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Caso Practico PDF
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DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Operaciones Caso Práctico Operaciones - Starbucks.docx
Índice
1. Planteamiento del caso ................................................................................... 3
1.1 Starbucks: Ofreciendo servicio al cliente ...................................................................... 3
1.1.1 Antecedentes de la compañía .......................................................................................................... 3
1.1.2 La propuesta de valor de Starbucks .................................................................................................. 4
1.1.3 La competencia ............................................................................................................................... 6
En 1971, tres aficionados al café: Gerald Baldwin, Ziev Siegl y Gordon Bowker abrie-
ron una pequeña cafetería en la ciudad norteramericana de Seatle. La tienda se es-
pecializaba en vender café en grano para puristas del café.
Poco después, Schultz tuvo la oportunidad de comprar la compañía a los socios fun-
dadores. Una vez pudo asumir el control de Starbucks comenzó a expandirse abrien-
do nuevas cafeterías. Estas cafeterías continuaban vendiendo café en grano además
de ofrecer el servicio de bar. En 1992 la compañía ya contaba con 140 locales abier-
tos en el noroeste de Estados Unidos.
En 2002 dejó las operaciones y día a día de la compañía a Orin Smith, un empleado
que se había unido a la compañía en 1990.
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El siguiente está redactado para uso académico, haciendo especial hincapié en aque-
llos aspectos que son relevantes para el caso. En ningún momento este documento pre-
tende ser una valoración o crítica de la compañía referida o de sus directivos.
Introducción
- El café. Sin duda la calidad del café es fundamental para la compañía. Por lo que
solo compraba los cafés de mayor calidad de todo el mundo, implicándose espe-
cialmente en la cadena de suministro de esta materia prima. Starbucks trabaja
directamente con cultivadores y tostadores de café con el objeto de supervisar
todo el proceso garantizando la calidad desde el cultivo hasta el transporte al lo-
cal cafetería.
- El servicio. La compañía busca la recurrencia por parte de los clientes, para lo
que es importante llegar a conocerlos, saber sus nombres, qué toman, etc. Así
como ser suficientemente flexibles a la hora de preparar las diferentes varieda-
des de café ofrecidas por la compañía.
- La atmósfera. Starbucks genera un ambiente que anima al cliente a quedarse:
decoración cuidada, aroma a café, mesas, sillones, periódicos, wifi, etc.
Canales de distribución
Los locales vendían café en grano y también café preparado en servicio de bar.
Starbucks ofrece una rica lista de precios ordenada de más barato a más caro, ofre-
ciendo alternativas sencillas para clientes que querían un café rápido para llevar has-
ta alternativas sofisticadas para quién quería sentarse a pasar un buen rato en la ca-
fetería.
Starbucks también ofrece bajo su marca productos distribuidos por otros minoristas
como son los cafés ya preparados y envasados (en supermercados), café molido y
envasado y otras operaciones especiales como café Starbucks en hoteles o a bordo
de aviones. A estas operaciones Starbucks las denomina operaciones especiales.
Empleados
La compañía sabía desde el primer momento que si quería ofrecer un servicio de va-
lor al cliente esto pasaba por tener a un empleado satisfecho. Por eso Starbucks cui-
da y mima a los empleados, incluyendo servicio médico y una retribución por encima
de la media del sector.
Además, la compañía alentaba la promoción entre sus propios baristas hacia puestos
ejecutivos.
Servicio al cliente
De hecho todos los empleados de cara al cliente reciben dos tipos de formación:
- Formación técnica, tal como cómo usar la máquina de café, como mezclar las
bebidas o como usar la caja registradora.
- Formación de atención al cliente, incluyendo habilidades de cómo enfrentarse al
cliente, sonreír, cómo recordar los nombres, los gustos y las preferencias de los
clientes, etc.
La política de Starbucks es “Símplemente diga sí” al cliente. Si por ejemplo este de-
rramaba su bebida, Starbucks le obsequiaba con otra gratuita.
Inicialmente el tipo de cliente que iba a Starbucks era un entendido en café, lo que
facilitaba al empleado entablar una conversación interesante con él. Sin embargo, a
medida que Starbucks se ha ido desarrollando, los clientes se han vuelto más varia-
dos, las colas de espera mucho más largas y las peticiones de café mucho más
mecánicas.
Por otro lado, la complejidad del trabajo del barista ha ido incrementándose con el
tiempo a medida que han ido apareciendo bebidas cada vez más complicadas de
preparar. Además, las personalizaciones, a menudo solicitadas por los clientes más
recurrentes, que suelen coincidir con los más exigentes, obligaba al barista a entre-
tenerse aún más (por ejemplo añadiendo vainilla a una mezcla concreta de café).
Una solución para Starbucks podría ser incrementar los empleados en las cafeterías,
sin embargo, debido a la crisis económica, la compañía era reacia a incrementar ex-
cesivamente su plantilla y prefería concentrarse en incrementar la eficiencia de los
baristas, por ejemplo incluyendo máquinas más sofisticadas o optimizando los pasos
necesarios a la hora de preparar un café concreto.
Los principales factores que usa la compañía a la hora de medir la calidad del servi-
cio prestado son:
Para realizar estos análisis Starbucks utiliza una red de clientes misteriosos (es decir,
analistas camuflados de clientes que van a las cafeterías).
1.1.3 La competencia
Por último están las cafeterías independientes a lo largo de todo el país, que además
de café, ofrecen comidas, bebidas como cerveza o refrescos, etc.
1.2 La expansión
Una de cada tres cafeterías de Estados Unidos es un Starbucks, lo que le da una pe-
netración en el mercado superior a la de sus cinco competidores inmediatos suma-
dos. ¿Existe un límite de penetración?
Abrir una nueva cafetería incluía un estudio de la zona, principalmente para averi-
guar si el residente típico coincidía con el perfil bebedor de café Starbucks, así como
una localización de la mejor ubicación.
1.3 Innovación
1.3.1 En el producto
Starbucks no solo creció en base a abrir nuevos locales, sino que también lo ha
hecho en base a incluir nuevos productos incrementando así las cifras de ventas en
sus locales.
Algunas novedades fue una tarjeta de fidelización magnética, que permitía a los
clientes cargarlas previamente y pagar con ellas en todos los establecimientos del
país.
Además, Starbucks incluyó WiFi en el interior de los locales, para permitir a los clien-
tes conectarse a Internet con sus ordenadores portátiles mientras tomaban un café.
Actualmente Starbucks permite comprar sus cafés directamente por Internet a través
de su sitio web
1.3.2 En el marketing
En este sitio la compañía describe sus nuevos productos, incluye también una ges-
tión de la tarjeta Starbucks, y links a sitios en Facebook para los distintos países que
tienen caferías Starbucks:
Por un lado los parámetros de satisfacción general de los clientes están decayendo,
en especial los correspondientes al tiempo de servicio (las esperas cada vez son más
largas), la atención por parte de los empleados (cada vez más ocupados atendiendo
a las colas, lo que dificulta un trato personalizado de los empleados hacia los clien-
tes).
Cuando se analiza el perfil de visitantes que van a Starbucks cada vez es más difícil
identificar un nicho concreto. Al principio, Starbucks era fundamentalmente visitado
por personas entre 35 y 45 años, mujeres, y de clase social y educativa media alte.
Sin embargo últimamente el perfil es más variado. Se observan jóvenes universita-
rios, pero también empleados de diversas edades y niveles socioeconómicos.
Los usos también varían ampliamente: hay gente que solo busca un café sencillo pa-
ra llevar mientras que otros prefieren sentarse a pasar una hora charlando con un
amigo o leyendo un libro mientras disfrutan de un café sofisticado.
Además, la recurrencia por parte de los clientes está disminuyendo ligeramente. Pa-
rece como si ya no valorasen tanto como antes la exclusividad y el ambiente ofrecido
por Starbucks o quizá es que se ha perdido algo de esto últimamente. Y la compe-
tencia acorta distancias.
2. EL CASO
2.1 El problema
Se solicita a los alumnos que se pongan en los pies de los ejecutivos de Starbucks y
propongan un plan de transformación y mejora de Starbucks para resolver los pro-
blemas descritos en el caso.
Esta solución deberá ser lo más completa posible incluyendo propuestas de mejora
de las operaciones, de la calidad del servicio, de la tecnología, del ambiente de las
cafeterías y cualquier cosa que el alumno considere de utilidad para Starbucks.