PRESIDENCIA DE LA

REPUBLICA DEL ECUADOR

MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR,

INDUSTRIALIZACIÓN, PESCA Y COMPETITIVIDAD

PROYECTO DE COMERCIO EXTERIOR E

INTEGRACIÓN
MICIP-BIRF 4346-EC

YOUNG AMERICAS BUSINESS

TRUST YABT-OEA

PROGRAMA PARA
JÓVENES EMPRESARIOS
COMPETIR Y TRIUNFAR

CAPACITACION EN FORMACIÓN DE
NEGOCIOSY GESTION DE EMPRESAS

ECUADOR
2015
 CONTENIDO
PRIMERA PARTE

CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS 3

Causas que motivan a crear una empresa 3
Características del futuro empresario
Personalidad 3
Conocimientos 5
Idea de futuro 5
Visión a largo Plazo 6
Requisitos básicos para el éxito de una empresa 6
Liderazgo 6
Conocimientos 6
Recursos 7
Organización 8
Procesos 8
Estilo y Filosofía de gestión 9
Posición competitiva del negocio 9
Causas del fracaso en la creación de empresas 9
Proceso que se seguirá para crear una empresa 10
Estudios previos 10
Plan de creación 10
Recopilación de ideas 10
Tamizado y selección de la idea 12
Justificarla 12
Elementos fundamentales de la empresa 12
El Producto o servicio 12
Descripción del Producto o Servicio que se va a crear 13
Necesidades a cubrir 13
Presentación del Producto o Servicio 13
Cliente y Mercado 13
Caracterización del Cliente 13
Descripción del Proceso de Compra 14
Evaluación del Mercado 14
Mercado al que se dirige 14
Plan de Negocio 14
Plan de Producción 15
Plan de Gestión 16
Plan Económico Financiero 16

SEGUNDA PARTE

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 21
Definición 21
Objetivos 21
Objetivo Social 21
Objetivo Económico 21
Objetivo Administrativo 21
Beneficios de la Investigación de Mercado 21
El Mercado 22
Tipos de Mercado 22
Segmentación de Mercados 22
Selección del Mercado Meta 23
El Consumidor 23
Comportamiento del Consumidor 23
Deficiencias en los Negocios que molestan más a los 24
consumidores
Cambios en la Demografía del Consumidor 25
Qué son los valores del Cliente 25
Posibles Clientes 26
Ventas Realizadas 27
Adecuación Regional 27
El Producto 28
Definición 28
Clasificación de los productos 28
Ciclo de vida del Producto 29
Estrategia para el Producto 29
Mercado de Oportunidades 32
Diversificación 32
Impacto de los cambios en el entorno sobre su empresa 32
Pizzas Plaza (Ejemplo) 33

TERCERA PARTE

MARKETING (COMERCIALIZACIÓN) 43
La Planificación Estratégica 43
La Estrategia Empresarial 43
Tipos de Estrategia Corporativa 44
La Estrategia Competitiva 45
Estrategia de Liderazgo en Costes 45
Estrategia de Diferenciación 45
Posibilidades de Diferenciación 48
Innovación 48
Diferenciación en base a la calidad 49
Diferenciación a través de las variables del Marketing 49
Producto 49
Precio 50
Promoción 50
Plaza (Distribución) 50
Estrategia de enfoque 50
Estrategia de Posicionamiento a la Mitad 51
El Ciclo de vida de un producto 51
Las Matrices de análisis estratégico 53
Productos Estrella 55
Productos Dilema 55
Vacas Lecheras 55
Pesos Muertos 55

CUARTA PARTE

CONTABILIDAD 59
Definición 59
Objetivos 59
Campos de Aplicación de la Contabilidad 59
La Ecuación Contable 59
A quiénes interesa la Contabilidad de un negocio 60
Ubicación de la Contabilidad en la Empresa 61
Los Estados Contables 61
Clasificación de Los Estados Contables 61
Estado de Pérdidas y Ganancias 62
Forma de Presentación del Estado de Pérdidas y 62
Ganancias
Las Cuentas en el Estado de Pérdidas o Ganancias 64
Cuentas de Ingresos 64
Cuentas de Egresos 64
Estado de situación financiera (Balance General) 65
Forma de Presentación del Balance General 66
El Activo 66
El Pasivo 67
El Patrimonio 68

QUINTA PARTE

EL PLAN DE NEGOCIOS 71
¿Qué Planifica el Emprendedor? 71
¿Qué es un Plan de Negocios? 71
¿Para qué sirve el Plan de Negocio? 71
¿Qué debe contener un Plan de Negocio? 72
¿Quién desarrolla y elabora el Plan de Negocio? 72
1. Equipo de talento humano 72
2. Concepto de la función Empresarial 73
3. Plan de Mercadeo 74
4. Plan de Operación 78
5. Plan Económico Financiero 80
6. Plan de Organización 87
7. Plan de Contingencia y Salida 88

SEXTA PARTE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL PERSONAL 91
La organización del trabajo 91
Organización del Personal 92
CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
 PRIMERA PARTE

CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

1. CAUSAS QUE MOTIVAN A CREAR UNA EMPRESA

Son muchos los factores, que llevan a una persona o a un grupo de personas a
tomar la decisión de crear una empresa, entre ellos podemos citar:

 La pérdida de su puesto de trabajo

 La experiencia acumulada en una determinada actividad
 Crear puestos de trabajo para sus hijos
 Creen tener una idea fabulosa
 Los deseos de independizarse y de ganar mucho dinero
 Les molesta estar subordinados (dependientes) a los deseos de los
demás
 Desean hacer riqueza, para satisfacer su ego personal
 Por la falta de posibilidades de desarrollo en su país
 Poseen un gran empuje y creatividad, lo que ejerce en ellos una gran
motivación de “hacer país”, y contribuir al crecimiento y desarrollo del
mismo.

2. CARACTERÍSTICAS DEL FUTURO EMPRESARIO

El futuro empresario debe poseer cuatro características fundamentales:

 Personalidad
 Conocimientos
 Idea de futuro
 Visión de futuro a largo plazo.

2.1. PERSONALIDAD

 Debe ser intuitivo, imaginativo y optimista, capaz de descubrir

oportunidades reales de mercado donde otros no ven nada.
 Estar entusiasmado por la idea del futuro negocio y por el hecho de
convertirse en empresario y crear una empresa. Charles De Gaulle dice:
“Nunca se conseguirá nada grande sin hombres grandes, y los hombres
sólo son grandes si están decididos a serlo”.
 Tener una profunda fe en el éxito del proyecto, saber comunicarlo y
convencer a todos los que están relacionados con él como: inversores,
colaboradores, clientes, proveedores e instituciones de crédito.
 Estar obsesionado por conseguir el éxito y a la vez estar dispuesto a
pagar el precio que cuesta alcanzarlo: respetar la ética profesional,
trabajar muchas horas, viajar frecuentemente, entrevistarse con
 personas muy variadas, clientes, proveedores, bancos, sindicatos,
estudiar, seguir insistiendo, luchando, mejorando productos, sistemas,
procesos, etc.
 Poseer una gran capacidad de liderazgo para: formar, informar,
convencer y motivar a su equipo, dirigirlo, estimularlo, guiarlo, delegando
autoridad y responsabilidad, infundiéndole confianza, para alcanzar las
metas previstas.
 Ser capaz de tomar muchas decisiones al día, aunque en ese momento
no disponga de una información exhaustiva pero sí suficiente,
asumiendo los riesgos que cualquier decisión conlleva, pero sin olvidar
nunca que los riesgos deben ser minimizados.
 Tener muy claro que las empresas se crean para ganar dinero, y por lo
tanto deben ser rentables.
 Amar la perfección y el detalle. No dejar nada deshilvanado o pendiente
de completar. El éxito está en los detalles.
 Ser Organizado, perseverante y tenaz para planificar y posteriormente
impulsar el nacimiento y futuro desarrollo de la nueva empresa. Los
retrasos en el éxito, no tienen porqué ser el preámbulo del fracaso,
simplemente es que algo se hizo mal; pero no hay que desanimarse
porque las cosas salgan de forma distinta a lo previsto; con
organización, perseverancia y tenacidad, se podrán encontrar nuevos
caminos, y un día no muy lejano se podrán recoger los frutos del
esfuerzo realizado.

Anthony Robbins, dice:

“Que habría ocurrido si Thomas Edison hubiera abandonado después de su

primer intento fallido de fabricar una bombilla eléctrica? ¿Y si lo hubiera dejado
después de cien intentos? Afortunadamente para todos nosotros, insistió
incluso después de miles de intentos.”

Thomas A. Edison, decía:

“El genio es uno por ciento inspiración y un noventa por ciento de

transpiración”, con lo cual quería decir, que las ideas geniales surgen después
de muchas horas de sudor, trabajo duro, constancia y dedicación.

 Tener un gran sentido de la ética, de la lealtad y el respeto con todos:

socios, empleados, clientes y proveedores, entre otros y hacer de él una
cuestión de honor.
 Y por sobre todas las cosas, ser una persona altamente operativa,
convencida de que solamente la acción continuada creará y consolidará
la empresa y ser capaz por lo tanto de llevar a la práctica lo planificado
y, a la vez, improvisar con genialidad cuando sea necesario,
adaptándose constantemente a nuevas situaciones.

Si el futuro empresario, no reúne la mayor parte de los requisitos mencionados,

es aconsejable que: se rodee de un buen equipo gestor, contrate un gerente
capacitado asignándole la dirección de la empresa y se reserve para él la
función de: administrador, presidente del consejo directivo o cualquier otra
función supervisora, que finalmente saldrá ganando.
2.2. CONOCIMIENTOS

Hoy en día, los continuos cambios en el mercado, el avance tanto científico

como tecnológico, hacen que la gestión empresarial sea cada vez más
complicada; hace veinte años, todo era mucho más sencillo, el emprendedor
precisaba conocer muchas menos cosas que ahora. Hoy necesita tener una
sólida base de conocimientos en: organización, planificación, dirección,
marketing, ventas, costes, mercados, sistemas de producción, informática, etc.
El mercado cada vez se vuelve más competitivo, por lo que es necesario, que
el empresario también se capacite, para que pueda dialogar, razonar y tomar
decisiones con las personas a las que asigne estas funciones, sin que su
mente quede sumida en un mar de confusiones.

Por los antecedentes antes mencionados, es necesario que el empresario

actualice sus conocimientos, mediante cursos monográficos de corta duración,
complementándolos con la lectura diaria de temas relacionados con su
empresa, su sector, sus clientes, nuevos sistemas de dirección y gestión.

2.3. IDEA DE FUTURO

Antes de empezar su empresa, el emprendedor debe tener una idea muy clara,
concreta y precisa de lo que pretende hacer.

El futuro emprendedor deberá tener una idea muy clara sobre:

 El tipo de empresa o negocio que quiere empezar.

 La forma jurídica que adoptará la futura empresa.
 El mercado al que piensa dirigirse:
o Clientes a los que venderá.
o Competidores con los que deberá luchar.
 La gama de productos que ofrecerá.
o Calidades.
o Características físicas.
o Funcionamiento.
o Aplicaciones.
 El servicio que ofrecerá.
 La forma de conseguir los productos:
o Comprándolos.
o Elaborándolos.
 Si opta por elaborarlos, cómo lo hará y que necesitará para ello:
o Métodos.
o Procesos.
o Recursos necesarios:
 Humanos.
 Materiales
 Tecnológicos.
o Organización.
  Lo que le costará ponerla en marcha. Inversión en inmovilizado y en
circulante.
 Los ingresos que razonablemente espera conseguir.
 Los costes de mantenerla en funcionamiento.
 Los beneficios durante los próximos cinco años.

2.4. VISIÓN A LARGO PLAZO

Hoy en día, cuando el mercado se desenvuelve en un constante cambio,

cuando cada vez es necesario ser más competitivo para sobrevivir, resulta muy
arriesgado enfocar el negocio solamente de cara al corto plazo. Una de las
diferencias entre un emprendedor de éxito y otro que fracasa, es que el primero
antes de ponerse en acción, se ha formulado las preguntas precisas y ha
buscado las respuestas correctas, para posteriormente y en el momento
oportuno ponerlas en práctica.

El emprendedor debe :

 Tener una ambiciosa visión de futuro.

 Formularse las preguntas adecuadas.
 Buscar las respuestas correctas.
 Pasar a la acción en el momento oportuno.
 Tener enormes deseos de superación y pasión por el trabajo.
 Ser persistente y poseer la suficiente voluntad para superar los
inconvenientes que se le presenten, hasta alcanzar sus metas a largo
plazo.

Estas son algunas de las preguntas que el emprendedor deberá formularse:

 ¿Debo quedarme, solamente con el negocio que poseo,

incrementándolo poco a poco?
 ¿Hay otras formas de hacer negocios y ganar dinero a partir de lo que
tengo?
 ¿Qué problemas y oportunidades tiene el sector en el que estoy?
 ¿Cómo puedo seguir mejorando la situación que he alcanzado y de paso
ganar dinero?

Estas y otras preguntas, le llevarán a ser un empresario de éxito.

3. REQUISITOS BÁSICOS PARA EL ÉXITO DE UNA NUEVA EMPRESA

Para que una nueva empresa tenga éxito, hacen falta una serie de requisitos:
liderazgo, conocimientos, recursos, organización, procesos, estilos de gestión y
posición competitiva.

3.1. LIDERAZGO

El futuro empresario deberá ser un auténtico líder para sus empleados.

3.2. CONOCIMIENTOS
El futuro empresario y sus directivos, deberán conocer y dar a conocer:

 El tipo de negocio que desean crear, o al menos conocer como

funcionan las empresas consolidadas de ese sector.
 El mercado al que van a dirigir sus productos, comprendiendo: las zonas
que piensan trabajar y en cada una de ellas los sectores en los que
desean estar presentes. Conociendo tanto a los clientes como a los
competidores.

De los clientes se deberá conocer:

 Necesidades.
 Motivaciones de compra.
 Capacidad de compra.
 Grado de satisfacción que obtienen actualmente en los productos
similares que adquieren.

De ello se deducirán:

 Barreras de entrada.
 Oportunidades.
 Riesgos y amenazas.

De los competidores:

Se estudiarán:

Puntos fuertes que poseen y que serán un obstáculo para la futura empresa,
como: introducción en el mercado, calidad de sus productos y servicio, y buena
gestión.

Puntos débiles de su organización que constituirán lugares por dónde se les

podrá atacar, como: fallos en los productos, mal servicio, problemas
financieros.

Las características de los productos o el servicio que deberá ofrecerse. Ambos

deberán poseer ventajas notables sobre lo que en ese momento existe en el
mercado, dando con ello mayor satisfacción a los clientes y estando en
condiciones de poder luchar con posibilidades de éxito contra los competidores
ya establecidos.

3.3. RECURSOS

El promotor deberá disponer de:

Recursos humanos. El futuro empresario, debe ser un líder y saber rodearse

de un pequeño pero eficaz equipo de colaboradores; deberá poseer el personal
justo e imprescindible para esta primera etapa, los mejores que pueda
encontrar por los salarios que esté en capacidad de pagar, y por sobre todo
que sean capaces de entusiasmarse con la idea y seguir al líder en la
consecución de la meta trazada a pesar de las dificultades que surgirán a lo
largo del camino.

Recursos financieros. Durante el periodo inicial de funcionamiento de toda

empresa, todo es pagos, y casi siempre más de los previstos, por ello de
entrada no hay que confiar solamente en el cash-flow generado por las ventas.
Deberá existir la suficiente base financiera, que respalde las inversiones
previstas y una parte importante de los costes de explotación, por si las ventas
se retrasaran, los márgenes fuesen inferiores a lo esperado, los plazos de
pago, contrariamente a lo previsto, fuesen inferiores a los de cobro.

Recursos materiales. Suficientes para llevar a cabo una buena gestión en las
diferentes áreas de la empresa (producción, comercial, administración,
almacén, distribución física, etc) y realizar en ellas las acciones que
proporcionen una productividad y una calidad de los productos superiores a los
que están obteniendo en ese momento sus futuros competidores.

Recursos tecnológicos. Tanto en lo que se refiere a la tecnología de

producción, para conseguir una capacidad de producción, una productividad,
unos costes, calidades, etc., como a la tecnología inherente a los productos de
la gama. Todo ello con el propósito de obtener una mayor ventaja competitiva.

3.4. ORGANIZACIÓN

El buen funcionamiento de la empresa precisa el desempeño de determinadas

funciones y de personal que las realice. La interrelación de dichas funciones y
responsables, da lugar a una estructura organizativa, capaz de conseguir una
excelente gestión, que lleve adelante el proyecto, e incluso de forma que
funcione sola en cortos espacios de tiempo, cada vez que el creador de la
empresa deba ausentarse.

Actualmente existe personal joven altamente capacitado, capaz de

responsabilizarse en el logro del proyecto, este personal no precisa de muchos
niveles de mando, ya que cada jefe puede tener un número muy elevado de
colaboradores. Como máximo cuando la empresa alcance su dimensión
adecuada, deberá tener cuatro niveles: gerencia, directivos, mandos
intermedios y empleados.

El emprendedor en una primera instancia deberá hacerse cargo de numerosas

funciones, no obstante, poco a poco deberá liberarse de todas las tareas
rutinarias y concentrarse en las creativas, organizativas y de dirección, aunque
siempre esté dispuesto a realizar cualquier tarea.

3.5. PROCESOS

Antes de implantar un proceso debe estudiarse el que siguen las mejores

empresas del sector elegido, e incluso de otros sectores.
Habrá que estudiar todos los procesos que deberán seguir las diferentes áreas
de la empresa y las acciones que comprenderán su aplicación práctica, debe
quedar claro para cada miembro de la empresa que el proceso no es
inamovible, deberá ser revisado periódicamente por cada miembro del equipo,
para adaptarlo a la nueva situación que surja con el tiempo, Lo que antaño tuvo
éxito, hoy puede haber perdido fuerza.

Cada proceso deberá señalar una forma de hacer las cosas y un orden
cronológico de hacerlas, buscando una ejecución armoniosa y coordinada de
todas las actividades que se realizan a lo largo del día en cada una de las
áreas.

Si el proceso se realiza de forma correcta en cada una de las etapas, el

resultado debe ser correcto. No obstante a lo largo de cada proceso, deben
establecerse controles, porque de nada sirve constatar errores al final, ya que
el error puede venir de muy lejos y costar bastante dinero. El sistema de
controles del proceso debe implantarse desde su inicio.

3.6. ESTILO Y FILOSOFÍA DE GESTIÓN (FORMA DE TRABAJAR)

El estilo de gestión y la forma de trabajar, deberán ser los más apropiados para
las características internas de la empresa y del sector al que se dirige, No
obstante como norma general debe implantarse la laboriosidad, la rigurosidad,
la responsabilidad y la pasión por el trabajo bien hecho.

3.7. POSICIÓN COMPETITIVA DEL NEGOCIO

Esta dada por una serie de ventajas sobre sus competidores, estas ventajas
deben ser en: productos, personal, recursos financieros, capacidad gerencial y
directiva, desarrollo de nuevos productos, que serán la resultante del grado de
excelencia conseguido en los cinco apartados anteriores.

La carencia de alguno de estos requisitos, conocimientos, recursos,

organización y proceso, puede poner en peligro cualquier proyecto por bueno
que éste parezca.

Y la carencia de la mayoría de ellos, conduce al fracaso a corto plazo.

4. CAUSAS DEL FRACASO EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS

Las causas para el fracaso en la creación de empresas, podrían definirse así:

 El promotor del proyecto no tiene la personalidad adecuada para crear e

impulsar su negocio.
 Ni el empresario, ni su equipo de inmediatos colaboradores tienen
suficiente formación, conocimientos, experiencia, etc., en la gestión
empresarial o en ese negocio en particular, o bien con el transcurso del
tiempo el negocio fue evolucionando y complicándose, rebasando con
mucho sus habilidades y capacidades.
  Erróneas previsiones de futuro (ventas, márgenes, beneficios), fueron
excesivamente optimistas.
 Desconocer el mecanismo de funcionamiento del mercado al cual se
quiere dirigir los productos.
 Carencia de recursos económicos.
 Poca colaboración por parte de las administraciones públicas, las cuales
están mucho más preocupadas por recaudar que por potenciar.
 Falta de coordinación de ideas y de estrategias entre los socios de la
empresa.
 No lograr convencer a los inversores, clientes, proveedores, bancos y al
propio personal de la empresa, para que confiaran en el proyecto.
 Tener excesiva confianza en que la competencia no reaccionará
adecuadamente ante la aparición de un nuevo competidor.

5. PROCESO QUE SE SEGUIRÁ PARA CREAR UNA EMPRESA

Para crear una empresa se aconseja seguir dos procesos diferentes:

 Estudios previos.
 Plan de creación de la futura empresa.

5.1. ESTUDIOS PREVIOS

Esta etapa es anterior a la elaboración del plan de creación de la futura

empresa, y muchos proyectos no pasan de ella por quedar descartados.

Aquí se procede a recoger y analizar las diferentes ideas consideradas como

oportunidades de negocio para luego elegir la más apropiada, estudiar su
viabilidad, sacar conclusiones sobre su probable futuro, sobre los recursos
aproximados que se necesitarán y decidir si se sigue adelante o se abandona.

5.2. PLAN DE CREACIÓN

Se inicia solamente si en la etapa anterior (estudios previos), se ha llegado a la

conclusión de que una de las ideas es válida, habiendo descartado las no
viables. Este plan es mucho más profundo que el anterior y exige una elevada
dosis de creatividad y decisión.

Para su elaboración se parte de la etapa anterior (estudios previos), que se

completa con una información mucho más profunda y contrastada, que casi
siempre pone al descubierto aspectos no detectados en la primera etapa,
alguno de los cuales puede alterar los planteamientos iniciales e incluso
pueden hacer aconsejable en cualquier momento el abandono del proyecto.

6. RECOPILACIÓN DE IDEAS

Para recopilar ideas debe empezarse por dedicar mucho tiempo a:

Observar: La propia vida y el trabajo de cada uno, las personas y empresas
con las que uno se relaciona, lo que se está haciendo en otros países, lo que
se conoce más, las necesidades insatisfechas de diferentes sectores.

Leer: Revistas sobre temas empresariales, biografías de triunfadores, informes

sectoriales, técnicos, etc.

Relacionarse: Asistir a cursillos, conferencias, mesas redondas, reuniones

sectoriales, agrupaciones empresariales, centros oficiales de información
empresarial, ferias y salones monográficos.

Y de todo ello extraer qué productos, qué servicios, qué empresa, se pueden
desarrollar a partir de lo que se posee, se conoce, se domina, o se puede
dominar.

Como fuente de ideas puede tenerse en cuenta las siguientes:

Personas y empresas con las que uno se relaciona

El futuro empresario debe estar bien relacionado con personas e instituciones,

debe formar parte de varias asociaciones de negocios, como Club de
Marketing, Cámara de Comercio, Club de antiguos alumnos de escuelas de
negocios, Asociaciones empresariales, de importadores-exportadores, etc., en
las que se impartan conferencias, mesas redondas y se formen comités de
trabajo.

El propio trabajo

Por lo general es preferible crear una empresa con los conocimientos que ya se
poseen, de esta forma se parte de una experiencia previa que se irá
perfeccionando con el pasar del tiempo.

Productos que no existen en nuestro país y son muy aceptados en el

exterior

Los países desarrollados como: Italia, Francia, Alemania, Holanda, Inglaterra,

USA, etc., nos llevan considerable ventaja, y muchos productos que no existen
en nuestro medio, ya se están comercializando allá. El emprendedor que tome
la iniciativa de comercializarlos en nuestro medio, probablemente tendrá mucho
éxito, aunque no necesariamente porque guste en otro país debe gustar en el
nuestro, para ello, se debe estudiar el mercado antes de introducirlo.

A continuación se describen algunas fuentes de donde se puede extraer ideas

para la creación de futuras empresas:

 Personas y empresas con las que uno se relaciona.

 El propio trabajo.
 Los productos que tienen aceptación en otros países y no están
implantados en el nuestro.
 Las costumbres sociales, las modas.
  La lectura de periódicos y revistas, informes de la administración, de los
bancos, de las Cámaras, de las agrupaciones empresariales, etc.
 La posibilidad de conseguir una licencia de explotación o una
representación.
 Cambios que se producen en determinadas zonas.
 La existencia de una necesidad que no está siendo adecuadamente
satisfecha.
 La posibilidad de ofrecer un producto de mejor calidad a menor precio o
con mejor servicio.
 Una clara visión de futuro sobre cómo evolucionará el sector en el que
ya se trabaja.
 Las propias necesidades personales y laborales.
 Las experiencias adquiridas de empresas que fracasaron.
 Descubrir una forma de mejorar los actuales procesos de
comercialización y producción, que se estén utilizando actualmente en
un determinado sector.
 La posibilidad de ofrecer productos tradicionales.
 Las oportunidades que ofrecen las leyes comunitarias, estatales,
autonómicas, municipales, etc.
 Las tradiciones artesanales del sector.
 Observar los recursos que se tienen más a mano.

7. TAMIZADO Y SELECCIÓN DE LA IDEA

Cada una de las ideas que inicialmente parezcan interesantes, deberán

chequearse para posteriormente ir eliminando las que no se crea factibles, para
quedarse finalmente con las dos o tres más probables de éxito.

Durante el proceso de creación de empresa, se debe recabar ideas de muchas

personas, que tengan conocimientos empresariales, experiencia en el manejo y
administración de empresas, hablarles de la idea y pedirles su opinión,
preguntarles cómo lo ven y que decisión tomarían ellos en su lugar, etc.

Para definir la idea más factible el futuro debe plantearse las preguntas
adecuadas y encontrar las respuestas correctas, entre las preguntas que debe
formularse anotamos las siguientes:

 ¿Qué volumen de compras tienen las zonas y los sectores a los que
me quiero dirigir?
 Qué parte podría absorber?
 ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Qué están haciendo y
cómo lo hace? ¿Puedo superarlos? ¿Cómo? ¿Con qué cuento para
lograrlo?
 ¿Podría ofrecer algo diferente y convincente? ¿En qué consistiría?
 ¿Qué debería hacer para darlo a conocer? ¿Podría hacerlo?
 ¿Por qué la idea tendría éxito?
 ¿Los beneficios esperados, justificarían la inversión?
 Qué recursos necesitaría?
 ¿Podría conseguir la inversión necesaria?
Por lo general la mayoría de emprendedores se dirigen a los sectores en
expansión, como en su momento se hizo con la informática, las máquinas
recreativas o actualmente las comunicaciones. Esto da lugar a que al cabo de
un tiempo el sector esté sobresaturado, y al menor contratiempo que se
produzca, muchas de ellas empiezan a caer como moscas, quedando tan solo
las mejor gestionadas, que acostumbran a ser pocas.

JUSTIFICARLA

La viabilidad de la idea elegida deberá justificarse mediante argumentos

convincentes, que debrán quedar escritos para poder desarrollarlos
posteriormente, aunque de momento la información disponible sea escasa y
susceptible de mejorarse.

8. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA

Para que una empresa nazca, es preciso que se reúnan dos elementos:

 Una persona con capacidad, iniciativa y deseo de llevar adelante un

negocio, de crear una empresa; es decir, un empresario.
 Una idea de negocio que puedan ser llevada a la práctica.
La fusión de estos dos elementos es el comienzo de la aparición de una
empresa.

9. EL PRODUCTO O SERVICIO

En este apartado trataremos de delimitar claramente las especificaciones de

carácter funcional, técnico y comercial que presenta el producto o servicio que
se pretende ofrecer al mercado. El resultado final que se desea alcanzar es
generar información suficiente como para poder posteriormente diseñar una
estrategia comercial adecuada.

9.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SE VA A

OFRECER

Se trata de que se efectúe una descripción pormenorizada del producto o

servicio que se pretende ofrecer al mercado. La descripción ha de ser literal,
pero puede acompañarse d gráficos y esquemas que lo aclaren mejor.

9.2. NECESIDADES A CUBRIR

Todo producto o servicio que quiera tener un cierto éxito en el mercado debe
estar orientado a la satisfacción de alguna necesidad de aquellos que
adquieren el producto o servicio: En este apartado se debería reflexionar sobre
la necesidad o las necesidades que nuestro producto o servicio pretende
satisfacer.
9.3 PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Se pretende aquí aclarar la apariencia exacta de presentación del producto en

el mercado o, en su caso, de cómo se prestará operativamente el servicio. Así,
un producto se puede presentar en cajas de diez unidades o en envases
individuales.
Igualmente un servicio se puede prestar a domicilio, en las oficinas de la
empresa, por personal propio o subcontratado, personalmente, por teléfono,
por correo, a través de redes telemáticas, etc.

10. CLIENTE Y MERCADO

10.1. CARACTERIZACIÓN DEL CLIENTE

Se trata de efectuar una caracterización del cliente del producto o servicio,

entendiendo por cliente aquel que directamente nos adquirirá el bien o
contratará nuevos servicios.

Es posible que cuando efectúe la reflexión sobre quien es nuestro cliente, se

encuentre con hechos tales como:

No hay un solo tipo de clientes, sino varios, y cada uno de ellos tiene sus
peculiaridades. En este caso deberíamos caracterizar a cada uno de ellos y
resaltar los aspectos que le hacen diferentes de los demás. En algunas
ocasiones, es difícil distinguir entre clientes y consumidor o usuario final de un
bien o un servicio.

10.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE COMPRA

En este apartado se describe detalladamente los elementos que caracterizan la

forma en el que cliente adquiere normalmente el bien o servicio que nuestra
empresa quiere ofrecer o prestar. Este apartado es fundamental ya que la
coherencia de la planificación comercial dependerá en buena parte de la
adecuación o no a los hábitos o procesos de compra de nuestro cliente.
Por otro lado, este es un ámbito donde se pueden descubrir algunas
oportunidades de innovación que mejoren la satisfacción de los clientes en el
propio proceso de compra.

10.3. EVALUACIÓN DEL MERCADO

Un estudio de mercado debe aportar datos sobre las siguientes cuestiones

relacionadas con nuestro público objetivo:

 Características demográficas (distribución por edades, capacidad de

compra, sexo, estado civil, formación, etc.)
 Localización geográfica de los posibles compradores.
 Estilo de vida (costumbres, hábitos de ocio, etc.)
 Tendencia de compra ( motivaciones de compra, gustos, expectativas,
etc.)
  Tamaño y segmentación del mercado.

10.4. MERCADO AL QUE SE DIRIGE

Este es uno de lo apartados clave para la elaboración de la guía de creación de

empresa; tendremos que efectuar una evaluación cuantitativa y cualitativa de
las potencialidades del mercado al que se dirige. En primer lugar, tendremos
que señalar el tipo de mercado:

 Mercado local, es el que se dirige únicamente a su municipio o parte del

municipio.
 Mercado comarcal, si los clientes a los que se dirigen están situados en
su municipio y en otros cercanos al suyo.
 Mercado provincial, cuando el mercado al que nos dirigimos son todos
los municipios de la provincia.
 Mercado regional, cuando el mercado al que nos dirigimos están
ubicados en diferentes regiones españolas.
 Mercado nacional, cuando los clientes a los que nos dirigimos están
ubicados en diferentes regiones españolas.
 Mercado internacional, cuando los clientes compradores del producto o
servicio se encuentran distribuidos por diferentes países del mundo.

11. PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocio es un documento guía de la futura empresa o actual, donde

se desarrollan de forma metódica los distintos objetivos, estrategias y medios
con los que se cuentan para poner en marcha la empresa con el objetivo de
alcanzar el éxito.

Hay que definir con el máximo detalle posible:

 La actividad o sector donde está ubicada la empresa.

 El mercado donde estará.
 La competencia de la zona o sector.
 Los objetivos que se desean alcanzar.
 Los medios que se utilizarán para alcanzar los objetivos.
 Las estrategias para penetrar en ese mercado.
 Las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos.
 Las instalaciones y el equipamiento necesarios.
 Personal necesario y su estructura.
 Los medios financieros.

Es necesario particularizar el proyecto y analizarlo, no pretender hacer un

documento exclusivamente presentable, sino tratar de hacerlo útil y como guía
del futuro negocio.

Por otro lado, si el plan de empresa está adecuadamente elaborado, nos puede
servir para presentarlo a bancos, posibles socios, instituciones oficiales, etc.,
con el fin de solicitar ayudas o subvenciones, créditos, etc.
Un plan de empresa se puede desglosar a su vez en varios planes específicos:

 Plan de viabilidad económica.- Donde se analiza la capacidad de

generación de recursos suficientes para cubrir los gastos de la empresa.
También se analiza la rentabilidad de la inversión realizada. Se suelen
utilizar varias herramientas de planificación económica y financiera, como la
cuenta de tesorería (Analiza los ingresos y pagos de caja de la empresa
durante el primer año), el presupuesto económico (Estudia anualmente los
ingresos obtenidos por la empresa y los gastos e inversiones a las que se
han destinado esos ingresos) y el Balance provisional (Se analiza el
equilibrio entre los bienes, dinero en caja, mercancías y saldos deudores
que tenemos y los créditos y saldos acreedores a los que debemos hacer
frente.
 Plan de viabilidad técnica.- Donde se describe el proceso de producción
o de prestación de servicios y se analiza la competencia técnica de los
promotores para llevarlo a la práctica.
 Plan de marketing.- Donde se analiza la situación del mercado que se
desea abordar. Se hace un análisis de los consumidores y decisiones de la
compra de nuestros productos o servicios, los argumentos de venta, las
ventajas competitivas de nuestros productos frente a la competencia, la
política de imagen, publicidad y canales de comercialización, la fijación de
precios y la política de precios, etc.
 Plan de organización.- Describe el organigrama y definición de puestos de
trabajo, las necesidades de contratación.

12. PLAN DE PRODUCCIÓN

Es escribir los medios materiales, técnicos y humanos que se requerirán para

la elaboración de los productos. Debe tenerse en cuenta que a lo largo del
proceso de fabricación es cuando se incorpora al producto la mayor parte de su
valor añadido final.

El sistema de producción seleccionado será determinante para explicar los

costes directos del producto y sus estándares de calidad.

El plan de producción estará dedicado en estos casos a especificar los modos

de trabajo que conducirán a la obtención de servicios ajustados a las
necesidades de los clientes. En el plan de producción deben destacar las
siguientes cuestiones.

 Descripción y localización de las instalaciones productivas elegidas.

 Coste de adquisición y mantenimiento de estas.
 Capacidad productiva total y previsiones sobre capacidad utilizada.
 Plazos previstos para la amortización de los bienes.
 Razones que justifican la elección realizada y el rechazo de otras
tecnologías. alternativas.
 Materia primas requeridas en el proceso y análisis comparativo de las
posibles fuentes de abastecimiento.
 Características de la mano de obra necesaria.
 Recursos técnicos complementarios (mobiliario, tecnologías de
comunicación. etc.)

13. PLAN DE GESTIÓN

Muchas empresas no han conseguido cumplir con sus objetivos o alcanzar el

éxito como consecuencia de una gestión inapropiada. En algunas encuestas
señalan que la mala gestión es uno de los factores que inciden con más
intensidad en la desaparición de los negocios. De ahí que sea indispensable el
establecer también unas bases mínimas acerca de la gestión y cómo se debe
llevar a cabo.

Los aspectos claves que deben recogerse en el desarrollo de los planes de

gestión se refieren a:

 Quién ejercerá el mando en la organización.

 Qué tareas directivas estarán delegadas.
 De que modo se actuará en la toma de decisiones y con qué grado de
participación.
 Concretar las áreas de responsabilidades y relaciones entre directivos.
 Diseñar los puestos de trabajo, definiendo tareas, formación y capacidades.
 Establecer una política de personal que abarque remuneraciones,
recompensas, posibilidades de carrera, etc.
 Determinar de qué modo va a fluir la información dentro de la empresa.

14. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

El plan económico financiero especifica en términos monetarios las

necesidades de inversión del proyecto, la manera de financiarlas, la evolución
previsible de la tesorería y las expectativas de resultados para el nivel de
actividad previsto. Su objetivo no es otro que acreditar la solvencia de la
empresa en el período de tiempo que el plan de negocio contempla. Esta
solvencia global presenta dos aspectos parciales:

 Solvencia económica o capacidad para generar beneficios de manera

continuada.
 Solvencia financiera o posibilidad de hacer frente a todos los compromisos
de pagos contraídos.

Elementos que se pueden acreditar para que la empresa tenga viabilidad

financiera:

 Que los promotores están en condiciones de realizar las inversiones

necesarias.
 Que pueden afrontar los pagos corrientes sin caer n situaciones de
tesorería negativa.
 Que el proyecto ofrece garantía en cuanto a la generación en un cierto
plazo de unos beneficios para los accionistas equiparables a los fijados en
los objetivos.
La vigilancia del equilibrio financiero y su estimación previa se convierten en
una cuestión básica para asegurar la estabilidad de la empresa. Tanto la
estructura de capital como el modo en que se va a financiar la empresa, los
equilibrios entre distintos conceptos de activo y pasivo, y el nivel del fondo de
maniobra, deben recogerse en el plan financiero.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
 SEGUNDA PARTE

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

1. DEFINICIÓN

La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos, de

cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y
hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una
adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfacción de sus clientes.

2. OBJETIVOS

Los objetivos de la investigación se pueden dividir en tres:

2.1. OBJETIVO SOCIAL

Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio

requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y
deseos exigidos cuando sea utilizado.

2.2. OBJETIVO ECONÓMICO

Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una

empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo
producto o servicio y, así, saber con mayor certeza las acciones que se deben
tomar.

2.3. OBJETIVO ADMINISTRATIVO

Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación,

organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra
las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.

3. BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

 Se tiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que

favorezcan el crecimiento de las empresas.
 Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que
ayudan a resolver, con un mayor grado de éxito, problemas que se
presentan en los negocios.
 Ayuda a conocer el tamaño del mercado que se desea cubrir, en el caso
de vender o introducir un nuevo producto.
 Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o
venderse, con base en las necesidades manifestadas por los
consumidores, durante la investigación.
  Determina el sistema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el
mercado está demandando.
 Define las características del cliente al que satisface o pretende
satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hábitos de
compra, nivel de ingreso, etc.
 Ayuda a saber cómo cambian los gustos y preferencias de los clientes,
para que así la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no
quede fuera del mercado.

4. EL MERCADO

Un mercado está constituido por personas que tienen necesidades específicas

no cubiertas y que, por tal motivo, están dispuestas a adquirir bienes y/o
servicios que los satisfagan y que cubran aspectos tales como: calidad,
variedad, atención, precio adecuado, entre otros.

4.1. TIPOS DE MERCADO

Se puede hablar de mercados reales y mercados potenciales. El primero se

refiere a las personas que, normalmente, adquieren el producto; y, el segundo,
a todos los que podrían comprarlo.

4.2.
2.2. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

La segmentación de mercados es un proceso mediante el cual se identifica o

se toma un grupo de compradores con características similares, es decir, se
divide el mercado en varios segmentos, de acuerdo con los diferentes deseos
de compra y requerimientos de los clientes.

A continuación encontrará tres casos en donde se implementan diferentes

estrategias de mercadotecnia, dependiendo de lo que busca la empresa y las
características de los consumidores.

 Mercadotecnia de masas. En ella, los empresarios producen,

distribuyen y promueven, en masa, un solo producto entre todos los
clientes. Por ejemplo, hubo una época en que las refresqueras
embotellaban un único producto para todo el mercado, con la esperanza
de que captara la preferencia de todo el público. Este tipo de
mercadotecnia se basa en la suposición de que reduce al mínimo los
costos y el precio, creando así el máximo mercado potencial.
 Mercadotecnia diferenciada por producto. En este caso, los
empresarios fabrican dos o más productos que muestran características,
estilos, cualidades, tamaños y otros aspectos diferentes para cada uno.
Por ejemplo, en la actualidad, las embotelladoras producen varios
refrescos en distintos tamaños y recipientes. Con ello pretenden ofrecer
 variedad, en vez de captar el interés de los diversos segmentos del
mercado.
 Mercadotecnia de selección de segmentos de mercado. Aquí, los
empresarios distinguen los segmentos del mercado, escogen uno o
varios, crean productos y realizan promociones destinadas,
exclusivamente, a cada segmento. Por ejemplo, algunas embotelladoras
crearon los refrescos light para satisfacer las necesidades de los
consumidores preocupados por su dieta.

A continuación se presentan una secuencia que muestra el procedimiento que

se debe seguir para llegar al mercado meta y satisfacer sus necesidades:

Selección del mercado meta

 Se identifican los posibles segmentos de mercado a los que se pretende

llegar.
 Se selecciona el mercado meta, evaluando lo atractivo de cada uno de los
segmentos antes mencionados.

Características del mercado meta

 Se analizan las características del mercado

meta
Posicionamiento en el mercado

 Se planea el posicionamiento para cada segmento del mercado.

 Se crea la mezcla de mercadotecnia: producto, precio, clientes potenciales
(plaza) y promoción.

4.3. SELECCIÓN DEL MERCADO META

La empresa puede escoger una de las tres siguientes estrategias para cubrir el
mercado: mercadotecnia indiferenciada, mercadotecnia diferenciada y
mercadotecnia concentrada.

 Mercadotecnia indiferenciada.

El empresario ofrece productos y servicios que son de uso general, es decir,

que se consumen independientemente de las características del cliente. Como
ejemplo, en una tienda de abarrotes se venden productos como pan, leche,
tortillas, refrescos, cigarros, entre otros, que son consumidos por toda la
gente.

 Mercadotecnia diferenciada.

En este caso, se ofrecen productos y servicios que toman en cuenta las

distintas preferencias de los clientes. Por ejemplo, si una tienda vende leche,
puede tener distintas marcas y además variedades como leche
semidescremada, light, entera, condensada, etc.

 Mercadotecnia concentrada.

Implica vender productos y servicios especializados, es decir, para clientes con

características específicas. Un ejemplo de esto podría ser una farmacia que
vendiera sólo medicamentos naturistas.

5.
EL CONSUMIDOR

5.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

El consumidor no toma decisiones sin pensar, hay aspectos que influyen en su

comportamiento. Su compra recibe una fuerte influencia de las circunstancias
culturales, sociales, personales y psicológicas. Casi ninguna de ellas es
controlable, pero deben tenerse en cuenta.

5.1.1. Aspectos culturales

Son las características que ejercen la influencia más amplia y profunda sobre el
comportamiento del cliente. Éstas son:

 Cultura
 Clase social
 Creencias
 Costumbres

5.1.2. Aspectos sociales

En el comportamiento del consumidor repercuten asimismo factores que tienen

que ver con los grupos sociales de que se rodea, entre ellos:

 Grupos de referencia
 Familia
 Estatus

5.1.3. Aspectos personales

En las decisiones de un comprador influyen las características externas, sobre

todo:

 Edad y etapa del ciclo de vida

 Ocupación
 Circunstancias económicas
 Estilo de vida
 Personalidad
 Moda
5.2. DEFICIENCIAS EN LOS NEGOCIOS QUE MOLESTAN MÁS A LOS
CONSUMIDORES

La lista que a continuación se presenta, muestra los resultados arrojados por

una encuesta, patrocinada por The Wall Street Journal. Es recomendable que
no deje pasar por alto estos aspectos, con la finalidad de brindar una mejor
atención al cliente.

1. Esperar en una fila mientras permanecen cerradas otras ventanillas

o cajas registradoras.
2. Solicitud para comprar utilizando mensajes grabados previamente.
3. Que se les cotice un precio para después encontrarse con que el precio
real es otro.
4. Recibir una llamada de ventas durante la cena.
5. Descubrir que no hay existencias de los artículos ofrecidos para la
venta.
6. Tener que llenar formas complicadas para seguros médicos.
7. Recibir correo "urgente" que sólo intenta vender algo.

5
.3. CAMBIOS EN LA DEMOGRAFÍA DEL
CONSUMIDOR
Los cambios en la demografía, es decir, la distribución por edades, ingresos,
educación, composición étnica y estructura de hogares de la población, afectan
las actividades de los comercializadores. Por ejemplo, un cambio importante en
la estructura de los hogares ha sido la disminución en el número de integrantes
de la familia. Ahora, la mayoría está conformada por tres integrantes. Por lo
siguiente, los comercializadores de muchos productos de consumo tienen que
tomar en cuenta la repercusión de hogares más pequeños en la preparación de
comidas, el tamaño de los aparatos electrodomésticos y los tamaños de los
envases.

¿Qué nos dicen estos cambios demográficos?

Señalan que desaparecerán algunos mercados y que surgirán algunos nuevos.

Los comercializadores tienen que estar al tanto de estas tendencias y ajustar
las estrategias de acuerdo con ellas.

5.4. QUÉ SON LOS VALORES DEL CLIENTE

Los valores son todos los aspectos que el cliente toma en cuenta para decidir
qué comprar, dónde comprar y a qué precio. Se pueden pagar precios distintos
por un mismo producto, dependiendo del lugar y el tiempo. Por ejemplo, se
puede comprar un refresco a X precio en la tienda de la esquina y pagar diez
veces más por ese refresco en un restaurante.

Si la tienda decidiera aumentar diez veces el precio del refresco, nadie lo

compraría. Igualmente, si en el restaurante se decidiera disminuir 10 veces el
precio del refresco, quizá disminuiría el número de personas que van al
restaurante porque es "barato", y ellos, como consumidores, están buscando
un estatus social.

Lo mismo sucede con los boletos de avión. Si se compra un boleto con diez
días de anticipación, muy probablemente se pague cuatro veces menos que el
que se compra el día de la salida, aunque los dos consumidores estén
sentados uno al lado del otro. Lo más seguro es que quien pagó cuatro veces
más tenía urgencia por viajar y no le importó el precio.

Algunos medios de publicidad eficientes en el ámbito del comerciante de un

micro o pequeño negocio son:

 Volantes
 Ofertas
 Publicidad estratégica en el punto de venta
 Anuncios luminosos
 Decoración
 Distribución de la mercancía

5
.5. POSIBLES CLIENTES

A continuación encontrará una tabla que le ayudará a realizar un análisis sobre

los posibles clientes que puede tener su negocio:

HORA LUN MAR MIÉR JUE VIER SÁB DOM

9 a 10
10 a 11
11 a 12
12 a 13
Número de clientes 13 a 14
potenciales que
pasan 14 a 15
frente al negocio 15 a 16
16 a 17
17 a 18
18 a 19
19 a 20
Número de personas 9 a 10
que entran al local
10 a 11
11 a 12
12 a 13
13 a 14
14 a 15
15 a 16
16 a 17
17 a 18
 18 a 19
19 a 20
9 a 10
10 a 11
11 a 12
12 a 13
13 a 14
Número de personas
que son atendidas 14 a 15
15 a 16
16 a 17
17 a 18
18 a 19
19 a 20
9 a 10
10 a 11
11 a 12
12 a 13
Número de personas 13 a 14
atendidas que 14 a 15
compran
15 a 16
16 a 17
17 a 18
18 a 19
19 a 20

5.6. VENTAS REALIZADAS

Utilice las siguientes tablas para hacer un análisis de sus ventas, de tal manera
que conozca las ventas potenciales que puede tener mensualmente, la
frecuencia con la que le compran sus clientes y el gasto del cliente que compra.

Ventas

CLIENTES VENTAS
Semanal Quincenal Mensual
Clientes habituales
Clientes ocasionales

Frecuencia de la compra
CLIENTES GASTO
Semanal Quincenal Mensual
Clientes habituales
Clientes ocasionales

Gasto del cliente que

compra

CLIENTES GASTOS
Semanal Quincenal Mensual
Clientes habituales
Clientes ocasionales

5.7. ADECUACIÓN REGIONAL

Con base en la información anterior, estructure la mercadotecnia de su

empresa para el segmento de mercado que abarcará.

Segmentación de mercado

Datos a conseguir de su zona de influencia

Factores demográficos

 Población total
 Población por edad
 Población por sexo
 Población por ocupación
 Población subempleada
 Población sin empleo
 Tamaño de la familia
 Población por escolaridad
 Población por religión
 Población por ubicación
 Población por clima
 Población por tipo físico
Factores económicos:

GRUPO INGRESO EDUCACION OCUPACION POBLACION

A El más Alto Posgrado o extranjero Dueño o Socio
B Alto Posgrado Director
C Medio Profesional Gerencia
D Medio Bajo Pasante o Preparatoria Empleado
E Bajo Secundaria o Menos Empleado o Subempleado

6
. EL PRODUCTO

6.1. DEFINICION

Un producto es todo aquello que puede ofrecerse a un mercado para su uso o

consumo y que, además, puede satisfacer un deseo o necesidad. Abarca
objetos físicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas.

6.2. CLASIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS

Bienes durables

Son los productos u objetos tangibles que normalmente son utilizados por un
periodo largo; por ejemplo, refrigeradores, herramientas para maquinaria y
ropa.

Bienes no durables

Son aquellos que, por lo general, se consumen después de una o varias

ocasiones de ser usados; por ejemplo, productos de tocador, aceite, azúcar y
sal.

Servicios

Son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen para la venta; por

ejemplo, cortes de pelo y reparaciones.

6.3. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Luego de lanzar un producto nuevo, la empresa espera que la aceptación de

esa mercancía o servicio, por parte del mercado, sea duradera y exitosa. La
empresa busca conseguir ganancias justas para compensar el esfuerzo y los
riesgos en que ha incurrido con ese producto. La empresa confía en que las
ventas sean considerables y que duren mucho tiempo. Sabe que cada producto
tiene un ciclo de vida, pero desconoce el tiempo y la forma en que el suyo irá
desapareciendo.
El ciclo de vida de un artículo está definido por cuatro etapas:
La introducción es un periodo de lento crecimiento de las ventas, pues marca
su lanzamiento en el mercado. No se obtienen utilidades a causa de los fuertes
gastos que origina la introducción.

El crecimiento es un periodo de rápida aceptación en el mercado y de

ganancias cada día mayores.

La madurez es un periodo de menor crecimiento en las ventas, pues en ella el

producto ya alcanzó la aceptación de la mayoría de los posibles compradores.
Las utilidades se estabilizan o merman al elevarse los gastos necesarios para
defender el producto frente a la competencia.

La decadencia se da cuando un producto está a punto de salir del mercado.

Debido a sus bajas ventas no es costeable producirlo, por lo que tiende a
desaparecer del mercado.

6.4. ESTRATEGIA PARA EL PRODUCTO

Para establecer una estrategia para el producto, es importante que se tomen

en cuenta las áreas de mercado y servicio en las cuales la empresa podría
expandirse. Para ello, puede utilizar una matriz de productos y mercados, que
esquematice las opciones de producto y mercado consideradas por la
empresa.

Nota: Producto es un concepto global que abarca objetos y procesos que

proporcionan algún valor a los clientes. Bienes y servicios son subcategorías
que describen dos tipos de producto.

PRODUCTOS O SERVICIOS
Presentes Nuevos
Desarrollo del
Mercado Penetración del mercado servicio o
Presente
nuevo productos
Expansión del mercado Diversificación

Cada sección de la matriz representa una estrategia de mercadotecnia

esencial, llevada a cabo con base en combinaciones de enfoques en mercados
existentes y nuevos.

Cuatro posibles aproximaciones están disponibles para las empresas de

servicios:

Penetración de mercado. Al expandir su posición de mercado, intentan

penetrar el mercado existente para sus servicios al atraer clientes que estaban
con la competencia y al mejorar su retención de clientes.
Desarrollo de servicio. Implica la introducción de nuevos servicios en el
mercado existente.

Expansión de mercados. Es el alcance de nuevos mercados para servicios

existentes. Esto quizá implique la identificación y la acometida de nuevos
segmentos de mercado o incluir una expansión geográfica regional.

Diversificación. Es ofrecer servicios o productos a nuevos mercados.

Esta matriz representa un marco de referencia para revisar la manera de

mejorar las ventas de los productos de servicios existentes o diseñar nuevos
productos y/u oportunidades de mercado. A continuación se ejemplifica la
matriz para una empresa de asesoría administrativa.

PRODUCTOS EXISTENTESNUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Penetración de mercado Desarrollo de servicio o producto
Mercados Negocio repetido Nuevos productos y servicios
Existentes Imagen repetida Nueva imagen
Expansión de mercado Diversificación
Grupos empresariales Nuevas inversiones en capital
Nuevos Crecimiento segmentado Nuevos negocios
Mercados Internacionalización Adquisiciones

1. Penetración de mercado

Ésta se ocupa de cómo aprovechar mejor la actual posición en el mercado.

Algunos medios para lograrla son:

 Una segmentación más concentrada, es decir, una mayor delimitación

del segmento al que se piensa dirigir la empresa.
 Definir claramente qué características distinguen a su empresa de la
competencia.
 Establecer cómo empleará óptimamente los distintos aspectos que ya
conoce de su mercado, tales como: precio, producto, promoción y
clientes potenciales (plaza).

2. Desarrollo de nuevos productos y servicios

Toma en cuenta categorías de innovación de servicios como las que a

continuación se listan:

 Innovaciones mayores. Éstas representan nuevos mercados mayores.

El perfil de riesgo y recompensa de estas innovaciones, por lo común, es
grande.
 Negocios de arranque. Son maneras nuevas e innovadoras de atender
las actuales necesidades de los clientes y de incrementar el rango de
opciones disponibles para ellos.
  Nuevos productos para el mercado atendido en la actualidad. Esto
permite que el proveedor de los servicios utilice la base de datos
conformada por sus clientes para obtener un mayor provecho y vender,
de manera alterna, otros productos. El creciente cambio tecnológico
aumenta las oportunidades para la innovación y facilita que las
empresas puedan hacer uso de ese tipo de información.
 Extensiones de líneas de productos. Ofrecen a los clientes una mayor
variedad de opciones dentro de los servicios o productos que ya se
vienen ofreciendo. Esto es típico de un negocio en su madurez, que ya
cuenta con un segmento de mercado esencial que pude ser captado
como consumidor del nuevo producto o servicio que se ofrece.
 Mejoras de producto. Es alterar o mejorar características de productos
y/o servicios existentes.
 Cambios de estilo. Implican alteraciones o mejoras de elementos
tangibles del producto y/o servicio, como el diseño de una nueva imagen
o el cambio en las características propias de la mercancía.

3. Extensión de mercados

Ésta puede ser una estrategia alternativa al desarrollo de servicios. Consiste en

buscar nuevos grupos de compradores para los productos y/o servicios que
actualmente ofrece la empresa. Por ejemplo, la internacionalización es una
estrategia con un riesgo mayor que otras y requiere una investigación de
mercadotecnia profunda, para asegurar que las necesidades de los clientes
foráneos sean comprendidas y cumplidas en términos de competitividad.

4. Diversificación

Esto implica ofrecer nuevos productos y/o servicios en nuevos mercados. Es

una estrategia riesgosa, que requiere que se lleve a cabo un detallado análisis
de mercado, ya que el perfil del nuevo consumidor que quiere captar puede
diferir sustancialmente del cliente que ya conoce. Por lo común, es adoptada
por una industria madura, cuya infraestructura le permite lanzar sus productos
sin incurrir en grandes costos adicionales.

7. MERCADO DE OPORTUNIDADES

7.1. DIVERSIFICACIÓN

A continuación se lista una serie de preguntas que le servirán de guía en caso

de que quiera diversificar su negocio.

 ¿Cuál es la posición (calidad, precio, servicio al cliente, etcétera) que su

empresa ocupa en el mercado?
 ¿Existen mercados potenciales que pudiera aprovechar?
 ¿Es posible segmentar más su mercado?
 ¿Qué puede hacer para tener una mayor retención de clientes?
 ¿Es posible desarrollar un nuevo producto y comercializarlo?
  ¿Existe algún servicio relacionado, como el que actualmente presta, que
pueda desarrollar?
 ¿Existe alguna oportunidad para desarrollar otro producto a causa del
cambio tencológico?
 ¿Puede ofrecer alguna asesoría o algún extra a su producto?
 ¿Es posible mejorar su producto? ¿Cómo?
 ¿Podría hacer una mejora en su imagen? ¿Cuál?
 ¿Existe algún grupo de compradores que pueda atraer?
 ¿Está en posibilidad de crear nuevos servicios?
 ¿Hay algún nuevo mercado que pueda impactar?
 ¿Se produce algo en su región, que pueda enviar a otras partes del país
o a otros países?
 ¿Se requiere algo en su región y no se produce?
 ¿Se podría exportar algo?

7.2. IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO SOBRE SU

EMPRESA
Para analizar el impacto que tendrían en su mercado de oportunidades, los
cambios en el entorno, utilice como guía la siguiente tabla.

Cambio Favorable Sin importancia Importante Grave

Sentido del tránsito
Cierre de calles
Nuevas avenidas
Nuevos centros de
recreación
Prohibiciones para
estacionarse
Nuevas viviendas
Nuevas oficinas
Cierre o cambio de
domicilio de
empresas parte de
la clientela
Cambios en la ruta
del transporte
público
Apertura de
comercios
Cambios en los
niveles de ingresos
Cambio en la
distribución del
gasto familiar
Estructura y
comportamiento
del sector
comercio

8. PIZZAS PLAZA
En el siguiente ejemplo de un restaurante de pizzas, analice la importancia de
todos los conceptos vistos a lo largo de este manual.

8.1. ESTUDIO DE MERCADO

Objetivos del estudio de mercado

"Pizzas Plaza" consideró necesario realizar un estudio de mercado para

conocer la opinión de la gente en cuanto a la introducción de su producto,
saber si estarían dispuestos a adquirirlo o no. Consideró que este estudio sería
un reflejo de la preferencia y demanda del consumidor hacia su producto,
sabría si éste, en realidad, está cumpliendo su misión y si era lo que el
consumidor esperaba.

De acuerdo con el número de clientes que tienen sus competidores y con el

número de clientes potenciales que tendría, "Pizzas Plaza" decidió aplicar la
encuesta a 100 personas.

Ésta fue aplicada, durante tres días, afuera de las escuelas, en el horario de
salida; y durante la mañana, en mercados y centros comerciales, y a la hora de
salida de los oficinistas.

Nombre de la empresa

Para determinar el nombre de la empresa se hizo una lluvia de ideas con

sugerencias de todo tipo. Para tener referencias se les pidió su opinión a
diferentes personas sobre estos nombres. Se eligió el que resultó con más
aceptación y sonaba más comercial.

8.2. ENCUESTA TIPO

¡ Hola ! Somos estudiantes de Ingeniería en Industrias Alimenticias y queremos

que nos haga el favor de contestarnos esta encuesta. Contéstela con
sinceridad, ya que estos datos son muy importantes para nuestro proyecto.

ENCUESTA

1. ¿Consume pizza?

Sí ________ No ________

2. ¿Cada cuando acostumbra comer pizza?

Cuántas veces a la semana _________

Cuántas veces al mes _________

3. ¿Dónde acostumbra comprar la pizza?

___________________________________________________

4. ¿Le gustaría consumir una pizza que fuera 100% natural sin
saborizantes artificiales?

Sí _________ No __________
Por qué ____________________________________________

5. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por ella?

$5 _____
$8 _____
$10 ____

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN

8.3. APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

La aplicación de la encuesta se realizó en forma personalizada y pidiendo al

encuestado que contestara de la manera más sincera posible, con el fin de
obtener resultados más reales. Las encuestas se aplicaron a gente de todas las
edades y de distintas profesiones y ocupaciones: estudiantes, amas de casa,
secretarias, profesores, etc. El total de personas encuestadas fue de
100.

8.4. RESULTADOS OBTENIDOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos por medio de la encuesta

aplicada:

1. Consumo de pizzas:

a) 80% consume pizzas frecuentemente.

b) 20% consume pizzas esporádicamente.

2. Frecuencia de consumo:

a) 20% consume 2 veces a la semana.

b) 60% consume de 2 a 3 veces al mes.
c) 20% consume muy esporádicamente.

3. Lugar de compra

a) 30% la compra en "Dominos".

b) 20% la compra en "Pizza Hut".
c) 15% la compra en "Benedettis".
d) 10% la compra en "Telepizza".
e) 25% en otras.

4. Preferirían consumir un producto nutritivo y natural:

a) 89% Sí
b) 11% No

5. Cantidad que está dispuesto a pagar por kilogramo:

a) 30% $50.00
b) 40% $80.00
c) 30% $100.00

8.5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO REALIZADO

Con base en las encuestas aplicadas se pudo apreciar que el consumidor está
muy interesado en adquirir productos cada vez más naturales, nutritivos y
baratos; estas fueron las características del producto que más llamó la atención
de la gente.

8.6. OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

A corto plazo

El objetivo de la empresa "Pizzas Plaza" es introducir un nuevo producto al

mercado. Por eso es que, en un lapso de seis meses, se planea hacer una
producción promedio de 490 pizzas mensuales. Este dato se determinó con
base en una investigación hecha en negocios similares en tamaño y que
tuvieron éxito en estrategias de ese tipo. De ahí se determinó que el promedio
de ventas mensuales debería ser de 500 pizas al inicio de operaciones y, una
vez transcurridos dos años, ese promedio ascendería a 800 pizzas.

A mediano plazo

De acuerdo con la investigación de mercado, se espera que, al cabo de un año,

la gente haya aceptado el producto y se haya logrado aumentar la producción a
600 pizzas mensuales.

A largo plazo

En un año y medio, "Pizzas Plaza" espera aumentar su producción a 750

piezas.
8.7. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Tamaño de mercado

El análisis de mercado mostró que en la colonia X, de nivel socioeconómico

medio, faltaba una pizzería y que la gente demandaba ese producto. La
ubicación del local se determinó con base en los clientes a los que se pretendía
llegar, que eran estudiantes, trabajadores y familias ubicados, todos ellos, en
un radio de tres cuadras a la redonda.
Adiconalmente, se consideró que la colonia X se econtraba en expansión y que
cruzaban por ella avenidas importantes que permitirían un mejor acceso a su
negocio.

Participación de la competencia en el mercado

Tomando en cuenta las pizzerías existentes en la colonia, se hizo una encuesta

entre la gente de la misma para saber dónde preferían comprar y por qué. De
esa encuesta se obtuvo información relevante para conocer las preferencias de
los consumidores y poder explotar ventajosamente las diferencias que tiene
"Pizzas Plaza" en comparación con sus competidores cercanos. A continuación
se muestran los resultados:

Nombre del
principal Porcentaje de
competidor participación Ventaja
en el mercado
Dominos 30% Sabor, accesabilidad

Telepizza 25% Entrega rápida

Pizza Hot 20% Frescura y accesibilidad

Benedettis 15% Frescura y accesibilidad

Otras 10% Frescura y accesibilidad

8.8. DISTRIBUCIÓN Y PUNTOS DE VENTA

"Pizzas Plaza" elaborará su producto conforme el cliente lo vaya solicitando,

por lo tanto, su distribución será directamente con el consumidor, ya sea en el
establecimiento en que se ubique la microempresa y donde podrá haber
consumo directo, o en el domicilio del cliente, cuando éste así lo solicite. Aun
cuando, a largo plazo, se tengan más sucursales, lo que equivale a tener
mayores puntos de venta, el modo de distribución seguirá siendo la misma.
Como políticas de distribución se tomará en cuenta el tiempo en que tarde el
cliente en recibir su pedido. El parámetro serán 30 minutos, considerando tres
manzanas a la redonda e iniciando con dos bicicletas; con miras a un
crecimiento a mediano plazo de 10 manzanas a la redonda y dos motocicletas.

8.9. PROMOCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Logotipo del negocio

De igual manera que para la elección del nombre, se procedió con la elección
del logotipo, mediante una lluvia de ideas consultando a clientes potenciales.

Publicidad

Como medios de publicidad se escogieron los volantes porque son baratos y

efectivos; es decir, la gente llega a conocer el producto rápidamente a un costo
solamente de $0.20 por volante.

HOJAS VOLANTES DE PUBLICIDAD

PIZZAS PLAZA

¡Te invitamos a conocer las mejores pizzas del rumbo!

Pide la combinación que quieras entre 15 ingredientes

¡Te esperamos!

Dirección: Calle Argentina 675 entre Bolivia y Venezuela

Colegio Nacional Juan Bautista
Tel. 2345-672

PROMOCIÓN

Como medios de promoción se elaboraron paquetes promocionales los que

incluyen: descuentos y regalos adicionales.

Paquetes promocionales
  Lunes y martes se obsequiará una pizza chica en la compra de una
grande
 Todos los días en la compra de una grande se obsequiará un refresco
 Descuento con la presentación de volantes

POLÍTICAS DE VENTA

Se establece como política aceptar vales de comida como pago del producto.

Durante los primeros seis meses no se aceptarán pagos con tarjetas de crédito.

Cuando el negocio crezca y pueda establecer sucursales será posible pensar

en promocionarse radiofónicamente.

IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO

El lugar debe dar idea de amplitud y frescura, lo cual se logrará combinando

colores claros. Las paredes se pintarán de blanco y se pondrá un filo dorado
del tono del logotipo. Se hará un anuncio luminoso del logotipo.

EMPAQUE

La entrega a domicilio será en cajas de cartón con el logotipo en el centro de la

caja:
CROQUIS DEL ESTABLECIMIENTO

VARIEDAD
Se tendrán los tres tamaños convencionales:

Chico, mediano y grande.

Se manejarán quince ingredientes:

Queso, pimiento, cebolla, champiñones, peperonni, salami, jamón, atún,

camarones, ostiones, aceitunas, tocino, salchicha y chorizo.

Otros productos necesarios:

Refrescos, salsas, verduras para ensaladas, postres y café.

8.10. RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO

Riesgos

 Que el producto no sea aceptado por el consumidor. Si esto ocurre,

"Pizzas Plaza" quebraría. Este punto es el más importante, por eso se
necesita hacer buena propaganda para que la gente acepte el producto
y lo consuma.
 Que los ingresos sean menores que los gastos. Si esto sucede, quiere
decir que no se está vendiendo lo suficiente o que el precio no es el
indicado. Esto puede pasar al principio, siempre y cuando "Pizzas Plaza"
haya previsto que al paso del tiempo se repondría y obtendría lo que
planeaba: más utilidades.

Oportunidades

 Que la gente acepte el producto, lo cual implicaría entrar en el mercado

a pesar de la existencia de empresas ya consolidadas con productos
similares.
8.11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para reclutar al personal se colocarán anuncios afuera del negocio y en lugares

cercanos, así como en las revistas de anuncios de oportunidad.

Se solicitará personal joven (20 a 25 años) con preparatoria terminada para el

puesto de cajero; y secundaria para los puestos de repartidor y mesero.

Los cocineros deberán tener experiencia de un año.

Los salarios iniciarán con el mínimo más las prestaciones de ley.

MARKETING (COMERCIALIZACIÓN)
 TERCERA PARTE

MARKETING (COMERCIALIZACIÓN)

1. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

En cualquier empresa es necesario realizar un conjunto de actividades que

permitan alcanzar los objetivos fijados. Para alcanzar una mayor eficiencia se
tiende a una especialización del personal, de modo que las mismas personas
realicen siempre las mismas funciones.

Surge así la división funcional de la empresa, de modo que podemos distinguir:

La función de dirección, la función de producción, la función financiera, etc.
Nosotros nos centraremos en el estudio de la función de dirección, también
conocida como management. Esta función consiste en combinar los recursos
humanos y materiales, lo mejor posible, para lograr los objetivos de la empresa.
La realización de esta función de dirección lleva implícita cinco subfunciones:
Planificación, organización, dotación de personal, gestión y control.

En este curso vamos a estudiar fundamentalmente la función de planificación,

que tiene por objeto establecer los objetivos a alcanzar por la empresa y
desarrollar los planes que permitan alcanzar dichos objetivos. Por tanto y
desde un punto de vista temporal, a la hora de abordar la función de dirección
lo primero será, tener resuelto el fundamental aspecto de la planificación.

Dentro de la función de planificación, hay que distinguir entre planes a corto

plazo y a largo plazo. Los planes a corto plazo, son los que tienen un horizonte
temporal no superior a los dos años, algunos autores los llaman planificación
táctica. Los denominan así porque son tácticas que nos permiten alcanzar
nuestro objetivos a corto plazo.

Los planes a largo, tienen una duración superior a los dos años, normalmente
de entre dos y cinco años. La forma más extendida de planificación a largo
plazo, es la denominada planificación estratégica, que es aquella que comporta
la realización de las siguientes acciones:

1. Determinar la misión principal de la organización.

2. Analizar el entorno de la organización.
3. Analizar los puntos fuerte y los débiles de la organización.
4. Fijar los objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.
5. Desarrollar la estrategia para implantar esos planes.

2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La idea central del concepto de estrategia es que ésta, establece la forma de
inserción entre la empresa y el medio que la rodea.

Desde este punto de vista podemos hablar de tres niveles distintos de

estrategia dentro de la empresa:
 La estrategia corporativa: trata de definir los negocios en que va actuar la
empresa.
 La estrategia competitiva: define la forma de competir en los mercados
anteriormente establecidos.
 La estrategia funcional: determina cómo debe contribuir cada una de las
funciones de la empresa al desempeño de la estrategia general.

3. TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Vamos a distinguir entre productos nuevos y actuales y mercados nuevos y

actuales

Obtenemos por tanto cuatro posibilidades:

a. Una empresa que trate de comercializar productos actuales en

mercados actuales a su vez puede seguir tres estrategias:

Estrategia de agotamiento: es la que se lleva a cabo cuando tanto productos

como mercados alcanzan su fase de madurez. Lo que pretende la empresa
permaneciendo en el mercado con ese producto es aprovecharse de los
últimos beneficios que le pueda reportar. Cuando una empresa sigue esta
estrategia, corre peligro de desaparecer, incluso en el corto plazo, de modo que
debe disponer de otros productos y mercados alternativos.

Estrategia de consolidación: es aquella que pretende mantener la cuota

actual de mercado.

Estrategia de penetración: consiste en aumentar la cuota actual de mercado.

La empresa tratará de aumentar su cuota de mercado, arrebatando a los
competidores su cuota.

b. Otra posibilidad o estrategia distinta para la empresa, es comercializar

en mercados actuales, productos nuevos. A esto se le denomina
estrategia de desarrollo del producto. Para poder llevar a cabo una
estrategia así, es necesario disponer de un departamento de
 Investigación y Desarrollo fuerte. También es necesario que la empresa
mantenga un seguimiento continuo de los gustos y necesidades de los
clientes, para poder lanzar los productos que realmente demanda el
mercado.

c. Otra estrategia posible consiste en introducir los productos actuales en

mercados nuevos. A esta estrategia se le denomina estrategia de
desarrollo del mercado. Una empresa puede llevar a cabo una estrategia
de este tipo cuando procede a una expansión geográfica, o bien, cuando
trato de desarrollar nuevos canales de distribución que le permitan llegar
a clientes que antes no eran atendidos.

d. En base a esta clasificación, la última de las estrategias posibles es la

de diversificación, que consiste en desarrollar nuevos productos en
nuevos mercados. Una estrategia de este tipo es muy costosa y
arriesgada. Normalmente esta estrategia sólo es utilizada por grandes
empresas con grandes recursos. Si se tiene éxito con esta estrategia, los
beneficios que se pueden obtener, pueden llegar a ser muy altos.

4. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Recordemos que la estrategia competitiva es la que se ocupa de definir la

forma de competir en los negocios, por ello también es conocida como
estrategia de negocio.
Vamos a ver una clasificación de las posibles estrategias competitivas, para
ello vamos a distinguir entre el ámbito competitivo elegido y la ventaja
competitiva que utilicemos.

La ventaja competitiva es una característica que le permite a la empresa eludir

la competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos
rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos
rendimientos superiores apoyándose en una ventaja en costes o en una
ventaja diferenciadora.

Por otro lado, una empresa a la hora de definir su ámbito competitivo, puede
elegir dirigirse a un ámbito competitivo amplio, que identificaremos a la
totalidad del sector industrial, o bien, puede dirigir su actividad a un ámbito
competitivo reducido, que identificamos como segmento industrial.
5. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Consiste en buscar y mantener una posición de costes bajos respecto de la

competencia, esto permitirá a la empresa obtener unos rendimientos superiores
al promedio del sector.

Existe una relación entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesión de

una cuota de mercado elevada, esto es debido a que el tener una cuota de
mercado alta, permite la aparición de las economías de escala y las economías
de experiencia, ambas contribuyen a la reducción de los costes unitarios.

Las economías de escala hacen referencia a la reducción de costes unitarios al

aumentar la producción de un producto determinado. Las economías de
experiencia hacen referencia a la reducción de costes unitarios como
consecuencia de una producción histórica acumulada (debido a la mayor
experiencia de los trabajadores, por ejemplo).

La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construcción de grandes

instalaciones, capaces de producir grandes volúmenes. También se requiere de
la utilización de equipos productivos rígidos, que son aquellos especializados
en la producción de un único producto.

Hay empresas que pueden seguir una estrategia de este tipo por su buena
posición geográfica o porque pueden conseguir una materia prima a un precio
más bajo.

En la actualidad la relación entre cuota alta de mercado y liderazgo en costes

sigue siendo válida, pero no estrictamente necesaria, así hay empresas que
utilizan tecnologías avanzadas que les permiten producir pequeños volúmenes
a bajo coste.

Ventajas de la estrategia de liderazgo de costes:

El trabajar con costes reducidos, le permite a la empresa obtener unos

márgenes superiores, le permite también, sostener y aguantar guerras de
precios que puedan producirse, emprender políticas agresivas de precios, pues
si una empresa tiene éxito con esta estrategia y es la que tiene costes
menores, puede bajar los precios, para tratar de eliminar a la competencia.

Inconvenientes de la estrategia de liderazgo de costes

La empresa que sigue esta estrategia, ha apostado por la producción de unos

productos determinados, con unos procesos especializados, esto le confiere
inflexibilidad a la empresa, no pudiéndose adaptar de este modo, a los cambios
de la demanda o de la tecnología.

Otro inconveniente es que la empresa al centrarse en la reducción de costes,

se despreocupa de otras actividades como Investigación y Desarrollo (I+D), o
la prospección de mercados. La empresa piensa que el mercado ya está
estabilizado y no realiza estudios sobre el mismo, no pudiéndose adaptar a los
cambios que pudieran producirse. Por ello se suele decir, que esta estrategia
es aconsejable, para entornos estables.

6. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Esta consiste en que la empresa ofrece en el mercado un producto que por los
motivos que sea el consumidor percibe como único y por tanto está dispuesto a
pagar un sobreprecio por adquirirlo. Para que una estrategia de diferenciación
tenga éxito han de darse dos circunstancias:

 Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que
ofrecen los competidores.
 El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera así no pagaría el
sobreprecio.

En el producto se incluyen atributos tan dispares como la calidad, el prestigio,

la imagen de marca, el envase, etc. Por tanto a la hora de diferenciar el
producto, la empresa, puede optar por cualquiera de esas alternativas.

Estas alternativas de diferenciación las podemos agrupar en dos clases:

La primera consiste en potenciar las características intrínsecas del producto,

entre las que están la calidad y el grado de innovación que tenga el producto.

La segunda consiste en emplear las variables del marketing, entre las que
están la producción, la distribución y lo que llamamos características
extrínsecas del producto, que son la marca, el envase, el prestigio o imagen
social y la amplitud de la gama.

Ambas alternativas para la diferenciación originan costes elevados.

El potenciar las características intrínsecas del producto, necesita de grandes

recursos en I+D, controles exhaustivos de calidad y mejores componentes.
Por otro lado, la diferenciación en base a las variables del marketing, requiere
de elevadas inversiones en publicidad, canales de venta, etc.

Como los productos diferenciados tienen un precio más alto, se creía que estas
empresas diferenciadoras tendrían cuotas de mercado reducidas, hay ejemplos
sin embargo que ponen de manifiesto que en la realidad esto no tiene que ser
así. Podemos pensar en ejemplos como Volkswagen, que diferencia sus
coches en base al prestigio e imagen de marca y que al mismo tiempo tiene
una elevada cuota de mercado.

Ventajas de la estrategia de diferenciación

Esta estrategia le permite a la empresa adquirir un cierto grado de monopolio,

ya que si el producto es nuevo o simplemente el consumidor lo percibe como
distinto, la empresa no tendrá competidores directos, de modo que puede fijar
un precio más alto.
Otra ventaja es que la diferenciación disminuye el poder del comprador, pues si
se trata de un producto nuevo o un producto que el consumidor percibe como
diferente, el cliente no tendrá otros productos de referencia para ver si el precio
es elevado.

Inconvenientes de la diferenciación

Puede ocurrir que lograr la diferenciación, incremente demasiado la diferencia

de costes entre el producto estándar y el diferenciado, con lo que el cliente ya
no estaría dispuesto a pagar el sobreprecio por el producto diferenciado.
Otro inconveniente es que la característica diferenciadora sea imitada y
mejorada por las empresas competidoras.

También puede suceder que los avances tecnológicos hagan mejorar las
prestaciones del producto estándar, con lo que el consumidor podría no pagar
por el producto diferenciado, si el estándar tiene características similares.

7. POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN

7.1. INNOVACIÓN

Se trata de diferenciarse en base a la introducción de nuevos productos. Hay

dos tipos de innovación:

 La innovación total o radical: consiste en desarrollar y comercializar

productos totalmente nuevos.
 La innovación incremental: consiste en la mejora y perfeccionamiento de
productos ya existentes en el mercado.

En ambos casos la empresa puede lograr diferenciarse, pero ambas

innovaciones tienen características diferentes.
Así la innovación radical supone grandes desembolsos en investigación,
mientras las incrementales requieren poco esfuerzo en investigación
propiamente dicha y se centran en la fase de desarrollo del producto.

Una innovación radical le permite a la empresa aprovecharse de lo que se

llama monopolio del innovador, que consiste en que la empresa al lanzar un
producto totalmente nuevo, no va a tener competencia, pudiéndose aprovechar
de unos beneficios considerables.

Las empresas que realizan innovaciones incrementales, renuncian a este

monopolio, pero a cambio se benefician del esfuerzo investigador que realizó el
primer innovador y esto supone un importante ahorro de costes.

Normalmente la mayoría de la innovaciones son de tipo incremental.

7.2. DIFERENCIACIÓN EN BASE A LA CALIDAD

En la actualidad, con la mejoría generalizada del nivel de vida, cada vez existe
una mayor preocupación por la calidad. El concepto de calidad es algo
subjetivo, pero podemos definirlo como la idoneidad que tiene un producto para
satisfacer aquellas funciones para las que ha sido diseñado.

Se suele asociar el concepto de calidad al diseño del producto, a las

características técnicas o a sus prestaciones, sin embargo existen otras formas
que no permiten dotar de calidad a un producto. Existen los llamados servicios
postventa, entre estos está el periodo de garantía, la disponibilidad de piezas
de recambio, la información sobre las formas de uso y el servicio de
reparaciones.

El cumplimiento de los plazos de entrega, el servicio técnico y la actividad de

asesoramiento nos permiten diferenciar productos estándar como son las
materias primas.

7.3. DIFERENCIACIÓN A TRAVÉS DE LAS VARIABLES DEL

MARKETING

Normalmente las variables del marketing se usarán para reforzar algún otro tipo
de diferenciación, así por ejemplo, si la diferenciación se basa en la calidad, la
podemos acompañar de una mayor publicidad, con lo cual la variable de
marketing está reforzando la diferenciación lograda con la calidad.

Las variables clásicas de marketing se conocen como "Las cuatro Pes", ya que
son :

Producto, Precio, Promoción y Plaza (distribución).

1. Producto
En él vamos a considerar lo que llamábamos características extrínsecas del
producto: marca, envase , imagen social y amplitud de gama.

La marca es el nombre comercial bajo el que se vende el producto. La marca

facilita la relación con los clientes, debiendo tener el producto un nombre corto
y fácil de recordar. Una empresa puede diferenciar sus productos intentando
crear una determinada imagen de marca, ésta debe hacer que el consumidor
considere que el producto que se vende bajo esa marca es mejor o distinto que
los demás.

El envase nos va a comunicar algo sobre el producto y sus características. Por

sí mismo puede contribuir a la diferenciación, si facilita el uso, el transporte o la
manipulación del producto (ej: detergentes concentrados). Ejemplos de
diferenciación a través del envase los encontramos en productos que se usan
para regalar, como los perfumes.

La imagen social hace referencia al prestigio asociado al consumo o utilización

de un determinado producto. Por ejemplo el prestigio que da conducir un
Mercedes.

La amplitud de gama de productos, se refiere a la mayor posibilidad que se le

ofrece al cliente de disponer de productos o utensilios relacionados con el
producto.

2. Precio

El precio es más una consecuencia que un motivo de diferenciación. Como el

producto es diferente, se puede cobrar un precio más alto por él. Dentro de la
política de precios se pueden incluir las políticas de crédito y las facilidades de
pago que pueden contribuir a la diferenciación del producto.

3. Promoción

Básicamente hay dos formas de promocionar los productos: la publicidad y la

fuerza de ventas.

 La publicidad pretende crear en el consumidor una imagen favorable

hacia el producto, intenta que el consumidor perciba las diferentes
características del producto. Generalmente, el objetivo que persigue una
campaña publicitaria es reforzar cualquier otro tipo de diferenciación.
 La fuerza de ventas consiste en una comercialización personal y directa
con los clientes. El vendedor en este caso sirve de mediador entre la
empresa y el cliente. El vendedor informa al cliente sobre las características
del producto, pero al mismo tiempo recoge las quejas y sugerencias que
pueda tener el cliente. Esta comunicación personal que realiza la fuerza de
ventas puede ser un factor diferenciador fundamental como ocurre en los
productos de Avon.

4. Plaza o distribución
Los canales de distribución hacen llegar el producto desde la empresa
fabricante hasta los clientes. La selección de los canales de distribución, puede
ser un factor clave para la diferenciación del producto, como ocurre con los
sistemas de comercialización en exclusiva. Por ejemplo, productos de belleza
que se vender bajo el rótulo de venta exclusiva en farmacias.

8. ESTRATEGIA DE ENFOQUE

La estrategia de enfoque o alta segmentación es aquella que sigue una

empresa cuando su ámbito competitivo se limita a un segmento del sector
industrial.
Existen múltiples criterios en función de los cuales se puede segmentar el
sector: así podríamos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de
la población (edad, sexo clase social), atendiendo a las distintas zonas
geográficas, etc.

Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia

de evasión de la competencia directa:

 La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeñas empresas que

trabajan para empresas de mayor tamaño. Un ejemplo de esto son las
empresas auxiliares situadas en las inmediaciones de las grandes plantas
de fabricación de automóviles de empresas multinacionales.
 La estrategia de evasión de la competencia directa es la seguida por
aquellas empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se
dirigen al núcleo del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta
forma pueden eludir la competencia directa de las grandes empresas.

9. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO A LA MITAD

Con esta definición nos referimos a aquellas empresas que no siguen

claramente una estrategia de diferenciación ni una estrategia de liderazgo de
costes, con lo cual, la empresa que está posicionada a la mitad tiene los
riesgos de ambas estrategias y ninguna de sus ventajas.

Si la empresa posicionada compite en un mercado donde la variable clave es el

precio, pierde clientes, puesto que estos se irán a la empresa que siga una
estrategia de liderazgo de costes, la cual les podrá ofrecer un menor precio.
Si la variable clave del mercado es la calidad o la exclusividad, la empresa
posicionada también va a perder los clientes, ya que éstos se irán a las
empresas que ofrecen productos diferenciados.

Existen trabajos empíricos que demuestran por tanto, que aquellas empresas
que obtienen mejores resultados son aquellas que siguen un tipo determinado
de estrategia: o liderazgo o diferenciación.

10. EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Este concepto trata de mostrarnos la evolución en las ventas de un producto a
lo largo del tiempo.

Si en el eje de ordenadas representamos las ventas y el de abscisas el tiempo,

la gráfica del ciclo de vida de un producto normal, sería la siguiente:

Podemos por tanto, distinguir cuatro fases en el tiempo: Inicio, Crecimiento,

Madurez y Declive.

 En la fase de inicio, debido a que el producto es nuevo en el mercado, los

consumidores aún no lo conocen, por lo que las ventas crecen, pero muy
lentamente. En esta fase hay que realizar fuertes inversiones en publicidad
para dar a conocer el producto.
 En la fase de crecimiento, el producto ya es conocido por los
consumidores, por lo que las ventas crecen rápidamente En esta fase, las
inversiones en publicidad siguen siendo importantes.
 La fase de madurez, llega cuando el crecimiento de las ventas se reduce.
Las ventas en esta fase tienden a estabilizarse y la evolución de la
demanda y de los beneficios depende más de la coyuntura económica que
de las acciones que pueda realizar la empresa.
 En la fase de declive del producto, las ventas disminuyen, bien por un
cambio en los gustos de los consumidores o bien por la aparición de
productos sustitutivos.
En la fase de inicio, debido a las fuertes inversiones que hay que hacer en
publicidad, los beneficios suelen ser negativos.

En la fase de crecimiento los beneficios aumentan y en la de madurez,

comienzan a disminuir debido a que hay mucha competencia y esto obliga a
disminuir el margen de beneficios.

Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un producto normal,

pero se han realizado estudios empíricos que demuestran que hay productos
con curvas diferentes:

Productos de moda, cuyas ventas crecen rápido y también disminuyen rápido:

O productos cuyas ventas en un principio crecen y luego se estabilizan:

11. LAS MATRICES DE ANALISIS ESTRATÉGICO

Son técnicas que nos ayudan a determinar qué negocios de la empresa deben
ser apoyados y cuáles por el contrario deben abandonarse.

Se utilizan a la hora de diagnosticar la situación de empresas que trabajan con

múltiples productos en varios mercados.

Nosotros vamos a estudiar la más conocida de estas matrices, que el la

llamada Matriz de Crecimiento / Cuota de mercado o Matriz Portafolio.

Esta técnica fue desarrollada por la empresa consultora norteamericana BCG

(Boston Consulting Group) en los años setenta.

En esta matriz se analizan dos parámetros, por un lado el crecimiento previsto

de la demanda y por otro, la cuota de mercado que poseemos.

Para medir el crecimiento previsto de la demanda se utiliza el siguiente

cociente:

CD = (Vi - Vi-1)/ Vi-1

Donde Vi son las ventas del sector en el año i y Vi-1 son las ventas del sector
en el año i-1.

Por su parte la cuota de mercado se calcula respecto a la cuota de mercado del

mayor competidor, para ello se usa el cociente:

CM = VENTAS DE LA EMPRESA / VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR

Estas dos dimensiones constituyen los ejes de la matriz

Respecto al crecimiento de la demanda, BCG cuando creó la matriz, estableció

un límite que es el 10%. De modo que consideraremos que los productos que
tengan un crecimiento de la demanda superior al 10% tienen un crecimiento de
demanda alta y si es inferior al 10% los consideraremos de bajo crecimiento de
la demanda.

Respecto de la cuota de mercado, el límite que se estableció es de 1, de modo

que si tenemos una cuota superior, ésta es considerada alta y si no, baja. Esto
significa que BCG consideró que la empresa tiene una cuota de mercado alta si
tiene más ventas que su mayor competidor (CM>1). Vemos por tanto, que este
análisis de la cuota de mercado es relativo, ya que se hace en referencia al
mayor competidor y no en base a la cuota total de mercado.

A continuación lo que se hace es calcular el CD y la CM para cada producto de

la empresa. Representamos cada producto en la matriz mediante círculos, cuya
posición viene dada por los valores de CD y CM.

El tamaño de los círculos nos manifiesta la importancia de ese producto en las

ventas totales de la empresa.

El análisis que nos proporciona la matriz está relacionado con el ciclo de vida
del producto:

Así los productos que se encuentran en una fase de introducción o inicio,

estarán situados en el cuadrante II de la matriz ya que son productos con una
cuota de mercado baja (los consumidores aún no los conocen) y un crecimiento
de la demanda alto.

Los productos que se encuentran en una fase de crecimiento, tienen una cuota
de mercado y un crecimiento de la demanda elevados, por tanto estarían en el
cuadrante I.
Los productos en fase de madurez tienen una CM alta pero un CD bajo, luego
estarán en el cuadrante III.

Los que estén en fase declive con CD y CM bajos, estarán en el cuadrante IV

El análisis que se hace con esta matriz se basa en dos hipótesis:

La primera es que los productos más rentables son aquellos que tienen una
cuota de mercado mayor.

La segunda hipótesis es que los productos que están en las fases de inicio y
crecimiento, plantean grandes necesidades de fondos.

En base a estas hipótesis, los creadores de la matriz establecieron cuatro

denominaciones de productos: Dilemas, Vacas lecheras, Estrella y Pesos
muertos.

Cada uno de estos productos va a estar situado en un cuadrante distinto de la

matriz.

Vamos a ver ahora las características de cada uno de estos productos y las
estrategias a seguir con ellos:

Productos estrella

Son productos que se encuentran normalmente en una fase de crecimiento.

Respecto a estos productos, la empresa es líder en el mercado (CM alta).
Tienen un CD alto y requieren fuertes inversiones en promoción y publicidad.
Son por tanto los productos que están en un mejor posición dentro de la matriz:
Cuadrante I, con CM y CD altos.

La estrategia que se propone para estos productos es tratar de mantener o

reforzar la posición de liderazgo.

Productos dilema

Se caracterizan por su CM baja y su CD alto. Se encuentran en una fase de

inicio o introducción en el mercado. Están en el cuadrante II.

Las estrategias que se proponen para estos productos son dos:

Si el producto tiene perspectivas de futuro, la empresa debe invertir en ellos

para alcanzar una CM alta y convertirlos así en productos estrella.

Si la empresa considera que el producto no tiene perspectivas de futuro, la

estrategia que debe seguir es abandonar el producto.

Vacas lecheras

Tienen una CM alta pero un CD bajo. Se sitúan en el cuadrante III. Como

tienen una CM alta, la empresa respecto a ellos es líder en el mercado. Como
son productos que suelen estar en una fase de madurez, requieren pocas
inversiones. Estos productos, podemos decir que son los que dan liquidez a la
empresa.

La estrategia que se propone para ellos es rentabilizarlos lo máximo posible

intentando mantener la posición de liderazgo en CM.

Pesos muertos

Están en el cuadrante IV con CM y CD bajos, son productos que están en una

fase de declive y la estrategia que recomienda BCG es abandonar estos
productos.
CONTABILIDAD
 CUARTA PARTE

CONTABILIDAD

1. DEFINICIÓN

La Contabilidad es una técnica que trata de las actividades económicas y

financieras en forma cronológica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas,
resumirlas en estados y luego analizarlas e interpretarlas.

2. OBJETIVOS

Los objetivos de la contabilidad son:

1. Proporcionar un registro sistemático de las transacciones.

2. Informar acerca de los resultados económicos cada cierto tiempo.
3. Informar acerca de la situación financiera del negocio en determinada fecha.
4. Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio.
5. Proporcionar la información que ayude a planificar las actividades futuras de
modo eficiente.

3. CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD

La contabilidad ayuda a la dirección de un negocio como fuente de información

y de control. Como fuente de información, entrega los datos necesarios para
que los niveles directivos puedan canalizar su gestión en la búsqueda de
mejores resultados. Como fuente de control, establece los instrumentos
necesarios para mantener salvaguardada la propiedad.

De tal manera que no hay empresa o negocio, por más pequeño que sea, que
no requiera de la contabilidad para poder organizar correctamente su
administración.

4. LA ECUACIÓN CONTABLE

Las finalidades de información y control se manifiestan en la empresa sólo

cuando la contabilidad ha logrado ofrecer datos exactos y confiables sobre los
siguientes puntos:

1. El resultado económico.
2. La situación financiera.

El resultado económico es conocer el monto de las ganancias o de las pérdidas

que han producido las actividades de un negocio en un período. Esto se
obtiene de los ingresos totales de un período, menos los egresos totales de ese
mismo período; cuando la diferencia es positiva se ha obtenido una ganancia;
pero, si es negativa se ha obtenido una pérdida.

Ejemplo.
 Ingresos 600.000,00
(-) Egresos 400.000,00
Utilidad 200.000,00

El resultado económico afecta a lo aportado por los inversionistas. Cuando

existe una ganancia aumentan sus derechos; cuando existe una pérdida
disminuyen sus derechos.

Una ganancia aumenta el capital, mientras que una perdía disminuye el capital.

La situación financiera es la representación matemática de los derechos y de

las obligaciones de una empresa. Está representada por un lado, por lo que
tiene un negocio para realizar sus operaciones; y, por otro lado, por lo que debe
a terceros más los derechos de los propietarios.

Los términos que se emplean para identificar a estos tres componentes son

ACTIVO = LO QUE TIENE

PASIVO = LO QUE DEBE
PATRIMONIO = LOS DERECHOS DE LOS PROPIETARIOS

O también;

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

PATRIMONIO = ACTIVO - PASIVO
PASIVO = ACTIVO - PATRIMONIO

La ecuación contable es la base de la contabilidad por partida doble.

Esto quiere decir que las operaciones que se registren no deben alterar
ecuación; en otras palabras, pueden sumarse o restarse valores a los
elementos la ecuación, sin que pierda su propiedad de balance.

5. A QUIENES INTERESA LA CONTABILIDAD DE UN NEGOCIO

La contabilidad debe reflejar con claridad y veracidad lo sucedido en un

negocio, ya que su misión es facilitar la comprensión de los registros y de los
informes contables a todas las personas o sectores interesados en saber cual
es el progreso y la situación del mismo, cualquiera que sea su volumen.

Los interesados en conocer la contabilidad de un negocio son:

5.1. Los propietarios

Para conocer el grado de confiabilidad en la dirección del negocio y comprobar

la corrección de los beneficios obtenidos.

5.2. Los administradores o gerentes

Para obtener información sobre los recursos disponibles, sus necesidades y

correcta utilización.
5.3. Los acreedores

Para conocer si sus créditos están suficientemente respaldados.

5.4. Los trabajadores

Para conocer si su participación en las utilidades han sido pagadas

correctamente y como base para solicitar aumentos en las remuneraciones.

5.5. El gobierno

Para comprobar si los impuestos han sido satisfechos en forma legal. Además
para saber si la empresa cumple con las obligaciones laborales e
institucionales.

5.6. El público

a. Como inversionista, para conocer el grado de confiabilidad de la

empresa y realizar aportes de capital.
b. Como consumidor, para aceptar o rechazar los precios de los artículos o
servicios, de acuerdo con sus costos.

6. UBICACIÓN DE LA CONTABILIDAD EN LA EMPRESA

La contabilidad tiene íntima relación con todas las demás unidades de la

empresa, recibiendo datos que los procesa y luego entregar en forma resumida
y ordenada, para que se pueda tomar las decisiones más correctas y
oportunas.

7. LOS ESTADOS CONTABLES

La meta final de la contabilidad, es llegar a la elaboración de los estados

contables.

Estos son la presentación resumida de los cambios y resultados que se han

dado en una empresa durante un período de tiempo. Su objetivo principal es
ayudar a la gerencia en la conducción de los asuntos del negocio.

Deben ser elaborados mensualmente para que sirvan de guía a la gerencia

(dueño) de la empresa. Con fines fiscales se elaboran cada año.

8. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTADOS CONTABLES

Los estados contables más conocidos son:

1. El Balance General, llamado también Estado de Situación Financiera,

Estado Financiero o Estado de Activos y Pasivos.
2. El Estado de Rendimientos, conocido también como Estado de
Pérdidas y Ganancias, Estado de Resultados de Operación o Estado
Económico.
Estos balances se juntan para presentar una imagen completa de la situación
y de la marcha de un negocio; tanto, que se elaboran y se presentan como una
sola cosa.

9. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

El estado de pérdidas y ganancias es realmente un informe de las operaciones

de un período contable determinado, revela las fuentes de los ingresos y la
naturaleza de los egresos operacionales durante un período.

Este estado, es complementario del balance general y aunque existe diversidad

de formas de presentación, básicamente debe ofrecer la información siguiente:

1. Ventas e ingresos netos.

2. Costo de ventas.
3. Gastos de ventas y distribución.
4. Gastos de administración.
5. Gastos financieros.
6. Ingresos y egresos eventuales-
7. Reservas para participación de los trabajadores en las utilidades.
8. Impuesto a la renta.
9. Utilidad neta aplicable.

10. FORMA DE PRESENTACIÓN DEL ESTADO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS

El estado de pérdidas y ganancias es un informe de las operaciones

económicas que cubren un período contable determinado. El período contable
es generalmente de un año, pero para que pueda servir de guía a los
administradores de un negocio, es necesario que se lo presente mensualmente
con los valores acumulados desde el primer día del periodo anual.
 EMPRESA “XYX”
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
ENTRE EL DIA DE MES Y EL DIA DE MES DEL AÑO

VENTAS BRUTAS 6.816,00

Menos: Descuentos de ventas 10,00

Devolución de ventas 6,00 16,00

VENTAS NETAS 6.800,00
COSTO DE VENTAS

Inventario inicial de mercaderías 1.741,40

Compras de
Más: mercaderías 5.430,00 7.171,40
Menos: Devolución de compras 45,00
COMPRAS NETAS 7.126,40
Más: Fletes de compras 240,00
Costo de mercaderías disponibles 7.366,40
Inventario final de
Menos: mercaderías 2.766,40
Costo de mercaderías vendidas 4.600,00
UTILIDAD BRUTA 2.200,00
GASTOS DE VENTAS
Sueldos y comisiones 150,00

Obligaciones Patronales 90,00

Depreciaciones 60,00
Publicidad 25,00
Seguros 15,00
Arriendos 70,00
Varios 2,00 412,00
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Sueldos 200,00

Obligaciones patronales 120,00

Útiles de oficina 30,00
Impuestos 60,00
Depreciaciones 30,00
Comunicaciones 18,00
Mantenimiento 42,00
Varios 4,00 504,00
GASTOS FINANCIEROS 69,00 985,00
UTILIDAD EN OPERACIÓN 1.215,00
OTROS INGRESOS 145,50
OTROS EGRESOS 20,00 125,50
UTILIDAD NETA 1.340,50
Participación de trabajadores (15%) 201,08
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.139,43
Impuesto a la Renta (25%) 284,86
UTILIDAD DISPONIBLE 854,57
11. LAS CUENTAS EN EL ESTADO DE RESULTADOS O ESTADO DE
PÉRDIDAS Y GANANCIAS

11.1. CUENTAS DE INGRESOS

VENTAS

Los ingresos más importantes de las empresas son las ventas. Los valores
correspondientes se registran en el haber de las cuentas, y sólo se debitará
para cerrarla al final del ejercicio contable o para corregir algún error.

Otras cuentas como devoluciones en ventas o rebajas en ventas son

consideradas auxiliares de la anterior, para receptar valores en el debe.

Las ventas netas no son una cuenta. Al valor total de ventas se restan la;
devoluciones y rebajas en las ventas y se obtiene el valor de las ventas netas.

11.2. CUENTAS DE EGRESOS

El Costo de Ventas

El costo de ventas es el resultado de combinar algunos rubros relacionado con

las mercaderías con el fin de determinar el valor neto de adquisición de
mercaderías que se vendieron. Se llama también costo de artículos vendidos.

El costo de ventas se obtiene de sumar el inventario inicial de mercaderías más

las compras de mercaderías del periodo, menos las devoluciones o rebajas en
las compras, más el valor del flete en las compras hasta obtener el costo de la
mercadería disponible. A este valor se resta el valor del inventario final de
mercaderías y se obtiene el costo de los artículos vendidos.

La Utilidad Bruta

Al valor de las ventas netas se resta el costo de los artículos vendidos (costo
de ventas) y se obtiene la utilidad bruta.

Los Gastos de Ventas

Bajo este título se agrupan las partidas relacionadas con la gestión de vender y
comprenderían las siguientes: sueldos y comisiones, obligaciones patrón;
suministros de ventas, impuestos, depreciaciones, comunicaciones y propaga
mantenimiento, seguros, arriendos, servicios y varios. Esta sería una
clasificación

Los Gastos de Administración

Los principales rubros que comprenden todos los gastos de una eficiente
administración se clasificarían así: sueldos, obligaciones patronales, útiles de
oficina, impuestos, depreciaciones, comunicaciones, mantenimiento, seguros,
arriendos, servicios y varios.

Los Gastos Financieros

Esta, es también una cuenta que acumula en el debe todos los valores
devengados por intereses y comisiones de los préstamos concedidos a la
empresa.

Otros Ingresos y otros Egresos

Las operaciones eventuales de ingresos o de egresos, son imprevisibles, pero

generalmente adoptan la forma de utilidades o pérdidas y afectan directamente
al estado de pérdidas y ganancias.

La Utilidad Neta

Se establece en la cuenta de resultados luego de los asientos de cierre de las

cuentas de ingresos y de egresos.

Participación de los Trabajadores

Bajo este título se hará constar en el balance la deducción legal, sobre las
utilidades netas obtenidas en el periodo contable, en beneficio de los
trabajadores.

El Impuesto a la Renta

Así, como en el caso anterior, una vez determinada la utilidad después de la

deducción en beneficio de los trabajadores, se hará constar también el valor
que por impuestos a la renta debe deducirse en el mismo estado de pérdidas y
ganancias.

11.3. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (BALANCE GENERAL)

Representa la situación de activos, pasivos y patrimonio de la empresa a una

fecha determinada. Para su presentación utiliza el principio de la ecuación
contable.

Activo = Pasivo + Patrimonio

Activos son aquellos bienes o derechos de valor que tiene la empresa. Como
ejemplos podemos mencionar el dinero, las mercaderías, los edificios, etc.

Pasivos son las deudas que tiene la empresa con acreedores. Como ejemplo
tenemos las cuentas por pagar alos proveedores, los impuestos por pagar al
Estado, el valor del préstamo que le concedió el Banco Comercial, etc.

Patrimonio o capital contable está representado por los derechos financieros

de los dueños.
 FORMA DE PRESENTACIÓN DEL BALANCE GENERAL

EMPRESA “XYX”
ESTADO DE SITUACOPN FINANCIERA
AL 31 DE DI9CIEMBRE DE AÑO

ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE Documentos por pagar 250,00
Caja Chica 10,00 Nóminas por pagar 76,00
Caja General 200,00 Cuentas de Socios 49,00
Bancos 675,30 Impuestos por pagar 335,85

Papeles comerciales 300,00 1.185,30 Obligaciones patronales 123,00

EXIGIBLE Varios acreedores 36,60
Clientes 200,00 Participación trabajadores 201,08 1.071,53
Trabajadores 150,20 DIFERIDO
Proveedores 88,70 Intereses recibidos 81,00 81,00
TOTAL PASIVO
Deudores varios 33,10 472,00 CORRIENTE 1.152,53
REALIZABLE FIJO O LARGO PLAZO
Mercaderías 2.766,40 Hipotecas por pagar 950,00
Reserva para jubilación
Importaciones 348,00 3.114,40 patronal 478,50
DIFERIDO TOTAL PASIVO L/P. 1.428,50 2.581,03
Arriendos 94,00 94,00 4.865,70 PATRIMONIO
ACTIVO FIJO Capital social 2.687,20
TANGIBLE Reserva legal 70,90
Terrenos 500,00 500,00 Reserva facultativa 192,00
Edificios 400,00 Superávit. 854,57 3.804,67
Depreciación
Acumulada de Edificio. 40,00 360,00
Muebles y Enseres de
Oficina 200,00
Dep. Acum. Mueb y
Ens. Of. 20,00 180,00
Vehículos 600,00
Depre. Acum, Vehículos 120,00 480,00 1.520,00
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 6.385,70 PATRIMONIO 6.385,70

11.4. EL ACTIVO

Es el monto total de las propiedades y derechos que tiene la empresa. En una

primera clasificación del activo, éste se divide en circulante y en fijo.

El activo circulante (corriente) está conformado por cuentas cuyos

vencimientos son inferiores a un año y comprende las partidas que se usan en
las operaciones corrientes de la empresa.
En cambio el activo fijo está compuesto por cuentas con vencimientos
mayores a un año. Son inversiones permanentes o de largos plazos.

A su vez, el activo circulante se divide en; disponible, exigible, realizable y

diferido.

El activo fijo, en cambio se divide en tangible y en intangible.

Atendiendo esta clasificación se hará un breve estudio de las cuentas con el fin
de ir comprendiendo el significado de cada rubro.

El Activo Circulante

Comprende todas aquellas partidas que representan valores de movimientos

en las operaciones normales de un negocio, por esta razón se le conoce
también como activo corriente. Está conformado por aquellas cuentas de
efectivo o por aquellas que pueden ser fácilmente convertidas en efectivo luego
de un proceso de cobros o de ventas. Esta característica de los activos
circulantes de representar o convertirse en efectivo se conoce con el nombre
de liquidez.

Para entregar la información más útil para los análisis, el activo circulante debe
ser dividido en: disponible, exigible, realizable y diferido; que equivalen a decir
dinero en efectivo, cuentas por cobrar, inventarios y gastos futuros o rentas por
cobrar.

Disponible

Es el grupo de cuentas de activo más líquido, consiste en efectivo en caja

como son los saldos de caja chica, caja general, depósitos en cuentas
corrientes bancarias e inversiones temporales en papeles comerciales.

El Activo Fijo Intangible

Estos activos son aquellos que no pueden ser tocados materialmente como son
las marcas de fábrica, gastos de organización, derechos de patente, fórmulas,
etc.

Estos representan gastos de la empresa que por su volumen y por beneficiar, a

varios ejercicios económicos, no deben ser consideraros como gastos de un
periodo, debiendo ser distribuidos en diferentes periodos. La recuperación en
este caso se conoce con el nombre de amortización, que es la aplicación de
una cantidad fija a los gastos, de acuerdo con el transcurso del tiempo,

Se debe aclarar que por ser la contabilidad un instrumento de análisis sujeto a

ciertas mediciones universales, no debería incluir otra forma de clasificación, ya
que la clasificación propuesta es la que se ajusta a las necesidades analíticas.

11.5. EL PASIVO

Son las obligaciones totales para con terceros, pagaderas en valores, en

bienes o por medio de servicios. Se divide en circulante y fijo.

El pasivo circulante, al igual que el activo circulante, son cuentas cuyos

vencimientos corresponden a plazos menores a un ano y son deudas que se
originan en las operaciones corrientes de la empresa, por lo que también toman
el nombre de pasivo corriente o de corto plazo.
Las cuentas que generalmente aparecen en el pasivo circulante son:
documentos por pagar, nóminas por pagar, impuestos retenidos, obligaciones
patronales, varios acreedores, etc.

El pasivo diferido está conformado, en la mayoría de casos por partidas de

ingresos anticipados que por corresponderá períodos futuros no se consideran
entre los ingresos del período comente.

El pasivo Fijo o a Largo Plazo

Este pasivo está compuesto por obligaciones pagaderas en plazos mayores de

un año de la techa en que se registra la operación. Entre las cuentas del pasivo
a largo plazo se encuentran hipotecas por pagar, emisiones de acciones,
préstamos aplazo, jubilación patronal, etc.

11.6. EL PATRIMONIO

El Patrimonio es la aportación de los inversionistas más los aumentos que se

operan por las utilidades, o menos las disminuciones por pérdidas.

El patrimonio está integrado por dos partes: una fija que es el capital social o
sea el conjunto de aportaciones de los inversionistas; y, la otra parte variable,
que es el conjunto de utilidades retenidas en el negocio o sea el superávit.
Cuando el superávit es negativo se denomina déficit.

Por lo general el patrimonio en las empresas se halla compuesto de las

siguientes cuentas: capital social, reservas legales, reservas facultativas y
superávit.
EL PLAN DE NEGOCIOS
 QUINTA PARTE

EL PLAN DE NEGOCIOS

¿QUÉ PLANIFICA EL EMPRENDEDOR?

El emprendedor debe planear su NEGOCIO o los compromisos y resultados

previstos para su empresa.

¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIO?

El plan de negocio es un conjunto de información, expresada en un

documento, que tiene que ser comprendido por todas las personas que lo
revisen y examinen.

¿PARA QUE SIRVE EL PLAN DE NEGOCIO?

Visualización del negocio

Comunicación
Control de Progreso

Visualización del negocio

 Ayuda a la toma de decisiones acertadas.

 Descubre riesgos ocultos y debilidades permitiendo tomar a tiempo
acciones correctivas.
 Ayuda a identificar nuevas oportunidades para el negocio.
 Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se
fundamentará la actividad empresarial.
 Permite el manejo del riesgo y la incertidumbre.
 Define las necesidades de inversión y capital.
 Es una forma de visualizar el futuro y sus posibilidades.

Comunicación

 Permite conectar la empresa con su entorno, que es en general el

conjunto de sus clientes, proveedores, inversionistas, gobierno,
aliados y por supuesto, todos los competidores y clientes potenciales.
 Atraer Inversionistas.
 Atraer y retener personas de alta calidad profesional al equipo de
trabajo.

Control de Progreso

 Se constituye en una carta de navegación para alcanzar el éxito.

  Es el punto de referencia para medir el desempeño durante la
implementación.

¿QUÉ DEBE CONTENER UN PLAN DE NEGOCIO?

El plan de negocio debe contener toda la información referente a:

1. Planta de Talento humano: toda empresa es ante todo un equipo

humano que debe estar estratégicamente conformado, donde cada persona
realiza un aporte real y cuantificable al proceso de creación de valor en la
empresa.

2. Concepto de la función empresarial: identifica la oportunidad de

negocios en el mercado, describe el producto o servicio y el tipo de
empresa que se desea tener.

3. Plan de Mercadeo: establece y cuantifica los objetivos comerciales de

la empresa y detalla cómo se van a alcanzar.

4. Plan de operación: detalla cómo se va a generar el producto o la

prestación del servicio que se ha previsto ofrecer e incluye el diseño previo
de los más importantes procesos o conjuntos de actividades.

5. Plan Económico - Financiero: presenta cómo se va obtener el capital

necesario para poner en marcha la empresa. Cómo se sostendrá el
funcionamiento y cómo va a financiarse el crecimiento y desarrollo de los
negocios y de la empresa y finalmente, qué beneficios va a generar la
inversión realizada.

6. Plan de Organización: Se trata de demostrar al entorno, que el equipo

promotor del proyecto está capacitado para afrontar y sacar adelante la
nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas
responsabilidades a las personas que van a trabajar en la empresa.

7. Plan de Contingencia: Presenta las estrategias razonables de

respuesta a situaciones que amenacen la realización efectiva del proyecto,
con opciones tan amplias, como la venta total del proyecto a otros e
inclusive el desistimiento definitivo de la empresa.

¿QUIÉN DESARROLLA Y ELABORA EL PLAN DE NEGOCIO?

El plan de negocio debe ser construido por el equipo de trabajo

Emprendedor y nunca debe ser exclusivo de una persona externa.
 1. EQUIPO DE TALENTO HUMANO

Aquí se debe presentar el equipo de trabajo que tendrá la responsabilidad de

desarrollar la estrategia que garantizará con un alto nivel de certeza el éxito de
la empresa.

Un equipo de talento humano estratégico posee al menos las siguientes

características:

 Es un número reducido de personas, todos con conocimientos

complementarios entre sí.
 Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo. Un
proceso no es estático, es dinámico y progresa hacia objetivos a
través del tiempo. La creación de empresas no es un evento, sino un
proceso liderado por personas que antes que por fortunas, buscan la
consolidación de grandes compañías. Lo uno es consecuencia de lo
otro.
 Están en capacidad de generar sinergias (sumar). Un verdadero
equipo obtiene resultados superiores a la suma de las decisiones y
acciones individuales.
 Capacidad de hacer decisiones: esto es diferente a la toma de
decisiones. En el mundo competitivo las decisiones se construyen
con base en la experiencia aportada por el equipo.
 Están en capacidad de detectar oportunidades y en el mejor de los
casos son capaces de crearlas.
 Tienen reglas de juego claras.

Para el cuerpo del plan de negocio es importante incluir la siguiente

información:

 Educación y preparación profesional

 Experiencia relacionada con el eje central de la iniciativa.
 Dominio de herramientas tecnológicas y de los idiomas
 Experiencia directiva.
 Habilidades especiales.
 Si el equipo posee experiencias en el desarrollo de proyectos
anteriores.
 Distribución de roles de acuerdo a la experiencia y conocimientos.
 El equipo conoce sus límites.
 Existencia de un objetivo común dentro de la iniciativa.

2. CONCEPTO DE LA FUNCIÓN EMPRESARIAL

La función empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se

desarrollará el plan de negocio. Se trata de representar en unos pocos
renglones los límites y alcances de la empresa. La función comienza a definir la
empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y
aun más, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios
en el mercado.
Debe responder a al siguiente auto análisis de la empresa, que haga
referencia a:

 ¿Qué es lo que su empresa sabe hacer?

 ¿Cómo lo realiza? Y
 ¿a quien va dirigido el producto y/o servicio?.

La función empresarial debe describir:

 Lo que su empresa sabe hacer

 Por qué es diferente
 De que manera se logra el objetivo
 Cuales son las propuestas de valor
3. PLAN DE MERCADEO

El plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas

visualizar el conjunto de oferentes y demandantes que se involucran en el
mercado donde la empresa participará.

El equipo emprendedor de trabajo de la empresa debe considerar variables

como: clientes, usuarios, productos, servicios, competencia, proveedores y
estrategias de comercialización.

Los productos o servicios

El producto o servicio en términos prácticos es el medio que satisface las

necesidades de los clientes. Es el bien a comercializar que se debe producir
con altos niveles de innovación y calidad.

En la presentación de los productos y servicios se deben determinar aspectos

como:
 Características,
 Usos
 Atributos
 Ventajas
 Beneficios
 Vigencia
 Diferenciación

Todos los anteriores puntos enfocados desde el punto de vista del cliente.

El mercado

Es el conjunto de oferentes y demandantes de un producto y/o servicio. La

empresa deberá identificar cuáles son las características que conforman el
mercado al cual dirigirá su oferta, teniendo en cuenta variables como:

 Ubicación geográfica.
  Tamaño del mercado (en unidades y en unidad monetaria).
 Porcentaje de crecimiento anual del mercado.
 Quienes conforman la oferta (competencia).
 Incluir la información relevante que se obtuvo durante la fase de
validación con el mercado.
 Identificar el o los segmentos de mercados que se consideraran
como objetivos dentro de la labor de mercadeo de la empresa.
 Se debe establecer el orden cronológico en el que se incursionara en
el mercado, es decir, si se atacaran varios segmentos en forma
simultanea o se realizara por etapas.

Para el análisis del mercado es importante realizar recolección de información

o investigación, recurriendo a fuentes primarias o secundarias

Para la obtención de información de fuentes primarias, es decir, aquella que se

obtiene directamente de la fuente, se requiere de herramientas como la
Investigación de Mercados.

Si se trata de un mercado nuevo será necesario un estudio de mercado para la

delimitación del tamaño y del segmento de mercado al cual se dirigirá la
iniciativa (emprendimiento).

Toda la información obtenida y descrita en esta fase del plan de negocio

facilitara en gran medida el proceso de toma de decisiones estratégicas para la
organización.

Segmentación del mercado

Un segmento del mercado es una porción del grupo total de demandantes, que
poseen características comunes entre si y que representa mayor potencial de
ventas y por lo tanto de utilidades para la compañía. Algunas de esas
características pueden ser: gustos, hábitos de consumo, frecuencia de compra,
lugar de ubicación geográfica, capacidad económica, nivel cultural, entre otros.

Los segmentos deben ser identificados de acuerdo al potencial de ventas que

representen para la organización. Es fundamental tener en cuenta que debe
ser un segmento en crecimiento o con potencial a éste.

En la identificación de los segmentos no se debe dejar de lado la investigación

de la competencia, ya que ésta va a permitir conocer a que segmento llega y
en cuales no está y de cuales se ha retirado y por qué motivos.

El cliente

Es el conjunto de consumidores reales y potenciales de los productos y/o

servicios que serán ofrecidos por la empresa. Pueden ser considerados
clientes individuales o institucionales

Las necesidades del cliente son motivo permanente de investigación y análisis

por parte de las empresas, dado que éstas dan origen a una serie de
desarrollos de nuevos productos o aplicaciones de los mismos, los cuales son
diseñados con el propósito de satisfacer necesidades.

Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes es el

enfoque que las organizaciones le están dando al cliente y no hacia los
productos como sucedía en otras épocas.

Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes características:

 Los productos dejan de ser estándar y pasan a ser personalizados,

haciéndonos recordar que como clientes nos gusta ser tratados de
forma diferente.
 Aunque el enfoque cambió, se puede decir que uno de los atributos
fundamentales del producto que se debe mantener es la calidad.
 El enfoque de productos mide su éxito en el número de clientes
obtenidos. El enfoque orientado a clientes mide su éxito en la
capacidad de la compañía para conservar y desarrollar los clientes.

El perfil del cliente: Para las empresas su razón de ser son los clientes y por
tal motivo el conocimiento que de ellos posean las organizaciones se convierte
en el factor diferenciador y estratégico a la hora de mantener y crear una
posición competitiva fuerte.

Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes:

 ¿Cuál es el perfil de un cliente típico para la empresa?

 ¿Qué potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados
como consumidores futuros de los productos o servicios ofrecidos
por nuestra compañía?
 ¿Cómo se comparan nuestros clientes en términos de gustos,
ingresos y otros factores, con los de la competencia?
 ¿Cuál es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes
potenciales a quienes la empresa no ha llegado aún?

Fidelización del Cliente: Lo importante para las empresas es desarrollar

fidelidad en sus clientes, sobre todo en épocas cambiantes como la actual. En
este marco es necesario desarrollar mecanismos eficaces que determinen la
duración de la relación cliente-empresa. Incluso en términos monetarios, es
mucho más económico aplicar estrategias para “fidelizar clientes activos”, que
implementar estrategias que permitan abrir nuevos mercados.

Las preguntas a responder son:

 ¿Cuánto se espera que sea la duración de las relaciones con los
clientes de la compañía?
 ¿Cuál es la estrategia para mantener esa duración cliente-empresa?

Participación del Cliente: Generar los espacios y los medios que permitan
una continua retroalimención sobre los gustos, expectativas, hábitos de
consumo de los clientes de la empresa, de tal manera que se monitoreen en
forma continua y se permita a la compañía anticiparse con productos y
servicios de óptima calidad a las necesidades del cliente.

Nivel de satisfacción del cliente: Cuando la empresa entre en su fase

operativa es necesario que genere sus propios mecanismos de medición y
retroalimentación sobre el comportamiento y nivel de satisfacción de los
clientes, a partir de diferentes Sistemas de Información. La información
obtenida, será considerada para la toma de decisiones con relación a los
productos y servicios.

Competencia

De manera indirecta en los ítems anteriores, es probable que ya se haya

tratado al menos en forma general, algunos aspectos relacionados con la
competencia actual y potencial que presenta el mercado al cual se dirigirá la
empresa con sus productos.

En esta parte del plan de negocio se realiza una descripción detallada sobre la
competencia, analizando aspectos claves como: Productos que serán
competencia directa, es decir, que estarían compitiendo en la misma categoría
de producto que el propio, o competencia indirecta cuando se trata de
productos sustitutos, que aunque no están en la misma categoría, sí pueden
ser una alternativa paralela a la propia oferta y por lo tanto pueden reemplazar
el producto en cuestión.
Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son:

 Cuales son los competidores directos e indirectos (los relevantes)

 Participación en el mercado.
 Cubrimiento del mercado (zonas geográficas que cubre)
 Fortalezas, debilidades.
 Estrategias comerciales.
 Inversión en publicidad u otros medios de mercadeo.
 Estrategias de precios.
 Canales de distribución.
 Puntos de venta directos (si se tienen)

Estrategia de precios

Los precios representan un papel determinante en la forma de cómo la

empresa interactúa con su mercado objetivo y de cómo estos le permitirán
posicionarse en el mercado.

Existen, básicamente, tres maneras para establecer el punto de inicio para la

fijación de precios:

 Con base en la demanda y las fuerzas del mercado.

 Con base en los costos de producción y comercialización.
 Con base en la competencia.
Las empresas de base tecnológica, en la mayoría de los casos consideran la
fijación de precios en función del valor, es decir, poner los precios considerando
el beneficio del producto o servicio para el cliente. El precio que fija la empresa
afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de
empresa, producto o servicio requerirá una política de precios distinta.

La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que

influyen en el consumidor final y por lo tanto determinará los ingresos futuros.

Promoción

Esta sección es utilizada para definir y describir las estrategias que se utilizarán
para la comercialización efectiva de los productos y/o servicios de la empresa.
Es necesario enumerar las estrategias una a una, de manera que se detallen
las diferentes acciones a implementar, las cuales deben responder en forma
directa a la consecución de los objetivos del plan de mercadeo.

La actividad promocional de la empresa tiene varios propósitos,

considerándose el principal, el de comunicar al público objetivo y al mercado en
general sobre la existencia del producto, sus características, ventajas y orientar
al consumidor en como acceder a éste.

Cuando se trabaja en la definición de la estructura promocional, recuerde

mantener una coherencia entre el plan financiero y la campaña promocional,
debido a que esta última si está bien estructurada, impactará en forma directa
el nivel de ventas, pero para ello se debe contar con un presupuesto importante
de acuerdo a los siguientes aspectos:

 Nivel de reconocimiento deseado.

 Preferencia por parte del cliente.
 Niveles deseados de compra.
 Estrategias (publicidad, promoción al consumidor, fuerza de ventas,
relaciones públicas, merchandising, etc.)
 Presupuesto disponible para labores comerciales o de
distribuidores.

Distribución

Dentro de todo el proceso de mercadeo, la distribución que tendrán los

productos también representa un papel determinante para garantizar la
satisfacción de los clientes.

Para ello, son utilizados los canales de distribución, los cuales buscan “acercar
a los clientes con los productos”. Es decir, además de facilitar el acceso a los
productos, también buscan mejorar la disponibilidad permanente del producto.

A nivel mundial, están apareciendo nuevos medios que se convierten de

manera indirecta en canales de distribución y tal es el caso del Internet. De ahí
la importancia de conocerlos en forma detallada sobre su funcionamiento,
bondades y ventajas que ofrecen.
Entre las diferentes formas de distribución, podemos mencionar:

 Distribuidores directos e indirectos.

 Fuerza de ventas propia.
 Franquicias.
 Puntos de venta.
 Internet.
 Alianzas con empresas que dispongan de canales de distribución en
áreas geográficas específicas.

4. PLAN DE OPERACIÓN

Aquí debemos centrarnos en todo lo que tiene que ver con la función de
producción, detallando cómo se van a gestionar los recursos involucrados en
la generación del producto y la prestación del servicio que se ha previsto
ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a
la competencia.

Se debe detallar cada uno de los procesos de la empresa, los métodos de

producción, la tecnología a utilizar, la capacidad de producción. En
pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la
cadena de producción de ese bien o servicio.

El objetivo del Plan de Operaciones se debe centrar en los siguientes

aspectos:

 Reducción de costos
 Cumplimientos en las entregas,
 Aumento de la flexibilidad, productos y/o servicios de excelente
calidad, e inclusive, servicio al cliente.

Este plan está completamente ligado a los anteriores y de sobremanera plan

de mercados, ya que éste definirá las variables relativas a las características
del producto o servicio, demanda esperada, sistemas de
comercialización, insumos o materia prima requerida.

Estrategias de operaciones

Cuando ya se han definido los objetivos y se ha establecido la importancia que

tiene cada uno para la compañía, es decir, cuando ya hemos decidido sobre
cuáles debemos centrar nuestros mayores esfuerzos, el paso a seguir consiste
en definir la ruta que nos ayudará a llegar a la meta y esto lo hacemos
mediante el desarrollo de estrategias para cada aspecto.

Son muchas las estrategias que se pueden formular, pero siempre estarán
enmarcadas y responderán a las preguntas que presentamos a continuación:

 Estrategia de producto: ¿Qué producir?

 Donde se selecciona y diseña el producto y/o servicio con las
características técnicas exigidas por el cliente.

 Estrategia de procesos: ¿Cómo producir?

Donde se seleccionará y diseñará el tipo de proceso a emplear, las tareas,

la secuencia, el tipo de maquinaria e instalaciones a emplear.

 Estrategia de capacidad: ¿Cuánto se debe, quiere y puede

producir?
Determina el volumen de producción para el que se desarrollarán las
instalaciones. Esto dependerá mucho de la demanda.

 Estrategia de la Gestión tecnológica y del conocimiento: ¿Qué

plataformas de tecnología utilizar?, ¿Qué conectividad?, ¿Qué
formación acreditar?, ¿Qué aprendizaje garantizar?, ¿Qué
investigación promover?
De igual forma, pero cada vez menos frecuente, las estrategias de
operaciones se ven relacionadas con estrategias como las siguientes:

 Estrategia de localización: ¿Dónde producir?

 Estrategia de distribución en planta: Para establecer la ubicación

de cada uno de los elementos del proceso en la planta o la oficina,
según sea el caso.

 Estrategia de calidad: Que se encarga de diseñar el sistema de

calidad, los procedimientos de control, las mediciones, etcétera.

 Estrategia de aprovisionamiento: Para establecer y diseñar el

sistema de control de inventarios.

Finalmente, luego de establecer estas estrategias ya se tiene material

suficiente para elaborar un presupuesto del equipo, sistemas e infraestructura
que se necesita para la puesta en marcha.

5. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

El Plan económico Financiero es la representación numérica de la información

y estrategia recolectada para la elaboración del plan de negocio. En este
módulo se deben detallar las inversiones necesarias para la puesta en marcha
de la empresa, los egresos derivados de la operación y los niveles de ingresos
que garantizarán el crecimiento y rentabilidad de la misma.

Los ingresos y egresos sirven para la elaboración de los estados financieros

que ayudarán en la toma de decisiones.

El plan económico y financiero requiere de conocimientos básicos en

contabilidad y finanzas por lo tanto se recomienda para su elaboración el apoyo
de conocedores en el tema.
Debe tenerse en cuenta como mínimo los siguientes aspectos:

Ventas: su correcta estimación constituye la base primordial de una

proyección, si su apreciación es consistente, las demás proyecciones contarán
con una base seria y adecuada.

Para hacer un estimativo del posible volumen de ventas, lo más acertado es

realizar un buen plan de mercado. Deben preverse los problemas y
oportunidades que pudieran darse en el tiempo, estimar igualmente las ventas
de los productos actuales, las ventas de estos modificados, los productos
nuevos, el ciclo de vida del producto. Estimar de igual manera el
comportamiento de los precios de venta en función de variables tales como
volúmenes o términos de pago.

Debe preverse además, que si se va a vender (productos, procesos o servicios)

a crédito se deben determinar los plazos de pago. Teniendo en cuenta que
muchas empresas sacan al mercado más de un producto, se debe concretar,
para cada uno, el número de unidades a vender, el precio unitario y las posibles
variaciones del precio a través del tiempo.

Costos de producción: Comprenden todos aquellos recursos comprometidos

con el desarrollo de los productos y servicios. Principalmente

En el caso de la producción de bienes y servicios tecnológicos el costo viene

dado por la sumatoria de los factores de costo acumulado sobre la producción
de un bien, a la prestación de un servicio y/o producción de paquetes
tecnológicos. Para ello debe tener en cuenta:

 Calidad de la tecnología
 Características del mercado
 Rentabilidad
 Efectividad de protección de la tecnología
 Limitaciones o ventajas comerciales
 Características del comprador y del vendedor
 Exclusividad
 Grado de desarrollo y éxito comercial de la tecnología
 Ciclo de vida de la tecnología
 Estrategias de las empresas
 Integración del paquete tecnológico
 Oferta tecnológica
 Inversión de investigación y desarrollo

Gastos de administración y ventas: se debe estimar lo referente a los

sueldos de administración y ventas. De igual manera se deben presupuestar
los demás gastos como: papelería, arrendamientos, fletes, comisiones,
publicidad etc.
Gastos financieros: Es necesario prever las fuentes probables de
financiación, su costo y la forma de pago de capital e intereses.

Otros ingresos y egresos: Se trata de determinar en lo posible ingresos y

egresos, diferentes a la operación del negocio.

Distribución de utilidades o pago de dividendos: Conviene definir desde

ahora una política de distribución de utilidades o pago de dividendos, de
acuerdo con el querer de los socios y accionistas, y sujeta a la disponibilidad
del flujo de efectivo.

Capital: debe preverse si se incrementa el capital social en el periodo objeto de

proyección.

Reservas: determinar las normas y políticas que se seguirán en la constitución

de reservas sobre todo aquellas que sean voluntarias tales como las orientadas
a investigación y desarrollo de nuevos productos.

Horizonte de proyección: Indica el número de periodos que van a ser

proyectados. Para un plan de negocio se recomiendan proyecciones no
mayores a 5 años y no inferiores a 3 años, aunque esta variable depende del
criterio del evaluador. Los periodos pueden ser divididos en meses, bimestres,
semestres.

El contenido de un plan económico financiero estándar debe contener mínimo

los siguientes detalles:

Detalle de Inversiones:

El flujo de inversión incluye el resultado, en términos de efectivo, de todas las

transacciones relacionadas con la compra o venta de activos fijos y otros
activos productivos de largo plazo, la compra o venta de activos temporales, las
inversiones compradas o vendidas en otras sociedades, el rendimiento de las
anteriores inversiones, el cobro o desembolso de préstamos, etc.

Dentro de la actividad normal de cualquier empresa que inicia o está en

marcha, es natural que, en materia de flujos de inversión, las salidas de
efectivo sean mayores que las entradas.
 Período Periodo 1 Periodo 2
Activos Fijos
Terreno
Edificios
Equipos de computo
Redes
Vehículos
Herramientas
Maquinaria
Muebles y enseres
software
Otros
Subtotal activos fijos

Activos Diferidos
Gastos de Instalación
Contratos de servicio
Estudios administrativos
Capacitación personal
constitución legal
Subtotal activos diferidos

Activos Intangibles
Métodos de trabajo
Bases de datos
Normas ISO
Investigación y desarrollo
Estructura organizativa
Propiedad intelectual
Marcas comerciales
Alianzas
Cualificación técnica
Transferencias tecnológicas
otros activos
Subtotal activos intangibles

Capital de Trabajo Inicial

Inversión Total
Detalle de Egresos:

Representan las obligaciones que debe adquirir la compañía para sostener su

operación. Estos egresos están representados principalmente por los costos de
producción, costos de comercialización y ventas y costos administrativos.

Egresos Periodo 1 Periodo 2

Costos de producción
Recursos tecnológicos
Talento humano
costos indirectos
Materias primas
Servicios terceros
Total Costos de Producción
Costos de Comercialización y Ventas
Publicidad
Relaciones públicas
Vendedores
Empaque
Distribución
Investigación de mercados
Total costos de comercialización y ventas
Costos Administración
Gerente
Administrador
Secretaria
Contador
Auxiliares
Gastos de oficina
Arrendamiento
Servicios públicos
Gastos generales
Gastos Manto. y Seguro
Otros
Total costos administración

Total Egresos
Detalle de Ingresos

Ingresos: debe tenerse en cuenta el número de productos actuales y futuros, su

ciclo de vida, sus precios y la proyección de las cantidades que podrían ser
vendidas.

Ingresos

Mercado 1 / año Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participación del mercado (%)
Participación del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 1 $

Mercado 2 / año Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participación del mercado (%)
Participación del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 2 $

Mercado 3 / año Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participación del mercado (%)
Participación del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 3 $

Mercado 1 + Mercado 2 + Mercado 3 / año

Total ingresos por ventas ($)

Estado de Resultados

Estado de resultados: pone en relieve los beneficios o perdidas de una

empresa previstos en un periodo de tiempo determinado. Ilustra sobre los
ingresos esperados, los beneficios brutos, los costos operativos, y los
beneficios netos o las perdidas luego de descontar los impuestos, las
amortizaciones y los gastos financieros.
 ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS BRUTAS 6.816,00

Menos: Descuentos de ventas 10,00

Devolución de ventas 6,00 16,00

VENTAS NETAS 6.800,00
COSTO DE VENTAS

Inventario inicial de mercaderías 1.741,40

Compras de
Más: mercaderías 5.430,00 7.171,40
Menos: Devolución de compras 45,00
COMPRAS NETAS 7.126,40
Más: Fletes de compras 240,00
Costo de mercaderías disponibles 7.366,40
Inventario final de
Menos: mercaderías 2.766,40
Costo de mercaderías vendidas 4.600,00
UTILIDAD BRUTA 2.200,00
GASTOS DE VENTAS
Sueldos y comisiones 150,00

Obligaciones Patronales 90,00

Depreciaciones 60,00
Publicidad 25,00
Seguros 15,00
Arriendos 70,00
Varios 2,00 412,00
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Sueldos 200,00

Obligaciones patronales 120,00

Útiles de oficina 30,00
Impuestos 60,00
Depreciaciones 30,00
Comunicaciones 18,00
Mantenimiento 42,00
Varios 4,00 504,00
GASTOS FINANCIEROS 69,00 985,00
UTILIDAD EN OPERACIÓN 1.215,00
OTROS INGRESOS 145,50
OTROS EGRESOS 20,00 125,50
UTILIDAD NETA 1.340,50
Participación de trabajadores (15%) 201,08
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.139,43
Impuesto a la Renta (25%) 284,86
UTILIDAD DISPONIBLE 854,57
Balance General

Tiene por finalidad mostrar las debilidades y fortalezas financieras de la

empresa, muestra lo que tiene la empresa frente a lo que debe, lo cual al
restarlo dará el valor neto o capital.

ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE Documentos por pagar 250,00
Caja Chica 10,00 Nóminas por pagar 76,00
Caja General 200,00 Cuentas de Socios 49,00
Bancos 675,30 Impuestos por pagar 335,85

Papeles comerciales 300,00 1.185,30 Obligaciones patronales 123,00

EXIGIBLE Varios acreedores 36,60
Clientes 200,00 Participación trabajadores 201,08 1.071,53
Trabajadores 150,20 DIFERIDO
Proveedores 88,70 Intereses recibidos 81,00 81,00
TOTAL PASIVO
Deudores varios 33,10 472,00 CORRIENTE 1.152,53
REALIZABLE FIJO O LARGO PLAZO
Mercaderías 2.766,40 Hipotecas por pagar 950,00
Reserva para jubilación
Importaciones 348,00 3.114,40 patronal 478,50
DIFERIDO TOTAL PASIVO L/P. 1.428,50 2.581,03
Arriendos 94,00 94,00 4.865,70 PATRIMONIO
ACTIVO FIJO Capital social 2.687,20
TANGIBLE Reserva legal 70,90
Terrenos 500,00 500,00 Reserva facultativa 192,00
Edificios 400,00 Superávit. 854,57 3.804,67
Depreciación
Acumulada de Edificio. 40,00 360,00
Muebles y Enseres de
Oficina 200,00
Dep. Acum. Mueb y
Ens. Of. 20,00 180,00
Vehículos 600,00
Depre. Acum, Vehículos 120,00 480,00 1.520,00
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 6.385,70 PATRIMONIO 6.385,70
Flujo de Caja

El flujo de caja es un estado financiero básico que presenta, de una manera

dinámica, el movimiento de entradas y salidas de efectivo de una empresa, en
un periodo de tiempo determinado y la situación de efectivo, al final del mismo
periodo.

FLUJO DE CAJA DE
TESORERIA Periodo 1 Periodo 2

INGRESOS
Operacionales
No Operacionales
Inversiones Redimidas
Nueva Deuda
Aportes de Capital
TOTAL INGRESOS

EGRESOS
Pago Proveedores
Pago Cuentas por Pagar
Pago Impuestos por Pagar
Pago Obligaciones Laborales
Amortizaciones de Deuda
Intereses
Egresos No Operacionales
Inversión en Activos Fijos
TOTAL EGRESOS

FLUJO DEL PERIODO

Caja Inicial
Caja Final del Período
Créditos de Tesorería
CAJA FINAL -
 6. PLAN DE ORGANIZACIÓN

El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la

empresa para hacer frente a las distintas responsabilidades que se derivan de
la operación. Es relevante en este apartado describir detalladamente los
principales elementos de los procedimientos administrativos y sus
consecuencias económicas.

La organización administrativa

La organización administrativa de una empresa debe estar orientada al logro de

unos objetivos. Esto implica la definición de niveles de responsabilidad,
autoridad, líneas de comunicación, participación en los procesos y objetivos a
alcanzar.

Se trata de definir estructuras en torno a las necesidades en el flujo de

información y de operaciones. No se trata de generar estructuras rígidas, sino
flexibles, dónde la participación en los procesos y responsabilidades son más
importantes que los cargos.

Una estructura delimita las formas, relaciones y bases entre los diferentes
niveles y procesos de la compañía. La estructura no es una limitante, es
simplemente una orientación que aclara la cadena de valor de una
organización, porque en el ejercicio de las tareas un individuo puede tener 2 o
más líderes, dependiendo de los diferentes proyectos en que participe.

Debe existir una completa armonía entre la filosofía de la función empresarial y

la estructura organizacional.

GERENCIA

ADMINISTRATIVO FINANZAS MARKETING PRODUCCION

Delimitación de las responsabilidades

En está sección se debe definir con claridad las responsabilidades de cada

miembro del equipo de trabajo y de las personas que conformarán la
compañía.

Debe recordarse que una empresa debe ser armónica, por lo tanto es
necesario tener cubiertas todas las responsabilidades derivadas del mercadeo,
las finanzas, la administración y la producción.

Para ayudar en esta tarea se recomienda el diseño de un organigrama que

garantice que el equipo de trabajo tendrá presente y bajo control todos los
procesos y variables críticas de la empresa.

7. PLAN DE CONTINGENCIA Y SALIDA

El plan de Contingencia y salida se encarga de establecer las estrategias a

implementar en caso de producirse alguna de las siguientes situaciones:

 Dificultades en el cumplimiento de los objetivos y metas de inversión

o de ingresos.
 Riesgos que amenacen la viabilidad de la empresa.

Todos los planes de negocio deben considerar un análisis de las posibles

situaciones (escenarios) que pueden producirse en la empresa y que pongan
en peligro su supervivencia.

Algunos casos que pueden presentarse son:

 Alguno de los socios desea vender su participación social por que

considera haber alcanzado los objetivos de rentabilidad esperada.
 Se requiera la consecución de un nuevo inversionista (socio) con el
objetivo de impulsar un nuevo desarrollo o la apertura de un nuevo
mercado.
 Siempre existirá un cierto nivel de probabilidad de que la empresa no
tenga éxito.
Será muy práctico decidir con anterioridad bajo que condiciones y con qué
reglas de juego se va a liquidar (deshacer) una empresa. Además, si las
inversiones iniciales han sido significativas, hay que tener previstos los
mecanismos de liquidación para recuperar el dinero invertido.

Las salidas a estas situaciones pueden ser a través de:

 Oferta pública inicial: Lanzamiento de la empresa a los mercados de

valores
 Venta a otros inversionistas: Ruedas de negocios y presentación de
la empresa a entidades financieras o fondos de capital de riesgo.
 Fusión de la empresa con otra.
 Adquisición de otra compañía.
El pensar por anticipado en todas estas posibles situaciones dará seguridad a
posibles inversionistas, por que esto es señal de que el equipo de trabajo ha
considerado todos los posibles escenarios que pueden presentarse en la
operación de la empresa.
 ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES DEL PERSONAL
 SEXTA PARTE

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL PERSONAL

La organización del trabajo

Una estructura Organizacional es un medio a través del cual la empresa realiza

su propósito. Esta estructura muestra en términos sencillos:

 ¿Quién hace Qué?

 ¿Quién decide Qué?
 ¿Quien depende de quién?
 ¿Quien debe trasladar a quién, que materiales, información, apoyo,
decisiones?

GERENCIA

ADMINISTRATIVO FINANZAS MARKETING PRODUCCION

En las empresas pequeñas una misma persona puede realizar tareas de

diferentes áreas, siempre y cuando organice bien su agenda para dedicar un
tiempo determinado cada área.

Ejemplo:

LUNES Y SABADO: Supervisión del trabajo

MARTES Y VIERNES: Visitas a clientes
MIERCOLES: Cita con la contadora
JUEVES: Compra de materiales

Para organizar el trabajo un empresario puede realizar lo siguiente:

 Hago la lista de todas las tareas que se realizan en mi empresa y las

agrupo por áreas para ordenarlas de la manera más lógica y eficiente
posible.
 Determino quién es la persona responsable de realizar cada tarea o
grupo de tareas.
 Analizo la relación que existe entre las diferentes tareas y las
organizo en diferentes secuencias.
  Escojo la secuencia más adecuada, esta secuencia es la que
permite hacer las cosas bien y en el menor tiempo posible.

La estructura funcional es la que determina las funciones que han de cumplir

cada una de las áreas, departamentos o empleados. Permite ubicar al
personal, fijar su enumeración en base a sus funciones y determina un puesto
de trabajo (en el que se determina la tarea genérica a realizar, la tarea
específica y los requisitos mínimos que debe tener la persona que ocupará el
puesto de trabajo).

Organización del personal

Con la estructura funcional más clara y definida, es importante determinar las

responsabilidades de cada persona para cada una de las funciones
determinadas. Esto permitirá realizar un control más exacto de las actividades
que se llevan a cabo.

Para que haya una buena organización en la empresa debe haber:

UNIDAD DE MANDO: Cada persona recibe órdenes y le rinde cuentas a una

sola persona.

UNIDAD DE DIRECCION: Todas las tareas deben estar asignadas a un

responsable permanente.

Cuando se selecciona personal se deberán realizar las siguientes actividades:

 Describir completa y detalladamente el cargo que se va a crear o el

que queda vacante.
 Identificar las características que debe reunir la persona que
desempeñará el cargo (condiciones físicas, experiencia, capacitación
y habilidades, etc.)
 Buscar los posibles candidatos para el cargo. Esta búsqueda se la
puede hacer internamente, dentro de la empresa, o externamente,
fuera de ella.
 Se realiza una entrevista personal con los candidatos que mas se
acerquen a los requerimientos, para conocerlos mejor y verificar su
hoja de vida. Para las entrevistas se debe tener el tiempo necesario,
un ambiente adecuado y haber leído previamente la información
sobre cada uno de los candidatos.
 Se tomaran pruebas al candidato para comprobar si tiene los
conocimientos y habilidades que él afirma tener.
 Se toma la decisión de contratar.