El caso Enron (5.

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Introducción: Sobre el fraude de las “cuentas” de las empresas. Las cuentas de El

Gran Capitán

“Por picos, palas y azadones, cien millones de ducados... por limosnas para que frailes
y monjas rezasen por los españoles, ciento cincuenta mil ducados... por guantes
perfumados para que los soldados no oliesen el hedor de la batalla, doscientos millones
de ducados... por reponer las campanas averiadas a causa del continuo repicar a
victoria, ciento setenta mil ducados... y, finalmente, por la paciencia de tener que
descender a estas pequeñeces del rey a quien he regalado un reino, cien millones de
ducados...” Las cuentas de El Gran Capitán

Los escándalos sobre la falta de transparencia de las grandes empresas –engaño, en

definitiva-- que han acaparado la atención de la prensa, especialmente a partir de
principios del año 2002, han puesto en evidencia una lamentable práctica de ocultación
y manipulación por parte de sus directivos. No podemos decir que este tipo de fraudes
sean una novedad porque no sería cierto. Han existido siempre y existirán, aunque los
criterios al uso para juzgarlos, en cada época, han evolucionado al compás del
desarrollo del Estado de derecho, la democracia, la ética y la moral. Si nos dejamos
llevar por el sentido popular que la expresión “las cuentas del Gran Capitán” ha ido
adquiriendo a lo largo de los años hasta nuestros días, podríamos decir que esas son el
tipo de cuentas rendidas por los directivos de Enron, WorlodCom, Dynegy, Ibercorp,
Gescartera, etc.

Sin embargo, no parece que sea rigurosa, ni justa, dicha asimilación, especialmente si
tenemos en cuenta la intención que en cado caso tuvieron, por ejemplo, Scott Sullivan
–director financiero de WorlCom, al mayor fraude de la historia--, o el Gran Capitán,
allá por el 1500. En las cuentas de Don Gonzalo se aprecia, sobre todo, orgullo herido,
resentimiento, por el acto de ingratitud de su Rey. Fruto de esos sentimientos es la
irrespetuosa y altanera ironía de las cuentas rendidas, que Don Gonzalo no pretendía
disimular, más bien al contrario. Sin embargo, la “contabilidad creativa” y la “ingeniería
financiera” aplicadas en los casos de nuestro tiempo, no pretendían lo mismo. Su
objetivo era, según se ha podido saber, hacer que el fraude no existiera –el fraude
perfecto--.

Ante cada situación, la sociedad va creando instrumentos adecuados para impedir unos
comportamientos que perjudican a la confianza, tan necesaria para al buen
funcionamiento de la actividad económica. Esto es lo que ha ocurrido en el caso de la
sociedad americana con la Ley que recientemente ha entrado en vigor: Sabarnes-
Oxley, 29-8-02. La “certificación jurada de cuentas”, entre otros instrumentos
instaurados por dicha ley, significa que los presidentes de las grandes empresas y
bancos, ya no pueden negarse a firmar, bajo juramento, que conocen las cuentas y que
asumen su veracidad. Además, en el caso de escándalo, los máximos directivos podrán
ser perseguidos judicialmente por perjurio. Sin embargo, en opinión de algunos
expertos, la ley es demasiado compleja, lo que dará lugar a más ingeniería financiera en
lugar de “imagen fiel” que es lo que pretende la contabilidad, simple y llanamente –sin
mayor creatividad--. No obstante, aunque la mayoría de las grandes empresas han
firmado la certificación jurada exigida --lo que representan un paso positivo muy
importante, dicho sea de paso--, hay otras empresas que se han tentado la ropa y
anunciado que, antes de firmar, tendrán que llevar a cabo algunas modificaciones en su
contabilidad. Ojalá esta experiencia sirva para que algunos estrategas de empresa
irresponsables no caigan en la tentación de creer que para alcanzar los fines elegidos
todas las estrategias son válidas.
Tomado del Diccionario enciclopédico de estrategia empresarial. Francisco J. Manso. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

El caso de Enron.

La Ley Sabarnes-Oxley (EE UU).

Enron comenzó como una compañía distribuidora de gas por tubería (pipeline) en
Houston en el año 1984. Los beneficios los obtenían mediante el compromiso de
entrega a sus clientes de muchos m3 de gas para finalidades muy específicas en fechas y
lugares contratados. Esta situación cambió con la desregulación del mercado de energía
eléctrica, un cambio propiciado, en parte, por la influencia del lobbying de los
directivos de Enron. Bajo la dirección del antiguo chairman Kenneth L. Lay, Enron
desplego su negocio hacia actividades de mediación energética.

Enron se transformó en un gigante de tipo medio. En esta etapa su negocio fue más allá
de la simple puesta en contacto de un determinado comprador con otro determinado
vendedor por una comisión. Ahora era Enron quien contrataba directamente con
vendedores y compradores, individualmente, consiguiendo importantes beneficios con
las diferencias de precio que arbitraba a su conveniencia. Todas estas operaciones las
llevaba a cabo Enron de manera no transparente, siendo éllos los únicos que conocían
los precios a los que se casaban las operaciones. Con el tiempo, Enron desarrolló, de
manera notable, una compleja variedad de contratos. Por ejemplo, los clientes podían
asegurarse contra eventualidades tales como la volatilidad de los tipos de interés, los
cambios climáticos o el riesgo de impago de los compradores. Al cabo de cierto tiempo,
el volumen de este tipo de contratos financieros sobrepasó, con mucho, al volumen de
contratos sobre mercancías. Enron tuvo que emplear un ejército de expertos doctores en
matemáticos, física y economía para que les ayudaran en la gestión de un riesgo que
había llegado a ser significativamente complejo.

A medida que el negocio de Enron se iba volviendo más complejo, su capital crecía
también. Enron creó una constelación de asociados con el propósito de que sus
directivos pudieran desplazar deudas fuera de los libros --ingeniería contable-- como fue
el caso de las compañías Chewco y Whitewing. Algunas pérdidas de los nuevos socios
tuvieron que ser pagadas por caja, o sea, sin registro contable, lo que repercutió en la
salud financiera de la organización. Hay indicios de que algunos ejecutivos de Enron y
su asesor contable Athur Andersen, habían llamado la atención sobre la peligrosa
situación que presentaba la compañía. Según un correo-e del 2001, Andersen consideró
a Enron ya un cliente descalabrado. En agosto, el vice presidente de Enron, Sherron
Watkins, dirigió un comunicado anónimo al anterior chairman Kenneth L. Lay,
exponiéndole las razones por las que creía que, en cualquier momento, se producirían
una oleada de escándalos contables en Enron. El 16 de octubre, Enron anunció unas
pérdidas de 638 millones de $ correspondientes al tercer trimestre, y Wall Street redujo
el valor de sus títulos de capital por un importe de 1.2 miles de millones de $. El 8 de
noviembre Enron anunció que se habían sobrevalorado beneficios en los cuatro últimos
años por un importe de 586 millones de $. El 28 de noviembre su competidor más
directo, Dynegy, lanzó una oferta de fusión por un importe de 23 miles de millones de
$, después de que los prestamistas degradaran la deuda de Enron al estatus de “bonos
basura”.

Se abrieron docenas de pleitos contra la compañía por un conjunto de fondos de

pensiones. Otros tantos pleitos más fueron iniciados contra el anterior chairman
Kenneth L. Lay, el CEO Jeffrey Skilling y el directivo Andrew Fastow. Estos pleitos
tardarán años en que sean resueltos. El juez de distrito Lee Rosenthal de Houston dijo
que los activos financieros de los directivos de Enron se pueden considerar congelados.
En el pasado agosto de 2002 Michale J. Koper, anterior director de la unidad de
financiación global de Enron, se declaró culpable de fraude de giros y transferencias y
de blanquear dinero negro. El reconocimiento de fraude de Koper fue el primero que se
produjo por parte de algún directivo de Enron. Además la SEC (Securrities and
Exchange Commission) puede expedientarlo por haber quebrantado leyes financieras.
En el pasado octubre Fastow fue también acusado por quebrantar leyes financieras
relativas a giros y transferencias, blanqueo de dinero negro y conspirar en la inflación
de los beneficios de Enron.

El impacto del fiasco de Enron ha sido y será considerable, afectando a empleados,

bancos, accionistas, políticos, consultoras y, por supuesto, a toda la alta dirección de la
empresa. Miles de empleados de Enron, la mayoría de ellos de responsabilidades
similares, fueron despedidos. Enron había animado a sus empleados a invertir en la
compañía, comprometiendo sus inversiones en acciones de la empresa. En el pasado
octubre las acciones fueron confiscadas, lo que impidió la venta de las mismas por parte
de los empleados antes de que estas se hundieran en la bolsa. Hoy día a estos
empleados, muchos de ellos jubilados, no les queda nada en sus cuentas:

· Uno de los prestamistas más importantes de Enron, J.P. Morgan Chase, anunció
pérdidas por 456 millones de $ en junio de 2002, relacionadas con el fracaso de Enron.
El Citigroup registró pérdidas por 228 millones de $ en enero de 2002, también
relacionadas con el fiasco de Enron. Pero los bancos y sus autoridades afirman que el
impacto general en el sector bancario probablemente sea mínimo debido a que ningún
banco está sobreinvertido en Enron.

· Las acciones de Enron han perdido prácticamente todo su valor cayendo desde casi 34
$ en octubre de 2001. Miles de millones de $ en acciones han desaparecido. Las
acciones han sido eliminadas del registro del la Bolsa de Nueva York.

· Varios prominentes políticos de los dos partidos dominantes en el país, han tenido que
devolver cantidades de dinero a la compañía. Otros están siendo requeridos sobre la
naturaleza de las sus relaciones con Enron.

· Con una reputación ya bastante dañada, Althur Andersen tiene ante sí serios
problemas. Muchos de sus mejores empleados han tenido que abandonar la empresa o
han sido despedidos. Las Divisiones de Negocios ha sido vendidas a otros
competidores. Existe la posibilidad de que tenga que hacer frente a diferentes
responsabilidades. Las conocidas hasta ahora como las cinco grandes consultoras
(Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG International,
PricewiterhouseCoopers y Arthur Andersen) serán pronto sólo cuatro.

· Los directivos involucrados en esta desastrosa situación son los siguientes:

· Kenneth L. Lay, Chairman y CEO, dimitió el 23 de enero de 2002.

· Andrew Fastow, director financiero, despedido el 24 de octubre de 2001.
· Michael J. Kopper, director de la unidad de financiación global, dimitió en junio de
2001
· Greg Whalley, presidente y jefe de operaciones, dimitido el 28 de enero de 2002.
· Jeffrey Skilling, CEO, dimitido en 14 de agosto de 2001.
· J. Clifford Baxter, vice Chairman, dimitido en 2 de mayo de 2001.
· Wendy L. Gramm, directora.
· Sherron Watkings, vice presidente de desarrollo corporativo
· Arthur Andersen, compañía consultora de Enron.

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Francisco J. Manso Coronado Noviembre de 2002