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Cuestionariolossienlaempresacapviiyviii
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7. ¿Qué son las ITSAs? ¿por qué son relevantes en el diseño de la estrategia?
8. ¿Cuál es el primer paso en la planificación de la estrategia?, ¿qué aspectos se conside-
ran?
9. ¿Qué perspectivas considera el análisis de entorno propuesto por Porter?
10. ¿Qué se debe obtener como resultado de análisis del entorno?
11. ¿Qué relación hay entre cadena de valor y sistema de valor?
12. ¿Qué tareas son importantes de destacar en el análisis de las actividades de la cadena
de valor?
13. ¿Qué tarea es importante realizar desde el punto de vista tecnológico?
14. ¿Cuál debe ser el resultado del análisis interno?
15. ¿Qué tarea se realiza en la fase de integración?
16. ¿Qué actitud se debe seguir con las ITSAs no incluidas en el plan de SI? ¿por qué?
17. ¿Qué perfil deben tener las personas involucradas en la elaboración del plan (directo-
res, tanto funcionales como de TI/SI)?
1.- ¿Cuál es el objetivo principal de utilizar la metodología de planificación de los SI/TI en
paralelo con la estrategia del negocio?
2.- ¿Cuáles son los 2 enfoques que podemos distinguir en la planificación estratégica
integrando los conceptos y posibilidades de TI/SI? ¿Qué propone cada uno?
Los dos enfoques que se distinguen son: el apoyo sistemático de las TI a los procesos de la
empresa para mejorarlos de manera continua, haciéndolos más eficientes; y el rediseño radical
de los procesos de negocio. Estos dos enfoques para integrar la planificación estratégica y las
posibilidades de las TI parten de supuestos opuestos, el primero supone que mejoras incre-
mentales son suficientes mientras que el segundo supone que no es posible alcanzar las cotas
de productividad de los líderes a nivel mundial sino se replantea desde cero la manera de ser
de la empresa. El primero presenta problemas de implementación relativamente pequeños
mientras que el segundo los presenta enormes y en muchas ocasiones requiere cambios en la
propia estructura organizativa.
Los cuatro elementos a integrar son: la misión de la unidad estratégica de negocio, que (prove-
niente del nivel corporativo) indica los productos, mercados, segmentos de clientes y compe-
tencias exclusivas de la misma; el análisis de los factores externos del negocio, utilizando por
ejemplo el esquema de las cinco fuerzas completado con un análisis de los factores externos
relativos a SI/TI; el análisis de los factores internos, utilizando por ejemplo la cadena de valor. –
El supuesto 4to elemento no aparece en el libro–. La metodología propone integrar estos
elementos utilizando las llamadas Acciones Estratégicas Genéricas basadas en TI/SI. El resul-
tado de dicha integración es un conjunto de acciones estratégicas basadas en TI/SI (llamadas
ITSAs), de utilidad específica para cada empresa.
4.- ¿Cómo se consigue una integración real entre TI/SI y estrategia de negocio?
Para conseguir una integración real entre SI/TI y la estrategia de negocio es necesario que el
propio proceso de formulación de la estrategia de negocio incorpore ingredientes de SI/TI de la
misma forma que lo hace con otras funciones (comercial, producción, control, etcétera). Es de-
cir que sistemas hace su plan en forma conjunta con otros sectores.
La dirección estratégica no solo intenta extender la visión estratégica a lo largo de todas las
unidades operativas y funciones de la empresa, sino que incluye también todo el sistema admi-
nistrativo y reconoce el papel central de los individuos y grupos en la organización y de la cultu-
ra restante. El objetivo último es el desarrollo de los valores corporativos, las capacidades di-
rectivas, las responsabilidades organizativas, las capacidades distintivas y los sistemas admi-
nistrativos que enlazan la toma de decisiones operativas con las estratégicas a todos los nive-
les de la jerarquía y a través de todas las líneas de autoridad de negocio y funciones de la em-
presa. Al llegar a esta etapa se elimina el conflicto entre largo plazo y corto plazo, y las decisio-
nes operativas y estratégicas se acoplan definiendo las tareas directivas a todos los niveles. En
otras palabras, toda la organización está impregnada de pensamiento estratégico y se mueve
de forma coherente, siendo los valores corporativos y la cultura empresarial el elemento catali-
zador de todo proceso.
El desarrollo de la dirección estratégica precisa que todos los sistemas administrativos estén
integrados con la estructura organizativa, que esta integración tenga lugar a nivel operativo y
estratégico y que la infraestructura directiva sea congruente con la cultura organizativa. Cuando
se produce esta integración, dado que los SI forman parte de la infraestructura de empresa, la
integración entre la estrategia de negocio y estrategia de TI/SI se da de forma natural sin nece-
sidad de ningún proceso formal para su identificación e integración.
CAPÍTULO 8
Procedimientos de planificación de SI/TI en paralelo con la estrategia de negocio: meto-
dología
7.- ¿Qué son las ITSAs? ¿Por qué son relevantes en el diseño de la estrategia?
En el análisis de la misión de negocio, análisis del entorno y análisis interno para el diseño de
estrategias de negocio se pone énfasis en una perspectiva SI/TI de manera que las posibilida-
des competitivas de éstos sean tenidos en cuenta de forma explícita. Los análisis efectuados
deben integrarse con objeto de sintetizar la estrategia propiamente dicha y definir acciones
concretas para su implementación. Las acciones estratégicas deducidas de esta síntesis son
denominadas Information Technology-bases Strategic Actions o ITSAs y son relevantes tanto
en el proceso de elaboración del plan de SI como para decidir qué otras aplicaciones de las TI
tienen potencial competitivo. También son competitivas en el diseño de estrategias de negocio
propiamente dicha ya que en ellas puede residir el embrión de, por ejemplo, un nuevo producto,
un nuevo canal de distribución, etcétera.
8.- ¿Cuál es el primer paso en la planificación de la estrategia? ¿Qué aspectos se consi-
deran?
Una posibilidad de análisis de entorno consiste en utilizar el marco conceptual de las cinco
fuerzas que describe el entorno de una empresa en función de cinco componentes: proveedo-
res, clientes, competidores tradicionales, posibles nuevos competidores, y posibles nuevos
productos sustitutos de los productos actuales de la empresa analizada.
10.- ¿Qué se debe obtener como resultado del análisis del entorno?
Durante el análisis interno se busca explicar los procesos de negocio y las actividades de la
cadena de valor de mayor importancia estratégica para la unidad de negocio objeto de estudio.
Es conveniente detallar la estructura interna de cada proceso o actividad genérica de la cadena
de valor con objeto de aislar las actividades más relevantes. El análisis de los procesos no de-
be limitarse a las actividades que lleva a cabo la unidad de negocio en estudio, sino que debe
extenderse hasta incluir las actividades del sistema de valor del que la misma forma parte. En
definitiva, no solo se debe analizar el proceso aislado, sino que debemos tener una visión más
amplia (sistema de valor).
Se trata de identificar los puntos fuertes y débiles de la unidad de negocio objeto de estudio,
tanto en el momento actual como el futuro previsible o ya planificado, desde una perspectiva de
SI/TI. El análisis se entiende relativo a los competidores, reales o potenciales, más importantes.
En otras palabras, se observa la competencia y otros sectores comerciales que puedan aportar
innovación tecnológica.
El resultado del análisis interno debe ser un resumen de puntos fuertes, sobre las que la em-
presa estudiada puede capitalizar, y dar claras deficiencias, que quizás se deberían subsanar a
corto plazo. Para identificar características relevantes de SI/TI a introducir en este análisis a
menudo resulta conveniente realizar un estudio del entorno tecnológico con objeto de no olvidar
determinados factores que podrían convertirse en puntos fuertes o débiles como resultado de la
llegada al mercado de nuevos desarrollos tecnológicos.
Los resultados de los análisis interno y externo deben integrarse para sintetizar ITSAs. Se de-
ben considerar explícitamente los posibles pares “componentes de la cadena de valor – acción
genérica o punto débil o fuerte de SI/TI” u “oportunidades o amenazas – acción genérica o pun-
to débil o fuerte de SI/TI” preguntándose sistemáticamente si tal acción genérica puede mejorar
tal componente o contribuir a explotar o a defenderse de tal oportunidad o amenaza (respecti-
vamente), esto conduce a la generación de ITSAs de manera natural. El proceso trata en defini-
tiva de imitar acciones que han sido fuente de ventajas competitivas en el pasado (las ITSGAs)
de manera coherente con el entorno competitivo y nuestro posicionamiento en el mismo, apro-
vechando en lo posible nuestros puntos fuertes.
16.- ¿Son descartables las ITSAs no incluidas en el plan de SI? ¿Por qué?
Puede resultar que algunas de las ITSAs no resulten implementables a corto plazo, porque se
refieren a oportunidades solo incipientes en el entorno o porque se basan en posibilidades tec-
nológicas todavía no disponibles abiertamente en el mercado y por lo tanto caras. En estos
casos, las ITSAs son todavía muy útiles como ideas de futuro dado que identifican característi-
cas que probablemente deberá reunir el SI en el futuro. Puede pensarse en preparar el entorno
SI/TI actual de manera que cuando materialicen las necesidades anticipadas sea más fácil,
rápido y barato responder a través de adaptaciones del entorno SI/TI existente.
17.- ¿Qué perfil deben tener las personas involucradas en la elaboración del plan (direc-
tores tanto funcionales como de TI/SI)?