Six Sigma

6 DMAIC

Six Sigma Define

Fase: DEFINIR Control Measure

“Una estrategia para la mejora de la calidad e

incremento de la productividad” Improve Analyze

Prof. Freddy Alvarado V.

2019
2
esan® esan
1 2

Six Sigma Six Sigma

D M A I C Procesos
Definición de Medición de Analizar Mejorar Controlar
oportunidades desempeño oportunidad desempeño desempeño “La variabilidad está presente durante todo el proceso”

PDF SIPOC Mapa de Proceso

(top level)
Análisis de
Stakeholders
Definición del Equipo
ERCI
Proceso
Definición Alto
Matriz (Poder - Interés) de Stakeholders

Presidente de la República
Congreso
4.00

3.50
G.C de Denuncias
Contralor General

Vicecontralor General
Secretaría General Gerencia General

G.C de Control Sectorial

G.C de Desarrollo
Nombre
E
Responsabilidades

R C I
Entradas Salidas
del Problema
Presidencia del Consejo de
Ministerio Público
Ministros

Dr. Genaro Matute X

Defensoría del Pueblo Medios de información
Gerencia de Tecnologías y
3.00 Gerencia de Planeamiento y
Sistemas de Información

Infraest. Trabajo
Control

1
C.P.C. Oswaldo Yupanqui X X
DEFINICIÓN

Gerencia de Logística Grupo TIC

Gerencia de RR.HH. OCIs
Dpto. de Trámite Doc.

Gerencia de Asesoría Técnico-

2.50Entidades
Personal antiguo SOAs
Ing. Tito Medina X X
Legal
Gerencia de Procesos Ing. Edgar Cáceres X X
Poder

ONGs

0.00 0.50 1.00 1.50

2.00
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 Ing. Silvia Montoya X X
Personal nuevo
Gerencia de Capacitación Mónica X X
1.50

Ciudadanía

Gerentes de U.O. X X

Insumos Productos
1.00

Enrique Shimabukuro X
0.50
Luz Marina Oré X X
Ing. Moisés Vera X

KANO
Bajo

Tollgate
Williams Mertz X
0.00

Bajo Nivel de Interés Alto

Tecnología Knowhow
Eco. Angela Akamine X X

checklist
Personas Personas
13
Dolor del

CTQ`s
16 7
cliente

25

23

20
17

24

6 21
21 4

Bajo 1 11 Alto

MAPA DE
Desempeño 22 Desempeño
(-) 12 15
(+)
14

8 3
19
5

C EQUIPO
10
9

Tiempo VO

DPMO
Cp Cpk
Baja
Satisfacción del Cliente
(-)
Insatisfacción

Análisis de Valor 1
✓ Valor Agregado
PLAN DE Evaluación Mapa de proceso
3σ

MUESTREO de medidas Medidas

✓ Delimitación de fronteras
LIC x LSC
(detallado)
Desempeño Capacidad § Formatos I.P.O
MEDICIÓN

§ Recolectores
del Proceso
§ Método
Tableros
de control
Tollgate
Ploteo y
§ Tamaño
muestra
Estratificación Medición x de temas
✓ Medir productividad
checklist
presentación
Temas
Registro de Comunicacio
Coordinacion Control de
datos nes con el

Tipo y disponib. de data

es internas calidad
generales cliente
1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8
10,13,15,18, 28 1,25,27

esan esan
21,22,24,27,

Requerimientos
28,29,30
Gráfico de Pareto de Stock de Artículos Procesos y
1.2 Mensajería Impresión Sistemas
estándares
1,200 120.0%
1 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29 1,2,3,4,8,9,1

Definición operacional
1,000 100.0%
18,19,25,28 1,15,18,20,2
0.8
9,30

de Data
800 80.0%

0.6
600 60.0%

0.4 Programació Distribución y

400 40.0% Políticas Otros
n y cambios monitoreo
200 20.0% 0.2 1,29 2,7 8 8,11,15,17
- 0.0% 0
A B C D E F G H

3 4

Six Sigma Six Sigma CADENA DE VALOR

Productos
❑ La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y
Bienes Físicos Servicios sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por
Michael Porter.

✓ Producto Tangible ✓ Producto intangible ❑ Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al
✓ Valor almacenado en ✓ Valor percibido en el uso optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos
procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
producto ✓ Producido en ambiente
✓ Producido ambiente mercado ❑ El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y
industrial ✓ Producido con el consumidor organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y
✓ Lejos del consumidor ✓ Usualmente requerido por el enfocar los programas de mejoramiento.
✓ Usualmente estandarizado cliente ❑ Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
✓ Calidad inherente al producto ✓ Calidad inherente al proceso directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
✓ Calidad función de ✓ Calidad función del personal
materiales ❑ Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un
✓ No inventariable efecto indirecto en los clientes.
✓ Producto para stocks

5 6
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5 6

Prof. Freddy Alvarado V. 1

 Six Sigma
C.V. DE UNA INDUSTRIA Six Sigma
DEFECTO
Cadena de Valor: 1. No conformidad con las especificaciones
DEFECTO 2. Obliga un reproceso o genera una pérdida
3. No deja Satisfecho al cliente
Desarrollo de
Producción de Administración de
Productos y Ventas y
Mercadeo Productos y la distribución y la
Servicios Servicio al cliente
Servicios logística

Consecuencias
Procesos de Soporte:
1. Incremento de reclamos y penalidades
Mejoramiento de Procesos Administración Financiera
2. Sobrecosto de materiales
Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos 3. Alto costo de inspección
4. Costos por reprocesos
Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales
5. Disminuye la moral del trabajador
Administración de Servicios Corporativos Compras 6. Pérdida de ventas y riesgo de cierre de
empresas
Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

7 8
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7 8

Six Sigma Six Sigma

EL MODELO SIX SIGMA
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES
INICIALES
Problema Problema
Problema
D Problema

Define

(Definición)
1. Identificar y validar la oportunidad de mejora
Problema Problema Problema
Problema
2. Identificar el equipo y los recursos necesarios para
Problema
Nº 2
el proyecto

3. Elaborar el mapa del proceso – Alto nivel

Problema
Nº 1
4. Identificar los requerimientos del cliente

5. Recolectar datos para entender mejor el problema

M A I C
Measure Analyze Improve Control

(Medición) Análisis (Mejora) (Control) 9 10

esan esan
9 10

Six Sigma Six Sigma

SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

Alto
PERFIL DEL PROYECTO - PDF

- Elaboración del Project Definition Form - PDF

- Consideraciones previas a la elaboración del PDF

Esfuerzo

- Elementos del PDF

Bajo Impacto Alto

11 12
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11 12

Prof. Freddy Alvarado V. 2

 Six Sigma Six Sigma
Proyecto:_________________

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF PROJECT DEFINITION Business

FORM – PDF Case
En el análisis del proyecto el equipo debe:
Problem
1. Obtener amplio conocimiento del problema • Caso de negocio Statement

2. Estimar los impactos y beneficios de las potenciales • Declaración del

Scope
mejoras problema
3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar • Alcance Goal
Statement
mejoras • Declaración de la
4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos meta Assumptions

5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño del • Supuestos

Potential
proceso • Riesgos potenciales Risks

13 14
esan esan
13 14

Six Sigma Six Sigma

PDF – DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

PDF – CASO DE NEGOCIO

Constituye una breve descripción del problema Descripción específica del problema,
que viene afectando negativamente el logro de cuantificando la severidad y los beneficios de
los objetivos del negocio. Es recomendable realizar una mejora. Es conveniente describir los
estimar en cifras ($) los daños que vienen detalles o síntomas que sustentan la existencia
generando este problema y cual debería ser el del problema.
desempeño ideal del proceso afectado (cifras - No describe la causa del problema
estimadas) - No pretende determinar responsabilidades
- No contiene la solución del problema

15 16
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15 16

Six Sigma Six Sigma

PDF – ALCANCE PDF – DECLARACIÓN DE LA

META
Es una descripción de los límites
del proceso involucrado en el • Debe ser clara y concisa
problema, identificando las • Debe ser posible de medir
actividades generales, clientes
e insumos. • Debe establecerse un plazo para
Permite precisar las áreas cumplirla
donde debe enfocarse la • Debe precisarse la fecha de
medición, el análisis y por lo finalización
tanto la mejora.
• Debe ser corta y motivadora
17 18
esan esan
17 18

Prof. Freddy Alvarado V. 3

 Six Sigma Six Sigma

PDF – SUPUESTOS
Constituyen los hechos o circunstancias que deben
ocurrir para que pueda cumplirse con la meta PDF – RIESGOS POTENCIALES
Debe precisarse las limitaciones que pueden
afectar el proyecto Son los posibles eventos que de
Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se ocurrir podrían afectar que se logre
traslape con el de otros equipos o actividades que la meta prevista
ejecuta la empresa
Permite identificar los potenciales obstáculos a
efecto de que el patrocinador del proyecto ayude
al equipo
19 20
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19 20

Six Sigma Six Sigma Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios

Consideraciones adicionales:

• Metas intermedias y productos finales

• Equipo de proyecto, grupos de interés

• Recursos requeridos
• Cronograma del Proyecto

22
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21 22

Six Sigma Six Sigma Ejemplo 2: PDF Merma leche UHT

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios…

23 24
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23 24

Prof. Freddy Alvarado V. 4

 Six Sigma Six Sigma
Ejmplo 3: PDF – Ventas por delivery
CASO DE NEGOCIO:
•9% de las Ventas de toda la Cadena
•El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector.
•Las pérdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M
mensuales

PROBLEMA:
•Sólo el 47% de llamadas efectivas
•Se rechaza un 2% de los pedidos tomados
•Rango de Atención Promedio: 40’ – 80’

OBJETIVO:
Incrementar el número de llamadas efectivas y reducir los
pedidos rechazados en 8 meses, logrando así ser
reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR
DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.
25 26
esan esan
25 26

Six Sigma
Ejemplo 4: PDF Empresa Pesquera
Six Sigma
PDF
Título del Proyecto: Reducir los mermas de Produccion del cultivo Gypsophila Perfecta
Jefe del Proyecto: Gerente de Producción
Caso del Negocio Miembros del Equipo
Corporación Roots registro perdidas en total 1 001 490 tallos en • Gerente de Producción
el 2013 equivalente a S/ 341 702 representado 26% de las ventas • Líder equipo 6 Sigma
proyectadas para este cultivo durante el año. • Jefe de Campo
• Jefe de Envíos
• Jefe de Estadística
• Jefe de Sala
• Analista de Procesos
• Jefe de Fundo
• Jefe de TI
• Jefe de Laboratorio
• Técnico
Declaración del Problema/ Oportunidad Declaración del Objetivo
Corporación Roots ha incrementado la cantidad de merma de Disminucion de la cantidad de tallos mermados por siembra anual
produccion del cultivo Gypsholipa de 5% a 26%, estas mermas se al 5% del total en tallos a producir, lo que incremetaria las ventas
acentuan en periodos estacionales de campaña produciendo en proyectdas de Gypsophila Perfecta en S/. 241,500 durante el
muchos casos la cancenlación de pedidos ya pactados, la perdida 2015.
en soles de esta merma es de 341 702 anuales.
Alcance del Proyecto, riesgos, supuestos Partes Interesadas
El proceso a evaluar es el de producción con sus subprocesos de • Gerente General
siembra y selección. Se requiere disponer de informacion del • Gerente de Producción
proceso productivo asi como la observacion directa de las • Jefe de Campo
actividades que inciden en la generacion de merma. Disposicion • Jefe de Sala
de Personal Especializado en temas de estadistica y agronomia.
Es mecesario considera la Rotacion de personal especializado.
Distorision de informacion debido a errores de logistica Externa o
cambio climatico

27
esan esan
27 28

Six Sigma Six Sigma

Definición del Equipo del Proyecto

Caso Grupal
“Muerte a las Muescas” Roles Principales Roles Secundarios
• Líder del Equipo • Vendedores / distrib.
Elaborar un Project Definition Form (PDF) • Master Black Belt • Reguladores
• Miembros • Expertos:
• Black Belt • TI
• Dueño del Proceso • Estadística
• Finanzas
PDF • Patrocinador
• Recursos Humanos

Core team: 4 - 7
29 30
esan esan
29 30

Prof. Freddy Alvarado V. 5

 Six Sigma Six Sigma
Análisis RACI Análisis RACI
“Cuando todos son responsables nadie es responsable” Responsible (Responsable ejecutor)
– Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser
compartidos para distintas tareas.
Acordar quien en el equipo es el
responsable de cada tarea. Accountable (Responsable decisor)
Asegurar no solamente el acuerdo, sino – Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el
voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre
también el compromiso: la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por
tarea.
§ R = (Responsible) Responsable
Consulted (Consultado)
ejecutor
– Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para
§ A = (Accountable) Responsable decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes
con impacto directo o indirecto.
decisor
§ C = (Consulted) Consultado Informed (Informado)
– Individuos que necesitan ser informados después de tomar una
§ I = (Informed) Informado decisión o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto.

31 32
esan esan
31 32

Six Sigma Six Sigma Análisis RACI – Proyecto Six Sigma

Análisis RACI Tipo Participación Nombre
Responsabilidades
R A C I
Rol en reuniones

Patrocinador del Decidir, enlazar y

Principal Gerente General X
Proyecto negociar
Líder de Proyecto Gerente de Procesos X X Decidir y difundir
Roles en la administración del equipo de trabajo Usuarios 2,3, y 4 X X
Reportar y
coordinar
Supervisar y
• Líder del equipo. Black Belt X X
coordinar
Miembros
• Facilitador. Asistente de G. Procesos X X Registrar
Controlar agenda y
Secretaria de G. Procesos X X
• Apuntador y/o grabador. tiempo
Reportar y
• Tomador de tiempos. Dueño del Proceso Usuario 1 X X coordinar como
dueño del proceso
• Experto en procesos.
Secundario Gestión logística Subgerente de Logística X Coordinar
• Dueño del proceso. Tecnología de
Gerente de TI X X Coordinar
Información
• Administrador logístico. Estadística
Experto en Ing.
X Coordinar
Estadística
Asistente 1 de G. de
RR.HH. X Coordinar
RRHH
Capacitación de Asistente 2 de G. de
33 X X Coordinar 34
esan esan personal RRHH

33 34

Six Sigma Análisis RACI - Proceso Six Sigma

Análisis de Stakeholders
Identificar Stakeholders
– Clientes, proveedores y asociados que:

• Están involucrados en el proyecto.

• Pueden influir en el éxito del proyecto.
Considerar sus posiciones.
Desarrollar estrategias.
– Convertir o neutralizar el bloqueo.
– No ignorar los seguidores.

35 36
esan esan
35 36

Prof. Freddy Alvarado V. 6

 Six Sigma Six Sigma
Análisis de Stakeholders
STAKEHOLDERS

SW Senior Jane Doe

Nivel de compromiso John Doe Management HD Staff BC (Sponsor) SW RG Mgmt SW RG Staff
Mgmt
Sandy Beach Walter Payton 20
Alto A
Ayuda con entusiasmo 18
o o x o x
Show progress &
results; Starwood
Will work hard to make it happen SLA's; include him
Show progress;
Apoya y trabaja listen to feedback 16
Will lend appropriate support to x o x o o o o D B
implement solution
14
Obediente Point out objective F
and ask for their input; Ensure that they
E

Nivel de interés
Will do minimal acceptable and incorporate their
will try to erode the standard feedback & show
understand how the
results of the project will
12
results benefit them; John Doe's
Indiferente x support; show results Help them understand
current pain & involve x x x H
Won't help; won't hurt
them in the new 10
process development;
Vacilante 0 2 4 6 8 10 C 12 14 16
Holds some reservations; won't BC's support during the kickoff
meeting; point out pain points
x good training program
8
volunteer Tell them goals &
and create non-hostile
environment by ensuring that
objectives of project; G
identify their 'pain';
No coopera
Will have to be prodded
they don't feel
defensive…'process problem,
x show results 6
not people problem'

Opositor I
Will openly act on and state 4
opposition to the solution

Hostil 2
Will block implementation of the
solution at all costs Bajo
0
Bajo Poder Alto
37 38
esan esan
37 38

Six Sigma Six Sigma

Escuchamos la voz del Cliente?

Martín, he descubierto A nadie. Nuestras ventas

una falla de seguridad
mortal en nuestro producto.
La Voz del Cliente ¿A quien debería informar?
se irían en picada y habría
despidos masivos.
Además, tu carrera estaría
arruinada

Pero mi negligencia podría

causar la muerte de
docenas de clientes

La primera docena
es siempre la más
difícil
http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA

39 40
esan esan
39 40

Six Sigma
VOC
Six Sigma
VOC
¿Qué se debe hacer? ¿Cómo hacerlo?
¿Cómo identificar las necesidades actuales?
Identificar necesidades actuales – Mantenerse “sobre la ola”. Estrechar
“Voz del cliente” contacto con el cliente. Medir su
“dolor” • ¿Quiénes son los clientes clave del producto,
Anticipar necesidades futuras, Probar o retar los supuestos y servicio o proceso? CRM, segmentación
oportunidades que agreguen valor paradigmas. Sondear competencia.
Otros mercados. • ¿Se tiene información existente, datos
Hacer (y mantener) compromisos Establecer objetivos alcanzables en
confiables sobre sus necesidades, pedidos,
realistas corto plazo.
quejas, sugerencias, u otros? encuestas,
registros..
Balancear retención (servicio) con ¿Cuanto cuesta ganar 1 cliente
adquisición (ventas) nuevo? ¿Cuánto cuesta retener un • ¿El proyecto podría ofrecer nuevas “reglas” o
cliente? ¿Cuánto costaría atributos de valor para los clientes?
recuperarlo?
Diseñar el trabajo para atender las Establecer y revisar objetivos claros. • ¿Cuáles son los riesgos si no se escucha la
necesidades y expectativas Revisar el proceso de principio a fin VOC? Análisis de competencia, producto, sector, etc.
41 42
esan esan
41 42

Prof. Freddy Alvarado V. 7

 Six Sigma Six Sigma
VOICE OF CUSTOMER (VOC) – ENCUESTA AL CLIENTE LA VOZ
Voice of DEL CLIENTE
the Customer
¿Cree que la mejora de tiempos es necesario para su satisfacción?
¿Tiene usted problemas para retirar REQUIREMENT
Opinión del Requerimientos
Efectos
95%
Problemassu
decarga?
100%
recojo de carga 90%
80%
Cliente
70%
34% 60%
50% No recibimos un
Si 40%
producto/servicio acorde a lo Pérdida de imagen Actitud de servicio en el
No 30%
20% 3% 2% 0% que pagamos. personal
63% 10% Perdida de mercado
0%
Si No No contestadas Mal contestada No hay actitud de servicio Servicios y procedimientos
Tendencia negativa en las ágiles
El producto/servicio presenta ventas
fallas Productos sin fallas de
¿Cuál debiera ser el tiempo máximo para la Desde su punto de vista, ¿Cómo calificaría la Incremento de reclamos calidad
emisión de una orden de retiro una vez imagen institucional de IMUPESA? Solo me buscan cuando
entregada la documentación en ventanilla 1? Costos de no calidad Menores precios por el
quieren venderme algo
1 Excelente 0 0% Devoluciones producto o servicio
2 Bueno 32 23%
El servicio es lento
MIN 5 min Flexibilidad
Publicidad negativa
MAX 20 min 3 Regular 82 59% Me venden por teléfono y
Prom 10.42 min 4 Mala 23 16% quieren que reclame por Etc.
- No contestadas 0 0% escrito
X Mal contestada 3 2%
43 44
esan 140 100%
esan
43 44

Six Sigma Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente Definir Requerimientos del Cliente
CTQ
Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves Hay dos categorías críticas de requisitos de cliente:
y características críticas para la Calidad.
• Requisitos de Resultados
VARIABLES ATRIBUTOS Son las características del producto y del servicio final
• Físicos • Color que se entrega al cliente al completar el proceso
• Dimensiones 1.625 +/- .005 • Modelo
• Químicos • Sabor
• Tiempo • Trato • Requisitos de Servicio
• Temperatura • Aroma Son la expresión de cómo espera el cliente ser tratado
• Otros … .875 DIA +/- .001 • Confianza durante el proceso (momento de la verdad). Estos
• Otros … requisitos contestan a la pregunta: ¿Cómo debemos
interactuar con el cliente en nuestras transacciones?
Tolerancia

46
esan esan
45 46

Six Sigma Six Sigma

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados Kano Analysis
REQUISITOS DE SERVICIOS REQUISITOS DE RESULTADOS HIGH Customer Customer Requirements
Satisfaction
PROCESO Requisitos típicos RESULTADOS Requisitos típicos 1-
- Atención inmediata (< 2 min) - El motor se pone en marcha 2-
- No ejercer presión (comprobar con en 5 segundos.
3-
Proceso de venta el cliente cada 10 min) Auto - El consumo de combustible es
de automóviles - Posibilidad de realizar una prueba igual o menor que el especificado 4-
de manejo. (todos los autos disponibles - El climatizador de cabina DELIGHTERS
DELIGHTERS
para salir del estacionamiento) funciona correctament

- Llenar la solicitud de préstamo según - Desembolso inmediato al cerrar SATISFIERS

SATISFIERS
Proceso de disponibilidad del cliente. el trato
aprobación de - Incluir una lista de comprobación de - Datos correctos en los documentos LOW HIGH
solicitud de los documentos necesarios para la Préstamo del préstamo Performance Performance Listar los requerimientos
hipoteca o solicitud. hipotecario - Tipo de interés favorable del Cliente y luego
préstamo - Notificar la decisión al solicitante
antes de 5 días.
ubicarlos en el plano,
según su tipo y nivel de
- Proceso de pedido fácil para el cliente - Entrega en el tiempo solicitado
DISSATISFIERS
DISSATISFIERS satisfacción en el cliente.
Proceso de (formato que se puede enviar por fax) - Carga del pallet completo
pedido de - Notificar al cliente cuando el pedido Envio de - Producto intacto sin daños
alimentos salga de almacén (llamada o fax) alimentos
enlatados - Seguimiento para garantizar la enlatados
al mayorista satisfacción del cliente con el pedido LOW Customer
(llegada a tiempo, producto sin daños) Satisfaction

47 48
esan esan
47 48

Prof. Freddy Alvarado V. 8

 Six Sigma Six Sigma
Modelo Kano
Modelo Kano
• Desarrollado en los 80’s por el profesor Noriaki Kano
• Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente
(VOC)
• El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres
clases:
1. Atributos básicos – Insatisfactores
• Cualidades básicas, su ausencia genera insatisfacción. Posición
neutral del cliente ante mejoras en este atributo.
2. Atributos unidimensionales – Satisfactores
• Relacionados directamente con la satisfacción del cliente
3. Atributos Atractivos – Deleitadores
• Generan gran satisfacción. Precio Premium. Ausencia no restará
la satisfacción. Son inesperados por el cliente.

49 50
esan esan
49 50

Six Sigma Six Sigma

Actividad
Clasificar los siguientes atributos de un servicio de telefonía
móvil:
• El equipo celular cuenta con servicio de mensajes de texto
• El equipo celular cuenta con video cámara, internet y GPS
• El equipo celular es cambiado cada 6 meses por el último
modelo sin costo.

51 52
esan esan
51 52

Six Sigma Six Sigma

QFD – La casa de la calidad
QFD – Despliegue de Funciones de Calidad
Esta técnica pretende transformar los deseos del cliente en
VOC
especificaciones técnicas correctas, que ayuden en el diseño
de un producto que satisfaga las necesidades del cliente y que
influirá en el diseño del proceso.

El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao

en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy
Industries Ltd en 1972.

La principal herramienta para conseguir estos fines es el

denominado gráfico de calidad o “casa de calidad”

53 54
esan esan Charney 1991

53 54

Prof. Freddy Alvarado V. 9

 DIAGRAMAS DE FLUJO

esan® esan®

55 56

Six Sigma Six Sigma

Definición del Alcance del Proceso Niveles de Análisis de Procesos

MACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESO

SIN EMBARGO, TODOS SON PROCESOS !

57 58
esan esan
57 58

Six Sigma
Diagrama de Bloque Inicio

Reconocer
Visión general, rápida y no compleja del
proceso.
Evaluar

Principales símbolos son: el circulo alargado que

Definir
indica el inicio y el final del flujo, los rectángulos
representan actividades en frases descriptivas y
Presentar
concisas y las flechas conectan los rectángulos y
la dirección que tiene el flujo de información
Fin

60
esan® esan
59 60

Prof. Freddy Alvarado V. 10

 Six Sigma EJEMPLOS DE MACROPROCESOS Six Sigma
Ejemplo: Diagrama de Bloques - Pesquera
1. MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Recepción Faenamiento Empaque Despacho Productos
Vivo

2. MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

61 63
esan esan
61 63

Six Sigma Six Sigma SIPOC Diagram

PROVEEDOR Inputs PROCESO Outputs CLIENTE

Proveedore
s del
proceso Insumos del Resultados Clientes del
(internos o proceso: del proceso: proceso
externos) materiales, materiales, (internos o
información, información, externos
documentos, documentos,
etc. etc. (con Valor
Agregado)

Diagrama
de bloques
del Proceso

65
esan esan
64 65

Six Sigma Six Sigma

DIAGRAMA SIPOC
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO
(A)
SALIDAS CLIENTES
Diagrama de flujo geográfico
ASISTENTE DE VOLANTE
VERIFICA DOC. Y ENTREGA #
AGENCIAS DE ATENCIÓN
ADUANAS IMPORTADORES

(B)
ASISTENTE DE FACTURACIÓN
Analiza el plano Medico Parqueo
geográfico o flujo físico de
VERIFICA FORMALIDADES
Documentación de
retiro:
ADUANERAS Y EMITE
FACTURA Personal-2

v DUA
v Conocimiento
las actividades, Inicio
ADUANAS (Sunat) (C)
Fin
minimizando el
de embarque
ASISTENTE DE FACTURACIÓN v Orden de retiro
v Volante de EMITE ORDEN DE RETIRO
v Factura
despacho
v Ticket de Prestaciones-3
Otros:
(D)
balanza EMPRESAS
TRANSPORTISTAS
desperdicio de tiempo
Cafetería-6
mientras la producción
SUPERVISOR DE
v Tarifarios OPERACIONES AUTORIZA v Mercaderías
v Reportes de INGRESO DE TRANSPORTE Y
entregadas
PERSONAL DE ordenes de COORDINA MOVILIZACIÓN DE Lobby
resultante de trabajo o
CARGA
VENTANILLA servicios
v Información de
Seguridad-5
recursos se desplazan
Aduanet
(E)
Ingeniería-7
OPERADOR DE GRÚA

entre actividades.
MOVILIZA CARGA A CAMIÓN

Conferencias-4
AGENCIAS DE
PERSONAL DE
(F) ADUANAS
OPERACIONES
RETIRO DE MERCADERÍA

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esan esan
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Prof. Freddy Alvarado V. 11

 Six Sigma Six Sigma Dpto. de
Gerente personal Candidato Contralor

DIAGRAMA DE RECORRIDO Diagrama de Inicio 1 2

Si

Análisis de Layouts
Flujo Funcional 3
No

Dpto. A Dpto. B Dpto. C Muestra el movimiento entre 4

D D diferentes unidades, lo que es

L L M M Si
útil particularmente en la 5

D D evaluación de tiempos de 6 7

L L M M actividad y ciclo (recursos) 9 8

Dpto. D El diagrama de flujo funcional 10 11

Si
12

L L M M identifica como los No

G G
departamentos funcionales N o 14 13

(verticalmente orientados) Si
L L Dpto. E
G G afectan un proceso (que fluye 15 16
A A
horizontalmente) dentro de una
Almacén A A G G organización.
Fin

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Six Sigma Six Sigma

Flujo de Procesos e Indicadores
PROCESO: AFILIACION

AFILIADO PROMOTOR SUPERVISOR OPERACIONES

INICIO
1

1 h/día PUNTO DE
CONTROL
Consulta Asesoría
sobre el SPP Revisión y
sobre
y AFP Regularización
al sistema

Digitación
500 cont/sem INDICADOR DEL
Recepción de NO Se PROCESO
Información Afilia
? SI
Rechazo
15´/ cont SI
% cont/sem
rechazados
TIEMPO DEL Elabora
PROCESO NO
Contrato de
Afiliación
PRODUCCION

Contrato de Afiliación
FIN
1 INSUMO / PROD

esan DEL PROCESO

esan
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Six Sigma Six Sigma

Diagrama de Actividades del Proceso Diagrama de Operaciones del Proceso

esan esan
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Prof. Freddy Alvarado V. 12

 Six Sigma Six Sigma Mapeo del Proceso
Diagrama de flujo TOMA DE INFORMACION TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVÍO DE
PEDIDO
RETORNO
A LOCAL

Describe el flujo de información, clientes, personal, equipo y materiales a INICIO

PREPARAR
t3
través de un proceso DOCUMENTO

Visible No visible RECEPCIÓN DE

LLAMADA TIEMPO DE
ESPERA Dt1
TIEMPO DE
ESPERA Dt2

Mecánico Se discute Disponibilidad

Cliente deja el Realiza
realiza el trabajo de partes
AVISO
PREPARAR
automóvil Trabajo VERIFICA A
t2 PEDIDO t4
diagnóstico necesario EXISTENCIA
DEL CLIENTE
LOCAL

REALIZAR TIEMPO DE
TRANSFERENCIA t1 ESPERA Dt3

Pedido de Inspección
Partes prueba REGISTRAR
CLIENTE
REVISAR
PEDIDO t5
VERIFICACIÓN
DE STOCK

TRANSPORTAR
FIN
Cliente lleva el
Pago
Notificación Trabajos TOMA DE PEDIDO PEDIDO t6
automóvil al Cliente de corrección TIEMPO DE

Crítico
ESPERA

Fallas VERIFICAR t7
VERIFICACION
DEL PEDIDO
RETORNO
AL LOCAL
DATOS POR EL CLIENTE

74 75
esan esan T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40

74 75

Revisión de Procesos: Tres claves para la selección de Proyectos:

✓ Examinar documentación relacionada al proceso 1. Mantenga un número reducido hasta que la gente
domine el idioma Six Sigma de forma fluida. “Less is
✓ Analizar reportes y bases de datos generada por el
more”
proceso
2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo:
✓ Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
• Reducción de tiempos de ciclo
✓ Recorrer el proceso “paso a paso”
• Defectos del proceso de gestión de pedidos
✓ Esbozar un flujo del proceso “como es”
• Convertir un proceso de 2S a uno de 6S
✓ Hacer un resumen de los hallazgos
3. Preste atención a los clientes externos que son los que
pagan

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Lo que debe y no debe hacer en la Lista de comprobación de la etapa DEFINIR

selección de proyectos Para nuestro proyecto hemos…
• Confirmado que se trata de una prioridad de mejora
Sí No
Debe para nuestra organización y cuenta con el apoyo de la
Alta Dirección.
• Basar la selección de proyectos de mejora en criterios
sólidos • Definido la misión del proyecto explicando el impacto Sí No
potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y
• Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a
su relación con las estrategias de la compañía.
mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de
manera directa a los clientes externos. • Definido el problema según lo percibido, es decir Sí No
• Preparar un buen documento que el champion entregue al basado en los síntomas (no en causas o soluciones).
jefe de equipo • Declarado objetivos que defina los resultados que Sí No
buscamos para el proyecto con una meta medible (sin
proponer soluciones.
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Prof. Freddy Alvarado V. 13

 Lista de comprobación de la etapa DEFINIR
Para nuestro proyecto hemos…
• Definido una lista de restricciones y supuestos, revisión
Sí No
de actores y roles, un plan, programación y alcance del
proceso.
• Revisado nuestro cuadro de proyecto con el Sí No
patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo.
• Identificado el cliente principal y las necesidades Sí No
fundamentales del proceso a mejorar y creado un
diagrama SIPOC de las áreas de interés.
• Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas Sí No
en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.

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