ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La meta de cualquier organización es dar a los consumidores más valor que el que
dan sus competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los
consumidores (con tiempo, dinero, y otros recursos) por un producto, en
comparación con los beneficios que reciben.

Es importante el análisis de la competitividad con el fin de identificar la ventaja

competitiva genérica defendible que una empresa puede implementar en un
mercado.

Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de

empresas que ya están satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener éxito una
empresa debe orientarse a la competencia.

Hoy en día se compite con los mejores de la clase en los diferentes sectores
económicos. Hace unos años las empresas más admiradas eran la Ford, la
Chevrolet, pero hoy las admiradas son otras: Microsoft, Dell, Amazom.com, son
empresas apalancadas con investigación y desarrollo con base en el
conocimiento.

La competencia y la estrategia competitiva dependen del tipo de estructura

económica del sector.

En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo

de estrategias, sólo basta con ser menos exitoso que la competencia.

Hoy no se habla de que el pez más grande se come al chico. Se habla de que el
pez más veloz se come al más lento.

En el África los animales desaparecen, no por falta de velocidad, sino porque hay
un depredador que es más veloz que ellos.

“Cada mañana en el África, una gacela se despierta, ella sabe que debe correr
más rápido que el león más rápido de la selva o el león la matará. Cada mañana
en el África un león se despierta, el león sabe que debe correr más rápido que la
gacela más lenta o morirá de hambre¡. No importa si tu eres el león o la gacela,
cuando salga el sol es mejor que ya estés corriendo, porque de lo contrario quizás
verá una nueva salida del sol. (-¿Que le dice esto a usted como empresario o
como potencial empresario?)
En éste estudio se debe demostrar que se conoce perfectamente a sus
competidores y que su negocio es único.

Definición de competencia. Se deben aclarar los tipos de competencia.

La palabra competencia proviene del latín y significa buscar juntos, significa optar
por correr la misma carrera.

En el estudio de la competencia, se debe identificar perfectamente la torta del

mercado, cómo está conformada, por estratos, edades, géneros etc. ¿En cuantos
pedazos está dividida? De que submercados está hecha? ¿Qué segmentos o
nichos tiene y quien los atiende? , quienes son los dueños de los diferentes
pedazos de torta? Es decir cuáles son las fortalezas y debilidades de los
diferentes dueños de la torta, y averiguar si existe un pedazo sin dueño y porqué,
para entrar a determinar si se puede tomar.

Cuando usted llega a su casa y tiene inmensos deseos de comerse un pedazo de

torta, usted empieza a analizar los diferentes pedazos, investiga a quien
pertenecen y sus características para medir sus reacciones en el caso de que
tome su pedazo, si usted descubre un pedazo sin dueño, corre rápidamente a
apropiarse de él antes de que otro lo haga y diseña estrategias para proteger su
pedazo, para que otro no se lo coma. En el caso en que encuentre que todos los
pedazos tienen dueño, identificará las características de cada uno de sus dueños,
para determinar que pedazo se come, quizá aquel que usted pueda contrarrestar o
el que reaccione menos fuertemente. Entonces quizás piense en el pedazo de su
mamá, o el de su hermano, o el de su padre etc.

Cuando usted piensa en los diferentes pedazos y la posibilidad de apropiarse de

uno de ellos empieza a afilar sus dientes, es la estrategia que seguirá para
apropiarse y finalmente degustar su pedazo. Ellas son las estrategias.

Algunos dicen que el mercado es guerra y paz, con cooperación cuando van a
hacer la torta y son competencia cuando van a repartirla. Las empresas actúan
simultáneamente en condiciones de competencia y cooperación con sus clientes,
proveedores, competidores y empresas que producen bienes sustitutos.

La competencia es el conjunto de empresas que:

 Ofrecen productos o servicios iguales a los míos

  Ofrecen productos y servicios que pueden reemplazar los míos, porque
satisfacen las mismas necesidades.
 Impiden que la gente compre mis productos porque los desplazan a otros
lugares.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA.

1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la disponibilidad, disposición actual y características de los

proveedores, con el fin de seleccionar los mejores distribuidores, con base en
nuestros objetivos de mercado.

2. NECESIDADES DE INFORMACION:

 Conocer las instalaciones de la competencia, su área administrativa, de

servicios, su tecnología, su capacidad instalada.
 Conocer la evolución histórica de la competencia para determinar su
trayectoria en el mercado.
 Conocer la estructura organizacional y definir el tipo de empresa, su
direccionamiento y áreas en las que apoyan sus estrategias.
 Determinar las características que tienen sus productos para satisfacer la
demanda.
 Determinar los nichos de mercado que atienden, e identificar que mercados
están atendidos y cuales no y así diagnosticar la forma en que se atiende el
mercado y los nichos no atendidos, o no atendidos en forma adecuada.
 Identificar las formas de pago del producto, tarjeta de crédito, tarjeta débito,
contado, cheque etc.
 Determinar los servicios postventa que ofrecen, con el fin de hacer un
comparativo entre todos los competidores.
 Determinar las razones de la decisión de compra del producto o servicio de
la competencia.
 Identificar los medios de información que utilizan los competidores, con el
fin de seleccionar las estrategias de promoción más adecuadas y poder
llegar mejor al cliente.
 Caracterizar y calificar el tipo de producto o servicio que ofrecen los
competidores, para calificar sus fortalezas y tratar de identificar su ventaja
competitiva.
 Conocer las percepciones del cliente respecto a la tecnología,
instalaciones, personal, e imagen de los competidores.
  Conocer las ventajas y desventajas delos productos y el servicio que ofrece
la competencia, y cuáles son los productos líderes.
 Identificar la percepción del precio con el respecto al producto de la
competencia.
 Definir escalas de salarios, motivación, capacitación etc.
 Identificar la participación actual del mercado, en unidades y en pesos.
 Conocer en general las fortalezas y debilidades de la competencia.
 Identificar como es el proceso de desarrollo de productos y como identifica
las necesidades del cliente.
 Identificar los principales proveedores, para calificar así el producto y hacer
un acercamiento a sus costos..
 Identificar los tipos de estrategias que utilizan para atraer a sus clientes.
 Identificar los plazos de pago y descuentos por volumen que dan a sus
clientes.
 Determinar los canales de distribución utilizado por la competencia y los
precios en cada uno de los canales.
 Analizar los productos de la competencia: comprando el producto y
desbaratándolo como la hace la FORD: a) lo desbarata b) Analiza las
partes c) Análisis de costos de las partes d) Análisis de los costos fijos y de
personal e) Identificación del posible costo total del producto.

ESTUDIO DE
INFORMACION FUENTES DE INFORMACION
MERCADOS.
 ¿Quiénes son los posibles
competidores?
 Productos que vende al
mercado.  Internet.
 Servicios que presta.  Entrevista con los
Estudio de la
 Precios que maneja. competidores personalmente
Competencia.
 Estrategias de mercado. y por medios electrónicos.
 Clientes que maneja  Inteligencia de mercados.
actualmente.
 Volúmenes de producción
 Proveedores.

Luego de identificar los objetivos se deben establecer los medios para logra la
información: entrevista, observación directa, investigación en fuentes secundarias
como gremios, cámara de comercio, Internet etc.
El resultado del análisis de la competencia nos permitirá compararnos con la
competencia y analizar el porqué lo prefieren los clientes, Establecer las fortalezas
y debilidades del competidor.

FUNCION EMPRESARIAL

Esta sostenida por competencias medulares distintivas. La ventaja competitiva se

construye a partir la competencia medular, de su tecnología medular.

La función empresarial es una descripción concisa que define ampliamente las

prioridades de una empresa. Se trata de una articulación de los principiosque
guían el pensamiento futuro de una organización.

La función empresarial es una actividad que genera en una empresa la habilidad

para realizar determinadas acciones tendientes a la optimización de los recursos
disponibles, determinar oportunidades, el establecimiento de estrategias acordes a
las necesidades de un mercado. Es la capacidad de satisfacer una necesidad bien
identificada con los medios y recursos que se posee.

Cuando hablamos de competencia, debemos determinar primero, cual es la

función empresarial, la cual está en función de la necesidad que se satisface.

En los negocios es necesario definir con bastante amplitud la función empresarial,

de tal manera que nos permita una visión más amplia.

Definir la función empresarial del negocio del ferrocarril desde el punto de vista del
transporte por vía férrea, es diferente a definirse dentro de la función empresarial
del transporte.

Definir a Walt Disney desde el punto de vista de parque de diversiones, es

diferente a definirlo dentro de la función empresarial de la diversión.

Algunas empresas han hecho la transición de su función empresarial,

veamos:

De empresa de puertas automáticas para garaje a otra dedicada a ofrecer

servicios de acceso y salida fácil de los edificios.

De una empresa de capacitación y desarrollo a una empresa de servicios de

consultoría.
De una empresa de telefonía a un proveedor de telecomunicaciones.

De una empresa que administra línea aérea (SAS), a una empresa que transporta
personas y productos.

De una empresa que fabrica aspiradoras, a una empresa que ayuda a crear un
entorno más limpio y agradable.

De una empresa que fabrica labiales a una que ofrece labios mas atractivos.

DIAGNOSTICO DE LA COMPETENCIA
Llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben
hacer otra elección en términos del "campo de acción competitivo". Y aquí es
donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de
segmentos de clientes con necesidades diferentes.

Lo peor que puede pasar en un sector es que todas las empresas compitan
basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una
batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero en la construcción de las
mismas capacidades. No habrá vencedor y la rentabilidad del sector se disipará.
Es por ello importante hacer un análisis exhaustivo de la forma en que la
competencia se posiciona en el mercado, con base en diferenciación ( en que
atributos), con base en costos o en el enfoque.

A continuación se realiza un diagnóstico externo(gerencia estratégica de

Humberto Serna) denominado POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del
medio) que identifica y valora las amenazas y oportunidades potenciales de la
empresa, para que la información sea evaluada y utilizada cuando se necesite,
analizando su impacto al entrar a un mercado.

¿Hay economías de escala?

¿Hay posibilidades de compartir costos con otros productos?
¿Se puede desarrollar un modelo propio de hacer las cosas que baje los costos
respecto a los competidores: Procesos, localización, etc.?
¿Hay posibilidades de diferenciación en el sector?
¿Se puede ofrecer algo a los clientes que abarate los costos? Talvez, un producto
de mejor calidad que abarate los costos de la postventa?
Es necesario analizar análisis a toda la cadena de valor de los competidores.
Las actividades de cada cadena de valor pueden contribuir a la obtención de una
mejor posición competitiva.
 LIDERAZGO EN
ACTIVIDAD DIFERENCIACION
COSTOS
Compras Descuentos en volumen calidad M. P
Métodos propios de
Fabricación Maestría
fabricación
Distribución Cercanía al cliente Rapidez en servicio
Marketing Volumen publicitario Imagen de marca
Servicio Calidad del producto Atención al cliente
Investigación y desarrollo Nuevos procesos Productos Únicos
Personal Motivación Formación

¿COMO OBTENER DIFERENCIACION O LIDERAZGO EN COSTOS?.

DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS
1.Habilidad para comprar
2. Con base en calidad
1. Volúmenes
3.Maestría en fabricación
2. Interrelaciones. Economías de ámbito
4. Investigación Y desarrollo
3. Mayor calidad. Disminuye costo servicio
5. El diseño
post-venta.
6. El servicio post-venta
4.Tasa de utilización
7. Por volumen
5.Localización geográfica
8. Tamaño
9. conexiones con clientes

La diferenciación surge de poseer o construir algo valioso o exclusivo que no tiene

la competencia y que es percibida por el cliente. Otras empresas no tienen algo
mejor que ofrecer, pero si son eficientes y consiguen hacer productos con menor
costo. Es decir, optan por no destacarse por encima de la competencia, sin o
elaborar un producto o servicio igual que la mayoría, pero a costos más bajos. La
estrategia es entonces tener los costos mas bajos del sector, no los precios mas
bajos.

Se puede obtener liderazgo en costos a) Con los costos más bajos que los
competidores, b) Con un producto básico con las características necesarias (sólo
las necesarias en calidad, empaque, etc.).
Se puede obtener diferenciación a) Dando algo distinto al consumidor, pero que
sea valioso para él, b) Con variaciones de producto.
Se puede optar por la estrategia del enfoque a) En nichos de mercado limitados,
b) Costo bajo al atender los clientes del nicho, c) Adaptándose a las necesidades
del nicho,

Para diferenciarme, debo trabajar un factor, un atributo clave en el sector, mejor

que la competencia y que por este atributo el consumidor este dispuesto a pagar
un sobreprecio.

ii)IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPETENCIA CON

BASE EN EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR.

Con base en costos (obtener costos globales inferiores a los de sus competidores)
o en diferenciación (consiste en que el producto que ofrece la empresa es de
algún modo único para sus clientes. Podría significar costos mas altos,pero
igualmente precios más altos producto de la diferenciación).

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA.

¿Cómo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado

detectados en el punto anterior? ¿Puede hacerlo la empresa?

SELECCIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA.

Las ventajas competitivas de costos o diferenciación son vulnerables a las

reacciones de los competidores, proveedores, clientes, y aún los propios
empleados. Nada dura bueno para siempre debido a que otros buscan
compartirlo.

Si se quiere ser el rey de un mercado, es necesario ser el primero en desembarcar

y ni siquiera se debe detener a tomar aliento, porque hay otros que también
quieren ser reyes y usted podrá perder su ventaja en un abrir y cerrar de ojos, ya
sea por precio, por servicio, o por tecnología obsoleta. Los competidores disponen
de una gran gama de armas para derribarlo de su puesto.

Es importante anotar que las posiciones ventajosas son difíciles de mantener, por
los que el posicionamiento en una condición necesaria, pero no suficiente para
que una empresa mantenga el tiempo rentabilidades sobrenormales. Para que una
posición competitiva sea ventajosa en el tiempo, debe SUSTENTARSE en:
A). Recursos difíciles de imitar: Los recursos en una empresa son todos los
factores durables, los activos y las capacidades que la empresa utiliza para
producir sus bienes y servicios tales como: plantas y equipos, bienes raíces,
depósitos minerales, patentes, nombre de marcas, sistemas de información,
experiencia y habilidad de los empleados, esquema de incentivos, cultura
organizacional etc.

Recursos fijos que generan economías de ámbito: Cuando los recursos fijos son
utilizados en varios productos, el costo disminuye a medida que acumula la
producción de otros bienes.

La marca Disney genera economías de ámbito, es una marca que apoya un

sinnúmero de productos (películas, parque de diversiones, desarrollos
inmobilidarios,, productos de consumo masivo, libros, discos, materiales
educativos, canales de televisión etc.).

B). Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de experiencia:
Cuando un producto construido en la faena, la posición competitiva de los
productos que lo utilizan mejora a medida que crece su uso acumulado a través de
su historia. Este fenómeno se llama beneficio de experiencia. La experiencia
desafía la imitación, debido a que el competidor no puede reproducirla.

C). Recursos complementarios: Dos recursos son complementarios cuando el

impacto en el posicionamiento de poseer ambos es mayor que la suma de los
impactos individuales, (1+1=3), o la sinergia.

D). Recursos con prolongado periodo de desarrollo: Cuando los recursos son
lentos de adquirir porque su periodo óptimo de desarrollo es largo. Cada proyecto
tiene períodos óptimos de desarrollo en costos: Construcción de una planta
industrial tarda 2 años, el establecimiento de sistemas de distribución tres años,
los cambios en la práctica del personal 7 años y cabio de estructura corporativa 10
años.

E). Recursos de acceso preferencial.: Debido a secretos, derechos de propiedad,

contratos etc.

La sustentación de una ventaja competitiva, sin embargo se ve amenazada

además de la imitación, de la sustitución( producción de sustitutos por parte de la
competencia y son los que satisfacen las mismas necesidades que el producto en
cuestión) , por expropiación de rentas ( Los agentes que no son dueños del
proyecto pueden apropiarse de la renta,si los propietarios no controlan la
propiedad de recursos escasos, como el caso de un empresa exitosa que
depende de la tierra para generar rentas y cuya tierra la tiene alquilada y no
comprada,en éste caso el propietario tratará de subirel arriendo hasta que el
productor reduzca sus rentas a cero) y la ineficiencia (Una posición ventajosa
tiende a generar ineficiencias que privan las empresas de obtener sus rentas
potenciales. A mayor rentabilidad mayor amenaza de ineficiencia.

Después de haber hecho una elección de la VENTAJA COMPETITIVA, se deben

crear capacidades y recursos en torno a ella. El proyecto se debe ALINEAR
FUNCION DEL MODOELO DE VENTAJA COMPETITIVA SELECCIONADA. Es
decir, todas las estrategias que se definan en cada uno de los planes de negocio
deben estar alineadas alrededor de la ventaja competitiva seleccionada. El análisis
de los proveedores, los canales de distribución y las estrategias de mezcla de
mercadeoy de fidelización deben buscar el enfoque del modelo de ventaja
competitiva. Pero también el plan de fabricación a través de procesos que logren
el menor costo o la maestría en fabricación, e igual en el plan organizativo legal y
financiero.

Lo importante es definir una ventaja competitiva de diferenciación o liderazgo en

costos, pero actuar en consecuencia.Es decir, empezar a buscar los procesos
yestrategias que logren laventaja competitiva: Si es una ventaja sustentada en el
liderazgo en costos, debe buscar esa diferenciación desde el proceso de compras
(buscando los mejores descuentos por volumen), en la estrategia de distribución
debe estar lo mas cerca del cliente posible ( ahorra costos de distribución), la
fabricación debe buscar los procesos mas eficientes y productivos, buscando las
mayores economías de alcance y de escala posibles, motivando el personal, etc.
Igual si su estrategia es la diferenciación, debe buscarla con las mejores materias
primas, los métodos de producción mas expertos, buscando rapidez en la entrega,
un servicio postventa excelente, capacitando a sus empleados, etc.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

ENTREVISTA – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA – SEDE MANIZALES
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

FECHA: _____________NÚMERO DE ENCUESTA: _____________

OBJETIVO: La presente entrevista está formulada para analizar las características, fortalezas y
debilidades de los competidores directos e indirectos, que se encuentran para la idea de negocio.
Datos Generales:
Nombre: ___________________________________________________
Razón social:________________________________________________
Ubicación: __________________________________________________
Actividad económica: _________________________________________
Tamaño de la empresa: _______________________________________
Área de influencia: ___________________________________________

Datos específicos:
1. ¿Qué productos que comercializa?
2. ¿Cuáles son los volúmenes actuales de producción?
3. ¿Cuál es su capacidad instalada?
4. ¿Actualmente cuál es la utilización de su planta?
5. ¿Tiene algún plan de expansión o ampliación?
6. ¿Qué precios tienen sus productos, condiciones, plazos y descuentos por volúmenes?
7. ¿Cuáles son las condiciones de venta?
8. ¿Realizan algún tipo de descuentos de acuerdo al volumen o tamaño del pedido?
9. ¿Cuáles son sus canales de distribución?
10. ¿Qué tipos de clientes atiende?
11. ¿Cuál es su porcentaje de participación en el mercado?
12. Situación financiera

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPETENCIA.

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
A: ALTA
M: MEDIA
B: BAJA
ENTREVISTA – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA – SEDE MANIZALES
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

FECHA: _____________NÚMERO DE ENCUESTA: _____________

OBJETIVO: La presente entrevista está formulada para analizar las
características, fortalezas y debilidades de los competidores directos e
indirectos, que se encuentran para la idea de negocio.
Datos Generales:
Nombre: ___________________________________________________
Razón
social:________________________________________________
Ubicación:
__________________________________________________
Actividad económica: _________________________________________
Tamaño de la empresa: _______________________________________
Área de influencia: ___________________________________________

Datos específicos:
1. ¿Qué productos que comercializa?
2. ¿Cuáles son los volúmenes actuales de producción?
3. ¿Cuál es su capacidad instalada?
4. ¿Actualmente cuál es la utilización de su planta?
5. ¿Tiene algún plan de expansión o ampliación?
6. ¿Qué precios tienen sus productos, condiciones, plazos y descuentos
por volúmenes?
7. ¿Cuáles son las condiciones de venta?
8. ¿Realizan algún tipo de descuentos de acuerdo al volumen o tamaño
del pedido?
9. ¿Cuáles son sus canales de distribución?
10. ¿Qué tipos de clientes atiende?
11. ¿Cuál es su porcentaje de participación en el mercado?
12. Situación financiera
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPETENCIA.
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
A M B A M B A M B
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
A: ALTA
M: MEDIA
B: BAJA