FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

GESTION DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

PRESENTADO POR:

ANDRES EDGARDO CUERVO BOTIA – COD.0322160191

EDGAR VEGA ARENAS – COD. 1351980016

GLADYS EDITH GARZON GONZALEZ – COD. 1521020900

JOSE DE DIOS ESTRADA CIRO – COD. 1621025486

NANCY EDITH RAMOS CATIBLANCO – COD. 1021600075

PRESENTADO A

LUIS EVELIO ALVAREZ ARDILA

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

DICIEMBRE 2018
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CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................... 4
PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ............................................................................................. 5
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................................... 5
DESCRIPCION GENERAL DE LA METODOLOGIA ................................................................... 6
ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ AL PROBLEMA FORTIPASTA .............................................. 7
CRITERIOS DE EVALUACIÓN ...................................................................................................... 9
TABLAS…………………………………………………………………………………………...12
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 15
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INTRODUCCION

La empresa Fortipasta con el fin de optimizar la operación de la bodega y como estrategia para
apoyar la integración regional decide implementar WMS. El propósito principal del WMS es
controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La
lógica básica de un WMS utiliza una combinación de un SKU, localización, cantidad, unidad de
medida e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en qué
secuencia hacerlo.
Este caso plantea como el proceso de implementación afecta los resultados esperados generando
un caos en el almacenamiento, pérdida del nivel de servicio e ineficiencia de la operación
Analizando el tema a fondo se observó que las fallas de la implementación de WMS en Fortipasta
fueron varias entre ellas la renuncia del encargado del proyecto, aunque el dejo el toda la
información sobre lo que se había realizado, otra falla fue ascender a una persona que no estaba
capacitada profesionalmente para desempeñar esa labor y terminar el proyecto.
La capacitación que recibió el personal no fue la suficiente en los temas de sistematización y
parametrización del WMS lo que genero datos erróneos en el sistema, faltantes, duplicidades entre
otros; que no fueron bien vistos y ocasionaron tiempos improductivos y demoras en el proceso.
Las personas que estaban encargadas al 100% del proyecto no podían debido a que no se les hizo
una sobre carga de funciones y tenían que dividir su tiempo en las tareas del día a día laboral y
responder con el proyecto esto deja muchas falencias en los dos cargos en los que tenían que
responder la flexibilidad de la gerencia.
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JUSTIFICACIÓN

La tecnología es un requisito indispensable al momento de realizar grandes ajustes en los procesos

de producción, distribución y comercialización, eso por eso que un programa detallado que nos
sirva para encontrar la mejor manera de desarrollar el proceso logístico siempre será un plus en
cualquier compañía. Ahora, en el caso que nos ocupa, sabemos que la decisión de la compañía en
realizar un reajuste en la distribución de sus plantas en Latino América, obedece un cambio global,
lo cual hace que las compañías que no toman decisiones acertadas, tiendan a las fusiones o al
cierre de sus operaciones, es por eso que el cierre de plantas de producción, así como la
ampliación de otras se hace más viable debido a los costos operacionales que esto implica. Es por
eso que si una reestructuración en la planta de producción no es exitosa, se puede afectar ya no
solo una región, si no todas las regiones que fueron unificadas en esa sola planta de producción.
Teniendo en cuenta que un proceso logístico nuevo debe traer mejoras en tiempos y movimientos,
en distribución y traslado, y finalmente en el cumplimento de los objetivos se trata de una buena
inversión, pero cuando esto no sucede podemos hablar de un fracaso corporativo. Es así que
llegamos al caso de FORTIPASTA. En la implementación de su nuevo sistema WMS se
cometieron errores que fueron emanados desde la alta gerencia, hasta los operarios de los
montacargas. Es por eso que nos ocupa el llegar a conocer cuales fueron esas decisiones y cómo
fue su implementación para poder realizar los ajustes necesarios para culminar en una buena
operación logística.
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PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Analizar, estudiar y definir los procedimientos y posibles errores que se presentaron a la

hora de implementar la herramienta WMS y la cual colapso las áreas de almacenamiento e
inventario. Para así poder lograr una implementación satisfactoria de esta herramienta
corrigiendo los errores encontrados y de esta forma aprovechar esta herramienta en todo su
potencial.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar los principales factores que determinan las causas por las cuales el área de estudio
presenta deficiencias.
 Realizar un análisis de los perfiles de cargo y responsabilidades contra las capacidades la
experiencia y la preparación del personal que se encuentra actualmente desempeñando
labores en esta área.
 Asegurar un plan de capacitación acerca de todo el sistema WMS. anclado con cláusulas en
su contrato hasta finalizarlo para no dejarlo inconcluso.
 Identificar las ventajas competitivas que trae el desarrollo de una propuesta para el
mejoramiento del área de distribución y logística en la empresa Fortipasta.
 Observar y modificar los procesos en los cuales se presentan fallas que impiden abastecer
la demanda del mercado en el tiempo acordado, minimizando los costos para la empresa.
 Visualizar los cambios que tendrá la organización al mejorar las fallas que se presentan en
el área.
 Tener un buen plan de retención de talento en el área de recursos humanos.
 Mayor capacitación en la herramienta para el personal directamente involucrado en el
desarrollo y utilización de esta.
 Seguimiento continuo de la implementación para así atacar desde un principio las posibles
falencias encontradas en esta herramienta.
 Evaluar los aspectos positivos y el valor agregado que nos da la implementación de la
herramienta WMS.
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DESCRIPCION GENERAL DE LA METODOLOGIA

La empresa Fortipasta una multinacional con presencia en Colombia por más de 65 años, ha
decidido hacer cambios en su operación, tratando de optimizar sus recursos y haciéndola más
eficiente y controlada. En este proceso determinó la implementación del WMS (Warehouse
Management System) o Sistema de Administración de Almacenes, herramienta que permite
controlar el movimiento y almacenaje de materiales en la empresa, usando una lógica básica de
combinación de artículo, localización, cantidad, unidad de medida y cualquier otra información
pertinente de la orden de materiales que permita su correcto almacenamiento y su posterior
recolección con la mejor secuencia.

En su implementación se encontraron graves falencias y errores que hicieron de esta herramienta

(WMS) algo contraproducente a la operación logística determinada desde casa matriz, llevando a
un caos administrativo y operativo.

Se quiere determinar las causas y sus raíces, con todos sus efectos para poder trazar un nuevo plan
de desarrollo de esta herramienta, que le permita su correcta utilización y que lleven a que la
empresa sea verdaderamente eficiente y rentable, repercutiendo de manera significativa en las
utilidades y la lleven a continuar con su permanencia en el mercado y el ámbito internacional,
presentando siempre los mejores productos a su cliente final y objetivo.

METODOLOGÍA PARA DEFINIR LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Haciendo un diagnóstico y observando lo planteado en el material de estudio del caso, podemos
determinar que una de las metodologías para poder determinar e identificar la raíz de qué fue lo
que aconteció en el proceso de implementación de la herramienta WMS en la empresa Fortipasta,
es la metodología del Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa), ya que se pudo
evidenciar que fueron varios los factores que incidieron en que esta herramienta no tuviera un
adecuado proceso de implementación y desarrollo e impacto positivo en la organización.

Esta metodología nos permitirá encontrar de forma clara las falencias que se cometieron en los
diferentes equipos de trabajo, los directos responsables del proceso de implementación y control, y
sobre todo ayudar a trazar un plan de choque que le permita a la empresa retomar el control sobres
sus almacenes y en ultimas lograr la eficiencia en la operación, con respuestas en tiempo real.
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ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ AL PROBLEMA FORTIPASTA

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Falencia en la implementación de la herramienta WMS

Causas principales encontradas:

MÉTODO: ¿Por qué es el Método el generador del Problema?

• La empresa no cuenta con un plan de retención de talento

• Por falta de tiempo no se hace una capacitación al personal que labora en los almacenes
• Se destina al personal que lidera el proceso de implementación a otras actividades
• No se comparte información de la implementación de la herramienta con otras sucursales
• No se evidencia que haya un seguimiento riguroso al paso a paso del proceso.

MATERIALES: ¿Por qué son los Materiales los generadores del problema?

• Se encuentran faltantes de productos

• Se evidencia que hay productos en buen estado en la zona de obsoletos
• Se encuentran productos en sitios que no corresponde a la ubicación arrojada por la
herramienta

MEDICIÓN Y CONTROL: ¿Por qué es la Medición la causante del problema?

• No se realiza seguimiento a la implementación de la herramienta

• No se realizan inventarios para confrontar lo físico con lo que arroja la herramienta
• No se evidencia ningún indicador de gestión
• No se revisa periódicamente lo programado para la implementación.
• No se realiza ningún seguimiento a los despachos y por consiguiente una confirmación por
parte del cliente final, del recibido a satisfacción.

MAQUINARÍA: ¿Por qué es la Maquinaria la que genera el problema?

• Inconsistencias en los inventarios que arrojaba el sistema

• Por medio de GPS se detectó el desvió de vehículos a destinos que no estaban en el ruteo
estimado
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• Hay uso indebido de claves personales por personal del área.

• La herramienta está arrojando datos erróneos que no concuerdan con la realidad del
inventario

MANO DE OBRA: ¿Por qué es la Mano de Obra la generadora del problema?

• No hay una línea de mando en la implementación de la herramienta.

• El nuevo líder no cuenta con la capacitación suficiente para llevar a buen término la
implementación de la herramienta
• Falta de supervisión y revisión del proceso por parte de los responsables de las áreas
involucradas
• Se evidencia el hurto o perdidas deliberadas de mercancías, debido a la falta de control y
supervisión en el proceso de implementación

MEDIO AMBIENTE: ¿Por qué es el Medio Ambiente el generador del problema?

• Uso incorrecto de la infraestructura de almacenamiento.

• Falta una correcta distribución en planta que vaya acorde con la WMS
• Se evidencia una ocupación del espacio de bodega al 95%
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CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Para poder hacer unas mediciones acerca del problema nos vamos a centrar en 6 criterios básicos
de los cuales nos podemos orientar.

1. ¿Es un factor que nos lleva al problema?

a. ¿Es Factor?

2. Esto, ¿ocasiona directamente el problema?

a. ¿Causa Directa?

3. Si esto es eliminado, ¿se corregirá el problema?

a. ¿Solución Directa?

4. ¿Se puede plantear una solución factible?

a. ¿Solución Factible?

5. ¿Se puede medir si la solución funcionó?

a. ¿Es Medible?

6. ¿La solución es de bajo costo?

a. ¿Bajo Costo?
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Para poder realizar el seguimiento debemos llevarlo a un campo cuantitativo, donde podemos
medir en números la absorción de la solución, y de esta manera realizar las acciones de mejora que
haya lugar.

Lo primero es empezar a realizar cuadros de seguimiento donde pasamos a medir cada paso y cada
cumplimiento del proceso. Estos cuadros de seguimiento empezaran con la versión número 1, y a
medida que se está realizando el proceso, y a medida que se va implementado la solución,
seguramente se presentaran mejoras por lo cual se irá avanzando en versiones de documentos.

Estos documentos deben estar guardados en la red interna de la empresa, los cuales deben estar
actualizados; cada vez que se realice un cambio a un formato se debe realizar una socialización
con las personas que participan de ese proceso.

Ahora, cada proceso debe tener un seguimiento individualizado, con formatos independientes que
midan su propia gestión, es por eso que cada proceso y cada unidad deben tener un responsable de
la implementación, y este empleado es el responsable de presentar estos cuadros de seguimiento.

Esta información debe ser centralizada en el área de control y auditoria para que desde allí, se
puedan generar sendos informes de absorción, implementación y resultados de las nuevas políticas
de control que deben existir al interior de Fortipasta.

Para tener un control integral que se mejora a sí mismo, es importante generar una conciencia de
mejoramiento continuo. La mejor manera de llevar a la práctica esta iniciativa es de la siguiente
manera.

Como ya tenemos un sistema de seguimiento que en número nos da la absorción del seguimiento
de los procesos establecidos, esto nos dará unas cifras, las cuales están determinadas por una
escala de medición, por ejemplo, de 1 a 10. Si esta calificación está por debajo de 7, se entiende
que tenemos una oportunidad de mejora. Esta oportunidad de mejora debe presentarse junto con el
informe, esto con el objetivo de que esta acción de mejora se pueda medir en el siguiente periodo
de seguimiento.

Los periodos de seguimiento deben tener una periodicidad determinada por las mismas
necesidades de la organización. En un proceso tan robusto como el de Fortipasta, los informes de
seguimiento diario deberían entregarse en un comité semanal, junto son acciones de mejora si
estos fueran necesarios por su calificación en la absorción de los procesos. Esto con el objetivo de
tener la posibilidad de medir esas acciones de mejora para la semana siguiente. Estos procesos de
seguimiento con el tiempo pueden llegar a ser administrativamente desgastantes, por lo cual a
medida que se nivelen las calificaciones se pueden empezar a espaciar estos comités llegando a
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tener una periodicidad mensual. Cuando se empiece con una nueva operación, una nueva
implementación es necesario que los comités sean más seguidos.

¿Quiénes están presentes en estos comités, sean semanales o mensuales? Todos los procesos deben
estar presentes en cabeza de cada director, esto con el objetivo de generar soluciones celeras y
acertadas a las oportunidades de mejora donde interviene más de un proceso.

Ejemplo: Si se está presentando una demora en la organización de la materia prima que llega a la
planta de producción, puede tener varias razones, El problema puede estar situado en los muelles
de descargue, en los montacargas, en la electricidad de la planta, en los empleados o rotación del
personal. Es por eso que debe estar presente mantenimiento de equipos, mantenimiento de
infraestructura de la planta, recursos humanos.

Donde establecemos una escala de calificación/peso para los criterios. Se calificará con Valores de
1 a 3.

 Poco Probable. - 2. Probable - 3. Muy Probable

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CAUSAS
La empresa no cuenta con un plan de retención de talento
Por falta de tiempo no se hace una capacitación al personal que
labora en los almacenes
Se destina al personal que lidera el proceso de implementación a Contratar el personal que haga falta para cubrir las nuevas necesidades, sin
otras actividades
No se comparte información de la implementación de la
herramienta con otras sucursales
No se evidencia que haya un seguimiento riguroso al paso a paso
del proceso.
MATERIALES
Se encuentran faltantes de productos
Se evidencia que hay productos en buen estado en la zona de
obsoletos
Se encuentran productos en sitios que no corresponde a la
ubicación arrojada por la herramienta
MEDICIÓN Y CONTROL
No se realiza seguimiento a la implementación de la herramienta
No se realizan inventarios para confrontar lo físico con lo que
arroja la herramienta
No se evidencia ningún indicador de gestión
No se revisa periódicamente lo programado para la
implementación.
No se realiza ningún seguimiento a los despachos y por
consiguiente una confirmación por parte del cliente final, del
recibido a satisfacción.
MAQUINARÍA
Inconsistencias en los inventarios que arrojaba el sistema
SOLUCIONES
MÉTODO
Realizar una valoracion y evaluacion de todos los cargos que permita
identificar falencias en la retencion de talento.
Realizar capacitaciones a todo el personal involucrado con las actividades
del almacen.
sacrificar el proceso de implementacion.
Solcitar informacion relevante y precisa de los procesos de implemntacion
de otras sucursales, logrando evidenciar falencias, debilidades, fortalezas y
oportunidades que permitan ser identificadas en el proceso interno de
implementacion.
Realizar reuniones periodicas con todos los responsables del proceso de
implementacion, haciendo seguimiento a un cronograma o derrotero, que
lleven a identificar posibles fallas y sus soluciones.
Implementacion y segumiento a inventarios periodicos, que permitan
obtener informacion veraz, a su vez que permita cruzar informacion con los
datos arrojados del WMS y su puesta a punto.
Demarcar y controlar las zonas de obsoletos, hacer verificacion en sitio.
Capacitar al personal en la ubicación arrojada por la herramienta, realizar
planos de ubicación y junto con todo el personal involucrado llevar
recorridos por todo el almacen.
Llevar a cabo seguimiento semanal a la implementacion de la herramienta,
presentado un cornograma con avances y atrasos.
Realizacion de inventarios semanales, mientras que se logra parametrizar la
herramienta.
Identificar que indicadores de gestion se podrian llevar y realizar para el
control de la implementacion y su posterior seguimiento.
Falta liderazgo y un control al cronograma de implentación, presentar junto
con los indicacores de gestión un informe gerencial que permita identificar
el estado actual del proceso.
se podria implementar una APP que permita en linea la confirmacion de
llegada de los productos al cliente final
Validar si esta correctamente parametrizada la herramienta o si se requiere
algun tipo de soporte por parte de la casa matriz.

Por medio de GPS se detectó el desvió de vehículos a destinos seguimiento permanente a todos los vehiculos, por medio de herrameintas
que no estaban en el ruteo estimado tecnologicas que permitan establecer el cumplimiento del ruteo.

Relizar capacitaciones a todo el personal respecto a la responsabilidad de los

Hay uso indebido de claves personales por personal del área.
perfiles y usuarios creados para tal fin.
La herramienta está arrojando datos erróneos que no concuerdan
Revisar y convalidar con los inventarios.
con la realidad del inventario
MANO DE OBRA
No hay una línea de mando en la implementación de la
Establecer una linea de mando clara con sus responsables.
herramienta.
El nuevo líder no cuenta con la capacitación suficiente para llevar capacitarlo con alguna persona que fue a la capacitacion inicial, o realizar
a buen término la implementación de la herramienta capacitaciones en linea.
Falta de supervisión y revisión del proceso por parte de los Establecer responsables, actividades y funciones de cada uno, junto con el
responsables de las áreas involucradas seguimiento de éstas de forma periodica y constante.
Se evidencia el hurto o perdidas deliberadas de mercancías,
Hacer seguimiento, recopilar toda la evidencia del caso, detectar los
debido a la falta de control y supervisión en el proceso de
responsables, cancelar contratos y denunciar penalmente a los implicados.
implementación
MEDIO AMBIENTE

Uso incorrecto de la infraestructura de almacenamiento.

Falta una correcta distribución en planta que vaya acorde con la Hacer una revision del Layaout de la infraestructura, que permita evidenciar
WMS errores en la distribuicon en planta y sus posibles soluciones.

Se evidencia una ocupación del espacio de bodega al 95%

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CRITERIOS
ANALISIS CAUSAS SOLUCIONES CAUSA BAJO TOTALES
FACTOR SOLUCION FACTIBLE MEDIBLE
DIRECTA COSTO
Realizar una valoracion y evaluacion de todos los cargos que permita
La empresa no cuenta con un plan de retención de talento 2 1 2 1 2 1 9
identificar falencias en la retencion de talento.
Por falta de tiempo no se hace una capacitación al personal que Realizar capacitaciones a todo el personal involucrado con las actividades
2 3 2 3 2 3 15
labora en los almacenes del almacen.
Se destina al personal que lidera el proceso de implementación a Contratar el personal que haga falta para cubrir las nuevas necesidades, sin
2 3 3 3 2 1 14
otras actividades sacrificar el proceso de implementacion.
METODO Solcitar informacion relevante y precisa de los procesos de implemntacion
No se comparte información de la implementación de la de otras sucursales, logrando evidenciar falencias, debilidades, fortalezas y
1 2 2 3 2 3 13
herramienta con otras sucursales oportunidades que permitan ser identificadas en el proceso interno de
implementacion.
Realizar reuniones periodicas con todos los responsables del proceso de
No se evidencia que haya un seguimiento riguroso al paso a paso
implementacion, haciendo seguimiento a un cronograma o derrotero, que 2 3 3 3 3 3 17
del proceso.
lleven a identificar posibles fallas y sus soluciones.
Implementacion y segumiento a inventarios periodicos, que permitan
Se encuentran faltantes de productos obtener informacion veraz, a su vez que permita cruzar informacion con los 2 1 3 2 2 1 11
datos arrojados del WMS y su puesta a punto.
Se evidencia que hay productos en buen estado en la zona de
MATERIALES Demarcar y controlar las zonas de obsoletos, hacer verificacion en sitio. 1 2 1 2 2 3 11
obsoletos
Capacitar al personal en la ubicación arrojada por la herramienta, realizar
Se encuentran productos en sitios que no corresponde a la
planos de ubicación y junto con todo el personal involucrado llevar 2 3 3 3 2 3 16
ubicación arrojada por la herramienta
recorridos por todo el almacen.
Llevar a cabo seguimiento semanal a la implementacion de la herramienta,
No se realiza seguimiento a la implementación de la herramienta 2 2 1 3 3 3 14
presentado un cornograma con avances y atrasos.
No se realizan inventarios para confrontar lo físico con lo que Realizacion de inventarios semanales, mientras que se logra parametrizar la
3 3 3 2 3 3 17
arroja la herramienta herramienta.
Identificar que indicadores de gestion se podrian llevar y realizar para el
No se evidencia ningún indicador de gestión 3 3 3 2 3 3 17
MEDICION Y control de la implementacion y su posterior seguimiento.
CONTROL Falta liderazgo y un control al cronograma de implentación, presentar junto
No se revisa periódicamente lo programado para la
con los indicacores de gestión un informe gerencial que permita identificar 3 3 2 3 3 3 17
implementación.
el estado actual del proceso.
No se realiza ningún seguimiento a los despachos y por
se podria implementar una APP que permita en linea la confirmacion de
consiguiente una confirmación por parte del cliente final, del 1 1 2 2 1 3 10
llegada de los productos al cliente final
recibido a satisfacción.
Validar si esta correctamente parametrizada la herramienta o si se requiere
Inconsistencias en los inventarios que arrojaba el sistema 2 2 3 3 3 3 16
algun tipo de soporte por parte de la casa matriz.

Por medio de GPS se detectó el desvió de vehículos a destinos seguimiento permanente a todos los vehiculos, por medio de herrameintas
2 2 3 1 2 3 13
que no estaban en el ruteo estimado tecnologicas que permitan establecer el cumplimiento del ruteo.
MAQUINARIA
Relizar capacitaciones a todo el personal respecto a la responsabilidad de los
Hay uso indebido de claves personales por personal del área. 3 3 3 2 2 3 16
perfiles y usuarios creados para tal fin.
La herramienta está arrojando datos erróneos que no concuerdan
Revisar y convalidar con los inventarios. 1 2 2 2 2 3 12
con la realidad del inventario
No hay una línea de mando en la implementación de la
Establecer una linea de mando clara con sus responsables. 2 3 3 3 3 3 17
herramienta.
El nuevo líder no cuenta con la capacitación suficiente para llevar capacitarlo con alguna persona que fue a la capacitacion inicial, o realizar
2 2 2 1 1 3 11
a buen término la implementación de la herramienta capacitaciones en linea.
MANO DE OBRA Falta de supervisión y revisión del proceso por parte de los Establecer responsables, actividades y funciones de cada uno, junto con el
3 3 3 3 2 3 17
responsables de las áreas involucradas seguimiento de éstas de forma periodica y constante.
Se evidencia el hurto o perdidas deliberadas de mercancías,
Hacer seguimiento, recopilar toda la evidencia del caso, detectar los
debido a la falta de control y supervisión en el proceso de 2 3 2 2 1 1 11
responsables, cancelar contratos y denunciar penalmente a los implicados.
implementación

Uso incorrecto de la infraestructura de almacenamiento.

MEDIO Falta una correcta distribución en planta que vaya acorde con la Hacer una revision del Layaout de la infraestructura, que permita evidenciar
2 2 2 3 3 1 13
AMBIENTE WMS errores en la distribuicon en planta y sus posibles soluciones.

Se evidencia una ocupación del espacio de bodega al 95%

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 La falta más grave que ocasiono el desorden operativo fue la salida del gerente delegado
para el proyecto. Con él se fue la experiencia y el conocimiento general del proyecto. La
experiencia y el manejo que este gerente tenia, no era fácilmente reemplazable, ya que los
procesos adelantados desde cero contienen la visión e identidad de la organización.
 El tiempo de inducción al nuevo gerente careció de contenido respecto al proyecto. La
cantidad y calidad de tiempo en la entrega de un proyecto de esta magnitud está
directamente relacionado con el la dimensión, el costo y repercusión del mismo. Esto
quiere decir que en un proyecto que afectaba la producción de una zona tan extensa en el
cono norte de América de sur, requiere un proceso de entrega mucho más estructurado y
con un acompañamiento por un término no inferior a un mes.
 La dirección ejecutiva falto al no entender que el proyecto requería más tiempo para su
implementación debido a los atrasados causados por las circunstancias a saber.
a. Un gerente delegado que se le encomienda un proyecto de grandes dimensiones,
pero no aún tiene que seguir con las responsabilidades de sus anteriores labores.
b. Financieramente se tomó una decisión equivocada al no contratar el reemplazo de
su anterior labor del gerente del proyecto, si bien es cierto que te genero un ahorro
en rubro, al final de la operación los costos asumidos por la falencia de recurso
humano fue exponencial respecto de los salarios de los empleados que podrían
haber suplido esas vacantes.
 La falta del conocimiento en la implementación del proyecto, la falta de recurso humano
dio por obvio lo que debe existir en la implementación de un proyecto y es el control
interno. Se debían realizar auditorías y seguimientos a la implementación para así generar
informes con cifras claras respecto de las oportunidades de mejora y las consecuentes
acciones de mejora.
 La salida del gerente del proyecto por una oportunidad laboral más atractiva demuestra la
falencia de la compañía para retener el talento humano que es vital para desarrollo de las
políticas de la organización. Es posible que una mejora en las condiciones laborales, tales
como bonos por éxito en la implementación, seguros ampliados para la familia, leasing de
vehículo y otras formas de negociar hubieran sido útiles.
 La ausencia de liderazgo conllevo a la emergencia en las áreas mencionadas
 Desarrollar espacios de capacitación idóneas para que el personal encargado de esta
herramienta este en un nivel aceptable para su manipulación y establecer un estándar para
las capacitaciones y a las cuales intervengan directamente el área gerencial para evitar en
un futuro una perdida por falta de conocimiento.
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Con este estudio pudimos establecer una forma novedosa de ver el proceso de simulación de
procesos productivos explicado de manera sencilla a través de una guía metodológica y sistémica
que aclara el concepto de esta técnica para la toma de decisiones, estableciendo específicamente
cada una de sus etapas y la forma de llevarlas a cabo definiendo desde el establecimiento de sus
objetivos hasta la utilización de recursos.
Se hizo especial énfasis en el análisis de entrada donde implica la recopilación de información y su
análisis, determinándose las diferentes pruebas a realizar a nivel de la estadística, su proceso para
implementar de manera óptima un WMS.
Este trabajo es útil para todo tipo de empresa, aunque se realizó pensando de manera particular
para la empresa FORTIPASTA por sus antecedentes en esta herramienta y por los bajos niveles de
capacitación técnica en el uso de la estadística y de los modelos cuantitativos incluyendo el
manejo del software especializado.
Queda abierta la posibilidad de continuar con el análisis de las otras etapas aplicadas a un sistema
real en otro estudio posterior.