TOC.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES: DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS

Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el conjunto, ya

que el cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción. Es por este motivo
por el que la teoría de las resctricciones se basa en detectar el cuello de botella y actuar
sobre él. Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una mejora del ritmo
global.

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES?

TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la empresa
desde el punto de vista del Lean Manufacturing.
Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar sobre él. Cualquier
incremento de productividad de este punto es un incremento en el mismo valor en la
producción total de la línea o planta.
El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La Meta
(1979), donde en forma de novela, se rebelan los axiomas de esta nueva teoría. En el libro
se tratan principalmente dos temas:
 La capacidad finita de producción y el cuello de botella.
 Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.

DEFINICIONES GENERALES DEL TOC

TOC está basado en varios principios básicos. Hagamos un repaso de ellos:
Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica piramidal clásica.
Como primer principio hay que considerar que los departamentos no deben ser islas
independientes donde se mida solo por su productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por ejemplo, un
puesto que se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al 100% de su capacidad
productiva creará sobre-stock y problemas de inventarios, porque justo después tiene un
puesto limitante que no es capaz de absorber toda esta producción.
Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el conjunto
de la empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su departamento o área puede
dar lugar a más problemas que beneficios. Hay que abandonar el concepto de óptimo local
para buscar el óptimo global.
TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su
eslabón más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo
el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos,
cosa que no suele ser trivial, y después actual sobre ellos para mejorarlos, aumentar la
capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en los Five
Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.
  Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso
productivo. El cuello de botella es el proceso más lento del proceso de producción.
Si el proceso de producción tiene definidas claramente varias secciones, cada
sección tendrá un cuello de botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la inversión
necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la máxima
producción. Hacerle un mantenimiento preventivo adecuado y gestionar los tiempos
de producción pueden ser opciones de tratamiento.
 Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo (comprar
maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar más producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo es
porque otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que volver
al punto primero con este puesto.
Lo mismo ocurre con la contabilidad de costes clásica. En una gran empresa donde haya
muchas líneas de productos, es posible que alguna línea salga no rentable desde el punto
de vista de costes clásico.
La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar es que
no todos estos costes desaparecen, si no que se redistribuyen entre el resto de líneas de
productos. Por lo que es posible que alguna otra línea empiece a ser no rentable porque
adquiere costes que estaban asignados a la primera línea.
Esto se soluciona con una gestión de costes globalizada, orientada al flujo monetario
global de la empresa, más que a la contabilidad específica de una línea de producto o de
un departamento.
Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque tradicional de la
contabilidad de costes, en el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para trabajar al
máximo independientemente de lo que es lo óptimo para el total del proceso.
Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con respecto
a la contabilidad. TOC desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a pelear’ contra la
contabilidad clásica de costes:
 Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.
 Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
 Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión
Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista contable:
 Aumenta el Thoughput (rendimiento)?
 Reduce gastos de operación?
 Aumenta el ROI?
Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la reducción de
costes es limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes puede poner en peligro a
la empresa. Y los gastos fijos son difícilmente reducibles, con lo que los saca de la
evaluación sobre las decisiones de la empresa.
Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la Teoría de las
Limitaciones:
 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que focalizar
más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los puestos de
trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del cuello
de botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella genera stocks
innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la
fabrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada, es
un espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro puesto
limita la capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la
facturación de la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de
transferencia.
 El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos preparaciones
seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de máquinas
que son grandes.
 El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro de trabajo.
 En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo tamaño, y
esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.
 Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta manera
se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser variables a lo
 largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística concreta de un
momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que son
restricciones.

INCONVENIENTES DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

Un inconveniente es que se debe conocer gran cantidad de datos para poder actuar según
los criterios del TOC. Hay que conocer los tiempos de cada producto, tiempos de setup,….
En algunos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del sistema, debido a que pueden
ir cambiando con el tiempo o con el producto concreto a producir.
CONCLUSIÓN
Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea productiva o el cuello de
botella es el punto crítico donde se debe focalizar todas las herramientas del Lean
Manufacturing (SMED, TPM, 5S,…). Precisamente este es un buen punto por donde
comenzar en una implantación de Lean.
Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en el todos los
esfuerzos de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón puede ser infructuoso,
ya que este marca el ritmo de la empresa
Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con lo que se
empieza el ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno, si no la fábrica
tendría capacidad infinita, y esto no es posible.