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INCAE
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COO-PETENCIA
Reproducido por el INCAE para servir como base de discusión en clase, más que como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
1. PENSAR EN COMplEMENTOS
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El JUEGO dE los NEGocios
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2. LA REd de VAlORES
Ahora estamos ya en mejor posición para dar respuesta a
nuestro primer interrogante: Si el negocio es un juego, ¿quié-
nes son los jugadores y cuáles son sus funciones? Clientes,
proveedores y competídores. Y una categoría mes: las em-
presas que sumínístron complementos, No existe una pala-
bra para designar a las empresas que suministran comple-
mentos, de modo que vam.os a proponer nosotros una:
complementc;:rdores. Ésta es la contrapartida natural del tér-
mino "competidor". El hecho de que hayamos tenido que
inventar una palabra prueba que el papel vital de los com-
plementos se ha pasado gener~lmentepor alto en la estra-
tegia de los negocios.
Vamos a presentar un cuadro completo del juego de los
negocios. En lo que resta de este capítulo, exploramos las
funciones de los cuatro tipos de jugadores - clientes, pro-
veedores, competidores y complernentadores - y las
interdependencias entre unos y otros. Veremos cómo un
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CUENTES
PROVEEDORES
LA RED DE VALORES
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El lAdo de lA OfERTA
La mitad superior de la red de 'valores trata de los clientes,
y la mitad inferior trata de los proveedores. Y, lo IIliSInO que
en el caso de los clientes, hay dos ledos-del juego con pro-
veedores. Otros jugadores pueden complementarlo a us-
ted o competir con usted por atraer los recursos de los pro-
veedores. He aquí las definiciones:
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SiMETRíAS
La red de valores revela dos símetrtcs Importcmtes en el
juego de los negocios. En el ej"e vertical, clientes y provee-
dores desempeñen papeles simétricos. Son socios iguales
en la creación de valor. Pero la gente no siempre reconoce
esta simetría. Si bien el concepto de escuchar al cliente se
ha vuelto un lugar común, no ocurre lo mismo cuando se
trata de los proveedores. Todos hemos oído que a éstos les
dicen: "Ustedes ya tienen las especificaciones. No necesi-
tan saber para qué es el producto. No tienen sino que en-
tregármelo otíempo y al precio más bajo". ¡Qué tal que así
les habláramos a los clientesl S610 últimamente se ha em-
pezado a reconocer que trabajar con los proveedores es tan
valioso corno escuchar a los clientes.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes
corno las relaciones con los clientes. En una negociación
con los trabajadores, oímos que el jefe de relaciones hu-
manas exclamó: "Tengo que hacerles comprender a mis
empleados que el cliente es lo primero". Ver la red de valo-
res le permitió cambiar de opinión, y provocó discusiones
mucho más productivas. Al final, todos reconocieron una
meta común: hacer la torta más grande. Para lograr esto,
no se puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si un
cliente quiere algo especial, por ejemplo una entrega de
urgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para com-
pensar a los trabajadores por no poder pasar un fin de se-
mana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido no
creoríovolor: todo lo contrario, destruiría valores. El clien-
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CLIENTES
Estudiantes, padres,
gobierno federal,
gobierno del Estado,
compañías, donantes
COMPETIDORES
-. COMPLEMENTADORES
Otras universidades.
Otras universidades, LA educaci6n primaria y secundaria,
------
profesores independientes, ------computadores. vivienda.
UNIVERSIDAD aerolineas, hoteles.
empresa privada,
hospitales, museos actividades culturales.
empleadores locales,
tiendas fotocopiadoras
PROVEEDORES
CoMpETidoRES de lA UNiVERSidAd
No sufren las universidades por escasez de competidores:
los funcionarios de adrnisión compiten unos con otros por
estudiantes; los profesores de las diversas facultades com-
piten por los fondos del gobierno y de las fundaciones. Con
las universidades compiten hasta sus propios profesores.
Por ejemplo, los de las facultades de administración mu-
chas veces dan sus propios cursos de educación de ejecuti-
vos en las compcñícrs en form.a independiente. Esto los hace
competidores de· las facultades de negocios en el mercado
de educación de ejecutivos.1 2 Mientras tanto, los rectores
universitarios, junto con sus funcionarios de desarrollo, COIIl-
piten por el dinero de donantes potenciales. No s6lo compi-
ten con otras universidades sino tornbíén con hospitales,
museos y otras empresas sin ánimo de lucro.
El JUEGO dE los NEGOCios
CoMplEMENTAdoRES de lA UNiVERSidAd
A pesar de que las universidades compiten unas con otras
por estudiantes y profesores, son complementadoras para
crear en primer lugar el mercado de educación superior.
Los estudiantes de escuela secundaria estarán más díspues-
tos a invertir en prepararse para la universidad sabiendo
que hay muchas facultades para escoger. Más estudian-
tes universitarios se matricularán para el doctorado si
saben que hay muchas facultades que les pueden dar
trabajo.
La lista de complementodores de una universidad es
larguísirna. El jardín infantil, la escuela primaria y la secun-
daria la complementan. Cuanto mejor sea su preparación
anterior, más aprovechará el estudiante sus cursos univer-
sitarios. De igual modo, las escuelas de pregrado de una
universidad y las de postgrado en otra se complementan
mutuamente. Cuanto mejores sean los programas de
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PERSPECTivAS MúlTiplES
Hasta aquí hemos venido viendo la red de valores desde
un solo punto de vista. Se coloca usted en el centro, y ve en
torno sus clientes, proveedores, competidores y comple-
mentadores. Por supuesto que ése no es todo el juego. Tam-
bién hay que contar con los clientes de sus clientes, los pro-
veedores de sus proveedores, los competidores de sus
competidores, los complernentadores de sus comple-
mentadores... y sigue la lista. Por eíemplc, los representan-
tes de compañías que van a contratar a los alumnos que se
gradúan son clientes de los clientes de una universidad.
Se podría tratar de diseflar una red de valores extensa
que incluyera todas estas ramificaciones de relaciones, pero
pronto se volvería IIlUY confusa. Un método mejor es trazar
múltiples redes; diseflar una red de valores aparte desde
cada perspectiva: la de sus clientes, la de sus proveedores,
la de sus competidores y la de sus complementadores, y tal
vez desde perspectivas más remotos aún. Por ejemplo, di-
señor la red de valores de un cliente podría ayudarle a us-
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JEkyU y HydE
Está tan arraigada la costumbre de ver el mundo de los
negocios como una guerra, que aun cuando otros jugado-
res sean a la vez competidores y complementadores, la
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Jekyll y Hyde
CREAR MERCAdos
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La guerra y la paz
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~• ¿AMiqos O ENEMiGOS?
Michael Corleane: Ten cerca a tus amigos,
pero más cerca a tus enemigos.
- El padrino, segunda parte
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Amigo. yenemlgo.
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