2.

3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLÍTICO,

ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES
EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO.

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar
la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situación, el
entorno, la tecnología e medioambiental demográfico, innovaciones.

El entorno de una empresa puede ser General:

Factores Sectorial: Parte del económicos, entornos más políticos, próxima a la

socioculturales y actividad habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de
forma Variables que similar en todas afectan a una las organizaciones empresa o a
un que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma
específica económico de limitada determinado.

Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser Previsión,
Estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado,
acompañado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un
panorama de futuros posibles pero inciertos Método de los escenarios Escenario:
descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis
cualitativo de cómo puede ser el futuro.

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer
si.?

Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas,

cuando es importante en el L/P.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos
de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. La matriz de
evaluación de los factores externos MEFE, Permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz
es evaluar al sector en el cuales ubica nuestra organización, considerando variables
cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo. La matriz del
perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. El principal objetivo de la gestión estratégica es centrarse
en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organización. Las
personas que participan en la formulación de los planes deben ser buenas,
experimentadas eficientes.

Las estrategias definen el rango de éxito de la organización. La gestión estratégica

es el conjunto de decisiones y la planificación que se toman para el mejoramiento
del negocio. Estrategias son las habilidades que no deben considerarse como
cualquier tarea. Gestión estratégica sede muestra para tener éxito cuando se
consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las estrategias son. Las
políticas de gestión estratégica deben ser emergentes, planificadas y muy
dinámicas. Se analizan tanto las situaciones internas y externas durante la
formulación de estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la formación y
aplicación de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede lograrse con
éxito si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada.

Manager es imputado en dar la visión y objetivos del plan de gestión así

comométodo exacto donde se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones
de los proyectos y programas están en manos del Gerente Estratégico y deben
explicarse en detalle completo para el dueño de la organización para la jugada
completa realizada. Importancia de la gestión estratégica en las empresas:

• La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el

presente y futuro.

• La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se

aseguran la eficiencia y éxito.

• La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto.

• Trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas
oportunidades.

• La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una manera

que sigue el método.

• La gestión estratégica se añade así a la reputación de la organización debido a la

consistencia, que se produce por el éxito de las organizaciones. . Algunas empresas
dibujar cerca debido a la falta de la estrategia adecuada para ejecutarlo. Con la
gestión estratégica empresas prevén eventos en el futuro y por esta razón, se
mantendrá estable en un mercado. La gestión estratégica generalmente mira las
amenazas presentes en el entorno externo, así como empresas o trabajará para
deshacerse de ellos o neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan
en la oportunidad para el éxito.

2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA: LAS CINCO

FUERZAS DE PORTER

Merece la pena describir aquí el contexto general en el que Porter escribió su obra,
pues a poco que indaguemos descubriremos que tiene mucho en común con la
situación actual en la que vivimos. La década de los 70 fue heredera de los
profundos cambios socioeconómicos, políticos y tecnológicos acaecidos en la
década anterior de los sesenta, de los que cabe recordar como botón de muestra el
mayo francés de 1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo año, junto
con la llegada del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando término feliz a la
carrera espacial seguida por los EE.UU y la Unión Soviética. Una década
caracterizada por la llamada “crisis del petróleo, con una subida espectacular de los
precios del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afectó a empresas y
naciones enteras. Esta situación, junto con la nueva estructura competitiva de los
mercados, funcionó como un catalizador que provocó cambios estructurales en la
economía en la década de los 80 y también en la dirección estratégica de las
empresas. En este marco socio-económico debemos enmarcar la obra de Porter.
(Porter, 2009, p.20).
El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo
de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas instaladas, la
amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre
las empresas instaladas y los suministradores y compradores.

Cuadro tomado de "Análisis estratégico de la empresa" de Juan Ventura

a) Rivalidad competitiva

La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a mayor
rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de esta
rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:

o La rivalidad es mayor a medida que crece el número de competidores y se

asemejan más entre sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más
competidores haya más nos estamos acercando a una situación parecida a
la competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.
o La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una
ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendrían que competir
en volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de
producción. Esto origina una presión competitiva para aumentar la cuota de
mercado a expensas de los competidores. Dicha situación puede provocar
guerras de precios.
o La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de
diferenciación para los productos, pues se reducen drásticamente las
posibilidades de lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación
del producto, estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado
o Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece
al existir una presión fuerte para vender los productos a medida que se
fabrican, ya que es caro mantenerlos en el almacén.
o Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar
nuestras ventas, es necesario “robar” clientes a la competencia, lo que
originará una respuesta mayor y más agresiva de la misma.
o La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al
desincentivar a muchas empresas a abandonar el sector debido a las
dificultades que plantea.
o En definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que
empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.
b) Barreras de entrada

Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más
atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrán ingresar en
él. Estos factores son:

o Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a

las organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para
entrar en él.
o Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de
nuevas empresas al sector.
o Reacción esperada de los competidores actuales: La expectativa de
beneficio se reducirá a medida que la competencia ya instalada reaccione
de forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas.

c) Productos sustitutivos

La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá

básicamente de:

o Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos

o Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en
términos de calidad, utilidad, etc.
o Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.

d) Poder de negociación de los clientes y proveedores

Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de fabricación

de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser considerado
también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se hace preciso
conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de distribución. Para
ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores como a nuestros
clientes, dos grandes cuestiones: ¿qué poder tienen a la hora de negociar precios
con el sector?, ¿cuál es la probabilidad de que realmente ejerzan el poder de
mercado?
El poder de los proveedores será mayor siempre que no existan productos
sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a
la calidad final ante nuestros clientes.

El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente

flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales
que la hacen más o menos atractiva. Desde su publicación, el modelo de Porter ha
mantenido su validez como metodología adecuada para conocer el grado de
atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el
modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su
libro “Coopetition”, publicado en 1996. Añaden a la lista de actores conocidos
(competidores, clientes y proveedores) uno más denominado complementada res,
expresión que describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de
carácter complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran
más el producto de la propia empresa cuando también tienen el producto de otra
que cuando solo tienen el de la nuestra.

2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que

compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. Debe identificar
sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias competitivas.

El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

o Fuerzas competitivas básicas

o Grado de concentración

o Dimensión e importancia

o Grado de madurez de la industria

o Grado de concentración del sector.

Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:

a) Concentrados.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado,
quedando el resto para un número amplio de empresas. (ej.: industria
automovilística)

b) Fragmentados.

- industria fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y

pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que
es necesario acumular lo volúmenes de ventas de un gran número de empresas
para obtener una cuota de mercado significativa. (ej.: restaurantes)

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni

totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados
intermedios.

Herramientas para medir el grado de concentración:

o Índice Discreto. Este índice representa la proporción de la cifra de ventas o

la cuota de mercado que poseen las mayores empresas del sector
envasador.

o Índice de importancia relativa .Este índice establece el número de empresas

necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la
medida de la concentración del sector.

Ej. ¿Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?

Dimensión e importancia de la industria:

Las industrias pueden ser:

o Estratégicas

o Básicas

o No básicas.

Grado de madurez de la industria.

 o Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, así
como del tipo de tecnología utilizada.

Puede clasificarse de la siguiente manera:

1. Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carácter
muy reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica.

2. Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito la

primera etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida, por lo
que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Están
vinculadas con industrias de tipo estratégico.

3. Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria

comienza considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de
crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias
básicas.

4. Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias

es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a
innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o
necesidades de los consumidores o cambios demográficos que reducen el
tamaño del grupo potencial de clientes.

2.6 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA (POTER)

Porter: Poder de negociación de los

Clientes

o Cuando la industria proveedora se

compone de muchas firmas pequeñas
y los compradores son unos cuantos y
de poca magnitud.
 o Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.

o Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran

porcentaje de sus pedidos totales.

o Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas

proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí
para obligarlas a bajar los precios.

o Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el

insumo de varias firmas a la vez.

Porter: Poder de negociación de los Proveedores

o Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para

la Compañía.

o Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.

o Cuando los productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para
una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.

o Cuando, los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse

verticalmente hacia adelante y competir en forma directa con su cliente.

o Cuandoloscompradoresnopuedenusarlaamenazadeintegrarseverticalmente
hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los
precios de los insumos.

Porter: Amenaza de nuevos entrantes

o Existencia de barreras de entrada: Economías de escala, diferenciación del

producto, inversiones de capital, desventaja en costos independientemente
dela escala, acceso a los canales de distribución, curva de aprendizaje o
experiencia (Knox–how)

o El mercado o el segmento son atractivos dependiendo de si las barreras de

entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan
 llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción
Dol mercado.

Porter: Amenaza de productos sustitutivos

o Precios similares de los productos sustitutos.

o Costo o facilidad de cambio de la compra.

o Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales

o potenciales. La situación se complica si los sustitutos pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

NOTA: No confundir sustitutos con competencia

Porter: Rivalidad entre los competidores

· La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto

menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

Calidad del producto o servicio

¿Fijaremos un precio igual, o más alto que la competencia? El precio puede tener
un fuerte impacto sobre la imagen del producto

Precio

Una relación muy cercana con los clientes puede ser un método de diferenciación

Nivel de relación con los clientes

¿Qué tan bien hacemos las cosas en la empresa que permite cumplir con nuestros
clientes?

Excelencia operacional

DIFERENCIACIÓN

El producto o servicio, preferiblemente, debe “diferenciarse “de la competencia. Esta

diferenciación se puede basar en algún componente. Proponemos 5; pueden existir
más:

· CALIDAD DE PRODUCTO O SERVICIO

Calidad de producto/servicio comparada a la competencia.

¿Cómo puede comunicar a los clientes la calidad del producto?

· EXPERIENCIA OPERACIONAL

¿Qué tan bien hacemos las cosas en la empresa que permite cumplir con nuestros
clientes?

· NIVEL DE RELACION CON LOS CLIENTES

Una relación muy cercana con los clientes puede ser un método de diferenciación

· PRECIO
¿Fijaremos un precio igual, o más alto que la competencia? El precio puede tener
un fuerte impacto sobre la imagen del producto.

· IMPACTO SOCIAL Y AMBIENTAL

¿Cuál es el impacto social y/o ambiental del negocio propuesto? ¿Esto tiene valor
para el cliente?

Liderazgo en Costos

o La estrategia de liderazgo en costos, generalmente se aplica cuando el

empresario quiere captar una gran porción del mercado y éste no valora la

Diferenciación.

o En este caso, el precio promedio del producto suele estar por debajo del
precio promedio de la industria, con la calidad suficiente para ese mercado.

o La estrategia de liderazgo en costos, suele ser efectiva cuando:

2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE

Necesidad de la gestión estratégica en una organización

Antes de planificar un edificio, preparamos su impresión del azul.

La impresión azul da una idea clara acerca de los requisitos y el aspecto que tendrá
la futura arquitectura como.

Asimismo, la gestión estratégica es el azul-impresión de las acciones y decisiones

que deben tomarse para decidir el estilo de trabajo de la empresa.

Gestión estratégica es un concepto básico, que tiene que hacer para que los
empleados a entender lo que la empresa quiere de ellos.

Los objetivos y visiones de la empresa y la organización deben ser lo

suficientemente claras como para guiar a los empleados.

Las estrategias ya están preparadas en una organización, pero son cómo esas
estrategias con algunas alteraciones para emplearse en un entorno de tensos se
enseñan desde la gestión estratégica.
Gestión estratégica reconoce sobre las reacciones en tiempos difíciles y en veces
liberales sin afectar severamente la salida de la organización.

Gestión estratégica escudriña las iniciativas adoptadas por la Junta Directiva de la

organización.

La planificación estratégica es un acto que los planes de corto y largo plazo en la

orientación de la organización para la continua y creciente éxito en un mercado.

Los gestores del proyecto también supervisan los proyectos específicos que
finalmente hizo que el progreso hacia los objetivos de la planificación estratégicos.

Por lo tanto, ejecución de los proyectos, poniendo los proyectos planeados en

acción es muy importante para los esfuerzos de planificación estratégicos y los jefes
de proyecto de muchas maneras.

Todos los gerentes se beneficiarán de conocer la importancia de la ejecución del

proyecto de planificación estratégica y proyecto manager.

PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN: La planificación de proyectos e implementación

son 2 cosas distintas; por desgracia, muchos administradores por su energía en
ambiciosos esfuerzos de planificación no da suficiente pensaba cómo se alcanzarán
los objetivos.

Los esfuerzos de planificación estratégicos realizarán en el laboratorio carente de

rango de las variables incontrolables que en un mundo real. Incluso mejores planes
requieren corrección y ajuste de una mosca, haciendo trabajos de los gerentes de
proyecto más importante. Así, la ejecución de los proyectos es muy importante para
el proyecto, así como procedimiento de planificación estratégica, porque revelará
los nuevos problemas y desafíos que los planificadores no podrían haber anticipado,
resultando finalmente en productos, procesos y estrategias de refinado.

LOGRO DE OBJETIVOS: Poner los proyectos en una acción es un paso importante

para vincular la etapa de planificación al final logro de los objetivos estratégicos que
hace que la ejecución del proyecto de importancia a los esfuerzos de planificación
estratégicos.
2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE

Las estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacío. Sino que deben

responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario, y de hecho, su
empresa se convertiría en el productor mas eficiente de artículos obsoletos. Las
empresas requieren conocer bien su entorno de negocios para evitar errores
estratégicos con estos.

Los pronósticos abarcan tres elementos principales:

 Estudio del entorno

 Vigilancia del entorno
 Inteligencia competitiva

A continuación, se describirán cada uno de estos elementos para el pronóstico del

ambiente de una organización.

Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecines o que ya están ocurriendo en
él; concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes
de que los cambios conformen un patrón discernible y de que los competidores
reconozcan.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la evolución
de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las
actividades en el entorno.
Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las
fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia
para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos.
Pronósticos del entorno
Suponen la preparación de proyecciones plausibles respecto de la dirección, el
alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno, su propósito es
prever los cambios y sus preguntas son:

* ¿Cuánto tiempo tardara la nueva tecnología en llegar a los mercados?

* ¿Resultara la preocupación social actual sobre un tema en una nueva ley?
* Qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del estilo de vida?
Un peligro de los pronósticos es que los administradores pueden considerar a la
incertidumbre en términos de blanco y negro, sin fijarse en importantes áreas grises;
el problema radica en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias
que no defienden contra amenazas, ni aprovechan las oportunidades.
Análisis de los escenarios
Es un planteamiento para hacer un pronóstico a fondo del entorno con la
participación de expertos que evalúan con detalle las tendencias sociales, la
economía, la política, la tecnología y otras dimensiones del entorno externo.

El entorno externo
Se compone por los factores externos que pueden tener enormes repercusiones en
la estrategia de una compañía.
SEGMENTO DEMOGRAFICO DEL ENTORNO

Características genéticas observables de una población, entre ellas la esperanza

de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educación, zona geográfica e ingreso.
El efecto de una tendencia demográfica, varia de un sector industrial a otro.

SEGMENTO SOCIOCULTURAL

Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de
vida de una sociedad. Estas fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en
muchos sectores industriales, pero las deprimen en otros.

SEGMENTO POLITICO-JURIDICO

Los procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que
deben cumplir las industrias.
La legislación de los gobiernos también pueden tener un efecto sustantivo en la
gerencia de las corporaciones, así como, las leyes también afectan a las empresas
del sector económico de la alta tecnología, pues expiden el número de visas
temporales o disposición de profesionales extranjeros muy capacitados.

SEGMENTO TECNOLOGICO

Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios: además

mejoran la manera de producirlos y entregarlos al usuario final; esta innovaciones
pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes.
Macroenvironmental y la exploración de la industria son solamente marginal útiles
si es todo lo que lo hace revela condiciones actuales. Para ser verdaderamente
significativos, tales análisis deben pronosticar las tendencias y los cambios futuros.
El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuren predecir
las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las
decisiones hoy que ayudarán al reparto firme con el ambiente de mañana.

El pronóstico implica el uso de estadístico y de no estadístico, o de cualitativo,

técnicas. Cuatro técnicas pueden ser particularmente provechosas: análisis de serie
de tiempo, pronóstico crítico, panoramas múltiples, y la técnica de Delphi.

Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia eficaz,
deben hacer una examinación crítica del ambiente de las firmas.

La determinación de la situación estratégica es la primera fase en la determinación

del contenido de las estrategias apropiadas para una firma. Este proceso comienza
con un gravamen del ambiente general de la firma, en términos de las influencias
económicas, tecnológicas, sociales, y de política/legal.

Analizar la industria de la organización es el segundo aspecto principal de

determinar la situación estratégica de la firma. Un análisis de la estructura de la
industria identifica las fuerzas principales que afectan la competición en una
industria y determina las fuerzas y las debilidades del negocio concerniente a la
industria.

El portero de Michael ha identificado cinco fuerzas competitivas básicas de la

industria: la amenaza de principiantes nuevos en la industria, la intensidad de la
rivalidad entre competidores existentes, la presión de los productores de productos
substitutos o de servicios, la energía que estipula de los compradores de las salidas
de la industria, y la energía que estipula de surtidores a las compañías de la
industria.

La gerencia debe encontrar para una firma una posición en la industria de la cual
puede defenderse lo más mejor posible contra estas fuerzas competitivas o puede
influenciarlas a sus ventajas. Otro elemento importante del ambiente de la industria
es el ciclo vital de producto/Marquet que asume que todos los productos, y, por lo
tanto, las industrias, movimiento a través de etapas de un ciclo vital.
En analizar una industria, su es también útil para determinarse si la industria es una
industria global, es decir, una industria que requiera operaciones globales competir
con eficacia.

El ambiente interno de la organización es el tercer aspecto de determinar la

situación estratégica, que debe ser hecha antes de que se formulen las alternativas
de la estrategia.

Varias técnicas están disponibles para ayudar a la gerencia a desarrollar un análisis

ambiental de mérito.

La exploración ambiental implica el estudiar y los acontecimientos sociales,

políticos, ecológicos, y tecnológicos el interpretar en un esfuerzo de manchar las
tendencias y las condiciones de florecimiento que podrían afectar la industria.

Los encargados estratégicos no deben entender solamente el estado actual del

ambiente y de su industria sino también poder pronosticar sus estados del futuro.
Por otra parte, una vez que poner el proceso ambiental del análisis en ejecución,
gerencia debe evaluarlo y esforzarse continuamente mejorar