Reuniones de

alta
productividad

Oratoria

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Reuniones de alta
productividad
La reunión como herramienta de comunicación y
productividad
Román Ceriani (como se cita en Di Bartolo et al., 2009) nos propone
repasar el concepto de reunión:

Una reunión puede definirse como el proceso en el cual varias personas se

encuentran con un propósito común. Permite el conocimiento mutuo de
los participantes, la toma de conciencia de un objetivo compartido, la
adopción de un método de trabajo y el desarrollo de un lenguaje común.

Ceriani (como se cita en Di Bartolo et al., 2009) afirma que no cambiaría

nada en esta definición, que contempla todos los aspectos que permiten
reunir las características de una reunión ideal. Sin embargo, la realidad nos
dice que es preciso hacer algunos agregados y modificaciones para adaptar
esta definición al contexto y a la dinámica actual de trabajo.

Ceriani (como se cita en Di Bartolo et al., 2009), como se expone a

continuación, analiza brevemente la definición pensando en situaciones de
la actividad diaria.

 El propósito no siempre es común o entendido por los participantes

como tal. Somos parte de una gran cantidad de encuentros que son
solicitados por un funcionario que busca un objetivo propio o cuya
justificación solo él conoce. No proponemos cuestionar esta situación,
dado que es muchas veces necesaria, pero pone a prueba la
predisposición para la participación de las personas y debemos tenerla
en cuenta para nuestro análisis.
 Si bien los participantes se conocen previamente o durante la reunión,
muchas veces el proceso de conocimiento del otro es crítico. Algunas
veces surgen diferencias y roces basados en una falta de balance entre
aspectos emocionales y racionales.
 Adoptar un método de trabajo suele ser tema de discusión y una de las
causas más comunes por las que el objetivo principal se pierde de vista.
Muchas veces la demora es generada intencionalmente para dejar sin
efecto el encuentro.
 Los gerentes no siempre transmiten a los participantes la motivación
necesaria para que estos logren la satisfacción de haber participado.

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Nuestro trabajo busca desarrollar un nuevo enfoque en el cual el
conductor y los participantes son partes interesadas de este proceso y en el
que todos los integrantes de la organización hacen uso de esta herramienta
de comunicación conociendo las técnicas que optimizan la utilización del
recurso.

Ceriani (como se cita en Di Bartolo et al., 2009) propone definir reunión

incorporando conceptos básicos de trabajo en equipo y reconociendo
factores de la coyuntura a los cuales deberemos adaptamos.

Nuestra definición sería, entonces, la siguiente:

Reunión: herramienta o espacio de comunicación, intercambio e interacción

en el que varias personas se encuentran con un propósito propio o que
adoptan como tal.

Destacar el objeto principal de la compañía y el papel que cada

participante juega en la persecución de ese objetivo constituye un
excelente ámbito para profundizar el conocimiento mutuo de los
participantes. Es, además, una poderosa herramienta para motivar a los
participantes al trabajo en equipo bajo una estructura de red e
intercambio, generar la adopción de un método de trabajo y el desarrollo
de un lenguaje común.

Si la reunión es eficaz, los beneficios son inmediatos e importantes y

brindan una oportunidad para generar soluciones creativas, fomentar el
compromiso con las decisiones tomadas en común y alentar el espíritu de
colaboración, fijando un rumbo y proporcionándoles a los participantes la
sensación de que están cumpliendo una función decisiva en un proyecto
grupal.

Habiendo considerado las variables que afectan a las reuniones y

habiéndolas redefinido, buscaremos facilitarle al participante y al
conductor su intervención.

A continuación, tomando a Román Ceriani (como se cita en Di Bartolo et

al., 2009), se desarrollará una serie de pautas llamadas principios de una
participación productiva, con el objeto de que cada participante los utilice
a modo de manual y los cite cada vez que sea necesario con el fin de
orientar al grupo y a sí mismo en la búsqueda del desarrollo exitoso del
encuentro.

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Participantes: los principios de una participación
productiva
Estos son:

 Sé duro con el problema y blando con las personas.

 Haz foco en el objetivo principal de la reunión por sobre su posición.
 Busca el consenso, aun desde el disenso.
 Adopta una cultura de trabajo en red, no fragmentado.
 Comprométete a dar el mejor aporte ¡siempre!
 El cariño y el respeto profesional nunca están en duda.

Analicémoslos uno a uno.

1. Duro con el problema, blando con las personas

La sala de reuniones no tiene cuerdas ni piso blando; tampoco referí o

tribunas con hinchas que te aplaudan ante un buen golpe o te abucheen si
caes sobre la arena. Aunque así lo pienses, te aseguramos que tus aportes
y el resultado de ellos serán mucho más beneficiosos si te despojas de
semejante carga emocional.

Las salas de reuniones están hechas para trabajar. Las personas se reúnen
para resolver problemas, informar o hasta para persuadir, pero de ninguna
manera para entablar una lucha de poderes, aunque implícitamente esto
exista.

El trabajo es más productivo si:

 los participantes pueden aportar y discutir relajados, es decir, con la

guardia baja;
 los participantes pueden intervenir tomando un riesgo, es decir, sin
miedo a ser golpeados por eso;
 todos los participantes y conductores están convencidos del beneficio
exponencial que genera en términos de grados de libertad al interactuar
el hecho de que no exista violencia entre las personas en la sala.

Como integrantes de reuniones y parte interesada, debemos desarrollar

grupos de trabajo en donde se pueda dar rienda suelta al entusiasmo y a la
personalidad de las personas en cada intervención que estas realicen.
Debemos crear un ámbito en el que cada integrante realice su aporte sin
condicionantes que nos quiten el privilegio y la oportunidad de escuchar
completamente su visión. Debemos permitir a los participantes alzar la voz
si es que lo realizan con entusiasmo y fervor por compartir y alcanzar el

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objetivo. Debemos formar personas que tengan la capacidad de renacer
luego de una ardua discusión y que se despojen de efectos de arrastre que
no les permitan abordar otro tema o acompañar una decisión por
encontrarse anclados a un hecho anterior.

Andrew Groove, CEO (en inglés, director ejecutivo) de Intel, durante su

histórica migración desde el negocio de las memorias a los procesadores,
escribió en su libro Solo los paranoides sobreviven, al hacer referencia a la
productividad de las reuniones que él y su equipo debieron llevar a cabo en
el punto más trascendental de la historia de la compañía:

“Y a partir de nuestra temprana belicosidad desarrollamos un estilo

consistente en discutir ferozmente sin dejar de ser amigos. Llamamos a esto
Confrontación Productiva”

El foco debe estar sobre el tema a tratar y nuestra vehemencia y

entusiasmo para intervenir debe ser transmitida, interpretada y adoptada
como un aditamento propio del intercambio y nunca enfocada sobre las
personas.

2. Haz foco en el objetivo principal de la reunión

Es muy común perder el rumbo durante el desarrollo de una reunión. En la

medida en que los temas son tratados y se hace mención de diferentes
aspectos que relacionan áreas y responsabilidades, los participantes
transitan por un camino en el que es muy fácil verse afectado o alterado
por comentarios de algún participante. Podemos estar concentrados en el
objetivo principal, pero nuestro orgullo y amor propio seguramente
enviarán señales de alerta a nuestro cerebro cuando durante el desarrollo
se objete, aunque en una mínima parte, nuestra labor.

Todas las personas que participamos en reuniones tenemos nuestros

intereses y podemos ser objetados durante ellas. Estos intereses están
asociados con los objetivos específicos de las áreas a las que
pertenecemos, responsabilidades y objetivos. Pero en muchos casos
existen intereses personales de los participantes que están relacionados
con poderes políticos, económicos, de carrera y hasta afinidades
personales. Es decir, la objetividad de los participantes en una reunión no
está garantizada, y la subjetividad se ve alimentada por factores
emocionales que alejan del camino al participante y lo llevan a
intervenciones poco felices cargadas de un sentido puramente individual.

Nuestra responsabilidad es advertirle esta situación y sugerirle un principio

que tenga en cuenta para que pueda evitar verse arrollado por su propia
trampa. William Uri, afamado consultor especialista en negociación, dijo,

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en alguna de sus exposiciones, en referencia a diferentes técnicas de la
materia:

“Cuando se encuentre en una negociación, concéntrese en su objetivo y no

en su posición”.

Este es el mensaje final que deberíamos transmitir y adoptar como

participantes. Debemos mantener el foco en el objetivo de la reunión sin
hacer caso a respuestas emocionales, invitando siempre a volver al camino
si otro participante lo hace o se detiene a justificar una objeción.

Por último, es primordial identificar un objetivo que se encuentra implícito

en todo encuentro: el de la evolución. Evolucionar requiere, en muchos
casos, cambiar de opinión. Es habitual incurrir en el error de considerar que
debemos sostener nuestra posición hasta las últimas consecuencias para
transmitir seriedad en nuestros conceptos o, por otro lado, catalogar como
“sin sustento” la posición de un participante que cambia rápidamente de
opinión. Nuevamente, ni lo uno ni lo otro está bien.

Un participante que busca evolucionar junto al grupo debe estar preparado

para cambiar de parecer si descubre que una nueva idea es la correcta, sin
que esto implique ser tildado de inconsistente. Esto proveerá al encuentro
de mayor productividad y evitará los vicios que le impiden al participante
abandonar una idea por otra.

Un participante que busca evolucionar junto al grupo debe estar preparado

para cambiar de parecer si descubre que una nueva idea es la correcta, sin
que esto implique ser tildado de inconsistente.

3. La búsqueda del consenso, aun desde el disenso

Es común a todos nosotros pensar en el consenso como el mejor resultado

en un proceso de toma de decisiones, resultado por el cual, luego de un
proceso de intercambio de ideas entre los participantes, se llega a la
decisión buscada en forma natural obteniendo el respaldo y el apoyo de
todos los presentes en la sala. Sin embargo, solemos incurrir a menudo en
el error de pensar al consenso como una situación en la que todos los
participantes arriban a una misma conclusión y comparten posiciones. Y es
entonces que te preguntamos: ¿cuántas de las reuniones para la toma de
decisiones a la que has asistido finalizan de esta manera? Y, por otro lado:
¿es justo tener esta expectativa en términos de resultados?

Si nos remitimos a la definición de la palabra consenso, esta nos habla de

consentimiento unánime, y por consentimiento expresa el hecho de
autorizar, permitir y tolerar. Es decir, consenso no es pensar lo mismo que

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el resto, sino acompañar la decisión, aunque esta implique un voto sobre
un punto que no cuenta con nuestro convencimiento absoluto.

¡Eso es! Así es como debería ser en todos los casos, pero, sin ser
terminantes y muy a pesar nuestro, nos animamos a decir que la gran
mayoría de las veces las decisiones se ven trabadas por la falta de
consenso, es decir, falta de tolerancia, apoyo o acompañamiento y
obligadas a ser liberadas por un proceso de votación. Es decir, se fija una
expectativa de acuerdo total y, ante el disenso, se vira el timón
bruscamente hacia un método de desempate. Lógicamente, de esta forma
será muy difícil lograr consenso en la sala de reuniones si concebimos a
este como el hecho de compartir posiciones, más aún considerando que la
toma de decisiones es algo común y constituye el objeto de reunión que
más interacción requiere y en el que mayor número de componentes
emocionales y personales entra en juego.

Un participante con una actitud positiva hacia el trabajo de equipo y con la

conciencia y la responsabilidad que implica encarar un objetivo común
debe poder lidiar con una situación de diversidad de opiniones y
acompañar incluso desde el disenso la decisión del grupo. Es decir,
debemos entender y comunicar el verdadero significado de la palabra
consenso para formar participantes que ingresen a la sala de reuniones
aceptando previamente que no siempre es posible obtener acuerdo total
sobre un mismo tema y que, sin tener que arribar a un escenario de
votación, se deben valorar los aportes realizados y acompañar
positivamente la decisión del grupo, es decir, un participante debe
sostener su visión, pero también aceptar el hecho de que no logre el
acuerdo del grupo y adoptar una nueva decisión con el mismo nivel de
compromiso que hubiese tomado si la respuesta hubiera sido acorde con la
planteada por este.

Un participante con una actitud positiva hacia el trabajo de equipo y con la

conciencia y la responsabilidad que implica encarar un objetivo común debe
poder lidiar con una situación de diversidad de opiniones y acompañar,
incluso desde el disenso, la decisión del grupo.

Vamos acercándonos al final.

Definamos consenso como la acción de aprobar y acompañar la decisión

del grupo, aun desde el disenso, como un aporte solidario y colectivo.

 Lo más sano que le puede suceder a una organización es contar con

profesionales calificados cuyas opiniones sean diversas y cuenten con
una capacidad de análisis creativa y versátil.
 Del disenso surge la mejor solución. Debemos convivir con él con
naturalidad.

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 Los participantes deben facilitarle al conductor el manejo de la
interacción, aportando con mesura y dedicando tiempo a escuchar otras
intervenciones.
 Desterremos el acto reflejo de votar para decidir.

Si la decisión tomada cuenta con el apoyo de participantes comprometidos

con el objetivo principal de la reunión por sobre la posición de cada cual,
no existen perdedores, sino un grupo de trabajo exitoso y empresario.

4. Cultura de trabajo en red, no fragmentado

La reunión como ámbito de trabajo congrega en muchas oportunidades a

integrantes de diferentes áreas. La conjunción de integrantes de diferentes
departamentos debería generar un efecto sinérgico en la búsqueda del
objetivo principal. Sin embargo, muchas organizaciones de la actualidad
sufren el mal de la fragmentación y este efecto se nota en la sala.

Si consultamos las últimas publicaciones sobre dinámica de sistemas en su

enfoque sobre organizaciones, identificaremos a la ley de fragmentación
como a “la división de un sistema en sus partes componentes generando
así la pérdida de dinámica y del efecto sinérgico”.

Como dice Roberto Serra, una orquesta en la que cada uno de sus músicos
ensayara por separado, aun bajo el mando del mejor director, nunca
sonará tan bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando
junta, en la que los músicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar
siquiera.

Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de fútbol es

llegar a entenderse cuando solo tienen uno o dos días para entrenarse
antes de los partidos clasificatorios para el mundial. Cada jugador, por
bueno que sea en su puesto, trae un estilo de juego particular y ha sido
entrenado en un perfil determinado por su director técnico. Adaptarse a
jugadores que vienen de diferentes equipos, bajo las órdenes de otros
directores técnicos, es casi imposible en los tiempos de los que dispone.

La departamentalización de una empresa u organización en forma

funcional reduce la dinámica de esta por la pérdida de interconectividad y
complementariedad. Las empresas tienden cada vez más a dividir los
procesos por departamentos, cada uno de los cuales es un sistema
completo, sin fragmentación, y de esta forma aumenta la dinámica de la
organización.

Sin perjuicio de esto, cuando integrantes de diferentes áreas ingresan a la

sala de reuniones, es inevitable despojarlos del sentimiento de pertenencia

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que opera en ellos en relación con su grupo. Existe una connotación
positiva y una negativa en esta situación. Siempre apreciaremos las buenas
relaciones dentro de un grupo, pero participar de una reunión en la que
cada participante se incorpora como el representante de o el gerente de
tiene resultados negativos o de rendimiento menores a los esperados. Hay
que evitar bajo todo aspecto la lucha o el enfrentamiento entre áreas, cual
lucha entre clases o barrios.

Para evitar este efecto, debemos trabajar intensamente en la

institucionalización del concepto de trabajo en red. En palabras de Roberto
Serra, una red no tiene centro, sino que todos los nodos son importantes y
se potencian con la fuerza de sus miembros.

La red resulta el nuevo ícono de la interdependencia y es el arquetipo que

mejor describe nuestra economía, nuestra comunicación y nuestra
sociedad. Es así como comprendemos que el poder de una red es mayor
que el de los componentes.

El reconocimiento de las redes implica darle prioridad a las relaciones que

surgen de la interacción entre los nodos, más allá de los nodos en sí
mismos. En una red cada miembro agrega valor a toda la red.

Dicho esto, el modelo al que todos debemos sujetarnos como participantes

de reuniones implica un cambio en nuestra forma de encarar la interacción
con las áreas. Debemos migrar desde un pensamiento tradicionalmente
orientado al individualismo o a la defensa del grupo al que representamos
hacia la colaboración entre representantes de áreas integrantes de una
única red en la búsqueda del bien común. Estamos allí para trabajar y no
para competir. Nuestra satisfacción se basa en la mejora de la red de
trabajo y no en formar parte del área que menos problemas genera. Somos
parte de la red, parte del equipo y venimos a aportar para lograr el
objetivo.

Trabajar en red implica reconocer que el valor se genera en el intercambio y

en las relaciones entre participantes.

La combinación del valor aportado a la red desde el lugar funcional que

cada participante ocupa genera el efecto sinérgico que toda organización
busca. Esto debe darse también en la sala de reuniones.

5. Comprométete a dar tu mejor aporte ¡siempre!

El aporte de cada participante es el mejor input que puede tener una

reunión. Para que esto se vea materializado, debemos encarar el
encuentro con seriedad y responsabilidad.

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Prepararse previamente sobre el tema que se va a tratar debería ser un
acto reflejo en cada uno de nosotros como integrantes de reuniones
productivas. Si la reunión es convocada correctamente, debes conocer con
mucha anticipación el propósito de la convocatoria, los temas que se van a
tratar durante ella y los resultados esperados.

Conociendo estos detalles, debemos nutrimos de la información al

respecto, reflexionar sobre el tema que vamos a tratar y elaborar nuestros
pensamientos con el fin de compartirlos con propiedad durante el
intercambio.

Nuestro aporte no solo está limitado a nuestro conocimiento, sino que

también es importante cuidar de la reunión al igual que si fuéramos los
conductores. Debemos ser puntuales, colaborar evitando conflictos,
neutralizar al participante dispersante, estar abiertos a escuchar las
opiniones ajenas, aunque no sean coincidentes con las propias, intervenir
constructivamente y recordarle al resto los principios básicos para un
correcto desarrollo cada vez que sea necesario.

La unión de las voluntades de los presentes en este sentido eliminará los

vicios normales de la interacción y generará un efecto de beneficio mutuo.

6. El cariño y el respeto profesional nunca están en duda

En una organización es inevitable que exista afinidad entre las personas, es

decir, las relaciones no son estrictamente formales y se desarrollan
distintas variantes que van desde la relación más básica hasta grandes
amistades. Lógicamente, tener buenas relaciones interpersonales es un
requisito básico para cualquier trabajador hoy en día, considerando que
debe relacionarse constantemente con el resto de la organización para
obtener recursos y desarrollar de la mejor forma la tarea que se le ha
encomendado.

Ahora bien, si aceptamos que este es un factor positivo en el trabajo diario,

debemos reconocer que puede ser muy improductivo cuando condiciona el
accionar de las personas. Durante el desarrollo de una reunión, es
absolutamente probable que nuestro aporte cuestione o ponga en riesgo o
evidencia la labor de otro participante por quien tenemos un respeto y
aprecio especiales, y es tan probable como lo anterior que evitemos
intervenir cuando es esta persona la que puede verse afectada. Por otro
lado, es común escuchar a personas que reclaman a sus pares cuando se
ven expuestos por sus intervenciones. Esto atenta contra el proceso de
mejora continua que se quiere lograr y nos enfrenta nuevamente a la
limitación del desarrollo productivo por un factor emocional que no es más

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ni menos que evitar poner en riesgo la relación que nos une a esa persona,
omitiendo presentar nuestra opinión, por más valiosa que esta fuera.

Definitivamente, debemos hacer algo con esto. El costo de no hacerlo

puede ser muy alto o hasta exponencial, considerando que los
participantes rara vez serán completos extraños, por no decir nunca.

“Nada que ver con el amor”, solía decir Marcelo Aguirre, colega y amigo,
quien jugó un papel preponderante en mi formación profesional. Cada vez
que detectaba un error en mi trabajo, hacía la observación pertinente
señalando a modo de elemento neutralizador: “Quédate tranquilo, ¡nada
que ver con el amor!”.

El mensaje es muy claro, más allá del elemento humorístico; sostenía:

“Estamos trabajando y disentir es un componente natural que nada tiene
que ver con el respeto por el otro y que no pone en tela de juicio el
prestigio profesional”.

Debemos instruir a cada participante con esta noción. Disentir, observar,

objetar o discutir no deben confundirse con pelea, agresión o
cuestionamiento. Un buen participante debe interactuar libremente con el
objeto principal de la reunión como único propósito; debe aportar sin
restricciones y aceptar cualquier tipo de aporte, sin tomar nunca como
personal cualquier observación que se le realice y que cuestione su
función, entendiendo que quien la realiza solo lo hace en búsqueda del
objetivo principal. Por favor, no pienses que estamos obviando el hecho de
que en varias oportunidades las personas intervienen solo con el objeto de
desprestigiar a otros. Esto sucede a diario, pero creemos también que este
es el mejor camino para neutralizar a ese tipo de participantes.

Si el cambio de paradigma está hecho, el modelo mental de los

participantes es nuevo y todos tienen claro cuál es el objeto principal,
obtendremos dos resultados claramente positivos: el participante agresivo
se verá obligado a volver sobre el rumbo del grupo y los participantes
sentirán la libertad de aportar y ser cuestionados sin vicios emocionales.

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Referencias
Ander Egg, E. y Aguilar, M. (2006). Cómo aprender a hablar en público. Buenos
Aires, AR: Lumen.

Di Bartolo, I., Bustamante, A., Henry, E. L., Llabrés, C. G., Malatesta, N. O.,
Vilches, M. A.,… y Di Bartolo, I. (h). (2009). Para aprender a hablar en público.
Buenos Aires, AR: Corregidor.

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