MODULO DECISIONES EMPRESARIALES

UNIDAD 3

FACTORES QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISIONES

Es importante representar los comportamientos ético o antiético por medio

de un modelo para su mayor comprensión; existen unos factores
fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del
desarrollo moral, el cual evalúa la capacidad de una persona para juzgar lo
que es moralmente correcto. Mientras más alto sea el desarrollo moral de
uno, menos dependiente será de las influencias externas y, por tanto, más
predispuesto estará a comportarse con ética.

El locus de control, se trata de una característica de la personalidad que

mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los
acontecimientos de su vida. Las personas con un locus de control externo
son menos probables que asuman la responsabilidad de las consecuencias
de su comportamiento y es más probable que se apoye en influencias
externas. En el otro extremo, es más probable que los intentos que se
apoyen en sus propios estándares de lo correcto y lo incorrecto para guiar
su comportamiento.

El ambiente organizacional se refiere a la percepción de un empleado

acerca de las expectativas organizacionales. La organización alienta y
apoya el comportamiento ético mediante la recompensa, y desalienta el
comportamiento antiético con el castigo.
Es muy difícil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral
tomen decisiones inmorales, si están rodeados de ambiente organizacional
que no está de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es
mucho más probable que una persona moral caiga en la redes de la
inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional está rodeado de
prácticas inmorales.
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
Definir la Incertidumbre.

La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la

información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado
incluso para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones
alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como
extremadamente inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las

labores de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros
investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores
estratégicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se
introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente
diferentes para los que se requiere el uso de tecnologías novedosas. La
incertidumbre está incluso cuando las organizaciones emprenden un alto
grado de investigación y planeación antes de comprometer recursos a
ciertos proyectos. “La imposibilidad de una predicción total se ilustra
claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy del periódico de
mañana, gran parte de los hechos ahí reportados no ocurrirían”. Sin
embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas decisiones en una
combinación de investigaciones, experiencias y pensamientos con la
esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.

Marco de referencia para la toma de decisiones Los administradores y otros

empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones,
y ningún método de toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí solo.
En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisión debe
comenzar por definir con toda precisión el problema que se le presenta,
proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente
una decisión.

Las condiciones en que se toman las decisiones – certidumbre, riesgos e

incertidumbre – sirven de base a un muy completo marco de referencia para
la toma de decisiones.
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o
innovadoras. Estas categorías son reflejo del tipo de problema que se
enfrenta y del tipo de soluciones consideradas.

Riesgo. El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un

problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé
los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.

La Probabilidad. Es el porcentaje de veces en las que ocurriría un

resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma
decisión.

El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda:

dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces
aparecerá la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la
cruz.

Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los

automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para
1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La
Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional
Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la
probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de
seguridad se reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa
de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en
accidentes de conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se
reduce sólo 45 por ciento.

El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la

condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de
si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
Probabilidad objetiva. La posibilidad de que ocurra un resultado específico
con base en hechos consumados y números concretos se conoce como
probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por
ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el
año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las
probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de
mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva. A la apreciación basada en juicios y opiniones

personales de que ocurra un resultado específico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro,
dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por
la elusión de riesgos).

Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar

expectativas y prácticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual
juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la
probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios
ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de
cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías
rápidas.

Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces

rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a
altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente
una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas
conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de
Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las
autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren
violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende
a ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas – detenerse
cuando se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de
accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y
se está somnoliento – puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones,
en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas
decisiones, especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
nos habrían dicho que en caso de estar cansado debíamos estacionar el
auto y dormir”, comentó el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer
algo así”.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente
seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con
información que se considera confiable y se conocen las relaciones de
causa y efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables.
Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país
quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las
políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado,
al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.

CURVA RIESGO-COMPROMISO
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente
proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisión
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES

Algunas personas podrían estar dispuestas a contraer un compromiso

mucho mayor, con un riesgo más alto de lo que desearía el individuo
promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas.
Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es
reducido en forma considerable; este tipo de persona está representado por
la curva de quienes tienen aversión al riesgo.
La curva personal nos representa la mayoría de nosotros, ya que tendemos
a aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. Pero,
una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos
amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea
posible
MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

El modelo de racionalidad limitada está basado en las siguientes

suposiciones:
1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que
satisfaga su nivel de aspiraciones.
2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurística para reducir
grandes problemas a más simples, de modo que se puedan tomar más
rápido las decisiones.

Pasos para tomar una decisión para este modelo

a) Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.

b) Establezca un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio
apropiado.
c) Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa.
d) Si no puede identificar una alternativa viable:
1. Rebaje el nivel de aspiración.
2. Comience a buscar una nueva solución.
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
e) Después de identificar una alternativa viable, evalúe para determinar su
aceptabilidad.
f) Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una
nueva solución.
g) Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solución.

¿Por qué son importantes los objetivos?

La única razón por la que una organización o una persona se preocupan por
tomar una decisión es porque quieren conseguir algo. Y los objetivos
establecen claramente qué es lo que se quiere conseguir. Así, si no
tenemos claro lo que queremos, ¿por qué motivo habríamos de tomar una
decisión?

Los objetivos de gran parte de las decisiones empresariales no están claros

por todos los interesados. Para algunas decisiones, el plan estratégico
(suponiendo que esté actualizado y sea conocido por los decisores)
funciona como una buena guía, aunque generalmente son pocas las
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
decisiones estratégicas que pasan por el proceso de planificación.

Cuando en la organización existe instalado un sistema de tablero de

comando o de indicadores de negocios, los ejecutivos pueden encontrar
una guía parcial que, en ocasiones, los ayuda a enfocar la mirada.

Pero, ¿qué ocurre en el caso de decisiones extraordinarias que no están

comprendidas en estos tableros?

En estas ocasiones, es frecuente que los directivos den por sentados los
objetivos y no dediquen demasiado tiempo a ponerlos sobre la mesa. Así,
suelen surgir problemas que van desde procesos que encuentran frenos
inesperados hasta la falta de acuerdo a la hora de medir el éxito de un
determinado proyecto.

Definiendo los objetivos

Los objetivos son móviles para la acción. Sin un objetivo, no existe decisión
alguna y es por eso que su correcta definición es crucial para el proceso
decisorio.

Si bien estos móviles son generalmente los disparadores de los procesos

decisorios, no resulta sencillo identificarlos ni definirlos claramente. Y mucho
más difícil y crítico resulta hacerlo en un equipo de trabajo; y en particular
cuando esos equipos están formados por personas de distintas áreas del
negocio.

Para enfatizar la importancia del proceso de identificación y definición del

problema.
Recordemos una reflexión de Albert Einstein: "si se me concediese sólo
una hora para resolver un problema del que dependiese mi propia vida, yo
dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a
solucionarlo".

En efecto, es en la primera etapa de un proceso decisorio en la que se

identifica y clarifica el problema. La situación de decisión, luego, dependerá
de la manera en que haya sido definida. Así, si los objetivos que rigen la
 MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
decisión (enunciados o no) son inadecuados, no hay alternativa (por más
excelente que sea) que pueda ayudarnos después.

Pautas para la clarificación de objetivos

Para clarificar los objetivos en un grupo de trabajo, es muy útil respetar las
siguientes condiciones:

En primer lugar, es importante que cada objetivo sea lo suficientemente

específico y entendible. El objetivo debe explicitar las preocupaciones de
los interesados en la decisión. Cualquier persona interesada debe ser capaz
de comprender lo que significa.

En segundo lugar, es importante que los objetivos sean completos. Todas

las consecuencias (o resultados posibles) relevantes de las alternativas de
la decisión deben poder describirse adecuadamente.

En tercer lugar, los objetivos no deben ser redundantes. Los objetivos

fundamentales no deben incluir preocupaciones coincidentes (con
frecuencia, la redundancia ocurre cuando, inadvertidamente, se incluyen
objetivos de menor jerarquía entre los objetivos fundamentales). De esta
forma, podremos advertir que muchos objetivos de la compañía, en
realidad, sirven para alcanzar objetivos más amplios de orden superior.

En los niveles superiores se encuentran implícitos los valores

fundamentales de la organización. El logro de objetivos más específicos (de
nivel inferior o subobjetivos) conduce al logro de los objetivos de niveles
superiores o fundamentales.
Por último, los objetivos deben ser concisos. Es importante reducir la
cantidad de objetivos y subobjetivos hasta el mínimo apropiado para un
análisis de calidad.

Si todos los objetivos nos parecen fundamentales, debemos esforzarnos por

detectar una cantidad operable. No olvidemos que luego tendremos que
medir el grado en que cada uno de estos objetivos es alcanzado para cada
alternativa.
MODULO DECISIONES EMPRESARIALES
MODULO DECISIONES EMPRESARIALES