TRABAJO DE CAMPO EN ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Presentador por.

Carlos Eduardo Trujillo Rojas

Luis Felipe Mejía Diez
Mario Idárraga Guzmán

Presentado a
Ph.D. William Ariel Sarache Castro

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería y Arquitectura, Departamento de Ingeniería Industrial
Manizales, Colombia
2019
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Ingeniar Inoxidables, es una empresa que se dedica al diseño, fabricación y comercialización de

productos en acero inoxidable para el mercado principalmente en los sectores de alimentos,
sector de la salud, sector industrial y de la construcción.

Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Calidad de producto terminado

- Retrasos en entregas a tiempo
- Capacidad de fabricación de diversos
- Baja fiabilidad con los clientes
productos
- Alta rotación de personal calificado
- Adaptabilidad al cambio y las
- Sistemas de control deficientes
necesidades del mercado

OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Crecimiento del sector construcción
en el mercado - Encarecimiento de materias primas
- Habilidades para elaboración de - Crecimiento del número de
nuevos productos según las solicitudes competidores
del cliente.

Caracterización del Sistema Productivo Actual

Perfil de la mano de obra
La empresa cuenta con operarios que realizan tareas de trazo y corte, doblado, soldadura y pulido
de los componentes que se realizan; el perfil de los operadores es de educación media con alta
polivalencia para las labores que se ejecutan en la empresa. Los cargos altos de la organización son
manejados por la familia propietaria de la organización. La compañía presenta gran rotación de
personal en el proceso de soldadura, lo cual afecta al sistema productivo considerablemente. La
soldadura que se aplica es tipo TIG lo que hace que el perfil de soldadura sea especializado y deba
ser certificado.

Tipo de maquinaria
Para el desarrollo de las labores se cuenta con dos cortadoras manuales, una dobladora de lamina
manual, equipos de soldadura tipo TIG, rotosferas eléctricas para el proceso de pulido de material,
taladro de árbol, y herramientas eléctricas para la realización de actividades manuales.

Productos
La empresa no cuenta con una línea de productos estándar sino que se encarga de desarrollar
productos y soluciones para el sector industrial, salud, alimentos y de construcción, siendo estos
tres últimos los de mayor incidencia y ventas. Entre los productos más destacados se encuentran
divisiones de baño, basureros urbanos, mesones y módulos de cocción, barras para baño, módulos
para aseo y equipos industriales como marmitas y tanques entre otros.

La empresa no cuenta con un Sistema de Gestión que ayude al control total de la calidad sino con
un área de Gestión de Calidad que se encarga de establecer los controles que eviten la salida de
los productos defectuosos hacia el cliente. Se cuenta con una estación de inspección final donde,
un operario de nivel técnico, se encarga de las inspecciones de calidad; de igual manera se realizan
algunas inspecciones al producto en proceso para detección temprana de errores.

Para el mantenimiento de la maquinaria se tiene un sistema de mantenimiento preventivo para

los equipos críticos y se realiza un mantenimiento correctivo para todas las herramientas
eléctricas. El mantenimiento preventivo se terceriza, mientras que el correctivo se lleva a cabo por
el área de producción.

El área de diseño se encarga del levantamiento de planos de la planta y la generación de las

órdenes de producción mediante el uso de herramientas CAD. La empresa no cuenta con área de
investigación para el diseño de nuevos productos.

Programación de producción
Para la programación de la producción la empresa no cuenta con software de programación o
alguna herramienta que gestione la misma. Generalmente se programan los productos que vende
el área comercial; la producción se enfoca sobre los pedidos, los cuales el primero que entra es el
primero que sale y el cual generalmente no se cumple. El proceso inicia con el ingreso de una
orden de compra la cual pasa al proceso de diseño donde se desarrolla lo solicitado por el cliente.
A partir de ahí el plano y orden de producción entran al proceso de producción donde se verifican
existencias de insumos de forma manual y se hace la solicitud al área de compras de los materiales
e insumos faltantes de forma manual. Finalmente, la orden entra al primer proceso de producción.
Se destaca que la gran mayoría de órdenes de producción que se lanzan y se realizan son unitarias,
así como la flexibilidad del sistema para cambios de productos a realizar.

Situación Actual
Dimensión LF
 La empresa Ingeniar Inoxidables cuenta con un Layout funcional.
 El flujo varía considerablemente de un trabajo a otro.

Dimensión PV
 La empresa cuenta con volúmenes de producción unitarios o de pocas unidades para una
producción variable mensualmente; donde se resalta para los últimos meses un promedio
de 60 productos diferentes en rotación.

Por medio de la matriz PV-LF, se concluye que la empresa Ingeniar Inoxidables, cuenta con las
características generales de un sistema de producción Job Shop
 Fuente 1: Miltenburg, 2005

Prioridades competitivas.
En la actualidad se tienen como prioridades las Entregas, la Flexibilidad, el Precio, el Servicio y la
Calidad, siendo esta la fortaleza más grande de la empresa.

Método de expertos
𝑃(1 − 𝑃)𝐾
𝑛= = 4,51 = 5 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠
𝐼2
n : Número de expertos
K: 95% Nivel de confianza
P= 0,05 : Proporción del error que como máximo se tolerará en el juicio de los expertos
I= 10%: Nivel de precisión

El análisis fue realizado con 5 personas conocedoras del sector donde se involucra a un
exfuncionario de la empresa que pertenecía a la parte comercial, 3 personas pertenecientes a los
principales clientes (Frisby, Normarh, Domma Ltda.) y una persona que laboró en la organización y
ahora cuenta con su propio taller de productos de acero inoxidable.

Ei Calidad Entregas Flexibilidad Precio Servicio TOTALES

1 5 4 3 1 2 15
T 15
2 4 5 3 1 2 15
Aij-T 219,5
3 4 5 2 1 3 15
4 4 5 2 1 3 15 W 0,878

5 5 4 1,5 1,5 3 15
TOTAL 22 23 11,5 5,5 13 75
PONDERACIÓN 0,29 0,31 0,15 0,07 0,17 1,00
Ponderación de dimensiones de la calidad
Terminado Tipo de Calidad de concordancia
TOTALES
final (Estética) acero (Especificaciones)
1 3 1 2 6
2 2,5 1 2,5 6
T 10
3 3 1,5 1,5 6
Aij-T 26
4 3 1 2 6
W 0,52
5 2,5 2,5 1 6
TOTAL 14 7 9 30
PONDERACIÓN 0,47 0,23 0,30 1,00

Ponderación de dimensiones de la flexibilidad

Flexibilidad Flexibilidad
Flexibilidad
ante cambios en el tamaño TOTALES
en productos
imprevistos de lotes T 10
1 3 2 1 6 Aij-T 32
2 3 1,5 1,5 6 W 0,64
3 3 1,5 1,5 6
4 2 3 1 6
5 3 2 1 6
TOTAL 14 10 6 30
PONDERACIÓN 0,47 0,33 0,20 1,00

Ponderación de dimensiones de las entregas

Plazo Fiabilidad TOTALES
T 7,5
1 1 2 3
Aij-T 8,0
2 1 2 3
W 0,640
3 1 2 3
4 1,5 1,5 3
5 1 2 3
TOTAL 5,5 9,5 15
PONDERACIÓN 0,37 0,63 1,00

Ponderación de dimensiones del servicio.

Agilidad para Garantías y
responder a servicio Post TOTALES
cotizaciones venta
T 7,5
1 1 2 3
Aij-T 12,5
2 1 2 3
W 1
3 1 2 3
4 1 2 3
5 1 2 3
TOTAL 5 10 15
PONDERACIÓN 0,33 0,67 1,00
Evaluación de las palancas de fabricación
Basados en la metodología Miltenburg se describen las principales características de cada una de
las palancas de la compañía.

PALANCAS DE
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA EMPRESA INGENIAR INOXIDABLES
FABRICACIÓN
Se tiene un sistema de incentivos que aplica a toda la organización.
Los operadores son especializados con salarios altos de acuerdo al mercado
laboral de la región.
Rotación de personal alta y falta de reemplazos en el mercado por falta de
Recursos humanos
personal capacitado.
La empresa cuenta con 1 supervisor con formación profesional.
Retrasos en pagos.
Se cuenta con una persona encargada de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
La empresa no cuenta con certificaciones a sus procesos o productos.
Se tiene solo sistemas de control de operaciones para control financiero y
Estructura y contable.
controles
Maneja indicadores de calidad, producción, ausentismo.
organizacionales
La empresa tiene una estructura centralizada.
Se tiene una persona encargada de las inspecciones de calidad a nivel operativo.
Se maneja un stock mínimo de insumos y acero.
No se cuenta con automotor propio para acarreos.
Los acarreos y servicios de transporte son subcontratados.
Aprovisionamiento Se cuenta con buenas relaciones con muchos proveedores de acero.
El abastecimiento de insumos es día a día.
El abastecimiento de acero 8principal materia prima) es de 2 veces por semana.
No se cuenta con un procedimiento de compras establecido.
La planificación se realiza una vez por semana, con modificaciones según las
entradas.
La programación de la producción es bajo el sistema Primero en Entrar Primero en
Salir.
Planificación y No se cuenta con software para la programación.
control de la
Se presenta un grado de desorden por la entrada diaria de pedidos nuevos
producción
cambiando las prioridades.
En la mayoría de los casos se lanzan órdenes de producción unitarias.
La verificación de cantidades en inventario es manual.
El inventario de producto en proceso es alto.
La empresa posee un sistema de producción Job Shop
Sistema de mantenimiento preventivo y correctivo para equipos eléctricos
Tecnología en Maquinaria de tipo manual en su mayoría, a excepción de las rotosferas de pulido
procesos que son eléctricas
Maquinaria manual de 13 años, inicio de la empresa (Cortadoras y dobladoras)
Sin equipos automatizados
Instalaciones adecuadas en cuanto a seguridad y espacio
Instalaciones Localización central, con facilidad de acceso para el cliente
La instalación es arrendada
Una vez determinadas las diferentes características de las 6 palancas de fabricación, se procede a
establecer el estado de madurez para cada una de ellas.

En la siguiente figura se observa que la gran mayoría de las palancas de la organización se

encuentran en un nivel medio en donde la empresa mantiene al paso con los competidores y
podría permanecer en el mercado. De igual manera se observa que la palanca de Planificación y
Control de la Producción se encuentra en un nivel infantil y la única palanca con un nivel maduro
es la de Recursos Humanos
PALANCAS DE 1 2 3 4
FABRICACIÓN INFANTIL MEDIO MADURO CLASE MUNDIAL
Lo s empleado s no so n cualificado s Lo s empleado s so n un gasto Lo s empleado s so n impo rtantes Lo s empleado s so n una inversió n
Recursos humanos Empledo s po co so fisticado s Empleado s cualificado s Empleado s analizan pro blemas P o livalentes

Ro bo ts humano s Empleado s cualificado s y calificado s Reso lució n de pro blemas

Jerarquica P lana

Estructura y Centralizada Descentralizada

controles Uso de indicado res M edició n de co mpetitividad
organizacionales
Co ntabilidad de co sto s Linea muy impo rtante

Staff muy impo rtante

Co sto de venta elevado s po r Gran numero de pro veedo res P o co s pro veedo res

Aprovisionamiento co mpras diarias, menudeo Reducció n de co sto s Co ntrato s de largo plazo

Co rto plazo en co ntrato s Relació n de co o peració n

Planificación y P ro gramació n sin so ftware, manual Centralizada Descentralizado

control de la Supervisió n detallada Supervisió n agregada
producción
Co mpleja Simple

B aja técno lo gia de fabricació n Técno lo gia madura Técno lo gia blanda y dura mo dernas
Tecnologia en
Reducció n de co sto s P ro vee Outputs de fabricació n
procesos
Desarro llo externo Desarro llo interno

P ro po sito general P ro po sito general

Instalaciones No hay casi cambio s Cambio s grandes no muy frecuentes

Gestió n de asignació n de inventario s M ejo ra de capacidades

Fuente 2: Miltenburg, 2005

Valoración de la articulación y coherencia del sistema

Fuente 3: Miltenburg, 2005

Como se nota en la figura anterior, la empresa Ingeniar Inoxidables posee un sistema de

producción actual tipo Job Shop. Relacionando dicho sistema con la gráfica de relación de P-S-P se
observa que el sistema no impacta en las dos prioridades competitivas más dominantes obtenidas
en el análisis del método de expertos: Calidad y las Entregas, lo cual no es coherente, pero si tiene
impacto en cualificadores como la flexibilidad. Lo anterior, relacionado con las necesidades del
mercado, nos permite concluir que la empresa debe generar proyectos para mejorar sus entregas
y no mudar de su sistema de producción.

En cuanto a las palancas, estas en gran mayoría se encuentran en un nivel medio, y se resalta el
atraso que presenta la empresa en la Programación de la Producción, situación que se explica
porque la organización no cuenta con una planeación estratégica que permita lograr unos
objetivos a largo plazo y se centra más en sus planes operativos para resolver los problemas del
día a día. La compañía no se enfoca en mejorar sus procesos administrativos y de producción.

Jerarquía final de prioridades y dimensiones:

PRIORIDADES
Wj DIMENSIÓN DEFINICIÓN Wij
COMPETITIVAS
Calidad superficial, rebabas y tallones en el
Terminado final (estética) 0,47
producto
Calidad 0,29 Tipo de acero Acero inoxidable 0,23
Calidad de concordancia Cumplimiento de especificaciones 0,3
Tiempo que pasa desde que se genera la orden
Plazo 0,37
Entregas 0,31 de pedido hasta que se entrega el producto
Fiabilidad Cumplimiento de promesa de entrega 0,63
Flexibilidad en productos Variedad de productos a ofertar 0,47

Flexibilidad 0,15 Flexibilidad en el tamaño de lotes Flexibilidad ante cambios de lotes 0,33
Flexibilidad ante cambios Capacidad de reacción ante la entrada de
0,2
imprevistos productos no programados
Precio 0,07 Sin dimensión 1
Agilidad para responder a
Atención al cliente antes de la venta 0,33
Servicio 0,17 cotizaciones
Garantías y servicio post venta Atención al cliente luego de la venta 0,67

ANÁLISIS COMPETITIVO

Definición de dimensiones por cada Output de fabricación.

En la siguiente tabla se observa los atributos a considerar para cada prioridad competitiva.

PRIORIDADES COMPETITIVAS

Calidad Entregas Flexibilidad Precio Servicio

Porcentaje de producto Tiempo de Portafolio de Precio de % de clientes
conforme entrega productos venta satisfechos
Fiabilidad
Clasificación de los outputs de fabricación
Para determinar el nivel del mercado y de los competidores se generó una escala de 5 valores,
donde a cada atributo se le dio una calificación de 1 a 5, siendo 5 la más alta.

OUTPUTS CALIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS

5 La calidad es la mejor del mercado
4 La calidad es sobresaliente
Calidad 3 La calidad es mediocre
2 La calidad es baja
1 La calidad es la peor del mercado
5 Las entregas son a tiempo el 100% de las ocasiones
4 Las entregas generalmente son a tiempo
Entregas 3 Las entregas no son regularmente a tiempo
2 Las entregas algunas veces son a tiempo
1 Las entregas nunca son a tiempo
5 La empresa genera nuevas soluciones a las necesidades de los clientes
4 La empresa cuenta con la capacidad de fabricar productos nuevos
Flexibilidad 3 La empresa ofrece algunas soluciones a necesidades nuevas
2 La empresa no cuenta con la capacidad de fabricar productos nuevos
1 La empresa cuenta con producción de algunos productos de línea
5 La empresa tiene los mejores precios del mercado
4 La empresa cuenta con precios diferenciadores
Precio 3 La empresa se encuentra en un rango de precios promedio del mercado
2 La empresa ofrece precios altos
1 La empresa es la más costosa del mercado
5 La empresa cuenta con el mejor servicio del mercado (venta y post venta)
4 La empresa cuenta con herramientas para garantizar el mejor servicio
Servicio 3 La empresa hace algunos esfuerzos por mejorar su servicio
2 La empresa no cuenta con un proceso de postventa
1 La empresa no realiza supervisión a su servicio y su porcentaje de reprocesos es alto

La información mostrada se obtuvo por medio de conversaciones con empleados de las empresas
competencia del sector en el área metropolitana, como son: Multiaceros y Aceros; siendo estas las
principales competidoras, Las personas entrevistadas también hicieron parte de otros pequeños
talleres de manufactura de acero inoxidable; cabe agregar que dicha información es subjetiva ya
que la misma obedece al criterio de la persona que nos la brinda. De igual manera se resalta el
establecimiento de las metas de la empresa a futuro, las cuales fueron establecidas con el
personal directivo de la organización.

OUTPUT DE FABRICACIÓN
Calidad Entregas Flexibilidad Precio Servicio
Porcentaje de Tiempo de Portafolio de Precio de % de clientes
Atributos
producto conforme entrega productos venta satisfechos
Fiabilidad
3 Empresa actual
4 4 2 3
3
 OUTPUT DE FABRICACIÓN
Calidad Entregas Flexibilidad Precio Servicio Atributos
3
3 3 3 3 Mercado
4
4 Competidor fuerte
3 4 3 4
4
4 Empresa meta
5 4 2 4
5
G G C C Clasificación

Respecto a la calidad, la empresa se encuentra por encima del mercado y el competidor más
fuerte, a pesar de defectos que llegan hasta el cliente final, y lo cual es un punto por mejorar

Las entregas no han sido un aspecto abanderado de la compañía debido a la cantidad de retrasos
que se presentan en gran número de pedidos, lo que muestra una brecha entre los resultados de
la empresa y lo que se observa con la competencia. Una de las razones de esto son las fallas en las
entregas afectando la fiabilidad en la promesa al cliente.

En cuanto a la flexibilidad la empresa logra tener un posicionamiento con valor de 4, debido a la

cantidad de productos que ofrece la cual está por encima del mercado y a la par del competidor
más fuerte

En el caso del precio de venta, este es premisa competitiva, y a pesar de ser más elevado que el
del competidor fuerte y el mercado, este se mantendrá igual ya que la empresa lo considera una
fortaleza, la cual se ha ganado por su nombre y calidad. Por último, para el factor servicio, el
atributo de clientes satisfechos se encuentra al nivel del mercado y a por debajo del competidor
más fuerte.

Finalmente, con base a los resultados obtenidos con el método de expertos y expuestos en la tabla
de jerarquía final de prioridades y dimensiones y el análisis de comparativo, se determinan los
ganadores de pedido y los cualificadores en los que se encuentra al nivel de la competencia.

Se destaca que en los resultados obtenidos en la jerarquía final de prioridades y dimensiones se

tenía con un valor alto a las prioridades competitivas de la calidad y las entregas, prioridades a las
cuales la empresa le apuntará como ventaja competitiva con base a los resultados obtenidos en el
análisis comparativo con las otras empresas. De igual manera se procederá como elementos
cualificadores con la flexibilidad y el servicio.

De los diferentes modelos conocidos de prioridades competitivas la empresa se enfocará en

trabajar el modelo Cono de Arena, en el cual se basa en la mejora continua del proceso teniendo
como base la calidad, seguida por las entregas, luego el servicio y la flexibilidad y por último el
precio.
Objetivos de mejora
Para las entregas: Identificar y eliminar las mudas de desperdicio que afectan
al proceso a lo largo de la organización, con el fin de
reducir el número de días que se encuentra un producto
en proceso, pasar de 5 a 3 días, 20%.

Para la Calidad: Aumentar el porcentaje de producto conforme de un 93%

a un 97% como meta de la empresa.

Flexibilidad: Incrementar el portafolio de productos en un 5 % en lo que

resta del año.

Servicio: Brindar una respuesta más oportuna a las cotizaciones con

meta de 2 días.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Análisis cambio de sistema

Para poder realizar un análisis preciso del caso, se utilizaron las diferentes herramientas
propuestas por Miltenburg para identificación de prioridades competitivas.

Si bien, la compañía Ingeniar Inoxidables se encuentra bien posicionada en el mercado local,

cuenta con un gran número de aspectos a mejorar para aumentar su categoría y establecerse
como la competidora más fuerte de la región.

Se han analizado las necesidades del mercado de productos manufacturados de acero inoxidable
en la ciudad de Pereira, se entiende que es un mercado que exige flexibilidad y trabajos con unas
características individuales que determinan que todas las compañías tengan un sistema de
producción por proyectos o de tipo Job Shop.

A través de la aplicación del método de expertos se determinó que las prioridades competitivas
debían ser la calidad y las entregas. Posteriormente, se evaluó la madurez de las palancas de
fabricación y se obtuvo un nivel de maduración medio para su sistema de Producción, siendo
finalmente el sistema objetivo para la implementación de los proyectos que le permitan mejorar y
ser aún más competitiva.

Visto lo anterior, la empresa debe continuar con su sistema de producción tipo Job Shop, que le
permita suplir las necesidades del mercado pero mejorar su fiabilidad y sus tiempos de entrega
para poder reducir sus costos por producto en proceso y aumentar la satisfacción de sus clientes al
evitar reprocesos e incumplimientos que finalmente afecten su imagen y la pérdida de posibles
compradores.
Proyectos de mejora.

1. Implementación software MRP para el control y planificación de la producción.

2. Creación de un sistema integrado de información, el cual permita que la información esté
concentrada y al alcance de todos los procesos, de esta manera evitar los errores de
comunicación que se presentan.
3. Establecer ingeniería concurrente para el diseño del producto, ya que allí es donde se
tiene más insuficiencias. Como herramienta se puede utilizar un grupo interdisciplinar.
4. Realizar contratos de aprovisionamiento con los proveedores de láminas y tubería de
acero inoxidable con proyecciones de compra semestral para lograr un precio de
mayorista con entregas semanales y se factura contra entrega
5. Implementar el programa de lecciones aprendidas donde semanalmente se hacen
reuniones con las áreas en las cuales se hayan presentado inconvenientes o producto no
conforme. La persona responsable del PNC explique por qué se presentó la falla y cuál
podría ser la posible solución.

PRIORIDADES COMPETITIVAS
PALANCAS DE FABRICACIÓN

Calidad Entregas Flexibilidad Precio Servicio

Recursos humanos 5 5 5
Control organizacional 3 2
Aprovisionamiento 4 4
Planificación y Ctrl
3 5 1 1
producción
Tecnología en procesos 3
Instalaciones

Cronograma de ejecución