ANALISIS CASO ZARA

EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX

Breve reseña histórica.
En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario
gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y
que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en
los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el
hogar y sacos.
Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19
fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding
que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia sectores como el
bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección
centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo.
El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de su posicionamiento (la empresa
que ha ocupado los primeros lugares en el ranking) bien merece un pequeño análisis. Según los
antecedentes del caso se ha podido establecer que: Zara ha logrado, mediante un particular y
arriesgado –en su momento- enfoque del marketing hacerse un espacio, en la mente de los
consumidores. La marca ha logrado trasladar los valores del producto y por ende de la compañía,
convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el consumidor. Y todo con (casi)
cero publicidad. Es una de sus características.
Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional .Los atributos que acompañan a
cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y reconocidos por el
consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la
estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las emociones de los clientes,
más allá de las características propias de los productos ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas
han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico en el que los
consumidores pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas
ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América.
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa española especialista en
textil. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y
distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El
control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en
todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-
distribución, es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de 15 días en el mercado
domestico y de 20 días en el mercado internacional, el departamento de diseño, previamente
asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el
modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos
de venta, con las dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino
sea europeo o sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las
ventas, de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado
geográfico.
Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en
compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la manera de
pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la innovación
estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía
siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64
países, está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro
tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas
que están fuera de de España. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos,
lo que hace que sus costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que
se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos.
La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la
proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los cambios en los
gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las
necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo.
La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un
bajo precio, su red de logística, en la proximidad de la producción de sus prendas y en la alta
rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana
La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más importante
de España y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una estrategia
diferenciadora, con numerosas fortalezas:
Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última
moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las
nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas
en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la
organización.
Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el
sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las
actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción
de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho
control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus
competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000
talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia
que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de
producción mínimo comparado con el de sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde
dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña
adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que
haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así
no arriesga.
Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde
hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en
2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado
bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para
generar valor para el accionista
Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores
de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno.
Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se
supone que lo harán.
Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha
conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás
países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para
sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben
adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de
compra el producto no esté disponible.
Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta
reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor
Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado
español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento
porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito. Es
representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado
90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente.
Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta
Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo
que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las
tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la
central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te
encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber
dónde encontrar la ropa de joven o la de niño.
Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma
decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades
más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los
productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay
que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr
mayores ventas, por ejemplo la ropa de mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa
cerca de las puertas para ser vista en primer lugar.
Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay
una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades
para los clientes
Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra, los
atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo
suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar.
Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más
publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de
obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA,
logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro
en gastos de publicidad.
Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para promocionar
su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con
el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web
con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una
nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en
versión para móvil de Zara y Zara Home.
A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. Detectamos unas pocas
debilidades:
Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una desventaja
ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, por saber que no le van a
diferenciar del resto de los consumidores.
Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo tipo de
productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y
se roban cuota de mercado..
Distribución centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema de producción y
distribución muy estudiada y compleja, está muy centralizado en España. Este hecho puede ser
una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte.
Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos
humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En estos cargos
la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral es prácticamente nula.. El
personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto con el cliente y en el momento más
importante, el de la compra, no está orientado para realizar mejor su trabajo ya que no recibe
formación específica.
OTRA INFORMACIÓN DE ZARA
Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información. La
compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros
comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de
moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo que la competencia
ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos
culturales de cada país exigen una oferta específica.
• Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos lingüístico,
junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes.
• Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 1999, Zara
abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995
se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy clara, consiste en
mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado
de alto potencial económico.
• El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para una nueva
tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital -la calle
empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero
desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa reputación
de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en obtener beneficios.
• La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras
no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como unos grandes almacenes.
• El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método justo a
tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista del
cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las
principales calles de las ciudades.
Modelo de negocio
Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e
infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que
empezó a venderse por internet en octubre de 2007.
Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en
los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces
por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan
rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus
clientes a visitar sus tiendas de forma periódica.
Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se debe
precisamente a la política de renovación constante de las colecciones.
Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a sus
clientes en las tiendas.
Movimientos estratégicos de las Rivales.
Comparación de estrategias genéricas del mismo sector.
ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ.
En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta
en práctica; Adolfo Domínguez se caracteriza por:
• Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces, cláusulas
leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución de sus
productos.
• No tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las mismas, son cero
existencias.
• La fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección es ajustada a
pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de la marca. Con estas
actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos.
• El ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un principio se hacía a tiendas
multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones
supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de las 119
tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias.
La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por:
• Su principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les ayuda a
comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender.
• Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de imitaciones.
• Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la línea
U que abarcará vaqueros, tops y suéteres.
En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación:
• La oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto.
• La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio,
muy apreciado por el cliente que viste su ropa.
ZARA - BENETTON.
La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por:
• No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio
sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por
la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para
aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado
en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de
la demanda.
• Con este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las estrechas
relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados).
• Utilización de procesos de producción estandarizados.
• Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones aplicadas al
proceso logístico.
• Igualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer
propio.
La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como:
• Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia prima. De
aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el
doble que en Zara.
• Dedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que
unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un
aire diferente.
• Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus artículos que
son percibidos como únicos.
• Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio
adecuado, van muy unidas.
• El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color, normalmente son
vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50
para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas.
La estrategia de enfoque se orienta principalmente a:
• Bebés, con la denominación Colección 0-tonto.
• Niños y niñas con la Colección 012.
• Al público juvenil con edades entre 19-25 años.
OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.-
ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA
Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los
distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una
inversión de riesgo.
Ventajas de la integración vertical:
-Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores.
-Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás)
-Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical asia adelante)
-Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o de
acuerdos con proveedores o canales de distribución.
-Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su
funcionamiento.
-Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc.
-Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa.
-Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea.
-Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros.
-Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás).
-Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante).
-Desaparece el margen de la empresa comprada.
Riesgos de la integración vertical.-
-Reduce la flexibilidad de la empresa.
-Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura)
-Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja
internamente.
-Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el
tiempo pueden no tener mercado.
-Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad.
ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS:
Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo básico. El liderazgo en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces
de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las
tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D,
servicio, fuerza de ventas, publicidad casi cero de ZARA. Con esta posición de bajo coste se
pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la
competencia
El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para
enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de
bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de
economías de escala o ventaja de costos. Una posición de bajos costos protege a la empresa
contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar
las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean destruidas.
ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma:
• Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta;
evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los
distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.
• La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las
decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma.
• Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en
función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al
beneficio que se pretende conseguir.
• Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de
producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y
Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras
realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.
• Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de
producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen
planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la
moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los
empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilización de colaboradores que tienen como
cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados
de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos
productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y
disminuir los costes.
RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone cargas severas sobre la
empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar
implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar
alerta ante las mejoras tecnológicas.
• Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos
de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del
arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la
atención fija en el coste y descuidar la comercialización.
• La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial
de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros
métodos para la diferenciación.
Estrategia competitiva.
Liderazgo en costes vs. Diferenciación
ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economías de escala
los costos por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que
obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo
productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la moda de los
grandes diseñadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a
una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el
cliente.
La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costes,
mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta
diferenciación al Grupo.
La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación.
La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje, es
la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que
le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas colecciones
cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con
una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo
record, como es el caso de ZARA.
LA VENTAJA COMPETITIVA,
Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se
derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de
cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una
organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido.
A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar
toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además
Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de
moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.
REFLEXION ESTRATEGICA
De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la estrategia
de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas
a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su estrategia orientándola hacia la
diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en costos.
Para lograr sus objetivos es de destacar:
• La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de
inventario sea casi cero.
• Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares entre
ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.
• Adquiere las materias primas del exterior.
• Utiliza sistemas punteros como la robótica.
El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la
empresa líder del sector.
CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO
Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos valores.
Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza
por su rapidez, innovación y flexibilidad.
Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35 años en el
Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de
negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor
hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona.
En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas estrategias para hacer frente al
temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de
“low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países próximos como por ejemplo
Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están
llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años.
Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa
visión es sin duda la clave del éxito de su estrategia empresarial.
Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que
más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector,
universidades y discotecas.
Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son
estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en
realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo.
La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que
se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores
potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de
prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.
Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el
concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma
rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y
oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les
gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas.
Finalmente me animo a decir que si el propietario de un kiosco, sin menospreciarlo aplicara la
estrategia exitosa de ZARA, sin lugar a dudas obtendría los mismos resultados.

1. Producto: Los atributos, beneficios, percepciones e

insight que se generen son medulares para llegar al
consumidor
2. Precio: El tipo de precio que utilicemos debe ser
estratégico y de forma antojadiza, sin que responda a
un razonamiento (introductorio, sicológico, descreme ,
promedio, líder, parity , premium , liquidación,
derivados, de margen, de volumen, etc.).
3. Plaza : Distribución, desarrollo y administración de
canales.
4. Promoción: a) Promoción de ventas. b) Acción de
ventas. c) Relaciones públicas y d) Publicity
(comunicación gratuita, aunque siempre incurriremos
en un costo mínimo de producción de material y temas
relacionados).
5. Personal: Hoy día el servicio al cliente es clave, aún
a nivel ejecutivo y no solo desde el enfoque operativo.
Todos estamos llamados a dar una buena atención.
6. Proveedores: Las alianzas, comarketing ,
fusiones, acuerdos y Joint Venture , nos permiten
maximizar recursos a nivel comercial.
7. Preventa : Conocido hace muchos años como
prospectación. Actualmente, es toda una
especialización, que involucra el tema de ruteo y el
mejor orden para planificar nuestras ventas.
8. Posventa: Aparte del seguimiento esperado a
nuestros clientes, el alter marketing , mediante
programas de lealtad, millas, puntos, extensiones de
servicios y hasta soluciones de conflictos, debe estar
presente en un plan de marketing .
9. Punto de venta: Esta P está separada de Plaza,
porque en nuestros días existe el especialista en
merchandising (para todo lo que tiene que ver con el
tema interno) y el especialista en trade marketing
(para todo lo que ocurra de la puerta hacia fuera del
punto de venta).
10. Protección legal : Ningún mercadólogo o
responsable de negocio está exento a conocer las
leyes que involucran, impactan y pueden ser sujeto de
alguna pena en el mercado, si no se cumple. Por
ejemplo, etiquetas en español, peso, garantía y
permisos de Ministerio de Salud, entre otros
11. Evidencia física y procesos : La evidencia física
crea el “clima” y la “atmósfera” para influir en las
percepciones del servicio que tengan los
consumidores.
Es decir, algo tangible (visible) influye en una mejor
decisión, por ejemplo, un edificio, casa, diseño,
vehículo, uniforme. Para que esto se dé, es esperable
que exista un proceso que contribuya en la calidad del
servicio que se presta.
Se pueden manejar más de 11 pes si así lo desean,
pero lo importante es emplear más variables que nos
permitan tener mejor visión de los negocios que
emprenderemos. Para entender el mercado, ¡hay que
estar ahí!

Gerencia, Antonio Jiménez, Mercadeo, empresas,

11 P

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20pes%20%20m%C3%A1s%20efectivas&body=https
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2Fgerencia-las-11-pes-mas-
efectivas%2FSS5UGL3ZRRBHXFCRXL7TRG2PKE
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1. Producto: Los atributos, beneficios, percepciones e
insight que se generen son medulares para llegar al
consumidor
2. Precio: El tipo de precio que utilicemos debe ser
estratégico y de forma antojadiza, sin que responda a
un razonamiento (introductorio, sicológico, descreme ,
promedio, líder, parity , premium , liquidación,
derivados, de margen, de volumen, etc.).
3. Plaza : Distribución, desarrollo y administración de
canales.
4. Promoción: a) Promoción de ventas. b) Acción de
ventas. c) Relaciones públicas y d) Publicity
(comunicación gratuita, aunque siempre incurriremos
en un costo mínimo de producción de material y temas
relacionados).
5. Personal: Hoy día el servicio al cliente es clave, aún
a nivel ejecutivo y no solo desde el enfoque operativo.
Todos estamos llamados a dar una buena atención.
6. Proveedores: Las alianzas, comarketing ,
fusiones, acuerdos y Joint Venture , nos permiten
maximizar recursos a nivel comercial.
7. Preventa : Conocido hace muchos años como
prospectación. Actualmente, es toda una
especialización, que involucra el tema de ruteo y el
mejor orden para planificar nuestras ventas.
8. Posventa: Aparte del seguimiento esperado a
nuestros clientes, el alter marketing , mediante
programas de lealtad, millas, puntos, extensiones de
servicios y hasta soluciones de conflictos, debe estar
presente en un plan de marketing .
9. Punto de venta: Esta P está separada de Plaza,
porque en nuestros días existe el especialista en
merchandising (para todo lo que tiene que ver con el
tema interno) y el especialista en trade marketing
(para todo lo que ocurra de la puerta hacia fuera del
punto de venta).
10. Protección legal : Ningún mercadólogo o
responsable de negocio está exento a conocer las
leyes que involucran, impactan y pueden ser sujeto de
alguna pena en el mercado, si no se cumple. Por
ejemplo, etiquetas en español, peso, garantía y
permisos de Ministerio de Salud, entre otros
11. Evidencia física y procesos : La evidencia física
crea el “clima” y la “atmósfera” para influir en las
percepciones del servicio que tengan los
consumidores.
Es decir, algo tangible (visible) influye en una mejor
decisión, por ejemplo, un edificio, casa, diseño,
vehículo, uniforme. Para que esto se dé, es esperable
que exista un proceso que contribuya en la calidad del
servicio que se presta.
Se pueden manejar más de 11 pes si así lo desean,
pero lo importante es emplear más variables que nos
permitan tener mejor visión de los negocios que
emprenderemos. Para entender el mercado, ¡hay que
estar ahí!