1

ÌNDICE

ÌNDICE ..................................................................................................... 2
ÌNDICE DE FIGURAS............................................................................... 4
Introducción .............................................................................................. 6
CAPÍTULO I PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN: .............................. 8
1. Planteamiento del problema ........................................................ 9
1.1 Antecedentes .............................................................................. 9
1.1.2 Enunciado del problema ........................................................... 12
1.1.3 Preguntas de investigación ....................................................... 12
1.1.4 Justificación ............................................................................... 12
1.2 Objetivos ................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo general............................................................................. 14
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................... 14
1.3 Marco conceptual .......................................................................... 14
1.4 Diseño metodológico y técnicas de investigación .......................... 16
1.5 Calendario de trabajo .................................................................... 17
CAPÌTULO II MARCO TEÓRICO: ....................................................... 18
2. Generalidades de la empresa .......................................................... 19
2.1 Giro de la empresa ........................................................................... 19
2.1.2 Historia de la empresa ................................................................... 19
2.1.3 Valores de la empresa ................................................................... 22
2.1.4 Misión ............................................................................................ 23
2.1.5 Visión ............................................................................................. 23
2.1.6 Política ........................................................................................... 23
2.1.7 Productos y clientes ....................................................................... 24
2.3 Departamento de ensamble........................................................... 27
2.4 Importancia del departamento de ensamble .................................. 27
2.5 Objetivos del departamento de ensamble ........................................ 28

2
2.6 Modelo y diagrama de flujo ............................................................... 30
2.6.1 Diagrama de flujo ........................................................................... 30
2.6.2 Beneficios del diagrama de flujo .................................................... 31
2.6.3 Determinar el proceso a diagramar ............................................... 33
2.7 Análisis FODA .................................................................................. 34
2.7.1 Historia del análisis FODA ............................................................. 34
2.7.2 El objetivo del FODA ..................................................................... 36
2.8 Metodología 6S................................................................................. 37
2.8.1 Ventajas de las 6S ......................................................................... 42
CAPÍTULO III ANÁLISIS Y DISEÑO : ................................................. 46
3. Análisis ............................................................................................... 47
3.1 Proceso de ensamble ....................................................................... 47
3.2 Situación actual del proceso de ensamble ...................................... 49
3.3 Diseño de metodología 6S................................................................ 51
CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS: ........................ 59
4. Resultados .......................................................................................... 60
Conclusión .............................................................................................. 66
Recomendaciones .................................................................................. 67
Referencias ............................................................................................ 68

3
 ÌNDICE DE FIGURAS

Figura 2. 1 Croquis de la ubicación de la empresa ............................................. 19

Figura 2. 2 Organigrama de la empresa ............................................................. 21
Figura 2. 3 Layaut de la empresa ....................................................................... 25
Figura 2. 4 Análisis FODA .................................................................................. 35
Figura 2. 5 Área de ensamble con la aplicación de 6S ...................................... 44
Figura 2. 6 Área de ensamble con la aplicación de 6S ...................................... 44

Figura 3. 1 Análisis FODA .................................................................................. 47

Figura 3. 2 Implementación de 6S ...................................................................... 50
Figura 3. 3 Checklist de seguridad...................................................................... 53
Figura 3. 4 Checklist de clasificar ....................................................................... 53
Figura 3. 5 Checklist de ordenar ......................................................................... 54
Figura 3. 6 Checklist de limpieza ........................................................................ 54
Figura 3. 7 checklist de estandarizar y mantener ................................................ 55
Figura 3. 8 Ejemplo de análisis del área de Bunker’s prueba hidrostática........... 55
Figura 3. 9 Evidencia del área de bunker antes de aplicar 6 S ........................... 56
Figura 3. 10 Evidencias del área de Wellhead antes de aplicar 6 S .................... 56

Figura 4. 1 Gaveta de químicos ordenad ............................................................ 60

Figura 4. 2 Carretes de mangueras ordenadas y señaladas ............................... 61
Figura 4. 3 Tanques de basura señalados .......................................................... 61
Figura 4. 4 Gaveta con químicos necesarios ...................................................... 62
Figura 4. 5 Área limpia, ordenada y señalizada .................................................. 62
Figura 4. 6 Carrito de herramienta necesaria para el área .................................. 63
Figura 4. 7 Tableros con sombras para la herramienta ....................................... 63
Figura 4. 8 Tablero con herramienta necesaria................................................... 64
Figura 4. 9 Área limpia y ordenada ..................................................................... 64
Figura 4. 10 Área limpia y señalizada ................................................................. 65

4
 ÌNDICE DE TABLAS
Tabla 3. 3 Grafica de monitoreo de actividades al 10% ...................................... 51
Tabla 3. 2 Diseño del cronograma de actividades de la metodología 6S ............ 51
Tabla 3. 1 Diseño de checklist para conocer el estado de cada área .................. 52

Tabla 4. 1 Grafica de monitoreo de actividades al 100%. ................................... 65

5
 Introducción

En la actualidad el procedimiento CMS (CAMERON Manufacturing

System) ha tenido muchos cambios debido a que con ella se puede
mejorar las operaciones de un proceso productivo, además de la calidad
de los bienes producidos, garantizando a los clientes un producto de alta
calidad.
El CMS consiste en un programa de trabajo en donde se plantean
diferentes proyectos con el objetivo de mejorar la producción, además de
asegurar que las áreas de trabajo sean sistemáticamente mantenidas,
seguras, limpias y organizadas para la eficiencia y efectividad.
La presente investigación se enfocará en la mejora del proceso de
ensamble en el sistema de manufactura ya que debido al constante
crecimiento de demanda del producto por parte de los clientes de la
empresa CAMERON de México S.A. de C.V. se requiere la
implementación de un sistema capaz de cubrir las necesidades que
involucra el control en toda las áreas de ensamble, esto ayudará a
mantener de manera segura la producción desde principio a fin,
previniendo o alarmando de posibles fallas, de esta manera poder corregir
en tiempo y forma.
El proyecto consta de mejorar el área aplicando una metodología, se trata
del programa 6S que asegurará que las áreas de trabajo sean
sistemáticamente mantenidas, seguras y limpias, de manera que el área
se encuentre con toda la herramienta necesaria para cumplir con el
proceso de producción, esta metodología implica un cambio en la forma
de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya
y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la
organización.
Para la planta Cameron de Veracruz una de las principales actividades
que se realizan, es el ensamble debido a que es el último proceso por el

6
cual pasa el producto más importante, es por esto que las actividades
diarias deben de cumplir lo necesario para que al finalizar la producción el
resultado sea de calidad.
Después de varios análisis sobre la situación en la que se encuentra la
empresa, se determinaron algunas fallas que podrían afectar a la
organización, con el fin de encontrar soluciones que puedan mejorar las
áreas estudiadas.
La información que se recopiló se realizó con diversos tipos de técnicas,
como las entrevistas que no son estructuradas, la observación del proceso
y su análisis, entre otros, con ellas pudimos identificar la situación en la
que la empresa se encuentra y se implementaron algunas herramientas de
ingeniería como el diagrama de flujo, el análisis FODA, diseño de layout,
entre varias otras, esto con la finalidad de poder llevar a cabo el objetivo
final que es la realización de las 6S dentro del área de ensamble, para así
mejorar el proceso de la misma.

7
 CAPÍTULO I:

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÒN

8
 1. Planteamiento del problema
1.1 Antecedentes

La filosofía Seis Sigma se inicia en los años 80's como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, esta
filosofía ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de
clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow
Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J,
Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías
estadísticas y de calidad para reducir la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos,
bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma
tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de
corregir los defectos, una vez producidos.
Six Sigma por su expresión en inglés, es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
reforzando y optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el
estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma
es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y
el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el
proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los
requisitos del cliente.

9
Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de las 6
sigmas es una forma técnica estadística de decir que la variación o
dispersión de resultados (sigma) es muy pequeña, es decir que el proceso
es prácticamente perfecto.
Significa que prácticamente todos los resultados están dentro del rango
deseado (porque la desviación es tan reducida que dentro del rango
deseado caben 12 desviaciones típicas). Esto guarda directa relación con
que la media es el valor central deseado y que la desviación es ínfima.
Seis sigmas es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrollado después de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total.

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos.

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel

Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la
variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como
una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la
media), la cual se representa por la letra griega sigma. Esta iniciativa se
convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en
Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob con
el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación
sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4
defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano
a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego
de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied

10
Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina
exitosa.
Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de
manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments,
logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack
Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo
Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta
enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron
a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en
todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de
1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de
Seis Sigma y con un tiempo de sean de sólo 17 segundos (lo normal eran
180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró
dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en
casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, si no
obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la
nueva computadora ¡Mac de Apple.

Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de

Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación
en G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos
médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta
iniciativa: Jack Welch, CEO de G E. "Miren, solamente tengo tres cosas
que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la
cantidad adecuada de dólares y transmitir ideas de una división a otra a la
velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y
transmitir ideas".

11
 1.1.2 Enunciado del problema

“Deficiente distribución, organización y manejo de herramienta en el área

de ensamble”.

1.1.3 Preguntas de investigación

¿Cuáles son las herramientas y materiales para llevar a cabo la aplicación

de la metodología 6S?
¿Cuáles son las ventajas de aplicar 6S en el área de ensamble?
¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

1.1.4 Justificación

El área de ensamble de la empresa es una de las tres áreas más

importantes dentro de la misma, ya que sobre esta recae la importancia
del armado y la buena calidad del producto final, tomando en cuenta que
las pruebas del cuerpo, estén bien realizadas así como la pintura y las
dimensiones del producto final, dependiendo cual sea el ensamble que se
está llevando a cabo.
En un diagnóstico se encontraron algunos inconvenientes en el desarrollo
de las actividades diarias tales como: artículos obsoletos, artículos
extraviados, retrasos en la entrega de material, desorden, control
inadecuado de inventarios, falta de comunicación del personal y poca
organización sobre algunos procesos dentro del área de almacén y
compras.
Con lo anterior se hará un análisis para identificar las oportunidades de
mejora existentes, para lo cual se utilizan herramientas como diagrama de
flujo sobre el implementación de 6’s, elaboración de lay-out, entre otras
herramientas. Las irregularidades encontradas se dan a conocer y se

12
formulan propuestas de mejora para cada oportunidad, así como el
impacto de cada una de las propuestas que se realicen para así poder
priorizar los puntos más importantes.
Al mejorar los procesos del área de ensamble, minimizando el tiempo de
espera de las diversas partes que se utilizan para realizar las operaciones
necesarias para entregar a tiempo los cuerpos, la empresa podrá
conseguir la satisfacción del consumidor e incrementará el número de
clientes.
Este proyecto de residencias se justifica en el área de ingeniería petrolera
debido a que la producción se trata de equipos preventivos en el campo
petrolero y por lo tanto se busca que sean de calidad, por ello se aplicará
la metodología de implementación de 6´s que están relacionados los
objetivos, el planteamiento del problema de residencias con:
 Gestión de los sistemas de calidad:
La innovación como factor de competitividad.
Estrategias de mejora.
Cultura de calidad.
 Procesos de fabricación:
Procesos de ensamble.
Materias primas.
Procesos tecnológicos.
 Control estadístico de la calidad:
Muestreo de aceptación.
Histograma.
Diagrama de distribución.
Diagrama de Pareto.
 Productividad humana:
Carga de trabajo.
Empatía.

13
 1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general

Diseñar la mejor distribución del área mediante un programa de la

metodología 6´S a fin de mejorar el rendimiento de producción de
ensamble de válvulas para la empresa Cameron de México S.A. DE C.V.

1.2.2 Objetivos específicos

 Analizar el proceso de ensamble para determinar los desfases de

procesos en función de los procedimientos establecidos.
 Desarrollar el programa para la metodología de 6´S para el área de
ensamble.
 Sugerir estrategias para la implementación del programa de la
metodología de 6´S.
 Mejorar el proceso del área de ensamble de válvulas.
 Implementar y sustentar el programa de 6S en el área de ensamble.
 Monitorear los tiempos del proceso y registrar la mejora.

1.3 Marco conceptual

 Distribución:
Acción y el efecto de distribuir, es decir, de repartir, de dividir, y adquiere
connotaciones específicas según el contexto en el cual se lo emplea.

 Control automático:
Aplicación del concepto de realimentación o feedback, medición tomada
desde el proceso que entrega información del estado actual de la variable
que se desea controlar cuya característica especial es la de mantener.

14
  Variable:
Representa a aquello que varía o que está sujeto a algún tipo de cambio.

 Variable manipulada:
Es la variable o condición de la planta que se modifica a fin de influir sobre
la variable controlada a través de la dinámica de la planta.

 Variable controlada:
Es el parámetro más importante del proceso debiéndose mantener estable
sin cambios, pues su variación alteraría las condiciones requeridas en el
sistema.

 Variable de proceso:
Cualquier propiedad variable de un proceso. El término variable de
proceso es usado como un estándar para la aplicación a todas las
variables.

 Nivel:
Cambio de altura que puede poseer una superficie totalmente horizontal;
esta superficie puede ser de cualquier estado.

 Lazo de control:
Arreglo de elementos orientados al mantenimiento de condiciones
específicas en un proceso, maquinaria o sistema.

 Instrumentación:
Colección de instrumentos o sus aplicaciones con el fin de observar
mediciones, control, o cualquier combinación de estos.

15
  Local:
Es la localización de un instrumento que no está ni dentro ni sobre un
panel o consola, ni está montado en un cuarto de control.

 Panel local:
Que no está en un panel central, los paneles locales están comúnmente
en el ámbito de subsistemas de plantas o sub-áreas.

 Intervalo de medida o rango:

Espectro o conjunto de valores de la variable medida que están
comprendidos dentro de los límites superior e inferior de la capacidad de
medida, de recepción o de transmisión del instrumento. Viene expresado
estableciendo los dos valores extremos.

 Error:
El error de la medida es la desviación que presentan las medidas prácticas
de una variable de proceso con relación a las medidas teóricas o ideales,
como resultado de las imperfecciones de los aparatos y de las variables
parásitas que afectan al proceso.

 Exactitud:
Es la cualidad de un instrumento de medición de dar lecturas próximas al
verdadero valor de la magnitud medida.

 Zona muerta:
La zona muerta (dead zone o dead band) es el campo de valores de la
variable que no hace variar la indicación o la señal de salida del
instrumento.

16
  Sensibilidad:
Es la razón entre el incremento de la señal de salida o de la lectura y el
incremento de la variable que lo ocasiona, después de haberse alcanzado
el estado de reposo.

 Medida:
Determinación de la existencia o magnitud de una variable.

 Monitor:
Término general para un instrumento o sistema de instrumentos usados
para la medición o conocer la magnitud de una o más variables con el
propósito de emplear la información en determinado momento. El término
monitor no es muy específico, algunas veces significa analizador,
indicador, o alarma.

 Panel:
Estructura que tiene un grupo de instrumentos montados sobre ella. El
panel puede consistir de una o varias secciones, cubículos, consolas o
escritorios.

 Montado en panel:
Término aplicado a un instrumento que está montado sobre un panel o
consola y es accesible para un operador en uso normal.

 Elemento final de control

Dispositivo que controla directamente los valores de la variable
manipulada en un lazo de control. Generalmente el elemento final de
control es una válvula de control.

17
  Proceso:
Es cualquier operación o secuencia de operaciones que involucren un
cambio de energía, estado, composición, dimensión, u otras propiedades
que pueden referirse a un dato.

 Sensor:
Parte de un lazo o un instrumento que primero detecta el valor de una
variable de proceso y que asume una correspondencia, predeterminación,
y estado inteligible o salida.

 Programa:
Secuencia respetable de acciones que definen el nivel de controlador
lógico programable las salidas como una compostura de las relaciones al
establecimiento de las entradas.

18
1.4 Diseño metodológico y técnicas de investigación

Investigación cuantitativa:
Es un método de recolección de datos y para la investigación científica y
no científica y su objetivo es el de describir el área o tema que se
investiga.
Exige diseño y elaboración de pruebas apropiadas en el acopio e
interpretación de datos que permitan el análisis y sistematización de la
información.
El enfoque de esta investigación analítico-descriptiva es el análisis de los
distintos tipos de control existentes, para la actualización y mejora en el
manejo y regulación de tiempo, y de esta manera optimizar el
procedimiento y proporcionar un ahorro económico.

Técnicas cualitativas y cuantitativas de investigación:

 Observación participante mediante intervenciones de campo.

 Comparación por medio de tablas y gráficas basadas en datos
recolectados en el área.
 Explicación del fenómeno de estudio por medio de entrevistas o
encuestas empíricas.
 Análisis de figuras y esquemas que describan el proceso de selección
de un tipo de control.
 Seguimiento del plan de trabajo del programa 6’S.

16
1.5 Calendario de trabajo

17
 CAPÌTULO II:

MARCO TEÓRICO

18
 2. Generalidades de la empresa

Nombre de la empresa: Cameron de México S.A. de C.V.

Ubicación de la empresa: Av. Acacias Lote 1 y 2 M 11 s/n esq. Pinos, Cd.
Industrial Bruno Pagliai, Bruno Pagliai, CP: 91697 Veracruz, Ver. (Como
se muestra en la figura 2.1)

Figura 2. 1 Croquis de la ubicación de la empresa

2.1 Giro de la empresa

Industrial. Tamaño de la empresa: Grande Rama: Metalmecánica.

2.1.2 Historia de la empresa

En 1922, Jim Abercrombie y Harry Cameron diseñaron el primer obturador

de explosión del mundo (BOP) en el polvo del piso de su tienda en
Houston, Texas. La nueva invención revolucionó la industria de la
perforación del principiante. Pronto, los BOP fabricados por Cameron se
estaban utilizando en todo Texas y muy lejos como México y Venezuela.
En 1927, Abercrombie y Cameron lograron desarrollar una BOP con

19
espolones que podrían ser cerrados con vapor o presión de agua.
Cameron Iron Works introdujo más tarde BOPs con tamaños de diámetro
mayores y mayores índices de presión. En 1962, Cameron se convirtió en
la primera empresa capaz de diseñar y entregar un sistema completo de
perforación submarina. Y en 1988, Cameron estableció un récord para la
entrega de sofisticados sistemas de pila submarina BOP y sistemas de
control de perforación multiplex electrohidráulicos (EH MUX).
De la misma manera la tecnología de Cameron llevó a la industria de
perforación, la compañía también se hizo prominente en la tierra y en el
área de producción submarina. Cameron diseñó y entregó cabezales de
superficie y árboles de navidad y, a principios de los años sesenta, fue
pionero en la producción submarina.
Durante su historia, Cameron ha adquirido e integrado a muchos pioneros
del campo petrolífero en sus negocios, incluyendo WKM, Thornhill Craver,
McEvoy, Demco, Ingram Cactus Corporation, NATCO, las divisiones de
perforación y producción offshore de LeTourneau Technologies Chero
Spa, entre otros. Hoy en día, Cameron es parte de Schlumberger Limited,
entregando una completa cartera de productos y servicios "pore-to-
pipeline" a la industria global de petróleo y gas. La compañía que comenzó
con un bosquejo aproximado en un piso de tierra ahora lidera el camino
en las tecnologías de superficie, perforación, procesamiento y control de
flujo, marcando el comienzo de una nueva era de innovación en campos
petrolíferos.

20
Figura 2. 2 Organigrama de la empresa

21
 2.1.3 Valores de la empresa

 Integridad. - La base de nuestro negocio. Nos ganamos la

confianza de nuestros colegas, clientes y accionistas honrando
nuestros compromisos, haciendo lo correcto por los motivos
correctos y alzando nuestras voces cuando notamos que algo anda
mal.

 Responsabilidad. - Nuestro compromiso con nuestros clientes,

nuestras comunidades y del uno con el otro. Somos responsables
de garantizar operaciones seguras, cumplir con nuestros
compromisos y proporcionar a nuestros clientes y proveedores el
nivel de servicio incomparable que se merecen.

 Innovación. - La manera en que impulsamos el éxito de nuestros

clientes. Nos esforzamos continuamente para desarrollar las
mejores soluciones, los mejores productos y procesos para
nuestros clientes de forma segura.

 Excelencia. - Nuestra motivación. Buscamos comprometer nuestra

mano de obra para crear productos excepcionales, ofrecer servicios
incomparables y lograr el mejor registro de seguridad, elevando el
nivel permanentemente.

 Colaboración. - La clave de nuestro futuro. Mediante el trabajo

conjunto como un único Cameron, ofreceremos las mejores
soluciones y las más seguras para nuestros clientes, proveedores y
comunidades.

22
 2.1.4 Misión

Ser el proveedor preferido a nivel mundial en equipos terrestres,

submarinos, de perforación y contar con los servicios de soporte durante
la vida del equipo de nuestro cliente.

2.1.5 Visión

Superar significativamente a nuestra competencia, financiera y

técnicamente a través de la implementación de los siguientes principios:
Satisfacer a nuestros clientes.
 Proveer una confiabilidad superior en productos.
 Mantener una fuerza de trabajo diestra y motivada.
 Ser líder de la industria en tecnología.
 Lograr un funcionamiento superior en salud, seguridad y medio
ambiente.
 Esforzarse continuamente por mejorar en todos los aspectos de
nuestros negocios.

2.1.6 Política

Cameron está comprometida a mantener la satisfacción del cliente,

proporcionando productos y servicios de calidad superior los cuales
cumplen con los requerimientos acordados a través del involucramiento
del personal en el sistema de gestión de la calidad y en el proceso de
mejora continua.

23
 2.1.7 Productos y clientes

CAMERON DE MEXICO S.A DE C.V el proveedor líder de productos de

equipo de flujo, sistemas y servicios a nivel mundial de Oil & Gas, es un
grupo de negocio perteneciente a la compañía SCHLUMBERGER quien
es la mayor empresa mundial de servicios a yacimientos petroleros.
Ofrecemos nuestros productos y servicios en más de 50 marcas de
productos individuales. Cameron está presente en nueve segmentos del
mercado, ofreciendo una gama completa de productos y servicios para la
perforación, producción, procesamiento, refinación, petroquímica,
transporte y almacenamiento de gas natural licuado industrial. Están
compuestos por cinco divisiones de mercado:
 OneSubsea
 Drilling Systems
 Surface Systems
 Valves & Measurement
 Process Systems

En cada una de las cuales es líder en el respectivo mercado en que

sirven.
Clientes:
 Intercompañías.  BONATI.
 Baker.  Iberoamericana de
 PEMEX. Hidrocarburos.
 ENI.  Operaciones Petroleras
 DEMAR. Soledad.
 ENI.  Constructora
 Distribution Now. Hostotipaquillo.
 Weather Ford.  Seadrill.
 Asia Pacific.  Seter.

24
Figura 2. 3 Layaut de la empresa

25
  Premios y certificaciones

API Spec Q1
API Spec Q1 es una certificación a nivel de empresa basada en el
estándar desarrollado y publicado por el American Petroleum Institute
(API) titulado "Especificación de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad para las organizaciones manufactureras para la industria del
petróleo y el gas natural". Esta certificación está dirigida a empresas que
fabrican equipos o componentes de equipos utilizados en la producción de
petróleo y gas natural. Las certificaciones son emitidas exclusivamente por
API.

ISO 9001-2015
La norma ISO 9001:2015 es una regla que estandariza el sistema de
control de calidad de las organizaciones. ISO (Organización Internacional
de Estandarización) es una entidad que reúne a representantes de
diversos países para desarrollar normas de estandarización en diferentes
áreas de actuación.

 Licencias

API6A
La especificación es el estándar reconocido en la industria que aplica a los
cabezales de complementación de pozos (Wellhead) y árboles (Christmas
Tree) la cual fue creada para proveer un medio seguro, dimensional y
funcionalmente intercambiable.

API16A
Esta especificación define los requisitos de rendimiento, diseño,
materiales, pruebas e inspección, soldadura, marcado, manejo,

26
almacenamiento y envío de equipos de perforación utilizados para la
perforación de petróleo y gas. También define las condiciones de servicio
en términos de presión, temperatura y fluidos de pozo para los cuales se
diseñó el equipo.

 Relación de la empresa con la sociedad

Cameron de México busca satisfacer las necesidades del mercado
petrolero, en cumplimiento a estándares de medio ambiente y seguridad.

2.3 Departamento de ensamble

El departamento de ensamble tiene la responsabilidad de ser un proceso

de manufactura en donde las partes de las válvulas que se ensamblan en
dicha empresa son añadidas, conforme al ensamble semi-terminado, se
mueve a una estación de trabajo en donde las partes son agregadas en
secuencia hasta que se produce el ensamble final. Moviendo las partes
mecánicamente a la estación de ensamblado y trasladando el ensamble
semi-terminado de estación a estación de trabajo.

2.4 Importancia del departamento de ensamble

Toda empresa tiene un departamento de ensamble, en él recaen unas de

las responsabilidades más importantes de la empresa es indispensable
para la producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para el
terminado de los productos finales.
El departamento de ensamble tiene las aportaciones más importantes en
la empresa ya que es el encargado del armado y terminado final del
cuerpo, aporta totalmente a la productividad de la empresa tanto en
tiempo como en recurso monetario haciendo a esta área una de las dos
principales dentro de la empresa. Es un proceso de manufactura (la

27
mayoría del tiempo llamado ensamble progresivo) en donde las partes
(comúnmente partes intercambiables) son añadidas conforme el ensamble
semi-terminado se mueve a la estación de trabajo en donde las partes son
agregadas en secuencia hasta que se produce el ensamble final.
Moviendo las partes mecánicamente a la estación de ensamblado y
trasladando el ensamble semi-terminado de estación a estación de
trabajo, un producto terminado puede ser ensamblado mucho más rápido
y con menor trabajo al tener trabajadores que transporten partes a una
pieza estacionaria para ensamblar.
Principios del área de ensamble.

Ubicar las herramientas y a los hombres en la secuencia de la operación

para que el componente de cada parte pueda ser trasladado la menor
distancia posible mientras se está en el proceso de terminado.
Utilice láminas transportadoras u otra forma de transporte para que
cuando un operador complete la operación coloque la pieza o parte
siempre en el mismo lugar este lugar debe ser siempre el más conveniente
para su comodidad y de ser posible tener a la gravedad desplazando la
pieza o parte al siguiente operador.
Utilice líneas de ensamble transportadoras que permitan que las partes a
ser ensambladas sean entregadas a una distancia conveniente.

2.5 Objetivos del departamento de ensamble

Hacer planeación del proceso de ensamblaje y controlar que éstos se

desarrollen en los tiempos estimados.
Proveer fechas proyectadas realistas para completar la orden y planes
sincronizados de producción que consideran las restricciones de su
ambiente productivo.
Coordinar las actividades del proceso de ensamblaje de principio a fin,

28
para garantizar la eficiencia en el proceso, conocer que se debe hacer,
como y cuando.
Desarrollar diseños del proceso de ensamblaje y organizar que los
recursos necesarios para el proceso estén disponibles para éste, optimizar
el uso de los recursos en el proceso de ensamblaje.

Proporcionar al área de materiales las recomendaciones sobre compra de

materiales, recepciones planeadas, tiempos de entrega.
Establecer escenarios de situaciones hipotéticas para simular los efectos
del cambio de variables en el entorno de ensamblaje, administrando los
diferentes pronósticos a la vez que se centra en las excepciones.
Cuidar el equilibrio, la sincronización y la secuenciación entre los recursos
materiales, humanos y de capacidad de producción dentro del área de
ensamblaje, con el fin de hacer una utilización eficaz y eficiente de estos
que permita la alineación con las metas de negocio.
Planear la demanda de producto terminado en forma recurrente, haciendo
uso del historial de ventas u otros tipos de datos de serie de tiempo para
desarrollar de manera eficaz un pronóstico basado en estadísticas para
prever y planificar futuros pedidos.

29
 2.6 Modelo y diagrama de flujo

2.6.1 Diagrama de flujo

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades

implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas,
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las
demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso,
la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales. Facilita también la selección de
indicadores de proceso.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene
una breve descripción de la etapa de proceso (como se muestra en la
tabla 2.1). Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí
con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.
. Tabla 2. 1 Simbología de diagrama de flujo

30
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la
organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos y
actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las
prácticas organizacionales.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.

2.6.2 Beneficios del diagrama de flujo

 El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más

sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la
satisfacción de sus necesidades y expectativas
 Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada
una de las actividades que componen el proceso.
 Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la
mejora de las variables tiempo y costos de actividad e incidir, por
consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.
 Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no
son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y
clientes (internos y externos) involucrados.
 Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un
proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.
 Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir
un lenguaje común, si bien es cierto que para ello se hace preciso
la capacitación de aquellas personas que entrarán en contacto con
la diagramación.
 Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer
mecanismos de control y medición de los procesos, así como de los
objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.

31
  Facilita la obtención de una visión transparente del proceso,
mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e
incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a priori. La
diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá,
centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las
interrelaciones que forman parte del proceso así como las que se
dan con otros procesos y subprocesos.

También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor

añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado.
En este último sentido cabe hacer una precisión: no todas las actividades
que no aportan valor añadido han de ser innecesarias. Éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las
funciones de dirección y control o por razones de seguridad, motivos
normativos y de legislación.
Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos
como un instrumento primordial para la correcta gestión de los procesos.
La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente ligada
al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente
esencial en la gestión de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos
integrados en una organización) son difíciles de comprender. Son amplios,
complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un
buen número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una
realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta
posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. De este
modo se tiene la oportunidad de organizar y documentar la información
sobre un sistema. El diagrama de flujo de proceso constituye la primera

32
Actividad para modelar un proceso, cando es modelado con ayuda de una
representación gráfica (diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse
con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades. Así,
es posible analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros
procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo
tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente dando la
oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Elaboración del diagrama de flujo.
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que
las distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del
proceso, por lo que con frecuencia este equipo será multifuncional y
multijerárquico.

2.6.3 Determinar el proceso a diagramar

Definir el grado de detalle: El diagrama de flujo del proceso puede

mostrar a grandes rasgos la información sobre el flujo general de
actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan todas
las actividades y los puntos de decisión.

Identificar la secuencia de pasos del proceso: Situándolos en el orden

en que son llevados a cabo.

Construir el diagrama de flujo: Para ello se utilizan determinados

símbolos. Cada organización puede definir su propio grupo de símbolos.
En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente
utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso”
es frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración
de un diagrama de flujo, los símbolos estándar han sido normalizados,
entro otros, el American National Standars Institute (ANSI).

33
 2.7 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica,

diseñada para realizar una análisis interno (fortalezas y debilidades) y
externo (oportunidades y amenazas) en la empresa. Desde este punto de
vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de
los términos mencionados anteriormente.

2.7.1 Historia del análisis FODA

Este estudio se llevó a cabo por Albert, con la finalidad de tener en

conocimiento del porqué la planificación corporativa a largo plazo
fracasaba. Se necesitaba establecer objetivos que fueran realistas; por lo
que se creó un grupo en 1960 por Robert Stewart, para fundar un sistema
gerencial que se comprometiera a aprobar y comprometerse en el trabajo
del desarrollo, en la actualidad se le conoce como “manejo del cambio”.
Ahora bien, miles de empresas fueron visitadas, para entrevistar a miles
de ejecutivos; llegando a la conclusión que, los que eran jefes ejecutivos
debían ser los jefes de planificación, además los jefes inmediatos también
debían conformarlo.

Descubriendo así, que el presente seria lo satisfactorio, el futuro la

oportunidad, lo que es malo en el presente es una falta y si el futuro es
malo es una amenaza, convirtiéndose en las siglas SOFA, luego, en 1964,
fue cambiada la F a W, llegando así, el SWOT, o FODA en español.

¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (como se muestra en la figura 2.4)

34
de una empresa, un mercado, o sencillamente a una persona, este
acróstico es aplicado a cualquier situación, en el cual, se necesite un
análisis o estudio.
Buscando orientar con el estudio cuáles son las fortalezas de la
organización, sea en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del
mismo, etc. Asimismo, externamente puede estudiar las amenazas que
puedan existir como en el ámbito político o social. Cabe señalar que, el
FODA es una herramienta fundamental en la administración y en el
proceso de planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará un
plan de negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando
además, la situación real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y
poder planificar alguna estrategia a futuro.

Figura 2. 4 Análisis FODA

¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea sólida
a futuro, además, el análisis FODA es una herramienta útil que todo

35
gerente de empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA
puede hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los
factores que tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida
cotidiana si es el caso, a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y
las acciones pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo
ante los nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa,
teniendo mayores oportunidades en el mercado que se maneje creando
estrategias para una eficaz competencia.

¿Cómo se realiza un análisis FODA?

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más

recomendable para realizar un buen análisis, todos los departamentos de
una organización deberían participar e inclusive los clientes para que
vacíen sus buenos resultados estratégicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo
primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los
resultados.

2.7.2 El objetivo del FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa

contiene para alcanzar los objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la
ejecución del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos
o la popularidad y competitividad que tenga la industria u organización
útiles para alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria

36
o empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Procedimiento para desarrollar el análisis FODA

Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el
mercado desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el
objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la
búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.

Desarrollo del FODA

 Información de las fortalezas y las debilidades.

 Crear una lista de las fortalezas actuales.
 Una lista de las debilidades actuales.
 Información de las oportunidades y amenazas.
 Crear lista actuales de las oportunidades a futuro.
 Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.
 Las listas deben contener información real, y actual con los puntos
bien especificados y explicados sencillamente.

2.8 Metodología 6S

Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

37
Historia del método de las 6S

La historia de este método versa de Japón, de hecho su nombre viene

designado por la primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia
con Toyota en los años 60 para conseguir lugares de trabajo más limpios,
ordenados y organizados. Surgió tras la segunda guerra mundial por la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros con el objetivo de mejorar la
calidad y eliminar obstáculos a la producción eficiente. En un principio se
aplicó al montaje de automóviles, pero en la actualidad tiene aplicación a
muchos más sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios estudios
estadísticos demuestran que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados
tan interesantes como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre
fallos, el crecimiento del 10% en fiabilidad del equipo, la reducción del
70% del número de accidentes y una reducción del 40% en costos de
mantenimiento.

¿Por qué 6S?

Este es un tema muy importante, ya que como sabemos, solamente

existen 5 o en todo caso 9S pero ¿Por qué 6? La respuesta es
sencillamente fácil y directa.
Para Schlumberger, el principal rubro a cubrir dentro de la empresa es la
seguridad en todo lo que se realiza, ya que para esta es lo más
importante, de ahí el lema “QUE NADIE SE LASTIME Y QUE NADA SE
DAÑE”. Por esto es que para Schlumberger la palabra SEGURIDAD es
tomada como parte fundamental para las 5S y por esto es que decidieron
añadirla como una “S” más, para que vaya de la mano en el programa de
las 5S y sea el principal punto de partida de las demás “S”.
Así que a partir de este punto por eso es que se tomaran en cuenta y
desarrollaran como tal las llamadas “6S”.

38
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados
por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

 Calidad.
 Eliminación de tiempos muertos.
 Reducción de costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero

para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización,
limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los gerentes y los jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados a corto plazo.

¿Cuáles son las 6S?

Las 6S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos

los aspectos y no sólo las herramientas de trabajo, lo que en inglés es
housekeeping.

Las 5S son:

 Seiri (clasificación). Separar elementos innecesarios, eliminar lo

que no es útil.
 Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio
de trabajo eficazmente.
 Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza.
 Seiketsu (normalización). Señalizar anomalías, prevenir que
aparezca desorden y suciedad.

39
  Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos
para mejorar.
 Seguridad (Rubro agregado por la empresa y para la empresa la
parte más importante dentro del proceso). Antes de que se realice
cualquier tarea, analizar cuál es el riesgo de esta y hacer todo
movimiento con la debida precaución.

Las seis etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren
una formación compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se
requiere una metodología disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo
las etapas de calidad.

Etapa 1: Separar innecesarios

La primera fase es la de clasificación y descarte, separando las cosas
innecesarias de las necesarias, manteniendo sólo las necesarias. Las
necesarias deben estar en el número adecuado y el lugar conveniente.
Sólo debe quedar lo que tiene una utilidad, lo inútil debe ser descartado.
Esta fase permite una reducción de stock, capacidad de almacenamiento,
las necesidades de espacio, transporte y seguros. Evita la compra de
materiales que no son necesarios, aumenta la productividad y permite una
mayor economía y clasificación, entre otras ventajas.

Etapa 2: Organización
La organización consiste en dónde colocar las cosas, hacer un estudio
antes de decidir dónde debe ir cada cosa, para de esta manera saber
dónde conseguir cada cosa en el momento en que se necesita. Hay que
tener en cuenta lo que se utiliza constantemente, lo que se utiliza de vez
en cuando y quién utiliza cada cosa. Cada una de las cosas ha de tener su
espacio en un lugar único, donde se debe encontrar y a donde debe
volver. Todo debe estar disponible en su sitio y cuando se necesite. Para

40
ello se debe tener lo necesario (ya se han descartado innecesarios) en su
justa cantidad con la calidad que se espera y en el lugar y momento
adecuados. Esta fase permite un ahorro de tiempo de trabajo (menor
tiempo para buscar lo que hace falta), una mayor facilidad de producción,
ejecución de trabajo y transporte interno, una menor necesidad de
controles de producción y gestión de stock, mayor productividad y
racionalización del trabajo, además de mayor clima laboral.

Etapa 3: Limpieza
La tercera fase trata de la limpieza en la empresa, fase de la que deben
ocuparse todos los empleados de la empresa. Cada persona debe tener
asignada una zona del lugar de trabajo de la que se encargará de
mantener su limpieza bajo su responsabilidad. Todas las áreas del lugar
de trabajo son asignadas a alguna persona. La limpieza ofrece seguridad
y calidad en la empresa. Las ventajas de esta fase se centran en una
mejor imagen interna y externa de la empresa, mayor facilidad en las
ventas, mayor productividad y menores daños de productos y materiales,
menos pérdidas. Además, se favorece un buen clima laboral, ya que la
limpieza da una mejor sensación dentro de la empresa.

Etapa 4: Normalización
La fase de normalización consta de la higiene y la visualización, del
mantenimiento de la limpieza y el orden para ofrecer una mayor seguridad
y calidad en la empresa. Se requiere una buena disciplina para poder
lograr los objetivos. La visualización consiste en la gestión continua de la
higiene. La gestión visual adquiere una gran importancia en esta fase. Los
responsables de la empresa pueden hacer visitas por la empresa para
detectar puntos de mejora. Las ventajas de esta fase ya se han podido
encontrar en otras fases, sobre todo una mejor imagen de la empresa a
nivel interno y externo, mayor motivación y satisfacción del personal y

41
mayor seguridad dentro de la empresa.

Etapa 5: Disciplina y compromiso

La penúltima fase de las 6S, en este caso, tras haber completados las
otras, consiste en la disciplina y compromiso. La disciplina es la voluntad
de hacer las cosas como se deben hacer, tener buenos hábitos, el
compromiso se basa en la mejora continua.
Busca sobre todo crear hábitos en base a los puntos anteriores.

Etapa 6: Seguridad
La última fase de las 6S es para la compañía, la más importante de todas,
por eso mismo es que fue añadida por esta misma. La importancia de la
seguridad en el trabajo es uno de los aspectos más importantes de la
actividad laboral. El trabajo sin las medidas de seguridad apropiadas
puede acarrear serios problemas a la salud y a la empresa.

2.8.1 Ventajas de las 6S

El método de las 6S busca la calidad en las empresas, por lo que va a

tener muchas ventajas, entre las que destacan:

 La reducción de gastos de tiempo.

 La reducción de gastos de energía.
 La reducción de costos en stocks y material innecesario.
 Mayor espacio para el trabajo y la empresa.
 Mayor trabajo en equipo y cooperación.
 Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
 La reducción de riesgos de accidentes o de salud.
 La mejora de la seguridad en el trabajo.
 La mejora de la calidad de la producción.

42
  La mejora de las condiciones de trabajo y mejor clima laboral.
 Mejora de la eficacia de la empresa.
 Mayor productividad.
 Mayor calidad.
 Eliminación de tiempos muertos.
 Mejor conservación del espacio de trabajo.
 Aumento de la vida útil de equipos y herramientas de trabajo.
 Reducción de pérdidas por tiempo de respuesta, costes o calidad.
 Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en
general.
 Cada una de las fases tiene una razón de ser, tiene unas preguntas
a las que hay que responder y dar respuesta y tiene sus beneficios
para su aplicación. La metodología de las 5S no tiene el sentido
que se le pretende dar si no se da cumplimiento a cada una de sus
fases.

¿Qué beneficios aportan las 6s?

 La implantación de las 6S se basa en el trabajo en equipo.

 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 La mejora continua se hace una tarea de todos.

Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:

 Menos productos defectuosos.

 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.

43
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que

conseguimos:

 Más espacio.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante los clientes (como se muestra en las figuras 2.5
y 2.6).
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto.

Figura 2. 5 Área de ensamble con la aplicación de 6S

Figura 2. 6 Área de ensamble con la aplicación de 6S

44
Diseño y layout de ensamble

El papel de los almacenes en la cadena de abastecimiento ha

evolucionado de ser instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en
centros enfocados al servicio y al soporte de la organización. Un almacén
y un centro de distribución eficaz tienen un impacto fundamental en el
éxito global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar
ubicado en el sitio óptimo, estar diseñado de acuerdo a la naturaleza y
operaciones a realizar al producto, utilizar el equipamiento necesario y
estar soportado por una organización y sistema de información adecuado.
Los objetivos del diseño, y layout de los almacenes son facilitar la rapidez
de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la
colocación más eficiente de existencias, todos ellos en pro de conseguir
potenciar las ventajas competitivas contempladas en el plan estratégico de
la organización, regularmente consiguiendo ciclos de pedido más rápidos
y con mejor servicio al cliente.

¿Qué es el layout y cuál es su objetivo?

Como se describe en la segunda fase del diseño de ensamble, el layout

corresponde a la disposición de los elementos dentro del área de
ensamble. El layout de un área de ensamble debe asegurar el modo más
eficiente para manejar los productos que en él se dispongan. Así, un área
de ensamble alimentada continuamente de materias primas tendrá unos
objetivos de layout y tecnológicos diferentes que otras áreas. Cuando se
realiza el layout, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del
area y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las
características de los productos, el método de transporte interno, la
rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y
pautas propias de la preparación de pedidos.

45
 CAPÍTULO III:
ANÁLISIS Y DISEÑO

46
 3. Análisis

El proceso que se realizará para desarrollar el proyecto llamado

“IMPLEMENTACIÓN DE PROCESO Y MEJORA – CAMERON
MANUFACTURING SYSTEM - EN EL ÁREA DE ENSAMBLE” será una
metodología que reunirá diferentes fases, todas al igual de importantes y a
continuación serán desglosadas conforme a como se vaya desarrollando
el proyecto.

3.1 Proceso de ensamble

Para realizar este proyecto, es impórtate saber de qué se trata el proceso,

precisamente el conocerlo es la base fundamental, para eso es necesario
realizar un análisis de la situación actual del departamento, de aquí
partiremos a su mejora, se utilizarán algunas técnicas y herramientas:
Proceso de ensamble

Evaluación de la situación actual del departamento de ensamble mediante

un análisis FODA (como se muestra en la figura 3.1)

Figura 3. 1 Análisis FODA

47
El primer paso a desarrollar para tomar como punto de partida de este
proyecto es un análisis FODA, ya que este nos ayudará a identificar
internamente cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa y
externamente las oportunidades y amenazas que se tienen dentro de la
empresa. Más adelante se muestra la planeación estratégica (FODA) que
se realizó.
La presente planeación estratégica, está enfocada en identificar cuáles
son los aspectos principales en los que la empresa tiene ventajas-
desventajas de acuerdo a su competencia en el mercado.
Puntualizando las fortalezas y debilidades son los aspectos internos en la
empresa que se deben tratar, por ejemplo una debilidad debe estudiarse
para que se encuentre una solución a esa parte del proceso y así evitar a
tener pérdidas razonables. En el aspecto de las fortalezas por
consecuencia se debe explotar esos rubros, ya que en esos puntos es
donde la empresa puede explotar su productividad al 100%, por ejemplo si
se tiene una maquinaria de primer nivel, tratar de aprovechar a tope lo que
se puede realizar con esa herramienta para así aumentar las ganancias de
la empresa y por consecuencia también reducir los tiempos.

Las oportunidades y las amenazas son externas a la empresa, por lo tanto

no se tiene control sobre ellas. Así que se debe buscar la manera de
aprovechar todas esas oportunidades como mejora para la empresa y así
lograr ser más competitivos, de tal manera es indispensable buscar
soluciones para defenderse contra las amenazas, por ejemplo, evaluar a
los clientes actuales y potenciales y mirar las preferencias del cliente,
tener mejor comunicación con otras áreas y trabajar en equipo.

48
 3.2 Situación actual del proceso de ensamble

Para conocer el proceso actual del área de ensamble, se analizaron las

actividades que se llevan a cabo para adquirir el material necesario para
su operación, incluye en su proceso las siguientes actividades:

Desarrollo de la metodología de implementación de 6s en el área de

ensamble

El orden, la limpieza y la disciplina son una parte esencial en la

implementación de cualquier programa de calidad total. Cuando estas
condiciones están ausentes, las consecuencias pueden ser, entre otras,
pérdida de tiempo en la búsqueda de objetos o información. 6’S es una
metodología que provee los conocimientos necesarios para la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más
seguras. En esta fase se implementará la metodología 6S con el fin de
mejorar la calidad del servicio.

Metodología 6S paso a paso:

SEIRI: Clasificar: separar lo necesario de lo innecesario. Retirar lo

innecesario del área.
SEITON: Ordenar: simplificar el acceso. Marcar las localizaciones.
Señalizar elementos y cantidades.
SEISO: Limpiar: Los equipos de trabajo establecen 5 a 10 minutos para
rutinas de limpieza. Definir chequeos visuales para asegurar la primera y
la segunda S.
SEIKETSU: Limpieza estandarizada. Revisar las 3 primeras S asegurando
las mejores prácticas para todos especialmente en el traspaso de turnos.
SHITSUKE: Disciplina. Utilizar las herramientas de análisis de problemas.

49
SEGURIDAD: Antes de que se realice cualquier tarea, analizar cuál es el
riesgo de esta y hacer todo movimiento con la debida precaución.

Las 6S es una metodología que permite mejorar la productividad al

organizar el lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las
condiciones estandarizadas y con disciplina necesaria para hacer un buen
trabajo (como lo muestra la figura 3.2).

Figura 3. 2 Implementación de 6S

Implementación de la metodología 6’S en ensamble

Por los resultados obtenidos en los estudios que se realizaron al proceso y

trabajadores, se considera que la herramienta 6S si es necesaria para
mejorar el área de ensamble.
Las 6S es una metodología que permite mejorar la productividad al
organizar el lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las
condiciones estandarizadas y con disciplina necesaria para hacer un buen
trabajo.

50
 3.3 Diseño de metodología 6S

Se programaron las actividades de las áreas para poder llevar un control

de cada una como se muestra en la tabla 3.2.

Mediante gráficas se va monitoreando el avance de actividades que se

lleva en cada área como se muestra en la tabla 3.3.

Tabla 3. 2 Diseño del cronograma de actividades de la metodología 6S

Tabla 3. 1 Grafica de monitoreo de actividades al 10%

51
El proceso que se llevó a cabo para la implementación de las 6S es el
siguiente que se muestra a continuación:

Con la ayuda de un checklist (como se muestra en la tabla 3.1) se pudo

verificar el estado actual de cada área, de esta manera se planificó las
distintas actividades a realizar.

Tabla 3. 3 Diseño de checklist para conocer el estado de cada área

52
Seguridad
La primera S es seguridad, en esta ocasión debemos corroborar que el
personal esté trabajando de manera adecuada para cuidar su integridad
(como se muestra en el checklist de la figura 3.3).

Figura 3. 3 Checklist de seguridad

Clasificar

Se determinará la frecuencia de uso de la herramienta necesaria para el

área, además de verificar que todo se encuentre en condiciones de trabajo
(como se muestra en el checklist de la figura 3.4).

Figura 3. 4 Checklist de clasificar

53
 Ordenar

La herramienta debe encontrarse ordenada y en condiciones, además el

área deberá contar con la señalización como lo marca el programa 6’s.

Figura 3. 5 Checklist de ordenar

Limpieza

El área debe de estar además de ordenada y clasificada, limpia y se

tendrá que asegurar que el personal al finalizar el turno, deje el área en
óptimas condiciones como lo marca el estándar.

Figura 3. 6 Checklist de limpieza

Estandarizar y mantener

Para finalizar el cumplimiento de las 6’s todas las áreas deberán de

cumplir con la metodología señalada, además al personal en general se
dará un curso sobre el programa y así ellos puedan mantener el área en
óptimas condiciones.

54
 Figura 3. 7 checklist de estandarizar y mantener

CLASIFICAR
Solo herramientas que se usan todos los días en su trabajo deben
mantenerse dentro del área de trabajo, se debe de hacer un análisis en el
área y verificar en las condiciones que se encuentra como lo muestra en
las figura 3.8, 3.9 y 3.10.

ORDENAR
Un lugar para todo y todo en su lugar.

Figura 3. 8 Ejemplo de análisis del área de Bunker’s prueba hidrostática

55
Figura 3. 9 Evidencia del área de bunker antes de aplicar 6 S

Figura 3. 10 Evidencias del área de Wellhead antes de aplicar 6 S

56
Después del análisis podemos observar que no cumple con el programa,
debido a que hay cosas amontonadas por lo que las que están hasta
abajo y/o hasta atrás no pueden ser detectadas solo con la vista.

Después de asignar un lugar para cada cosa, identificarlas con etiquetas,

si es posible, eliminar cajas de herramientas, cajones etc.” Solo como
referencia para recordar al implementar las mejoras, eliminar las
superficies planas, mesas, etc. Donde se puedan colocar cosas, cualquier
herramienta después de uso debe ir a su lugar, hay mesas dentro del
bunker, se debe evaluar si realmente son necesarias.
Se debe de contar con un lugar para que el operador haga papeleo, nada
debe ser colocado en el piso, solo el material entrante y saliente puede ser
colocado en el piso sobre pallets y esto no se cumple, los operadores
dejan tirado herramienta y accesorios.

LIMPIAR

 Revisar actividades de limpieza y establecer las frecuencias para el

lugar de trabajo.
 Aplicar las siguientes herramientas para una correcta limpieza en el
área: Establecer imágenes de antes y después.
 Checklist visuales.
 Imágenes de cómo debe ser.

ESTANDARIZAR

 Alinear nuestras acciones de 6s con los estándares de la planta

para asegurar que el mensaje que queremos transmitir en nuestra
área pueda ser entendido de la misma manera por cualquier otro

57
 trabajador de la planta y evitar confusiones.
 Se debe estandarizar: Etiquetas y shadow boards.
 Cinta/pintura para identificación según el código estándar de
colores. Alinear los planes de limpieza y checklist para lugar de
trabajo.
 Tomar imágenes objetivo.

MANTENER

 Acciones para mantener las fases anteriores: Implementación de

checklist 6S.
 Entrenar a operadores para el llenado correcto de checklist
diariamente. Implementar proceso de confirmación 6S.
 Celebrar talleres anuales de mejora rápida 6S para que el
empleado pueda sugerir mejoras prácticas.

58
 CAPÍTULO IV:
PRESENTACIÓN DE
RESULTADOS

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 4. Resultados

Conceptualmente los resultados del proyecto Seis Sigma se obtuvo muy

buenos resultados. El proyecto consiguió, por un lado, mejorar las
características de la producción, permitiendo conseguir mayor
productividad y eficiencia, y por otro, el ahorro de costos que se deriva de
la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
El orden, la limpieza y la disciplina son una parte esencial en la
implementación de cualquier programa de calidad total. Cuando estas
condiciones están ausentes, las consecuencias pueden ser, entre otras,
pérdida de tiempo en la búsqueda de objetos o información. 6’S es una
metodología que provee los conocimientos necesarios para la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más
seguras. En esta fase se implementó la metodología 6S con el fin de
mejorar la calidad del servicio y estos fueron los resultados como se
muestra en las siguientes figuras.

Figura 4. 1 Gaveta de químicos ordenad

60
Figura 4. 3 Tanques de basura señalados

Figura 4. 2 Carretes de mangueras ordenadas y señaladas

61
Figura 4. 4 Gaveta con químicos necesarios

Figura 4. 5 Área limpia, ordenada y señalizada

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Figura 4. 6 Carrito de herramienta necesaria para el área

Figura 4. 7 Tableros con sombras para la herramienta

63
Figura 4. 8 Tablero con herramienta necesaria

Figura 4. 9 Área limpia y ordenada

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Figura 4. 10 Área limpia y señalizada

Tabla 4. 1 Grafica de monitoreo de actividades al 100%.

La gráfica de la tabla 4.1, indica que el área esta en cumplimiento al 100%

con el programa de 6S.

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 Conclusión

Como conclusión tenemos que la metodología del Seis Sigma, nos

proporciona una herramienta de mejora continua eficaz, a través de
estadística aplicada, que apoya la satisfacción del cliente, y optimización
de recursos.
6’S Permite que se entiendan los procesos entre diferentes áreas, ya que
al momento de aplicar una metodología es más fácil definir, medir,
analizar, mejorar y controlar algún problema que se presente en la línea
de producción, Permite también que los objetivos de la empresa puedan
ser entendible para todos el equipo de trabajo, Ayudará a mejorar el
proceso y resolver problemáticas en el área de ensamble.
El cambio con la implementación de Seis Sigma depende no sólo de la
difusión de conocimientos en métodos estadísticos sino del compromiso y
la disposición de los dueños o gerentes encargados de liderar este cambio
de cultura dentro de todo el equipo de trabajo, así como los recursos
humanos y materiales destinados a este programa, además la motivación
y propiciación de este cambio en cada uno de los empleados en todos los
niveles, de adoptar una nueva metodología de mejora de la calidad y se
pueda generar competitividad para la empresa al ofrecer productos y
servicios mejorados y libres de defectos que cumplan con los requisitos de
calidad exigidos por los clientes.
La metodología de Seis Sigma ofrece una oportunidad para ser más
competitivas, permitiendo mejorar la capacidad de reacción de las mismas
frente a los cambios constantes de su entorno y no tener defectos en la
producción evitando tener accidentes.

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 Recomendaciones

Investigar y profundizar en aquellas herramientas de Seis Sigma que han

sido expuestas en este proyecto, para identificar las que más se adecuen
a la realidad del negocio, de tal forma que permita una implementación
que logre satisfacer las expectativas tanto de la organización como de los
clientes.
Monitorear que la metodología se siga cumpliendo en el área, para así no
perder lo que ya se ha trabajado.
La gerencia y directiva debe de presentar interés sobre el proyecto para
que los empleados también puedan tomar el compromiso con la
metodología.
Se recomienda que exista un programa de reforzamiento del compromiso
por parte de la alta dirección y de las gerencias y que puedan transmitir
este compromiso a los empleados ya que estos serán los garantes de que
funcione la calidad, porque son la parte fundamental de la metodología
seis sigma en el proceso de cambio, la empresa debe definir la forma en
que se informará a través de la estructura organizacional este programa
de reforzamiento.
Se hace hincapié a los usuarios, a los encargados de la implementación
en las empresas y a interesados, que esta metodología representa una
estrategia de diferenciación para las empresas, ya que permite ofrecer a
los clientes una mejor calidad frente a sus competidores, por lo que se les
hace conciencia y se les anima a adoptar nuevas metodologías que
persigan la calidad en todos sus productos, procesos y personas.

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 Referencias

Aguilar, Carlos (2016). “¿Qué herramientas aplico? Kaizen,Six Sigma,

TPM, 5s, JIT”. C&E.

Bhote, Keki R. (2002). “The ultimate Six Sigma: beyond quality excellence
to total business excellence”. New York: AMACOM/American
Management Association. p. 21.

GestionDeProyectos-Master.com. “Introducción a Six Sigma – Distribución

normal y desviación estándar”.

Jiju Antony. “Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective”.

Archivado desde el original el 13 de mayo de 2008.

Remembering Bill Smith, “Father of Six Sigma.

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