2009-01 Clases Primera Entrega

INTRODUCCION
CASO 1
LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTE
LA FINANCIACION DEL ACTIVO CORRESPONDE A LOS PROPIETARIOS
AÑO 0 1
VENTAS 6000
COSTOS MENOS AMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 500
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 1.00
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2500
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 10000 8000
TOTAL ACTIVO 10000 10500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 500
TOTAL PAT. NETO 10000 10500
TOTAL 10000 10500
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 8.33%
RENTABILIDAD SOBRE PN 5.00%
CASO 2
LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTE
PERO SUS EQUIPOS YA ESTAN TOTALMENTE AMORTIZADOS
Y NO FUERON RENOVADOS
AÑO 0 1
VENTAS 6000
AMORTIZACIONES 0
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 2500
COSTO UNITARIO 0.58
CAJA 2500
INVERSIONES 10000
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 0 0
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 2500
TOTAL 10000 12500
CASO 3
Gestión y Costos 1/70
INTRODUCCION
SOBRE EL CASO 1, PARA EL PERIODO SIGUIENTE SE PLANTEA UNA FUERTE
RECESION. NO PODRA MANTENERSE EL PRECIO DE VENTA.
SE RECIBE UNA PROPUESTA DE VENDER A $ 0,70. ¿SE ACEPTA?
AÑO 2
VENTAS 4200
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 1300
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 700
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 1300
TOTAL 10000 8700
CASO 4
COMO EL CASO 1, PERO LA FINANCIACION DEL ACTIVO SE
REALIZA EN UN 50 % CON UN PRESTAMO AL 10 %
AÑO 0 1
VENTAS 6000
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS 500
RESULTADO 0
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2000
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
PRESTAMOS 5000 5000
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 5000 5000
RESULTADOS 0 0
TOTAL 10000 10000
CASO 5
INTRODUCCION
LA MISMA SITUACION QUE EL CASO 1, PERO LA EMPRESA
MANTIENE STOCKS DE BIENES DE CAMBIO CON FINANCIACION
DE LOS PROPIETARIOS
AÑO 0 1
VENTAS 6000
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 500
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2500
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO 5000 5000
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 15000 15000
RESULTADOS 0 500
TOTAL 15000 15500
CASO 6
COMO EL CASO 1, PERO LA EMPRESA REALIZA INVESTIGACION Y
DESARROLLO QUE NO ACTIVA
AÑO 0 1
VENTAS 6000
INVESTIGACION Y DESARROLLO 500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 0
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2000
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 0
TOTAL 10000 10000
EJERCICIO QUE MUESTRA, EN FORMA MUY SENCILLA, TÍPICOS
INTRODUCCION
PROBLAMAS DE ASIGNACIÓN DE COSTOS.
PROBLEMAS DE ASIGNACION DE COSTOS
ENTRE DEPARTAMENTOS
CUENTA DE TELEFONOS 5000
SE DISTRIBUYE SEGUN LOS INTERNOS DE PLANTA, COMERCIALIZ Y
ADMINISTRACION
Nº INT. ASIGNAC.
PLANTA 10 2,778
COMERCIALIZ 4 1,111
ADMINISTR 4 1,111
TOTAL 18 5,000
COMERCIALIZACION HACE LLAMADAS AL EXTERIOR.
DE LA PLANTA SALEN POCAS LLAMADAS.
¿ES RAZONABLE EL CRITERIO DE ASIGNACION?
EN UN DEPARTAMENTO:
LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SE CARGAN A LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS EN BASE A LAS HORAS MAQUINAS.
CIF A ASIGNAR: 20000
HS. MAQUINA A: 200 PROCESO 1: 100 HS PROCESO 2: 100 HS

HS. MAQUINA B: 150 PROCESO 3: 80 HS PROCESO 4: 70 HS
TOTAL HORAS 350 ASIGNACION

HS COSTO
TASA COSTO/HS MAQ: 57.14 PROCESO 1 100 5714
PROCESO 2 100 5714
PROCESO 3 80 4571.2
PROCESO 4 70 3999.8
TOTAL 19999
LOS CIF A ASIGNAR SE CONFORMAN:
AMORTIZACION MAQ. A: 12000 ¿ES ADECUADA LA

OPERADOR MAQ. A: 3000 DISTRIBUCION?
AMORTIZACION MAQ. B: 4000
OPERADOR MAQ. B: 1000
20000
CONTROL DE COSTOS
LOS COSTOS OPERATIVOS SON CONTROLABLES PARA EL JEFE DE CADA
DEPARTAMENTO
LAS AMORTIZACIONES NO
PERIODO 1
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
COSTOS OPERATIVOS 15000 COSTOS OPERATIVOS 10000

AMORTIZACIONES 5000 AMORTIZACIONES 10000
TOTALES 20000 20000
REDUCCIONES LOGRADAS EN EL PERIODO 2
DEPARTAMENTO A 3000 DEPARTAMENTO B 2500
¿CUAL FUE MAS EFICIENTE?
ABSORCION Y VARIABLE
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, March 23, 2009
TEMAS DE SISTEMAS DE COSTOS (ABSORCION Y VARIABLE)
REAL PREDETER. ESTANDAR

SISTEMA
ABSORCION X X X
VARIABLE X X X
DIFERECIAS ENTRE ABSORCION Y VARIABLE
USO PARA DECISIONES
VALUACION DE INVENTARIOS
RESULT. BRUTO DIF. CONT. MARGINAL
EJEMPLO:
DATOS TECNICOS Y PRESUPUESTARIOS
CAP. OPERAT. (en horas máq.) 15,000 15,000
RELACION TECNICA = 1 UNIDAD DE PRODUCTO REQUIERE 1 HORA MAQUINA
PRESUPUESTO CIF VARIABLE 30,000
PRESUPUESTO CIF FIJO 300,000
PERIODOS 1 2
DATOS DE LOS PERIODOS
SIN STOCK EN EL MOMENTO INICIAL 0
PRECIO DE VENTA (en pesos) 50 50
VTAS. (en unidades) 10,000 12,000
PRODUCCION (en unidades) 12,000 10,000
NIVEL DE ACTIVIDAD REAL (en horas máq.) 12,000 10,000
MATERIAS PRIMAS (variable) (en pesos) 60,000 50,000
M.O.D. (variable) (en pesos) 120,000 100,000
CIF VARIABLES REALES (en pesos) 24,000 20,000
CIF FIJOS REALES (en pesos) 300,000 300,000
Página 5
COSTOS ADM. Y COM. FIJOS (en pesos) 10,000 10,000
COSTOS DE COM. VARIABLES = 4 % SOBRE VENTAS
|::
PERIODOS 1 2
CASO: ABSORCION REAL
COSTOS UNITARIOS REALES
COSTOS TOTALES
MAT. PRIMA 60,000 50,000
MOD 120,000 100,000
CIF VARIABLES 24,000 20,000
CIF FIJOS 300,000 300,000
TOTAL 504,000 470,000
PRODUCCION 12,000 10,000
COSTO UNIT. 42 47
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS 500,000 600,000

84,000
COSTO PRODUCCION (420,000) 470,000 (554,000)
GANANCIAS BRUTA 80,000 46,000
COSTOS COM. VARIABLES (20,000) (24,000)
COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)

RESULTADO FINAL 50,000 12,000
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTO UNITARIO 42 47
VALUACION 84,000 0
|::
PERIODOS 1 2
CASO: ABSORCION PREDETERMINACION CIF
TASA PREDETERMINADA CIF
PRESUPUESTO NIVEL ACT. TASA
VARIABLE 30,000 15,000 2
FIJA 300,000 15,000 20
COSTOS UNITARIOS CON CIF PREDETERMINADOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT. PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIF VARIABLES 24,000 2 20,000 2
CIF FIJOS 240,000 20 200,000 20
TOTAL 444,000 37 370,000 37
CALCULO VARIACIONES
Página 6
APLICADO REAL APLICADO REAL
CIF VARIABLES 24,000 24,000 20,000 20,000

CIF REALES 240,000 300,000 200,000 300,000
TOTALES 264,000 324,000 220,000 320,000
VARIACIONES (60,000) (100,000)
VENTAS 500,000 600,000

74,000
COSTO PRODUCCION (370,000) 370,000 (444,000)
GANANCIAS BRUTA 130,000 156,000
VARIACIONES (60,000) (100,000)
COSTOS COM. VARIABLES (20,000) (24,000)

RESULTADO FINAL 40,000 22,000
STOCK
UNIDADES 2,000 0
VALUACION 74,000 0
|::
PERIODOS 1 2
CASO: VARIABLE REAL
COSTOS VARIABLES UNITARIOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT. PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIF VARIABLES 24,000 2 20,000 2
TOTAL 204,000 17 170,000 17
C.COM.VARIABLES 20,000 2 24,000 2

VENTAS 10,000 12,000
VENTAS 500,000 600,000

COSTOS VARIABLES PRODUCCION (170,000) (204,000)
COSTOS VARIABLES COMERCIAL. (20,000) (24,000)
MARGEN DE CONT. 310,000 372,000
COSTOS FIJOS PRODUCCION (300,000) (300,000)

RESULTADO FINAL 0 62,000
STOCK
UNIDADES 2,000 0
VALUACION 34,000 0
Página 7
GESTION Y COSTOS COSTOS POR PROCESOS
COSTOS POR PROCESOS
FORMULAS UTILIZADAS
EN $
EIPP + COSTOS TRANSF. EFPP = PT + DEC
EN UNIDADES
EIPP + PPC EFPP = PT + DEC
PPC = PBE + DEC
EIPP + PBE + DEC EFPP = PT + DEC
DESPERDICIOS
DT = DN + DE
DT= DN * tdn + dec * tdn + dec
DE = DEC + DEC * tdn
DEC = DE / (1 + tdn)
Medición de desperdicio normal como tasa sobre insumo o sobre
producto
Ejemplos
Tasa desperdicio normal = 5 % sobre P.B.E.
Insumo (input) Salida (output)
a) 105 uds. 100 uds. b.e.

5 uds. d.n.
Obsérvese que las 5 unidades de d.n. relacionadas con los insumos
arrojan un 4,76 % y no un 5 %.
b) 105 uds. 90 uds. b.e.

15 uds. d.t.
Página 8
15 uds. d.t. COSTOS POR PROCESOS
4.5 uds. dn.sobre uds.b.e.
10.5 d.e.
10.5 uds. d.e. 10 d.e.c.

0.5 tdn * dec
A los efectos de la asignación de los costos de producción
P.B.E. 90 uds.

D.E.C. 10 uds.
Página 9
COSTOS POR PROCESOS
o o sobre
n los insumos
Página 10
GESTION Y COSTOS
TEMA: PROCESOS PRODUCTIVOS.
. PRODUCCION INTERMITENTE . PRODUCCION CONTINUA
. A pedido . Para stock
. Maquinarias programadas para . Maquinarias programadas para
lapsos cortos lapsos largos
. Alto costo de preparación . Costos de preparación
atribuibles a series grandes
. Difícil balanceo de cargas de . Balanceo de cargas de trabajo
trabajo utilizable en períodos
prolongados
. Maquinarias versátiles y . Máquinas especializadas y de
adaptables precisión
. Interrupciones con efectos . Interrupciones afectan
negativos menores producción en forma
significativa. Mayores
exigencias en mantenimiento
preventivo
. Personal dúctil y bien . Si no hay automatización
capacitado generalizada, personal menos
capacitado. Las tareas son
rutinarias.
Si el proceso está
automatizado, personal de
control altamente capacitado.
. Layout por proceso . Layout por producto
. Flexibilidad . Mayor dependencia del mercado.
Rigidez
. Diversificación . Estandarización
. Alta existencia de prod. en . Alta existencia de prod.
proceso terminados
. Costeo por órdenes . Costeo por procesos
. Control de calidad complejo . Admite control de calidad
estadístico
. Importancia de los plazos de . Disposición de stock ya
entrega preparado
. Capacidad superior para . Inventario equilibra
atender picos de trabajo utilización capacidad.
. Menor capital . Mayor capital
. Menor riesgo . Mayor riesgo
. Menor capital . Mayor capital
COSTOS Y PROC. PRODUCT. Página 11
. Menor rentabilidad con grandes . Mayor rentabilidad con grandes
volúmenes volúmenes
EJEMPLOS DE ACTIVIDADES:
Industria
Talleres de maquinado Industrias químicas
Refinerías de petróleo
Comercial
Librerías Comercialización de commodities
Servicio
Publicidad Correos
Clínicas médicas Bancos
Institutos educativos
CASOS ESPECIALES:
Producción por proyectos.
Producción por lotes.
Línea de producción o montaje.
COSTOS Y PROC. PRODUCT. Página 12
GESTION Y COSTOS
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Thursday, April 02, 2009
TEMAS DE CAPACIDAD Y COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
CAPACIDAD OPERATIVA
OBJETIVO: MAXIMIZAR EL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD
OPERATIVA
MENORES COSTOS POR CAPACIDAD OCIOSA.
LIMITACIONES: TECONOLOGICAS Y EN ACTIVIDADES DE SERVICIOS.
TASA DE PRODUCCION, Y NO TAMAÑO DE LAS INSTALACIONES
NIVEL DE ACTIVIDAD (PREVISTO O REAL) DIFERENTE DE CAPACIDAD.
CAPACIDAD "PICO" DIFERENTE DE "SOSTENIDA".
UNIDAD DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD.
EJEMPLOS: TN. ACERO / DIA
ASIENTOMILLAS / MES
TNKM / MES
HS. MAQ. / MES
HS. MANO DE OBRA / MES
REQUISITOS:
REPRESENTATIVA
SIMPLE
SENSIBLE
INDEPENDIENTE
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
EJEMPLOS: AMORTIZACIONES
MANO DE OBRA INDIRECTA
MATERIALES INDIRECTOS
ENERGIA
SEGUROS
IMPUESTOS SOBRE LA PLANTA
PROBLEMAS:
VARIABILIDAD (MUCHOS SON FIJOS)
APROPIACION (MUCHOS SON INDIRECTOS)
HERRAMIENTAS:
1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.
2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.
3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.
1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.
DETERMINAR NIVEL DE ACTIVIDAD PARA DPTOS. "PRODUCTIVOS" (O
CENTROS DE COSTOS)
2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.
PARA CADA TIPA DE CIF, IDENTIFICAR SU COMPORTAMIENTO ANTE
CAMBIOS EN EL VOLUMEN.
3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.
DISTINGUIR ENTRE DPTOS. "PRODUCTIVOS" Y DE "SERVICIOS".
PRIMERA DISTRIBUCION:
ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS, SELECCIONANDO ADECUADAMENTE
LA BASE DE DISTRIBUCION.
SEGUNDA DISTRIBUCION:
ENTRE LOS DPTOS. DE SERVICIOS
CANCELACION DPTOS. DE SERVICIOS CON ATRIBUCIONES A DPTOS.
PRODUCTIVOS.
TERCERA DISTRIBUCION:
ENTRE CENTROS DE COSTOS DE CADA DPTO. PRODUCTIVO.
CUARTA DISTRIBUCION:
DETERMINACION DE LA TASA DE APLICACION DADOS LOS CIF
DISTRIBUIDOS Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD NORMAL.
PREDETERMINACION DE CIF
SE BUSCA UTILIZAR LA PREDETERMINACION DE CIF COMO:
TECNICA QUE PERMITE EL CONTROL PRESUPUESTARIO.
ANALISIS DEL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA.
COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES.
SURGE A RAIZ DE LAS DIFICULTADES OBSERVADAS EN LA APLICACION
DE LA METODOLOGIA TRADICIONAL DE DISTRIBUCION DE LOS COSTOS
INDIRECTOS DE FABRICACION.
Relación entre recurso indirecto y producción:
Esquema tradicional
Recurso distribución áreas o centros de costos cálculo
tasas aplicación sobre producción
Esquema ABC
Recurso distribución sobre actividades (varias en un área o
una actividad a través de varias áreas) cargo generado por
la actividad Base de actividad aplicación sobre base
aplicación sobre producción.
El sistema ABC permite manejar mejor aquellos costos que se
vinculan con los lotes de producción que con las
unidades de medida de actividad tradicionales (hs. MOD u hs.
máquina). Ejemplos: Preparación corrida de producción,
logística de movimientos, ajuste de maquinarias, controles
de calidad.
La aplicación del método requiere:
Conocer los elementos generadores del costos "cost drivers".
Analizar actividades e identificar las homogéneas.
Medirlas y controlarlas.
Ventajas ABC
Util productos disímiles.
También para productos con distinta "evolución".
Facilita analisis de valor. Util para decisiones de
reorganización o outsourcing.
Puede ser una herramienta complementaria del sistema
"convencional".
Críticas al ABC

Basarse en criticar al modelo clásico estudiando casos donde
está mal empleado.
Problemas para asignar resposabilidades a distintas áreas.
Problemas para estudiar variabilidad de los costos.
Poca experiencia de su uso en costos predeterminados.
Ejemplos de actividades:
Desarrollo de programas de prueba.

Prueba de productos.
Montaje de lotes.
Compilación de datos para ingeniería.
compra de materiales.
Movimientos de materiales.
recepción de materiales.
Niveles:
Instalación: Servicios públicos.
Espacio
Producto: Ingeniería de diseño
Lote: Ajustes para corrida.
control calidad.
Unitario: Operaciones específicas.
Ejemplo:
ajuste maq. 20000

Manejo mat. 30000
Energía 40000
Ingeniería 25000
115000
hs MOD: Costo MOD costo Mat Unidades

Prod. A 200 4000 10000 100
Prod. B 300 6000 20000 200
500
aj. Corrida movimientos cons. Ener OT ingenieria
Prod. A 10 7 40 5
Prod. B 2 3 60 5
12 10 100 10
Tradicional
tasa: 115000 500 230
Prod. A 230 200 46000

Prod. B 230 300 69000
115000
ABC
ajuste maq. 20000 12 1666.666666667

Manejo mat. 30000 10 3000
Energía 40000 100 400
Ingeniería 25000 10 2500
115000
PRODUCTO A PRODUCTO B
BASE COSTO BASE COSTO
ajuste maq. 10 16666.66666667 2 3333.333333333
Manejo mat. 7 21000 3 9000
Energía 40 16000 60 24000
Ingeniería 5 12500 5 12500
66166.66666667 48833.33333333
115000
GESTION Y COSTOS
Monday, April 06, 2009
COSTEO A.B.C.
Tradicional: Asume que costos indirectos guardan correlación con las

unidades producidas medidas en la utilización de ciertos
insumos (hs. mod, hs. maq. costo materiales)
Distribución departamental.
Base de aplicación
Cálculo de la tasa
Aplicación CIF
Síntomas de un sistema de costos inadecuado:
Sobrecosteo de productos "maduros".

Los precios de los competidores parecen artificialmente bajos.
Los productos difíciles muestran utilidades altas.
Los gerentes de operaciones quieren retirar productos que parecen rentables.
Márgenes de utilidad difíciles de explicar.
Aparente nicho con ganancia alta.
No se reciben quejas cuando se incrementan los precios.
Algunos sectores recalculan costos.
Causas de la distorsión:
Problema bases de costos que no cambian según unidades de producto.
Diversidad de consumos de actividades entre productos.
En costeo tradicional, distribución por sectores.
En ABC, distribución por actividades.
Diferencia principal, en ABC bases de costos más numerosas y diversas en

su naturaleza.
Etapas:
Identificar actividades.
Asociar costos con actividades.
Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogéneos.
Conjuntos homogéneos: Relación lógica, proporciones similares de consumos

para todos los productos.
Base de actividad (cost driver)

Tasa.
Aplicación de la tasa por uso actividad.
actividad Costo anual Base actividad cant. anual tasa
Estancia y alimentación 1100000 días paciente 11000 100

Cuidados 1100000 Horas cuidados 55000 20
2200000
Tipo paciente Demanda días Demanda horas cuidado
Normal 8000 30000

Cesárea 2000 13000
Complicaciones 1000 12000
Tasa diaria
Tradicional 2200000 11000 200
ABC
Normal 100*8000 800000 20*30000 600000
Cesárea 100*2000 200000 20*13000 260000
Complicaciones 100*1000 100000 20*12000 240000
Normal 1400000 8000 175

Cesárea 460000 2000 230
Complicaciones 340000 1000 340
Actividades del mismo grupo cuando:

proceso: Comparten un objetivo o propósito común.
Desarrollo de productos, abastecimiento, emisión de orden,
emisión de crédito, servicio alcliente.
Abastecimiento: Actividades: Compras, recepción mercaderías,
pago a proveedores.
Unidades de organización funcional: Compras, recepción y
cuentas a pagar.
La misma actividad, puede diferir en tratamiento según proceso.
Mismo nivel de actividad:

Nivel de unidad: mat. directos, mod, energía hs maq.
Nivel de lote: Montaje, programación prod, inspección,manejo materiales.
Nivel de producto: Ingeniería, desarrollo, ing. procesos
Nivel de instalación: Adm. planta, seguridad, impuestos, act. comunitarias
Se utilizará la misma base cuando:

El comportamiento de los costos relacionados con la actividad siguen a los
cambios en el nivel de la base elegida.
Dicho de otra forma, hay alta correlación entre los cambios en los costos de la
actividad y los cambios en el nivel de la base elegida.
GESTION Y COSTOS
Wednesday, April 08, 2009
CASO PRACTICO
PRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas.

ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO
POR ACTIVIDAD
Desarrollo de programas de prueba 300,000 2
Preparación tarjetas de prueba 160,000 2
Prueba de productos 275,000 2000000
Montaje de lotes 120,000 400
Diseño de ingeniería 130,000 40
Manejo de lotes de tarjetas 90,000 400
Troquelado 225,000 2000000
Compra materiales 200,000 800
Recepción materiales 320,000 800
Pago a proveedores 180,000 4000000
Suministros serv. Públicos 20,000 200000
Suministro espacios 50,000 200000
2,070,000
SEGUNDO PASO: Clasificación por procesos y niveles de actividad.

PROCESOS NIVELES
Desarrollo de programas de prueba diseño y prep. PRODUCTO
Preparación tarjetas de prueba diseño y prep. PRODUCTO
Prueba de productos diseño y prep. UNITARIO
Montaje de lotes diseño y prep. LOTE
Diseño de ingeniería diseño y prep. PRODUCTO
Manejo de lotes de tarjetas diseño y prep. LOTE
Troquelado diseño y prep. UNITARIO
Compra materiales obtención LOTE
Recepción materiales obtención LOTE
Pago a proveedores obtención PRODUCTO
Suministros serv. Públicos apoyo INSTALACION
Suministro espacios apoyo INSTALACION
TERCER PASO: Determinación de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinación de la
medida de capacidad.
NIVELES BASE ACTIVIDAD MEDIDA CAPACIDAD

PRODUCTO N PROD 2
UNITARIO N TROQUELES 2,000,000
LOTE N LOTES 400
PRODUCTO ORDENES CAMBIO 40
LOTE ORD COMP 800
PRODUCTO N PARTES 4,000,000
INSTALACION HS MOD 200,000
CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULO
DE LA TASA
ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO COSTOS

ACTIVIDAD BASE ACT. AGRUPAD. CAPACIDAD
Suministros serv. Públicos 20,000 HS MOD 70,000 200,000
Suministro espacios 50,000 HS MOD
Montaje de lotes 120,000 N LOTES 210,000 400
Manejo de lotes de tarjetas 90,000 N LOTES
Pago a proveedores 180,000 N PARTES 180,000 4,000,000
Desarrollo de programas de prueba 300,000 N PROD 460,000 2
Preparación tarjetas de prueba 160,000 N PROD
Prueba de productos 275,000 N TROQUELES 500,000 2,000,000
Troquelado 225,000 N TROQUELES
Compra materiales 200,000 ORD COMP 520,000 800
Recepción materiales 320,000 ORD COMP
Diseño de ingeniería 130,000 ORD CAMBIO 130,000 40
QUINTA PASO: DETERMINACIÓN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO
A B TOTAL
N PROD 1 1 2
N TROQUELES 600,000 1,400,000 2,000,000
N LOTES 200 200 400
ORDENES CAMBIO 10 30 40
ORD COMP 400 400 800
N PARTES 1,000,000 3,000,000 4,000,000
HS MOD 80,000 120,000 200,000
UNIDADES PRODUCID. 100,000 200,000 300,000
SEXTO PASO: APLICACIÓN DE COSTOS SOBRE BASE ABC
TASA CONS. A ABC A CONS. B ABC B

N PROD 230000 1 230000 1 230000
N TROQUELES 0.25 600,000 150000 1,400,000 350000
N LOTES 525 200 105000 200 105000
ORDENES CAMBIO 3250 10 32500 30 97500
ORD COMP 650 400 260000 400 260000
N PARTES 0.045 1,000,000 45000 3,000,000 135000
HS MOD 0.35 80,000 28000 120,000 42000
850500 1219500
2070000
UNIDADES 100,000 200,000
COSTO UNITARIO 8.505 6.0975

230000
0.25
525
3250
650
0.045
0.35
terminación de la
A Y CALCULO
TASA
0.35
525
0.045
230000
0.25
650
3250
GESTION Y COSTOS control presup
PRESUPUESTOS.
presupuesto de ventas
presupuesto de producción
pres. de compras
pres. de mano de obra
pres. costos fabricación.
presupuesto costos adm. Com. Y financ.
Presupestos financieros
inversiones
cash flow
presupuesto por progama
investig. Y desarroll.
public. Y prop.
sintesis
est. Res. Proy.
eecc proy.
cash flow
origen y aplic. Fondos
Incentivo en ventas
B= Incent. Y x pres vtas + incent. X (vta real pres vtas)
si Real mayor o igual a presup.
incent. Y x pres. vtas incent. Z (pres vta vta real)
si real menor presup.
Unidades de negocios
Vtas.
Ctos variables
C. Mg.
Página 23
Ctos. Fijos contl. control presup
Result. Control.
costos fijos no control.
Result. Divisiòn.
Indices financieros tradicionales
Liquidez
Prueba acida
Endeudamiento
solvencia
Rotación de stock
Rotaciòn de créditos
Rotación de pasivos
Margen bruto
rent. Sobre ventas
rotacion de ventas
SIT.PAT.0 Nº OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC.
DISPONIBILIDADES 150 1,2,4,6,9,10,11,12 250 400 605 302.5 400 80 105 300 600 17.5
CUENTAS A COBRAR 250 1,3,4 250 1210 605 605
MERCADERÍAS 300 5.7 500 600 200
BIENES DE USO 1500 8 200 1300
Total activo 2200 2122.5
PROVEEDORES 400 5,2,6 605 400 302.5 302.5

DEUDAS FISCALES 5,3,11 105 210 105 0
DEUDAS BANCARIAS 800 9 400 600 1000
Total pasivo 1200 ###
CAPITAL 700 700
RESULTADOS NO ASIGNADOS 300 12 300 120 120
Total pat. neto 1000 820
Total 2200 2122.5
Ventas 3 1000 1000

Página 24
Costo ventas 7
control presup
600 600
Resultado bruto 400
Amortizaciones 8 200 200
Resultados financieros 10 80 80
Resultado neto 120 120
Control 0 0 0 0 0 0 0 0
Cost mercs. vend.
Exist. inicial 300
Compras 500
Exist. final 200
Costo mercs. vend. 600
Operaciones
1 Se cobran créditos en el período.
2 Se pagan deudas proveedores en el período
3 Se efectúan ventas por 1000 + IVA.
4 Se cobran 50 % en el período y 50 % pendientes.
5 Se compran mercaderías por 500 + IVA.
6 Se pagan compras 50 % en el período y 50 % pendientes.
7 Los costos de la ventas son el 60 % de la venta.
8 Las amortizaciones del período son de 200.
9 Se paga el 50 % de la deuda bancaria al final de período.
10 Se pagan intereses de la deuda por el 10 %.
11 El IVA se paga en el período.
12 Se paga un dividendo a los accioistas por 300.
Página 25
Caso Práctico: Presupuesto con Inflación
CUESTIONES A RESOLVER:
Lo están consultando por un nuevo proyecto de inversión para el Mercosur que

uno de sus clientes desea llevar adelante.
Le piden que, con los datos aportados, prepare la información necesaria para ese análisis
respondiendo a lo que se le requiere más adelante.
año 1 año 2 año 3
Ventas
unidades (inversión en Argentina) 70000 80000 90000
precio venta unitario proyectado 10 10 10
costos producción
Materiales, por unidad producto $ 5 a t.c. Año 0 = u$s 1,67 igual los tres años.
Mano de obra (fijo) 50000 50000 50000
Cargas sociales (fijo) 20 % sueldos
Otros costos ind. (fijos) 10000 10000 10000
Amortizaciones (fijas) calcular
Costos comerciales
Comisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)
Otros costos comerciales (fijos) 10000 10000 10000
Publicidad 160000 20000 20000
Costos administración (fijos) 20000 20000 20000
Impuesto a las ganancias (35 %)
Nota: Los materiales varían en función al tipo de cambio.
Para simplificar, en este caso no se considera el impuesto al valor agregado.

El stock al final de cada período no tiene significación.
Inversión en bienes de uso en el primer período y amortizando en los tres años
En Argentina 210000
La totalidad corresponde a equipamiento de producción
Los plazos de cobranzas son de 4 meses igual que los de pago a proveedores por compra de
materiales y otros costos indirectos de producción.
Las cargas sociales del último mes del año se pagan el primer mes del año siguiente.
El impuesto a las ganancias de un año se paga el año siguiente.
El resto de los insumos se pagan en el período en que se adquieren.
La inversión en equipamiento del primer año puede financiarse con un crédito
a pagar en los otros dos años (50 % cada uno) con un interés anual del 25 % en Argentina
sobre saldo de deuda que se paga junto con la cuota.
Se estima que la inflación alcanzará los siguientes valores:
Períodos 1º y 2º: 3.00%

Período 3º: 5.00%
Tipo de Cambio estimado para cada período:
Momento 0 3
Momento 1 3.3 la columna resultado aj año 3 se obtiene multiplicando los
Momento 2 3.5 valores de cada año en moneda corriente para llevarlo a moneda
Momento 3 4 homogénea del año 3. Observese que año 3 concuerda aj. con corriente
1,03*1,03*1,05 = 1.113945
la columna resultado año 0, "deflaciona" valores del año 3 en mone
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO da homogénea al momento 0 donde se hace el análisis.
en moneda corriente ajustado por inflación al año 3 resultado aj resultado
año 1 año 2 año 3 año 1 año 2 año 3 año 3 año 0
Ventas 700000.00 800000.00 900000.00 757050.00 840000.00 900000.00 2497050.00 2241627.73
Costo producción
Materiales 385770.00 467600.00 601200.00 417210.26 490980.00 601200.00 1509390.26 1354995.31
Aclaracion fila anterior 1,67x 3,3 x 70000 1,67 x 3,5 x 80000 1,67 x 4 x 90000 valor dólar x cot x cant un.
Mano de obra 60000.00 60000.00 60000.00 64890.00 63000.00 60000.00 187890.00 168670.81
CIF 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
amortiz. 70000.00 70000.00 70000.00 75705.00 75705.00 75705.00 227115.00 203883.50
se toman a valor corriente sin ajustar
Total 525770.00 607600.00 741200.00 568620.26 640185.00 746905.00 1955710.26 1755661.42
Resultado bruto 174230.00 192400.00 158800.00 188429.75 199815.00 153095.00 541339.75 485966.31
Costos comerciales
Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00 22711.50 25200.00 27000.00 74911.50 67248.83
Otros 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00 173040.00 21000.00 20000.00 214040.00 192145.93
0.00 0.00 0.00 0.00
Costos administrac. 20000.00 20000.00 20000.00 21630.00 21000.00 20000.00 62630.00 56223.60
Diferencias de cambio 18605.75 18605.75 16702.57
Costos financieros reales 69510.00 69510.00 62399.85

ver abajo
Costos financieros pagados 52500.00 26250.00 210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,25 0.00 0.00
Resultado antes impuestos -36770.00 65900.00 55550.00 -39766.76 122115.00 -12020.75 70327.50 63133.72
Impuesto ganancias 10195.50 19442.50 10705.28 19442.50 30147.78 27063.97
Resultado final -36770.00 55704.50 36107.50 -39766.76 111409.73 -31463.25 40179.72 36069.75
Resultado final sumatoria de los tres años 55042.00
Resultado por exposición a la inflación -19833.98 -17805.17
ver abajo 20345.75 18264.59
RESULTADO FINAL AJUSTADO PARA LOS TRES PERIODOS
resultado moneda corriente resultado mon. Homogénea año 3
CASH FLOW PROYECTADO
El cash flow está preparado en moneda corriente. resultado mon. Homogénea año 0
año 1 año 2 año 3 Comprobación deudores
Ingresos por cobranzas 466666.67 766666.67 866666.67 2400000.00
Pago de insumos producción 2100000.00 300000.00
Materiales 257180.00 448116.67 578933.33 Comprobación materiales
ver abajo pagos en $ sin ajuste 1454570.00
Mano de obra 50000.00 50000.00 50000.00 1284230.00 170340.00
Gestión y Costos 17/12/2001 26/70

Caso Práctico: Presupuesto con Inflación
Cargas sociales 9166.67 10000.00 10000.00

CIF 6666.67 10000.00 10000.00
Pago de insumos comerciales

Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00
Otros 10000.00 10000.00 10000.00
Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00
Pagos de insumos de administración 20000.00 20000.00 20000.00

Pago costos financieros 52500.00 26250.00
Pagos de ganancias 10195.50
Cancelación de préstamos 105000.00 105000.00

Superávit/déficit -67346.67 17050.00 -712.17
Aportes inversores 67346.67
Retiros inversores 17050.00 -712.17
Análisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderías

En u$s en $ mon. Corriente en $ con ajuste
período concepto debe haber tipo cambio debe haber coef debe haber
año 1 compras contrapartida costo materiales 116900.00 3.30 385770.00 1.0815 417210.26
70000 und. X U$S 1,67
pagos del año
u$ s 116900 /12 x 8 77933.33 3.30 257180.00 1.0815 278140.17
año 2 compras contrapartida costo materiales 133600.00 3.50 467600.00 1.05 490980.00
80000 und. X U$S 1,67
pagos del año
u$ s 116900 /12 x 4 + 128033.33 3.50 448116.67 1.05 470522.50
u$s 133600 / 12 x 8
año 3 compras contrapartida costo materiales 150300.00 4.00 601200.00 1 601200.00
90000 und. X U$S 1,67
pagos del año
u$ s 133600 /12 x 4 144733.33 4.00 578933.33 1 578933.33
u$ s 150300 /12 x 8
350700.00 400800.00 1284230.00 1454570.00 1327596.00 1509390.26
saldo en u$s 150300/12 x 4 -50100.00 saldo en $ sin ajuste -170340.00 saldo en $ con ajuste -181794.25
Valuación de u$s 50100 por tipo cambio 4 -200400.00
Diferencia de cambio pérdida -18605.75
Análisis interés real sobre préstamos para compra de bs. uso

en $ mon. Corriente en $ ajustados
período concepto pagos deuda coef. Aj. pagos deuda
año 1 recepción préstamo 210000.00 1.0815 227115.00
año 2 pago cuota 1 105000.00 1.05 110250.00
pago intereses 52500.00 1.05 55125.00
año 3 pago cuota 2 105000.00 1 105000.00
pago intereses 26250.00 1 26250.00
288750.00 210000.00 296625.00 227115.00
intereses pagos en mon. Corriente 78750.00
intereses pagados en mon. Constante 69510.00
Situación patrimonial al final año 3 mon. Corriente Ajustado año 3

ACTIVOS
disponibilidades
No hay se entregó todo lo recaudado.
Créditos
Cobranzas pendientes últimos 4 meses facturación 300000.00 300000.00
300000.00 300000.00
PASIVOS
Deudas por proveedores materiales
Ultimos 4 meses de compras, ver arriba cálculos 170340.00
Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4 200400.00
Cargas sociales
el último mes 833.33 833.33
CIF
Deuda últimos 4 meses 3333.33 3333.33
Deudas fiscales
Ganancias último ejercicio 19442.50 19442.50
193949.17 224009.17
PATRIMONIO NETO coef.

Aportes año 1 67346.67 1.0815 72835.42
Retiros año 2 -17050.00 1.05 -17902.50
Retiros año 3 712.17 1 712.17
Resutado calculado por diferencia patrimonial act - pas - pn 20345.75
Resultados moneda corriente (viene proyectado moneda corriente) 55042.00
106050.83 75990.83
300000.00 300000.00
Resultado por diferencia patrimonial 20345.75

Resultado ajustado antes REI (ver más arriba resultados proy. Ajustados) 40179.72
REI 19833.98
Le piden:
Completar el estado de resultados proyectado en moneda corriente.
Reexpresar el estado de resultados proyectado a moneda constante del año 3 según la pauta
de inflación estimada.
Deflacionar el proyectado al año 3 a moneda constante del año 0.
Completar el cash flow proyectado en moneda corriente.
Analizar la cuenta proveedores materias primas en u$s, $ sin ajuste y $ con ajuste inflación
Calcular las diferencias de cambio reales para todo el período (no se hace año a año para simplificar)
Analizar la cuenta de préstamos para la compra de bienes de uso para comprobar el interes real pagado
por la empresa.
Establecer la situación patrimonial al final del año 3 en moneda corriente y ajustado.
Calcule el resultado por exposición a la inflación.
Compare los tres resultados proyectados obtenidos: en moneda corriente, ajustado a moneda del año 3 y
Gestión y Costos 17/12/2001 27/70

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
ESTA HOJA Y LAS TRES SIGUIENTES MUESTRAN UN CASO DE ANALISIS DE INVENTARIOS

SIN AJUSTE POR INFLACION, CON AJUSTE Y CON TENDENCIA. LUEGO SE PRESENTAN LOS RESULTADOS EN GRAFICOS.
Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion
Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35
Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30
Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29
Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15
Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00
480.00 2,716.00
Venta -200.00 15.00 Precio de Venta
Compra 35.00 6.70 234.50
Dif Inv. -50.00
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,061.50
Oct-00 30.00 5.65 169.50 Aug-00 150.00 5.21 781.50
Nov-00 50.00 5.80 290.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res.Bruto 1,938.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,061.50 Dif. Inv -280.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv.
265.00 1,609.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res. Neto 1,658.50
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,205.00
Aug-00 150.00 5.21 781.50 Nov-00 50.00 5.80 290.00
Sep-00 100.00 5.60 560.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,795.00
Oct-00 15.00 5.65 84.75 200.00 1,205.00 Dif. Inv -319.25
265.00 1,426.25 Dif Inv.
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,475.75
Oct-00 15.00 5.65 84.75
50.00 319.25
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Total PPP Costo -1,132.00
Dec-00 480.00 2,716.00 5.66
Venta Jan-01 -200.00 -1,132.00 5.66 Res.Bruto 1,868.00
280.00 1,584.00 5.66 Dif. Inv -288.50
Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,579.50

315.00 1,818.50 5.77
Dif Inv. Jan-01 -50.00 -288.50 5.77

265.00 1,530.00
420318625.xls inv Sin Inflacion
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Pcio.U. Aj. Total Aj.

Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 7.03 1,055.03
Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 7.28 728.00
Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 7.29 218.66
Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 6.67 333.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 6.10 915.00
480.00 2,716.00 3,250.18
Compra 35.00 6.70 234.50
Dif Inv. -50.00
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res. Neto 1,751.16
2) UEPS
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,941.85
Oct-00 15.00 7.29 109.33
50.00 343.83
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,841.77
315.00 2,130.44 6.76
Dif Inv. Jan-01 -50.00 -338.16 6.76

265.00 1,792.27
420318625.xls inv Con Inflacion
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Pcio.U. Aj. Total Aj.

Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 7.03 1,055.03
Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 7.28 728.00
Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 7.29 218.66
Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 6.67 333.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 6.10 915.00
480.00 2,716.00 3,250.18
Compra 35.00 6.70 234.50
Dif Inv. -50.00
Jan-01 265.00
1) PEPS
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Tenencia 73.85
Res. Neto 1,825.00
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50
73.85
2) UEPS
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Tenencia -116.85
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50 Oct-00 15.00 7.29 109.33 Res. Neto 1,825.00
-116.85 50.00 343.83
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Tenencia -16.77
315.00 2,130.44 6.76 Res. Neto 1,825.00
Dif Inv. Jan-01 -50.00 -338.16 6.76

265.00 1,792.27
Tenencia 265.00 1,775.50 6.70

-16.77
420318625.xls inv Con Inflacion y Tenencia
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
Inventarios Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Resultados Sin Inf. C.Inf.

PEPS 1,609.00 1,701.66 1,775.50 PEPS 1,658.50 1,751.16
UEPS 1,426.25 1,892.35 1,775.50 UEPS 1,475.75 1,941.85
PPP 1,530.00 1,792.27 1,775.50 PPP 1,579.50 1,841.77
2,000.00 2,000.00
1,900.00 1,900.00
1,800.00 1,800.00
PEPS PEPS
1,700.00 1,700.00
UEPS UEPS
1,600.00 PPP 1,600.00 PPP
1,500.00 1,500.00
1,400.00 1,400.00
Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Sin Inf. C.Inf. C.Ten.
C.Ten.
1,825.00
1,825.00
1,825.00
PEPS
UEPS
PPP
. C.Ten.
GESTION Y COSTOS
LOGÍSTICA Y COSTOS COMERCIALES.
Logística de abastecimiento
Logística de distribución
Problemas central a resolver: Exceso de algunos productos, escasez
de otros.
Debe optimizarse esta cadena: desde el insumo hasta el usuario.
Para elegir la cadena de abastecimiento más conveniente, debe
pensarse en el producto.
Los productos podrían, desde esta perspectiva, clasificarse así:
Tipo características
Funcionalesdemanda previsible
necesidades básicas
ciclo de vida prolongado.
Objetivo: bajos precios.
InnovadoresTecnología sofisticada.
Moda.
Aspectos que cubre la logística
Físicos Facilitar la transformación de insumos en
productos.
Se manifiesta en Producción
Transporte
Mantener inventarios.
Mediación con mercado Trasladar información del mercado
que sirva a la cadena.
Llegar con las cantidades requeri
das en el momento oportuno.
Porque si oferta supera demanda Debería reducirse

los precios.
Demanda supera oferta clientes insatisfechos
oportunidades perdidas
Coordinación de funciones.
optimizar relaciones entre funciones de áreas
diversas.
Producción, comercialización y administración.
Operaciones en abastecimiento Area en la organización
Detectar necesidad comprar Operaciones
Seleccionar proveed. y emitir OC compras, op. o adm.
33/70
GESTION Y COSTOS
Transportar y recibir mercadería Operaciones
Pagar al proveedor Adm. y finanzas.
Operaciones en distribución
Recibir pedidos comercial
Emitir facturas y remitos facturac. adm.
Preparar pedidos operaciones
Entregar a los clientes comercial
Recibir valores y cobrar adm. y finanzas
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
Desarrollado por Porter.
INSUMO PRODUCCIÓN CLIENTE
Abastecimiento distribución
Decisiones sobre logística
Propia
Tercerizada
Indicadores logísticos
Abastecimiento
Cumplimiento de órd. compra por parte de proveed.
Demoras en entregas
Paros de prod. por demoras.
Partidas rechazadas por fallas o baja calidad.
Costo de cada orden de compra.
Costos de transportes
Tamaño de lote de compra.
Incidencia de costos de nacionaliz. en caso de
mercaderías importadas.
Distribución
Cumplimiento de días de entrega
Nº pedidos que no se cumplen por falta de stock.
Devoluciones por no ajustarse al pedido.
Devoluciones por no cumplir plazos de entrega
Costo de armar pedidos
Costos de transportes
Pedidos mínimos que se atienden.
COMERCIAL
Conceptos que se explicar para poder hacer ejercicios.
34/70
GESTION Y COSTOS
Fuerza de ventas
Canales de venta
Retailers
Venta directa
CRM
ecommerce, B2B
distribución integrada (supermercados)
Razón económica del mayorista
disminuir las relaciones entre productores y
los consumidores que deben intercambiar infor
mación.
PRODUCTORES CONSUMIDORES
Con mayorista, 6 inter.
1 A
MAYO
2 RISTA B
3 C
Sin mayorista, 9 interacciones.
1 A
2 B
3 C
35/70
GESTION Y COSTOS
TEMA: COSTOS DE COMERCIALIZACION
La empresa La Curiosa SA se dedica a la fabricación de tres productos
alimenticios que comercializa en todo el país.
Como los costos de comercialización, promoción y distribución han aumentado
significativamente en los últimos tiempos, le han solicitado a Ud. analista
de costos que estudie la situación del desempeño de la compañía en las
distintas zonas del país para cada producto.
De considerarlo necesario, efectue recomendaciones acerca de decisiones que
pueden tomarse.
Ud. dispone de la información siguiente que corresponde al mes anterior.
Los valores indicados se consideran representativos de un período mensual
habitual ya que no hay estacionalidad en estos productos.
UNIDADES VENDIDAS INGRESOS POR VENTAS
REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR
PROD. A 20,000 50,000 10,000 PROD. A 200,000 500,000 100,000
PROD. B 25,000 70,000 13,000 PROD. B 375,000 1,050,000 195,000
PROD. C 30,000 90,000 15,000 PROD. C 600,000 1,800,000 300,000
SUMATORIA 1,175,000 3,350,000 595,000
PRECIO VENTA COSTO DE PROD. 5,120,000
PROD. A 10 6
PROD. B 15 7 COMISIONES
PROD. C 20 15 REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR
PROD. A 6,000 10,000 4,000
PORCENTAJE DE COMISION PROD. B 11,250 21,000 7,800
NORTE 3.00% PROD. C 18,000 36,000 12,000
CENTRO 2.00%
SUR 4.00% COSTO DE PROD. VARIABLE
REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR
PUBLICIDAD Y PROMOCION PROD. A 120,000 300,000 60,000
NORTE 80,000 PROD. B 175,000 490,000 91,000
CENTRO 150,000 PROD. C 450,000 1,350,000 225,000
SUR 90,000
320,000 CONT. MARGINAL
REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR SUMATORIA
PROD. A 74,000 190,000 36,000 300,000
TRANSPORTE Y OFICINAS COMERCIALES PROD. B 188,750 539,000 96,200 823,950
PROD. C 132,000 414,000 63,000 609,000
NORTE 80,000 SUMATORIA 394,750 1,143,000 195,200
CENTRO 80,000 1,732,950 1,732,950
SUR 110,000
SUMATORIA 270,000 PUBLICIDAD 80,000 150,000 90,000 320,000
OF.COMERCIALES 80,000 80,000 110,000 270,000
COSTOS FIJOS PRODUCCION
NORTE RESULTADO 234,750 913,000 (4,800) 1,142,950
CENTRO 520,000
SUR 1,142,950
SUMATORIA
Si se logran eliminar los costos de publicidad y of. comerciales
y transportes de la zona sur, podría ser conveniente discontinuar
las operaciones allí. Igualmente, debería evaluarse si el costo
que genera esa operación es significativo frente al valor empresario
de tener cobertura en todo el país.
GESTION Y COSTOS
Monday, May 04, 2009
Margen de Seguridad
El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de
equilibrio.
Siendo :
Margen de seguridad (MS) = Ventas - Ventas en el pto de equilibrio

Ventas
Por ejemplo
Ventas 1000
Costos Fijos (CF) 400
Precio (Pcio) 30
Costos variabes unitarios (Cvu) 15
El Punto de equilibrio (PE) es:

PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) = N$ 800.00
Por lo tanto MS vtas-PE/vtas = 20%
De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podrá disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto
de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzaría a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no
alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.
Graficamente
$
Ventas
1000 Costos Totales

Margen de Seguridad 20%
800 PE
Porcentaje de Capacidad
80%
27 33 Unidades
Porcentaje de Capacidad
El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relación a las ventas, es decir, que porcentaje de las
ventas actuales necesita la compañía para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el
porcentaje de capacidad, mayor será la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a
futuras inversiones.
Porcentaje de Capacidad = 1- Margen de Seguridad = Vtas en Equilibrio / Vtas

TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCIÓN
Etapas del proceso decisorio
Identificación
Criterio decisorio
Cursos de acción
Variables no controlables
Estimación de resultados
Elección
Ejecución y control
Algunas clasificaciones para diversas decisiones:
1 Estratégicas Largo plazo
2 Tácticas Mediano plazo
3 Operativas Corto plazo
1 Valorativas Incertidumbre
2 Intermedias Riesgo
3 Fácticas Certeza
Casos de decisiones en competencia.
MATRIZ DE TOMA DE DECISIONES
Componentes
Alternativas
Estados de naturaleza
Resultados
Elección del curso de acción
Matriz de beneficios, matriz de costos
Ejemplos de otras técnicas:
Arboles de decisión
Programación lineal.
Aplicación teorema de Bayes.
Análisis de sensibilidad.
Diferencias y ejemplos de decisiones en condiciones de:
Certeza Riesgo Incertidumbre
Ejemplos de criterios de decisión en incertidumbre:
Wald Optimismo Laplace
Ejemplo de aplicación:
Estados de naturaleza
Alternativas N1 N2
A1 2 2
A2 1 1
A3 0 4
A4 1 3
Aplicaciones de técnicas de costos sobre problemas de decisión:
Decisiones sobre líneas de productos.
Análisis costo/utilidad/volumen.
Determinación de precios.
Presupuestación de ventas.
Presupuestaciones financieras.
Decisiones de proceso/tecnología.
Decisiones de producir/comprar.
Decisiones sobre programación de actividades.
No programables Esporádicas
Semi estructuradas Frecuentes
Programables Recurrentes
Competencia
Hurwicz Savage
N3 N4
0 1
1 1
0 0
0 0
s de decisión:
CASO LA DECISIÓN S.A.
Wednesday, May 20, 2009
La decisión S.A. Le consulta a Ud. Acerca de la conveniencia o no de iniciar un programa de exportaciones.
Las posibilidades de venta al exterior son las siguientes: 5.000 unidades, 9.000 unidades o 15.000 unidades.
Para producir la mercadería podrá emplearse la planta de la Ciudad de Buenos Aires.
Se requiere, en este caso, una inversión en activo fijo de $ 250.000,.
Alternativamente, se puede producir en Chubut donde se goza de un régimen de promoción consistente en recibir
un reembolso del 20 % de lo vendido.
El precio de venta es de $ 70,. El costo de la materia prima es de $ 15, por unidad de producto.
El costo de la mano de obra es de $ 10, en la Ciudad de Buenos Aires y de $ 25, en Chubut, por unidad de producto.
Hay gastos de fletes de $ 10, por unidad y se deberán adquirir camiones, lo que generará una inversión de $ 150.000,.
Se requiere:
1) ¿Qué alternativa es más conveniente para cada nivel de exportación?
2) Determinar puntos críticos en los cuales cambiar las decisiones.
3) Efectuar el gráfico.
5,000 unidades 9,000 unidades 15,000 unidades

unitario total unitario total unitario total
Buenos Aires
Ventas 70 350,000 70 630,000 70 1,050,000
Mat. Prima 15 75,000 15 135,000 15 225,000

M.O.D. 10 50,000 10 90,000 10 150,000
Fletes
Reembolsos
Cont. Mg. 45 225,000 45 405,000 45 675,000
C.Est. 250,000 250,000 250,000
Resultado 25,000 155,000 425,000
Chubut
Ventas 70 350,000 70 630,000 70 1,050,000
Mat. Prima (15) 75,000 (15) 135,000 (15) 225,000

M.O.D. (25) 125,000 (25) 225,000 (25) 375,000
Fletes (10) 50,000 (10) 90,000 (10) 150,000
Reembolsos 14 70,000 14 126,000 14 210,000
Cont. Mg. 34 170,000 34 306,000 34 510,000
C.Est. 150,000 150,000 150,000
Resultado 20,000 156,000 360,000
En unidades En $ de vta.
PE Bs. As.= CF/ ( PVu CVu) 5556 CF/ (1 CVu/PVu) 388,888.89
PE Chubut= CF/ ( PVu CVu) 4412 CF/ (1 CVu/PVu) 308,823.53
Indiferencia entre alternativas
Beneficios iguales.
45 x UDS 250.000 = 34 x UDS. 150.000
UDS = 9,091
Nivel ING. VTAS. BS. AS. CHUBUT

0 0 250,000 150,000
1,000 70,000 275,000 186,000
2,000 140,000 300,000 222,000
3,000 210,000 325,000 258,000
4,000 280,000 350,000 294,000
5,000 350,000 375,000 330,000
6,000 420,000 400,000 366,000
7,000 490,000 425,000 402,000
8,000 560,000 450,000 438,000
9,000 630,000 475,000 474,000
10,000 700,000 500,000 510,000
11,000 770,000 525,000 546,000
12,000 840,000 550,000 582,000
13,000 910,000 575,000 618,000
14,000 980,000 600,000 654,000
15,000 1,050,000 625,000 690,000
ANALISIS MARGINAL
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1000 1100 1200 1300 1400 1500
0 0 0 0 0 0
Column B Column C Column D

GESTIÓN Y COSTOS
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI
TEMAS DE MATERIAS PRIMAS Y MANEJO DE INVENTARIOS
GESTION DE COMPRA Y MANTENIMIENTO DE MAT. PRIMAS
AREA REGISTRACION
ADM.INV.PROD. CONT.FIN.
NECESIDAD DE COMPRAR ALMACENES SI NO
ORDEN DE COMPRAR SIST.COMPRAS SI NO
RECEPCION MAT. PRIMAS RECEPCION SI SI
CUSTODIA MAT. PRIMAS ALMACENES NO NO
INCORP.MAT.PRIMAS A PROD. ALM/PLANTA SI SI
PAGO A PROVEEDORES TESORERIA NO SI
SISTEMAS DE VALUACION DE INVENTARIO PERMANENTE
PEPS
UEPS
PPP
ESTANDAR
IDENTIFIC. ESPECIFICA
COSTO REPOSICION O REFABRICACION
PROPOSITO DEL "INVENTARIO"
1) RELACION ENTRE TASA DE ABASTECIMIENTO
TASA DE DEMANDA
2) OBJETIVOS EN PUGNA:
PRODUCCION MAYOR INVENT.
COMERCIALIZ. MAYOR INVENT.
FINANZAS MENOR INVENT.
3) PROTECCION CONTRA INCERTIDUMBRES:
ABASTECIMIENTO
DEMANDA
TIEMPOS DE ENTREGA
4) PERMITIR QUE COMPRAS Y PRODUCCION SEAN "ECONOMICAS"
5) CUBRIR CAMBIOS EN DEMANDA O EN OFERTA.
COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS:
COSTO DEL ARTICULO
COSTO DE ORDENAR
COSTO DE MANTENER INVENTARIO
CAPITAL
ALMACENAJE
OBSOLESCENCIA, DETERIORO O PERDIDA
COSTO DE FALTANTES
DEMANDA INDEPENDIENTE REPOSICION
PARA PROD. TERMINADOS
DEMANDA DEPENDIENTE REQUERIMIENTO
PARA PROD. PROCESO Y MAT. PRIMAS
MODELO DEL LOTE OPTIMO
SUPUESTOS RESTRICCIONES
TASA DEMANDA CONSTANTE, RECURRENTE Y CONOCIDA 1
TIEMPO ENTREGA CONSTANTE Y CONOCIDO 2
NO SE PERMITEN FALTANTES 3
INVENTARIO SE ORDENA O PRODUCE POR LOTES 4
COSTO UNITARIO CONSTANTE 5
ARTICULO PRODUCIDO INDIVIDUAL, SIN RELACION CON OTROS 6
RESTRICCIONES
1 NO SIEMPRE ES ASI
2 INCERTIDUMBRE
3 INCERTIDUMBRE
4 PRODUCCION PAULATINA
5 DESCUENTOS POR CANTIDAD
6 VARIOS PRODUCTOS
C (Q) = CTO. ADQ. + CTO. MANT.
CTO. ADQ. = DEMANDA / Q x COSTO ORDEN
CTO. MANT. = Q / 2 x TASA MANT. x COSTO UNIT.
Q = 2 x DEMANDA x COSTO ORDENAR
TASA MANT. x COSTO UNIT.
SISTEMAS DE REVISION DE INVENTARIOS
REVISION CONTINUA
LOS MISMOS SUPUESTOS DEL LOTE OPTIMO EXCEPTO
QUE LA DEMANDA SEA CONSTANTE
QUE NO SE PERMITAN FALTANTES
PUNTO REORDEN = DEMANDA (PROMEDIO) EN EL TIEMPO ENTRGA +
STOCK SEGURIDAD
STOCK SEGURIDAD = FACTOR SEGURIDAD x DESVIO ESTANDAR DE LA DEMANDA
ver en otra hoja EN EL TIEMPO ENTREGA
REVISION PERIODICA
SE REALIZA CUANDO:
POR ECONOMIA
POR MODALIDADES COMPRA
POR BIENES DE ESCASO VALOR
NIVEL INVENTARIO META = DEMANDA (PROMEDIO) TIEMPO ENTREGA Y
TIEMPO REVISION + STOCK SEGURIDAD
RELACION ENTRE RIESGO E INVENTARIO
MAYOR INVENTARIO MENOR RIESGO O MAYOR SEGURIDAD
PERO LA RELACION NO ES PROPORCIONAL
SISTEMA "JUST IN TIME"
OBJETIVO: REDUCIR NIVELES DE STOCK SIN AUMENTAR RIESGO
FALTANTE
REQUIERE: PROGRAMAR PRODUCCION
CONVENIO CON PROVEEDORES
PAUTAS DE CALIDAD ACORDADAS Y CUMPLIDAS
DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE REPEDIDO Y "JUST IN TIME" O
REQUERIMIENTO MATERIALES
JIT O MRP PUNTO DE REPEDIDO
DEMANDA dependiente independiente
CRITERIO requerimiento reposición
PRONOSTICO programa producción demanda histórica
CONTROL todos los insumos ABC
TAMAÑO LOTE Nec. producción lote óptimo
NIVELES DE INVENTARIO bajos más altos
INDICES RELACIONADOS EN ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES
Rotación stock = costo producción / valor medio stock
Valor medio stock = ( EI Bs. Cambio + EF bs. Cambio) / 2
Cobertura stock (en meses) = 12 meses / índice rotación
Plazo financ. proveed. = Sdo. proveed. x 12 mese /(compras y gastos + IVA)
Plazo financ. clientes = Sdo. Ds. por Vtas. x 12 meses /(monto de Vtas. + IVA)
SISTEMA JUST IN TIME (o kanban)
Desarrollado sobre la base de experiencias japonesas.
Principalmente Toyota (Taiichi Ono, década del 50)
Logros:
Reducción del número de proveedores, relación más estable con ellos.
Reduce costos de adquisiciones y negociaciones. Se realizan contratos por
períodos más prolongados.
Reducción de los costos de adquisición. Se compra en el marco de convenios
previos.
Reducción en los costos de control de calidad de los insumos.
Las normas de calidad ya están acordadas con los proveedores y éstos deben
cumplirlas para mantener el contrato.
Reducción de costos de mantener inventario.
Por capital, almacenaje y obsolescencia.
Además, se suele aplicar con reformulación de procesos productivos.
Proceso productivo con corridas de producción más pequeñas, para reducir
costos de inventarios.
Requerirá equipamiento más versátil, que permitirá reducir tiempos de ajuste
que son aquéllos donde la producción se interrumpe para ajustar la
maquinaria a los requerimientos de la nueva corrida de producción.
GESTIÓN Y COSTOS
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI
DATOS PARA GRAFICO DE STOCK/SEGURIDAD
SEGURIDAD FC.GAUSS DEMANDA STOCK (s)

PROM. DESVIO SEGURIDAD
(1) (2) (3) (4) (5)
0.50 0.0000 100 20 100.00

0.55 0.1250 100 20 102.50
0.60 0.2525 100 20 105.05
0.65 0.3857 100 20 107.71
0.70 0.5257 100 20 110.51
0.75 0.6743 100 20 113.49
0.80 0.8400 100 20 116.80
0.85 1.0360 100 20 120.72
0.90 1.2800 100 20 125.60
0.95 1.6440 100 20 132.88
1.00 3.0000 100 20 160.00
(5) Stock seguridad: Dem. prom. + desv *
factor fc. Gauss
RELACION STOCK/SEGURIDAD
1.00
0.90
SEGURIDAD
0.80
0.70
0.60
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK
SEGURIDAD
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK
SEGURIDAD
D
160.00
160.00
Administración de Inventarios
Lote Optimo
Thursday, May 28, 2009
La Importancia que los Inventarios representan en las Compañías, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a
desarrollar la administración de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al client
preocupación se centra en encontrar la forma de abastecer a la compañía de materiales y mercaderías, de forma tal de lograr
costo más bajo sin caer en faltantes, uno de estos métodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.
Se entiende por Lote Optimo al modelo de administración de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de
mercadería que debe comprarse (o producirse) en cada operación de abastecimiento (u orden de fabricación), para que sean
mínimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.
El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler
depósitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.
El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulación de una orden de compra incluye los costos de inspec
y recepción de materiales.
En el caso de fabricación, la utlización del lote óptimo permitirá establecer las necesidades de produtos terminados, ya que es
relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinación de inventarios "independiente". Las etapas del plan de
producción para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras técnicas.
Gráficamente
CT
C.Man.
CT Costo Total= Costo Mantener + Costo Orden

C Man= Costo de Mantener
C O = Costo Ordenar
C. O.
Lote Optimo Unidades
Supuestos del Modelo Lote Optimo
Demanda Conocida y constante

Costos de Ordenar y Mantener Conocidos
El tiempo de entrega de la mercadería es conocido
¿Cómo se Calcula el Lote Optimo?
C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr
C Ordenar = (Dm / Lop) * Cc
Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la función de la suma de ambos costos en función de
las unidades. El mínimo de la función será entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote
óptimo.
Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades
de estas funciones en el punto de igualación se obtiene el mínimo de la función del costo total, que nos indica el punto del
Lote Optimo
Si se iguala, después se despeja algebraicamente la variable lote óptimo y se obtiene la fórmula que finalmente se enuncia.
Lote Optimo
Cc*Dm*2
LOTE ÓPTIMO Cu*Tr
Cc= Costo de cada compra

Dm= Demanda en unidades durante el periodo es estudio
Cu = Costo Unitario Producto
Tr = Tasa de Riego
Lote Optimo representa la cantidad de unidades a ordenar.

Cu*Tr = Costo de mantener una unidad de Producto.
De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadería, que se irá consumiendo en forma constante, en virtud del supue
básico de este modelo, hasta la llegada del próximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.
Lote
Tiempo
De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:
Cantidad de Entregas = Demanda / Lote Optimo
Sabiendo el costo de ordenar un lote calculamos el costo de Adquisición de la demanda como:
Costo de Adquisición = (Costo de Ordenar * Demanda) / Lote Optimo
El costo de Mantener Inventarios estará dado por:
Costo de mantener = (Cu*Tr*Lote Optimo)/2
Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendrá en stock la mitad del lote.
La periodicidad de cada pedido estará dada por:
Periodicidad = Tiempo / Cantidad de Pedidos
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS CON REVISION CONTINUA Y REVISIÓN PERIÓDICA.
Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote óptimo, deben introducirse otras técnicas.
Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en el
modelo del lote óptimo), y que el abastecimiento no es instantáneo y que puede producirse demoras (situaciones que no
contempla el modelo de lote óptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIÓN
CONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).
El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.
Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.
La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrán en el período en que se
tarde e obtener el abastecimiento.
Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser más intensa que
lo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendrá stock. Pero si
es más intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirán quiebres de stock si el punto
de repedido está definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.
Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razón, se calcula el stock
de seguridad.
El stock de seguridad contempla el desvío estándar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor de
seguridad está dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribución normal si
el comportamiento de la demanda se asemeja a esa función. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de
stock.
Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks con
el costo por mantener inventarios más altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de
repedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.
Gráficamente: momento en que se "dispara" el pedido

El tamaño del lote siempre es igual.
El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser consta
Lote La frecuencia en que se efectán las órdenes de compra cambian
porque la demanda no es constante.
Stock Seg.
Tiempo
momento en que se produce el abastecimiento
El stock de seguridad estará dado por :
Stock seguridad = Desvío estandár de la demanda * Factor de Seguridad
Punto de Repedido
Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadería que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo
pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadería se encuentr
el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, además debemos conocer el nivel de
inventario de seguridad, entonces el punto será:
Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega
Nota: Este trabajo representa una simple enunciación de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la guía de traba
prácticos, para un mejor y más profundo análisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografía.
Bibliografía:
"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edición, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamerican
1996 Pag. (832-838)
striales y comerciales, ha llevado a
nores costos y mejor servicio al cliente. La
y mercaderías, de forma tal de lograr el
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al se determina la cantidad de
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e demora en entrega
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bibliografía.
r. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA

GESTIÓN Y COSTOS
Cursos: Alejandro González Escudero y Ariel Horacio Ferrari
Monday, June 08, 2009
Concepto de productividad:
Relación entre productos e insumos
Producto
Insumo
en unidades físicas o monetarias.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE MANAGEMENT EN OPERACIONES
ESTRATEGIAS O TÁCTICAS HERRAMIENTAS
ESTRATEGIA DE CALIDAD Control estadístico de calidad.

Conoce expectativas de clientes. Calidad total
Mejora de los sistemas a través de empleados TQM (total quality management) Modelos de
capacitados. los premios a la calidad
Reduce costos. Normas de calidad.
Gana mercado. Costos de la calidad
Reduce niveles de fallas seis sigma
ESTRATEGIA DE PRODUCTO Benchmarking

Producir uno o unos pocos productos básicos. Innovación vs. Imitación
Introducir nuevos productos continuamente. Estándares de la industria.
Analizar ciclo de vida de productos. Tiempo de desarrollo, introducción,
crecimiento, madurez, declinación.
Diseño de producto establece límite inferior de Sistemas CAD (computer aided
costo y superior de calidad. design).Minimizar cantidad de piezas.
Minimizar cantidad de ajustes o ensambles.
ESTRATEGIA DE PROCESO
Opciones disponibles. Determinación de la Teoría de las restricciones. Manejo de
capacidad. recursos escasos o "cuellos de botella".
Fenómenos de espera o teoría de las colas.
Evaluar tecnología, inversión de capital, calidad, Cadena de valor.
utilización RRHH
y mantenimiento. Flujo continuo, flujo intermitente.
Decisiones de tercerización.Fabricar o
comprar
Sistemas MRP (Material Requiered planing).
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN.
Localización que minimice el costo del transporte. Método del transporte.
Localización internacional.
ESTRATEGIA DE LAY OUT Lay out por producto o preceso.

Instalaciones flexibles. Posición fija.
Minimiza el movimiento de materiales para reducir oficinas, minoristas, almacenes.
costos y tiempos.
González Escudero Ferrari 60/70
ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Escuela de las relaciones industriales.
Problemas ambiente trabajo, "rendimiento
restringido", "sueños de evasión".
Formar empleados para realizar diversos trabajos. Diseño de los puestos de trabajo.
Confianza y aptitud para trabajar en equipo. Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo.
Rotación
Buena selección, formación, retención y desarrollo Motivación e incentivos.
de carrera.
Círculos de calidad. Empowement
ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTOS Just in time.

(COMPRAS Y JIT)
Desarrollo de proveedores.
Integración de los proveedores al sistema de
producción.
DECISIONES TÁCTICAS SOBR INVENTARIOS.
Minimizar inversiones en inventarios. Lote óptimo.

Minimizar costos de faltante. Revisión continua, revisión periódica.
DECISIONES TÁCTICAS SOBRE

PLANIFICACIÓN.
Planificar para optimizar la utilización de la Análisis de tendencia, análisis de
capacidad. estacionalidad.
Elaborar programas de producción balanceados. Balanceo producción, hs. Extras, compras a
terceros.
Generar órdenes de producción que cumplan con Balanceo de cargas de trabajo y costos de
compromisos de entregas. puesta en marcha.
Planificación de proyectos PERT, GANT
DECISIONES TÁCTICAS SOBRE

MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.
Hace mantenimiento preventivo eficiente. Control estadístico de fallas.
Adiestra empleados para mantenimiento Minimizar costos de fallas con costos
preventivo y detección de problemas. mantener o renovar.
González Escudero Ferrari 61/70
GESTION Y COSTOS
Monday, June 15, 2009
CONTROL DE GESTIÓN:
PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.
PERSPECTIVA TRADICIONAL.
Resultados contables-financieros.
Visión de corto plazo: "el resultado del último trimestre".
El precio de las acciones en la Bolsa.
La paradoja del monopolista.

Joseph Juran (experto en calidad) cuenta caso de Xerox
Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa
máquinas, fuerza de servicio técnico. Así ventas y beneficios crecieron crecieron.
Control presupuestario.
Ciclo del presupuesto: Elaboración

Aprobación
Ejecución
Medición desvíos
Ajustes correctivos, de corresponder.
Acciones por desvíos: Errores de presupuestación: Se corrigen próximo período.

Fallas en la gestión: Se atribuyen responsabilidades.
OTROS CONCEPTOS PARA DIFERENCIAR:
Control de gestión vs. auditoría de estados contables vs. auditoría operativa vs. control interno.
Regla económica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.
Procesos que se autocontrolan.
Autocontrol vs. supervisión.
Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisión y así disminuyen costos.
AVANCES: EL TABLERO DE COMANDO.
Indicadores económico-financieros + indicadores de "contexto".
indicadores de "contexto": Indicadores de la organización en el "mercado".

Indicadores macroeconómicos: PBI, ingreso por cápita, distribución de
la renta
crecimiento, inflación, tasa de interés, riesgo-país.
NUEVOS ENFOQUES
Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoración equilibrada.
(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edición, Gestión 2000,
Barcelona, 1999)
Control de gestión 7/10/2002 62
Traduce en forma operativa la visión y la estrategia para la organización.
Foco en la estrategia antes que en el control.
Reune un conjunto coherente de indicadores de gestión.
Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalización" de los servicios.
Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".
Con esto se asegura "consistencia estratégica" entre los indicadores.
Estrategias de costos vs. Diferenciación (Michael Porter).
Cuatro perspectivas:
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance económico

financiera predominantemente de raíz contable.
Es la que tiene uso más extendido, pero su limitación está en que tiende a focalizar la gestión
en el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato.
Algunos índices:
EVA, Rend. Sobre la inversión, % de rentabilidad neta, generación de cah flow, rentabilidad del
proyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.
ROI: Beneficio antes de impuestos e intereses/ inversión

Ventajas del ROI
Normaliza resultados entre divisiones o empresas.
Atractivo para terceros.
Problema del ROI,

Qué activos integran inversión.
Cómo se valuan.
Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultar
convenientes a nivel global.
Además, en organizaciones educativas de nivel universitario:

Cantidade de inscriptos necesaria para cubrir costos cursos.
Ingresos por cursos o carreras.
Ingresos y costos por alumno.
Ingresos y costos por graduado.
Relación costos docencia respecto costos administración y respecto a publicidad.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Esta perspectiva busca mostrar de qué forma la organización satisface o fideliza a los clientes,
usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.
También interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posición de otros participantes
o competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que
o productos que puedan ofrecerse o la aparición de sustitutos que puedan competir.
Algunos indicadores en producción:
Satisfacción de clientes, retención de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de
mercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.
En organizaciones educativas de nivel universitario:

Encuestas de opinión de los alumnos cubriendo distintos aspectos:
Calidad docente.
Contenidos y material.
Formas de evaluar.
Infraestructura.
Apoyo áreas de servicios.
Encuestas de conocimiento y valoración de la institución a nivel comunidad.
Porcentaje de alumnos que vuelven a tomar cursos.

Porcentaje de alumnos que ingresan por recomendación de ex alumnos.
Ranking de carreras o cursos de mayor mátricula.

Contribución que originan las carreras o cursos.
Benchmarking con otras entidades:

Carreras o cursos que se ofrecen con relación a otras entidades comparables.
Comparación de aranceles.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Tradicional, mide procesos ya existentes. Costos y tiempos.
Identificar nuevos servicios o necesidades de los clientes.

Innovación, diseño producto, desarrollo producto.
3M, el 70 % ventas año productos lanzados últimos 5 años.
Operaciones, fabricación, marketing, logística, posventa.

Eficacia del ciclo de fabricación = tiempo de proceso / tiempo de producción efectivo.
Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspección + tiempo de transporte +

tiempo de espera o almacenaje.
Calidad de ventaja estratégica a necesidad competitiva.
Calidad: tasa de defectos, desperdicios, reprocesos, devoluciones.
Proceso educativo:
Relación entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.
Relación entre egresados e ingresantes.
Cantidad horas cátedra por curso o carrera.
Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.
Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigación.
Innovación y desarrollo científico:

Porcentaje de cursos o carreras nuevas sobre total de oferta.
Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.
Investigaciones que se realizan.
Publicaciones científicas o de divulgación realizadas.
Convenios con otras entidades educativas.
Premios obtenidos por docentes e investigadores.
Calidad:
Acreditación de carreras y cursos.
Títulos y méritos de docentes e investigadores.
Notas de los alumnos.
Difusión:
medición de impacto de la publicidad.
Ver www.alejandrogonzalez.com.ar Evaluación de los costos publicitarios.
Seguimiento de egresados:
Performance de los egresados.
Cantidad de cursantes en el exterior.
Trayectoria laboral posterior.
Convenios de pasantías.
Actividades de extensión:
Convenios con empresas.
Actividades culturales o educativas para la comunidad.
Aportes u opiniones en temas de interés general.
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Identificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos y

sistemas.

Valor agregado del empleado.
Satisfacción empleado
Propuestas de mejora.

Porcentaje de rotación de docentes.
Desarrollo de planes de carrera docente.
Medición de la capacitación de docentes en su disciplina y pedagogía.
Bases de datos de alumnos.
Dasarrollo e incorporación de tecnología educativa y de investigación.
Facilidades para comunicarse entre docentes y alumnos.
Desarrollo de sistemas de gestión eficientes.
Rotación de colaboradores no docentes.
Motivación de docentes y colaboradores no docentes.
BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORE CARD.
1) Dificultades para transformar la visión y la misión de la organización en acciones

concretas y medibles.
2) Estrategia de la organización no vinculada a objetivos personales o de grupo
(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relación con los resultados
contables y no con los indicadores cualitativos)
3) Estrategia no vinculada con la asignación de recursos.

Presupuesto anual no satisface pautas de objetivos y estrategias de largo plazo.
4) Dirección recibe feedback táctico y no estratégico.

La información de control es de corto plazo (por ejemplo, desvíos en la ejecución
del presupuesto) y se relega desvíos en otros índices que tienen impacto en el
largo plazo.
Consultar también el trabajo "El control en la gestión directiva actual" que se

encuentra en http://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html
IEL HORACIO FERRARI
os, ante esto: compra directa
rrigen próximo período.
ría operativa vs. control interno.
así disminuyen costos.
I, ingreso por cápita, distribución de
valoración equilibrada.
. edición, Gestión 2000,
nalización" de los servicios.
tran la performance económico
ue tiende a focalizar la gestión

el resultado inmediato.
ón de cah flow, rentabilidad del
s en una filial pero resultar
atisface o fideliza a los clientes,
a posición de otros participantes

lientes, nuevos servicios que
rentabilidad cliente, cuota de
+ tiempo de transporte +
zo en personas, procesos y

2009-01 Clases Primera Entrega

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INTRODUCCION

PRESTAMOS 5000 5000

HS. MAQUINA A: 200 PROCESO 1: 100 HS PROCESO 2: 100 HS

TOTAL HORAS 350 ASIGNACION

AMORTIZACION MAQ. A: 12000 ¿ES ADECUADA LA

COSTOS OPERATIVOS 15000 COSTOS OPERATIVOS 10000

DEPARTAMENTO A 3000 DEPARTAMENTO B 2500

REAL PREDETER. ESTANDAR

CAP. OPERAT. (en horas máq.) 15,000 15,000

PRECIO DE VENTA (en pesos) 50 50

VTAS. (en unidades) 10,000 12,000

PRODUCCION (en unidades) 12,000 10,000

NIVEL DE ACTIVIDAD REAL (en horas máq.) 12,000 10,000

MATERIAS PRIMAS (variable) (en pesos) 60,000 50,000

M.O.D. (variable) (en pesos) 120,000 100,000

CIF VARIABLES REALES (en pesos) 24,000 20,000

CIF FIJOS REALES (en pesos) 300,000 300,000

COSTOS ADM. Y COM. FIJOS (en pesos) 10,000 10,000

VENTAS 500,000 600,000

COSTOS COM. VARIABLES (20,000) (24,000)

COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)

CIF VARIABLES 24,000 24,000 20,000 20,000

VENTAS 500,000 600,000

VARIACIONES (60,000) (100,000)

COSTOS COM. VARIABLES (20,000) (24,000)

COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)

C.COM.VARIABLES 20,000 2 24,000 2

VENTAS 500,000 600,000

COSTOS FIJOS PRODUCCION (300,000) (300,000)

COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)

a) 105 uds. 100 uds. b.e.

b) 105 uds. 90 uds. b.e.

10.5 uds. d.e. 10 d.e.c.

P.B.E. 90 uds.

Desarrollo de programas de prueba.

ajuste maq. 20000

hs MOD: Costo MOD costo Mat Unidades

aj. Corrida movimientos cons. Ener OT ingenieria

tasa: 115000 500 230

Prod. A 230 200 46000

ajuste maq. 20000 12 1666.666666667

Tradicional: Asume que costos indirectos guardan correlación con las

Síntomas de un sistema de costos inadecuado:

Sobrecosteo de productos "maduros".

Problema bases de costos que no cambian según unidades de producto.

Diversidad de consumos de actividades entre productos.

En costeo tradicional, distribución por sectores.

En ABC, distribución por actividades.

Diferencia principal, en ABC bases de costos más numerosas y diversas en

Conjuntos homogéneos: Relación lógica, proporciones similares de consumos

Base de actividad (cost driver)

actividad Costo anual Base actividad cant. anual tasa

Estancia y alimentación 1100000 días paciente 11000 100

Normal 8000 30000

Normal 1400000 8000 175

Actividades del mismo grupo cuando:

Mismo nivel de actividad:

Se utilizará la misma base cuando:

PRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas.

SEGUNDO PASO: Clasificación por procesos y niveles de actividad.

NIVELES BASE ACTIVIDAD MEDIDA CAPACIDAD

ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO COSTOS

QUINTA PASO: DETERMINACIÓN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO

PROVEEDORES 400 5,2,6 605 400 302.5 302.5

Ventas 3 1000 1000

Mat. Prima 15 75,000 15 135,000 15 225,000

C.Est. 250,000 250,000 250,000

Resultado 25,000 155,000 425,000

Mat. Prima (15) 75,000 (15) 135,000 (15) 225,000

C.Est. 150,000 150,000 150,000

PE Chubut= CF/ ( PVu CVu) 4412 CF/ (1 CVu/PVu) 308,823.53