CAPITULO 1:

FUNDAMENTOS TEORICOS

INTRODUCCION AL BALANCED

Introducción al Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

Introducción | Antecedentes | Concepto

INTRODUCCION: LA ENCRUCIJADA DE LOS EJECUTIVOS

Responsabilidad y confianza son claves en las organizaciones modernas. Pero ¿de qué es
responsable el ejecutivo? Durante décadas hemos escuchado hablar de “responsabilidad
medida en resultados”. Así, se utilizan los estados contables para medir la gestión de los
gerentes. ¿Es esto suficiente? ¿Acaso el objetivo es sólo generar ganancias y un buen
retorno sobre la inversión? Probablemente no en todos los casos.
Los ejecutivos con visión saben que sus empresas deben desarrollar capacidades que las
ayuden a mantenerse prósperas en el futuro. Muchas veces hacer esto no sólo no produce
ganancias en el corto plazo sino que acarrea costos. Y aquí está la razón fundamental por
la que decimos que las empresas necesitan un Tablero de Comando (BSC). Esta
necesidad es aún mayor en organizaciones no comerciales, que no generan ganancias
sino que administran presupuestos, como los gobiernos en cualquiera de sus niveles.
Pero: ¿acaso toda esta urgencia fue siempre igual?
En el pasado las ventas y la producción estaban concebidas para el corto plazo
solamente. Toda preparación para el futuro estaba localizada en los departamentos de
diseño o solamente en el ámbito de los máximos directivos. Las cosas han cambiado.
Prepararse para el futuro implica invertir en competitividad, mantener a los clientes y crear
información. Mucho de este trabajo se lleva a cabo en todos los frentes de la empresa y
por eso la forma de relevar los datos ha cambiado.

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El Tablero de Comando (BSC) es una metodología de trabajo y gestión empresaria que

permite alcanzar acuerdos acerca de hacia dónde debe ir la empresa (su Visión) y sobre
todo asegurarse que esté en ese camino en todo momento (su Estrategia)
Pero ¿es una novedad usar indicadores no monetarios para gestionar la empresa?
Pues no. Varios tipos de índices pueden ser hallados tanto en el mundo de los negocios
como en las áreas gubernamentales. La diferencia radica en que usando el Tablero de
Comando (BSC) de orientación estratégica los ejecutivos se concentran en un grupo
reducido de indicadores, idealmente entre 15-20, que reproducen una situación de Causa-
Efecto que paulatinamente los lleva a alcanzar los objetivos buscados. Como el mismo
término lo dice, se trata de encontrar un equilibrio (“balanced” en inglés) entre muchos
factores decisivos. El equilibrio buscado reflejará la estrategia de negocios elegida.
La falta de equilibrio se ve claro en muchas empresas pero es más patético en las
pequeñas. Las empresas pequeñas son conducidas por sus fundadores, generalmente
innovadores empresarios que fundan y expanden un negocio lucrativo sobre la base de
una idea original. Las primeras etapas de vida de la empresa son de pura audacia e
innovación. Pero cuando la empresa crece es importante prestarle atención a otros
factores como la administración, los recursos humanos, los impuestos, etc.
Los fundadores que carecen de formación en estos otros aspectos de la empresa tienden
a promocionar un crecimiento desequilibrado. Muchos proyectos prometedores terminan
fracasando por este crecimiento desequilibrado. El Tablero de Comando (BSC) es así una
metodología ideal para estos pequeños empresarios.

La relación del Tablero de Comando con el Balanced Scorecard

El Tablero de Comando es un antiguo concepto desarrollado en la doctrina de

administración de empresas que ha sido estudiado por numerosos profesionales de
Ciencias Económicas en todo el mundo.
El Tablero de Comando tradicional es una herramienta de gestión que consiste en la
presentación sistemática y ordenada de indicadores que señalan la evolución de las
principales variables de la empresa. Con esta información los directivos y supervisores de
área pueden evaluar Costos, Impuestos, Finanzas, Marketing, Administración, Recursos
Humanos, Auditoria, Presupuestos, etc.

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El Balanced Scorecard

Pero ¿por qué agregamos a “Tablero de Comando” el concepto “basado en la teoría del
Balanced Scorecard”? Porque el concepto de Tablero de Comando tradicional recibió
recientemente una transformación radical cuando apareció la teoría del Balanced
Scorecard que lo transformó en una herramienta mucho más sofisticada pero efectiva para
el control de la empresa. Básicamente lo transformó de una herramienta de control en una
herramienta de Implementación de Estrategias.
El Tablero de Comando (BSC) es un concepto y una metodología que ayuda en las
discusiones acerca de hacia dónde debería ir la empresa. La idea de utilizar “scorecards”
o puntajes en la gestión empresarial ha crecido considerablemente desde que fue
presentada en 1992. La razón es que cada vez más, en materia de información, los
ejecutivos necesitan algo más que los sencillos informes contables que estuvieron
vigentes hasta ahora.

Antecedentes del BSC.

El concepto de BSC fue presentado por primera vez por los catedráticos de Harvard
Robert S. Kaplan y David P. Norton en un artículo publicado en la revista Harvard
Business Review en 1992. Su objetivo consistía en el desarrollo de una herramienta de
gestión empresarial que facilitara la formulación e implementación de estrategias
corporativas de largo plazo. Los autores sostenían que la información que se obtenía a
través de los indicadores convencionales de medición de la performance de la empresa,
se habían vuelto obsoletos.
Estos indicadores se basaban exclusivamente en los datos económicos financieros de la
contabilidad convencional, y no proveían información eficaz para quienes tenían que tomar
decisiones empresariales inmediatas. Estaba faltando una herramienta que proveyera a
las empresas de la era de la información mayor capacidad de planificación y control de lo
que ocurre en la empresa. Con este objetivo en mente, Kaplan y Norton dividieron la
empresa en cuatro Perspectivas desde las cuales se podía evaluar la actividad total de la
empresa.
Estas Perspectivas son: Económico-Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Capacitación e Innovación. La perspectiva Económico Financiera reúne, más o menos, la
batería tradicional de indicadores que provienen del área contable. En cambio, las otras
tres perspectivas se concentran en el desarrollo de indicadores no tradicionales que
representan activos “intangibles” de la empresa, y que son críticos para el mantenimiento y
desarrollo del éxito empresarial en el largo plazo.
De esta manera el concepto tradicional de Tablero de Comando resulta “renovado” cuando
se basa en la teoría del Balanced Scorecard.

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El Tablero de Comando basado en la teoría del Balanced Scorecard

Es por ello que adoptamos el término Tablero de Comando (BSC) como la forma
abreviada de Tablero de Comando basado en la teoría del Balanced Scorecard. Un
Tablero de Comando (BSC) bien diseñado implica la definición de metas y objetivos que la
empresa se propone alcanzar en el largo plazo, denominados en forma conjunto como
“Visión”. Para alcanzar la Visión se requiere de Estrategias y Planes de Acción.
Un Tablero de Comando (BSC) cuidadosamente elaborado es básicamente la descripción
de la Estrategia que adopta la empresa para alcanzar su Visión. Esta Estrategia incluye a
todos los miembros de la empresa, quienes de alguna manera u otra se involucran en el
proceso de diseño, construcción y operación de Tablero. Así presentado, el Tablero de
Comando (BSC) opera como un instrumento de verificación permanente de la Estrategia
definida, y resalta, mediante un sistema de alarmas y alertas cualquier desvío que se
produzca, en cualquier área de la empresa, que pueda afectar el propósito de alcanzar las
metas contenidas en la Visión.
De esta manera el Tablero de Comando (BSC) se convierte en una poderosa herramienta
comunicativa que permite incorporar comentarios, opiniones de cualquier naturaleza y
sector de la empresa que ayuden a alcanzar las metas mencionadas.

El esquema presentado por Kaplan y Norton

La descripción más conocida del Balanced Scorecard es la que presentaron Kaplan y

Norton en la Harvard Business Review de 1992. Los autores, ambos con una amplia
experiencia como consultores e investigadores de la teoría de negocios, habían
investigado los métodos de medir la performance desarrollados por numerosas empresas.
Su idea de la “organización del futuro” fue sintetizada en el modelo de las cuatro
Perspectivas.
Una forma de presentarla es en la llamada Teoría Z.

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Teoría Z

Lo que básicamente dice esta teoría es:

Si tenemos los Recursos Humanos adecuados y entrenados.

Entonces se trabajará mejor y los Procesos Internos serán llevados a cabo en forma
correcta.
Esto hará que nuestros Clientes estén satisfechos.
Lo cual aumentará las ventas y por ende la ganancia Económico Financiera.

Entonces, una Visión y su Estrategia están apoyando cada Perspectiva. Y para cada
Perspectiva se formulan objetivos estratégicos, Medidas, Planes de Acción, etc.

Una empresa operada con el Tablero de Comando (BSC) en forma continua combina el
uso de las cuatro Perspectivas; en este caso el sistema de puntajes que contiene esta
herramienta tiene por objetivo resaltar los puntos críticos donde las empresas deben
esforzarse en obtener resultados sobresalientes.

Kaplan y Norton profundizan la explicación de sus hallazgos en 1996 y describen al

proceso como un ciclo.
La Visión o el mega-objetivo se hace explícito y es compartido, en lo posible por la mayor
cantidad de empleados del staff de la empresa. Con la Visión en mente, la organización

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del futuro se fija objetivos parciales, decide qué acciones tomar y cómo asignar los
recursos con que cuenta.

Ciclo del BSC

El ciclo se renueva permanentemente, dando lugar a mejor conocimiento y mejoras en el

nivel de gestión de la empresa. El proceso de aprendizaje pone especial énfasis en la
manera en que los Indicadores se relacionan.
Por ejemplo, la empresa busca rentabilidad, entonces los clientes deben ser leales; para
lograr esto la empresa debe ofrece un buen servicio, para lo cual se requieren procesos
que funcionen bien y para lograr esto último se necesita que el personal trabaje
correctamente. Así un Tablero de Comando (BSC) bien construido debe “contar” la
estrategia completa de la empresa. Debe identificar y hacer explícita la secuencia de
hipótesis acerca del mecanismo Causa-Efecto entre los resultados que queremos obtener
y los inductores de dichos cambios.
Cada dato o indicador que se selecciona para integrar el Tablero de Comando (BSC) debe
ser un eslabón en una cadena de Causa-Efecto que termina por comunicar el significado
de la estrategia de la empresa a toda la organización.
Debemos hacer notar que el conjunto de Mediciones que integran un Tablero de Comando
(BSC) puede describir tanto los logros (Efectos) como los inductores del resultado
(Causas).
Para las empresas que buscan resultados lucrativos las mediciones más comunes son las
de la Perspectiva Económico Financiera. Sin embargo otras mediciones pueden agregar
aire fresco y alertas para mantener el rumbo de la empresa en el camino correcto. No

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todos los indicadores que tiene una empresa quedarán contenidos en el Tablero de
Comando (BSC), sólo los más importantes que responden al sistema Causa-Efecto.
Comentando nuestra experiencia en la implementación de Tablero de Comando (BSC),
podemos decir que la iniciativa inicial sobre implementar un Tablero de Comando (BSC)
en la empresa es generalmente tomada por un grupo de altos ejecutivos que están
preocupados por innovar el sistema de gestión. Luego de iniciado, el Tablero de
Comando (BSC) es “bajado” en cascada a las áreas operativas. Usualmente suele
dividirse en unidades de negocios. Al poner en marcha un Tablero de Comando (BSC)
suelen discontinuarse algunos proyectos que estaban aprobados y reemplazarse por
otros. Lo que sucede es que el Tablero de Comando (BSC) es muy poderoso para
establecer prioridades y es por ello que para los ejecutivos se hace imperioso realizar esos
cambios en los proyectos.
En empresas donde el Tablero de Comando (BSC) se toma seriamente, éste demora no
menos de un año hasta que las costumbres comienzan a cambiar y toda la gestión
empieza a evaluarse a través de los indicadores. En definitiva, quien aplique un Tablero de
Comando (BSC) siguiendo estrictamente la teoría de Kaplan y Norton deberá tener en
mente tres aspectos básicos:

1. Comunicación: de Objetivos y Estrategias

2. El sistema de Causa-Efecto para seleccionar los indicadores y datos adecuados.
3. Procedimientos sistemáticos para conducir las discusiones de manera que
reemplacen al tradicional presupuesto y control de gestión basado solamente en
aspectos financieros.

La naturaleza de la relación Causa Efecto

En la construcción de un Tablero de Comando (BSC) se sigue la metodología Causa-

Efecto. Un Efecto es el resultado de una o más Causas que lo originan. En general, los
primeros están ubicados en la parte superior del Tablero y las Causas en la parte inferior.
Sin embargo no hay una estructura rígida.

Un Efecto obtenido como resultado del accionar de varias

Causas puede ser, a su vez, Causa de otro Efecto.

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Relación Causa-efecto

Tradicionalmente el control se ha concentrado en los resultados económicos. En la figura

anterior usamos el esquema Causa Efecto para ilustrar cómo los datos e indicadores
pueden acomodarse en la cadena causal de eventos que nos conduzcan a los efectos
deseados y que a su vez sean causas de subsiguientes efectos. Por Efecto, entendemos
la influencia de una acción sobre otra o alguna forma de resultado obtenido.
El esquema Causa-Efecto es aplicado habitualmente en forma implícita. Sólo cuando los
Efectos de alguna Causa se hacen concretos y reales estamos en condiciones de aceptar
que hubo una Causa o acción inteligentemente bien planeada y ejecutada. Pero muchas
veces los Efectos que buscamos no son claros inmediatamente. Por ello la relación Causa
Efecto debe contener suficiente información acerca del grado de desarrollo en la ejecución
de las acciones planeadas. La responsabilidad de que una causa obtenga el Efecto
deseado cae exclusivamente en el o los ejecutivos que tomaron la decisión. Se necesitan
datos e indicadores que describan las acciones y sus resultados.
La naturaleza del esquema Causa-Efecto puede ser difícil de aceptar para aquellos
ejecutivos que sólo conocen el control financiero. Un buen Tablero de Comando (BSC)
combinará Efectos, incluyendo los económicos, con sus Causas, aunque a veces es
difícil trazar una línea de separación entre los dos.

Ver aplicación Capítulo 1

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