7.

Realización del producto

En esta sección se hace referencia textual a lo establecido en la Norma técnica NTC ISO
9001 versión 2015, en el capítulo 7 de realización del producto para la aplicación de la
norma en la metalmecánica Sánchez.

7.1 Planificación de la realización del producto

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización

del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los
requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.

Durante la planificación del proceso que permite la realización del producto, la

organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:

a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;

b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos

específicos para el producto;

c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y

ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del
mismo;

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la

metodología de operación de la organización.

Notas:

1) Un documento que especifica los procesos del SGC (incluyendo los procesos de
realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o
contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad.

2) La organización también puede aplicar los requisitos citados en diseño y desarrollo.

Procesos relacionados con el cliente. Se debe enfocar principalmente hacia el producto

y/o servicio que se proporcionará al cliente, no obstante, debe cubrir factores
adicionales, tales como los requisitos reglamentarios y legales, los cronogramas de
entrega y las condiciones de pago.

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe determinar:

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma.
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso específico o
para el uso previsto, cuando sea conocido,

c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y

d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión
debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto
al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación
de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurar de que:

a) estén definidos los requisitos del producto,

b) estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y
los expresados previamente, y

c) la organización debe tener la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas

por la misma. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los
requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la
aceptación.

Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que
la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea
consciente de los requisitos modificados.

Nota. En algunas situaciones, tales como las ventas por Internet, no resulta práctico
efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la
información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.

7.2.3 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la

comunicación con los clientes, relativas a:

a) la información sobre el producto,

b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas

7.2.4 Compras

La organización deberá identificar aquellos materiales y servicios adquiridos que

pueden afectar la calidad de su producto y/o servicios; seleccionar quién le proveerá los
materiales y/o servicios pertinentes, entre aquellos proveedores aptos para cumplir con
sus requisitos.

7.2.5 Proceso de Compras

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de

compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización
del producto o sobre el producto final.

La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad

para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben
establecerse los criterios para selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben
mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que se derive de las mismas.

7.2.6 Control de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del

servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable

a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,

b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.

c) el uso del equipo apropiado,

d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,

e) la implementación del seguimiento y de la medición, y

f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

7.2.7 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del

servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de
seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las
deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo
utilizado o se haya prestado el servicio.

La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los

resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos
procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,

b) la aprobación de equipos y calificación del personal, c) el uso de métodos y

procedimientos específicos,
7.3 Diseño y desarrollo

En función de los productos o servicios a diseñar y desarrollar, los procesos pueden

variar entre sí; con el fin de garantizar la calidad, la norma propone seguir un estándar
de requisitos común para todos los casos.

7.3.1 planificación del diseño y desarrollo

Una buena planificación es el inicio para que un proyecto se ejecute y termine bien, y
existen muchas variables y condiciones que se deben tener en cuenta durante la etapa de
planificación del diseño como son:

 Disponibilidad de diseñadores propios y contratados.

 Asignación de responsables
 Coordinación de responsables
 Coordinación del diseño
 La recolección de la información
 Tiempos de ejecución y entrega
 Los recursos necesarios

7.3.2 Elementos de entrada del diseño y desarrollo

En los requisitos de entrada, se debe tener claro que no puede existir conflicto entre los
mismos, y se debe tener la prioridad de cuáles son los requisitos primordiales o los que
más valor tienen al momento del desarrollo, es decir un requisito funcional o de
desempeño nunca le puede ganar a un requisito de carácter legal.

8. Medición, análisis y mejora aplicada en la metalmecánica

8.1 Generalidades
Las empresas de mecanizado están atravesando una situación difícil, en la que se
encuentran condicionadas por la falta de liquidez, escasos márgenes de venta, precios
fijados por el cliente en niveles muy bajos, dificultad para encontrar nuevos clientes,
etc. A todos nos gustaría saber cómo romper esta dinámica. Una respuesta habitual es la
de invertir en innovación, y es una buena respuesta, pero la ‘china en el zapato’ es
precisamente ‘la inversión económica’. Una forma de salvar este escollo es dar otro
enfoque a la innovación e invertir no tanto dinero como esfuerzo y reflexión.
Significaría producir más barato, con lo que podríamos bajar los precios, sin comprar
equipos nuevos y sin aumentar la mano de obra. Cuanto menos, parece deseable. Pero,
además, estaríamos reduciendo costes. Parte del ahorro conseguido puede dedicarse a
financiar la mejora y la innovación, que ahora nos estaría saliendo gratis. Este
planteamiento nos llevaría a una mejora continua, porque al invertir, por ejemplo, en
dispositivos que hagan más ágiles los cambios de herramientas, conseguimos de nuevo
aumentar la productividad y volver al inicio del ciclo del ahorro.
8.2 Seguimiento y medición

El aspecto clave es pensar qué es lo que nuestros clientes entienden por valor de los
productos que les ofrecemos y eliminar todas aquellas tareas que no aportan valor en
nuestros procesos. En general, nuestros clientes valoran las piezas de alta calidad
(mecanizadas con las tolerancias especificadas, con buen acabado, etc.) y entregadas en
plazo. Pocas cosas más tienen importancia para él. Así que debemos eliminar
transportes innecesarios, re trabajos y sobre todo, tiempos de espera entre operaciones.
Este punto es clave. Aunque nuestro taller funcione aparentemente a buen ritmo, un
estudio más profundo de la distribución de tiempos puede deparar resultados
sorprendentes, siendo frecuente encontrar procesos de mecanizado en los que el tiempo
total de espera de las piezas entre las distintas operaciones llega al 80% del tiempo total
de operación. Es imprescindible, por tanto, medir y analizar los tiempos de todas las
operaciones y de todas las esperas.

Las esperas son obstáculos que deben eliminarse o reducirse hasta conseguir un flujo
continuo.

Para conseguir nuestro objetivo de eliminar esperas dispondremos de las siguientes

herramientas:

Reducir el volumen de piezas que transferimos de una operación a otra. Si trabajamos

con paquetes pequeños las colas serán pequeñas y los tiempos de espera también, se
evitan los cuellos de botella.

Reducir el tamaño del lote que mecanizamos. Si producimos lotes grandes corremos el
riesgo de incurrir en mayores pérdidas si el cliente cambia sus especificaciones y
tenemos inventarios altos de productos intermedios o finales. Habrá que optimizar el
tamaño del lote, teniendo en cuenta los tiempos de cambios de herramientas.
8.3 Control del producto no conforme
Redistribuir la secuencia de operaciones en la medida de lo posible, mejorando y
distribuyendo las operaciones más lentas para reducir los tiempos de espera y los
cuellos de botella.
Trabajar al ritmo óptimo. Contrariamente a lo que cabría pensar, el ritmo de producción
idóneo no es el más alto que podamos conseguir, sino aquel que nos permite satisfacer
la demanda. Si nuestra demanda es de 100 piezas al día y nuestra jornada de 8 horas
(480 minutos), fabricaremos de forma continua un producto cada 4,5 minutos, con lo
que obtendremos 106 piezas, por si alguna sale defectuosa.
Mecanizar más rápido de lo que el cliente solicita implica sobreproducción y, entre
otros, gastos de almacén. Además, si se fija la atención en que cada operación se realice
lo más rápido posible se hará probablemente a costa de penalizar la calidad e incurrir en
costes de re trabajo de piezas. Lo adecuado es, por el contrario, mecanizar cada pieza en
un tiempo que satisfaga la demanda. Habrá que poner mucho cuidado en su correcto
cálculo y en mantener el tiempo de cada operación por debajo de ese valor.
 Tiempos de mecanizado antes y después del 'Lean'.

Nivelar el tiempo de ocupación de operarios para conseguir un flujo de piezas uniforme

y reducir los tiempos de espera.
Como resumen de todo lo anterior podríamos decir que lo que hacemos es medir y
mejorar nuestros procesos para conseguir eficiencia y calidad en nuestros productos.
Es importante considerar que si el Lean Manufacturing está bien aplicado no puede
fallar, porque al eliminar esperas y obstáculos siempre mejoramos nuestros procesos y
el ahorro inicial se invierte en mejora continua. De hecho, la media de las mejoras
conseguidas en 40 empresas que han implantado Lean, según una encuesta realizada por
el NIST (National Institute for Standars and Technology, USA) es la siguiente:

PARÁMETRO RESULTADO
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA 90%
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 50%
MEJORA DE LA CALIDAD 80%
REDUCCIÓN DE ESPACIO UTILIZADO 75%

Dado que las primeras mejoras pueden conseguirse en poco tiempo y sin inversión
adicional ¿no merece la pena probar?