CAPITULO 4:

FUNDAMENTOS TEORICOS

SEIS PASOS PARA LA

CONSTRUCCION DEL BALANCED

Paso 1: Definir la Visión | Paso 2: Elegir la Estrategia | Paso 3: Definir

el conjunto de Medidas | Paso 4: Construir el Mapa Estratégico |
Paso 5: Operar el Tablero y comunicar | Paso 6: Mantener el
Compromiso.

La Estructura del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

Antes de ir al Programa de 6 pasos para implementar el Tablero de Comando debemos
representar la estructura que tendrá el mismo una vez que quede finalizado. Para ello
usaremos la siguiente representación gráfica:

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Esquema de implementación

Al tope del modelo se encuentra la Visión de la empresa. Por Visión queremos decir la
situación futura deseada por la organización. El objetivo de la Visión es guiar, controlar y
amalgamar a toda la organización detrás de un objetivo común. Luego siguen las
Perspectivas, donde la Visión queda descompuesta y descripta según el número de
Perspectivas. La clasificación más usada para las Perspectivas es la propuesta
originalmente por Kaplan y Norton: Económico Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Recursos Humanos. Esto es flexible y hay numerosas empresas que agregan o quitan
Perspectivas a esta clasificación.
En nuestro esquema continúan los Objetivos Estratégicos, que son metas cuantitativas y
una forma de expresar numéricamente la Estrategia que la empresa se dispone a seguir
para alcanzar la Visión. La Estrategia puede estar segmentada en varias partes según su
naturaleza (Estrategia Comercial, Estrategia Financiera, Estrategia Productiva, etc.).
Luego siguen los Factores Críticos, que son los aspectos más importantes que debe
tener en cuenta la empresa dentro del conjunto de indicadores. Por Medidas Estratégicas
se entiende todas las Unidades de Medida ya sean Datos, Indicadores que representan
numéricamente los conceptos que se quiere controlar.
Finalmente los Planes de Acción tienen que ver con las medidas y acciones adoptadas
en los casos que un Dato o Indicador expresa que la variable tiene problemas y no
alcanza los objetivos.

El objetivo de este Programa

El objetivo de este programa es el de proveer un marco referencial general dentro del cual
pueda desarrollarse el Tablero de Comando (BSC). Este programa debe tomarse como
una guía para el proceso de construcción del Tablero y no como un detallado programa
compuesto por minuciosas instrucciones. Una de las razones por las cuales el Tablero de
Comando (BSC) ha sido tan exitoso se debe a su capacidad de adaptación a la empresa
de que se trate, tanto en su situación de mercado como en su organización interna. Hecha
esta salvedad veamos pues el programa

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6 Pasos para implementar BSC

Paso 1: Definir la Visión

El propósito de definir la Visión es desarrollar un concepto sobre el cual se obtenga
consenso sobre las características y requerimientos de la industria y arribar a una clara
definición de la situación actual de la empresa y su papel. Además el grupo de trabajo que
discuta estos temas debe llegar a un acuerdo también acerca de la evolución probable de
la industria. Este acuerdo servirá como valiosa plataforma de arranque para la discusión
sobre la Visión y las Estrategias.

La forma apropiada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales,

comenzando con los más altos directivos de la empresa e incluyendo aquellos que tienen
alta influencia dentro de la misma.
En las entrevistas es importante desarrollar la situación de la empresa desde tantos
ángulos como sea posible. Para este propósito pueden usarse varios modelos analíticos.
A veces, el simple acto de explicar y enseñar como utilizar esos modelos provee una
buena base para iniciar la tormenta de ideas que se busca. De todas maneras debemos
enfatizar que este taller no se especializa en la búsqueda de metodologías de trabajo para
definir la Visión o las Estrategias, sino para utilizarlas en el Tablero de Comando (BSC).

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El desarrollo del pensamiento estratégico ha sido altamente influenciado por el análisis

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que ganó popularidad en
los años 70. Con la ayuda de este modelo una empresa puede analizar cual es su
situación presente y cómo esta relacionada con el entorno del mercado.

FODA

En los años 80, Porter introdujo su modelo de 5 fuerzas competitivas, el cual básicamente
explica como una empresa puede verse afectada por las fuerzas estructurales de la
industria en la que se halla.
Esta nueva metodología de análisis provocó un cambio de enfoque, el cual pasó de la
empresa a su situación competitiva en el mercado.

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DEFINICION DE LA INDUSTRIA

Cuando se ha terminado de trabajar en la definición de la Visión es recomendable

documentar las entrevistas e informar las opiniones que surgen de ellas, en particular
aquellas que disienten con la Visión generalmente aceptada de la empresa. Otra
sugerencia: cuando conduzca una entrevista trate de no influenciar en la opinión del
entrevistado y comience su sesión con una pregunta del tipo: “¿Cómo cree Ud. que
evolucionará esta industria en el futuro?”.
Uno de los objetivos de esta pregunta es verificar el grado de consenso que reina entre los
entrevistados; por ello no es necesario agregar más información a lo que se toma por
“industria” o por “futuro”. El beneficio de permanecer dentro de preguntas generales es
que otorga espacio para que surjan las diferencias. Estas diferencias pueden ser muy
útiles más adelante, cuando se discuta adonde se quiere llegar con la organización. Todas
estas ideas deben ser resumidas en una presentación que suele ser la base de una
excelente discusión y dar validez a los pasos que seguirán.
Habiendo trabajado sobre las condiciones generales en las que se desenvuelve la
industria es hora de trabajar sobre la Visión de la empresa. Esto es esencial para el
Tablero de Comando (BSC).Se espera que el Tablero de Comando (BSC) dé a la empresa
una fuerza más acentuada sobre los objetivos por lo que una Visión equivocada puede ser
de mucho peligro. Un modelo que ayuda al trabajo sobre la Visión es el siguiente:

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FACTORES QUE AFECTAN LA VISION

Se busca el trabajo de discusión sobre todos estos aspectos y se documenta. Por ejemplo,
un tema que no puede dejar de analizarse es la evolución tecnológica y cómo ésta
afectará a la empresa. Otro aspecto es la creciente tendencia a que los productos y
servicios que demandan los clientes sean personalizados. También la creciente tendencia
a producir la fragmentación de los mercados está trayendo problemas u oportunidades a
numerosas empresas. En vista de la aceleración de los cambios globales que
experimentamos actualmente, lo más recordable es que la empresa trate de hallar
efectivos canales de comunicación y debate.
Un aspecto importante a resaltar es que este trabajo de definición de la Visión es de largo
plazo pero no debería ocultar la importancia del corto plazo. El tratamiento conjunto de
ambos términos temporales dará a la empresa el necesario dinamismo para que se adapte
a los cambios.
Para finalizar, es importante que todos los integrantes del equipo que definió la Visión
entreguen sus Comentarios escritos sobre su aceptación o no de la Visión adoptada. Esto
actuará como la conclusión final del tema y la base del consenso para el trabajo futuro.

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Paso 2: Elegir la Estrategia

El BSC es una metodología que permite transformar los abstractos conceptos como
Visión y Estrategia en grupo específico de medidas (datos e indicadores).

Estrategia: tiene connotaciones militares: cada batalla se libra con el fin último de ganar
la guerra. La Estrategia se compone de reglas, eventos y decisiones que necesita la
empresa para cambiar de la situación presente a la definida en la Visión. El punto central
de toda Estrategia es crear las condiciones para que la empresa pueda adquirir una
condición competitiva duradera sobre sus rivales.
La mejor manera de “concretar” la Estrategia es dividirla por Perspectiva y definir las
medidas convenientes con la mente puesta en la Visión. Una forma de llevar a cabo el
proceso de definición de la Estrategia es pedir a los participantes que describan las reglas
generales que debería adoptar la empresa para alcanzar los objetivos que señala la
Visión. La descripción debería estar orientada siguiendo la división de la empresa en las
cuatro Perspectivas: Económico-Financiera Clientes, Procesos Internos y Recursos
Humanos. Usando esta metodología se pueden tratar temas como: rentabilidad en el
corto y largo plazo, armas que adoptará la empresa para competir, tales como precio o
cumplimiento de entregas, el tipo de organización interna (jerárquica o funcional) y por lo
tanto el tipo de capacidades que deben fomentarse y estimularse puertas adentro. Otros
temas que debe incluir la Estrategia es el área geográfica en la cual la empresa actuará y
venderá sus productos o servicios.

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Como consecuencia de estas definiciones las Estrategias se alinearán automáticamente

con la visión. La práctica cotidiana de las acciones establecidas en la Estrategia hará que
la Visión no sea una frase distante e irreal sino algo que afecta el día a día de las
operaciones.

Paso 3: Definir el conjunto de Medidas

Como se ha explicado anteriormente, todo Tablero de Comando (BSC) debe clasificar el

tipo de Unidades de Medida que usará en su estructura. En otras palabras, para “bajar” los
abstractos conceptos de Visión y Estrategia, el Tablero debe hallar la forma de cuantificar
los mismos identificando los más importantes y críticos factores de éxito. La lista de estos
factores, que no deben ser muchos, permitirá que el Tablero de Comando (BSC) se
despliegue en cascada hacia buscar Indicadores y Datos que se encuentren actualmente
registrados en las bases de datos de la empresa o crear los nuevos que sean
estrictamente requeridos.
En la clasificación de las medidas es importante también buscar una alineación del
Tablero tanto vertical como horizontal. En otras palabras debe saberse si el Tablero es
internamente consistente en un grado razonable con relación a los factores críticos.

Conjunto de Medidas

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La alineación vertical se logra en forma automática al definir la relación jerárquica entre

los Factores Críticos y sus prioridades. Por su parte, la mejor manera de implementar la
alineación horizontal es mediante un diagrama de flujo con los Factores Críticos,
Indicadores y Datos navegando entre las distintas Perspectivas. Esto se verá con mayor
detenimiento al dibujar la Matriz Estratégica.
En este punto es igualmente importante resaltar que no es recomendable que un Factor
Crítico dependa de otro para alcanzar sus objetivos.
Los Factores Críticos se componen de Indicadores y éstos de Datos. ¿Cuáles
seleccionar? Como en los otros pasos debemos proseguir con la técnica de la Tormenta
de Ideas, en la cual ninguna idea es rechazada y todo pensamiento es útil para provocar la
discusión. Sólo por decantación se elegirán al final las Unidades de Medida que sean más
relevantes, que puedan ser monitoreadas y que permitan una política de control práctica.

FACTORES CRITICOS

Paso 4: Construir el Mapa Estratégico

El gran desafío que encuentra todo Tablero de Comando (BSC) en esta etapa es la de
utilizar conscientemente el sistema causa-efecto para determinar la relación entre las
Unidades de medida y su conexión con las Estrategias y la Visión.
Por ello es importante incluir la discusión sobre si los objetivos que deben alcanzar las
distintas Unidades de Medida no muestran un conflicto entre el corto y el largo plazo.

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Existe un riesgo que debe evitarse y es que por la búsqueda de la optimización de los
Indicadores se pueda llegar a una suboptimización de recursos en alguna de las
Perspectivas. Nuevamente, sólo puede apelarse al trabajo en equipo y a la discusión
sobre la relación de las Medidas en la Matriz Estratégica.

Las preguntas que deben guiar estas discusiones son siempre:

• “¿Qué Efecto estamos buscando?”

• “¿Cuáles son las Causas que influyen sobre el efecto buscado?”

Esta es la mejor metodología para ir construyendo la Matriz Estratégica, cuya

representación puede verse en el siguiente cuadro.

Esquema de un Mapa Estratégico

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Paso 5: Operar el Tablero y comunicar

Una vez que los pasos previos han sido completados el Tablero de mayor jerarquía es
presentado ante las autoridades para su aprobación. Para facilitar su implementación es
importante que todo el personal de la empresa sea notificado al menos brevemente sobre
los conceptos y características del proyecto a aplicarse.

También es ventajoso que los participantes reciban material de lectura y documentación

que provea información explicativa y solicite sugerencias por parte de todo el personal
sobre la forma en que se están aplicando las mediciones.

Completado este trabajo se puede descomponer el Tablero de Comando (BSC) en las

distintas unidades de la empresa. Para eso se puede elegir un criterio funcional (por
ejemplo por departamentos) o un criterio espacial (por área geográfica) o por unidades de
negocio, como lo muestra el cuadro siguiente.

Descomposición por UNES

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Cuando se implementa el Tablero puede ocurrir el siguiente efecto:

Ciclo de Medición en una empresa

Si medimos en el eje horizontal el tiempo en que evoluciona la implementación y en el eje

vertical el grado de aceptación que tiene dentro del personal, observamos que al principio
es muy bajo. Sin embargo cuando los responsables de implementar el Tablero comienzan
a ofrecer los primeros resultados se produce una actitud de euforia, en donde todo el
mundo quiere medir todo. Esto tampoco es eficiente, lo que da lugar a un Tablero
“maduro” donde se mide lo que efectivamente es importante y que permite mantener bajo
control a toda la organización.

Paso 6: Mantener el Compromiso

Realizar el esfuerzo inicial es importante pero para que el Tablero de Comando (BSC) no
caiga en “una moda más” sino que se convierta en una verdadera fuerza de gestión de la
empresa hay que desarrollar acciones que conduzcan a mantener el compromiso.
Para mantener el interés es necesario aplicar apoyo de sistemas y elegir el software
adecuado. También, en lo posible debe usarse todos los días y estimular la comunicación
de los hallazgos y novedades entre los distintos usuarios. El plan de implementación debe
incluir reglas y sugerencias que aseguren que el Tablero se convierta en parte de las
actividades diarias de los empleados.

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Factores para un proyecto exitoso de BSC

Ver aplicación capítulo 4

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