DISEÑO DE UN PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TOTAL

PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA

EMPRESA XAR LTDA

RAFAEL LEONARDO RODRIGUEZ GALLEGO

CÉSAR AUGUSTO RONCALLO RAMIREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C., ABRIL DE 2013

1
 DISEÑO DE UN PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
EMPRESA XAR LTDA

RAFAEL LEONARDO RODRIGUEZ GALLEGO

CÉSAR AUGUSTO RONCALLO RAMIREZ

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR: JOHN EDUARDO PEÑA FORERO

INGENIERO INDUSTRIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C., ABRIL DE 2013

2
 TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 6

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ 7
LISTA DE ANEXOS ........................................................................................................... 8
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................ 10
RESUMEN ....................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 13
1. CONTEXTO DE XAR LTDA ...................................................................................... 14
1.1. GENERALIDADES DEL SECTOR DE PLÁSTICOS .......................................... 14
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 16
1.2.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 16
1.2.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................. 17
1.1.1. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO................................................... 17
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 21
2.1. ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO EN XAR LTDA ............................................ 21
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 25
2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 25
3. OBJETIVOS.............................................................................................................. 27
3.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 27
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 27
4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 28
4.1. ANTECEDENTES .............................................................................................. 28
4.2. MODELO TPM ................................................................................................... 31
4.2.1. PILAR DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO .................................................... 36
4.2.2. PILAR DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO ................................................. 38
4.2.3. PILAR DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y DEL ENTORNO .............................. 39
5. DETERMINANTES DEL PLAN MAESTRO DEL TPM .............................................. 42
6. FASE CERO TPM: ESTRUCTURACIÓN ................................................................. 46
6.1. DESARROLLO DE LA FILOSOFÍA DE LAS 5S ................................................. 46
6.1.1. “SEIRI” O CLASIFICAR ................................................................................... 46
6.1.2. “SEITON” U ORGANIZAR ............................................................................... 47

3
 6.1.3. “SEISO” O LIMPIAR ........................................................................................ 48
6.1.4. “SEIKETSU” O ESTANDARIZAR..................................................................... 48
6.1.5. “SHITSUKE” O MANTENER LA DISCIPLINA .................................................. 50
6.2. SELECCIONAR LAS MÁQUINAS CRÍTICAS TPM ............................................ 52
7. PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ................................................................... 54
7.1. PASO 1: LIMPIEZA INICIAL .............................................................................. 55
7.2. PASO 2: MEDIDAS CONTRA LAS FUENTES DE AVERÍAS ............................. 55
7.3. PASO 3: FORMULACIÓN ESTÁNDARES DE LIMPIEZA .................................. 57
7.4. PASO 4: VERIFICACIÓN GLOBAL .................................................................... 58
7.5. PASO 5: VERIFICACIÓN AUTÓNOMA ............................................................. 59
7.6. PASO 6: ESTANDARIZACIÓN .......................................................................... 59
7.7. PASO 7: DIRECCIÓN DEL SISTEMA AUTÓNOMO .......................................... 61
8. PILAR DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO .......................................................... 65
8.1. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO. ........................................................ 66
8.1.1. SELECCIONAR LAS MÁQUINAS MP ............................................................. 66
8.1.2. DESGLOSAR LOS COMPONENTES DE CADA MÁQUINA ............................ 68
8.1.3. DETERMINAR LOS COMPONENTES QUE MÁS FALLAN ............................. 68
8.1.4. DEFINIR RANGO DE FALLOS ........................................................................ 69
8.1.5. DETERMINAR TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) .............................. 70
8.1.6. DEFINIR EL DÍA ÓPTIMO DE MANTENIMIENTO ........................................... 73
8.1.7. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO ......................................................... 76
8.1.8. INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ..................................... 76
8.2. DOCUMENTACIÓN DE ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO ........................ 80
9. PILAR GESTIÓN DE SEGURIDAD Y DEL ENTORNO ............................................. 82
9.1. ANÁLISIS DE RIESGOS DEL AMBIENTE DE TRABAJO .................................. 83
9.1.1. TEMPERATURA .............................................................................................. 85
9.1.2. ILUMINACIÓN ................................................................................................. 88
9.1.3. RUIDO ............................................................................................................. 92
9.2. ALTERNATIVAS PARA CONDICIONES ÓPTIMAS DE TRABAJO .................... 95
9.3. PANORAMA DE PREVENCIÓN ........................................................................ 96
10. ETAPAS DE EJECUCIÓN DEL PLAN MAESTRO DE TPM ..................................... 98
11. ANÁLISIS COSTO- BENEFICIO ............................................................................. 102

4
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 108
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 110
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 111
ANEXOS........................................................................................................................ 115

5
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Gráfica de comportamiento del sector de plásticos ............................................................ 15

Figura 2 Diagrama de operaciones Jirafas cerveza.......................................................................... 18
Figura 3 Diagrama de operaciones Avisos y Material publicitario .................................................... 19
Figura 4 Mapa de Procesos XAR LTDA ........................................................................................... 22
Figura 5 Costo de mantenimiento correctivo .................................................................................... 23
Figura 6 Gráfica Aspectos valorados por la dirección empresarial ................................................... 29
Figura 7 Problemas más importantes del mantenimiento en Colombia ........................................... 30
Figura 8 Fases Metodología 5S ........................................................................................................ 33
Figura 9 Pilares del modelo TPM ...................................................................................................... 37
Figura 10 Mapa conceptual Plan Maestro TPM ................................................................................ 45
Figura 11 Evaluación criterios 5´S .................................................................................................... 52
Figura 12 Criterios de Evaluación de equipos .................................................................................. 53
Figura 13 Diagrama de Flujo Planificación del Mantenimiento ......................................................... 67
Figura 14 Planos ISO Concentración – Factor Temperatura ............................................................ 87
Figura 15 Planos ISO Concentración – Factor Iluminación .............................................................. 91
Figura 16 Planos ISO Concentración – Factor Iluminación .............................................................. 94
Figura 17 Gráfica de tendencia de costos de mantenimiento ......................................................... 104

6
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Capacitación introductoria .................................................................................................... 43

Tabla 2 Resumen Mapas de Mantenimiento Autónomo ................................................................... 56
Tabla 3 Enfoque rol Operario ............................................................................................................ 62
Tabla 4 Componente de Máquinas MP ............................................................................................. 68
Tabla 5 Componentes que más fallan .............................................................................................. 69
Tabla 6 Límites de Control por Componente .................................................................................... 70
Tabla 7 Días entre fallos por Componente ....................................................................................... 71
Tabla 8 Distribuciones de Probabilidad de Tiempo Entre Fallos ...................................................... 72
Tabla 9 MTBF de componentes que más fallan ............................................................................... 73
Tabla 10 Tiempos Reales Simulaciones Mantenimiento Preventivo ................................................ 75
Tabla 11 Días Óptimos de Mantenimiento y Costo asociado ........................................................... 77
Tabla 12 Planificación del Mantenimiento ......................................................................................... 78
Tabla 13 Indicadores de Gestión MP ................................................................................................ 80
Tabla 14 Relación entre el Índice de Área y el número de Zonas de Medición ............................... 84
Tabla 15 Fuentes de luz artificiales ................................................................................................... 88
Tabla 16 Uniformidad en las zonas circundantes ............................................................................. 89
Tabla 17 Plan Maestro Pilar de Mantenimiento Autónomo ............................................................. 101
Tabla 18 Costos Total de la Propuesta ........................................................................................... 103
Tabla 19 Proyección de costos de mantenimiento ......................................................................... 103
Tabla 20 Proyección de ingresos .................................................................................................... 104
Tabla 21 Flujo de caja de la propuesta ........................................................................................... 105
Tabla 22 Análisis costo-beneficio cualitativo ................................................................................... 107

7
 LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Datos generales del sector industria de plásticos ............................................................ 116

Anexo 2 Tabla comparativa de los principales plásticos de ingeniería........................................... 117
Anexo 3 Fotografías puestos de trabajo ......................................................................................... 118
Anexo 4 Seguridad e higiene industrial ........................................................................................... 119
Anexo 5 Clasificación Metodología 5S ............................................................................................ 120
Anexo 6 Pasos para la implementación del Pilar de Mantenimiento Autónomo ............................ 121
Anexo 7 Pasos para la implementación del Pilar de Mantenimiento Planificado ........................... 122
Anexo 8 Etapas TPM ...................................................................................................................... 124
Anexo 9 Acta de anuncio oficial de implantación del TPM ............................................................. 125
Anexo 10 Actas de introducción pilares TPM ................................................................................. 126
Anexo 11 Cronograma implementación filosofía 5S ....................................................................... 129
Anexo 12 Encuesta inicial de la filosofía 5S ................................................................................... 130
Anexo 13 Formato de Selección y Clasificación de elementos necesarios .................................... 131
Anexo 14 Código de colores herramientas 5S ................................................................................ 132
Anexo 15 Frecuencia de uso herramientas .................................................................................... 133
Anexo 16 Proceso Primeras 2S ...................................................................................................... 134
Anexo 17 Cartel Promoción Seiso “Reto 24 Horas”........................................................................ 135
Anexo 18 Seiso 5S .......................................................................................................................... 136
Anexo 19 Formato de Inventario de Herramientas ........................................................................ 137
Anexo 20 Demarcación de pisos 5S ............................................................................................... 147
Anexo 21 Resultados Implementación 5S ...................................................................................... 148
Anexo 22 Lista de criterios de evaluación 5S ................................................................................. 150
Anexo 23 Afiche campaña “5 minutos de 5S” ................................................................................. 154
Anexo 24 Clasificación de los Equipos TPM ................................................................................... 155
Anexo 25 Introducción al Pilar de Mantenimiento Autónomo ......................................................... 157
Anexo 26 Formato de Mapas de Mantenimiento Autónomo ........................................................... 159
Anexo 27 Formato de Norma de Limpieza ..................................................................................... 169
Anexo 28 Diagrama de flujo Registro de Norma de Limpieza ........................................................ 188
Anexo 29 Diagrama de flujo Sesiones de Mantenimiento Autónomo ............................................. 189
Anexo 30 Acta de Sesión MA .......................................................................................................... 190
Anexo 31 Formato de registro de Defectos .................................................................................... 191
Anexo 32 Diagrama de flujo de Registro y Corrección de Defectos ............................................... 192
Anexo 33 Clasificación de anormalidades ...................................................................................... 193
Anexo 34 Formato Lección de un Punto (LUP) .............................................................................. 195
Anexo 35 Formato Ayuda De Trabajo (ADT) .................................................................................. 197
Anexo 36 Diagrama de flujo documentación LUP y ADT ............................................................... 202
Anexo 37 Formato Kaizen ............................................................................................................... 203
Anexo 38 Diagrama de flujo Documentación Kaizen ...................................................................... 205
Anexo 39 Criterio de puntos Kaizen ................................................................................................ 206
Anexo 40 Catálogo de Premios Kaizen .......................................................................................... 207
Anexo 41 Introducción Pilar de Mantenimiento Planificado ............................................................ 210
Anexo 42 Formato Registro de Fallas ............................................................................................. 212

8
Anexo 43 Tabla Función de Distribución Normal Estándar ............................................................ 213
Anexo 44 Tiempos de Fallo ............................................................................................................. 214
Anexo 45 Diagrama de flujo Estándar de Mantenimiento ............................................................... 215
Anexo 46 Estándares de Mantenimiento ........................................................................................ 216
Anexo 47 Introducción Pilar Gestión de seguridad y Entorno ....................................................... 252
Anexo 48 Contribución del TPM a la productividad y seguridad .................................................... 254
Anexo 49 Clasificación del Grado de peligrosidad o de repercusión.............................................. 255
Anexo 50 Distribución puntos de medición ..................................................................................... 256
Anexo 51 Zona de confort Térmico ................................................................................................. 258
Anexo 52 Temperatura en XAR LTDA ............................................................................................ 259
Anexo 53 Valores máximos permitidos y Tipo de trabajo ............................................................... 260
Anexo 54 Iluminación y Uniformidad en XAR LTDA ....................................................................... 261
Anexo 55 Ruido en XAR LTDA ....................................................................................................... 262
Anexo 56 Formato de Registro de Accidente Laborales ................................................................ 263
Anexo 57 Costos asociados al Pilar de Mantenimiento Autónomo ................................................ 264
Anexo 58 Costos asociados al Pilar de Mantenimiento Planificado ............................................... 265
Anexo 59 Costos asociados al Pilar de Gestión de Seguridad y Entorno ...................................... 266

9
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

 ACCIDENTE: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del
trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional,
una invalidez o la muerte (Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, 1994).
 AVERÍA: Se entiende como la pérdida de la función asignada de un componente o
conjunto de un equipo de producción. En este sentido se entiende que es causada por
factores externos al equipo. (Rey, 2001)
 AYUDA DE TRABAJO (ADT): Documento que combina explicación gráfica y textual
para asegurar el conocimiento de un equipo o procedimiento por parte de un equipo de
trabajo
 CALIDAD: Es la totalidad de las características de una entidad que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas.
 DEFECTO: Es una no conformidad de una de muchas posibles características de
calidad de una unidad que puede provocar insatisfacción del cliente. (Rey, 2001)
 DISPONIBILIDAD: Característica que permite asegurar que la maquinaria se encuentre
en perfectas condiciones de funcionamiento en cualquier momento
 FALLAS: Es una condición no deseada que hace que el elemento estructural no
desempeñe una función para la cual existe, comparación de los q está sucediendo con
lo que debería suceder
 ILUMINACIÓN: Es la relación entre el flujo luminoso que recibe la superficie o su
extensión, o densidad de flujo por unidad de superficie (Cortés, 2007 pág. 453)
 INDICADORES DE GESTIÓN: Herramienta que permite identificar, analizar y proyectar
el estado de un proceso frente a un parámetro de comparación definido
 KAIZEN: Mejoramiento continuo, proceso en el que se identifican y ejecutan procesos
de desarrollo para una organización.
 LECCIÓN DE UN PUNTO (LUP`S): Documento gráfico para asegurar el conocimiento
en el proceso de implementación tanto industrial como de formación del puesto de
trabajo por parte de los empleados.
 LIMPIEZA: forma de inspección, además de remover el polvo, suciedad, grasa, aceite y
otros contaminantes presentes en los equipos, su principal objetivo es descubrir defectos
que no se perciben a causa de la presencia de estos factores.
 LUMINANCIA: Es la relación existente entre la intensidad luminosa en una dirección y la
superficie aparente (Cortés, 2007 pág. 453)
 MANTENIMIENTO CORRECTIVO: mantenimiento orientado a la reparación de la
máquina o equipo luego de haberse producido el daño.
 MANTENIMIENTO PREDICTIVO: Técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un
componente de una máquina de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse
con base en un plan justo antes de que falle

10
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Mantenimiento que se realiza teniendo en cuenta
una programación definida de actividades tales como, ajustes, lubricación, limpieza y
calibración
 MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones que tienen como objetivo mantener un equipo
o restaurarlo a un estado en el cual pueda realizar la función requerida.
 PLAN DE MANTENIMIENTO: Sistema conformado por un conjunto de tareas
programadas para la preservación de los niveles de referencia de las máquinas, equipos
e instalaciones. Contempla las fechas para la realización de actividades, responsables,
periodicidad, indicadores de gestión del mantenimiento y una codificación que garantice
la trazabilidad de la información que alimenta el sistema de información en
mantenimiento TPM.
 PLAN MAESTRO: Programa o documento que define la estrategia que se llevará para
cumplir con el objetivo propuesto, a través de unas actividades distribuidas en etapas de
ejecución.
 PROCESO: conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o
usuario
 RIESGO: Probabilidad de ocurrencia de un evento de características negativas. (Icontec,
2010)
 REGISTRO: Es la recopilación de datos específicos y seleccionados a través de un
formulario diseñado exclusivamente para ese fin.
 TEMPERATURA DE BULBO SECO: Es la temperatura indicada por un termómetro de
mercurio, cuyo bulbo se ha apantallado de la radiación por algún medio que no restrinja
la circulación natural del aire a su alrededor, es la temperatura tomada
convencionalmente. (Escula Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, 2009).
 TEMPERATURA DEL BULBO HÚMEDO: Es la temperatura indicada por un termómetro
de mercurio cuyo bulbo se encuentra recubierto por una muselina empapada de agua,
ventilado únicamente de forma natural y no apantallado de las fuentes de radiación. Esta
temperatura parte de evaluar la velocidad aproximada a la que el trabajador está
perdiendo agua a causa de su exposición al calor (Escula Colombiana de Ingeniería
Julio Garavito, 2009).
 TEMPERATURA DEL GLOBO: Es la temperatura a la que se encuentra sometido un
trabajador a causa de la radiación de una fuente de calor que se encuentra cercana a la
zona donde éste desempeña su función. Este componente es el que indica la
temperatura proveniente de la radiación en el sitio de evaluación (Escula Colombiana de
Ingeniería Julio Garavito, 2009).
 WBGT: Es un índice basado en la combinación de las cargas de calor ambiental y
cargas de calor metabólico, y buscar estudiar el ambiente térmico durante la ejecución
de las funciones (Escula Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, 2009).
 WACC (Costo de Capital): Es el costo promedio ponderado de las diferentes fuentes
que la empresa utiliza para financiar sus activos; por lo tanto es la rentabilidad mínima
que deben producir los activos de la empresa (Barajas, 2008 pág. 139).

11
 RESUMEN

Los procesos productivos de XAR LTDA no están estandarizados ya que su producción

no es en serie, esto implica que cada proceso consumirá más o menos recursos de una
máquina en relación a las demás; por esta razón, el desgaste de las máquinas no se
depende de la producción realizada. Esto ha sido un inconveniente para la empresa al
momento de establecer cuándo es conveniente productiva y económicamente realizar
mantenimiento a los equipos, por lo que se ha optado por un modelo netamente
correctivo.

Para proporcionar un excelente rendimiento, cada elemento de las máquinas deben estar
siempre en condiciones óptimas de funcionamiento, lo cual se puede asegurar a través de
un sólido programa de mantenimiento. Con objeto de mejorar la productividad de las
máquinas y equipos de la empresa XAR LTDA, se ha diseñado un plan maestro de
mantenimiento bajo el modelo Total Productive Maintenance (TPM) a través del cual se
pretende reducir el costo por mantenimiento, eliminando los problemas en los equipos
mediante actividades de inspección preventiva, programación y control constante por
parte de los responsables de cada proceso.

El plan maestro para XAR LTDA se enfoca en tres pilares fundamentales del TPM:
Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Preventivo y Gestión de la Seguridad y del
Entorno; por medio de estos tres caminos se abordan los principales problemas que
abordan actualmente a la empresa, el descuido de las máquinas y equipos por falta de
una correcta planeación del mantenimiento y la presencia latente de factores de riesgo
potencial por el desconocimiento de estas condiciones. El plan maestro se apoya en un
cronograma de mantenimiento periódico y preventivo elaborado a partir de los datos de
fallos históricos de cada una de las máquinas, el cual establece los días óptimos para la
intervención de cada componente y/o máquina que garantice el menor costo y la mayor
disponibilidad. Con base en este cronograma se generan alarmas para las actividades
programadas y se controla constantemente el estado de los equipos por medio de la
inspección y limpieza regular. Adicionalmente se establecen las condiciones mínimas de
seguridad que garanticen una operación con riesgos industriales mínimos.

Para determinar el estado de implementación que se pretende alcanzar, se estableció un

programa por etapas que determina las actividades referentes a este trabajo y las
actividades pendientes por responsabilidad de la empresa como complemento a los
objetivos propuestos.

12
 INTRODUCCIÓN

Uno de los grandes retos de la industria colombiana implica la optimización de sus

recursos para aumentar su productividad. Dentro de esta optimización está involucrada la
disponibilidad de las máquinas a lo largo del proceso productivo, la cual se ve afectada
principalmente por la falta de planeación de mantenimiento. Para hacer frente a esta
problemática, el modelo Total Productive Maintenance plantea una estructura de
planificación para el mantenimiento en la cual está comprometido todo el personal de la
organización. Con esto se espera tener mayor disponibilidad de la maquinaria y equipos
para incrementar la productividad en los procesos, aumentar la calidad de los productos y
disminuir en general los costos de producción.

La aplicación de este modelo tiene gran potencial de desarrollo en las microempresas

colombianas ya que el 78% de éstas, no perciben la importancia de implementar un plan
de mantenimiento dentro de sus operaciones (DANE, 2011). El caso de estudio del
presente proyecto se realiza en la microempresa XAR LTDA, dedicada a la producción y
comercialización de productos de PMMA (vidrio - acrílico) la cual hace parte del
porcentaje anteriormente mencionado. Cabe resaltar que las microempresas representan
el 17,6% del total de las empresas en Colombia, por lo que la implementación de un
modelo que aumente su productividad tal como el TPM, contribuye a una mayor
competitividad en la industria nacional y constituye un avance en el área de
mantenimiento para proyectarse como una alternativa replicable en el sector.

El aumento de la productividad proviene del mejoramiento de cualquiera de los tres

eslabones de la cadena de suministro; abastecimiento, producción y distribución. Como lo
afirma Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva: “En el futuro, la competencia no se
dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de
suministros”. El TPM interviene en el eslabón de producción, acercándose al rendimiento
ideal de las máquinas y mejorando los flujos a lo largo de la cadena.

13
 1. CONTEXTO DE XAR LTDA

1.1. GENERALIDADES DEL SECTOR DE PLÁSTICOS

La industria en Colombia se concentra principalmente alrededor y dentro de las tres

ciudades más grandes; estas son Bogotá, Medellín y Cali con una producción industrial
por área metropolitana para el año 2011 de 29,6%, 14,4% y 10,2% de participación a nivel
nacional respectivamente (DANE, 2011). En Bogotá, para el año 2011, se concentró el
40% del personal ocupado por la industria nacional (DANE, 2011).

Para el tercer trimestre de 2011, el sector de industrias manufactureras contribuyó al PIB

14,462 miles de millones de pesos en relación con los 13,751 miles de millones de pesos
registrados el mismo periodo de 2010; esto significa un incremento del sector de 4,91%
(DANE, 2011). Asimismo, la actividad productiva de artículos plásticos representa el 6,9%
(DANE, 2011) de participación de establecimientos manufactureros a nivel nacional con
un total de 608 unidades, ocupando el segundo lugar después de las prendas de vestir.
Según la Encuesta Anual Manufacturera de 2010 realizada por el DANE, el sector de
plásticos es un grupo industrial en crecimiento que genera trabajo formal en las áreas de
incidencia de manera permanente y temporal, contribuyendo así al crecimiento económico
nacional. En el Anexo 1 se muestran los datos generales del sector industrial de plásticos.

Este subsector inició su recuperación a partir del 2010, después de contraerse -3,4% en el
2009, como consecuencia de la crisis financiera internacional, la menor actividad
económica del país y la disminución de las exportaciones durante el 2009: -18,2%.
Durante lo corrido de 2012, el subsector se contrajo -6,4% en su producción y -4,8% en
sus ventas reales, como consecuencia de la caída de la demanda interna y externa
(Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012).

14
 Figura 1 Gráfica de comportamiento del sector de plásticos
Fuente. Informe Industria de Ministerio de Comercio Industria y Turismo 2012

Dentro de la industria de los plásticos, la participación del Polimetilmetacrilato (PMMA)

más conocido como vidrio acrílico, representa actualmente un gran crecimiento en el
mercado debido a sus especificaciones técnicas en relación con otros materiales afines
como el poliestireno (PS), policarbonato (PC) y vidrio. De los anteriores plásticos de
ingeniería, el PMMA se diferencia especialmente por su mejor transparencia, su fácil
moldeo y su posible reparación en caso de cualquier raya superficial. La posibilidad de
obtener fibras continuas de gran longitud mediante un proceso de fabricación
relativamente barato, hacen, junto con su elevada transparencia, que sea un material
empleado para la fabricación de fibra óptica (Groover, 1997). Las aplicaciones del PMMA
abarcan todos los sectores de la industria, que incluye entre sus productos finales
señalización, expositores, protecciones en maquinaria, mamparas separadoras
decorativas y de protección, acuarios y piscinas, entre otros. Las ventajas de este material
con respecto al vidrio son: bajo peso, mejor transparencia e inferior fragilidad facilitando el
transporte y manipulación. En el Anexo 2 se muestra una tabla comparativa de los
principales plásticos de ingeniería utilizados en la industria colombiana.

15
 1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA (XAR LTDA, 2013)

1.2.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

XAR LTDA es una sociedad de carácter limitado, establecida en Bogotá D.C., Colombia,
en la Avenida Caracas No. 19 - 34, en el año 2000. Pertenece a la industria del sector de
producción y comercialización de productos plásticos, en donde la mayor parte de su
producción se dedica a la fabricación de jirafas para cerveza y avisos publicitarios y
comerciales. Actualmente, cuenta con 6 empleados que trabajan permanentemente en la
planta y dependiendo de la temporada del año o de la demanda del mercado, la empresa
contrata personal temporal que en ocasiones puede llegar a sumar 12 trabajadores.

Misión

Trabajar con calidad, dar soluciones prácticas e inmediatas en equipo, garantizar a todos
nuestros trabajadores clima de confianza, sentido de pertenencia que rehúnde en
beneficio a nuestros clientes, trabajar siempre en lo importante y no en lo urgente, para lo
cual se trabajara con programación siempre buscando la satisfacción del cliente interno y
externo, minimizando costos y maximizando servicio.

Visión

En los próximos 5 años: Encontrar el reconocimiento del sector comercial de descanso y

diversión tales como bares, clubes, discotecas, tabernas como la primer empresa
preocupada en mejorar los procesos y suministrar accesorios para brindar un mejor
servicio a los clientes. Presentar soluciones de publicidad en la decoración y adecuación
de sitios de descanso y diversión disminuyendo costos, desarrollando proyectos que
beneficien a los clientes. Innovar continuamente con productos hoy al servicio de nuestros
clientes. Ser una empresa reconocida por su unidad organizacional.

Nota: Visión revisada en el año 2011

Objetivos

Producir, distribuir acrílico de Alto Impacto y Corriente, nuestro principal objetivo es poder
brindar soluciones prácticas e inmediatas a la industria, sector comercial, mercadeo,
publicidad y sector doméstico, con productos trasformados en acrílico. Poder plasmar en
hechos todos los proyectos de nuestros clientes poniendo todas nuestras ayudas y
conocimientos al servicio del cliente

16
 1.2.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

La empresa XAR LTDA es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de

productos elaborados con PMMA; esta organización brinda a sus clientes la flexibilidad de
adaptar sus procesos a los requerimientos de diseño y de tiempo de entrega que ellos
establezcan, es decir, ésta orienta sus procesos por proyectos. Los procesos productivos
de la organización se dividen como se describen las figuras 2 y 3, de acuerdo a los
productos que realizan.

Los tiempos de las operaciones varían dependiendo del diseño a fabricar, por lo tanto, los
diagramas mostrados no contemplan tiempos de operaciones estándar. Asimismo, las
líneas y las operaciones punteadas representan operaciones o subprocesos que pueden
hacer parte o no del proceso, dependiendo de las especificaciones del producto final.
Cabe destacar que en ninguna de estas dos líneas existen referencias que mantengan
una continuidad, debido a los cambios permanentes en los diseños especificados por el
cliente.

Según información de la gerencia para el año 2012, la empresa tuvo en promedio 2,5
pedidos al año de sus clientes más representativos y un aproximado de 300 proyectos
pequeños. Con base en esta situación, la empresa no ha visto la necesidad de calcular
los tiempos estándar para cada proyecto, definidos como (Niebel, y otros, 2009) el valor
en unidades de tiempo para realizar una tarea, determinado con la aplicación correcta de
las técnicas de medición del trabajo por personal calificado. Según la gerencia,
aproximadamente el 93% de los proyectos son realizados sólo una vez siendo irrelevante
un tiempo estándar.

1.1.1. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

XAR LTDA es una empresa de categoría negocio a negocio - B2B, su principal mercado
son los bares y clubes de la ciudad de Bogotá debido a la fabricación de su producto
estrella, Jirafas para Cerveza. De acuerdo al observatorio económico de la Cámara de
Comercio de Bogotá, en la ciudad para el año 2006 estaban registradas 1.161
microempresas dedicadas al expendio de bebidas alcohólicas, según la gerencia la
empresa le ha vendido jirafas a lo largo de su funcionamiento a cerca de 450 bares con
aproximadamente 20.000 unidades vendidas. Esto implica que todavía existe un mercado
potencial grande el cual la empresa espera abarcar.

17
 PRODUCCIÓN DE JIRAFAS CERVECERAS

Sistema de Iluminación Base Sistema de Ajuste Tubo Contenedor

Tabla de circuitos Madera/Aluminio/Poliestireno Polipropileno Lámina de PMMA*

Soldadura
Bombillos LED

Ensamble 66 Fresado 55 Fresado 11

Calor 130°C – 140°C

Inspección 11 Horneado 22

Molde

Moldeado 33
Sistema de iluminación
Pegante

Ensamble 77 Pegado 44

Sistema de ajuste
Bases con sistema de iluminación

Grifos con llaves

Tapas
Pegante

Ensamble 88

Bolsas

Empaque 99

Inspección
22
*El calibre de la lámina varía de acuerdo a Final
la referencia
Subprocesos o Materiales que
varían y/o aplican dependiendo de
la referencia o diseño Despacho 10
10

Figura 2 Diagrama de operaciones Jirafas cerveza

Fuente: Autores

18
 PRODUCCIÓN AVISOS Y MATERIAL PUBLICITARIO
Decoración Sistema de Iluminaciòn Base Cuerpo Principal
PMMA/Madera/Aluminio/
Tabla de circuitos Resina epóxica Lámina de PMMA
Polímero
Soldadura Diseño
Diseño
Bombillos LED

Fresado 66 Ensamble 88 Fresado 55 Fresado 11

Lija Calor 130°C – 140°C Lija

Polímero

Lijado 77 Inspección 11 Lijado 22

Termoformado 66

Lija

Pulido 88 Pulido 33
Lijado 77

Grabado por láser 44

Sistema de iluminación
Accesorios
Pegante

Ensamble 99

Bolsas

Empaque 10
10

Inspección 22

Subprocesos o Materiales que

varían y/o aplican dependiendo de
la referencia o diseño Despacho 11
11

Figura 3 Diagrama de operaciones Avisos y Material publicitario

Fuente: Autores

19
Las jirafas para cerveza se han convertido en un producto atractivo para el mercado
debido a sus beneficios, tanto prácticos como económicos; es una estrategia de
mercadeo para incrementar las ventas ya que no se vende un producto a la vez sino
dependiendo del tamaño de jirafa se pueden llegar a vender hasta 10 unidades. Para el
año 2012, la empresa vendió 3120 unidades de jirafas a un precio promedio de $130.000,
las cuales representaron un total de ingresos de $405’600.000. Para el año 2013, se ha
fijado una meta de crecimiento en ventas de jirafas de 10% frente al año anterior. Esto se
ve directamente relacionado con el crecimiento económico del país, que implicó un
aumento en el consumo de cerveza para el año 2012 un 4%, aumentando de la misma
manera la demanda de la jirafas (Portafolio, 2012).

Por otra parte, el mercado de avisos y señalización representa la segunda línea en

importancia en cuanto a mercadeo, con unos ingresos para el año 2012 de $620’000.000
aproximadamente, esto implicó un incremento en ventas por publicidad cercano al 4% con
respecto al año 2011. Entre sus productos se encuentran avisos con luces LED, avisos
con secuenciadores, y en general avisos en acrílico, cortes rayado y grabado en láser de
acuerdo a los requerimientos y diseños proporcionados por el cliente.

Entre sus principales clientes, se encuentran La Riviera, Foto Japón, Aguardiente Néctar y
Panamericana, para los cuales XAR LTDA realiza los avisos para la publicidad de sus
productos. Los productos deben corresponder a la reglamentación de Publicidad Exterior
Visual del Estado definida en la ley 140 del año 1994. Para el cuarto trimestre del año
2012 la inversión publicitaria presentó una variación real de -2,5% con respecto al mismo
periodo de año anterior, representados en $11.125.000.000 (Asomedios, 2012). Pese a
esta disminución en el mercado, la empresa registró una variación positiva, por lo cual
debe fortalecerse esta posición a través de programas de mejoramiento interno, con el fin
de dar mayor satisfacción al cliente. La estrategia de mercadeo de la empresa XAR LTDA
se basa en la publicidad a través de su página web en internet:
www.jirafasparacerveza.com; según estimaciones del gerente, aproximadamente el 70%
de los clientes contactan a la empresa por medio de la página, mientras que el 30%
restante están divididos entre la publicidad incluida en sus productos, el voz a voz y la
llegada casual de personas a la fábrica. Esto implica que la empresa deba mantener
actualizada su página web en cuanto al portafolio de productos y la información pertinente
para trabajos especiales.

20
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO EN XAR LTDA

Para realizar el análisis de mantenimiento en XAR LTDA es esencial identificar los

procesos que hacen parte de la razón social de la empresa, especialmente en el área
productiva. Para el diseño del mapa de procesos de la empresa es necesario identificar
claramente la planeación estratégica en cuanto a la Misión y la Visión, ya revisadas,
relacionando esto último con los grupos de interés, clientes o usuarios.

Las necesidades de los clientes son la razón de ser de un proceso, sus expectativas
marcan el nivel de satisfacción de los clientes, ya sean internos o externos a la
organización. En función de cómo se cubran las expectativas de los clientes se obtendrá
un mayor o menor grado de satisfacción de los mismos.

El mapa de procesos es un diagrama de valor de los procesos de una organización, que

proporciona una perspectiva global y local, identificando un determinado proceso en la
posición en la que agrega valor al producto. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la
organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta
de consenso y aprendizaje (Fontalvo, 2010 pág. 91). El propósito que ha de tener todo
proceso es ofrecer al cliente un bien que cubra sus necesidades, que satisfaga sus
expectativas, con el mayor grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. Dentro de
XAR LTDA se deben identificar los procesos necesarios para el desarrollo de su objeto
social de acuerdo a las siguientes tres definiciones (Universidad de Cádiz, 2007 pág. 22):

 Procesos claves: Constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la

comprensión de las necesidades y expectativas del cliente hasta la prestación del
servicio o el bien manufacturado, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente.

 Procesos estratégicos: Son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen

cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización, además de proporcionar parámetros para el resto de los procesos.

 Procesos de apoyo: Son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos
no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos.

21
A continuación se muestra el Mapa de Procesos diseñado para XAR LTDA:

PROCESOS ESTRATÉGICOS

COMUNICACIÓN PLANEACIÓN ASEGURAMIENTO DE INNOVACIÓN Y

CON EL CLIENTE ESTRATÉGICA LA CALIDAD DESARROLLO
REQUERIMIENTOS Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

PROCESOS MISIONALES

CLIENTES SATISFECHOS
TERMO-
VENTAS DISEÑO FRESADO ACABADOS ENSAMBLE DESPACHO
FORMADO

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN DEL GESTIÓN

TALENTO HUMANO COMPRAS INFORMÁTICA FINANCIERA MANTENIMIENTO

Figura 4 Mapa de Procesos XAR LTDA

Fuente: Los Autores

Como se puede ver en la figura, el mantenimiento es un proceso de apoyo, clave para el

flujo de producción. Su gestión afectará directamente a los procesos productivos los
cuales son, fresado, termoformado, acabados y ensamble, incluidos dentro de los
procesos misionales de la empresa. El análisis del mantenimiento permitirá detectar
oportunidades de mejora en los procesos productivos aumentando la satisfacción del
cliente interno y externo.

El mantenimiento de maquinaria y equipos se analizará bajo el modelo Porteriano a partir

de tres puntos principales:

 Tipo de mantenimiento
 Responsables del mantenimiento
 Registros del mantenimiento

De acuerdo con información de la gerencia, se encontró que los re-procesos y las

devoluciones de producto representaron para el año 2012 una pérdida cercana a los
$3’200.000 en mantenimiento posventa del producto. Los esfuerzos por reducir las
variaciones en los productos y mantener la calidad que mercadeo le ofrece al cliente, se
centran actualmente en el proceso de terminaciones dentro de la inspección final. En este
punto, las irregularidades e inconformidades pueden ser detectadas antes que lleguen al
consumidor final en forma de alertas (inconformidades detectadas a tiempo que no

22
representan un re-proceso) o daños cuando ya representan un re-proceso en alguna de
sus operaciones. Caso contrario a cuando las inconformidades son detectadas por el
cliente, ya sea en forma de quejas (no representan re-proceso pero afecta la imagen de la
empresa), o reclamos cuando el cliente devuelve la mercancía. Estos re-procesos no
toman más de 1 día y debido a que son detectados en la etapa final del proceso, no se
tiene identificado claramente de qué proceso proviene el defecto.

 Tipo de mantenimiento: El mantenimiento realizado a las máquinas y equipos es de

carácter correctivo, sin embargo, no se tiene una trazabilidad en las fallas de estos,
incurriendo en paros no planeados, ya sea por falla de máquinas y componentes, falla
de material, entre otros, que para el año 2012 generaron en la empresa un gasto de
$11’790.000 por servicio técnico no programado, un 30% más que lo gastado para el
año 2011. La empresa no tiene un mantenimiento preventivo en su maquinaria que
permita identificar oportunamente posibles averías futuras, disminución de las
eficiencias o posibles defectos en su estructura. El mantenimiento correctivo no cuenta
con programación alguna y por el contrario, se realiza en momentos imprevistos,
presentando una serie de desventajas como la posibilidad de daños secundarios en
las máquinas, riesgos de seguridad latentes, pérdidas o retrasos en la producción y
mayor costo en el mantenimiento. El verdadero costo del mantenimiento correctivo se
ve reflejado en las pérdidas en producción, horarios interrumpidos, costos de
reparación y costos de seguridad. (Implementation of TPM in cellular manufacture,
2000 págs. 149-154)

Figura 5 Costo de mantenimiento correctivo

Fuente: Implementation of TPM in cellular manufacture (Cárdenas, 2010)

23
 Por lo anterior, además de los costos que la empresa tiene registrados por concepto
de mantenimiento, existen otros costos ocultos asociados a cada uno de estos ítems
descritos en la figura anterior. En estos momentos la empresa no es consciente de
estos costos ocultos que no están directamente relacionados a las máquinas pero
que repercuten directamente en su rentabilidad.

 Responsables del mantenimiento: Mediante conversaciones con los operarios, fue

evidente que ellos no conocen a profundidad las máquinas que operan, en cuanto a
cuáles son las zonas de difícil acceso o peligrosas dentro de la misma, así como la
cantidad y la frecuencia de insumos necesaria para su correcta operación. El
mantenimiento al ser básicamente correctivo y al carecer de personal capacitado para
solucionar las averías, se realiza en su mayoría con un servicio externo proveniente
de la empresa Dewell.

Un aspecto importante para analizar dentro de este punto es la falta de orden y

limpieza de la planta en todos los puestos de trabajo, ya que materiales, herramientas
y desechos utilizados y generados en cada uno, no se disponen correctamente en
lugares señalizados y demarcados. Al tener lugares de trabajo que no están en
condiciones óptimas, resulta difícil detectar fuentes de suciedad y posibles averías en
las máquinas. Esta situación se evidencia en el Anexo 3.

De igual manera, se encontró que los gastos en la compra de nuevas herramientas

para el año 2012 correspondieron a $2’500.000, principalmente por la pérdida de estos
insumos o su reposición debido a su mal estado. Al no tener estandarizado cuales son
las herramientas necesarias en cada uno de los procesos, los empleados no son
responsables por las que conciernen a cada una de sus actividades, por lo que las
herramientas son de propiedad común sin alguien quien las supervise y vele por su
estado. De la misma manera, al no tener los puestos de trabajo en condiciones de
limpieza óptimas, no es posible determinar qué elementos son necesarios para las
labores y de cuales se podría prescindir.

 Registros de mantenimiento: Los registros que se tienen del mantenimiento

realizado a las máquinas, existen actualmente como soporte para la contabilidad de la
empresa. Los registros actuales solo contemplan el costo de este mantenimiento pero
ignoran las causas que llevaron a pedir asistencia externa, razón por la cual no se
cuenta con una trazabilidad que permita establecer las condiciones actuales para cada
máquina y establecer un mantenimiento preventivo respectivo para cada una con base
en la frecuencia de uso.

Adicional a estos tres puntos, a partir de visitas realizadas a la empresa y las entrevistas
con el gerente general, se hizo evidente la carencia de una política de seguridad e higiene
industrial. Actualmente la empresa sólo contempla la dotación de equipos de protección

24
personal básicos para todos los operarios; sin embargo, esta dotación no cuenta con un
estudio técnico que asegure la correspondencia entre el factor de riesgo y el equipo
seleccionado. De la misma forma, la empresa no ha gestionado la identificación y
medición de los factores de riesgo presentes dentro de la planta, por lo que no se han
planteado estrategias que disminuyan la probabilidad de ocurrencia de accidentes que
afectan directamente la productividad de las operaciones. Algunos de los lugares con alto
riesgo de accidente se evidencian en el Anexo 4. Cabe destacar que XAR LTDA tiene
afiliados a todos sus trabajadores dentro del Sistema de Riesgos Profesionales, sin
embargo, no se han aprovechado las auditorías y capacitaciones suministradas por la
ARP Positiva.

Una vez identificados los problemas en los diferentes procesos y los impactos que éstos
generan en el desarrollo de las actividades con los costos asociados a éstas, es necesario
determinar una estrategia que permita dar solución a las problemáticas mencionadas,
involucrando a todo el personal de la empresa en busca de aumentar la productividad por
medio de la reducción de factores que afectan directamente la calidad. Con base en el
análisis anterior, se determinó que el principal problema de la empresa es la falta de un
mantenimiento de las máquinas y equipos, a partir de esto se tomará un modelo que dé
solución a este problema.

Siguiendo la solución encontrada en Japón en la década de los 70’s para una

problemática similar a la de XAR LTDA se estudiará el mismo modelo, Total Productive
Maintenance.

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Con base en las problemáticas encontradas, ¿Es posible, por medio del Total Productive
Maintenance (TPM), mejorar los procesos productivos de la empresa XAR LTDA?

2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El crecimiento de la oferta de productos en plástico requiere que la empresa tenga un

valor agregado frente a su competencia. Este valor adicional lo perciben los clientes a
través de una alta y constante calidad en los productos así como una ventaja interna en
los procesos productivos que permita ofrecer precios competitivos. Con base en el
análisis realizado en la empresa, se evidencia que los costos que la empresa está
asumiendo por concepto de mantenimiento correctivo y la tendencia en aumento de los
últimos años, implican que la empresa y sus operaciones están creciendo, generando un

25
desgaste mayor en las máquinas. Se estima que los costos que son generados por las
prácticas de mantenimiento en las empresas se encuentran entre un 10% y un 40% del
costo total del producto final (Rubrich, 2000 pág. 213), es decir que con la implementación
del TPM se debe reducir este costo, lo que genera una rentabilidad más alta por producto.

Por esta razón es importante acudir a nuevas estrategias de reparación de equipos que
minimicen el costo por este concepto por medio de inspecciones preventivas. Adicional a
esto, el desconocimiento de las máquinas por parte de los responsables de los procesos,
además de reducir el tiempo de vida de éstas, representa una fuente de riesgo de
accidentes. En el 44% de las empresas se presentan accidentes industriales cada año de
los cuales un 20% incluyen perjuicios a los empleados por errores u omisiones en los
procedimientos (DANE, 2011) .

Teniendo en cuenta los beneficios proporcionados por un modelo TPM y su posible

adaptación a las necesidades y requerimientos de XAR LTDA que surgen de la
manipulación sin experiencia de las máquinas, equipos e instalaciones: se busca fomentar
la agilización de los procesos productivos por medio de su máxima disponibilidad al menor
costo. Adicional a lo anterior, es importante mantener los puestos de trabajo en las
mejores condiciones de limpieza y orden posibles. Además del impacto en cuanto a
seguridad y eficiencia en las operaciones, mantener aseado la estación de trabajo le
brinda al empleado un sentimiento de pertenencia y de responsabilidad sobre lo que está
a su cargo. Al encontrarse en un ambiente organizado, el clima laboral y la satisfacción
personal aumentarán de la misma manera que la productividad en las operaciones,
representado en una mayor eficiencia en los procesos (Japan Institut of Plant
Maintenance, 1995).

Este trabajo de grado pretende aplicar los conocimientos adquiridos en ingeniería

industrial a los procesos productivos de la empresa XAR LTDA para el crecimiento
económico de la misma, encaminando el mantenimiento hacia un proceso estratégico que
permita generar mayor competitividad de la organización.

En cuanto a sus realizadores, la elaboración de este trabajo de grado representa un

crecimiento tanto personal como profesional, siendo este un primer acercamiento al sector
real. Aplicando de forma práctica y eficiente los conocimientos adquiridos a los largo de la
carrera, es importante conocer la realidad de la industria colombiana, en cuanto a sus
problemáticas y oportunidades para generar ideas que ayuden al crecimiento del país por
medio de la comparación e involucramiento con escenarios reales.

26
 3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan maestro para la implantación del Total Productive Maintenance (TPM) en
los procesos productivos de la empresa XAR LTDA

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar el diagnóstico y diseñar un plan de mantenimiento autónomo de la

maquinaria y puestos de trabajo, que involucre la participación activa del personal en
los procesos productivos.

 Establecer propuestas de mejora para los procesos productivos a partir del

diagnóstico del pilar “Mantenimiento Planificado” con el fin de elaborar la
documentación del mismo.

 Analizar los riesgos profesionales presentes en la empresa a partir del pilar “Gestión
de seguridad y entorno” proponiendo las condiciones óptimas de seguridad.

 Realizar un análisis costo-beneficio que permita establecer la oportunidad de

implantar las propuestas y recuperación de las mismas.

27
 4. MARCO TEÓRICO

4.1. ANTECEDENTES

En un entorno cada vez más competitivo, las empresas necesitan de nuevos sistemas
que gestionen y administren de manera eficaz sus actividades. Hasta finales de la década
de los 60s y principios de los 70s el poder empresarial se basaba principalmente en la
capacidad de cada compañía de ofertar correctamente sus productos, como
consecuencia de un mercado bajo en competencia y una creciente demanda de bienes.
Estas condicionen han venido cambiando en los últimos años como resultado de una
apertura de fronteras y mercados emergentes en donde la competencia cada vez es más
fuerte. Se ha pasado de un entorno de gran estabilidad donde se ofertaba un producto por
periodos largos en donde las empresas imponían las condiciones, a un entorno inestable
que se caracteriza por las oferta de productos o servicios orientados a las necesidades
del clientes, por lo que sus condiciones son cambiantes.

En la actualidad las empresas están en la obligación de aumentar sus ventas y disminuir

costos para no ser expulsados del mercado. La reducción de costos en una empresa
puede provenir de diferentes estrategias que afectan a la empresa en varios aspectos,
dentro de esta reducción de costos se encuentra la disminución de re-procesos, tiempos
de operación muertos, paros no planeados de la producción, entre otros. Este tipo de
defectos puede deberse a las materias primas, la mano de obra, la tecnología utilizada, o
los procesos desarrollados. Para hacer frente a estos problemas se han propuesto
diversos modelos que le permiten a las compañías gestionar mejor sus recursos con el fin
de optimizar sus operaciones para llegar a una producción eficiente. De acuerdo a lo
anterior, es fundamental conocer el concepto de mantenimiento aplicado al sector real;
para lo cual, se identifican en primera medida las características del desarrollo del
mantenimiento en Colombia. Según el estudio realizado por la Asociación Colombiana de
Ingenieros (ACIEM), la evolución de la gestión de mantenimiento en Colombia desde
1990 hasta 2007 ha contado con diversos avances y cambios de perspectiva. (Cárdenas,
2010 pág. 23)

Durante los últimos cinco años, en Colombia el mantenimiento industrial ha sido de mayor
preocupación por parte de las industrias para el mejoramiento de sus procesos; sin
embargo, factores como la baja tecnificación, la falta de información sobre su importancia
y por ende el poco conocimiento del personal, han frenado su desarrollo. A partir de la
encuesta realizada por la Asociación Colombiana de Ingenieros, el 34% de las compañías
afirma que los aspectos más representativos para la dirección están relacionados con
tener una infraestructura adecuada para llevar a cabo los procesos industriales y le restan

28
importancia al área de prevención y soporte técnico (El Mantenimiento Industrial: La
columna vertebral de su empresa, 2010 pág. 20).

De los factores anteriormente mencionados que limitan el mantenimiento dentro de las

empresas, el 18% de los encuestados afirman que la causa principal se debe a la baja
tecnificación y formación del personal, mientras que un 20% atribuyó la causa a recursos
económicos.

Esta falta de interés se debe en parte a la carencia de información sobre los activos de la
compañía, información proveniente de las estadísticas e indicadores sobre la vida útil de
las máquinas. Con base en esto, se pueden sistematizar procesos y operaciones propias
del mantenimiento los cuales, el 13% de las empresas encuestadas señaló como una
importante necesidad de implementación (El Mantenimiento Industrial: La columna
vertebral de su empresa, 2010 pág. 26).

Como primera medida, es necesario evaluar cuáles son los aspectos que tienen mayor
importancia y generan mayor preocupación para las organizaciones. Como lo muestra la
Figura 6, la disponibilidad de las instalaciones es uno de los aspectos que han
representado mayor importancia a través de los años. Por otra parte, es conveniente
resaltar la constante preocupación de la dirección por los costos de mantenimiento, y el
incremento en la calidad de los trabajos de mantenimiento así como la seguridad en las
instalaciones.

Figura 6 Gráfica Aspectos valorados por la dirección empresarial

Fuente: Estudio del Estado del Arte Mantenimiento en Colombia (Asociación Colombiana
de Ingenieros, 2008)

29
La calidad del mantenimiento que se describe en la gráfica anterior, está relacionada con
la evolución del concepto que se ha tenido en Colombia, un mejor mantenimiento
preventivo y predictivo de las máquinas implica menor cantidad de mantenimientos
correctivos que usualmente son más costosos.

En los últimos años en Colombia se ha comenzado a tener conciencia de la importancia

del mantenimiento en las empresas esto derivado de la tecnificación de la industria; sin
embargo, como se mencionó inicialmente en la introducción de este trabajo, las
microempresas están iniciando ese camino. Por lo anterior es importante tener en cuenta
las dificultades que presenta la industria al momento de implementar un plan maestro de
mantenimiento. (Asociación Colombiana de Ingenieros, 2008). La limitación de los
recursos, la formación y conocimiento en los equipos con lo que se trabaja y que ofrece el
mercado son factores de preocupación latentes desde las grandes industrias a las
PYMES.

Con base en la figura 7 se establece que la motivación del personal a dejado de ser un
problema para la implementación de un programa de mantenimiento principalmente por la
información y capacitaciones que entregan las empresas a su personal, factor que
últimamente ha representado una de las preocupaciones más importantes; la inversión en
el recurso humano permite establecer planes de mantenimiento más estructurados.

Figura 7 Problemas más importantes del mantenimiento en Colombia

Fuente: Estudio del Estado del Arte Mantenimiento en Colombia (Asociación Colombiana
de Ingenieros, 2008)

30
Habiendo contextualizado el concepto de mantenimiento en Colombia, es importante
profundizar el desarrollo de este a través de la historia. Según el libro Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad de John Moubray, el concepto de mantenimiento ha
evolucionado al largo de la historia como consecuencia de hechos específicos que
determinaron el curso de la industria. Esta evolución se puede dividir en tres grandes
generaciones de acuerdo al concepto principal que se tenía de mantenimiento.

La primera etapa comprende desde inicios del siglo XX hasta la Segunda Guerra Mundial,
momento en el que se concebía el mantenimiento como una reparación una vez ocurrido
el daño, es decir mantenimiento correctivo. Para esa época, la industria poco mecanizada
no requería de grandes esfuerzos por mantener las máquinas en óptimas condiciones ya
que la mayor parte de los procesos eran realizados manualmente.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los procesos productivos se tornaron más

mecánicos dejando a un lado la mano de obra, para atender las necesidades que la
sociedad requería. Desde este momento hasta el fin de la década de los sesenta, se da la
segunda etapa en el concepto de mantenimiento. Al tener mayor participación de las
máquinas en las empresas, los tiempos muertos debido a fallas en éstas, originaban
pérdidas o defectos de calidad que podían ser aprovechadas por la competencia. De
acuerdo a esto las empresas comenzaron a introducir el concepto de mantenimiento
planeado con el fin de aumentar la disponibilidad y vida útil de los equipos por medio de
revisiones periódicas a los equipos, asegurando que se redujeran los paros en la
producción y por ende los costos asociados (Contreras, 2008).

Desde el inicio de la década de los setenta, con la introducción de modelos como el Just
In Time, los tiempos muertos en la producción se traducían en costos cada vez más
notorios que la empresa debía reducir, por lo que la disponibilidad de los equipos debía
estar en su máximo nivel. Con estos modelos se inició la tercera fase de la evolución del
concepto de mantenimiento, el cual sugiere un mantenimiento productivo que asegure la
total disponibilidad y confiabilidad de los equipos. Para lograr esto se propone un sistema
de mantenimiento autónomo en el cual cada operario es dueño y conocedor de su
máquina y por lo tanto responsable de ella, unido a los conceptos anteriores que se tenían
de mantenimiento tales como mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo (Hay,
1988). Este etapa ofrece nuevas técnicas para, además de corregir los fallos que
presenten los equipos, poder determinar sus causas y así evitar la recurrencia de éstos,
estas técnicas son conocidas como mantenimiento proactivo.

4.2. MODELO TPM

El modelo TPM surgió en Japón por el Instituto de Planta de Mantenimiento de Japón

(JIPM) en el año 1971 como respuesta a la necesidad de las compañías de reducir sus

31
costos de producción y aumentar la eficiencia de sus equipos. Este modelo toma el
mantenimiento preventivo que se estaba manejando en Estados Unidos incorporando el
concepto de participación de los operarios como responsables del estado de sus
máquinas.

La definición del TPM por el JIPM es la siguiente: “El TPM se orienta a maximizar la
eficacia del equipo “mejorar la eficiencia global” estableciendo un sistema de
mantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vida entera del equipo,
involucrando todas las áreas relacionadas con el equipo (planificación, producción,
mantenimiento, etc.), con la participación de todos los empleados desde la alta dirección
hasta los operarios, para promover el mantenimiento productivo a través de la gestión de
la motivación, o actividades de pequeños grupos voluntarios” (Álvarez Laverde, 2007)

Esta definición incluye los siguientes componentes estratégicos (Japan Institut of Plant
Maintenance, 1995):

 Crear una organización corporativa que maximice la eficacia de los sistemas de

producción

 Gestionar la planta con una organización que evite todo tipo de pérdidas (asegurando
los cero accidentes, defectos y averías) en la vida entera del sistemas de producción

 Involucrar a todos los departamentos en la implementación de TPM, incluyendo

desarrollo, ventas y administración

 Involucrar a todos, desde la alta dirección a los operarios de la planta, en un mismo

proyecto

 Orientar decididamente las acciones hacia las “Cero-pérdidas” apoyándose en las

actividades de los pequeños grupos

El modelo TPM se enfoca en el mejoramiento de los tres ejes transversales básicos de la

calidad total:

 Calidad del producto: Al mantener el estado de referencia o patrón de producción

como parámetro bajo el cual se realiza control del proceso y contribuir con la
estandarización de las operaciones.

 Costos asociados: Relacionados con el proceso de producción, y todos aquellos que

la organización debe poner a disposición del área de manufactura.

 Tiempos de entrega: Es la seguridad que se imprime en el funcionamiento de las

líneas y todos los aspectos relacionados, permitiendo fabricar en justo a tiempo y por
lo tanto reducir el Lead Time y los stocks.

32
Antes de iniciar la implementación de cualquier metodología de mejora continua en una
organización, es importante tener claro tanto los objetivos como la disposición del
personal establecido. El paso inicial que se puede considerar como la “fase cero” es
desarrollar un ambiente laboral dispuesto a adoptar la metodología en sus actividades y
puestos de trabajo, para esto es necesario que se tengan las áreas de trabajo
organizadas.

Se recomienda realizar un diagnóstico del orden y la limpieza en general para después

poder trabajar con mayor comodidad y eficiencia, para esto, una de las herramientas que
utiliza el TPM es la teoría de las 5`S. Es una metodología desarrollada en la década de
los 80 en Japón, la cual busca la calidad total a través de un buen ambiente de trabajo, en
términos de limpieza y orden, para conseguir una mayor productividad. Contribuye a crear
una cultura organizacional en donde el empleado tiene sentido de pertenencia por su
puesto de trabajo, por lo cual contribuye a la mejora continua de los procesos y el buen
estado de los recursos de la organización. En el anexo 5 se explican cada una de las
etapas de esta metodología.

Las últimas dos S, implican las estandarización de las mejoras logradas a través de
herramientas como manuales de procedimientos, instructivos o métodos estándar de
trabajo, entre otros. Una vez se han estandarizado los procesos, se puede continuar con
la disciplina, que establece el eje más importante, la forma como se mantienen los
avances logrados. Desde éste eje se evalúan las propuestas y comienza un ciclo de
mejoramiento que siempre busca el crecimiento sostenible de la organización.

El programa se implementa de manera progresiva mediante dos fases claves

representadas en la siguiente figura:

 Clasificar

1  Organizar
 Limpiar
Son ACCIONES
“Es ponerse en Movimiento”

.2  Estandarizar
 Disciplina
Son CONDICIONES
“Es mantener el Movimiento”

Figura 8 Fases Metodología 5S

Fuente: Mantenimiento Total de la Producción: Proceso de Implantación y desarrollo (Rey,
2001)

La relación de esta metodología con el Total Productive Maintenance es poder brindar un

escenario inicial óptimo, en donde se conoce la cantidad y el estado de las herramientas y
equipos involucrados en una operación, así como también se tienen identificadas y
controladas las fuentes de suciedad de las máquinas con el fin de poder establecer un

33
plan de mantenimiento más efectivo siendo una metodología que involucra activamente al
operario para que éste se comprometa con la implementación del TPM desde su fase
inicial.

Adicional a esto, dentro de la filosofía del TPM, el Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva;
es lo opuesto a la complacencia con respecto a la búsqueda constante de un parámetro
mejor al establecido. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos.
Una vez hecho esto, el trabajo consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento continuo sólo se logra cuando el personal trabaja para
estándares más altos. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas
sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para su implementación se propone utilizar
técnicas sencillas en cuanto a que la esencia es mejorar los estándares de los sistemas
productivos y de gestión de la forma más simple posible. A esto se refiere Imai en su libro
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo cuando dice, "Cuanto más simple y
sencillo mejor". Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas
a llegar a ser conscientes de Kaizen. Las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean,
permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en el mercado. La
velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen
día a día y de la efectividad con que éstas se implanten.

El objetivo es combinar el Kaizen con la innovación, en donde uno permite dar grandes
saltos para alcanzar nuevos estándares y el otro mantener esa mejora con pasos más
pequeños pero constantes para que los sistemas no se deterioren. (Imai, 2012)

Para implantar exitosamente el TPM en una organización, se requiere pasar por cuatro
fases cada una dependiente de la inmediatamente anterior; estas son: Preparación,
Introducción, Implantación y Consolidación.

 Fase de preparación: El objetivo principal de esta fase es planificar la implementación

de TPM en la organización, para esto se requiere el compromiso desde la alta
dirección anunciando la introducción del modelo, capacitando a los trabajadores en
este tema para establecer los objetivos y políticas básicas con el fin de diseñar un
plan maestro.

 Fase de introducción: Una vez definido el plan maestro, se comunica oficialmente a

todas las personas involucradas dicho plan.

 Fase de implantación: Para conseguir resultados excelentes derivados del TPM, se

requiere seguir los siguientes ocho caminos estratégicos, conocidos como los Pilares
del TPM: Mejoras orientadas, mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado,

34
 formación y adiestramiento, gestión temprana de los equipos, mantenimiento de
calidad, actividades de departamentos administrativos y de apoyo y gestión de
seguridad y entorno.

 Fase de consolidación: Una vez alcanzados los objetivos de cada uno de los pilares,
se debe continuar con el seguimiento para llevar los objetivos a unos niveles más
altos, esto con el fin de apoyar a la empresa en la búsqueda del crecimiento
organizacional.

Con la aplicación de estas cuatro fases se consiguen las metas de cero averías y cero
defectos, con lo cual se mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costos, se
pueden minimizar los inventarios y como consecuencia aumenta la productividad de la
mano de obra (Japan Institut of Plant Maintenance, 1991).

La estructura del TPM se sustenta en una estrategia organizacional basada en los

siguientes ocho pilares (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995) que se enfocan en la
productividad, calidad y seguridad:

 Mejoras orientadas: Busca determinar y eliminar la causa raíz de alguna de las seis
grandes pérdidas (fallas en la maquinaria, preparación y cambios no programados,
inactividad y paradas menores, reducción en la velocidad, elementos defectuosos y
re-procesos y puesta en marcha).

 Mantenimiento autónomo: Se concentra en el operario, como responsable del estado

de los equipos que están bajo su cargo mediante inspecciones y cuidado diario que
alarguen la vida útil del equipo. Su objetivo es llevar al equipo a su estado ideal a
través de su restauración y gestión apropiada bajo la filosofía de las 5S’s
(Clasificación, Orden, Limpieza, Normalización y Mantenimiento de la disciplina).

 Mantenimiento planificado: Abarca tres formas de mantenimiento que son; el de

averías, el preventivo y el predictivo. Las actividades de mantenimiento planificado
buscan determinar los tiempos medios entre fallos con el fin de establecer un plan de
mantenimiento que se ajuste a cada máquina. Tiene dos principales objetivos, uno es
mantener el equipo y el proceso en óptimas condiciones y el segundo lograr la
efectividad en costos.

 Formación y entrenamiento: Busca determinar los conocimientos, capacidades y

habilidades del personal para capacitarlo en los aspectos que lo requieran.

 Gestión temprana de nuevos equipos y productos: Busca tener productos fáciles de

fabricar y equipos fáciles de usar a través de la planificación de la investigación de
equipos y el diseño de procesos. Con los equipos apropiados se puede garantizar
una calidad más alta de los productos y una mayor rentabilidad de la inversión.

35
 Mantenimiento de calidad: Método que pretende fabricar los productos con los
estándares de calidad desde el primer momento, esto incluye no aceptar ninguna
materia prima fuera de las especificaciones, no generar errores en el proceso de
producción y no despachar nada que no cumpla con los estándares impuestos por la
empresa. La calidad está afectada por cuatro factores; equipos, materiales, acciones
de las personas y métodos. Se busca encontrar las relaciones que hay entre estos
cuatro factores y su repercusión en los defectos de calidad.

 TPM en departamentos administrativos y de apoyo: Busca regularizar el flujo de

información que está a cargo del área administrativa. La mejora de las tareas
administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad y a la reducción del número de
personas necesarias mediante la automatización de tareas.

 Gestión de seguridad y del entorno: El objetivo de este pilar es reducir a cero los
accidentes y contaminación que se originan en el proceso de producción, mediante
estudios de operatividad y formación del personal.

El proyecto se estructurará desde la casa TPM representada en la Figura 9, iniciando

desde la implementación de la filosofía de las 5S pasando por un sistema de
mejoramiento continuo para, por medio de los pilares, alcanzar los objetivos del TPM. El
alcance contemplado en este trabajo de grado abarca tres de los ocho pilares hasta la
fase de diseño del plan maestro. De acuerdo al análisis de la situación actual de XAR
LTDA, los pilares que dan respuesta a las problemáticas actuales de la empresa son
Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado y Gestión de Seguridad y del
Entorno, los cuales se profundizan a continuación.

4.2.1. PILAR DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Una de las funciones del departamento de producción es detectar y tratar con prontitud
las anomalías que presentan los equipos, a esto se refiere un correcto mantenimiento. El
mantenimiento autónomo incluye cualquier actividad que pretenda mantener las máquinas
operando eficientemente para no afectar el flujo de las operaciones. Los objetivos de un
programa de mantenimiento autónomo son:

 Evitar el deterioro de los equipos a través de una operación correcta y chequeos

diarios.
 Restaurar el equipo hacia su estado ideal a través de una gestión planificada.
 Determinar las condiciones básicas necesarias para mantener el equipo en el
estado ideal.

36
 Figura 9 Pilares del modelo TPM
Fuente: Mantenimiento Total de la Producción: Proceso de Implantación y desarrollo (Rey,
2001 pág. 48)

Adicionalmente, para cumplir con estos objetivos, el personal más adecuado para resolver
las fallas de los equipos es el que está en contacto más íntimo con ellos, es decir, los
operarios de cada puesto trabajo, es por esto que deben incluirse desde el inicio de la
implantación del TPM, con el fin de que sean parte activa en la promoción y ejecución del
mismo.

El deterioro de los equipos puede presentarse de dos maneras, la primera es el “Deterioro

Natural”, que hace referencia al desgaste inherente del equipo y la segunda es el
“Deterioro Acelerado” que se genera por omisiones o actos deliberados del operario. Para
establecer las condiciones básicas del equipo se deben eliminar las causas del deterioro
acelerado, a través de la limpieza, lubricación y ajustes del equipo.

En el TPM la limpieza es una forma de inspección, además de remover el polvo,

suciedad, grasa, aceite y otros contaminantes presentes en los equipos, su principal
objetivo es descubrir defectos que no se perciben a causa de la presencia de estos
factores. El concepto de limpieza como inspección dentro de las empresas es un hábito
que se desarrolla por medio de una experiencia directa de los operarios, que implica el
conocimiento a profundidad del equipo y las condiciones óptimas de este. Por lo anterior

37
es congruente afirmar que el TPM involucra la metodología de las 5´S como factor clave
del involucramiento del operario con su equipo y el mantenimiento de dichas condiciones.

Un procedimiento de implementación paso a paso de este pilar permite que las

actividades evolucionen paulatina pero profundamente. El anexo 6 muestra los pasos
para la implantación total del mantenimiento autónomo.

Los pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir el deterioro acelerado, previniéndolo para

mantener las condiciones básicas del equipo, de esta manera el principal objetivo de
estos pasos es conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus
equipos. En los pasos 4 y 5 los procesos de inspección se amplían desde las unidades
individuales a procesos enteros, el objetivo principal de estos es reducir las averías y
formar a operarios que comprendan y controlen sus procesos. Por último los pasos 6 y 7
apuntan a reforzar el nivel de mantenimiento autónomo alcanzado estandarizando
sistemas y métodos para ampliar su campo de acción a otras áreas de la empresa.

4.2.2. PILAR DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El propósito del Mantenimiento Planificado es crear la capacidad para lograr equipo y

condiciones de proceso óptimos de tal forma que sea eficiente y efectivo en costo. Dicho
de otra manera, el objetivo del pilar es asegurar que las funciones del equipo sean
satisfactorias en cualquier momento en que el equipo las necesite a un costo mínimo.

Con el fin de lograr el propósito del pilar, las actividades del mismo son:

 Maximizar la disponibilidad del equipo

 Extender la vida técnica de los componentes del equipo
 Mantenimiento eficiente y efectivo en costo

El rango de responsabilidad del Pilar de Mantenimiento Planificado incluye la prevención

de fallas y problemas en las siguientes áreas:

 Fallas del equipo

 Problemas del control de procesos
 Anormalidades en calidad
 Paros menores
 Uso o reciclaje excesivo de material
 Reducciones en capacidad o ritmo
 Problemas de seguridad o ambiente

38
Las actividades de Mantenimiento Planificado se rigen por pasos muy rigurosos que
construyen las bases fundamentales, y a partir de ahí se conducen a niveles más
elevados. Esto contrasta con el mantenimiento histórico en el cual las actividades de
mantenimiento siguen un esquema de actividades aleatorias de acuerdo a las
herramientas y técnicas disponibles, con frecuencia tratando de realizar actividades para
las cuales la organización no se encuentra preparada a optimizar debido a la falta de
elementos fundamentales, incluyendo habilidades, sistemas, etc. (Japan Institut of Plant
Maintenance, 1995). La implementación del Mantenimiento Planificado comprende los
siguientes descritos en el anexo 7.

A partir de lo anterior, este proyecto se enfocará en estudiar y realizar las actividades del
paso 1, en donde se busca encontrar las condiciones actuales de los equipos para definir
los objetivos de mantenimiento.

DIFERENCIAS ENTRE MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

El Mantenimiento Autónomo se enfoca a la operación normal del equipo, el mantenimiento

diario, y el rápido descubrimiento de condiciones indeseables.

Por su parte, el Mantenimiento Planificado es el responsable por el Mantenimiento

Periódico (mantenimiento basado en tiempos), el Mantenimiento Predictivo
(Mantenimiento basado en condiciones del equipo) y el resto de las actividades de
Mantenimiento correctivo.

El Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Planificado comparten responsabilidad en

las revisiones periódicas del equipo, previniendo recurrencia de fallas, en el
mantenimiento correctivo, puntos de confiabilidad, y en el desarrollo del monitoreo de
acondicionamiento.

4.2.3. PILAR DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y DEL ENTORNO

Este pilar tiene como objetivo reducir a cero los accidentes laborales y la contaminación
generada en el proceso productivo, logrando un ambiente de trabajo seguro. Para
disminuir la ocurrencia de accidentes e incidentes de seguridad, se debe capacitar al
personal para que conozcan íntimamente su equipo y lugar de trabajo y así sean
conscientes de la seguridad y riesgos que los equipos presentan.

Un defecto o problema casi imperceptible, puede llegar a desarrollar un accidente serio o

incidente de seguridad, de modo que se debe enfocar las actividades diarias para cero
fallos, así como cero accidentes. Para lograr esto, la aplicación de los principios de las 5S,
metodología que se aplica en el pilar de Mantenimiento Autónomo, contribuyen a alcanzar

39
en gran parte el objetivo de cero accidentes y cero contaminación, ya que el operario llega
a conocer a profundidad las condiciones óptimas de su equipo y lugar de trabajo.

Es importante resaltar, que un equipo en malas condiciones de operación, es una fuente

de riesgos, por lo que planes de mantenimiento planificado, direccionados a cero averías
y fallas, mejora directamente las condiciones de seguridad en la planta.

Sin embargo, para aumentar la seguridad dentro de la planta, es necesario atacar este
factor desde dos frentes, el primero se enfoca en el análisis de factores de riesgo
presentes en los equipos y el segundo busca identificar y tomar acciones frente a los
factores de riesgo presentes en las condiciones de trabajo (riesgos físicos, químicos y
locativos).

Los factores de riesgo se clasifican de acuerdo con la Guía Técnica Colombiana GTC Nº
45 de la siguiente manera (Icontec, 2010):

 Factores de Riesgo Físico: Son todos aquellos factores ambientales de naturaleza

física que pueden provocar efectos adversos a la salud según sea la intensidad o el
tiempo de exposición. Se clasifican en:

o Energía mecánica: Ruido, vibraciones, presión barométrica

o Energía térmica: Calor, frío
o Energía electromagnética
o Radiaciones ionizantes: Rayos X, rayos gama, rayos beta, rayos alfa y
neutrones
o Radiaciones no ionizantes: Radiaciones ultravioleta, radiación visible,
radiación infrarroja ,microondas y radiofrecuencias

 Factores de Riesgo Químico: Toda sustancia orgánica e inorgánica, natural o

sintética que durante la fabricación, manejo, transporte, almacenamiento o uso,
pueda incorporarse al aire ambiente y ser inhalada, entrar en contacto con la piel o
ser ingerida, con efectos irritantes, corrosivos, asfixiantes o tóxicos y en cantidades o
tiempos de exposición que tengan probabilidades de lesionar la salud de las
personas. Se clasifican en:

o Aerosoles:
o Sólidos: Polvos orgánicos, polvos inorgánicos, humo metálico, humo no
metálico, fibras
o Líquidos: Nieblas, rocíos.
o Gases y vapores.
o Líquidos.

40
 Factores de Riesgo Mecánico: Objetos, máquinas, equipos, herramientas, que por
sus condiciones de funcionamiento, diseño o forma, tamaño, ubicación y disposición,
tienen la capacidad potencial de entrar en contacto con las personas o materiales,
provocando lesiones en los primeros o daños en los segundos.

 Factores de Riesgo Eléctrico: Se refiere a los sistemas eléctricos de las máquinas y

los equipos, instalaciones o materiales de estos, que al entrar en contacto con las
personas pueden provocar lesiones o daños a la propiedad. Se clasifican en Alta
tensión, Baja tensión y Electricidad estática.

 Factores de Riesgo Locativo: Condiciones de la zona geográfica, las instalaciones

o áreas de trabajo, que bajo circunstancias no adecuadas pueden ocasionar
accidentes de trabajo o pérdidas para la empresa. Se incluyen las deficientes
condiciones de orden y aseo, la falta de dotación, señalización o ubicación adecuada
de extintores, la carencia de señalización de vías de evacuación, estado de vías de
tránsito, techos, puertas, paredes, etc.

Existen además otros factores de riesgo tales como riesgo biológico, psicolaboral,
ergonómico y público, los cuales, debido a su objetivo de estudio no tienen una relación
directa con el Total Productive Maintenance.

Gracias al desarrollo de estas tareas y a la correcta implementación de un modelo TPM

se obtendrán inmensos resultados en el mejoramiento de la calidad, en términos de la
productividad derivada de producir un bien o servicio, la participación en el mercado y la
rentabilidad del negocio.

41
 5. DETERMINANTES DEL PLAN MAESTRO DEL TPM

El plan maestro es un programa de actividades y etapas que identifican la metodología y

procedimiento que se debe llevar para cumplir con los objetivos propuestos. Para esto, se
analiza el alcance de este estudio partiendo de los objetivos corporativos, estos son:

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1. Mantener y mejorar la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos

2. Aumentar la participación de mercado de jirafas para cerveza y publicidad en
acrílico en Bogotá
3. Expandir el negocio al mercado internacional
4. Reducir los costos para aumentar la productividad de la empresa
5. Incrementar la calidad y vida útil de los productos y bienes de la empresa
6. Tener un mayor control de los procesos para incrementar su eficiencia
7. Tener mayor participación y empoderamiento de los empleados en la toma de
decisiones

¿Cómo ayuda el proyecto a alcanzar estos objetivos?

Existen múltiples beneficios que genera el TPM, no solo en las organizaciones, con el
aumento en la productividad y las ganancias económicas, sino también en los operarios
que hacen parte de ellas con el crecimiento personal y de capacitación que pueden
obtener. A continuación se enlista cómo se beneficia la empresa con la aplicación de TPM
(Rius, 2009):

1. Aumentando la vida útil de las máquinas y herramientas a través de la planeación

del mantenimiento.
2. Documentando estándares relacionados con el Mantenimiento Productivo Total
3. Fomentando la participación de los empleados en la mejora de los procesos
4. Brindando estándares de seguridad en el trabajo
5. Mejorando las condiciones de trabajo
6. Diseñando y evaluando indicadores de gestión de procesos

Un buen sistema de Mantenimiento Productivo Total, reduce cerca del 70% las perdidas
crónicas de producción en corto plazo, recuperando la productividad en 20% o más,
apreciándose una nueva "corriente de cultura laboral en la producción y el mantenimiento
que antes no había existido en las empresas” (Forum de Ingeniería de Mantenimiento,
2003). Además de estos puntos, el TPM es un sistema rentable, económicamente se han

42
dado resultados positivos en las organizaciones a causa de la reducción de desperdicios
en tiempo, costos, producto defectuoso, etc.

Para alcanzar el diseño del plan maestro que se propone, se siguieron los pasos de la
etapa de preparación del TPM (Ver Anexo 8), de la siguiente manera:

1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM: Se realizó una reunión con

todo el personal de la planta anunciando el deseo de la implementación de la
metodología del TPM como respuesta a los problemas encontrados en la planta.
Ver Anexo 9.

TÍTULO OBJETIVO TEMÁTICA

 ¿Qué es el TPM?
TPM ¿Hasta Instruir a los empleados en los  Orígenes, evolución
dónde fundamentos de la filosofía  Componentes
queremos TPM que se desarrollarán en la  Importancia de un TPM en
llegar? empresa XAR LTDA. XAR LTDA
 Pasos para el desarrollo
Tabla 1 Capacitación introductoria
Fuente: Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Ingeniería (Cárdenas, 2010)

2. Educación introductoria sobre TPM y campaña de publicidad: Se realizaron

reuniones introductorias sobre cada pilar antes de iniciar su estudio, cada reunión
se presentó con un documento resumen informativo que se entregó a los
participantes, las actas correspondientes se encuentran en el anexo 10.

3. Crear una organización para promoción interna del TPM: El gerente asumió la
responsabilidad de seguir la ejecución de las funciones propuestas frente a cada
pilar.

RESPONSABLE FUNCIÓN
Rafael Rodríguez Realizador
César Roncallo Realizador
Roberto Vargas Coordinador
Operarios Ejecutores

4. Establecer objetivos y políticas básicas del TPM: Los objetivos del plan maestro
del TPM en XAR LTDA corresponden a los enunciados anteriormente:

 Aumentar la vida útil de las máquinas y herramientas a través de la planeación

del mantenimiento.
 Documentar estándares relacionados con el mantenimiento productivo total

43
  Reducir costos asociados al mantenimiento e insumos
 Fomentar la participación de los empleados en la mejora de los procesos
 Brindar estándares de seguridad en el trabajo
 Mejorar las condiciones de trabajo
 Diseñar y evaluar indicadores de gestión de procesos

Los cuales se despliegan y se hacen evidentes a través de la ejecución de todo el

proyecto.

Las políticas básicas del TPM, pretenden establecer criterios que garanticen la
ejecución de los objetivos, estas son:

 Todos los empleados deben participar activamente en las tareas de

mantenimiento autónomo
 Se deben diligenciar los formatos requeridos para el levantamiento de
información
 Los empleados deben cumplir con la planificación del mantenimiento obtenida
en el estudio
 Los empleados deben usar los EPP establecidos en la ejecución de sus
operaciones
 Solo se deben realizar operaciones de producción bajo condiciones de
seguridad controladas

5. Diseñar un plan maestro para implementar el TPM: El presente trabajo se enfoca

en el estudio de los pilares de mantenimiento autónomo, mantenimiento
planificado y gestión de la seguridad y entorno.

El presente Plan Maestro establece la orientación y acciones de XAR LTDA para los
próximos 3 años. Por tener una visión de largo plazo, es una guía general con múltiples
opciones, más que un calendario de acciones con fechas de ejecución específicas. Debe
interpretarse como una herramienta cuyas recomendaciones y propuestas son siempre
condicionadas por el comportamiento interrelacionado de la demanda, la competencia y
los intereses fluctuantes de la compañía. Las etapas que se indican son para referencia
de la intención propuesta y deberán ser revisadas y ajustadas en la medida en que los
eventos que las impulsan se vayan concretando. En consecuencia, el presente Plan
Maestro estará realizado dentro de los siguientes lineamientos de análisis:

 Los análisis están sustentados en criterios acordados entre los autores y la

empresa y las decisiones están documentadas y sustentadas con los resultados
propuestos.
 La definición y selección de opciones se basa fundamentalmente en criterios
objetivos y cuantitativos, sin excluir otros análisis y criterios (como los cualitativos)
para la evaluación de alternativas.

44
 El plan maestro se desarrollara conforme al siguiente mapa conceptual:

PLAN MAESTRO DE
TPM
enfocado a través de un

Sistema de
Mejoramiento Continuo
identificado dentro de

Procesos Procesos Procesos de

Estratégicos Misionales Apoyo

por medio del

mejora el flujo de abarcando
proceso de

Gestión del Gestión

Procesos Talento financiera
Planeación Productivos Humano
estratégica
Reducción de
define con base en los Reducción de Involucramiento costos de
objetivos corporativos
tiempos del personal producción
muertos

Mantenimiento
Objetivos del Indicadores
TPM de
seguimiento Mantenimiento
autónomo

Mantenimiento
Planificado

Figura 10 Mapa conceptual Plan Maestro TPM

Fuente: Los Autores

45
 6. FASE CERO TPM: ESTRUCTURACIÓN

6.1. DESARROLLO DE LA FILOSOFÍA DE LAS 5S

La metodología de las 5S ayuda a obtener condiciones de trabajo propicias para su

desarrollo y la inclusión de los trabajadores como parte activa de las operaciones. Para la
implementación de esta filosofía se diseñó inicialmente un cronograma de actividades que
fue comunicado a los operarios de la planta y sobre el cual es la base para la posterior
estructuración del TPM (Ver Anexo 11).

Habiendo presentado el cronograma, se iniciaron las actividades del paso cero: la

comunicación y concientización de este proyecto. Se realizó una introducción informativa
donde se diagnosticó la situación actual de orden y aseo en cuanto a la percepción que el
personal involucrado tiene sobre las condiciones de su puesto de trabajo. Para tal fin, se
desarrolló una encuesta (Ver Anexo 12) que refleja los puntos críticos en cuanto a orden y
aseo para su consideración en el posterior análisis. La encuesta se realizó de manera
anónima para tener unas respuestas más francas y relevantes.

A partir de la encuesta realizada a los trabajadores, se evidenció que la percepción

general sobre el ambiente de trabajo es un entorno sucio y desordenado que dificulta las
actividades, destacando que no se encuentran fácilmente las herramientas por falta de
control. Asimismo, se muestra interés por tener un ambiente laboral más aseado y
organizado en el cual se incluya la participación de todos.

6.1.1. “SEIRI” O CLASIFICAR

El propósito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no
son estrictamente necesarios para las operaciones. Los beneficios del SEIRI son:

 Más espacio disponible.

 Mejor control de inventario.
 Eliminación del despilfarro.
 Menos accidentalidad.

Para realizar esta primera S es necesario seguir dos etapas:

 Etapa 1: Identificar elementos necesarios

 Etapa 2: Separar los elementos innecesarios

46
Con el fin de identificar los elementos necesarios, se debe establecer la justificación para
cada uno de los elementos que están en el área de trabajo. Un elemento que no tenga
una justificación razonable para su ubicación, es directamente un elemento del que se
puede prescindir en el área sin afectar las funciones o actividades. Para identificar los
elementos necesarios se utilizó un formato que diligenció cada propietario de su puesto
de trabajo (Ver Anexo 13). Una vez realizada la distribución de herramientas y elementos
de trabajó, se encontró que en la totalidad de los puestos de trabajo había artículos que
no correspondían a las operaciones donde se hallaban. Adicionalmente se encontró una
cantidad mayor de un artículo que el requerido y que hacía falta en otro puesto de trabajo.

De acuerdo a esto, se tomaron las correcciones pertinentes, eliminando elementos

innecesarios en puestos de trabajo y redistribuyendo los mismos de acuerdo a los
requerimientos de cada función. Para asegurar que esta clasificación se preserve en el
tiempo, se realizó una auditoria aleatoria durante el tiempo destinado para la primera S en
donde se validaba que en los puestos de trabajo, únicamente hubiera elementos
enunciados en la lista; esta actividad se prolongó por una semana donde se evidenció que
paulatinamente las diferencias entre la lista y lo encontrado al momento de la auditoria
eran cada vez menores.

6.1.2. “SEITON” U ORGANIZAR

Organizar consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. El principal beneficio del Seiton es ayudar a encontrar fácilmente elementos u
objetos de trabajo, economizando tiempos y movimientos, además de facilitar la
identificación de un elemento extraviado.

Para mantener los elementos organizados, se utilizó una metodología didáctica que
identifica los elementos de acuerdo a su frecuencia de uso. Los operarios que son los
responsables de sus procesos, identificaron los elementos con un sticker de color de
acuerdo a la cantidad de veces que los usan. Se diseñó un código de colores en el cual la
primicia es que los elementos de uso más frecuente deben estar ubicados más cerca a la
persona y a medida que su frecuencia disminuye, se pueden almacenar en áreas menos
concurridas. En el anexo 14 se presenta el estado de referencia del código de colores
para los elementos usado en el área de trabajo. En el Anexo 15 se evidencia la
clasificación que los operarios le asignaron a algunas herramientas con base en esta
tabla.

Este formato se publicó en la planta y se controló durante un periodo de tiempo en el cual

los elementos cambiaban de color de sticker si se evidenciaba que su frecuencia no era la
que inicialmente se había establecido.

47
Adicional a esta metodología, las herramientas y elementos de trabajo se organizaron de
acuerdo a sus características, es decir, se diseño y señalizó un tablero para colocar las
herramientas comunes. Ver Anexo 21, Clasificación de herramientas.

El anexo 16 presenta un diagrama de flujo de las actividades realizadas en estas dos

primeras S que permiten tener los elementos identificados para poder comenzar con la
limpieza del área.

6.1.3. “SEISO” O LIMPIAR

La limpieza debe ser considerada como inspección, ya que permite mejorar

constantemente el lugar de trabajo a través del continuo descubrimiento y la restauración
de defectos, debe ser siempre hecha por el usuario del lugar de trabajo. Esto se basa en
un concepto preventivo de “No ensuciar es más fácil que limpiar”.

Dentro de los beneficios de Seiso se encuentra el aumento de la vida útil de los equipos e
instalaciones, menor probabilidad de contraer enfermedades, menos accidentes, mejor
aspecto y ayuda a evitar mayores daños al medio ambiente.

Como paso inicial de Seiso se realizó una jornada especial de limpieza, coordinando con
el gerente para ese día detener la producción y realizar labores propias de limpieza a
profundidad. Esta jornada se denominó “Reto 24 horas” la cual se anunció a través de un
comunicado (Ver Anexo 17) y consistía en identificar todas las anormalidades visibles con
el fin de obtener el punto de partida de las condiciones óptimas limpieza que se deben
mantener. En el Anexo 18 se presentan imágenes de la sesión de limpieza en algunas de
las máquinas de la empresa.

Con esta limpieza general, se llevaron a las condiciones óptimas las herramientas y
equipos de tal manera que cualquier defecto o imperfección que se presente, pueda ser
detectada inmediatamente para su acción correctiva.

6.1.4. “SEIKETSU” O ESTANDARIZAR

Después de haber desarrollado las 3 primeras S que corresponden a “PONERSE EN

MOVIMIENTO”, se inicia el proceso de “MANTENER EL MOVIMIENTO” con la
documentación necesaria para preservar la metodología a través del tiempo.

Inicialmente se realizó un formato de inventario de las herramientas necesarias para

realizar las actividades (Ver Anexo 19). En este se contemplan el tipo de herramienta, así
como la cantidad requerida que permita desempeñar eficientemente la función. Es

48
importante destacar que además de estos componentes, el formato contempla la
frecuencia de uso de la herramienta, de acuerdo con el código de colores del anexo 14
con el fin de facilitar su ubicación.

Una vez realizados los formatos de inventario de herramientas, se concluyó que un poco
más del 60% de las herramientas de cada máquina deben estar en el área de trabajo,
mientras que el otro 40% puede estar en áreas comunes o en una bodega de
almacenamiento.

Habiendo identificado el inventario físico actual de los puestos de trabajo y sus

necesidades, se diseñó el procedimiento necesario para mantener las herramientas en
buen estado y disponibles para su uso. A continuación se presenta el paso a paso:

1. Se debe definir para cada máquina la cantidad, herramienta adecuada y necesaria

para realizar los mantenimientos en el área, asimismo la herramienta especializada
que el área requiera.

2. Luego se debe realizar el listado de la herramienta del área.

3. La herramienta debe estar centralizada y ubicada en un gabinete propiamente

adaptado para guardar la herramienta.

4. Para cada herramienta se debe realizar un plan y formato de inspecciones

planeadas.

5. Las inspecciones tienen una frecuencia mensual. Tener en cuenta ingresar los
planes de acción de los criterios de herramientas que no cumplan en el formato
estándar de planes de acción de la planta.

6. El dueño de herramientas del área es el responsable de realizar el seguimiento al

cumplimiento de las inspecciones planeadas y el seguimiento a la ejecución de los
planes de acción.

7. Cada vez que entre una herramienta diferente registrar en la documentación.

8. Cada vez que una persona del grupo solicite una herramienta en préstamo, se
dejará constancia de la fecha, hora y persona que la tomó.

9. Si la herramienta se daña por un mal uso, la persona a quien le fue prestada debe
hacer la reposición de la misma, igualmente cuando la herramienta se pierde por
descuido.

De la misma forma como se identificaron las herramientas, se presenta un estado de

referencia para la demarcación de pisos en el anexo 20 con base en la función que

49
cumple cada espacio del área, esto con el fin de estandarizar la ubicación y señalización
de los puestos de trabajo

Por disponibilidad de tiempo y recursos, la demarcación de pisos no se ejecutará como

parte del trabajo; sin embargo, el estándar elaborado ha sido compartido con la empresa
así como la designación de cada color en la planta para su futura aplicación.

Adicional a lo anterior, en el Anexo 21 se puede ver el cambio realizado en la planta de

producción a través de la metodología de las 5S, estas imágenes tomada una vez
realizadas las actividades de las tres primeras S deben ser un punto de referencia en la
empresa de cómo se deben mantener las instalaciones; el objetivo de esta fase de
estandarizar es tener la documentación necesaria para definir las condiciones óptimas de
los equipos.

6.1.5. “SHITSUKE” O MANTENER LA DISCIPLINA

El último paso o “S” es la etapa más importante dentro del proceso de implementación ya
que si no se tiene un correcto seguimiento en esta etapa, el avance que se realizó durante
las 4 “S” anteriores se habrá perdido.

La lista de criterios es un medio para evaluar continuamente unos aspectos seleccionados

previamente que se consideren importantes al momento de implementar el proyecto.
Como esta etapa involucra un proceso cíclico de mejora continua, la lista de criterios se
puede usar al inicio del proyecto para asignar el nivel de implementación de cada criterio
en el área. Estos criterios han sido seleccionados a fin de llevar la trazabilidad de cada
una de las S y sobre la cuales XAR LTDA podrá gestionar su posterior mejora, basándose
en las auditorías en 5S la cual busca identificar el nivel de orden y limpieza del área
auditada en un momento dado. Las auditorías proponen además un análisis metódico
orientado a determinar si las actividades y los resultados relativos satisfacen las
disposiciones preestablecidas (Rey, 2005). Básicamente las auditorías proponen evaluar
cada S, abarcando temas de visualización, limpieza, orden, seguridad y documentación
del proceso.

El anexo 22 muestra la evaluación realizada en el caso de XAR LTDA una vez fueron
puestas en marchas las etapas de esta metodología. Busca principalmente determinar el
nivel de cada criterio y las oportunidades de mejora y trabajo que deben realizarse
posteriormente. Asimismo, explica cada nivel a fin de poder realizar futuras auditorías de
control.

50
Una vez se han revisado los diferentes niveles, se debe evaluar, asignando el valor en la
casilla según corresponda. Finalmente se suman los valores para obtener un total.
Usando la siguiente fórmula se puede obtener el porcentaje en el que se encuentra en un
momento en cuanto a la implantación de la metodología de las 5S:

ó
á

La lista de criterios tiene un valor máximo de 55 en el momento en que todos los criterios
tengan una calificación individual de 5. La implementación del proyecto tuvo una
calificación de 47 sobre 55. Una vez realizada la auditoría se puede observar que la
empresa se encuentra en un 85% del nivel óptimo de 5S, por lo que el trabajo realizado
muestra un avance muy importante en el tema. Debe reforzarse la señalización y estado
de los pisos como factor clave del indicador de implantación, ya que este es el más bajo
entre todos y su mejora implicará directamente un aumento del porcentaje descrito.

Los criterios calificados con 4, muestran distintos panoramas, en los que por ejemplo no
se profundiza sobre el tema en cuestión, tales como la seguridad industrial
procedimientos documentados e identificación de material. Por otro lado se encuentran
los casos de manejo de residuos y la demarcación de maquinaria, los cuales pueden
mejorarse ampliando la cobertura de estos criterios.

Debido a que esta metodología contempla la mejora continua como base de su estructura,
es importante resaltar que el hecho que un criterio se encuentre con la máxima
calificación no implica que no puede mejorarse, por el contrario el objetivo en estos casos
es mantener tal nivel, asegurándose que los niveles anteriores se cumplan a cabalidad,
conociendo que la limpieza y orden de la planta se deriva del trabajo diario en este tema y
la constancia de todos los empleados. La figura 11 refleja cómo está actualmente la
empresa y los criterios a mejorar para alcanzar el objetivo.

Además de la lista de criterios, se implementó una jornada diaria en el área llamada “5

minutos de 5S” que consiste en revisar todos los días por la mañana los aspectos más
relevantes del orden y aseo, verificando que los elementos que estén en el área son los
necesarios para desarrollar las actividades, que estén en el lugar correcto y que los
lugares de trabajo y máquinas se encuentran en condiciones óptimas para su uso. El
objetivo de la campaña es involucrar al personal para que el proyecto no se pierda en el
tiempo y que llegue a convertirse en parte de la cultura de la empresa. Para esto, se
diseño un afiche que se publicó en las áreas de trabajo con el fin de hacer alusión a la
campaña (Ver Anexo 23).

51
 Figura 11 Evaluación criterios 5´S
Fuente: los Autores

6.2. SELECCIONAR LAS MÁQUINAS CRÍTICAS TPM

Para seleccionar el equipo prioritario con el cual se va a basar el plan maestro del TPM,
se determinan los criterios de evaluación con los cuáles se logran establecer las
máquinas que tienen mayor impacto en los procesos productivos y que requieren de un
plan de mantenimiento más robusto. Para el caso de XAR LTDA se determinaron que los
criterios a revisar son (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995):

 Seguridad y Polución (S).

 Calidad y Rendimiento (Q).
 Estatus de Operación (W).
 Factor de Retraso (Costo de oportunidad) (D).
 Período (Intervalo de Fallo) (P).
 Mantenibilidad (M).

Estos criterios abarcan las áreas más importantes de la productividad las cuales reflejan
la gestión de mantenimiento de los equipos. Al momento de determinar si las máquinas
requieren de un plan de mantenimiento, se hizo una clasificación de acuerdo a los
criterios mencionados, el equipo se clasifica en tres rangos con base en el diagrama de
flujo que se presenta en la figura 12.

Los equipos con calificación A o B son aquellos que tendrán una gestión del
mantenimiento específico debido a su impacto en el proceso productivo. Por otra parte,

52
todos los equipos, clase A, B o C tendrán un estándar de mantenimiento general. El
anexo 24 muestra la clasificación de los equipos de la empresa XAR LTDA.

Inicio

A
S
B, C
A
Q
B, C
A, B
W

D C
B, C A, B
D

A C
P
B, C A, B
P

A C
M

B, C A, B
M
A

Equi po A Equi po B Equi po C

Figura 12 Criterios de Evaluación de equipos

Fuente: TPM en Industrias de Proceso. (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

En compañía del criterio de la empresa, el director y los autores se asignó una calificación
de cada máquina para cada uno de los elementos de evaluación. Una vez realizado esto,
se tienen las máquinas a las cuales se les hará el estudio de mantenimiento:

 Sierra Acolilladora Craftsman 5-10  Sierra de brazo longitudinal Dewalt

 Sierra Acolilladora Craftsman 5-12  Taladro de Piso GE SIDAFE
 Horno Eléctrico Industrial  Termoformadora
 Pulidora Industrial
 Ruteadora CNC
 Ruteadora Manual Dewalt dW 616

53
 7. PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El desarrollo del pilar de Mantenimiento autónomo se hará bajo los pasos descritos en la
metodología del TPM. La implementación total de este pilar es un proceso que puede
tardar entre 3 y 5 años dependiendo de las condiciones iniciales en las que se encuentre
la empresa. Debido a esto, el presente estudio se enfocará en las máquinas clasificadas
TPM.

Los objetivos generales del mantenimiento autónomo son (Japan Institut of Plant
Maintenance, 1995):

 Desarrollar habilidades en el personal para la identificación y corrección de defectos

 Retornar la máquina a condiciones básicas de operación.

Para alcanzar estos objetivos se deben realizar unas actividades particulares las cuales
están dirigidas a las máquinas y a las personas. En cuanto a las máquinas se tienen:

 Exponer los defectos escondidos por medio de la eliminación de toda acumulación de

polvo y contaminantes, a través de la limpieza inicial, manteniendo un nivel de
limpieza constante.

 Identificar de manera clara todas las áreas que son difíciles de operar y mantenerlas
en condiciones básicas de limpieza (Fuentes de contaminación, Áreas de difícil
acceso, Ajustes de máquina).

En cuanto a las actividades específicas que competen a las personas se busca:

 Desarrollar trabajo en equipo en donde todos los miembros quienes se dedican a la

actividad de limpiar para inspeccionar

 Definir roles y responsabilidades claras para la ejecución del pilar

 Entender profundamente la máquina, su funcionamiento y su terminología para

identificar cuando una condición es normal y cuando es un defecto

 Desarrollar conciencia para comprender el impacto que tienen los defectos en el

desempeño de la máquina

Cada una de estas actividades hace parte de uno de los pasos para la implementación del
pilar en la empresa, por lo que se irán realizando a medida que se adelanta su ejecución.
Inicialmente, se realizó una reunión para exponer en qué consiste este pilar y cuáles son
sus ventajas; al finalizar esta sesión, se comunicó un documento que explica de manera

54
general lo tratado en dicha reunión (Ver Anexo 25). A continuación se exponen los pasos
para la implementación de este pilar.

7.1. PASO 1: LIMPIEZA INICIAL

El primer paso que consiste en limpiar todo el polvo y basura de los equipo se realizó
paralelamente a la implementación de la filosofía de las 5S en la planta de producción. Es
por esta razón que se inició una metodología de orden y aseo antes de desarrollar el
modelo TPM.

Teniendo los equipos e instalaciones en las condiciones óptimas de uso, se puede

continuar con el paso 2.

7.2. PASO 2: MEDIDAS CONTRA LAS FUENTES DE AVERÍAS

Para prevenir las causas del polvo, basura, desajustes y hacer más accesibles las partes
difíciles de limpiar y lubricar identificadas en el paso anterior, se diseñaron unos formatos
por máquina que relacionan las fuentes de averías de cada una para establecer los
planes de acción para su eliminación. El mapa de Mantenimiento Autónomo del equipo es
un diagrama en el cual se describen y señalan claramente los componentes del equipo
que tienen un riesgo potencial en seguridad para la máquina y las personas. Este mapa
sirve para dar información de las fuentes de suciedad, los elementos de seguridad de la
máquina para las personas y los dispositivos de seguridad para el mismo equipo de una
forma muy visible.

MAPA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

 Eliminar y evitar accidentes o incidentes al ejecutar actividades de
mantenimiento autónomo
Propósito  Eliminar pérdidas de tiempo al identificar rápidamente cuales son los
dispositivos de seguridad al personal, máquina y las alimentaciones a
la máquina.
 Cuando nuevos integrantes toquen las maquinas.
Cuando  Cuando el equipo instalado sufra modificaciones por iniciativas.
realizar o  Cuando no se conozcan todos los dispositivos de seguridad de Hombre
revisar: / Máquina.
 Cuando nuevos equipos se instalen en el área
Materiales:  Diagrama General de la máquina

55
  Con la Información técnica del equipo identifique los siguientes puntos
que se registrarán en el Formato de Mapa de Mantenimiento
Autónomo.
o Dispositivos de protección para el personal. Ejemplos: Guardas,
aislamientos térmicos etc.
Actividades: o Dispositivos de protección para la máquina. Ejemplos: Fusibles,
Válvulas de alivio, elementos térmicos, polo a tierra, etc.
o Alimentaciones que tienen el equipo. Ejemplos: Voltaje, agua de
enfriamiento, aire, corriente etc.
 Diagrama o foto del equipo donde se puedan identificar gráficamente
los dispositivos anteriores.
1. En el formato de Mapa de Mantenimiento Autónomo, colocar los
sistemas de alimentación que se encontraron para la máquina.
2. Colocar los dispositivos de seguridad que tiene la máquina para
proteger al personal.
Proceso: 3. El siguiente paso, colocar los dispositivos de protección que se
encontraron para proteger a la máquina
4. Colocar riesgos presentes en la máquina
5. Por último, identificar los puntos de difícil acceso y fuentes de
contaminación
Resultados
 0 Accidentes o Incidentes de Seguridad
y
 Compartir el mapa con los integrantes del área
Estándares:
Tabla 2 Resumen Mapas de Mantenimiento Autónomo
Fuente: Los Autores

El formato para realizar el Mapa de Mantenimiento Autónomo de las máquinas se

encuentra en el Anexo 26. Los Mapas de Mantenimiento Autónomo de las máquinas
seleccionadas para el estudio se encuentran en este mismo anexo.

Una vez diseñados los Mapas de Mantenimiento Autónomo de las máquinas, quedan en
evidencia las fuentes de contaminación y los puntos inaccesibles para ser tratados
posteriormente. En cuanto a la eliminación de los puntos inaccesibles o de difícil acceso,
los mapas presentan la información suficiente para adaptar las condiciones de los equipos
con base en esto; no es parte de este trabajo una redistribución de planta más allá de la
organización realizada en la implementación de las 5S por lo queda a responsabilidad de
la empresa la reubicación o adaptación de las máquinas con el fin de eliminar estas áreas.

56
 7.3. PASO 3: FORMULACIÓN ESTÁNDARES DE LIMPIEZA

Para alcanzar el objetivo del paso 3 “Formular estándares para mantener la máquina
limpia y ajustada invirtiendo poco tiempo”, se propuso la documentación de estándares de
limpieza para cada máquina, los cuales se denominaron Normas de Limpieza (NL) y son
desarrollados por los operarios de cada equipo. Estos estándares deben cumplir con los
siguientes parámetros:

 Describir el procedimiento paso a paso para limpiar y ajustar el equipo y cada una de
sus partes.

 Registrar el tiempo que toma realizar cada procedimiento de limpieza e inspección en

el equipo

 Identificar las herramientas y utensilios necesarios para realizar las actividades de

limpieza y ajuste.

 Definir el tiempo total que toma realizar la norma

 El tiempo de limpieza e inspección deberá reducirse a medida que los operadores

incrementan su nivel de habilidad

La norma de Limpieza tiene como objetivo:

 Estandarizar el procedimiento de limpieza e inspección de la máquina.

 Definir el tiempo que requiere una máquina o equipo para ser inspeccionado en su
totalidad

 Capacitar a todos los miembros del equipo en las actividades de limpieza que se
deben ejecutar.

 Asegurar que ningún componente de la máquina quede sin limpiar o inspeccionar.

Con el fin de estandarizar la documentación de la norma de limpieza, se diseño un

formato de registro (Ver Anexo 27) el cual contiene los parámetros anteriormente
mencionados. Para este estándar se tuvo en cuenta el tiempo que se demora el
responsable del equipo en realizar las actividades y con base en esto se determinó un
tiempo estimado que será la base con la cual se medirán las posteriores limpiezas. El
procedimiento para documentar una norma de limpieza se representa en el diagrama de
flujo de NL (Ver Anexo 28). Este procedimiento pretende revisar continuamente el
contenido de las normas para evaluar la reducción del tiempo empleado conforme se
adquiere la habilidad.

57
Como el objetivo de este pilar también es la participación permanente de los trabajadores,
se realizó una sesión después de haber documentado los estándares donde un operario
realiza la limpieza de una máquina de otro compañero con base en la norma de limpieza,
esto con el fin de fomentar el entrenamiento entre los mismos miembros del equipo.

7.4. PASO 4: VERIFICACIÓN GLOBAL

En este paso se requiere de una inspección global de los equipos para reparar y detectar
los defectos. Para esto se creó un concepto de inspecciones regulares en donde los
responsables de cada proceso, con ayuda de las normas de limpieza previamente
establecidas, realizaran una verificación general de su entorno.

Estas sesiones se comunicaron a la empresa con el nombre de “Sesiones de

Mantenimiento Autónomo (MA)” con el fin de tener presente en todo momento cual es la
finalidad de esta actividad. Para realizar estas sesiones, el equipo de trabajo se dividió de
tal manera que cada persona sea líder de un tema a revisar. Para tener un procedimiento
estándar de cómo debe ser su ejecución, se realizó un diagrama de flujo del proceso y se
comunicó a todos los operarios. (Ver Anexo 29)

Para las sesiones de MA en XAR LTDA, estos son los roles que serán asumidos por los
siguientes cargos:

ROL CARGO NOMBRE

Líder de Herramientas Diseñador Karina Gutiérrez
Líder de Defectos Operario Corte Omar Castillo
Líder de LUP Operario Terminados Jefferson Quintero
Líder de ADT Operario Ensamble Lady Tabares

Con el fin de dejar un registro de las actividades, se diseñó un formato de las sesiones de
MA, que cada el líder debe diligenciar una vez inicie la sesión (Ver Anexo 30); este
formato permite llevar una trazabilidad del resultado de las sesiones para tomar acciones
en los casos que un tema sea reiterativo.

Adicionalmente, todas las anormalidades detectadas en las sesiones son registradas en el

formato de reporte de defectos (Ver Anexo 31), esto con el objetivo de tener una
trazabilidad de las máquinas y los defectos de las mismas y poder realizar una gestión de
equipos más asertiva sobre cuáles son los puntos más críticos, incluyendo principalmente
las fuentes de suciedad. El procedimiento para la corrección y registro de los defectos
encontrados en las sesiones de MA se muestra en el diagrama de flujo del proceso. (Ver
Anexo 32). Una vez identificadas las anormalidades de los equipos y puestos de trabajo

58
derivadas de las Sesiones de MA, se procede a documentar los procedimientos para
prevenir una futura repetición.

En este paso se comunica el concepto de defecto o anormalidad, el cual se define como

una deficiencia, desorden o en general cualquier condición que pueda generar problemas
más críticos. En el anexo 33 se presentan las anormalidades más comunes a tratar en el
paso 4 del pilar de Mantenimiento Autónomo.

7.5. PASO 5: VERIFICACIÓN AUTÓNOMA

Se comunicó a los operarios que el quinto paso del proceso de implementación del pilar
de MA es la verificación autónoma; es decir, tener un criterio para poder medir el
rendimiento propio. En la sesiones de MA, antes de la revisión del líder de esa sesión, se
realiza una inspección general antes de terminar la jornada y el propio operario es el que
juzga su trabajo antes de presentarlo a sus compañeros.

Siguiendo el objetivo de este paso de administrar hojas de verificación, se hace uso

nuevamente de las normas de limpieza que funcionan como una lista de chequeo donde
además de revisar que ningún componente haya quedado sin inspeccionar, se registra el
tiempo en el que se llevo a cabo la norma para compararlo con el estimado inicialmente.

Adicional de la verificación autónoma de la limpieza, es más importante aún la verificación

autónoma en las operaciones productivas. Lo esperado en esta paso es lograr que los
responsables de cada proceso tengan el conocimiento suficiente de lo que están haciendo
para determinar si los productos que se reciben del proceso anterior o se entregan al
siguiente cumplen con los estándares de calidad definidos por la empresa. Para esto es
de vital importancia el entrenamiento que reciben para conocer los procesos y productos
en los que están involucrados; este conocimiento generalmente es empírico resultado de
la experiencia. Sin embargo, cada persona puede pensar que su manera de realizar las
actividades es la mejor debido a que así se ha hecho durante mucho tiempo, por esta
razón, se deben documentar todos estos conocimientos unificando las mejores prácticas
de manera que los responsables de cada proceso puedan comparar sus operaciones con
el estándar que asegura la mayor calidad y rendimiento. Estos estándares harán parte de
estudio del siguiente paso del pilar de Mantenimiento Autónomo.

7.6. PASO 6: ESTANDARIZACIÓN

De acuerdo con la teoría del TPM, se propone establecer un estándar de estándares que
sea un formato unificado para documentar conocimientos específicos de los responsables

59
de los procesos de tal forma que éstos perduren independientemente de la presencia o no
de las personas.

La filosofía del TPM ha desarrollado un concepto para documentar conocimientos de una

forma clara y sencilla, este se llama Lección de un Punto (LUP). Esta herramienta es un
método rápido de transmisión de conocimiento y cultura a través del auto-aprendizaje en
el sitio de trabajo. Sirve para transmitir conocimientos básicos sobre los equipos, sistemas
de trabajo, etc.; reduciendo las pérdidas por falta de habilidad. Dentro de los objetivos de
esta herramienta está promover la autoevaluación y el compromiso del operario con el
equipo, reducir los tiempos de entrenamiento, profundizar el conocimiento de las
personas, entre otros.

La LUP debe ser corta y concisa no mayor a una hoja en donde se documente un
conocimiento específico y al mayor detalle posible. Abarca sólo un elemento particular de
un tema más amplio.

Para el caso de XAR LTDA además de este formato, se estableció otro tipo de
documentación de acuerdo al alcance y profundidad que se requiere.

 Lección de Un Punto (LUP): Formato de una sola página que debe contener por lo
menos el 80% de la explicación gráfica. Es un formato que permite dar
especificaciones claras y concretas de la manera correcta como debe
desempeñarse cierta actividad puntual. No establece un estándar de operación.
(Ver Anexo 34)

 Ayuda De Trabajo (ADT): Formato más extenso que la Lección de Un Punto. Al

igual que la LUP, se debe tener gran parte de la explicación de forma gráfica pero
se soporta en pasos de cómo ir llevando a cabo la operación. Este formato es
usado para los casos en que se necesite documentar acción por acción un
proceso. (Ver Anexo 35)

¿Cómo nace una LUP/ADT? (López, 2009 pág. 100)

Cualquier miembro del grupo toma la iniciativa de crear una LUP, estudia y prepara una
idea que se expresará con originalidad. El creador se la explica a sus compañeros de
grupo, el grupo discute para mejorarla para finalmente obtener una LUP clara y confiable.

Claves para el éxito de una LUP/ADT

 Esta debe ser original

 Debe transmitir un solo conocimiento
 Debe ser simple y claro

60
  Se debe difundir y asegurarse mediante retroalimentaciones que el mensaje fue
claro

¿Cómo se hace una LUP/ADT?

El objetivo de estos formatos es fomentar la participación de los operarios en la

documentación de los procesos, productos y máquinas. Es importante que la
documentación elaborada sea compartida entre todo el personal para de esta manera
generar una cultura de entrenamiento entre los mismos operarios y que eventualmente
aumente la polivalencia de ellos con respecto a los procesos de la empresa; es decir,
todos los operarios sepan operar la mayoría de las máquinas. Por las anteriores razones,
el proceso completo consiste en una parte crear el documento y otra en desplegarlo. Para
diligenciar dichos formatos, se realizó un diagrama de flujo que muestra el procedimiento
a seguir (Ver Anexo 36)

Este paso del pilar se apoya de igual manera con la implementación de la filosofía de las
5S realizada inicialmente, en el sentido en que se estandariza la ubicación y tipos de
herramientas necesarias en cada puesto de trabajo.

En XAR LTDA se implementó esta estructura de documentación que con la participación

constante del personal, eventualmente abarcará todos los procesos de la compañía. En
los anexos 34 y 35 junto con el formato, se presentan unos ejemplos de las ADTs y LUPs
que realizaron los operarios después de explicar su utilidad.

7.7. PASO 7: DIRECCIÓN DEL SISTEMA AUTÓNOMO

El modelo TPM se fundamenta en la idea de mejorar de forma continua la manera como

se realizan los procesos de mantenimiento, para llevar a cabo este objetivo es de suma
importancia el involucramiento del personal, pues a diferencia de otros proyectos de
optimización de procesos productivos, es necesario contar con la participación activa de
las personas en el desarrollo de tareas y responsabilidades relacionadas con el proyecto y
no realizar una imposición de funciones, que a corto plazo desemboca en resistencia al
cambio. Estructurar una organización donde el empleado se comprometa, requiere de una
correcta gestión humana (Álvarez Laverde, 2008 pág. 1). Según Edward Lawller en su
libro Management como ventaja competitiva, se puede lograr la implicación del personal a
través de la siguiente fórmula:

61
Donde,

 Información: Se comunica a través de las reuniones realizadas.

 Conocimiento: Por medio de las capacitaciones teóricas así como las

capacitaciones compartidas dentro del mismo grupo de trabajo
 Delegación de poder: Convertir al operario en responsable de su proceso por
medio del mantenimiento autónomo de sus equipos y la delegación de funciones
que de otra manera se realizarían con un tercero o un cargo adicional.

 Reconocimiento: Sistema de motivación que genere la cultura de participar y

proponer ideas que mejoren las condiciones actuales de operación.

Al aplicar correctamente la fórmula anterior dentro de una organización, se reflejará

inmediatamente el desarrollo y el compromiso por parte de todos con ésta, generando los
resultados esperados de integración y de sentido de pertenecía hacia la empresa.

Para que exista compromiso, debe existir una organización basada en equipos con el
propósito de generar líderes en donde se involucra significativamente al empleado, debido
a que se transfiere el poder y la responsabilidad en el control de las actividades
cotidianas. Asimismo debe existir una red de comunicaciones en donde se dejan de lado
los niveles jerárquicos debido a que esto genera autonomía y por lo tanto mayor
responsabilidad. Es necesario que existan momentos de conversación e interacción entre
los equipos para generar soluciones a posibles problemas que puedan presentarse. Para
hacer referencia al concepto de delegación de poder que enuncia la fórmula anterior, las
actividades y alternativas propuestas a través del desarrollo del pilar de Mantenimiento
Autónomo buscan cambiar la percepción que se tiene de los operadores de los equipos.
En la tabla 3 se muestra el enfoque TPM objetivo del rol de los operadores.

ROL ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE TPM

 Recibir instrucciones sobre cómo  Sentirse responsable del proceso
realizar el trabajo asignado
 Conocimiento de su actividad pero  Capacidad para llevar a cabo las
Operario no con las expectativas del cliente rutinas diarias de mantenimiento
o la empresa  Principal fuente de ideas de mejora
 No permitir el espacio para ya que es el contacto más cercano
expresar ideas u opiniones con la producción
Tabla 3 Enfoque rol Operario
Fuente: Los Autores

62
Basándose en la filosofía de mejoramiento continuo del TPM, se utilizó el concepto de
Kaizen para comunicarles a los operarios la importancia del involucramiento en los
procesos y la generación de ideas para el crecimiento, se comunicó cuál es el objetivo de
esta metodología japonesa y como su correcta aplicación puede lograr grandes resultados
en poco tiempo.

El objetivo es hacer propuestas que mejoren las condiciones actuales de operación. Para
esto, se diseño un formato donde se establece una situación inicial y a través de una
descripción sencilla de las áreas de oportunidad encontradas, se propone un nuevo
estándar o alternativa que conlleva a un beneficio o mejora. (Ver Anexo 37) este formato
se comunicó a los trabajadores como formato Kaizen con el fin de fomentar el
involucramiento de la empresa en las metodologías del TPM. En el formato se establece
el costo de la implementación de la propuesta y el tipo de beneficio, ya sea cuantificable o
no para que sea validado por el líder, para su ejecución. Los tipos de beneficio que se
establecieron para el formato se seleccionaron con base en los pilares del TPM que
abarca este trabajo principalmente.

Para el correcto entendimiento de esta documentación, se realizó un diagrama de flujo

que especifica cómo se documenta una idea de mejora o Kaizen. Ver anexo 38.

Por otra parte, en cuanto al reconocimiento que se establece como un parámetro

estratégico para alcanzar un sistema autónomo, se desarrolló un sistema que tiene como
principal objetivo, fomentar la participación de los operarios a través de propuestas de
mejoramiento de sus propios puestos de trabajo y equipos a cargo. Este sistema se
enfocó como un medio de comunicación entre los operarios y el líder para proponer ideas
acerca de un proceso en el cual están inmersos la mayor parte de su jornada laboral, por
lo que son ellos los que mejor conocen sus fortalezas y debilidades. (Robbins, 1996 pág.
92).

Con base en la metodología anterior, este sistema se denominó “Puntos Kaizen”, para
hacer referencia al sistema de mejoramiento continuo. Este sistema consiste en otorgar
una puntuación a las mejoras ejecutadas y llevadas a cabo de acuerdo a su impacto en el
área. Los criterios de la puntuación, se definieron con base en las necesidades de la
empresa, y su calificación se dio directamente proporcional al impacto y contribución que
hacen a los pilares del TPM. Se acordó con la gerencia que sea ésta la encargada de
calificar los Kaizen de acuerdo a los criterios de la tabla que se muestra en el anexo 39.
Adicionalmente se diseñó un catálogo de redención de puntos, como incentivo a la
participación activa del operario en XAR LTDA. Este catálogo fue validado y aprobado por
la gerencia, quien destino recursos para su implementación y continuidad. (Ver Anexo 40)

Para determinar los premios que se entregarán al acumular cierto número de puntos, se
determinó un rango de precio con el presupuesto otorgado por la gerencia para este fin, el
cual fue de $ 150.000 mensuales para su etapa inicial que comprende el primer año.
Cabe aclarar que estos premios esporádicos no harán parte del salario del empleado,

63
para esto se le hace firmar una constancia al responsable del proceso al momento de
recibir el premio. Estos recursos se dividieron de la siguiente forma:

 Premios de 10 puntos acumulados – Premio $ 25.000 aproximadamente.

 Premios de 20 puntos acumulados – Premio $ 45.000 aproximadamente.

 Premios de 50 puntos acumulados – Premio $ 80.000 aproximadamente.

Adicionalmente, para el seguimiento constante de esta documentación, se llevará un

registro de los puntos obtenidos por cada empleado consignando el tema de cada idea
propuesta. En el formato se presentan los siguientes campos a diligenciar:

 Nombre
 Fecha de documentación
 Tema de mejoramiento
 Puntos asignados al documento

Una vez concluidos los siete pasos, se obtiene un personal con un mayor nivel de
conocimiento de los procesos y máquinas para identificar y corregir los defectos
encontrados; adicionalmente se establecen las condiciones básicas de operación y los
estándares que serán el punto de referencia para el mejoramiento continuo.

64
 8. PILAR DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El siguiente pilar a estudiar del presente proyecto, es el Pilar de Mantenimiento

Planificado. Como se mencionó en la sección 4.2.2 – Pilar de Mantenimiento Planificado,
los objetivos de este pilar apuntan a aumentar la disponibilidad y vida útil del equipo
siendo efectivo y eficiente en costo. Para lograr estos objetivos, se deben tener en cuenta
los pasos descritos en el anexo 7, que dan los lineamientos de ejecución del pilar.

En línea con este procedimiento, se debe iniciar con la comprensión de la situación actual
de XAR LTDA. Actualmente, la empresa no cuenta con los registros del mantenimiento
realizado a las máquinas, ni la causa de una falla, por lo cual no se tiene la trazabilidad de
los activos de la empresa, lo que conlleva a que acciones preventivas de mantenimiento
se realicen empíricamente. Sin embargo, para contrarrestar esto, y poder pronosticar los
fallos, con criterios matemáticos confiables, se deben establecer estadísticamente la
distribución de probabilidad que siguen los tiempos entre fallos de los componentes de las
máquinas de los equipos, es decir el MTBF, a partir de datos históricos de costos
incurridos en mantenimiento.

Conociendo los tiempos entre fallos, y obteniendo la probabilidad de falla del componente
analizado, se podrá determinar el mantenimiento más eficiente y efectivo en costo,
teniendo en cuenta tanto el mantenimiento preventivo, como posibles fallas que se deban
reparar con mantenimiento correctivo. Esto se logra definir realizando un modelo de
optimización que pretenda definir el menor costo de mantenimiento, en donde se
determina la cantidad de días entre cada mantenimiento preventivo con un costo asociado
a ello, y la cantidad de ocurrencia de fallas que se espera, con un costo relacionado por
mantenimiento correctivo.

Es importante destacar que al no tener una mayor disponibilidad de las máquinas en XAR
LTDA generada a partir de la gestión de un mantenimiento preventivo, es evidente que la
línea de proceso de cualquier producto se puede detener, generando excesos de
inventario de producto en proceso, tiempos muertos de la línea productiva completa
traducidos en aumentos de costos. La empresa tiene un tiempo estimado de un día
laboral completo mientras las máquinas son reparadas por el proveedor, o el componente
es sustituido. Asimismo, la ausencia de mantenimiento preventivo y las fallas de las
máquinas también se pueden traducir en productos defectuosos, y por lo tanto pérdida de
material, que se resumen en dinero perdido a causa de la falla del componente en
especial; esta cantidad de productos no conformes derivados de los fallos presentados,
no se tiene calculada actualmente en la empresa.

65
Estos problemas derivados de las fallas de máquinas concluyen en insatisfacción del
cliente, ya sea porque el producto es defectuoso, o debido al incumplimiento en los
tiempos de entrega, el cual puede generarse por re trabajo o por paros no programados
de producción.

Así como es importante determinar la frecuencia en la cual se hará en mantenimiento

preventivo, es decir, la planeación de este, también lo es documentar la manera en la que
esto se debe realizar. La documentación del mantenimiento preventivo se basa en la
instrucción de cómo ejecutar las tareas propias de mantenimiento a fin de garantizar un
nivel de fallas menor a las presentadas. Esto se puede asegurar ya que el documento
consigna la forma como el mantenimiento debe realizarse, independientemente del
conocimiento del operario de la máquina.

De la misma manera como se desplegó el pilar de Mantenimiento Autónomo, se realizó

una sesión de concientización acerca de la importancia del mantenimiento planificado en
la empresa. Al final de esta reunión se concretó un comunicado de introducción al pilar de
Mantenimiento Planificado con el fin de tener definidas las metas que se quieren alcanzar
por medio de este. (Ver Anexo 41).

8.1. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Para la planificación del mantenimiento en la empresa XAR LTDA y la determinación de

los indicadores de seguimiento e impacto de los mismos, se determinaron las siguientes
etapas con base en el propósito del Total Productive Maintenance de cuantificar las
mejoras de la planificación del mantenimiento. En la figura 13 se muestra las etapas
planteadas para construir la planificación de mantenimiento de los equipos de planta y los
indicadores de medición de la eficacia del mismo:

8.1.1. SELECCIONAR LAS MÁQUINAS MP

La selección de las máquinas MP es la misma realizada en el numeral 6.2. Adicional a

esto cada máquina requiere de un documento que consigne el procedimiento correcto
para realizar el mantenimiento de cada una, con el fin de prevenir posibles fallas y por lo
tanto prolongar el tiempo de vida útil del equipo. Para el caso de las máquinas con
componentes extraíbles, se desarrolla un formato para hacer instrucciones paso a paso
del mantenimiento mientras que las máquinas- herramienta, por no poderse intervenir
internamente, requerirán de una ficha técnica que especifique el procedimiento para el
cambio de los insumos de las mismas.

66
 METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN
DEL MANTENIMIENTO

Inicio

Seleccionar las máquinas MP.

Desglosar los componentes de cada máquina.

Determinar los componentes que mas fallan

El componente es
crítico?
NO
SI

Determinar tiempo medio entre fallas (MTBF)

Definir el día óptimo

Planificación del mantenimiento

Establecer los indicadores de gestión del

mantenimiento

Fin

Figura 13 Diagrama de Flujo Planificación del Mantenimiento

Fuente: Los Autores

67
 8.1.2. DESGLOSAR LOS COMPONENTES DE CADA MÁQUINA

En el seguimiento del flujo de las etapas de la planificación del mantenimiento se realizó

el desglose de los componentes de las 9 máquinas seleccionadas para el MP:

MÁQUINA
Sierra Acolilladora Craftsman 5-10
Sierra Acolilladora Craftsman 5-12
Horno Eléctrico Industrial
Pulidora Industrial
Ruteadora CNC
Ruteadora Manual Dewalt dW 616
Sierra de brazo longitudinal Dewalt
Taladro de Piso GE SIDAFE
Termoformadora
Tabla 4 Componente de Máquinas MP
Fuente: Los Autores
COMPONENTES
Disco, Gatillo, Interruptor, Botón paro de
emergencia
Disco, Gatillo, Interruptor, Botón paro de
emergencia
Resistencias, Termostato
Correa, Discos de felpa, lijas, Interruptor, Motor.
Broca, Mangueras, Tornillo, Tarjetas, Cables de red,
Rotor, Cabezal de desplazamiento, Agarraderas
Broca, Motor, Interruptor
Eje, Motor, Disco
Broca, Eje, Rotor, Motor, Manubrio, Interruptor
Flautas, Resistencias, Perilla eléctrica, Pistón,
Ventilador, Compresor, Bomba de vacío,
Mangueras, Bandeja, Motor bomba
de vacío, Barómetro

8.1.3. DETERMINAR LOS COMPONENTES QUE MÁS FALLAN

Para determinar los componentes que más fallan en cada una de las máquinas de MP, se
debe realizar un levantamiento de información que permita determinar la cantidad de
fallas por cada componente de la Tabla 4. Para realizar esto en la empresa XAR LTDA, se
diseñó el formato del Anexo 42 en el cual se registraron datos de fallas por un periodo de
2 meses. Adicional a la información de estos registros, la empresa contaba con facturas y
soportes de mantenimiento del año anterior, los cuales se utilizaron para extraer la
información de fallas de cada máquina y así obtener mayor confiabilidad del estudio.

Las fallas derivadas de los datos recolectados, se analizaron con ayuda del Diagrama de
Pareto, determinando los componentes que representaban el 70% de las fallas de cada
máquina. Se determinó con la empresa, que este porcentaje analizaba satisfactoriamente
los problemas más críticos así como los componentes donde estos ocurrían, y daban la
base de la fase inicial del análisis del MP. (Ver Anexo 44 – # Fallas - Archivo Digital). La

68
siguiente tabla muestra los 10 componentes que representan el 70% de las fallas,
especificado por cada máquina:

Máquina Componentes que más Cantidad de

fallan fallas
Sierra Acolilladora Craftsman 5-10 Disco 12
Sierra Acolilladora Craftsman 5-12 -
Horno Eléctrico Industrial -
Pulidora Industrial Correa 6
Broca 18
Ruteadora CNC 5
Cabezal de Desplazamiento
Ruteadora Manual Dewalt dW 616 Broca 13
Sierra de brazo longitudinal Dewalt Disco 5
Taladro de Piso GE SIDAFE Broca 11
Conexiones 15
Termoformadora Compresor 4
Pistón 4
Tabla 5 Componentes que más fallan
Fuente: Los Autores

8.1.4. DEFINIR RANGO DE FALLOS

Para definir el rango permisible de fallos de los componentes que más fallan, es necesario
establecer los límites de control en cada componente de acuerdo a lo establecido para el
control de procesos. El objetivo principal es conocer cuántos fallos se han registrado en
un periodo determinado, y así poder tomar decisiones que permitan reducir el número de
fallos cada vez a un número menor. Para establecer esto, se hizo uso de la fórmula para
establecer los límites de defectos o fallas en un periodo determinado (Hansen, 1989):

Donde,

Cabe resaltar que el Límite Inferior de Control, será para todos los componentes el
objetivo del TPM, es decir, de cero fallas de los equipos, por lo cual el número
correspondiente a la fórmula LC=Ṫ -3√Ṫ no se tomará en cuenta. La siguiente tabla
muestra los límites de control de cada componente.

69
Máquina Componentes LIC LSC
que más fallan
Sierra Acolilladora Craftsman 5-10 Disco 0 11 21
Pulidora Industrial Correa 0 5 12
Broca 0 17 30
Ruteadora CNC Cabezal de 0 4 10
Desplazamiento
Ruteadora Manual Dewalt dW 616 Broca 0 12 22
Sierra de brazo longitudinal Dewalt Disco 0 4 10
Taladro de Piso GE SIDAFE Broca 0 10 20
Conexiones 0 14 25
Termoformadora Compresor 0 3 8
Pistón 0 3 8
Tabla 6 Límites de Control por Componente
Fuente: Los Autores

8.1.5. DETERMINAR TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

Una vez se han determinado los componentes críticos de cada máquina y los límites
establecidos para cada una de ellas, se debe establecer un indicador fundamental para
realizar la planificación correspondiente, el MTBF.

MTBF (Mean Time Between Failures / Tiempo Medio Entre Fallas), es el tiempo medio
transcurrido entre fallas sucesivas de una pieza reparable (Acuña, 2003). Se determina a
partir de la media poblacional obtenida por las simulaciones de la distribución de
probabilidad. El objetivo es aumentar la cantidad de días entre fallos debido a la
disminución de la ocurrencia de fallos esperada con la planeación.

MTBF =

Donde Xi es la media de la simulación i de la distribución de probabilidad del componente.

Para determinar este indicador en XAR LTDA, se ejecutaron los siguientes pasos:

a. Determinar el tiempo entre fallos.

b. Determinar la distribución de probabilidad.
c. Realizar las simulaciones de fallos.
d. Determinar el MTBF

70
 A. DETERMINAR EL TIEMPO ENTRE FALLOS

Una vez se tienen las fechas en que cada falla ocurrió (Ver Anexo 44 – # Fallas - Archivo
Digital), se determinó la frecuencia entre fallos, expresado en días, para cada uno de los
componentes de la Tabla 5. Cabe resaltar que al tener n número de fallas, la cantidad
datos de días entre fallas será de n-1. La siguiente tabla muestra los valores de días entre
fallas de cada componente:

Industrial
Ruteador

Termofor

Ruteador

Ruteador

Termofor

Termofor
a Manual

longitudi
Acolillad

de brazo
ora 5-10

Pulidora
Taladro
madora

madora

madora
de Piso
a CNC

a CNC
Sierra

nal
Correa

Compr
D/ento
Conex

Pistón
Cabez
Broca

Broca

Broca
Disco

Disco
iones

esor
al
27 16 15 27 27 33 15 72 168 145
14 14 28 18 28 97 75 105 47 92
38 35 10 70 40 13 75 63 125 98
55 16 29 19 41 91 23 129
20 22 110 12 4 97
15 55 28 23 11
29 79 7 30 7
11 26 45 32 103
16 38 13 14 40
24 3 35 61 25
13 13 10 43
11 16 64
17 30
13 41
22
30
49
Tabla 7 Días entre fallos por Componente
Fuente: Los Autores

B. DEFINIR LA DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD

Una vez obtenidos los días entre fallas de cada componente, se determinó la distribución
de probabilidad que estos siguen. Así, con ayuda del programa Promodel y su
herramienta Stat-Fit, se introdujeron los datos de los días entre fallas de cada uno los
componentes y se validó con esta herramienta la distribución y los parámetros de cada

71
una. Cabe destacar que debido a que en 4 componentes, la cantidad de fallos durante el
periodo estudiado fue menor a 10, se determinó la distribución de Probabilidad Triangular
como aquella que seguían estos casos, ya que ésta es usada cuando no se tiene una
muestra suficientemente grande y se conoce la relación entre las variables, en la cual se
tiene un valor mínimo y un valor máximo (Acuña, 2003).

La siguiente tabla muestra la distribución de probabilidad y los parámetros de los tiempos

entre fallas de cada uno de los componentes:

Máquina Componentes Distribución Parámetros

Sierra Acolilladora
 Disco  Pearson 5  β1= 3.81 / β2= 90.7
Craftsman 5-10
Pulidora Industrial  Correa  Triangular  a=13 /b=66 / c= 97
 Broca  Pearson 5  β1= 4.82 / β2= 90.8
Ruteadora CNC  Cabezal de  Triangular  a=63 /b=92 / c= 129
Desplazamiento
Ruteadora Manual
 Broca  Weibull  λ=1 / k=5
Dewalt dW 616
Sierra de brazo
 Disco  Triangular  a=15 /b=47 / c= 75
longitudinal Dewalt
Taladro de Piso GE
 Broca  Gamma  α= 1,56 / β= 20.9
SIDAFE
 Conexiones  Gamma  α= 2,2 / β= 13.1
Termoformadora  Compresor  Triangular  a=92 /b=112 / c= 145
 Pistón  Triangular  a=47 /b=113 / c= 168
Tabla 8 Distribuciones de Probabilidad de Tiempo Entre Fallos
Fuente: Los Autores

C. SIMULACIONES DE FALLOS

Con la distribución de probabilidad y los parámetros determinados, con ayuda del Stat-Fit
para las muestras de más de 10 datos y de Microsoft Excel para las distribuciones
triangulares, se realizó una simulación, en la que se calculaban números aleatorios para
cada función. Estos números aleatorios significan los días entre fallos del componente en
cuestión, y se realizó cada simulación LSC=Ṫ + 3√Ṫ veces, ya que esto significa la
cantidad máxima de fallos permitidos para el periodo (Ver Anexo 44 – Simulación 1 - 10).

Sin embargo, es importante aclarar que al realizar una sola simulación no se puede
determinar la media poblacional ni tampoco la desviación estándar, por lo cual no se
podría pronosticar confiablemente los días entre fallas futuros. Para contrarrestar esto, se
realizó la simulación descrita 100 veces.

72
 D. DETERMINAR EL MTFB

El objetivo de realizar 100 simulaciones de fallos de cada componente, es hacer uso del
Teorema del Límite Central a fin de determinar la Media y Desviación Estándar
Poblacional y poder determinar los días entre fallos de cada componente, ya que una
distribución tiende hacia una distribución normal conforme el tamaño de la muestra tiende
a infinito (Alvarado, 2008). Este Teorema supone:

Ya que la media poblacional refleja el tiempo medio entre fallas, la expresión es igual a

MTBF, con Desviación Estándar de . La siguiente tabla muestra el MTBF para cada
componente.

Componentes que MTBF Desviación

Máquina Estándar (días)
más fallan (días)
Sierra Acolilladora Craftsman 5-10 Disco 32 26
Pulidora Industrial Correa 62 12
Broca 23
Ruteadora CNC Cabezal de 95 15
13
Desplazamiento
Ruteadora Manual Dewalt dW 616 Broca 32 24
Sierra de brazo longitudinal 45
Disco 11
Dewalt
Taladro de Piso GE SIDAFE Broca 33 28
Conexiones 29 20
Termoformadora Compresor 116 11
Pistón 111 25
Tabla 9 MTBF de componentes que más fallan
Fuente: Los Autores

8.1.6. DEFINIR EL DÍA ÓPTIMO DE MANTENIMIENTO

Para definir el día óptimo de mantenimiento, es decir, los días entre fallo óptimos, el
análisis se debe basar en el costo en el que se incurrirá por este proceso determinando el
valor mínimo del costo, se definirá así la cantidad de días esperados entre fallos. En
respuesta al objetivo de este pilar, de realizar un mantenimiento efectivo y eficiente en

73
costo, es importante definir la cantidad de mantenimientos preventivos que se harán en el
periodo siguiente y los de tipo correctivo de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia de
fallos, ya que esto tiene una representación económica para ambos casos.

Para determinar el costo total que se tendría por mantenimiento, se determinó con un
95% de confianza los días entre fallos, y con ello la cantidad de mantenimientos
preventivos que se tendrían en el período. Asimismo, con la probabilidad de ocurrencia de
fallas, multiplicada por la cantidad de fallos encontrados en el periodo pasado se
determinaron la cantidad de mantenimientos correctivos que se esperan tener en el
siguiente periodo. Este proceso se realizó, tanto para el valor medio como para los
valores resultantes de los límites del nivel de confianza descrito.

La cantidad de mantenimientos fueron multiplicados por el costo de Mantenimiento

Preventivo, el cual contempla el costo de hora-hombre que se emplearía realizando tal
tarea y el costo de los insumos requeridos. Para ello, se realizaron 5 simulaciones reales
del tiempo empleado en esta función, en días aleatoriamente escogidos, donde los
operarios realizaron las actividades de mantenimiento descritas en los estándares de
mantenimiento (Ver Anexo 46). Se tomaron 5 datos ya que un número representativo de
simulaciones para cada elemento, demandaría un tiempo y unos costos que la empresa
no está dispuesta a asumir, teniendo en cuenta que representa además una desviación
del flujo de los procesos. La tabla 10 muestra los tiempos utilizados en tareas de
mantenimiento preventivo de acuerdo a lo explicado anteriormente.

Para el caso del mantenimiento correctivo, la empresa tiene definido un tiempo de espera
de 1 día mientras el componente es reparado, tiempo determinado ya sea por espera al
proveedor de mantenimiento o por inexistencia de piezas de reemplazo, por lo cual, se
asume el costo de hora-hombre perdida en un día más el costo del mantenimiento como
tal.
Termoformadora

Termoformadora

Termoformadora
Ruteadora CNC

Ruteadora CNC
Sierra de brazo
Taladro de Piso
Craftsman 5-10
Manual Dewalt

GE SIDAFE
Acolilladora

longitudinal
Ruteadora

Industrial
Pulidora
dW 616

Dewalt
Sierra
# Muestra

Conexiones

Compresor
Cabezal
Correa

D/ento

Pistón
Broca

Broca

Broca
Disco

Disco

1 4,59 11,58 6,31 10,4 8,18 5,29 11,42 25,31 6,54 7,59
2 8,90 13,17 7,15 9,38 8,39 4,35 10,48 22,31 6,32 10,26

74
 3 7,40 13,45 8,58 11,47 5,34 4,25 9,11 28,3 7,22 13,24
4 4,00 8,8 5,3 8,1 3,33 3,26 7 22,1 5,37 7,45
5 9,52 8,18 11,4 8,7 7,59 3,19 12,31 29,14 3 13,31
Pro
medi 6,882 11,036 7,748 9,61 6,566 4,068 10,064 25,432 5,69 10,37
o
Tabla 10 Tiempos Reales Simulaciones Mantenimiento Preventivo
Fuente: Los Autores

Adicionalmente, en pro de encontrar el tiempo entre fallas en que se minimiza el costo, se

introdujo en la herramienta de Excel, Solver, un problema de optimización en donde se
buscaba encontrar la minimización del costo a partir de la variación de la probabilidad.

El siguiente es el modelo de optimización realizado para este caso:

F.O.

s.a 





Parámetros Variables
 










Cabe destacar que esta función objetivo y en general todo el problema de optimización se
hizo para cada uno de los componentes analizados, variando los parámetros
, dependiendo de cada componente. Por su parte el parámetro D es igual
para todos los casos con un valor de 420 días, correspondiente a los 14 meses de
muestreo. El parámetro Z mencionado en la formulación se refiere al valor de la
Distribución Normal Estándar Inversa obtenido de la tabla de probabilidades acumuladas

75
para f(X) para la variable normal estándar (Z) del Anexo 43, en donde se cotejan la
probabilidad P encontrada con el respectivo valor Z asociado.

Este modelo de optimización, encuentra un costo mínimo que puede estar repartido tanto
en mantenimientos preventivos, como correctivos. La tabla 11 muestra los valores
óptimos encontrados con este modelo de cada componente y el costo asociado al mismo.

8.1.7. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

Al haber obtenido el valor de MTBF, se procede a realizar la planificación del

mantenimiento de cada componente analizado. Asimismo, se debe tener en cuenta para
esta planificación las sesiones de Mantenimiento Autónomo (MA) contempladas en el
pilar anterior (Ver Numeral 7.4); dichas sesiones tendrán una duración de media hora que
contemplan tanto la NL, como la detección de defectos, y los planes de acción pendientes
y futuros.

Es importante resaltar que el mantenimiento no debe realizarse mientras exista un

producto en proceso, ya que la máquina puede descalibrarse y el producto puede
presentar defectos, por lo que se incurrirían en tiempos muertos mientras se recalibra la
máquina o en pérdidas de material. En la tabla 12 se muestra la planificación de cada
componente hasta Diciembre de 2013.

8.1.8. INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Para analizar el impacto que tiene la planeación del mantenimiento establecida, es

importante medirla a través de indicadores que permitan evaluar su resultado en un
determinado momento de tal forma que se pueda establecer el impacto que tienen el
proyecto en distintas áreas, tales como de talento humano, producción y finanzas. Con
esto se pretenden alinear los objetivos estratégicos de la empresa con el mantenimiento
de los equipos y cómo este contribuye a alcanzarlos.

Debido a que el TPM busca integrar a los responsables del proceso así como aumentar la
rentabilidad de la empresa, los indicadores de mantenimiento deben ser apoyados con
una medición del aprendizaje y del impacto financiero generada por la planificación del
mismo. Para ello se diseñaron los indicadores consignados en la tabla 13 con el fin de
medir la gestión del TPM. Cabe resaltar que los objetivos planteados en cada uno de los
indicadores, se evaluarán en un tiempo de 14 meses a partir de la implementación de la
planificación del mantenimiento, es decir, el mismo periodo sobre el cual se basó el
análisis estadístico.

76
 Frecuen Número Fallos Costo Costo
Component Probab
Máquina cia mantenim Z correctivos en mantenimient mantenimient Costo total
e ilidad
Fallos ientos el periodo o preventivo o correctivo

Ruteadora CNC Broca 27 -0,51 0,306 5 $ 827.239 $ 872.667 $ 1.699.906

16

Termoformadora Conexiones 20 21 -0,46 0,321 4 $ 577.500 $ 258.133 $ 835.633

Ruteadora Manual
Broca 11 38 -0,87 0,192 2 $ 217.316 $ 279.067 $ 496.383
Dewalt dW 616
Sierra
Acolilladora Disco 16 27 -0,62 0,269 3 $ 159.073 $ 463.600 $ 622.673
Craftsman 5-10
Taladro de Piso
Broca 16 27 -0,62 0,269 3 $ 232.448 $ 229.600 $ 462.048
GE SIDAFE
Pulidora Industrial Correa 45 9 -1,47 0,071 0 $ 102.397 $ - $ 102.397
Sierra de brazo
longitudinal Disco 27 16 -1,59 0,056 0 $ 110.939 $ - $ 110.939
Dewalt
Cabezal
Ruteadora CNC Desplazami 80 5 -1,15 0,125 0 $ 71.798 $ - $ 71.798
ento
Termoformadora Pistón 81 5 -1,15 0,125 0 $ 47.640 $ - $ 47.640

Termoformadora Compresor 104 4 -1,15 0,125 0 $ 23.848 $ - $ 23.848

TOTAL $ 4.473.265
Tabla 11 Días Óptimos de Mantenimiento y Costo asociado
Fuente: Los Autores

77
Tabla 12 Planificación del Mantenimiento
Fuente: Los Autores

78
  Nivel de documentación de mantenimiento: Se refiere al porcentaje de
componentes de cada máquina que tienen definido y documentado un
procedimiento de mantenimiento preventivo (Ver Anexo 46). El indicador
contempla las máquinas previamente clasificadas como MP, una vez
documentados todos sus componentes se procede con las máquinas clasificadas
como C.
Para obtener la línea base se tuvieron en cuenta los 10 componentes críticos del
total de 47 componentes que hacen parte de las 9 máquinas analizadas. El
objetivo es tener la totalidad de estos componentes documentados.

 Número de Fallos: Se refiere a la cantidad total de fallos, de las máquinas en un

periodo. Se estableció como línea base la cantidad total de fallos registrados en el
Anexo 44 - # Fallos, los cuales fueron 131. La meta es reducir inicialmente el 50%
de las fallas por medio de la planificación.

 Cumplimiento de la planificación del mantenimiento: Se refiere al porcentaje

de ejecución del cronograma de mantenimiento establecido. Debido a que antes
del presente estudio no se contaba con una planeación del mantenimiento, la línea
base es del 0%. El objetivo es tener un 100% de ejecución de este cronograma
con el fin de disminuir fallos en los componentes y evitar así posibles cuellos de
botella o productos defectuosos por fallas de la máquina.

 Tiempo de respuesta de mantenimiento de terceros: Hace referencia al tiempo

transcurrido entre que se reporta el fallo al proveedor hasta que se da solución.
Como se mencionó, se tiene un tiempo promedio de respuesta por parte de la
empresa contratada Dewell de 8 horas, la meta es reducir ese tiempo en un 50% a
través de nuevas alternativas o acuerdos con el proveedor actual.

 Variación del costo de mantenimiento: Se refiere al porcentaje de variación de

derogaciones por mantenimiento de un periodo con respecto al inmediatamente
anterior. La línea base se estableció comparando los costos promedio de los años
2012 y 2011, $8’127.773 y $7’494.697 respectivamente de los componentes
establecidos en el análisis.

El objetivo para el fin del cronograma de la planificación del mantenimiento es

$4’473.000 aproximadamente, basado en la cantidad de mantenimientos
preventivos y correctivos para cada componente analizado (Ver Anexo 44 – Tabla
Resumen).

A continuación se exponen los indicadores diseñados que reflejarán la gestión de la

planificación:

79
 NOMBRE LÍNEA
INDICADOR OBJETIVO
INDICADOR BASE

Nivel de
documentación 21,27% 100%
de mantenimiento

Número de Fallos 131 66

Cumplimiento de
la planificación
0% 100%
del
mantenimiento
Tiempo de
respuesta de
8 horas 4 horas
mantenimiento de
terceros

Variación del
costo de 8.4% -18.8%
mantenimiento

Tabla 13 Indicadores de Gestión MP

Fuente: Los Autores.

8.2. DOCUMENTACIÓN DE ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO

Para abarcar de una manera más extensa el pilar de Mantenimiento Planificado, se hace
necesaria una documentación del mismo, a fin de estandarizar los procesos que se llevan
a cabo en este pilar y evitar así errores en su ejecución. La documentación del
Mantenimiento Preventivo es la piedra angular para que este permita disminuir el número
de fallas de los equipos; de no hacerlo, el realizar tareas sin el conocimiento de su
procedimiento terminaría eventualmente generando más o igual número de fallas de un
componente, incrementando los costos por mantenimiento correctivo y deteniendo la
producción de la planta. Asimismo, la máquina en general puede averiarse, así como
generar productos defectuosos que implicarían gastos adicionales.

En el anexo 45 se consigna el diagrama de flujo para la documentación de los estándares

de mantenimiento con el fin de tener la totalidad de equipos con su respectivo
procedimiento.

80
En consecuencia, se han diseñado los estándares para cada uno de los componentes
estudiados. (Ver Anexo 46), a fin de complementar la planificación realizada en la sección
8.1. Estos estándares de mantenimiento se desarrollaron con ayuda del conocimiento del
responsable del proceso y haciendo una investigación de máquinas con características
similares, que permitiera generar con mayor confiabilidad los procedimientos a ejecutar en
cada máquina. Se contempla en ellos, el componente que se va a intervenir,
procedimiento a seguir y herramientas o insumos necesarios para cada uno de los pasos.

81
 9. PILAR GESTIÓN DE SEGURIDAD Y DEL ENTORNO

Inicialmente se presentó al personal operativo la importancia de la seguridad en la

operación y cómo forma parte del mantenimiento autónomo y planificado. Se realizó una
sesión para desplegar cuáles son los objetivos que pretende este pilar y cuáles son las
estrategias que se van a implementar para alcanzar los resultados (Ver Anexo 47).

El anexo 48 muestra la relación entre el pilar de Seguridad y los otros pilares del TPM.
Como lo muestra la figura, a medida que se desarrollan las tareas de mantenimiento
autónomo y mantenimiento planificado, se ejecutan tareas propias de seguridad ya que se
identifican y controlan los defectos de los equipos, reduciendo así el riesgo de accidentes
laborales. Esto implica que durante la ejecución del proyecto, se han adelantado las
actividades para alcanzar el objetivo de Cero Accidentes.

Sin embargo, existen aspectos más detallados que aún no han sido analizados en los dos
pilares anteriores, y que deben ser evidenciados y documentados como parte de la
finalidad del pilar de Gestión de Seguridad y Entorno.

Antes de profundizar el estudio de los riesgos laborales, fue necesario definir una política
de salud ocupacional junto con la empresa, sobre la cual estará basado el pilar.

Política De Salud Ocupacional XAR LTDA

XAR LTDA y sus directivas establecen dentro de sus políticas, el compromiso para
lograr y mantener los niveles de más alto bienestar físico, social y psicológico de sus
trabajadores, logrando su desarrollo integral. XAR LTDA se compromete a prevenir y
corregir todos aquellos aspectos que en el ambiente laboral puedan generar efectos
nocivos en sus trabajadores.

XAR LTDA se compromete a permitir que se realicen todas las actividades que
garantizarán la salud de sus trabajadores, obteniéndose de forma simultánea el más
alto nivel de eficiencia, compromiso individual y productividad a quienes laboran en
esta compañía.

El personal directivo de XAR LTDA será responsable del cumplimiento de la política

de salud ocupacional.

La organización y funcionamiento del programa de salud ocupacional, así como el

desarrollo de las actividades, se hará de acuerdo con la reglamentación expedida por el

82
Ministerio de Trabajo bajo la ley 1562 de 2012, con el objetivo de dar cumplimiento a las
disposiciones legales vigentes.

9.1. ANÁLISIS DE RIESGOS DEL AMBIENTE DE TRABAJO

Para el desarrollo del análisis del ambiente de trabajo en el pilar de Gestión de Seguridad
y Entorno en la empresa XAR LTDA se utilizará la metodología para elaboración del
diagnóstico de condiciones de trabajo, establecida en la Guía Técnica Colombiana GTC
45 del ICONTEC, para la elaboración y análisis del panorama de factores de riesgo, la
cual contempla la participación directa de los trabajadores.

El panorama de factores de riesgo implica, una acción continua y sistemática de

observación, valoración, análisis y priorización que permite una adecuada orientación de
las actividades preventivas. La valoración permitió clasificar los valores de riesgo, según
los distintos grados de severidad. Los factores de riesgo prioritarios son aquellos
clasificados con mayores valores o puntajes, esta tabla se realizó con base en la ley 1562
de 2012 (Ver Anexo 49)

Para la recolección de datos de los factores de riesgo en el ambiente de trabajo se

realizaron mediciones de cada uno de los factores que de acuerdo a la operación de la
empresa, pueden estar generando un riesgo para sus trabajadores. Por ser una empresa
de producción que trabaja con la manipulación de vidrio acrílico, se consideró junto con la
gerencia, realizar un diagnóstico que permita determinar el impacto en la salud de los
trabajadores a causa del ruido que generan las máquinas, el calor que perciben los
operarios y las condiciones de luz en que se trabaja.

Las mediciones se realizaron con un muestreo aleatorio en diferentes días a diferente

hora para tener unos resultados confiables que representen verazmente las condiciones
actuales de la planta de producción.

Adicional a esto, al momento de tomar los datos, es necesario definir los puntos donde se
van a hacer las mediciones que aseguren un cubrimiento total y uniforme de las zonas a
analizar, para esto, cada nivel de la planta se debe dividir en áreas del mismo tamaño y
realizar la medición en el lugar donde haya mayor concentración de trabajadores o en el
centro geométrico de cada una de estas zonas; en caso de que los puntos de medición
coincidan con los puntos más críticos de trabajo. Para determinar el número de zonas en
que se debe dividir el área, se calcula inicialmente el Índice de Área, con base en la
siguiente fórmula (Lozano Alarcón, 2008):

83
Donde:

 IC = índice del área.

 A, B = dimensiones del área (largo y ancho), en metros.
 h = altura de la luminaria respecto al plano de trabajo, en metros.

El índice del área es una constante que permite determinar la cantidad zonas en las que
se debe dividir un área para que las mediciones sean uniformes. Obtenido este valor, se
ubica el IC en la siguiente tabla:

A) NÚMERO MÍNIMO B) NÚMERO DE ZONAS A

INDICE DE
DE ZONAS CONSIDERAR POR
ÁREA
A EVALUAR LA LIMITACIÓN
IC < 1 4 6
1 < IC < 2 9 12
2 < IC < 3 16 20
3 < IC 25 30
Tabla 14 Relación entre el Índice de Área y el número de Zonas de Medición
Fuente: Secretaría de Trabajo y Previsión Social (Lozano Alarcón, 2008)

Las áreas de trabajo se deben dividir en zonas del mismo tamaño, de acuerdo a lo
establecido en la columna A (número mínimo de zonas a evaluar); en caso de que los
puntos de medición coincidan con los puntos focales de las luminarias, se debe
considerar el número de zonas de evaluación de acuerdo a lo establecido en la columna B
(número mínimo de zonas a considerar por la limitación).

De acuerdo a lo anterior, el valor IC para cada piso es el siguiente:

NIVEL A B h IC ZONAS A EVALUAR

1 12,05m 7,3m 1,95m 2.30 16
2 9,3m 7,3m 2,2m 1.84 9
3 6.3m 9,3m 3m 1.25 10

Para identificar las zonas a evaluar, inicialmente se realizaron los planos de la empresa y
se hizo la división con base en la constante IC, estos se encuentran en el anexo 50.

84
 9.1.1. TEMPERATURA

El estrés térmico por temperatura es un factor muy importante en el análisis de los

puestos de trabajo. Este, implica el conocimiento en el ambiente de trabajo de la
temperatura y de la humedad presente. Una vez se tenga el levantamiento de los datos
de este factor, se podrán tomar decisiones y correctivos necesarios, para llevar el lugar de
trabajo a la zona de la gráfica, denominada zona de confort térmico, en la cual el
trabajador está dentro de condiciones que le permiten desarrollar mejor su labor y por
ende el mejoramiento de la productividad en general de la empresa (Cortes, 2007). Ver
Anexo 51.

La medición de este factor físico se ha realizado con ayuda de un medidor de estrés

térmico, que permite diferenciar temperaturas según corresponda. La primera es la
temperatura de bulbo seco, la segunda de bulbo húmedo, y la temperatura del globo.
Asimismo con ayuda de esta herramienta se pudo distinguir entre el WGBT “in” y el
WBGT “out” o del ambiente, sin embargo, debido a que el estudio se hizo dentro de la
empresa el dato referente al WBGT “out” no será tomado en cuenta. Con estos datos, se
pueden tener ideas más claras de qué tan confortable es el ambiente para el desarrollo
del trabajo en cuanto a la temperatura. En el anexo 52 se presentan los datos
recolectados.

El factor de temperatura puede verse afectado por diferentes causas las cuales pueden
ser en ocasiones variables o constantes. Este a su vez será diferente de acuerdo a la
altura del techo y las condiciones de aislamiento que se tengan dentro de la empresa,
asimismo en la planta baja o alta, la temperatura del ambiente exterior tiene diferente
incidencia.

Por otro lado, una causa constante que afecta las condiciones del puesto de trabajo es el
tipo de máquinas utilizadas en el proceso de fabricación; éstas irradian calor que pueden
afectar el desarrollo de las labores, y las cuales pueden tener aislamiento a fin de
controlar la fuente y disminuir la temperatura global

Para el análisis de este factor en el caso de XAR LTDA, se tomaron las temperaturas en
los tres niveles representados en los planos de ISO-concentración de este factor de
riesgo:

19°≤T°BS≤26,5° 19°≤T°BS≤26,5° T°BS>26,5°

15°≤T°BH≤20° 20°≤T°BH≤25° T°BH>25°

85
Para la determinación de los planos de ISO-concentración, se realizó la validación de
acuerdo con la escala expuesta, escala que refleja los parámetros de la zona de confort
de la Figura 14. Para determinar si existía o no confort en el área señalada, se
compararon las temperaturas de bulbo húmedo y seco y su punto de corte dentro de la
gráfica con el fin de conocer si se encontraba dentro o no de dicha zona.

86
 Figura 14 Planos ISO Concentración – Factor Temperatura
Fuente: Los Autores

En el caso de XAR LTDA, se encontró que tanto el segundo como el tercer piso, la
totalidad de zonas tienen condiciones de temperaturas de confort. Por su parte el plano de
ISO-concentración del primer piso refleja que en las áreas 1, 2, 3 y 5, existe riesgo físico
por temperatura, y por ende estrés térmico. De acuerdo a los datos recolectados, la
medición del bulbo húmedo muestra temperaturas altas en estas zonas, las cuales se
deben principalmente a la baja ventilación, ya que no cuenta con ventanas o ductos que
permitan circular el aire más fácilmente.

Cabe destacar que los tres pisos de la planta tienen un WBGT promedio de 23,73ºC, lo
cual comparado con la tabla de valores permisibles para altas temperaturas, que para
este tipo de labor tiene un valor máximo de 25.0ºC (Ver Anexo 53), muestra que los
trabajadores no se encuentran en un riesgo potencial, sin embargo, es importante
destacar que debe acondicionarse las zonas 1, 2, 3 y 5 del primer piso para no tener
focos de calor que puedan ser potenciales y tengan un efecto contrario sobre el promedio
de la planta. Es importante aclarar que para determinar el valor máximo admisible en la
tabla, se evaluó el tipo de trabajo definido como un trabajo de tipo pesado con el cuerpo
(Ver Anexo 53), ya que en general involucra todas las extremidades del cuerpo en
diferentes posiciones, esto al caminar en la planta así como al realizar labores manuales.
(Mondelo, 2001). Es importante resaltar que los responsables de los procesos en XAR
LTDA, aunque no trabajan durante una hora seguida, realizan pausas de su trabajo en un
porcentaje menor al 25% de hora, por lo que se utilizó como referencia el caso de trabajo
continuo para un consumo de más de 300 Kcal/h.

87
 9.1.2. ILUMINACIÓN

El correcto diseño de la instalación de la iluminación en las empresas crea un entorno

visual que hace posible que las personas vean, se muevan y realicen actividades visuales
con eficiencia, precisión y seguridad. Para tener una iluminación que contribuya a una
mayor eficiencia en los procesos se deben tener en cuenta factores como la cantidad y la
calidad de la iluminación que se recibe en cada puesto de trabajo, esto se refiere a evitar
grandes contrastes entre áreas inmediatas y la uniformidad de la luz en la zona; esto
como parte de una distribución balanceada de la luz que evite la fatiga visual.

Además de la cantidad de luminancia que recibe cada puesto de trabajo, es importante

establecer el tipo de iluminación que es la más adecuada para realizar las actividades,
esto con base en el nivel de procesamiento de los colores que requieren las tareas en
cada proceso de producción. El procesamiento del color se relaciona con la cercanía con
la que los colores percibidos del objeto observado coinciden con los colores percibidos del
mismo objeto cuando éste se encuentra iluminado mediante fuentes de luz estándar
(Niebel, y otros, 2009). La tabla a continuación presenta el nivel de procesamiento de los
colores de acuerdo al tipo de fuente de luz artificial utilizada.

PROCESAMIENTO
TIPO EFICIENCIA (lm/W)
DE LOS COLORES
Incandescente Bueno 2-3-5
Fluorescente Regular a bueno 5-7,5-10
Mercurio Muy malo a regular 10-15-20
Haluro de metal Regular a moderado 20-30-50
Sodio a alta presión Regular 50-75-100
Sodio a baja presión Malo 100-150-200
Tabla 15 Fuentes de luz artificiales
Fuente: Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. (Niebel, y otros,
2009)

En el caso particular de XAR LTDA, el trabajo con acrílico no requiere de una alta
fiabilidad de los colores, por lo que el trabajo con fuente de luz fluorescente como se está
trabajando actualmente es apropiado; además de esto, se reducen los costos de energía
debido a la eficiencia que presentan este tipo de lámparas, y su vida útil que oscila entre
los 5 y 8 años.

De acuerdo a la norma ISO 8995, Comisión Internacional de Iluminación, las actividades

de los procesos productivos de XAR LTDA se pueden clasificar dentro del rango de
“Tareas con débiles exigencias visuales” por lo que la iluminancia debe estar entre 200 y
300 luxes. Para la recolección de los datos, se realizaron mediciones aleatoriamente
durante la jornada laboral en días aleatoriamente escogidos (no se realizaron mediciones

88
nocturnas debido a que la planta no trabaja por la noche), al momento de tomar las
medidas de iluminancia con el luxómetro, se tuvieron en cuenta diferentes factores como:

 El instrumento no puede estar a menos de 30 cm del cuerpo ya que interfiere con

la medición.
 La medida se debe hacer a una altura de 75 cm que es la altura promedio de los
ojos en posición sentada.
 Las medidas fueron tomadas en las horas de la mañana cuando ya habían
permanecido encendidas las lámparas un tiempo superior a 2 horas, esto con el fin
que los bombillos se estabilicen.

En pasillos o escaleras, el plano de trabajo por evaluar debe ser un plano horizontal a 75
cm ± 10 cm, sobre el nivel del piso, realizando mediciones en los puntos medios entre
luminarias contiguas. (Lozano Alarcón, 2008).

Los cambios espaciales rápidos en las iluminancias alrededor del área pueden conducir a
la tensión visual. La iluminancia mínima permitida de las áreas inmediatas se presenta a
continuación:

Iluminancia de la Iluminancia de los entornos

tarea (Lux) inmediatos
≥750 500
500 300
300 200
≤200 Igual a la iluminancia de la tarea
Tabla 16 Uniformidad en las zonas circundantes
Fuente: NT ISO 8995

La uniformidad de la iluminación establece que esta debe variar en forma gradual; se

calcula a partir del cociente del valor de la zona al valor promedio. La uniformidad de la
zona analizada no debe ser menor a 0,7. A partir de estas condiciones se obtuvieron los
datos pertinentes y se determinó el nivel de uniformidad de la planta. En el anexo 54 se
presentan los resultados de las mediciones.

Con base en los datos recolectados, se puede establecer el cumplimiento o no de la

norma, además de indicar la uniformidad de la zona. El siguiente es el plano ISO-
concentración de la iluminación en cada una de las plantas de la empresa, la escala que
se presenta se diseño con base en el nivel de iluminación necesaria para el tipo de
actividad que se realiza en XAR LTDA como se mencionó anteriormente.

Fc>300 200≤Fc≤300 Fc<200

89
De acuerdo a los planos anteriores, a pesar de haber puntos con mediciones en la
primera planta, por debajo del límite de control inferior, se evidencia que la empresa no
cuenta con riesgo alto de fatiga visual a causa de baja iluminación; sin embargo, es
importante resaltar que la uniformidad de los puntos de medición de la iluminación de
cada piso, presenta zonas en que el contraste de luz es lo suficientemente alto como para
generar tensión visual que repercute en la fatiga del ojo.

90
 Figura 15 Planos ISO Concentración – Factor Iluminación
Fuente: Los Autores

En la primera planta se evidencia una zona de baja iluminación, principalmente por la

presencia de anaqueles y estanterías cercanas que impiden el paso de luz de los focos
que están instalados cerca, estos son los puntos 6 y 7. La zona se utiliza para almacenaje
de insumos de la Ruteadora CNC, y aunque no se realice una operación de producción en
el área, si existe cierto nivel de inspección en los casos en que se requiere revisar los
calibres de la broca a utilizar en la máquina. Adicional a esto, aunque el punto 1 este
dentro del rango de iluminación establecido, se genera un contraste de luz; sin embargo,
no es significativo debido a que en el área se encuentra el motor de la Ruteadora CNC
por lo que no hay paso constante de personas que pueda generar una fatiga.

En el segundo piso como se puede ver en los planos de ISO-concentración, se presenta

un punto que si bien cumple los 200 luxes, no tiene una iluminación proporcional al resto
del piso. Para subsanar esta falta de iluminaria en la zona, se dispuso esta área como
almacenaje de insumos para jirafas de cerveza con el fin de reducir el tránsito por esta
zona y no alterar el ritmo de producción.

Por otro lado, el aprovechamiento de la luz natural principalmente en el tercer piso,

permite prescindir de la luz artificial gran parte del día, contribuyendo al ahorro energético,
sin embargo, la zona de almacenaje de herramientas (punto de medición 10) que está
retirada de las ventanas no recibe la misma cantidad de luz creando una diferencia
lumínica que genera fatiga en los casos en que se revisa el mueble para seleccionar las
herramientas.

91
 9.1.3. RUIDO

Para realizar las mediciones del ruido de la empresa XAR LTDA, se utilizó el sonómetro,
se tomaron 5 muestras en cada punto de trabajo y luego se promediaron para obtener un
valor más confiable. A partir de este dato de ruido presentado en cada puesto de trabajo,
se obtuvieron mediciones de ruido continuo y de ruido de impacto, este último se
encuentra solo en la máquina de termo formado al momento de activar el pistón (El
control pasivo de ruido como elemento de la seguridad industrial, 2008):

Ruidos Continuos

 Tiempo máximo de exposición (Ti Max.)

 Dosis máxima permitida (DMP)

Ruidos De Impacto

 Número de impactos máximo, N Max.

 Dosis máxima Permitida, DMP

Para determinar si existe o no riesgo físico por ruido se deben determinar los siguientes
parámetros:

 Dosis a la que está expuesto un trabajador, se usa la siguiente fórmula:

Donde,

Ci= Tiempo de permanencia bajo los efectos de un nivel de ruido i.

Ti= Tiempo máximo permitido bajo los efectos de un nivel de ruido i.

 Tiempo Máximo permitido (T): Para determinar los niveles de exposición de ruido
máximo permitidos, se hace uso de la fórmula

Donde,

L = Nivel de ruido registrado.

 Nivel de ruido equivalente: La dosis de ruido equivalente en un tiempo de 8 horas

(TWA) es el nivel de sonido que produciría una determinada dosis de ruido si un

92
 trabajador fuera expuesto a ese nivel sonoro de una manera continua en un día
laboral de 8 horas. El TWA se define como:

Para determinar si existe o no factor de riesgo en los puntos de trabajo con ruido continuo,
se utilizó para todos los casos 8 horas como tiempo de exposición al ruido, luego se
obtuvo el valor de Ti Max, para cada punto de trabajo y a partir de este se obtuvo el DMP
correspondiente. Una vez calculados estos parámetros se determinó el ruido equivalente
en cada punto como lo muestra el anexo 55.

Según la OSHA el riesgo por factor de ruido se genera cuando el TWA es mayor o igual a
85 dB, a pesar de que es probable que los niveles de ruido por debajo de 85 dB no
puedan provocar la pérdida del oído, contribuyen a incrementar la distracción y
aburrimiento, lo cual da como resultado un pobre desempeño por parte del trabajador
(Niebel, y otros, 2009). Con base en esto se establecieron los límites de control para
realizar los planos de ISO- concentración. El siguiente es el plano ISO-concentración del
ruido en cada una de las plantas de la empresa:

dB<85 85≤dB≤90 dB>90

93
 Figura 16 Planos ISO Concentración – Factor Iluminación
Fuente: Los Autores

Una vez realizados los planos, puede evidenciarse que hay presencia de riesgo por ruido
en toda la planta. Esto se debe principalmente a las máquinas, las cuales generan un
ruido constante durante su operación que repercuten en otras áreas diferentes a las de

94
su ubicación. Esto ya que las máquinas no cuentan con un aislamiento, que permita
reducir la percepción del responsable del equipo y de los demás empleados.

En la zona de la ruteadora, en el primer piso se puede ver que existe riesgo afectando
directamente 4 áreas adyacentes a la máquina. Por su parte, en el segundo piso las áreas
que muestran riesgo (zonas 4 y 7), son las escaleras que conducen al primer y tercer
piso, y por ende no existe ningún aislamiento en estas zonas. Adicionalmente por ser una
zona de trabajos netamente manuales, no existe una fuente de ruido, por lo que se puede
concluir que la percepción registrada de ruido proviene de los otros dos pisos. Finalmente
en el tercer piso se evidencia una dosis promedio de ruido en 8 horas de gran riesgo,
proveniente principalmente de las máquinas de corte, como son las sierras acolilladoras y
la sierra de brazo longitudinal.

Cabe destacar que la empresa actualmente tiene Protectores Auditivos con NRR de 24
para todos sus empleados.

9.2. ALTERNATIVAS PARA CONDICIONES ÓPTIMAS DE TRABAJO

Una vez se ha determinado la situación actual de la empresa XAR LTDA para cada uno
de los factores de riesgo físico se propone tomar las siguientes medidas:

 Temperatura: Se propone instalar un extractor de tipo industrial, a fin de reducir la

concentración de calor proveniente del bulbo húmedo en la zona de la ruteadora
del primer piso. Con este extractor se busca hacer circular el aire hacia fuera,
llevando el primer piso hacia un punto más céntrico en la zona de confort térmico.
Para la instalación de este ventilador es necesario adecuar físicamente el muro
suroriental del primer piso de la planta, así como la red eléctrica necesaria.

 Iluminación: A fin de contrarrestar la falta de uniformidad de luz en el primer y

segundo piso, se propone ubicar en las zonas de riesgo, almacenes de insumos
de uso esporádico, con el fin de reducir el tránsito por estas zonas y disminuir la
fatiga visual.

 Ruido: A pesar que se encontraron niveles de ruido altos, la empresa cuenta con
protectores de tipo NRR 24, que aseguran que los trabajadores no estarán
expuestos a riesgo siempre y cuando los utilicen en todo momento dentro de la
planta. Así, con el registro máximo obtenido, de 96 dB en el tercer piso, con
dichos protectores auditivos se percibirán 72 dB en este punto.

95
 9.3. PANORAMA DE PREVENCIÓN

Este panorama establece las acciones de prevención y control, en la fuente, medio y

trabajador de los factores de riesgo identificados en el diagnostico integral de las
condiciones de trabajo y salud, para la implantación del programa de Salud Ocupacional,
cada una de las cuales contiene sus respectivos sistemas de riesgo de información y
control.

Condiciones de Trabajo: Contempla las acciones sobre el ambiente, procesos y

personas dirigidas primordialmente al control en la fuente de generación y en el medio de
propagación de los factores de riesgo, a través de la seguridad laboral. Para ello la
empresa realiza la evaluación de factores de riesgo, generadores de una enfermedad
profesional o accidente de trabajo obtenidos a partir del panorama general de riesgos.
(Robbins, 1996)

Para la prevención y control de emergencias empresariales, es necesario diseñar un

registro de los accidentes, con el fin de tomar acciones de contingencia para evitar que
estos se repitan. En este registro se especifican el nombre, cargo, fecha en la que ocurrió
el accidente, el tipo de lesión, el área de la empresa en donde ocurrió, la actividad que
estaba realizando, entre otros. (Ver Anexo 56).

Condiciones de Salud: Para el buen desarrollo del programa, se propone que la

empresa realice las siguientes actividades:

 Evaluaciones médicas ocupacionales.

Pre-ingreso: Se debe realizar un examen médico general y de laboratorio a todos los
trabajadores que ingresen a la empresa.
Periódicas: A todo el personal se le debe practicar un examen médico periódico con
los exámenes de laboratorio que se requieran para el cargo.
De Retiro: Dentro de los 5 días siguientes a la fecha de retiro, se debe practicar un
examen médico al trabajador que así lo acepte.
 Investigación y análisis de Enfermedades Profesionales: De acuerdo con los
hallazgos del diagnóstico de condiciones de salud se debe investigar la causalidad de
las enfermedades ocupacionales halladas, y reubicar a los trabajadores que
presenten patologías.
 Primeros auxilios: Se debe implementar un servicio básico de primeros auxilios
acorde con las necesidades de la empresa, con cobertura de toda jornada laboral y
formación del 100% de los empleados.

96
 Botiquines de primeros auxilios: Se cuenta con tres botiquines, ubicados de la
siguiente manera; uno en el tercer piso en la zona de corte, en el segundo en la zona
de ensamble y el último en la planta baja entre las escaleras del piso.
 Actividades físicas en el trabajo: XAR LTDA debe contar con apoyo de la ARP con
diferentes ejercicios para los trabajadores antes y durante la jornada laboral;
básicamente estos ejercicios son pausas activas, gimnasia laboral y ejercicios en
parejas.

Acciones conjuntas sobre las condiciones de trabajo y salud: Incluye los

compromisos interdisciplinares por parte de medicina ocupacional o del trabajo, higiene y
seguridad ocupacional o industrial. Busca disminuir las ocurrencias de accidentes y
Enfermedades Profesionales, con el apoyo de agentes externos a la compañía que
permitan encaminar a la empresa hacia una cultura de seguridad. En XAR LTDA, se
busca realizar periódicamente capacitaciones por la ARP en los siguientes temas:

o Manejo y Manipulación de cargas. o Prácticas y simulacros de primeros

o Prevención del Síndrome del Túnel
Carpiano.
o Brigada de emergencias.
o Selección, uso y mantenimiento de
los EPP.
Coordinación con entidades de salud:
auxilios.
o Básico contraincendios.
o Hábitos nutricionales.
o Evacuación y rescate.
o Alcoholismo y tabaquismo.

o Entidad administradora de riesgos profesionales: ARP Positiva.

o Caja de compensación: Colsubsidio
o Entidad Prestadora de Salud: Cruz Blanca, Famisanar, Sanitas, Saludcoop,
Compensar, entre otras.

Dotación y uso de equipos de protección personal (EPP): Los elementos de

protección personal usados en el área de producción son:

 Tapa oídos  Overol

 Botas de punta de acero  Tapabocas
 Gafas protectoras  Guantes anti-corte
Adicionalmente los trabajadores deben:

 Utilizar los EPP en todo momento y lugar dentro de la empresa.

 No usar el cabello suelto, ya que puede enredarse en alguna máquina.
 No usar anillos o algún tipo de alhaja que pueda atascarse en algún equipo.
 Utilizar el sentido común en todo momento al momento de operar una máquina o
estar apoyando un el proceso diferente al asignado.

97
 10. ETAPAS DE EJECUCIÓN DEL PLAN MAESTRO DE TPM

Para la implementación del TPM en XAR LTDA es necesario seguir con un programa de
trabajo que asegure que dicha estrategia perdure en el tiempo y se ejecute paso a paso
con base en las necesidades y requerimientos de la empresa.

Como se mencionó al inicio de este proyecto, el plan maestro se establece para una
duración de 3 años, este periodo se clasificó en cuatro etapas de acuerdo a los resultados
obtenidos durante este trabajo y los que se esperan en el corto, mediano y largo plazo.
Los resultados obtenidos son las actividades concluidas y documentadas que servirán de
base para las actividades pendientes, en esta etapa se consiguió un cambio de la cultura
organizacional que permite continuar con el desarrollo de la metodología del TPM de
manera autónoma.

Corto plazo: La etapa de resultados a corto plazo se enfoca a fortalecer las bases
desarrolladas en el trabajo extendiendo el alance definido a la totalidad de las actividades
involucradas en los procesos productivos. Se estableció que en esta etapa se incluirán
las actividades a desarrollar durante el próximo año.

Mediano plazo: El objetivo de esta etapa es consolidar los resultados obtenidos hasta el
momento con base en la estandarización de todos los procesos de tal forma que se vean
reflejados en una aproximación al objetivo de cero defectos y cero fallas a un costo
mínimo. Las actividades contempladas en esta etapa se estipulan a realizar a partir del
primer año.

Largo plazo: Etapa final de la implementación de la metodología del TPM en donde se

busca realizar actividades de revisión profunda de los pilares analizados, para evaluar el
aporte a la empresa y el porcentaje de ejecución. Estas actividades están programadas
para realizarse en un periodo máximo de 3 años.

A continuación, se presenta el programa de ejecución diseñado para el plan maestro del

TPM en XAR LTDA:

98

PASO ACTIVIDADES REALIZADAS
 Desarrollo e implementación de la filosofía de
1. Limpieza inicial
las 5S en la planta de producción
 Creación de Mapas de Mantenimiento
Autónomo de cada máquina TPM que
2. Medidas contra
identifican las áreas de difícil acceso y las
las fuentes de
fuentes de suciedad.
averías
 Control de las fuentes de suciedad a través de
la limpieza y la constante verificación
 Diseño y comunicación de las normas de
3. Formulación de limpieza por máquina (NL) en donde se
estándares de especifica el paso a paso de limpieza y el
limpieza y tiempo empleado en cada una
lubricación  Determinación de un tiempo estimado que será
referencia para la duración de estas actividades
 Entrenamiento en verificación autónomo a
Pilar de Mantenimiento Autónomo
través de los procedimientos documentados
 Elaboración del procedimiento para las sesiones
4. Verificación semanales de limpieza por máquina: Sesiones
global de MA
 Elaboración del procedimiento para la
identificación de defectos en los equipos y
puestos de trabajo
 Desarrollo de formato de inventario de los
5. Verificación equipos
autónoma  Diseño de actas de encuentro para las sesiones
de mantenimiento autónomo
 Diseño del diagrama de flujo para la ejecución
de las normas de limpieza
 Diseño del diagrama de flujo para el
procedimiento de las sesiones de MA
 Diseño del diagrama de flujo para la corrección
de los defectos identificados
6. Estandarización
 Demarcación de herramientas y insumos con
base en la frecuencia de uso
 Registro de defectos
 Desarrollo de estándares LUP/ADT para la
documentación de los conocimientos empíricos
de los operarios
 Identificación de los objetivos del pilar de
mantenimiento autónomo * Designación de roles
7. Dirección del entre los responsables de los procesos para
sistema autónomo cada aspecto a monitorear* Rutinas de revisión
5s* Establecimiento de sistema de
mejoramiento continuo
ACTIVIDADES PENDIENTES
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
 Evaluación de criterios 5S
 Eliminación de las áreas de difícil acceso
por medio de la reubicación o adaptación
de los equipos
 Demarcación de pisos conforme al estado
de referencia de 5S desarrollado
 Formulación de un nuevo tiempo
para las normas de limpieza a partir
 Reducción del tiempo estimado en cada
de la reducción alcanzada a través
normal de limpieza
del incremento de la habilidad del
operario
 Análisis de necesidades de entrenamiento
del personal para reevaluar el
entrenamiento
 Desarrollo de planillas para
 Definición de periodos de entrenamiento
sistema de auditorías de calidad
para mantener el personal actualizado de
interna por parte de los mismos
las modificaciones a los procedimientos
operarios
 Entrenamiento a los operadores con la
documentación de todos los procesos
productivos para aumentar su polivalencia.
 Formular e implementar sistema de
 Creación de listas de chequeo para la liberación cruzada, donde los
inspección de calidad de los procesos mismos operarios auditan el trajo
de los compañeros
 Registro de control por equipo y puesto de  Desarrollo de manual por cada
 Documentación por medio de
trabajo de las LUP/ADT desarrolladas para proceso identificado en el mapa
LUP/ADT de procesos
cada proceso de procesos que contenga los
administrativos y financieros
 Documentación por medio de LUP/ADT de estándares por componentes y
 Documentación por medio de
las condiciones eléctricas y factores de herramientas necesarias para
LUP/ADT de procesos de apoyo
riesgo en el área de producción realizarlos
 Capacitación en mejora enfocada a los
operarios orientada a la innovación
99

PASO ACTIVIDADES REALIZADAS
 Se definieron las situaciones actuales de los
componentes que más fallan
 Se definieron los rangos de fallos de cada
componente y se determinó el MTBF para cada
uno.
1. Evaluar el equipo
 Se determinó el día óptimo de mantenimiento
y comprender la
preventivo, de acuerdo a la optimización del
situación actual de
costo asociado.
partida
 Se establecieron los objetivos del MP, en
términos de producción, talento humano y
financiero.
 Se realizó la documentación de mantenimiento
preventivo de cada componente estudiado.
 Sesiones de Mantenimiento Autónomo.
2. Revertir el  Detección de defectos y Normas de Limpieza.
 
Pilar de Mantenimiento Planificado
ACTIVIDADES PENDIENTES
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
 Llevar el registro de los fallos de todos los
componentes de las máquinas en el
 Determinar la planeación de
Formato Registro de Fallas.
mantenimiento con base en los
 Determinar las nuevas máquinas y
resultados de la primera etapa
componentes a estudiar con base en el
 Realizar la documentación de
histórico de fallos
mantenimiento preventivo de la
 Definir MTBF y Día óptimo de
totalidad de componentes.
mantenimiento para las máquinas
seleccionadas en segunda etapa
 Llevar a cabo semanalmente las sesiones
MA.

deterioro y corregir LUP y ADT en los puestos de trabajo. Actividades de continuidad de Kaizen
debilidades.  Registros de fallos históricos para analizar enfocadas a la reducción de fallos no
componentes críticos programados
 Creación de formatos de seguimiento de fallos
 Sistematización de información de fallas de
de las máquinas.  Automatización de planificación de  Sistema de control de piezas de
3. Crear un sistema los equipos.
 Se realizó la planificación de acuerdo a las fallas fallas, evaluando los costos repuesto, planos y fichas técnicas
de información  Sistematización de mantenimientos
de los equipos y la minimización del costo de asociados. de la totalidad de las máquinas.
realizados en un periodo.
mantenimiento.
 Realizar funciones de
abastecimiento para los recursos de
 Se propuso como indicador de gestión de  Documentar el procedimiento de
4. Crear un sistema mantenimiento periódico
mantenimiento, realizar negociaciones con el mantenimiento periódico.
de mantenimiento  Documentar los requerimientos de
periódico
proveedor de mantenimiento externo, para tener  Realizar la totalidad de estándares de
materiales y recursos para la
mejor tiempo de respuesta. mantenimiento.
ejecución de mantenimiento
periódico.
 Capacitación más profunda de
responsables del proceso en técnicas de  Realizar el mantenimiento
diagnóstico de equipos. predictivo de los equipos, partiendo
5. Crear un sistema
 Levantamiento de información del de los componentes de la Tabla 5, y
de mantenimiento
comportamiento de los equipos con base aumentando su cobertura
predictivo
en su frecuencia de uso gradualmente hasta abarcar la
 Determinar el grado de incertidumbre totalidad de componente.
existente en la previsión realizada
 Se determinaron las líneas base de MTBF y
 Evaluar la mejora del mantenimiento al
6. Evaluar el fallos de los componentes
finalizar el periodo de acuerdo a las líneas
sistema de  Se formularon los indicadores de gestión de
base y los registros recopilados.
mantenimiento mantenimiento planificado
 Realizar la evaluación de los indicadores
planificado  Se estableció meta para los indicadores con
descritos en el numeral 8.1.8.
base en las expectativas de la empresa

100
 ACTIVIDADES PENDIENTES
PASO ACTIVIDADES REALIZADAS
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
 Se realizaron los mapas de seguridad de los
equipos a través de los mapas de mantenimiento
autónomo
1. Seguridad en la  Medición de los factores de riesgo una vez
 Se realizó el análisis de riesgos profesionales
limpieza inicial implementadas las propuestas para la
identificando las área de observación
en MA reducción de riesgos
 Se realizaron entrenamientos sobre el
conocimiento básico del equipo por medio de la
documentación LUP/ADT,
2. Mejora de  Aislamiento de las fuentes de
 Identificación y documentación de los
equipos para contaminación de los equipos  Eliminación de las fuentes de
componentes de cada máquina
evitar fugas que  Eliminación de las áreas de difícil acceso contaminación de los equipos a
 Identificación de fuentes de contaminación
producen por medio de la reubicación o adaptación través de aislamiento y sistemas de
 Identificación de áreas de difícil acceso que
Pilar de Gestión de Seguridad y Entorno

trabajos de los equipos por medio del pilar de control

inseguros producen riesgos potenciales de accidentes
mantenimiento autónomo
 Formato de identificación de defectos de
seguridad en las sesiones de mantenimiento
 Identificación y clasificación de residuos
3. Estandarizar las autónomo
peligrosos en la planta
rutinas de  Realizar verificaciones de seguridad
 Creación de rutina de pausas activas
seguridad  Diseño de controles visuales para los equipos y
durante la jornada laboral
puestos de trabajo

4. Desarrollo de
 Desarrollo de conocimiento sobre el
personas
funcionamiento de los equipos a través de los
competentes
estándares de mantenimiento y las normas de  Inclusión de la ARP para entrenamientos y  Creación de brigada de emergencia
para la
limpieza campañas de sensibilización en temas de para socorrer incidentes o
inspección
general del  Identificación de temas de seguridad necesarios seguridad accidentes industriales
equipo sobre en la empresa para que el personal sea
seguridad entrenados
 Generación de propuestas para reducir la  Eliminación de factores de riesgo
5. Inspección
oportunidad de ocurrencia de riesgos locativos  Identificación de factores de riesgo en los de los procesos productivos por
general del
 Mejorar la supervisión de las condiciones del procesos productivos medio de la documentación de
proceso y
entorno
proceso y entorno  Definición de rutas de evacuación estándares y entrenamiento del
 Medidas de seguridad de “tráfico” en planta personal
 Creación de sistema de
6. Sistematizar el seguimiento a comportamiento
 Definición de política de salud ocupacional  Creación de sistema de seguimiento a
mantenimiento seguros en el área administrativa
 Definición de panorama de prevención comportamiento seguros en la planta de
autónomo de  Diseño de formato para
seguridad  Creación de sistema de mejoramiento continuo producción
investigaciones de accidentes
industriales
Tabla 17 Plan Maestro Pilar de Mantenimiento Autónomo
Fuente: Los Autores

101
 11. ANÁLISIS COSTO- BENEFICIO

Según Preston Ingalls, consultor internacional de TPM, el costo de inversión que se puede
presentar en la implementación de un programa TPM es de 10 a 20% en términos de
capacitación y entrenamiento, y de 15% en el costo de mantenimiento durante los
primeros dos años. Esto es considerando que la planta logre implementar 10% del total en
el primer año y 20% en el segundo.

El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los
costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su
rentabilidad, La relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de
rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el valor presente neto de los Ingresos
totales o beneficios entre el valor presente neto de los costos de inversión o costos totales
de un proyecto.

Donde,

 B = Beneficio
 C = Costo
 VPNB = Valor Presente Neto Beneficio
 VPNC = Valor Presente Neto Costos

Según este análisis, un proyecto o negocio será rentable cuando la relación es mayor a 1.
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son los siguientes:

a. Hallar costos y beneficios: En primer lugar se calcula la proyección de los costos

de inversión o costos totales y los ingresos totales netos del proyecto para un
periodo de tiempo determinado.

Para realizar la proyección del costo, se determinaron los costos anuales asociados al
proyecto de la siguiente manera:

Mantenimiento Autónomo: Inicialmente, se determinó el costo asociado a las

horas/hombre requerida para realizar las sesiones de mantenimiento autónomo y las
normas de limpieza. Como se tiene contemplado en la planeación, el total de los equipos
tienen asignados media hora por semana para le sesión de MA incluyendo la norma de
limpieza en las máquinas que aplican. Adicionalmente, se tiene en cuenta el costo anual
de los insumos requeridos para realizar dichas actividades.

102
El anexo 57 muestra los costos de la ejecución del pilar de Mantenimiento Autónomo.

Pilar de Mantenimiento Planificado: Para determinar los costos de este pilar, se tiene en
cuenta el costo asociado a cada máquina MP por concepto de cantidad de
mantenimientos preventivos y correctivos esperados que debe hacerse con base en los
días óptimos de mantenimiento (Ver Tabla 11). El anexo 58 muestra el detalle del costo
total de este pilar.

Pilar de Gestión de Seguridad y Entorno: Para el cálculo del costo de implementación de

este pilar, se realizó un sondeo de los precios de los elementos descritos en el anexo 39
que minimizan los factores de riesgo y la probabilidad de ocurrencia de accidentes de
trabajo.

Una vez determinados los costos de cada uno de los pilares, éstos se resumen en la
siguiente tabla:

Tabla 18 Costos Total de la Propuesta

Fuente: Autores

Para calcular la proyección de los costos asociados directamente a las actividades de

mantenimiento, pilares de mantenimiento autónomo y planificado, se tomó como
incremento del costo la tasa meta de inflación esperada por el Banco de la Republica para
el 2013, de 3%.

Tabla 19 Proyección de costos de mantenimiento

Fuente: Autores

103
Los ingresos del periodo se determinan como el ahorro en costos de mantenimiento, es
decir la diferencia entre el costo de mantenimiento proyectado sin la implementación de
TPM y la proyección del costo de la propuesta. Los valores esperados de los costos sin el
proyecto se determinaron con base en la tendencia que siguen los datos históricos de
este rubro como lo muestra la siguiente gráfica.

Figura 17 Gráfica de tendencia de costos de mantenimiento

Fuente: Autores

Una vez determinados dichos costos, los ingresos del flujo de caja para el periodo
analizado son:

Tabla 20 Proyección de ingresos

Fuente: Autores

b. Convertir costos y beneficios a un valor presente: Debido a que los montos que se
proyectan no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo, se deben convertir
en valor presente, a una tasa específica de descuento (WACC) usando la
siguiente metodología:

104
Donde,

Vt = Flujos de caja en cada periodo t.

Io = Inversión inicial
n= Número de períodos considerados
k = Tasa de descuento
La WACC, se calcula como la rentabilidad promedio de la operación del negocio debido a
que no se tiene en cuenta aportes de capital extras ni endeudamiento financiero.

Donde,

Se utiliza la utilidad operacional porque el proyecto está directamente relacionado con la

operación de la empresa y el patrimonio ya que es la empresa quien realiza la inversión.

Para determinar el valor presente neto de los beneficios se tomaron los flujos de caja
positivos mientras que para el valor presente neto de los costos se tomaron los flujos
negativos.

Tabla 21 Flujo de caja de la propuesta

Fuente: Autores

105
La inversión inicial es el costo en que incurre la empresa para reducir los factores de
riesgo físicos, en lo que se refiere específicamente a los elementos para reducir los
riesgos por temperaturas elevadas y riesgos locativos. Esta inversión debe ser asumida
obligatoriamente por la empresa, ya que como lo determina el artículo 21 del decreto 1295
de 1994, obligaciones del empleador, ésta debe procurar el cuidado integral de la salud
de los trabajadores y de los ambientes de trabajo.

A partir de la tabla anterior, se evidencia que en ningún periodo el flujo de caja es positivo,
por lo tanto no hay beneficios por lo que su valor presente neto es 0. Esto se debe a que
los ahorros, es decir los ingresos, son menores al costo en que se incurrirá en cada
periodo por concepto de mantenimiento

c. Hallar relación costo-beneficio: Calcular el cociente entre el VPN de los beneficios

sobre el VPN de los costos del proyecto.

Debido a que el valor presente de los beneficios es 0, la relación costo beneficio también
lo es.

d. Determinar si el proyecto es viable financieramente

Al tener una relación costo-beneficio igual a 0, se concluye que no se puede determinar la

viabilidad del proyecto mediante esta metodología. Lo anterior, ya que el proyecto está
enfocado a una reducción de costos que no implican un ingreso adicional, generando
mayor liquidez de la empresa.

Debido a que un análisis costo-beneficio financiero no es concluyente en este proyecto,

se realizará un análisis de tipo cualitativo. Para esto se realizó una evaluación, que
contempla los beneficios y costos no monetarios relacionados al proyecto. Los factores
están calificados como:

 Positivo (+)
 Negativo (-)

Para la valoración del proyecto, el análisis se dividió en dos componentes, estos son:

 Componente social: Son los factores que el proyecto desarrolla enfocado el

crecimiento del talento humano de la empresa
 Componente operativo: Son los factores que implican una mejora en los procesos
productivos.

106
La siguiente tabla muestra el análisis costo-beneficio cualitativo:

FACTORES A EVALUAR CALIFICACIÓN

Componente social
Aprendizaje organizacional +
Involucramiento de los empleados +
Clima organizacional basado en la limpieza y orden +
Motivación a los empleados +
Resistencia al cambio -
Actividades adicionales para el personal -
Actitud negativa hacia reconocimientos ajenos -
Componente operativo
Definición de bases para el TPM +
Conocimiento de las máquinas a profundidad +
Definición de política de SHI +
Confiabilidad de las máquinas +
Sistema de mejora continua +
Sentido de pertenencia por lo recursos de la empresa +
Identificación de factores de riesgo de las máquinas +
Concientización de la importancia del mantenimiento +
Estandarización del proceso de limpieza de los equipos +
Estandarización de mantenimientos preventivos +
Identificación temprana de defectos +
Definición de objetivos de mantenimiento +
Repetición de tareas de diligenciamiento de registros -
Estudio técnico de factores físicos +
Panorama de riesgos profesionales +
TOTAL +17
Tabla 22 Análisis costo-beneficio cualitativo
Fuente: Autores

A partir del análisis costo-beneficio cualitativo realizado, se puede ver un impacto positivo
de la propuesta en los procesos productivos de XAR LTDA, contemplando diferentes
aspectos de la organización que reflejan la viabilidad del proyecto acompañado de la
reducción de costos.

107
 CONCLUSIONES

El mantenimiento de los activos de las microempresas en Colombia no representa una

estrategia de mejoramiento de procesos que permita aumentar la competitividad de la
industria, generando mejores condiciones de trabajo y un flujo continuo de la producción.
En búsqueda de aumentar la rentabilidad de las empresas, como fin común en todas
ellas y de XAR LTDA, es necesario implementar filosofías de mejoramiento continuo
exitosas en los procesos productivos y eficientes en términos financieros. La filosofía
analizada en el presente trabajo, Total Productive Maintenance, permitió establecer
objetivos de mejora involucrando a todo el personal dentro de la ejecución de la misma,
como agentes activos y determinantes en el desarrollo del mantenimiento como factor
clave.

Para lograr esto, fue necesario establecer un plan maestro del TPM, para los procesos
productivos, descritos en el mapa de procesos de la empresa, el cual busca establecer el
análisis de los pilares de Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado y Gestión
de Seguridad y Entorno y las actividades requeridas en diferentes periodos de tiempo.
Este plan maestro se desarrolló a lo largo del trabajo dentro de cada capítulo, logrando
establecer estándares de mantenimiento y obteniendo información valiosa del estado y
funcionamiento de las máquinas y las condiciones de seguridad dentro de la empresa.

Como se puede observar en el mapa de procesos de XAR LTDA el mantenimiento

pertenece a un proceso de soporte que permite mejorar los procesos productivos de la
empresa, logrando una mayor satisfacción del cliente, tanto interno como externo, bajo la
estrategia de la empresa de lograr un aumento de la calidad de los procesos. Este será la
base para la implementación de diferentes estrategias que permitan robustecer los
procesos misionales de la compañía y generen mayor competitividad en el sector de
producción y comercialización de productos de vidrio- acrílico.

 En cuanto al Mantenimiento Autónomo, se logró establecer condiciones de limpieza y

orden dentro de la planta de producción, constituyendo el panorama ideal para el
desarrollo de este pilar. Esto se logró gracias a la implementación de la filosofía de 5´S,
estableciendo también los criterios de evaluación de esta metodología para su
continuidad. Una vez alcanzado este estado de las máquinas, se diseñaron planes de
seguimiento y detección de defectos durante las sesiones de MA y planes de mejora
continua, tales como el Kaizen y la documentación de conocimiento bajo la figura de
LUP y ADT, con la participación activa de los responsables de los procesos. En adición
a esto, se documentaron los mapas de mantenimiento autónomo de los equipos,
claves para la identificación de fuentes de contaminación y riesgo de las máquinas.

108
 En el pilar de Mantenimiento Planificado, se lograron establecer la cantidad y
frecuencia de fallas de los componentes, denominado MTBF, con un promedio de 58
días para los 10 componentes más críticos, esto a fin de establecer la planificación del
mantenimiento eficientemente en costo, calculado bajo un modelo de optimización
lineal. Adicionalmente dentro de este pilar se establecieron indicadores de gestión,
definiendo la situación actual y el objetivo a alcanzar de cada uno, en perspectivas de
aprendizaje, operación y finanzas. Sin embargo, para garantizar un éxito de la
planificación, fue necesario establecer la documentación de los estándares de
mantenimiento preventivo, los cuales se realizaron en un 22% del total de
componentes de las máquinas, acompañado del 100% de las fichas técnicas de cada
equipo. Con estas herramientas se pudo establecer una disminución teórica de las
fallas, de 131 a 66 durante 14 meses, lo que concluye en una mayor disponibilidad de
las máquinas MP, alcanzando así el objetivo principal de este pilar.

 Por su parte, el pilar de Gestión de Seguridad y Entorno tiene un análisis apoyado en

lo alcanzado en los dos pilares anteriores, los cuales brindan condiciones de la planta
que permiten disminuir los riesgos de accidentes y enfermedades profesionales. Esto
se debe a los procedimientos de mantenimiento a realizar y la revisión de LUP y ADT,
que permiten realizar actividades más seguras y confiables dentro de una planta en
orden y aseo. Adicionalmente, se analizaron técnicamente los factores de riesgo físico,
estableciendo el panorama de riesgos, reflejados en mapas de ISO- concentración de
la empresa y proponiendo alternativas que permiten disminuir el riesgo presente. Para
todos los factores físicos temperatura, iluminación ruido y locación, se establecieron los
puntos críticos en donde existía un riesgo físico y las propuestas para disminuirlos.
Todo ello se realizó bajo la creación de una política de salud ocupacional, carente en
las políticas de la empresa, que permitan dar continuidad a planes de acción referentes
a la seguridad de todo el personal.

 Una vez realizados los análisis de cada uno de los pilares, se establecieron los costos
asociados, contemplando el material y horas-hombre requeridos para el desarrollo de
cada uno a fin de realizar la proyección de los costos en el tiempo. Asimismo, para
identificar los ingresos, representados como ahorros en los costos de mantenimiento,
con una disminución del -19%, se establecieron las proyecciones del costo sin la
implementación de la propuesta, con base en los costos históricos registrados. Con la
diferencia entre este último rubro y el costo de la propuesta se establecieron los
ahorros o ingresos que genera el proyecto. Sin embargo, con la metodología del VPN,
se concluyó que debido a que el flujo de caja en cada periodo es negativo, el VPN de
los beneficios es igual a cero, por lo que es inconsistente determinar el costo-beneficio
financiero de la propuesta. Sin embargo, se realizó un análisis de tipo cualitativo, en
donde se compararon los beneficios y costos no monetarios asignando una puntuación
para cada elemento consignado, obteniendo un resultado positivo, que indica la
viabilidad de la propuesta.

109
 RECOMENDACIONES

Para obtener resultados satisfactorios del estudio realizado y cumplir las metas definidas
inicialmente, es de vital importancia el seguimiento y ejecución del programa tal como ha
sido diseñado.

La filosofía del TPM abarca además de los tres pilares analizados, otras áreas de mejora,
es importante que XAR LTDA adopte estos cinco pilares restantes como parte de su
estrategia corporativa para aumentar su competitividad en el mercado.

Simultáneamente con la ejecución del programa del plan maestro diseñado, se

recomienda a la empresa iniciar el estudio del pilar de Mantenimiento de la Calidad ya que
este se apoya en los resultados obtenidos por disminución de fallas derivados de la
planificación del mantenimiento y la identificación oportuna de defectos en las máquinas.
Adicionalmente, es importante extender esta estrategia a los procesos administrativos y
así aumentar la efectividad de la empresa en su totalidad.

110
 BIBLIOGRAFÍA

Textos:

Acuña, Jorge. 2003. Ingeniería de Confiabilidad. Costa Rica : Editorial Tecnológica de

Costa Rica, 2003.

Alvarado, Jorge. 2008. Fundamentos de inferencia estadística. Bogotá : Editorial

Pontificia Universidad Javeriana, 2008.

Contreras, Alberto Villaseñor. 2008. Concepto y reglas de Lean Manufacturing. México :

Limusa, 2008.

Cortes, José. 2007. Técnicas de prevención de riesgos laborales, seguridad e higiene del
trabajo. Madrid : Editorial Tebar, 2007.

Fontalvo, Tomás. 2010. La gestión de la calidad en los servicios ISo 9001: 2008.
Málaga : Eumed - Universidad de Málaga, 2010.

Hansen, Bertrand. 1989. Control de Calidad, Teoría y Aplicaciones. Madrid : Ediciones

Díaz de Santos , S.A., 1989.

Hay, Edward J. 1988. Justo a Tiempo. New York : Norma, S.A., 1988.

Imai, Masaaki. 2012. Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous

Improvement Strategy. New York : McGraw Hill Professional, 2012.

Japan Institut of Plant Maintenance. 1991. Programa de desarrollo del TPM.

Implantación del Mantenimiento Productivo Total. Madrid : Productivity Press, 1991.

—. 1995. TPM en Industrias de Proceso. Madrid : Productivity Press, 1995.

Mondelo, Pedro. 2001. Ergonomía 2. Confrot y estrés térmico. México : Alfaomega -

UPC, 2001.

Niebel, Benjamin y Freivalds, Andris. 2009. Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y

diseño del trabajo. México : McGraw Hill, 2009.

Rey, Francisco. 2005. 5S Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Madrir : Fundación

Confemetal, 2005.

—. 2001. Mantenimiento Total de la Producción: Proceso de Implantación y desarrollo.

Madrid : Fundación Confemental, 2001.

Robbins, Stephen. 1996. Comportamiento Organizacional. México : Prentice Hall, 1996.

111
Rubrich, L. Watson. 2000. Implementing World Class Manufacturing: A bridge to your
manufacturing survival. Indiana, Fort Wayne : WCM Associates, 2000.

Tesis:

Cárdenas, Alexander. 2010. Diseño e implementación de un plan de mantenimiento bajo

el modelo Total Productive Maintenance (TPM) asistido por computador, aplicado en el
Centro Tecnológico de Automitización Indutrial de la Pontificia Universidad Javeriana.
Bogotá : Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Ingeniería, 2010.

López, Ernesto. 2009. El Mantenimeinto Productivo Total TPM y la importancia del

recurso humano para su exitosa implementación. Bogotá : Pontificia Universidad
Javeriana - Facultad de Ingeniería, 2009.

Documentos Virtuales:

Asociación Colombiana de Ingenieros. 2008. Estudio del estado del arte:

Mantenimiento en Colombia, análisis corporativo 1990-2007. [En línea] 2008. [Citado el:
03 de 04 de 2013.]

Asomedios, Asociación Nacional de Medios de Comunicación. 2012. Estudio de

inversión publicitaria neta 4 trimestre de 2012. Bogotá : Asomedios, 2012.

Groover, Mikell. 1997. Fundamentos de manufactura moderna. Materiales, procesos y

sistemas. México : Prentice-Hall, 1997.

Escula Colombiana de Ingeniería Julio Garavito. 2009. Temperatura Protocol:

Laboratorio de condiciones de trabajo. Bogotá : Escula Colombiana de Ingeniería Julio
Garavito, 2009.

Icontec. 2010. Guia Tecnica Colombiana GTC 45. Guía para la identificación de los
peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogotá : Icontec,
27 de 08 de 2010.

—. 2008. Norma Técnica Colombiana NTC 1486. Documentación, Presentación de tesis,

trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Bogotá, Colombia : Icontec, 2008.

Lozano Alarcón, Javier. 2008. NORMA Oficial Mexicana NOM-025-STPS-2008 .

Condiciones de iluminación en los centros de trabajo. México D.F. : Secretaría del Trabajo
y Previsión Social, 03 de 12 de 2008.

112
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 1994. Derecto 1295 de 1994. Por el cual se
determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos
Profesionales. s.l. : Diario Oficial No. 41.405, del 24 de junio de 1994 , 24 de 06 de 1994.

Universidad de Cádiz. 2007. Univerisdad de Cádiz. Gestión de procesos en la UCA.

Guía para la identificación y anñalisis de procesos. [En línea] 09 de 2007. [Citado el: 22 de
03 de 2013.]

Artículos de Revista:

El control pasivo de ruido como elemento de la seguridad industrial. Sexto, Luis Felipe.
2008. 2008, Centro de Estudio de Innovación y Mantenimiento, pág. 10.

El Mantenimiento Industrial: La columna vertebral de su empresa. Castro, Luisa

Fernanda. 2010. 2010, Metal Actual, págs. 28-32.

Implementation of TPM in cellular manufacture. Chand, Shirvani. 2000. s.l. : journal of

Materials Processing Technology, 2000, Vol. 103.

Artículos WEB:

Álvarez Laverde, Humberto. 2007. ¿Realmente qué es TPM? Ceroaverias, Centro de

Conocimiento TPM. [En línea] 30 de 12 de 2007. [Citado el: 05 de 08 de 2012.]
http://ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/definicion%20para%20publicar%20
en%20web.pdf.

—. 2008. Cómo implicar a los empleados en el desarrollo de iniciativas Lean

Management. Ceroavereias, Centro de conocimiento TPM. [En línea] 2008. [Citado el:
2013 de 04 de 07.] http://www.ceroaverias.com/implicacion.pdf.

DANE. 2011. Encuesta Anual Manufacturera: Comportamiento del sector industrial

durante el año 2010. [En línea] 03 de 12 de 2011. [Citado el: 03 de 06 de 2011.]
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/bolet_eam_2010.pdf.

Forum de Ingeniería de Mantenimiento. 2003. Forum de Ingeniería de Mantenimiento.

[En línea] 20 de 10 de 2003. [Citado el: 2013 de 04 de 05.]
http://www.esinapsis.com.ar/f%20-%2024%20y%2025%20%20Oct%202003%20-
%20Ipeman_com%20.htm

Kinen, Acoe. TPM-Online. [En línea] [Citado el: 2013 de 04 de 07.]

http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/LUPSpanish4pdf.pdf .

113
Ministerio de Comercio Industria y Turismo. 2012. Informe de Industria - Mayo. [En
línea] 05 de 2012. [Citado el: 01 de 09 de 2012.]
https://www.mincomercio.gov.co/publicaciones.php?id=15695.

Portafolio. 2012. Colombia sería cuarto consumidor de cerveza de la región . Colombia

sería cuarto consumidor de cerveza de la región . [En línea] 11 de Enero de 2012. [Citado
el: 20 de Abril de 2012.] http://www.portafolio.co/economia/consumo-cerveza-america-
latina.

Rius, Iván. 2009. Dificultades para implementar TPM en Pymes. Integracion sinergica de
consultores. [En línea] Marzo de 2009. [Citado el: 13 de Noviembre de 2011.]
http://www.cualitar.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=147:dificultade
s-para-implementar-tpm-en-pymes&catid=38&Itemid=104.

XAR Ltda. 2008. Industria XARLtda. [En línea] 2008. [Citado el: 04 de 03 de 2012.]
http://www.jirafasparacerveza.com/xar_ltda.html.

114
ANEXOS

115
Anexo 1 Datos generales del sector industria de plásticos

Número de Personal remunerado Personal total

Grupo Personal ocupado
establecimientos Permanente Temporal remunerado
Industri
al CIIU Participaci Participaci Participaci Participaci Participaci
ón % ón % ón % ón % ón %
252 608 6.8 44,391 6.9 26,348 7.2 5,514 4.6 31,862 6.6
Total
Nacion 8,905 100.0 641,502 100.0 363,512 100.0 118,678 100.0 482,190 100.0
al

Prestaciones
Grupo Sueldos y salarios Remuneración total Producción bruta Consumo intermedio
sociales
Industri
al CIIU Participaci Participaci Participaci Participaci Participaci
ón % ón % ón % ón % ón %
3,915,69
252 469,556 6.1 305,958 5.5 775,514 5.9 6,534,720 4.3 4.6
3
Total
7,645,17 5,528,4 13,173,63 153,289,5 85,983,4
Nacion 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
8 58 6 63 33
al
Energía eléctrica
Grupo Valor agregado Inversión neta Total activos
consumida (KWH)
Industri
al CIIU Participaci Participaci Participaci Participaci
ón % ón % ón % ón %
2,619,02
252 3.9 90,396 2.8 5,213,586 5.1 1,061,254 7.2
7
Total
67,306,1 3,285,8 101,412,9 14,715,88
Nacion 100.0 100.0 100.0 100.0
30 51 49 1
al
Fuente: DANE encuesta anual de manufactura 2011 (DANE, 2011)

116
Anexo 2 Tabla comparativa de los principales plásticos de ingeniería

Fuente: Centro de fabricantes de Acrílicos por Colada CEFAC – Argentina

117
Anexo 3 Fotografías puestos de trabajo

Fotografía ruteadoras manuales tercer piso

Fotografía puestos de trabajo ensamble segundo piso

118
Anexo 4 Seguridad e higiene industrial

Fotografía escalera a tercer piso

Fotografía botiquín

119
Anexo 5 Clasificación Metodología 5S

NOMBRE CONCEPTO OBJETIVO BENEFICIOS

• Disminuir la interrupción en el flujo de
SEIRI (CLASIFICAR)

producción.
• Tiempos de respuesta más rápidos.
Eliminar del
• Liberar espacio físico.
Separar espacio de
• Disminuir defectos.
innecesarios trabajo lo que
• Gestión con Stocks reducidos.
sea inútil
• Crear áreas de trabajo seguras.
• Disminuir los factores de riesgo.
• Mayor responsabilidad y compromiso.
• Eliminar accidentes causados por elementos
dejados en sitios en los cuales no deben estar.
(ORDENAR)

Organizar el • Disminuir la probabilidad de incurrir en un error

SEITON

Situar espacio de al tratar de ubicar un elemento.

necesarios trabajo de forma • Crear una Cultura o pensamiento visual que
eficaz. ayude a establecer y actuar con base a
estándares y señales visibles utilizada s para la
ubicación de elementos.
Suprimir • Aumento de la vida útil del equipo e
suciedad, Mejorar el nivel instalaciones.
(LIMPIAR)
SEISO

identificar y de limpieza de • Menos probabilidad de contraer enfermedades.

controlar los puestos de • Menos accidentes.
fuentes de trabajo • Mejor aspecto.
suciedad • Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
• Se mantiene el registro del conocimiento
generado.
(ESTANDARIZAR)

• Se mejora el bienestar del personal al crear un

SEIKETSU

Prevenir la
hábito de conservar impecable del sitio de
Señalizar aparición de la
trabajo en forma permanente.
anomalías suciedad y el
• Los operarios aprenden a conocer con
desorden
profundidad el equipo y elementos de trabajo.
• Se evitan errores de limpieza que puedan
conducir a accidentes laborales.
Fomentar los • Mejora la eficacia de los operarios.
(DISCIPLIN
SHITSUKE

esfuerzos • Se crea una cultura de mejoramiento continuo.

Seguir
• Mejor ambiente laboral.
A)

realizados para
mejorando
mantener los • Mejor imagen corporativa.
resultados

Fuente: El Mantenimiento Productivo Total TPM y la importancia del recurso humano para
su exitosa implementación (López, 2009).

120
Anexo 6 Pasos para la implementación del Pilar de Mantenimiento Autónomo

PASO OBJETIVOS
Limpiar todo el polvo y basura del equipo; lubricar y ajustar las
1. Limpieza inicial
piezas, detectar y reparar mal funciones
2. Medidas contra Prevenir las causas del polvo, basura y desajustes, hacer más
las fuentes de accesibles las partes difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
averías tiempo requerido para limpieza y lubricación.
3. Formulación de Formular estándares para Mantener la máquina limpia,
estándares de lubricada y ajustada invirtiendo poco tiempo.
limpieza y
lubricación
Entrenamiento en verificaciones a través de manuales,
4. Verificación
detectar y reparar defectos del equipo a través de chequeos
global
globales.
5. Verificación Formular e implementar hojas de verificación autónoma.
autónoma
Estándares de elementos y sistemas para dirigir el
mantenimiento:
 Estándares de limpieza, verificación y lubricación.
 Estándares para distribución física en los puestos de
6. Estandarización
trabajo.
 Estandarización de registros de datos.
 Estandarización de montajes, plantilla, útiles y
herramientas.
7. Dirección del Desarrollar políticas corporativas y objetivos. Hacer rutinas
sistema para las actividades de mejora, análisis de funciones y mejora
autónomo en los equipos.

Fuente: TPM en Industrias de Proceso (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

121
Anexo 7 Pasos para la implementación del Pilar de Mantenimiento Planificado

PASO ACTIVIDADES
1. Evaluar el 1. Preparar o actualizar los registros de los equipos.
equipo y 2. Evaluar los equipos: establecer criterios de evaluación, priorizar los
comprender equipos y seleccionar componentes para MP.
la situación 3. Definir rangos de fallos.
actual de 4. Comprender la situación. Medir el número, frecuencia y severidad
partida de fallos y pequeñas paradas. MTBF; Costes de mantenimiento,
tasas de mantenimiento de averías, etc.
5. Establecer objetivos de mantenimiento (indicadores, método de
medir resultados)
2. Revertir el 1. Establecer condiciones básicas revertir el deterioro y abolir los
deterioro y entornos que causan deterioro acelerado (apoyar el mantenimiento
corregir autónomo).
debilidades. 2. Poner en práctica actividades de mejora orientada para corregir
debilidades y ampliar los periodos de vida.
3. Tomar medidas para impedir fallos idénticos o similares.
4. Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso.
3. Crear un 1. Crear un sistema de gestión de datos de fallos.
sistema de 2. Crear un sistema de gestión del mantenimiento de equipos (control
información de historiales de máquinas, planificación del mantenimiento, etc.).
3. Crear un sistema de gestión de presupuesto de equipos.
4. Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planos, datos
técnicos, etc.

4. Crear un 1. Preparación del mantenimiento periódico (control de unidades de

sistema de reserva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes,
mantenimie planos, datos técnicos, etc.).
nto 2. Preparar diagramas de flujo del Sistema de Mantenimiento
periódico Periódico.
3. Seleccionar equipos y componentes a mantener y formular un plan
de mantenimiento.
4. Preparar o actualizar estándares (materiales, trabajo, inspección,
aceptación, etc.)
5. Mejorar la eficiencia del mantenimiento con parada general y
reforzar el control del trabajo subcontratado.
5. Crear un 1. Introducir técnicas de diagnóstico de equipos (formar a
sistema de diagnosticadores, comprar equipo de diagnóstico).
mantenimie 2. Preparar diagrama de flujo del Sistema de Mantenimiento
nto Predictivo.

122
 predictivo 3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo y
ampliar gradualmente el sistema.
4. Desarrollar equipos y tecnologías de diagnóstico.
6. Evaluar el 1. Evaluar el sistema de Mantenimiento Planificado.
sistema de 2. Evaluar la mejora de fiabilidad. Número de fallos y pequeñas
mantenimie paradas, MTBF, frecuencia de fallos, etc.
nto 3. Evaluar la mejora del mantenimiento: Tasa de mantenimiento
planificado periódico, tasa de mantenimiento predictivo, MTTR, etc.
4. Evaluar los ahorros de costos: reducción en los costos de
mantenimiento, mejora en la distribución de los fondos para
mantenimiento.

Fuente: TPM en Industrias de Proceso (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

123
Anexo 8 Etapas TPM

Fuente: TPM en industrias en proceso (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

124
Anexo 9 Acta de anuncio oficial de implantación del TPM

ACTA ANUNCIO OFICIAL IMPLEMENTACIÓN TPM

REUNIÓN: 1
CIUDAD Y FECHA: Bogotá, 5 de Diciembre de 2012
HORA: 10:00 horas
LUGAR: XAR LTDA, Avenida Caracas No. 19 - 34

 ASISTENTES: Roberto Vargas, Karina Gutiérrez, Omar Castillo, Jefferson

Quintero, Lady Tabares, Camilo Álvarez, Edwin García, Rafael Rodriguez,
César Roncallo

 AUSENTES: N/A

ORDEN DEL DÍA

 Presentación de los estudiantes

 Contextualización del Trabajo de Grado
 Presentación “TPM ¿Hasta dónde queremos llegar?”

DESARROLLO

 ¿Qué es el TPM?
 Orígenes, evolución
 Componentes y pilares
 Importancia de un TPM
 Pasos para el desarrollo en XAR LTDA

ASISTENTE FIRMA
Roberto Vargas
Karina Gutiérrez
Omar Castillo
Jefferson Quintero
Lady Tabares
Camilo Álvarez
Edwin García
Rafael Rodriguez
César Roncallo

125
Anexo 10 Actas de introducción pilares TPM

ACTA ANUNCIO OFICIAL IMPLEMENTACIÓN PILAR MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO
REUNIÓN: 2
CIUDAD Y FECHA: Bogotá, 22 de Diciembre de 2012
HORA: 11:30 horas
LUGAR: XAR LTDA, Avenida Caracas No. 19 - 34

 ASISTENTES: Roberto Vargas, Karina Gutiérrez, Omar Castillo, Jefferson

Quintero, Lady Tabares, Camilo Álvarez, Edwin García, Rafael Rodriguez,
César Roncallo

 AUSENTES: N/A

ORDEN DEL DÍA

 Presentación del Pilar de Mantenimiento Autónomo

 Entrega de documento introductorio del pilar

DESARROLLO

 ¿Cuál es el propósito del Mantenimiento Autónomo?

 Pasos para la implementación en XAR LTDA
 Resultados esperados

ASISTENTE FIRMA
Roberto Vargas
Karina Gutiérrez
Omar Castillo
Jefferson Quintero
Lady Tabares
Camilo Álvarez
Edwin García
Rafael Rodriguez
César Roncallo

126
 ACTA ANUNCIO OFICIAL IMPLEMENTACIÓN PILAR MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
REUNIÓN: 3
CIUDAD Y FECHA: Bogotá, 19 de Enero de 2013
HORA: 09:30 horas
LUGAR: XAR LTDA, Avenida Caracas No. 19 - 34

 ASISTENTES: Roberto Vargas, Karina Gutiérrez, Omar Castillo, Jefferson

Quintero, Lady Tabares, Camilo Álvarez, Edwin García, Rafael Rodriguez,
César Roncallo

 AUSENTES: N/A

ORDEN DEL DÍA

 Presentación del Pilar de Mantenimiento Planificado

 Entrega de documento introductorio del pilar

DESARROLLO

 ¿Cuál es el propósito del Mantenimiento Planificado?

 Pasos para la implementación en XAR LTDA
 Resultados esperados

ASISTENTE FIRMA
Roberto Vargas
Karina Gutiérrez
Omar Castillo
Jefferson Quintero
Lady Tabares
Camilo Álvarez
Edwin García
Rafael Rodriguez
César Roncallo

127
 ACTA ANUNCIO OFICIAL IMPLEMENTACIÓN PILAR DE GESTIÓN DE LA
SEGURIDAD Y ENTORNO
REUNIÓN: 4
CIUDAD Y FECHA: Bogotá, 23 de Marzo de 2013
HORA: 10:00 horas
LUGAR: XAR LTDA, Avenida Caracas No. 19 - 34

 ASISTENTES: Roberto Vargas, Karina Gutiérrez, Omar Castillo, Jefferson

Quintero, Lady Tabares, Camilo Álvarez, Edwin García, Rafael Rodriguez,
César Roncallo

 AUSENTES: N/A

ORDEN DEL DÍA

 Presentación del Pilar de Gestión de la Seguridad y Entorno

 Entrega de documento introductorio del pilar

DESARROLLO

 ¿Cuál es el propósito de la Gestión de la Seguridad y Entorno?

 Pasos para la implementación en XAR LTDA
 Resultados esperados

ASISTENTE FIRMA
Roberto Vargas
Karina Gutiérrez
Omar Castillo
Jefferson Quintero
Lady Tabares
Camilo Álvarez
Edwin García
Rafael Rodriguez
César Roncallo

128
Anexo 11 Cronograma implementación filosofía 5S

S ACTIVIDAD FECHA
 Introducción informativa sobre la metodología 5/Dic./12
0  Jornada de concientización de la importancia de las 5S´s 5/Dic./12
 Encuesta inicial de condiciones actuales del área 5/Dic./12
 Clasificación de herramientas necesarias 12/Dic./12
S1
 Desechar elementos innecesarios en el área de trabajo 12/Dic./12
 Capacitación en campaña de códigos de colores para las
22/Dic./12
herramientas
 Asignación de espacio para los repuestos y herramientas, ubicación
S2 5/Ene/13
de herramientas según máquina y rotación
 Asignar recipientes para los diferentes desechos del área (Chatarra,
5/Ene/13
reciclable, basuras, plásticos, Residuos peligrosos)
 Jornada de limpieza general de las zonas del área 5/Ene/13
S3
 Identificación y demarcación de fuentes de suciedad 9/Ene/13
 Demarcación de espacios designados para cada actividad 9/Ene/13
 Realizar inventario de la herramienta 14/Ene/13
S4
 Crear formato de control para el flujo de herramientas 14/Ene/13
 Realizar documentación de las 5S 22/Ene/13
S5  Realizar rutinas diarias de seguimiento "5 minutos de 5S " Continuo

Fuente: Los Autores

129
 Anexo 12 Encuesta inicial de la filosofía 5S

IMPLEMENTACIÓN FILOSOFÍA Estructuración

5S TPM
Encuesta Inicial 5S
Fecha creado: Diciembre 2012

FECHA: _____________

1. MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA A CADA PREGUNTA:

No. Descripción Si No

1 ¿Se tiene material acumulado en las áreas de trabajo?

2 ¿Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad?

3 ¿Considera que las áreas de trabajo de están ordenadas?

4 ¿Están los materiales y herramientas accesibles para su uso?

¿Tiene artículos en el área que no son suyos o no sabe de quién
5
son?
6 ¿Está a la vista lo que requiere para trabajar?

7 ¿Se cuenta con materiales demás para hacer el trabajo?

8 ¿Retira la basura con frecuencia de tu área?

9 ¿Cuenta con un área para colocar sus cosas personales?

10 ¿Considera que su área de trabajo está limpia?

2. RESPONDA BREVEMENTE (Utilice una línea por idea)

¿Qué le disgusta de su área de trabajo?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

¿Qué arreglaría de su área si tuviera la oportunidad?

________________________________________________________________________

130
 Anexo 13 Formato de Selección y Clasificación de elementos necesarios

IMPLEMENTACIÓN FILOSOFÍA Estructuración

5S TPM
Selección y clasificación de elementos
Necesarios
Fecha creado: Diciembre 2012

Empleado: ___________________ Proceso: ___________________

Máquina: ____________________ Fecha: _____/______/________

"(S1) SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN"

EQUIPOS, HERRAMIENTAS y ELEMENTOS NECESARIOS

Descripción del artículo Cantidad Justificación

131
Anexo 14 Código de colores herramientas 5S

CÓDIGO DE COLORES PARA ELEMENTOS NECESARIOS

Estado de referencia 5S
ZONA: Planta e instalaciones en general No. Versión 1

TEMA: Código de colores herramientas Verificado por:

FRECUENCIA DE USO UBICACIÓN COLOR

A cada momento Junto a la persona

Varias veces al día Cerca de la persona

Varias veces por semana Cercano al área de trabajo

Algunas veces al mes En áreas comunes

Algunas veces al año En bodega o archivo

Es posible que se use En área de archivo muerto

Fuente: Los Autores

132
Anexo 15 Frecuencia de uso herramientas

133
Anexo 16 Proceso Primeras 2S

Fuente: 5´S Orden y limpieza en el puesto de trabajo (Rey, 2005)

134
Anexo 17 Cartel Promoción Seiso “Reto 24 Horas”

135
Anexo 18 Seiso 5S

Máquinas:

Herramientas:

136
Anexo 19 Formato de Inventario de Herramientas

Implementación
INVENTARIO DE INSUMOS Y Filosofía 5S
HERRAMIENTAS
NOMBRE MÁQUINA
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Color de acuerdo a la
Diligenciar el uso del Diligenciar la cantidad
Ítem 1 frecuencia de uso, usando
ítem 1 en la máquina requerida de este ítem
el código de colores.

Color de acuerdo a la
Diligenciar el uso del Diligenciar la cantidad
Ítem n frecuencia de uso, usando
ítem n en la máquina requerida de este ítem
el código de colores.

137
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
RUTEADORA CNC
Fecha:

FREC
CANTI
ITEM USO UENC
DAD
IA
Hacer cortes finos en la pieza
Bisturí 1
trabajada
Fijar el material a la base de la
Niveladores 4
máquina.
Broca Recta Corte tipo ranura 1
Sujetador Fijar las brocas al rotor de la fresa. 2
Llave Bristol Apretar y desapretar el rotor. 2
Remover la viruta generada en el
Soplador 1
procesamiento del material
Corte en bisel a un ángulo
Broca Biselada 1
determinado
Broca Redondeadora Acabado redondo en bordes 1
Broca Cortadora curva. Crear un perfil cóncavo 1
Corte horizontal y vertical para
Broca de Ensamble 1
ranuras en el borde
Cortar el borde a ras de otro
Broca Perfiladora 1
material.
Broca cola de milano Ensambles tipo cajonera 1
Ranurador Ranuras a lo largo del material. 1
Orificios circulares de diferente
Broca Forstner 1
diámetros
Llave fija de 6 - 15 Ajuste de tuercas. 1/Llave
Alicates Ajustar tuercas 1
Destornillador estrella 1/8 x 2.5" Ajuste de tornillos en la máquina 1
Destornillador estrella 3/16 x 3" Ajuste de tornillos en la máquina 1
Destornillador estrella 1/4 X 8" Ajuste de tornillos en la máquina 1
Destornillador pala 1/4 x 4" Ajuste de tornillos en la máquina 1
Destornillador pala 1/4 x 6" Ajuste de tornillos en la máquina 1
Destornillador pala 5/16 x 6" Ajuste de tornillos en la máquina 1
Asegurar alambres del centro de
Pinzas 1
control
Lubricación del tornillo central de
Lubricante 1/4 Gl
desplazamiento
Silicona Escapes de las mangueras 200 ml

138
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
TERMOFORMADORA
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Remover la viruta
generada en el
Soplador 1
procesamiento del
material

Llave fija de 6 - 15 Ajuste de tuercas. 1 de cada una

Alicates Ajustar tuercas 1

Separar el molde del

Martillo de goma 1
material

Lubricación del tornillo

Lubricante 1/4 Galón
central de desplazamiento

Destornillador de estrella Ajuste de tornillos en la

1
3/16 x 8" máquina

Destornillador de estrella Ajuste de tornillos en la

1
1/4 X 8" máquina

Destornillador de pala 1/4 x Ajuste de tornillos en la

1
6" máquina

Corrección de escapes de
Silicona 200 ml
las mangueras

139
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
PULIDORA INDUSTRIAL
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Remover la viruta
Soplador generada en el 1
procesamiento del material

Rectificación de pendiente
Nivelador 1
=0

Lijas Lijado del material 3

Discos de felpa Pulir el material 3

Llave inglesa Ajuste de tuercas. 1

Lave de tubo Ajustar tuercas 1

Destornillador de estrella Ajuste de tornillos en la

1
3/16 x 8" máquina

Lubricación del tornillo

Lubricante 1/4 Galón
central de desplazamiento

140
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
TALADRO DE PISO GE SIDAFE
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Apretar y desapretar el
Llave Bristol 2
rotor.

Remover la viruta
Soplador generada en el 1
procesamiento del material

Metro Distancia entre orificios 1

Broca Paleta 1/8" Crear orificios circulares 1

Broca Paleta 1/2" Crear orificios circulares 1

Broca Paleta 5/8" Crear orificios circulares 1

Broca Paleta 3/4" Crear orificios circulares 1

Broca Paleta 7/8" Crear orificios circulares 1

Broca Paleta 1" Crear orificios circulares 1

Llave inglesa Ajuste de tuercas. 1

Destornillador de estrella 1/4 Ajuste de tornillos en la

1
X 8" máquina

141
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
RUTEADORA MANUAL DEWALT DW616
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Hacer cortes finos en la pieza

Bisturí 1
trabajada

Sujetar el material a la mesa de

Prensas 2
trabajo

Broca Recta Corte tipo ranura 1

Llave Bristol Apretar y desapretar el rotor. 2

Remover la viruta generada en

Soplador 1
el procesamiento del material

Corte en bisel a un ángulo

Broca Biselada 1
determinado

Brocas Avellanadoras Realizar orificios para tornillos 1

Broca Redondeadora Acabado redondo en bordes 1

Broca Cortadora curva. Crear un perfil cóncavo 1

Corte horizontal y vertical para

Broca de Ensamble 1
ranuras en el borde

Cortar el borde a ras de otro

Broca Perfiladora 1
material.

Broca cola de milano Ensambles tipo cajonera 1

Ranurador Ranuras a lo largo del material. 1

Crear orificios circulares de

Broca Forstner 1
diferente diámetros

142
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
SIERRA ACOLILLADORA CRAFTSMAN
SINCO-10
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Discos de corte de 8" Corte de material 3

Remover la viruta
Soplador generada en el 1
procesamiento del material

Destornillador de estrella Ajuste de tornillos en la

1
3/16 x 8" máquina

Destornillador de estrella 1/4 Ajuste de tornillos en la

1
X 8" máquina

Destornillador de pala 1/4 x Ajuste de tornillos en la

1
6" máquina

Llave inglesa Ajuste de tuercas. 1

Baterías AA Accionamiento del gatillo 4

143
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
SIERRA ACOLILLADORA CRAFTSMAN
SINTE-12
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Discos de corte de 6" Corte de material 3

Remover la viruta
Soplador generada en el 1
procesamiento del material

Destornillador de estrella Ajuste de tornillos en la

1
3/16 x 8" máquina

Destornillador de estrella 1/4 Ajuste de tornillos en la

1
X 8" máquina

Destornillador de pala 1/4 x Ajuste de tornillos en la

1
6" máquina

Llave inglesa Ajuste de tuercas. 1

Baterías AA Accionamiento del gatillo 4

144
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
SIERRA DE BRAZO LONGITUDINAL
DEWALT
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Discos de corte de 12" Corte de material 2

Remover la viruta
Soplador generada en el 1
procesamiento del material

Llave fija de 8 – 17 Ajuste de tuercas. 1 cada una

Rectificación de pendiente
Nivelador 1
=0

Lave de tubo Ajustar tuercas 1

Destornillador de estrella 1/4 Ajuste de tornillos en la

1
X 8" máquina

Destornillador de pala 1/4 x Ajuste de tornillos en la

1
6" máquina

Lubricación del tornillo

Lubricante 1/4 Galón
central de desplazamiento

145
INVENTARIO DE INSUMOS Y Implementación
HERRAMIENTAS Filosofía 5S
HORNO ELÉCTRICO INDUSTRIAL
Fecha:

ITEM USO CANTIDAD FRECUENCIA

Remover la viruta
Soplador generada en el 1
procesamiento del material

Destornillador de estrella 1/4 Ajuste de tornillos en la

1
X 8" máquina

Destornillador de pala 1/4 x Ajuste de tornillos en la

1
6" máquina

146
Anexo 20 Demarcación de pisos 5S

DEMARCACIÓN DE PISOS

Estado de referencia 5S

ZONA: Planta e instalaciones en general No. Versión 1

TEMA: Marcación de pisos Verificado por:

DESIGNACIÓN DESCRIPCIÓN COLOR

Tránsito de carga y Área para tránsito de materia prima, producto en

materia prima proceso, producto terminado, estibas y montacargas

Área específica para el tránsito de peatones dentro de la

Zona peatonal
planta

Zona de trabajo del operario, debe estar libre de materia

Zona de trabajo prima/ producto en proceso para permitir la libre
movilidad

Zona límites Zona para la delimitación y diferenciación entre zonas

Fuente: Los Autores

147
Anexo 21 Resultados Implementación 5S

ANTES DESPUÉS
Señalizaciones y corredores de transito

Máquinas y puestos de trabajo

148
Demarcación del almacenamiento de Materia Prima

Clasificación de Herramientas

149
Anexo 22 Lista de criterios de evaluación 5S
LISTA CRITERIOS ESTANDARIZADOS 5S
CRITE
CRITERIO CRITERIO CRITERIO CRITERIO CRITERIO CRITERIO CRITERIO
RIO
Capacitaciones
Existe un En el área se
en cada una de
programa de Se evidencia la Se evidencia la Se evidencia la refleja la filosofía
las 5S con todo
PROMOCIÓN organización, aplicación del aplicación del aplicación del de 5S,
el personal 5
DE LAS 5S divulgación y principio principio de principio de adoptándola
para dar a
capacitación CLASIFICAR ORGANIZAR. LIMPIAR. como un estilo
conocer su
para las 5S de vida.
importancia
Los
El personal tiene Procedimientos
conocimiento de Cuentan con el Documentados
Cuentan con el
ADT'S Y LUP'S la importancia y Cuentan al menos 80% de los son utilizados
100% de los
PROCEDIMIE para el área utilización de los con el 50% de los Procedimientos como
Procedimientos
NTOS debidamente Procedimientos Procedimientos Documentados, mecanismo de
Documentados 4
DOCUMENTA comunicados a Documentados Documentados y los utilizan y control de las
y los utilizan
DOS todo el (Mapas de los utilizan están ubicados máquinas y
adecuadament
personal Procesos, Fichas adecuadamente. adecuadament procesos y son
e.
Técnicas, e. actualizados
Instructivos). periódicamente.

Se utilizan
Se tiene un
adecuadament
El personal está Se encuentra el registro de
CLASIFICACI Estado de Se encuentran e las
capacitado y se 100% de la entrega de
ÓN DE referencia identificados los herramientas, y
tiene definida la herramienta en herramienta y se
HERRAMIEN Código de lugares en que se se tiene un plan 5
identificación buen estado y lleva
TAS Y colores para las guardan las de
adecuada de las en el lugar correctamente el
ELEMENTOS herramientas herramientas mantenimiento
herramientas. adecuado plan de limpieza
y limpieza de
y mantenimiento.
herramienta.

150
 LISTA DE CRITERIOS ESTANDARIZADOS 5S
CRITERIO ESTÁNDAR NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL
El personal está El plan de
Se cumple el Se cumple el
capacitado sobre Se tiene limpieza sirve
70% del plan 100% del plan
Cumplimiento y limpieza en 5S, establecido un para detectar
LIMPIEZA EN de limpieza y la de limpieza y la
llenado del las áreas están adecuado plan de anormalidades
EQUIPOS Y correcta correcta
registro de las asignadas y se limpieza (registro) que se corrigen 5
PUESTOS DE ubicación de ubicación de
sesiones de determina la y un lugar para los inmediatamente.
TRABAJO los los
MA cantidad de implementos de La limpieza es
implementos implementos
implementos de aseo una cultura del
que se utilizan. que se utilizan.
aseo. día a día.
El 100% de las
Las líneas
El 50% de las líneas de
permanecen
El personal está líneas de pasillos pasillos y la
limpias, los
capacitado sobre y la posición de posición de Los pisos
pisos se
Estado de las áreas de máquinas, máquinas, permanecen bien
DEMARCACI encuentran
referencia circulación y de estanterías, estanterías, demarcados, las
ÓN DE libres de 3
Marcación de trabajo, las carros, mesas, carros, mesas, líneas se
PISOS huecos,
pisos cuales están archivadores, archivadores, respetan y se
desniveles
claramente escritorios, etc., escritorios, etc., cuida su estado.
graves y todo
definidas. esta demarcada esta
tipo de
correctamente. demarcada
irregularidades.
correctamente.
El personal Se tiene Se realiza un
El 70% de los El 100% de los
conoce los determinado el constante
componentes componentes
beneficios de número de seguimiento
IDENTIFICAC LUP'S eléctricos se eléctricos se
señalizar los componentes (registro) a los
IÓN Señalización encuentran encuentran 4
tableros eléctricos a componentes
ELÉCTRICA eléctrica señalizados señalizados
eléctricos, señalizar y las eléctricos, su
según su tipo y según su tipo y
tomas, switches, señales que debe buen estado y
función. función.
etc. incluir. funcionalidad.

151
 LISTA CRITERIOS ESTANDARIZADOS 5S

CRITERIO ESTÁNDAR NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL

El 70% de los El 100% de los
puestos y puestos y
El personal equipos de equipos de
Todos los equipos
IDENTIFICAC conoce las trabajo se trabajo se Los puestos de
y puestos de
IÓN DE funciones encuentran en encuentran en trabajo y equipos
Letreros e trabajo del área
PUESTO DE básicas condiciones condiciones reflejan la 5
identificaciones están identificados
TRABAJO Y relacionadas con adecuadas de adecuadas de filosofía de las
adecuadamente y
EQUIPOS su puesto de funcionamiento, funcionamiento, 5S.
limpios.
trabajo y equipo. libres de libres de
elementos elementos
innecesarios. innecesarios.
Las máquinas y
El 50% de las El 100% de las
El personal está equipos tienen
máquinas y máquinas y
MARCACIÓN capacitado sobre Existe un estándar un plan de
Mapas de la equipos se equipos se
DE la identificación de marcación de mantenimiento 4
maquinaria encuentra encuentra
MAQUINARIA adecuada de la maquinaria. programado y se
correctamente correctamente
maquinaria. encuentran
marcadas marcadas
limpias.
Los recipientes El 80% de los El 100% de los
El personal ya
están claramente recipientes se recipientes se La cantidad de
recibió la
identificados usan usan recipientes cubre
LUP'S inducción
DESECHO mediante control adecuadament adecuadament la capacidad
Señalización referente a la
DE LOS visual, limpios y su e separando e separando necesaria, 4
desecho de los separación de
RESIDUOS ubicación está los residuos los residuos permanecen
residuos los residuos
definida, según las según las limpios y en
generados en la
demarcada y indicaciones indicaciones buen estado.
organización.
respetada. visuales. visuales.

152
 LISTA CRITERIOS ESTANDARIZADOS 5S

CRITERIO ESTÁNDAR NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL

El personal está El 70% de la El método de
Se tienen El 100% de la
capacitado en MP, PP Y PT identificación de
establecido el MP, PP Y PT
cuanto al método se encuentran MP, PP y PT es
método y la se encuentran
IDENTIFICAC y la forma de identificados evaluado y
KAIZEN forma de identificados
IÓN DE MP, identificación de la adecuadament mejorado
Disposición de identificación de adecuadament
PP Y PT Y MP, PP y PT. e. Se usan permanentement
materiales y la MP, PP y PT. e. El área se 4
DISPOSICIÓ Existen los medios constantement e.
productos en el El personal tiene encuentra
N DEL suficientes y e los medios Permanentement
área conocimiento 100% libre de
PRODUCTO adecuados para la existentes para e se proponen
sobre la correcta productos en
ubicación y el la ubicación y mejoras para la
disposición del lugares
transporte del el transporte organización del
producto. inadecuados.
producto. del producto producto.
Los extintores,
El personal
Se ha capacitado rutas de
cumple al El 100% del
al personal evacuación,
100% con el personal Se analizan las
sobre el uso de botiquines, zonas
ADT'S uso de los conoce y aplica causas de los
los elementos de de acceso
SEGURIDAD Comportamient elementos de el uso de accidentes e
protección restringido y 4
INDUSTRIAL os seguros y protección extintores, incidentes y se
personal, fuentes de riesgo
señalizaciones personal y las rutas de aplican
extintores, rutas están bien
políticas de evacuación, contramedidas.
de evacuación y señalizados y se
seguridad son botiquines.
botiquines. respeta su área de
visibles.
ubicación.

Fuente: Los Autores

153
Anexo 23 Afiche campaña “5 minutos de 5S”

OBJETIVO
CONVERTIR LA METODOLOGÍA DE
LAS 5S EN PARTE FUNDAMENTAL
DE LA CULTURA DEL ÁREA

1. Identificar elementos que no hacen parte del

área de trabajo

2. Ubicar los elementos necesarios que no están

en su sitio, en los lugares que corresponde

3. Revisión de las fuentes de suciedad

4. Revisión de letreros y demarcaciones

154
Anexo 24 Clasificación de los Equipos TPM

Sierra Acolilladora Craftsman

Sierra Acolilladora Craftsman

Ruteadora Manual Dewalt dW

Pistola de Calor Dewalt Pisca

Esmeriladora Angular Dewalt

Sierra de brazo longitudinal

Taladro de Piso GE SIDAFE

Esmeril de banco Black &

Horno Eléctrico Industrial

Soplador Black & Decker

Sierra Caladora Bosch

Lijadora Dewalt ¼ A2

Taladro TAL – 3/8 P

Pulidora Industrial

Termoformadora
Ruteadora CNC
Motor Tool A
Elemento

ESMA -7N
Decker 6”

–A 16432
magnum

Dewalt
5-10

5-12

616
de Grado A Grado B Grado C
Evaluación

Un fallo
Un fallo
podría Un fallo no
podría
causar causará
S causar serios
algunos problemas
Seguridad y problemas
problemas de seguridad A A B C C C C B C B B A A C B B C
Polución de seguridad
de seguridad o entorno en
entorno. y entorno en
y entorno en las áreas
el área
el área circundantes
circundante
circundante.
Un fallo Un fallo
podría podría
causar causar Un fallo no
Q productos variaciones podría
Calidad y defectuosos de calidad o causar ni a la B B A C C B A B A C B B B
rendimiento o afectar afectar calidad ni al
seriamente moderadame rendimiento
al nte el
rendimiento rendimiento
W De 7 a 14
24 Horas de Operación
Estatus de horas de C C C C C C C C C C
Operación intermitente.
Operación operación.

155
 Está
disponible
D unidad de
Un fallo
Factor de reserva. Es
Un fallo pararía
Retraso más
pararía la solamente el C B C C C C C C B B
(Costos de económico
planta entera sistema
Oportunida esperar al
afectado.
d) fallo y
entonces
repararlos.
Difícilmente
Paradas Paradas
P se produce
frecuentes ocasionales
Periodo una parada
(Cada 6 (aproximada C B A
(Intervalo (menos de
meses o mente una
de fallo) una vez al
más) vez al año.)
año).
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo de reparación
reparación:
reparación (4 (De 1 a 4
menos de 1
M horas o más) horas)
hora.
Mantenibilid Costo de Costo de B B
Costo de
ad reparación reparación
reparación
alrededor de alrededor de
menos de
$1.000.000 $500.000 -
$500.000
$1.000.000
EQUIPO A A C C A C C C A C A A A C C B B

Fuente: TPM en Industrias de Proceso. (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

156
Anexo 25 Introducción al Pilar de Mantenimiento Autónomo

INTRODUCCIÓN AL PILAR DE Pilar de

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Mantenimiento
Fecha creado: Diciembre 2012 Autónomo
Fecha próxima revisión: Junio 2013

Motivo del Proyecto

 Desarrollar el pilar de Mantenimiento Autónomo en XAR LTDA.

 Desarrollar habilidades en los miembros de los diferentes equipos

de la compañía, permitiendo de esta forma eliminar pérdidas y
Propósito llevar a los equipos a condiciones básicas de operación.

 Avanzar en la implementación del paso 1 de Mantenimiento

Autónomo en toda la compañía.

La visión de cero defectos y pérdidas solo es alcanzable mediante la

construcción de capacidades y habilidades de equipo, y el pilar de
Mantenimiento Autónomo es el principal mecanismo para construirlas,
Antecedentes
por medio de una metodología de involucramiento del personal, como
las 5`S la cual busca la calidad total a través de un buen ambiente de
trabajo.

Resultados Deseados

Necesidades del
Identificar y eliminar los defectos de los equipos y puestos de trabajo.
Negocio:
 Puestos de trabajo únicamente con herramientas necesarias.
Criterios de Éxito
 Control de fuentes de contaminación.
y Medidas:
 Determinar las condiciones óptimas del equipo.
Tiempo de
6 meses.
Ejecución:

157
 Lineamientos

 Metodología 5S
 Código de colores
 LUP
Herramientas  ADT
de Trabajo  Sesiones de Mantenimiento Autónomo
 Normas de limpieza
 Mapas de Mantenimiento Autónomo
 Sistema de mejoramiento continuo
 Exponer los defectos escondidos por la suciedad y desorden.
Prioridades  Identificar áreas inaccesibles, fuentes de contaminación.
 Mantener las condiciones básicas del equipo y/o lugar de trabajo

Recursos

 Karina Gutiérrez
 Omar Castillo
Miembros del  Jefferson Quintero
Equipo  Lady Tabares
 Camilo Álvarez
 Edwin García
Frecuencia: Semanal
Reuniones Día: Sábados.
Hora: 9:00 a.m. – 10:00 a.m.

Clientes
Todos los Empleados de XAR LTDA.

158
 Anexo 26 Formato de Mapas de Mantenimiento Autónomo

MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de

AUTÓNOMO Mantenimiento
NOMBRE DE LA MÁQUINA Autónomo
Fecha creado: Enero 2013
Señalizar en las imágenes de la máquina los componentes que presentan algún tipo de
riesgo de acuerdo a su incidencia.

En las columnas de abajo se enlistan los componentes con el color relacionado al símbolo
que se presenta en las imágenes.

IMÁGENES DE LA MÁQUINA

Dispositivos de
Fuentes de Dispositivos de
Seguridad del
Alimentación y sus seguridad para el Factores de Riesgo
equipo para la
Riesgos Equipo
persona

Fuentes de Alimentación y sus Riesgos

D
Dispositivos de Seguridad del equipo para la persona
Dispositivos de seguridad para el Equipo
Áreas de difícil acceso
Fuentes de contaminación
Factores de riesgo

159
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTONOMO Mantenimiento
RUTEADORA CNC Autónomo
Fecha
. creado: Enero 2013

4 1

4
2

2
3
2
1

Dispositivos de
Fuentes de Dispositivos de
Seguridad del
Alimentación y sus seguridad para el Factores de Riesgo
equipo para la
Riesgos Equipo
persona
1. Eléctrica:
Electrocución por 1. Paro de 1. Acceso a la fresa en
1. Ventilador.
cables expuestos emergencia. operación.
o cortos circuitos
2. Hidráulica: 2. Manguera de 2. Acceso al tornillo de
2. Guardas
Cortos circuitos refrigeración desplazamiento mientras
laterales.
por fugas de agua. motor. esta en operación
3. Manguera de
3. Comando de
refrigeración para
operación.
fresa
4. Interruptor de
4. Puertas de
encendido y
acceso.
apagado.

160
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
TERMOFORMADORA Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

4
1

4
1
2

3 3 5

3
2
3

Dispositivos de
Fuentes de Dispositivos de
Seguridad del
Alimentación y sus seguridad para el Factores de Riesgo
equipo para la
Riesgos Equipo
persona
1. Eléctrica:
1. Filtros de aire
Electrocución por 1. Testigo de 1. Acceso al pistón
para bomba de
cables expuestos corriente. en movimiento.
vacío.
o cortos circuitos
2. Neumática: Lesiones 2. Acceso a las
2. Cubierta de
por fugas de aire o alta 2. Ventilador resistencias
resistencias.
presión calientes.
3. Inexistencia de
3. A Gas: Combustión 3. Abrazaderas de
testigos de
de metano e mangueras 3. Barómetro.
encendido de
intoxicación por fugas. neumáticas
perillas de gas
4. Manija de 4. Perillas de
accionamiento de encendido y
pistón apagado eléctrico
5. Perillas de
5. Pulsador de
encendido y
accionamiento
apagado a gas
neumático

161
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Pulidora Industrial Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

1
1

Dispositivos de
Fuentes de Dispositivos de
Seguridad del
Alimentación y sus seguridad para el Factores de Riesgo
equipo para la
Riesgos Equipo
persona
1. Eléctrica:
1. Interruptor de 1. Interruptor de
Electrocución por 1. Falta de protección
encendido y encendido y
cables expuestos para la correa.
apagado apagado.
o cortos circuitos
2. Falta de pulsador
de paro de
emergencia.

162
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Ruteadora manual Dewalt DW616 Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

3
4

1
1 2
1
1

Dispositivos de
Fuentes de Dispositivos de
Seguridad del
Alimentación y sus seguridad para el Factores de Riesgo
equipo para la
Riesgos Equipo
persona
1. Eléctrica:
1. Interruptor de 1. Interruptor de
Electrocución por 1. No existe un protector
encendido y encendido y
cables expuestos de la broca.
apagado. apagado.
o cortos circuitos
2. Agarre del 2. No hay señalización
equipo a la mesa de la presencia de una
de trabajo broca.
3. Acceso de las manos
a la broca en
funcionamiento
4. Falta de pulsador de
paro de emergencia.

163
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Sierra acolilladora Craftsman Autónomo
Sinco-10
Fecha creado: Enero 2013

1 4

1 2

Dispositivos de Dispositivos de
Fuentes de Alimentación Factores de
Seguridad del equipo seguridad para el
y sus Riesgos Riesgo
para la persona Equipo
1. Acceso
1. Eléctrica: Electrocución 1. Interruptor de de las
1. Protección de acrílico
por cables expuestos encendido y manos al
de la sierra.
o cortos circuitos apagado. disco en
movimiento
2. Gatillo de
accionamiento
3. Pulsador de paro de
emergencia.
4. Interruptor de
encendido y apagado.

164
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Sierra Acolilladora Craftsman Autónomo
Sinte-12
Fecha creado: Enero 2013

3
4
1

1
1

Dispositivos de Dispositivos de
Fuentes de Alimentación Factores de
Seguridad del equipo seguridad para
y sus Riesgos Riesgo
para la persona el Equipo
1. Eléctrica: Electrocución 1. Interruptor 1. Acceso de las
1. Protección de acrílico
por cables expuestos de encendido manos al disco
de la sierra.
o cortos circuitos y apagado. en movimiento
2. Gatillo de
accionamiento
3. Pulsador de paro de
emergencia.
4. Interruptor de
encendido y apagado.

165
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Taladro de piso GE Sidafe Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

2
1

2
1

1
1

Dispositivos de Dispositivos de
Fuentes de Alimentación Factores de
Seguridad del equipo seguridad para
y sus Riesgos Riesgo
para la persona el Equipo
1. Eléctrica: Electrocución 1. Acceso a la
1. Pulsadores de 1. Eje de
por cables expuestos broca en
accionamiento. desplazamiento.
o cortos circuitos funcionamiento
2. Mecánica: Lesión por 2. Falta de
2. Sujetadores
manipulación de la 2. Cubierta de motor. pulsador de paro
de material.
máquina de emergencia.

166
MAPA DE MANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Horno Eléctrico Industrial Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

1
1
1

Fuentes de Alimentación
y sus Riesgos
1. Eléctrica: Electrocución
por cables expuestos
o cortos circuitos
Dispositivos de Dispositivos de
Factores de
Seguridad del equipo seguridad para
Riesgo
para la persona el Equipo
1. Inexistencia de
testigo que
1. Puerta de acceso. 1. Termostato.
indique si está
prendido o no.
2. Cubierta de las
resistencias.
3. Guarda frontal.

167
MAPA DE SMANTENIMIENTO Pilar de
AUTÓNOMO Mantenimiento
Sierra de brazo longitudinal Autónomo
Dewalt
Fecha creado: Enero 2013

1
1
1
2

Dispositivos de Dispositivos de
Fuentes de Alimentación Factores de
Seguridad del equipo seguridad para
y sus Riesgos Riesgo
para la persona el Equipo
1. Eléctrica: Electrocución
1. Interruptor de 1. Balineras de 1. Falta de
por cables expuestos
accionamiento desplazamiento cubierta del disco
o cortos circuitos
2. Parada de
Emergencia
3. Mango extensor.
4. Tope de recorrido.

168
Anexo 27 Formato de Norma de Limpieza

Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
Nombre de la Máquina Autónomo
Fecha revisión:

PASOS COMPONENTE ESTANDAR UTENSILIOS TIEMPO

Definir procedimiento
Identificar los utensilios
de limpieza del Tiempo requerido para realizar
1 Componente 1 necesarios para la
componente 1 la limpieza del componente 1
limpieza

Definir procedimiento
Identificar los utensilios
de limpieza del Tiempo requerido para realizar
2 Componente 2 necesarios para la
componente 2 la limpieza del componente 2
limpieza

Definir procedimiento
Identificar los utensilios
de limpieza del Tiempo requerido para realizar
n Componente n necesarios para la
componente n la limpieza del componente n
limpieza

TOTAL Suma de los tiempos

Observaciones Utensilios
1. 4.
2. 5.
3. 6.

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

1 Tiempo empleado en completar el paso 1 de la norma de limpieza

169
 Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
RUTEADORA CNC Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PAS COMPON UTENS TIEM

ESTANDAR
OS ENTE ILIOS PO
Revisar que se encuentre bien conectado.
Cable de Verificar que no tenga peladuras.
1 1, 3. 1 min.
Poder Verificar que se encuentre libre de viruta y
suciedad
Verificar que tenga el nivel de agua y esta se
2 Chiller encuentre libre de suciedad. 5. 2 min.
Verificar que no tenga fugas.
Verificar que esté libre de polvo y grasa.
Verificar que los cables estén correctamente
conectados y sin peladuras.
Centro de 1, 2, 3,
3 Verificar que el ventilador no se encuentre tapado 5 min.
Control 7
por algún elemento.
Verificar que el interruptor se encuentre libre de
viruta y suciedad y funcione correctamente.
Comando Verificar que esté libre de polvo y grasa.
4 de Verificar que esté conectado al centro de control. 1, 2, 3 2 min.
Operación Revisar que no haya suciedad en el puerto USB.
Tornillo Verificar que esté libre de viruta.
Central de Revisar que se encuentre lubricado 1, 2, 3,
5 4 min.
desplaza Verificar que las ranuras no se encuentren 4.
miento desgastadas
Varilla Verificar que esté libre de viruta. 1, 2, 3,
6 2 min.
Tiento Verificar que este correctamente ajustada. 6
Manguera
Revisar que las mangueras no estén tapadas.
s de
7 Verificar que no tengan fugas. 5, 6 3 min.
Refrigerac
Verificar que las abrazaderas estén bien ajustadas.
ión
Cinta de
control de
Verificar que se encuentre libre de polvo y grasa.
Manguera 1, 2, 3,
8 Verificar que los eslabones se encuentren bien 2 min.
s de 6
ajustados.
Desplaza
miento
Verificar que esté libre de viruta, polvo y grasa.
Verificar que las mangueras y cable de poder se
1, 2, 3,
9 Ruteadora encuentren ajustados. 1 min.
6.
Verificar que los tornillos se encuentren bien
ajustados.
Verificar que se encuentre libre de viruta y 1, 2, 3,
10 Rotor 2 min.
suciedad. 4

170
 Revisar que no tenga fricción y este bien lubricado.

Manguera
Verificar que el conducto no se encuentre
de
11 obstruido. 1, 3, 4 1 min.
refrigeraci
Verificar que no haya fugas.
ón
Verificar que se encuentre libre de viruta, polvo y
Base de
12 grasa. 1, 2, 3 5 min.
trabajo
Verificar que no haya herramientas sobre la base.
27
TOTAL
min

Observaciones Utensilios
1. Trapo 5. Silicona
6. Llaves de 1/4" -
2. Frotex
2" y Bristol
3. Soplador 7. Destornilladores
4.Lubricante

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

10

11

12

171
 Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
TERMOFORMADORA Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PAS COMPON UTENS TIEM

ESTANDAR
OS ENTE ILIOS PO
Verificar que esté libre de polvo y grasa.
Verificar que el ventilador no se encuentre tapado.
Bomba de 1, 2, 3,
1 Revisar que el cable de poder se encuentre 5 min.
vacío 6
conectado y ajustado.
Rectificar que la manguera se encuentre ajustada.
Verificar que se encuentre lubricado.
1, 2, 3,
2 Pistón Verificar que lo tornillos se encuentren bien 4 min.
4, 6
ajustados.
Verificar que se encuentre libre de polvo y grasa.
Verificar que no se encuentren elementos extraños
1, 2, 3,
3 Ventilador dentro de las aspas. 5 min.
7
Verificar que los cables de energía estén sin
peladuras y conectados correctamente.
Verificar que la fuente de poder se encuentre
conectada y ajustada.
Compreso Verificar que el barómetro esté funcionando. 1, 2, 3,
4 5 min.
r. Verificar que se encuentre libre de suciedad. 6
Verificar que las mangueras se encuentren bien
ajustadas
Manguera Revisar que se encuentren libre de grasa y polvo. 1, 2, 3,
5 3 min.
s Verificar que no tengan fugas de aire. 5
Verificar que estén libres de suciedad.
Resistenci
6 Verificar que estén ajustadas en su lugar. 1, 3 2 min.
as.
Verificar su funcionalidad.
Perillas de Verificar que se encuentren libre de grasa.
7 resistencia Verificar que la numeración sea visible. 1, 2, 3 1 min.
s Verificar que el testigo de cada perilla encienda.
Verificar que no haya escapes de gas.
Verificar que se encuentren libres de polvo y
suciedad.
Flautas de 1, 2, 3,
8 Rectificar que las perillas de suministro de gas se 3 min.
gas 6
encuentren bien ajustadas y giren fácilmente.
Verificar que las mangueras de suministro de gas
se encuentren ajustada correctamente a la pipeta.
Bandeja Verificar que se encuentre libre de suciedad y de
de residuos de polímeros. 1, 2, 3,
9 3 min.
alimentaci Rectificar el rodamiento de la bandeja que se 4
ón encuentre lubricado.
31
TOTAL
min.

172
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 5. Silicona
6. Llaves de 1/4" -
2. Frotex
2"
3. Soplador 7. Destornilladores
4.Lubricante

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

173
Norma de Limpieza Pilar de
SIERRA ACOLILLADORA Mantenimiento
CRAFTSMAN SINCO-10 Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PASOS COMPONENTE ESTANDAR UTENSILIOS TIEMPO

Revisar que se encuentre bien
conectado.
1 Cable de poder Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
Verificar que se encuentre libre
de suciedad
Verificar que el disco se
encuentre bien ajustado y no
presente vibraciones.
Verificar que la carcasa de
2 Disco de corte. 1, 2, 3, 5, 6 3 min.
protección esté ajustada, libre de
suciedad y sin fisuras.
Verificar que se encuentre libre
de viruta.
Verificar que este vacía.
Rectificar que no presente
3 Bolsa de viruta. orificios. 3, 6. 1 min.
Verificar que se encuentre bien
ajustado a la máquina.
Verificar que el interruptor este
libre suciedad y funcione el
encendido y apagado.
Manija de
4 Verificar la presencia de la 1, 2, 3 1 min.
control.
batería.
Verificar que el gatillo funcione
correctamente.
Verificar que esté libre de polvo y
grasa.
Verificar que las guías se
desplacen con facilidad.
5 Base 1, 2, 3, 6 2 min.
Rectificar que el seguro de
posición ajuste con facilidad.
Verificar que la base esté sujeta a
la mesa de trabajo
TOTAL 8 min

174
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 4.Lubricante

5. Llaves de 1/4" -
2. Frotex
2"

3. Soplador 6. Destornilladores

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

175
Norma de Limpieza Pilar de
SIERRA ACOLILLADORA Mantenimiento
CRAFTSMAN SINCO-12 Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PASOS COMPONENTE ESTANDAR UTENSILIOS TIEMPO

Revisar que se encuentre bien
conectado.
1 Cable de poder Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
Verificar que se encuentre libre de
suciedad
Verificar que el disco se encuentre
bien ajustado y no presente
vibraciones.
Verificar que la carcasa de
2 Disco de corte. 1, 2, 3, 6, 7 3 min.
protección esté ajustada, libre de
suciedad y sin fisuras.
Verificar que se encuentre libre de
viruta.
Verificar que este vacía.
Rectificar que no presente
3 Bolsa de viruta. orificios. 3, 7. 1 min.
Verificar que se encuentre bien
ajustado a la máquina.
Verificar que el interruptor este
libre suciedad y funcione el
encendido y apagado.
Manija de
4 Verificar la presencia de la 1, 2, 3 1 min.
control.
batería.
Verificar que el gatillo funcione
correctamente.
Verificar que esté libre de polvo y
grasa.
Verificar que las guías se
desplacen con facilidad.
5 Base 1, 2, 3, 7 2 min.
Rectificar que el seguro de
posición ajuste con facilidad.
Verificar que la base esté sujeta a
la mesa de trabajo
TOTAL 8 min

176
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 5. Silicona

6. Llaves de 1/4" -
2. Frotex
2"

3. Soplador 7. Destornilladores

4.Lubricante

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

177
 Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
TALADRO DE PISO GE SIDAFE Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PASOS COMPONENTE ESTANDAR UTENSILIOS TIEMPO

Revisar que se encuentre bien
conectado.
1 Cable de poder Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
Verificar que se encuentre libre de
suciedad
Revisar que se encuentre libre de
Control de suciedad y grasa.
2 1, 2, 3. 2 min.
mando. Revisar que los botones funcionen
correctamente.
Revisar que se encuentre libre de
Manubrio del suciedad y grasa.
3 1, 2, 3, 6 3 min.
eje Revisar que gire y ajuste
correctamente.
Revisar que se encuentre
lubricado.
Verificar que se encuentre recto.
Árbol de
4 Verificar que los dientes del 1, 2, 3, 4, 7 5 min.
perforación.
tornillo no estén desgastados.
Verificar que la tuerca se
encuentre ajustada.
Verificar que se encuentre libre de
viruta y suciedad.
5 Rotor 1, 2, 3, 4 2 min.
Revisar que no tenga fricción y
este bien lubricado.
Verificar que se encuentre libre de
Mesa de suciedad y viruta.
6 1, 2, 3, 7 2 min.
trabajo Verificar que los sujetadores
funcionen.
TOTAL 15 min

178
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 5. Silicona

6. Llaves de 1/4" -
2. Frotex
2" y Bristol

3. Soplador 7. Destornilladores

4.Lubricante

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

179
 Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
PULIDORA INDUSTRIAL Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PASO COMPONE UTENSILI TIEM

ESTANDAR
S NTE OS PO
Revisar que se encuentre bien conectado.
Cable de
1 Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
poder
Verificar que se encuentre libre de suciedad
Verificar que el cable no presente
peladuras.
Verificar que se encuentre libre de polvo y
suciedad.
Verificar que el interruptor suba y baje
2 Interruptor 1, 2, 3, 7 1 min.
fácilmente.
Rectificar que no presente chispa al
encender.
Verificar que este sujetado correctamente al
cuerpo.
Verificar que se encuentre libre de suciedad
y polvo. 1, 2, 3, 6,
3 Motor. 2 min.
Verificar que las tuercas y tornillos estén 7
ajustadas.
Verificar que se encuentre libre de suciedad
Correa de
y polvo.
4 transmisión 1, 3, 4 3 min.
Verificar la tensión de la correa.
.
Verificar que se encuentre lubricada.
Verificar que se encuentre libre de viruta y
Eje de suciedad. 1, 2, 3, 4,
5 3 min.
transmisión Rectificar que se encuentre nivelado. 8
Verificar que gire fácilmente.
Verificar que se encuentren ajustadas al
Chumacera cuerpo.
6 1, 2, 3, 6 1 min.
s Verificar que se encuentren libres de
suciedad y polvo.
Verificar que la lija a utilizar no se encuentre
7 Lijas desgastada. 1, 2, 3, 7 1 min.
Verificar que se encuentre adherida al eje.
Verificar que no presenten vibraciones.
Discos de Verificar que el disco no se encuentre
8 felpa de desgastado. 6. 1 min.
algodón Verificar que la tuerca de sujeción se
encuentre apretada al eje.
TOTAL 13 min

180
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 5. Silicona

6. Llaves de tubo
2. Frotex
e inglesa

3. Soplador 7. Destornilladores

4.Lubricante 8. Nivelador

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

181
 Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
HORNO ELÉCTRICO INDUSTRIAL Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PASOS COMPONENTE ESTANDAR UTENSILIOS TIEMPO

Revisar que se encuentre bien
conectado.
1 Cable de poder Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
Verificar que se encuentre libre de
suciedad
Verificar que se encuentren libre
de grasa.
Perilla de Verificar que la numeración sea
2 1, 2, 3 1 min.
encendido visible.
Verificar que el testigo de cada
perilla encienda.
Revisar que el termostato este
funcionando.
Verificar que la lectura del
3 Termostato 1, 2, 3. 1 min.
termostato sea visible.
Verificar que se encuentre libre de
suciedad.
Verificar que estén libres de
suciedad.
4 Resistencias. Verificar que estén ajustadas en 1, 3 2 min.
su lugar.
Verificar su funcionalidad.
Verificar que ajuste y cierre
completamente.
Puerta de Verificar que las bisagras estén
5 1, 2, 3, 5 1 min.
alimentación ajustadas.
Verificar que sete libre de
suciedad y polvo
Verificar que se encuentre libre de
6 Bandeja 1, 2, 3, 4 2 min.
suciedad.
TOTAL 8 min

182
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 5. Silicona

6. Llaves de tubo
2. Frotex
e inglesa

3. Soplador 7. Destornilladores

4.Lubricante 8. Nivelador

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

183
Norma de Limpieza Pilar de
SIERRA DE BRAZO Mantenimiento
LONGITUDINAL DEWALT Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PAS COMPONE UTENSI TIEM

OS NTE ESTANDAR LIOS PO
Revisar que se encuentre bien conectado.
Cable de
1 Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
poder
Verificar que se encuentre libre de suciedad
Verificar que el cable no presente peladuras.
Verificar que se encuentre libre de polvo y
suciedad.
Verificar que el interruptor suba y baje 1, 2, 3, 5,
2 Interruptor 1 min.
fácilmente. 6
Rectificar que no presente chispa al encender.
Verificar que este sujetado correctamente al
cuerpo.
Verificar que el disco se encuentre bien ajustado
Disco de y no presente vibraciones. 1, 2, 3, 5,
3 2 min.
corte Verificar que se encuentre libre de viruta. 6
Verificar que el disco no tenga dientes faltantes.
Verificar que se encuentre libre de viruta y
suciedad.
Eje de
4 Rectificar que se encuentre nivelado. 1, 2, 3, 6 3 min.
recorrido
Verificar que se encuentre ajustado a la mesa
de trabajo.
Verificar que se encuentre libre de suciedad y
viruta.
Verificar que se desplace con facilidad en el eje
de recorrido. 1, 2, 3, 5,
5 Cabezal 2 min.
Verificar que el mango extensor se encuentre 6
ajustado correctamente.
Verificar que los cables de alimentación se
encuentren correctamente ajustados.
Verificar que se encuentre libre de viruta, polvo,
grasa y otros materiales diferentes al que se va
Mesa de
6 a trabajar. 1, 2, 3, 4 3 min.
trabajo
Verificar que la ranura no presente elementos
extraños.
Verificar que la guía se encuentre ajustada y
7 Guía 1, 2, 3, 6 1 min.
libre de viruta y polvo.
13
TOTAL
min.

184
 Observaciones Utensilios
1. Trapo 4. Escobilla

5. Llaves fijas y de
2. Frotex
tubo

3. Soplador 6. Destornilladores

PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

185
 Pilar de
Norma de Limpieza Mantenimiento
HORNO ELÉCTRICO INDUSTRIAL Autónomo
Fecha creación: Enero 2013

PASOS COMPONENTE ESTANDAR UTENSILIOS TIEMPO

Revisar que se encuentre bien
conectado.
1 Cable de Poder Verificar que no tenga peladuras. 1, 3. 1 min.
Verificar que se encuentre libre de
viruta y suciedad
Verificar que esté libre de polvo y
grasa.
2 Interruptor 1, 2, 3 2 min.
Verificar que encienda y apague
con facilidad.
Verificar que se encuentre libre de
viruta y suciedad.
3 Rotor 1, 2, 3, 4, 5 2 min.
Revisar que no tenga fricción y
este bien lubricado.
Verificar que se encuentre libre de
viruta, polvo y grasa.
4 Base de trabajo 1, 2, 3 5 min.
Verificar que no haya
herramientas sobre la base.
Verificar que la guía se encuentre
5 Guía 1, 2, 3, 6 1 min.
ajustada y libre de viruta y polvo.
TOTAL 27 min.

Observaciones Utensilios
1. Trapo 4.Lubricante

2. Frotex 5. Llave Bristol

3. Soplador 6. Prensas

186
PASOS REGISTRO DE TIEMPO EMPLEADO

187
Anexo 28 Diagrama de flujo Registro de Norma de Limpieza

IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE

Pilar de
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Mantenimiento
Diagrama de flujo registro de Norma de
Limpieza Autónomo
Fecha creado: Diciembre 2012

188
 Anexo 29 Diagrama de flujo Sesiones de Mantenimiento Autónomo

IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE Pilar de

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Mantenimiento
Diagrama de flujo sesiones de Mantenimiento Autónomo
Autónomo
Fecha creado: Diciembre 2012

189
Anexo 30 Acta de Sesión MA

ACTA Pilar de
Sesión de Mantenimiento Mantenimiento
Autónomo Autónomo
Fecha creado: Diciembre 2012

Fecha: ____/____/____

Hora Inicio:

Hora Fin:

Asistentes: ______________________________________________________________

Lista de chequeo de actividades a realizar en cada sesión de Mantenimiento Autónomo

1. Terminar producción que esté en proceso

2. Revisar planes de acción pendientes y ejecutarlos
3. Diligenciar el formato NL de la máquina asignada
4. Identificar y corregir defectos
5. Registrar los defectos en el formato de registro
6. Generar nuevos planes de acción
7. Reportar el total de horas hombre empleadas en la sesión
8. Inspección general por parte del líder de MA

Total Horas Hombre

Fórmula: # Asistentes * Tiempo de sesión = Total

X =

Registro planes de acción pendientes sesiones de Mantenimiento Autónomo

Plan Responsable Fecha Avance

Revisado por (Líder de la sesión de MA): _____________________

190
Anexo 31 Formato de registro de Defectos

FI REGISTRO DE DEFECTOS SESIONES MA Pilar de

NOMBRE DE LA MÁQUINA Mantenimiento
Versión: 1 Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

Tipo de defecto

(Orden y limpieza)
Parte innecesaria

Parte deteriorada

Apariencia
Tornillería

Calidad
Encontrado Fecha Corregido Fecha

A.D.A.
SS&A
# Descripción

F.C.
Por encontrado por corrección

191
 Anexo 32 Diagrama de flujo de Registro y Corrección de Defectos

IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE

Pilar de
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Mantenimiento
Diagrama de flujo identificación y registro de
defectos Autónomo
Fecha creado: Diciembre 2012

Dueño de Equipo Líder del Proceso

El defecto puede
ser reparado porv

INICIO personal interno?

SI NO

Recoje los resultados de los Planea la reparación de

Identifica un Defecto
(ver estándar de anormalidades) formatos de defectos defectos que no pueden ser
pendientes por reparar reparados por el equipo
operativo y fueron
El defecto puede reportados en el formato de
ser reparado ya?
solicitud de mantenimiento o
NO
Clasifica los defectos para su en los fichos rojos y naranjas
SI reparación

Repare el defecto
Crea orden de
Planea los defectos que Mantenimiento
Registre el defecto en el formato
pueden ser reparados por la
persona que lo levantó

¿Es un defecto de Planea la sesion de reparación

seguridad? Entrega listado a cada persona de defectos
NO del equipo para que repare los
Si defectos en la sesion de MA
Coloque el ficho de color rojo con equipo parado
Verifica que los defectos
reportados se hayan
Registre el defecto en el formato
reparado

Reporta defectos encontrados

¿Es un defecto
crítico? y levantados
NO
Si
Coloque el ficho de color naranja
Realiza seguimiento semanal
al levantamiento de defectos
Registre el defecto en el formato de cada una de las personas
de su grupo de trabajo
Coloque el ficho de color verde

Registre el defecto en el formato

Propone temas de mejora y
genera planes de acción

FIN

192
Anexo 33 Clasificación de anormalidades

Anormalidad Ejemplo
Pequeñas deficiencias
 Contaminación. Polvo, deformaciones, corrosión, ruido
 Daños inusual, bloqueos.
 Holguras y flojedad.
 Fenómenos anormales.
 Adhesión.
Incumplimiento de las condiciones
básicas Lubricación insuficiente, fugas de aceite,
 Lubricación. tuercas aflojadas,
 Suministro de lubricante.
 Indicadores de nivel de aceite.
 Apretado.
Puntos inaccesibles
 Limpieza. Cubiertas, orientación de instrumentos,
 Chequeo – inspección. posición de la entrada del lubricante,
 Lubricación posición de válvulas, palancas,
 Operación. termómetros.
 Ajustes.
Focos de contaminación
 Producto. Fugas, derrames, chorros, desperdicio de
 Materias primas. líquidos, chispas, cortes.
 Lubricantes.
 Gases.
 Líquidos.
 Desechos.
Fuentes de defectos de calidad
 Materias extrañas. Caídas, sacudidas, colisiones, vibraciones,
 Golpes. mucha o poca humedad, calentamiento
 Humedad. inadecuado, arrastre de óxido, partículas.
 Viscosidad.
Elementos innecesarios y no urgentes
 Maquinaria. Bombas, agitadores, compresores, tubos,
 Tuberías. mangueras, amortiguadores, toma de
 Equipo eléctrico. corriente, equipos de reserva, repuesta,
 Plantillas y herramientas. clave y herramientas en general.
 Piezas de repuesto
Lugares inseguros

193
 Suelos. Rampas, suelos desequilibrados,
 Pasos. escaleras, poca iluminación, sustancias
 Luces. especiales, gases tóxicos, señales de
 Dispositivos de levantamiento. peligro.
 Maquinaria rotativa.

Fuente: TPM en Industrias de Proceso (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

194
 Anexo 34 Formato Lección de un Punto (LUP)

LUP Pilar de
TEMA GENERAL Mantenimiento
Versión: 1 Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

Tema: (escriba el tema general del que trata esta LUP)

Palabras Clave: (escriba palabras clave que se mencionen o a las que se pueda
relacionar esta LUP)

Elaborado/Modificado por: (Nombre y cargo de quien levantó o modificó la LUP)

Revisado por: (Nombre y cargo de quien revisó la LUP)

IMAGEN DESCRIPTIVA EL PROCESO

195
LUP Pilar de
AJUSTE DE LOS NIVELADORES EN LA Mantenimiento
RUTEADORA CNC Autónomo
Versión: 1
Fecha creado: Abril 2013

Tema: Cómo ajustar los niveladores con un material en la Ruteadora CNC

Palabras Clave: Nivelador, material

Elaborado/Modificado por: Karina Gutiérrez

Revisado por: Roberto Vargas

Los niveladores
deben ir en los
Los niveladores se extremos del
ubican en las material para
rendijas de la base tener mayor
de la ruteadora, se fijación
ajustan con una
llave de 12.
Dependiendo del
tamaño del
material, se ubican
en una rendija
diferente

196
Anexo 35 Formato Ayuda De Trabajo (ADT)

ADT Pilar de
TEMA GENERAL Mantenimiento
Versión: 1
Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

Tema General: (escriba el tema general del que trata Elaborado/Modificado:

esta ADT) (Nombre y cargo de quien la
levantó o modificó)
Palabras claves: (escriba palabras clave que se Revisado por: (Nombre y
mencionen o a las que se pueda relacionar esta ADT) cargo de quien la revisó la
ADT)
Propósito: (Describa el objetivo que se busca con esta ADT)
Cuándo se hace: (Mencione cuándo o cada cuánto se deberán realizar las actividades
descritas en esta ADT)
Materiales: (Indique los materiales o equipos necesarios para realizar las actividades
descritas en la ADT)

Equipos de protección personal: (Indique si el desarrollo de las actividades

mencionadas en la ADT requieren algún tipo de protección personal o en caso contrario
escriba “No Aplica”)

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

En este punto usted debe hacer la descripción, paso a paso, de las actividades que se
deben desarrollar de acuerdo al objetivo y alcance establecidos.

En general deberá buscarse ser lo más gráfico y explícito posible. Incluya fotos,
diagramas, flechas, imágenes y demás ayudas que faciliten la comprensión total de las
actividades.

PASOS/NOTAS PUNTOS CLAVES ACCIONES/ACTIVIDADES/FOTOS

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso X

197
DEFINICIONES (si aplica): Si durante la descripción de las actividades se utilizó
terminología técnica o de difícil comprensión, se recomienda dar una breve explicación o
definición que facilite el entendimiento integral del documento.

ANEXOS (si aplica): Procure incluir en el documento, los anexos necesarios para su
adecuada comprensión. Si es del caso, incluya los formatos que se utilizan para el
desarrollo de las actividades

RECOMENDACIONES

Conserve los formatos de las fuentes, márgenes, encabezado y pie de página de este
documento. Los párrafos deben estar con formato justificado.

EVALUACIÓN

Toda ADT debe incluir una serie de preguntas o un sistema de evaluación que permita
validar si los conceptos entregados fueron adecuadamente aprendidos. El formato puede
ser de la siguiente forma:

EVALUACIÓN AYUDA DE TRABAJO

Nombre del participante:

Fecha:
Evaluador:
No
Sabe
Sabe

1. ¿Pregunta 1?

2. ¿Pregunta 2?

3. ¿Pregunta 3?

4. ¿Pregunta 4?

5. ¿Pregunta 5?

Firma Evaluador

198
 ADT Pilar de
INGRESAR A LA CARPETA Mantenimiento
COMPARTIDA PARA LUP/ADT Autónomo
Versión: 1
Fecha creado: Abril 2013

Tema General: Cómo entrar a la carpeta compartida Elaborado/Modificado: Lady

para revisar la documentación LUP / ADT realizada Tabares
Palabras claves: Carpeta, LUP, ADT Revisado por: Roberto
Vargas
Propósito: Describir el proceso paso a paso para entrar a la carpeta compartida en el
computador de diseño para revisar la documentación realizada
Cuándo se hace: Cada vez que se ingrese una nueva LUP o ADT o cuando se requiera
revisar un concepto documentado
Materiales: Computador de diseño
Equipos de protección personal: N/A

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

PASOS/NOTAS PUNTOS CLAVES ACCIONES/ACTIVIDADES/FOTOS

Paso 1: Abrir la
sesión de
Windows de Usuario: diseñoxar
diseño en el Clave: Xar2010.
computador

Paso 2: En el
icono de
La carpeta
Windows,
“Documentos” está
símbolo de
en la esquina
cuatro colores
superior derecha de
dar clic y
la ventana que se
seleccionar la
abre
carpeta
“Documentos”

199
PASOS/NOTAS PUNTOS CLAVES ACCIONES/ACTIVIDADES/FOTOS

Paso 3: En la
Esta carpeta no
carpeta
tiene contraseña
“Documentos”
para que pueda ser
buscar la carpeta
consultada por
que dice
cualquier persona
“Carpeta LUP-
ADT”

Paso 4: En la
carpeta “Carpeta La carpeta está
LUP-ADT” separada por
relacionar la subcarpetas de
carpeta en acuerdo al proceso
donde se del tema que se
guardara el está tratando en la
archivo o donde documentación
se buscará el
que se solicite

Paso 5: En la
Los nombres de los
subcarpeta se
archivos se
encontrará la
guardarán con ADT
información
o LUP en el nombre
sobre los
para poder
archivos que se
diferenciarlos
vayan realizando

200
EVALUACIÓN

EVALUACIÓN AYUDA DE TRABAJO

Nombre del participante:

Fecha:
Evaluador:
No
Sabe
Sabe

1. ¿En qué computadro está la carpeta compartida?

2. ¿Cómo se llama la carpeta compartida para la
documenntación?
3. ¿Con que nombre se deben guardar los archivos?

Firma Evaluador

201
Anexo 36 Diagrama de flujo documentación LUP y ADT

IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE Pilar de

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Mantenimiento
Diagrama de flujo documentación LUP/ADT Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

202
Anexo 37 Formato Kaizen

KAIZEN Pilar de
TEMA GENERAL Mantenimiento
Versión: 1 Autónomo
Fecha creado: Enero 2013

Elaborado por: (Nombre y cargo de quien la levantó o modificó)

Revisado por: (Nombre y cargo de quien lo revisó)

DESCRIPCIÓN DEL KAIZEN: Asegurarse de explicar gráficamente el antes y después

FOTO/IMAGEN DESCRIPCIÓN

(Describa aquí el estado inicial, antes

ANTES

del kaizen )
IMAGEN DESCRIPTIVA DEL PROCESO

FOTO/IMAGEN DESCRIPCIÓN
DESPUÉS

(Describa aquí la mejora alcanzada en

cuanto a tiempos, materiales,
IMAGEN DESCRIPTIVA DEL PROCESO movimientos, etc)

Costo de la implementación: $ (Coloque el valor)

Contribución Área de Beneficio/Mejora Puntuación

Reducir pérdidas ___ Calidad ___ Seguridad ___ 1 3 5 10

Beneficio no cuantificable ___ Costo ___ Replicación Kaizen ___
Orden/Limpieza ___ Visión/Esfuerzo ___

203
KAIZEN Pilar de
DOBLADO DEL ACRÍLICO Mantenimiento
Versión: 1 Autónomo
Fecha creado: Marzo 2013

Elaborado por: Jefferson Quintero

Revisado por: Roberto Vargas

FOTO/IMAGEN DESCRIPCIÓN

Actualmente para hacer un doblez de

ANTES

una pieza de acrílico, se debe meter todo

el material en el horno, esto quita mucho
tiempo y además costos porque toca
prender la máquina así sea una pieza
pequeña

FOTO/IMAGEN DESCRIPCIÓN

Para evitar tener que calentar toda la

DESPUÉS

pieza de acrílico en el horno generando

más gastos y tiempo, se propone crear
un equipo adicional que consiste en una
resistencia individual donde el calor se
puede aplicar en un solo pedazo del
material.

Costo de la implementación: $ 25.000

Contribución Área de Beneficio/Mejora Puntuación

Reducir pérdidas _X_ Calidad ___ Seguridad ___ 1 3 5 10

Beneficio no cuantificable ___ Costo _X_ Replicación Kaizen ___
Orden/Limpieza ___ Visión/Esfuerzo _X_

204
Anexo 38 Diagrama de flujo Documentación Kaizen

IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE Pilar de

MANTENIMIENTO PLANIFICADO Mantenimiento
Diagrama de flujo documentación Kaizen Planificado
Fecha creado: Enero 2013

205
Anexo 39 Criterio de puntos Kaizen

CALIFICACIÓN CRITERIOS
 Mejora menor con un impacto bajo en los resultados del área.
 Controles visuales para facilitar inspección y operación.
 Simplificar un formato de operación (check list, bitácoras y LUPs)
Kaizen de 1
 Estandarizar tornillería o elementos de sujeción.
Punto
 Soportes para fijación de elementos.
 Documentar un troubleshooting de la máquina
 Re aplicar un Kaizen.
 Mejoras para eliminar áreas de difícil acceso o fuentes de
contaminación.
 Rediseño de partes o componentes para disminuir la frecuencia de
Kaizen de 3 mantenimiento.
Puntos  Crear o mejorar herramientas para facilitar operación o ajustes.
 Reubicar elementos para facilitar operación o inspección.
 Documentar un estándar de operación (ADT, estándar de
mantenimiento)
 Mejoras para disminuir tiempos de arranque o cambio de trabajo.
 Mejoras para eliminar condiciones inseguras o reducir desperdicios.
Kaizen de 5  Mejoras que incrementen la rentabilidad del producto sin afectar la
Puntos calidad.
 Mejoras que disminuyan el tiempo de procesamiento de producto
 Propuesta de nuevos productos a ofrecer en el mercado.
 Mejoras que impliquen ahorros monetarios.
 Mejoras que eliminen operaciones innecesarias sin afectar la
Kaizen de 10
funcionalidad y calidad del producto.
Puntos
 Proponer procedimientos que reduzcan el tiempo de mantenimiento
sin afectar la calidad de los equipos.

Fuente: Los Autores

206
Anexo 40 Catálogo de Premios Kaizen

207
208
209
Anexo 41 Introducción Pilar de Mantenimiento Planificado

INTRODUCCIÓN AL PILAR DE Pilar de

MANTENIMIENTO PLANIFICADO Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Motivo del Proyecto

 Desarrollar el pilar de Mantenimiento Planificado en XAR LTDA.

y asegurar una adecuada implementación en sus áreas.

 Desarrollar habilidades en los miembros del equipo de

Propósito Mantenimiento, permitiendo de esta forma maximizar la
disponibilidad de los equipos de la compañía.

 Avanzar en la implementación del paso 1 de Mantenimiento

Planificado

El propósito de maximizar la disponibilidad de los equipos, siendo

eficientes y efectivos en costo, solo es posible mediante el
desarrollo de actividades metódicas que permitan el desarrollo y
Antecedentes
mejora continua del sistema de mantenimiento. Además contempla
involucrar al dueño del equipo dándole habilidades técnicas para
solucionar problemas operativos.

Resultados Deseados

Necesidades del
Lograr una mayor disponibilidad del equipo.
Negocio:
 Aumentar un 10% el Tiempo Medio Entre Fallas en el primer
semestre.
Criterios de Éxito y  Disminuir el Tiempo Medio de Reparación en un 15% en el
Medidas: primer semestre.
 Establecer un cronograma de mantenimiento de acuerdo a
históricos.
Tiempo de
6 meses.
Ejecución:

210
 Lineamientos

 Filosofía 5S
 Tiempo Medio Entre Fallas
Herramientas de
 Sistemas de Mejoramiento Continuo
Trabajo
 Estándares de mantenimiento
 Cronograma de planeación
 Determinar la situación inicial de cada equipo.
 Establecer indicadores de eficiencia de equipos.
Prioridades
 Planificación del Mantenimiento.
 Puesta en marcha del plan.

Recursos

 Karina Gutiérrez
 Omar Castillo
Miembros del  Jefferson Quintero
Equipo  Lady Tabares
 Camilo Álvarez
 Edwin García
Frecuencia: Quincenal
Reuniones Día: Jueves.
Hora: 8:00 a.m. – 9.00 a.m.

Clientes
Todos los Empleados de XAR LTDA.

211
Anexo 42 Formato Registro de Fallas

FI REGISTRO DE FALLAS Pilar de

NOMBRE DE LA MÁQUINA Mantenimiento
Versión: 1 Planificado
Fecha creado: Enero 2013

Tiempo
Elemento que Tiempo de Firma de
Fecha Causa para Observaciones Acción Responsable
falla Reparación líder
atención

212
Anexo 43 Tabla Función de Distribución Normal Estándar

213
Anexo 44 Tiempos de Fallo

VER ARCHIVO DIGITAL ADJUNTO

214
Anexo 45 Diagrama de flujo Estándar de Mantenimiento

ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de

Diagrama de Flujo para la Documentación
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

215
Anexo 46 Estándares de Mantenimiento

ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de

NOMBRE DE LA MÁQUINA
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Nombre del operario asignado S/N
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Herramientas para
realizar la actividad
Descripción de la actividad 1
1

Herramientas para
realizar la actividad
Descripción de la actividad n
n

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

DESCRIPCION Descripción general

Característica 1 Valor 1

Característica n Valor n

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

IMAGEN DESCRIPTIVA DE LOS COMPONENTES DE LA MÁQUINA

216
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
RUTEADORA CNC
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Diseñador SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Guantes de
Desconectar el equipo de la fuente de energía. El equipo se debe
apagar desde la torre de control y del centro de poder seguridad

Para revisar las mangueras de refrigeración, desconectar las Guantes de

mangueras del cabezal de desplazamiento y sumergirlas seguridad, llave
completamente en un recipiente con agua para verificar que en fija 12-16
ningún punto haya alguna fuga.
En caso de encontrar burbujas en el agua, marcar la parte de donde Guantes de
provienen las burbujas, secar la superficie de la manguera y aplicar seguridad,
un punto de sellador de silicona. Esperar 5 minutos hasta que la silicona
silicona se selle. Repetir este paso en cada fuga que se encuentre.
Guantes, llave fija
Ajustar nuevamente las mangueras a la máquina verificando que
encajen perfectamente con los seguros 12-16

Guantes de
Ajustar las tuercas de fijación del tornillo de usillo verificando que se
seguridad, llave
encuentre perfectamente paralelo con la mesa de trabajo. El ángulo
del tornillo no puede ser superior a 2°. Bristol, nivelador

Guantes de
seguridad,
Para trabajo de alta precisión, se requiere que la mesa de trabajo
Destornillador de
permanezca completamente nivelada, revisar los cuatro niveladores
de cada esquina aflojando los seguros de nivelación y ajustando a 3 pala 1/4 x 6",
cm de altura. Volver a ajustar los seguros Destornillador de
pala 5/16 x 6"

Guantes de
seguridad,
Asegurar que todos los circuitos de la torre de control estén aislados
Destornillador de
y permitan el paso de electricidad, verificando que en tarjetas de
control los cables estén fijos y debidamente identificados con el color estrella 3/16 x 3",
correspondiente Destornillador de
pala 1/4 x 4"

Guantes,
Para desmontar la broca del taladro, afloje las tres mordazas con la
sujetador,
llave del broquero y luego retire la broca.
alicates

217
Insertar la broca en el broquero, asegurando que la broca entre hasta Guantes de
el tope. Colocar la llave del broquero en cada uno de los tres orificios, seguridad,
luego apretar las tres mordazas girando la llave en sentido de las sujetador , pinzas
manecillas del reloj.

Guantes de
Asegurarse que la sección de la broca sujetada por el broquero no
seguridad,
sea menor de 1/3 de la longitud total de la broca.
nivelador

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Modelo KDA1325
Carril guía Cilindro de ejes XYZ
Área de trabajo ejes XY 1300*2500mm
Dimensiones de la máquina 3100*1750*1500mm
Área de trabajo eje Z 200 o 250 mm
Máxima altura de alimentación 120mm
Espesor de corte de material ≤ 100mm
Velocidad de corte 0-12000mm/min
Precisión mecánica 0.01mm
Type 3 software , Artcut software,
Software compatible
Artcam software

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Cabezal de Rotor
desplazamiento
Mangueras
Broca Tonillo helicoidal

Centro de poder
Agarraderas
Chiller
Tarjetas de
red

Torre de control Cables de red Mesa de trabajo

218
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
TERMOFORMADORA
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía. Asegurarse de apagar Guantes de
la fuentes que se está usando, ya sea eléctrica o gas seguridad

Guantes de
Revisar que las ranuras de los ventiladores del compresor y del
seguridad,
principal estén libres de partículas que tapen el paso de aire
soplador

Guantes de
Verificar que todas las conexiones estén fijas y no presenten fugas seguridad, llaves
fijas 6 – 15

Guantes de
Verificar el movimiento del pistón. Si esté presenta fricción excesiva
seguridad,
lubricar el vástago extendiéndolo a su máximo alcance.
lubricante

Guantes de
seguridad,
Revisar los rodamientos de la bandeja que estén fijos a la base y que
Destornillador de
la bandeja se desplace libremente por el canal. Para esto, abrir la
estrella 3/16 x 8",
bandeja y ajustar los rodamientos internos
Destornillador de
pala 1/4 x 6"

En caso de que el armazón presente algún quiebre, notificar Guantes de

inmediatamente para realizar el trabajo de soldadura correspondiente seguridad

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Compresor 25 l
Tensión 120 v
Frecuencia 60 Hz
Potencia 1500 w
Presión 800 Kpa
Capacidad del tanque 25 Lt

219
Flujo de aire 125 l/min - 276 Kpa
96 L/min - 620 Kpa
Corriente 1,0 a
14 AWG con temperatura de aislamiento
Todos los conductores son
de 105˚c
Clase de aislamiento clase I
Aislamiento térmico devanados del motor clase F
Distancia de recorrido 1m
Diámetro del vástago 2"

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Ventilador
Pistón

Bandeja

Bomba de vacío
Perilla eléctrica

Resistencias

Mangueras
Flautas Barómetro

Compresor

220
TERMOFORMADORA Pilar de
Compresor
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Limpiar ranuras de ventilación Guantes, cepillo

Para realizar el cambio del filtro, desajuste la tapa protectora del filtro Guantes,
y retírela. Cambie el filtro por uno nuevo, y ajuste la tapa protectora destornillador de
de filtro estrella 3/16 x 8”

Guantes,
Para cambiar el aceite del motor afloje el tapón de drenaje en el
Destornillador de
costado del cárter.
pala 1/4 x 6"

Guantes,
Atornille nuevamente el tapón Destornillador de
pala 1/4 x 6"

Vierta el aceite por la tapa superior del cárter hasta el nivel indicado. Guantes de
Tape de nuevo. seguridad

Cuando existen fugas de aire en la válvula del interruptor vacíe el Guantes de

tanque completamente. seguridad

Guantes,
Libere la presión abriendo la válvula de salida y desatornille la tuerca
destornillador de
hexagonal de la válvula de no retorno
estrella 3/16 x 8”

Limpie los elementos de la válvula de no retorno. Vuelva a ensamblar Guantes,

la válvula de no retorno y cierre la válvula de salida escobilla , trapo

Revise que todas las conexiones no tengan fugas con agua jabonosa Guantes de
y apretando las conexiones seguridad

Guantes,
Verifique que los tornillos están correctamente apretados y las destornillador de
conexiones están conectadas perfectamente estrella 3/16 x 8”
y de pala 1/4 x 6"

221
TERMOFORMADORA Pilar de
Bomba de Vacío
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Limpiar las aletas del ventilador del motor. Guantes, cepillo

Para cambiar el aceite del motor afloje el tapón de drenaje en el Guantes,

costado y deje fluir el aceite. Atornille nuevamente el tapón y haga destornillador de
funcionar la bomba por un minuto. estrella 3/16 x 4”

Guantes,
Una vez haya pasado este tiempo, vuelva a aflojar el tapón y deje
destornillador de
que el aceite restante salga. Coloque de nuevo el tapón en su lugar
estrella 3/16 x 4”

Destape la boquilla de alimentación de aceite, llene hasta el nivel Guantes

indicado de aceite y vuelva a poner la tapa.

Ponga en marcha la bomba por un minuto. Guantes

Si existen fugas en las conexiones, desajuste la conexión Guantes, llave de

comprometida con la llave y reemplace la manguera. tubo

Guantes,
Reemplazar el filtro del aceite desajustando la cubierta del cárter y
Destornillador de
cambiando el filtro por uno nuevo.
pala 1/4 x 6"

Guantes, llave de
Ajuste de nuevo la manguera en ambos extremos
tubo

Revise los rodamientos de la bandeja lubricándolos Guantes,

longitudinalmente. lubricante

222
TERMOFORMADORA Pilar de
Cilindro Neumático
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Lubricar con aire neumático limpio las juntas, conectores y racores Guantes,
antes de usarlos. soplador

Comprobar la presión de funcionamiento del Circuito Neumático para Guantes,

evitar sobrepresiones. La presión del cilindro debe estar a 7 bares barómetro

Asegurar que el cilindro instalado en el implemento tenga un Guantes

movimiento libre sin obstrucciones al completar el recorrido. El
movimiento del vástago debe ser constante y sin ruidos excesivos y
sobrecalentamiento

Con aire a baja presión (1 bar) verificar el suave desplazamiento en Guantes,

ambos sentidos del vástago. compresor

Para revisar la amortiguación, cerrar totalmente los registros de Guantes, llave fija
amortiguación y presurizar las cámaras alternativamente a 6 bar, el 15, barómetro
vástago debe prácticamente detenerse y completar la parte final de
su recorrido lentamente. Verificar estanqueidad por los tornillos de
registro.

223
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
PULIDORA INDUSTRIAL
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de terminados SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente bajando el interruptor de poder Guantes de
seguridad
Ajustar las tuercas de las chumaceras con la llave inglesa y las del Guantes de
eje que sostienen los discos de felpa con la llave de tubo seguridad, Llave
inglesa
Para cambiar los discos de felpa se aflojan las tuercas que están en Guantes de
los extremos del eje de rotación. seguridad , Llave
de tubo
Retirar la arandela externa que mantiene el disco en posición y se
retira el disco. Se toma el disco nuevo y se ajusta a la arandela Guantes de
interna de tal forma que gire con este. seguridad

Colocar la arandela externa y ajustar la tuerca de presión Guantes, Llave

de tubo
Para el cambio de la correa de transmisión, retirar el eje de
Guantes de
movimiento removiendo las chumaceras de la estructura de metal.
seguridad, Llave
Retirar las cuatro tuercas que se ajustan a la base. inglesa
Retirar la correa gastada soltando primero la parte que está sujeta al
motor y luego la parte que está en el eje. Para instalar la correa
Guantes de
nueva, pasar la correa de transmisión por el eje y posicionarla en la seguridad
polea.

Posicionar el eje nuevamente en la estructura de metal y ajustar las Guantes de

tuercas de las chumaceras a la base. seguridad, Llave
inglesa
Estirar la correa para colocarla en la polea de transmisión del motor
asegurándose que ésta quede fija y no se mueva horizontalmente. La
Guantes de
correa debe quedar tensionada de modo que contraiga la distancia seguridad
entre las poleas.

Para cambiar las lijas que se encuentran en el eje de movimiento,

retirar la hoja gastada y ajustar la nueva hoja. Previamente se aplica Guantes de
pegante en el anverso de la lija para su adherencia. seguridad, Bisturí

224
 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Lijadora-brilladora industrial 2hp
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 2a
Potencia nominal del motor 1 500 w (2 hp)
Velocidades 4200 Rev./min
Diámetro del disco Entre 6" - 15"
Diámetro del eje 3"
Distancia entre poleas 26"

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Correa

Chumacera

Discos de
felpa

Lijas

Motor
Interruptor

225
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
TALADRO DE PISO GE SIDAFE
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Diseñador SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes de
seguridad
Tensionar las bandas ajustando los tornillos de fijación del lado Guantes de
izquierdo y derecho de la cabeza fija del taladro seguridad, llave
Bristol
Lubricar columna y cremallera dentada con aceite Guantes de
seguridad
Lubricar engranes Guantes de
seguridad
Guantes de
Aflojar las dos tuercas que se encuentran en la tapa del resorte sin
seguridad,
retirar las tuercas completamente de la tapa. Destornillador de
estrella 1/4 X 8"
Sostener la tapa del resorte con una mano y jalar con cuidado hacia
fuera con la otra mano. Girar la tapa del resorte alrededor de su
Guantes de
propio eje hasta que se logre colocar las ranuras con la siguiente seguridad
muesca.

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Taladro de piso de 15,8 mm (5/8") x 432 mm
Descripción
(17")
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 9,5 a
Potencia nominal del motor 1 119 w (1 1/2 hp)
Velocidades (12 Vel) 300 r/min - 3 000 r/min
Capacidad de broqueo 15,8 mm (5/8")
Dimensiones de mesa de trabajo 330 mm x 330 mm

226
COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Motor
Manubrio

Eje

Interruptor
Rotor
Broca

227
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
RUTEADORA MANUAL DEWALT DW616
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Diseñador SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes de
seguridad
Revisar que los carbones se muevan libremente en los porta
carbones. Cuando el área de abrasión alcance la línea abrasiva límite Guantes de
exterior se deberán reemplazar ambos de manera simultánea. seguridad

Desatornille la cubierta del cepillo de carbono y si está desgastado

Guantes de
reemplazarlo por uno nuevo, posteriormente apriete la cubierta de la
seguridad, llave
abrazadera. Bristol
Insertar la broca dentro del cono de la mordaza, presione el seguro
del eje para fijarla y apriete fuertemente la tuerca de la mordaza con
Guantes de
la llave (si la broca es pequeña, utilice una camisa para ajustarla a la seguridad
mordaza)

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Ruteadora manual de 1 3/4 hp
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 9,5 a
Potencia nominal del motor 1 300 w (1 3/4 hp)
Velocidades 22000 Rev./min
16 AWG con temperatura de aislamiento de
Todos los conductores son
105˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento reforzado
Clase de aislamiento clase II
Aislamiento térmico devanados del motor clase e

228
COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Interruptor Broca

Motor

229
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO
SIERRA ACOLILLADORA CRAFTSMAN SINCO-10 Pilar de
Fecha creado: Enero 2013 Mantenimiento
Fecha próxima revisión: Julio 2013 Planificado

Persona ¿Detener
Operador de corte SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes de
seguridad
Guantes de
Lubricar todas las partes móviles de la sierra
seguridad, aceite
industrial
Revisar que los carbones se muevan libremente en los porta
carbones. Cuando el área de abrasión alcance la línea abrasiva límite
Guantes de
exterior se deberán reemplazar, se deberán reemplazar ambos de seguridad
manera simultánea.

Guantes de
Para alinear perpendicularmente el disco con la escuadra, se afloja la seguridad,
contratuerca que asegura el tornillo de ajuste del biselado a 0°. escuadra,
Aflojar la traba del biselado. Destornillador de
estrella 1/4 X 8"

Guantes de
seguridad,
Apretar el tornillo de ajuste de biselado
Destornillador de
estrella 1/4 X 8"

Guantes de
Aflojar los tornillos de la escala para biselado y ajustar la posición del
seguridad,
puntero indicando correctamente el 0 de la escala. Apretar los
Destornillador de
tornillos
pala 1/4 x 6"

Guantes de
seguridad,
Apretar nuevamente la traba del biselado y la contratuerca
Destornillador de
pala 1/4 x 6"

230
 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Sierra Acolilladora 2 1/2 hp
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 15 a
Potencia nominal del motor 1 800 w (2 1/2 hp)
Velocidades 5000 Rev./min
14 AWG x 3c con temperatura de aislamiento
Todos los conductores son
de 105˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento básico
Clase de aislamiento clase I
Aislamiento térmico devanados del motor clase B
Diámetro del disco 12"
Ángulos de corte De 0° a 45°
0°/90°: 300 x 75 mm
45°/90°: 210 x 75 mm
Capacidad de corte
0°/45°: 300 x 45 mm
45°/45°: 210 x 45 mm

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Interruptor

Gatillo
Botón paro de
emergencia

Protector disco

Disco

Mesa de trabajo
Escuadra

Traba de biselado

231
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
SIERRA ACOLILLADORA CRAFTSMAN SINCO-12
Fecha creado: Enero 2013 Mantenimiento
Fecha próxima revisión: Julio 2013 Planificado

Persona ¿Detener
Operador de corte SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes de
seguridad
Guantes de
Lubricar todas las partes móviles de la sierra
seguridad, aceite
industrial
Para alinear perpendicularmente el disco con la escuadra, se afloja la Guantes de
seguridad,
contratuerca que asegura el tornillo de ajuste del biselado a 0°.
escuadra,
Aflojar la traba del biselado. Destornillador de
estrella 3/16 x 8"
Guantes de
seguridad,
Apretar el tornillo de ajuste de biselado
Destornillador de
estrella 3/16 x 8"

Aflojar los tornillos de la escala para biselado y ajustar la posición del Guantes de
puntero indicando correctamente el 0 de la escala. Apretar los seguridad, llave
tornillos inglesa

Guantes de
Apretar nuevamente la traba del biselado y la contratuerca seguridad, llave
inglesa

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Sierra Acolilladora 3 1/4 hp
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 14,5 a
Potencia nominal del motor 2000w (2,7 hp)
Velocidades 4200 Rev./min
14 AWG x 3c con temperatura de aislamiento
Tipo de conductores
de 105˚c

232
Clase de construcción de la herramienta aislamiento reforzado
Clase de aislamiento clase I
Aislamiento térmico devanados del motor clase A
Diámetro del disco 12"
Ángulos de corte De 0° a 45°
0°/90°: 300 x 75 mm
45°/90°: 210 x 75 mm
Capacidad de corte
0°/45°: 300 x 45 mm
45°/45°: 210 x 45 mm

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Interruptor

Gatillo

Protector disco Botón paro de

emergencia

Disco

Mesa de trabajo
Escuadra

Traba de biselado

233
SIERRA ACOLILLADORA
CRAFTSMAN SINCO-10/12 Pilar de
CAMBIO DE SIERRA Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de corte SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Empujar el brazo de la sierra y enganchar la perilla de liberación para Guantes

sostener el brazo.

Levantar el brazo y removerlo desapretando los tornillos que fijan el Guantes,

brazo de la guarda, así como los tornillos que fijan la placa de la Destornillador de
guarda. Remover la guarda halándola hacia abajo y girándola hacia estrella 3/16 x 8"
arriba junto con la placa de la guarda.

Aflojar y extraer el tornillo del disco (girando en el sentido de las Guantes, llave
manecillas del reloj). Extraer la rondana plana y la rondana exterior Bristol
del disco. Después extraer el disco.

Aplicar una gota de aceite tanto en la rondana interior como en la Guantes,

exterior, donde entran en contacto con el disco. lubricante

Colocar el disco nuevo en el eje y las rondanas interior. (Asegurar la Guantes

correcta rotación del disco, la dirección de rotación del disco está
impresa con una flecha en la guarda superior de la sierra).

Poner la rondana exterior del disco. Ajustar firmemente el tornillo del Guantes, llave
disco (en sentido contrario al de las manecillas del reloj). Bristol

Bajar la guarda del disco y poner en su lugar la placa de la guarda. Guantes

Poner el brazo de retracción de la guarda de vuelta en su lugar y
asegurarlo.

Verificar que la guarda del disco funcione correctamente, de modo Guantes

que ésta cubra el disco apropiadamente cuando el brazo de la sierra
descienda.

Conecte la clavija al tomacorriente y encienda la máquina Guantes

brevemente para verificar que el disco esté funcionando bien.

234
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
SIERRA DE BRAZO LONGITUDINAL DEWALT
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de corte SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes de
seguridad
Guantes,
Lubricar los rodamientos del cabezal en la viga
lubricante

Para alinear perpendicularmente el disco con la escuadra, aflojar la Guantes de

contratuerca que asegura el tornillo de ajuste del biselado a 0°. seguridad,
Aflojar la traba del biselado. escuadra, llave12

Apretar el tornillo de ajuste de biselado Guantes, llave 12

Guantes de
Aflojar los tornillos de la escala para biselado y ajustar la posición del
seguridad, llave
puntero indicando correctamente 0 en la escala. Apretar los tornillos
fija 14

Guantes de
Apretar nuevamente la traba del biselado y la contratuerca seguridad, llave
fija 12

Para reemplazar los rodamientos se remueve inicialmente la hoja de Guantes de

corte quitando las arandelas internas y externas de esta. seguridad

Guantes de
Remover las tuercas del cabezal en ambos lados de la viga. Las
seguridad, llave
tapas de la viga se retiran para acceder a los rodamientos
fija 8

Guantes de
Aflojar los pernos, retirar las arandelas internas y retirar finalmente los
seguridad, llave
rodamientos
de dados

Guantes de
Insertar el nuevo rodamiento previamente lubricado en el eje, insertar
seguridad, llave
las arandelas y ajustar el perno
de dados

Guantes, llave fija

Posicionar las tapas laterales del cabezal y ajustar las tuercas
12

235
 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Sierra de mesa con brazo longitudinal
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 18a
Potencia nominal del motor 1865w (2 1/2 hp)
Velocidades 3800 Rev./min
12 AWG x 3c con temperatura de
Tipo de conductores
aislamiento 105˚c
Clase de construcción de la herramienta Aislamiento reforzado
Clase de aislamiento Clase I
Aislamiento térmico devanados del motor Clase A
Diámetro del disco 12"
Longitud de corte 2,5m
Dimensiones de la mesa 3m x 2,5m

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Brazo longitudinal
Rodamientos

Eje

Disco
Motor

Interruptor
Mesa de trabajo
Guía

236
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
HORNO ELÉCTRICO INDUSTRIAL
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Guantes de
Desconectar el equipo de la fuente de energía
seguridad

Guantes de
Limpiar el interior del horno, las perillas y el termostato. Remover
seguridad, aceite
grasa y aceite de las manijas de control de calor.
industrial

Guantes de
Ajustar las bisagras de las puertas y la manija de seguro con un seguridad,
destornillador de estrella Destornillador de
estrella 1/4 X 8"

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

Descripción Horno eléctrico industrial

Tensión 120 v ~

Corriente 18a

Temperatura De 65° a 300°

Dimensiones 1,45m x 0,90m x 1,60m
Tipo de resistencia Resistencias Kanthal

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Placa
Resistencias

Puerta
Manija

Termostato

237
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
ESMERIL DE BANCO BLACK & DECKER 6"
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de terminados SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Para remover las piedras de esmeril, sostener fuertemente la piedra y Guantes, llave
quitar la tuerca y la brida. Retirar la piedra. inglesa

Instalar el nuevo disco de piedra ensamblándolo en el eje y colocar la Guantes, llave

brida y la tuerca con la llave inglesa

Guantes,
Para verificar la nivelación de la piedra dejar girar esta durante un
nivelador, llave
minuto, en caso de estar desnivelado ajuste la brida y la tuerca
inglesa

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Esmeril de banco de 6"
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 0,9 a
Potencia nominal del motor 120 w (1/6 hp)
Velocidades 3400 Rev./min
18 AWG con temperatura de aislamiento
Todos los conductores son
de 105˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento básico
Clase de aislamiento clase I
Aislamiento térmico devanados del motor clase B
Diámetro del disco 6"/3"

238
 COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Motor

Esmeril
Esmeril

239
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
SIERRA CALADORA BOSH MAGNUM
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Se necesita

Operador de terminados SI
Encargada equipo parado?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes de seguridad

Guantes, cepillo,
Limpiar herramienta y ranuras de ventilación
escobilla

Remover grasa y aceite de las manijas de control Guantes , Frotex, trapo

Ajustar los tornillos de la guía paralela y la segueta para su Guantes, Destornillador

alineación de estrella 3/16 x 8"

Lubricar el tornillo guía con una gota de aceite Guantes, lubricante

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Voltaje 120V~ / 60 Hz
Corriente 4,6 A
Velocidad 500 - 3100 carreras/min
Potencia 400 Watts
14 AWG X 2C con temperatura de aislamiento
Todos los conductores son
de 105˚C
Clase de construcción de la herramienta Aislamiento doble.
Clase de aislamiento Clase II
Aislamiento térmico devanados del motor Clase E
Capacidad de corte Madera 65 mm Acero 6 mm
Cortes en ángulo 45˚ izquierda / derecha
Carrera de husillo 23 mm

240
 COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Gatillo

Tornillo guía
Cable de poder
Guía paralela

Segueta

241
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
ESMERILADORA ANGULAR DEWALT ESMA-7N
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Guantes,
Limpiar herramienta y ranuras de ventilación
escobilla, cepillo

Guantes, Frotex,
Remover grasa y aceite de la superficie de metal expuesta
trapo

Para reemplazar el disco, desajustar los pernos de la brida de Guantes, llave

retención con la llave y remover el botón de fijación del husillo. Retirar Bristol
el disco abrasivo.

Instalar el nuevo disco apoyándolo y centrándolo sobre la brida Guantes, llave

superior, tener cuidado de que no se pueda girar la brida en el husillo. Bristol, nivelador
Colocar la brida de retención, presionar el botón de fijación del husillo
y apretar firmemente la brida de retención

Para reemplazar los carbones desgastados, aflojar los porta Guantes,

carbones. Retirar los carbones desgastados y el polvo acumulado. destornillador de
Colocar los carbones nuevos permitiendo que se muevan libremente pala 1/4 X 8"
en los porta carbones. Ajustar los porta carbones y permita que la
herramienta funcione por 1 minuto.

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Esmeriladora angular 7"
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 7a
Potencia nominal del motor 850 w
Velocidades 10000 Rev./min
16 AWG x 2c con temperatura de
Todos los conductores son
aislamiento de 105˚c

242
Clase de construcción de la herramienta aislamiento reforzado
Clase de aislamiento clase II
Aislamiento térmico devanados del motor clase B
Diámetro del disco 7"

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Disco de abrasión
Brida

Interruptor Pernos

Husillo

Cable de poder

243
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
MOTO-TOOL A
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Diseñador SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Guantes,
Limpiar herramienta y ranuras de ventilación
escobilla, cepillo

Guantes, Frotex,
Remover grasa y aceite de la manija de la máquina
trapo

Revise que las bobinas del motor no se encuentren dañadas o Guantes

humedecidas por agua o aceite. De ser así, informe para contactar al
técnico.

Guantes,
Revise todos los tornillos de montaje y asegúrese que todos están
destornillador de
firmemente apretados
estrella 3/16 x 8”

Para reemplazar un accesorio presione el botón para trabar el eje y Guantes

gírelo hasta su tope.

Utilice la llave para aflojar la boquilla sin dejar de presionar el botón Guantes, llave
de traba y retire el accesorio. Bristol

Inserte el nuevo accesorio en la mordaza y luego apriete firmemente Guantes, llave

la boquilla de las mordazas sin soltar el botón de traba. Bristol

Para reemplazar una mordaza, presione el botón para trabar el eje y Guantes
gírelo hasta su tope.

Utilice la llave para aflojar la boquilla y desenrósquela totalmente para Guantes, llave
extraer la mordaza. Reemplácela y vuelva a apretar la boquilla con la Bristol
llave.

Utilice la llave para aflojar la boquilla y desenrósquela totalmente para Guantes, llave
extraer la mordaza. Reemplácela y vuelva a apretar la boquilla con la Bristol
llave.

244
 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Moto tool a
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 1,0 a
Potencia nominal del motor 140 w
Velocidades 12000 - 33000 Rev./min
18 AWG con temperatura de aislamiento
Todos los conductores son
de 75˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento doble
Clase de aislamiento clase II
Aislamiento térmico devanados del motor clase E
Capacidad de broqueo 1,5 mm / 3,2 mm

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Accesorio

Mordaza Botón de traba Interruptor

245
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
SOPLADOR BLACK & DECKER
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de terminados SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Guantes,
Limpiar boquilla y ranuras de ventilación
escobilla, cepillo

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

Descripción Soplador de aire

Tensión 18 v

Velocidad 210 km/h

Longitud total 480 mm

Peso 1.7 kg
Potencia de conexión 600 w
Cable de conexión 2.5 m
Velocidad sin carga 0 - 16.000 rpm
Volumen de aire 0 - 2.8 m3/min

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Interruptor Ranura de
ventilación

Mango

Boquilla

246
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
TALADRO TAL-3/8P
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de ensamble SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Limpiar herramienta y ranuras de ventilación, así como rebabas y Guantes, cepillo,

material extraño de la broca. Remover grasa y aceite de la superficie Frotex, trapo
de metal expuesta

Revisar la alineación de las partes móviles, si están atascadas, o si Guantes,

hay alguna probable ruptura de las partes. nivelador, metro

Para desmontar la broca del taladro, afloje las tres mordazas con la Guantes, llave de
llave del broquero y luego retire la broca. broquero

Insertar la broca en el broquero, asegurando que la broca entre hasta Guantes,

el tope. Colocar la llave del broquero en cada uno de los tres orificios, nivelador
luego apretar las tres mordazas girando la llave en sentido de las
manecillas del reloj. La parte de la broca sujetada por el broquero
nunca deberá ser menor de 1/3 de la longitud total de la broca.

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Taladro dril
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 3a
Potencia nominal del motor 380 w
Velocidades 3000 Rev./min
18 AWG x 2c con temperatura de
Todos los conductores son
aislamiento 105˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento doble
Clase de aislamiento clase II
Aislamiento térmico devanados del motor clase e

247
 COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Interruptor

Cable de poder

Broquero

Broca

248
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
PISTOLA DE CALOR DEWALT PISCA-A 16432
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Diseñador SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Limpiar herramienta y ranuras de ventilación. Remover grasa y aceite Guantes, cepillo,

de la superficie de metal expuesta Frotex, trapo

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Pistola de calor 1800w
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 15a
Potencia nominal del motor 1800w
Velocidades 11000-17000 Rev./min
14 AWG x 3c con temperatura de
Todos los conductores son
aislamiento 105˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento básico
Clase de aislamiento clase I
Aislamiento térmico devanados del motor clase A

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Boquilla salida Controlador de

de aire temperatura

Botón de dos Ranuras de

posiciones ventilación

249
ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO Pilar de
LIJADORA DEWALT 1/4A2
Mantenimiento
Fecha creado: Enero 2013 Planificado
Fecha próxima revisión: Julio 2013

Persona ¿Detener
Operador de corte SI
Encargada equipo?
Descripción de las actividades Herramientas
Desconectar el equipo de la fuente de energía Guantes

Guantes, cepillo,
Limpiar herramienta y ranuras de ventilación
escobilla

Guantes, Frotex,
Remover grasa y aceite de la superficie de metal expuesta
trapo

Para el cambio de lijas, doblar los extremos más largos debajo de las Guantes, cinta
barras de las mordazas y cerrar las mordazas para ajustar el papel en métrica
su lugar.

Esta lijadora es compatible con papel de lija de 1/4 Si se cortan las Guantes, cinta
hojas de lija desde un pliego, doblar el pliego a la mitad dos veces métrica
para obtener hojas que midan 107,9 mm - 139,7 mm (4 1/4” X 5 1/2”).
Doblar el extremo más largo debajo de las barras de las mordazas.

Revisar de manera regular que los tornillos se encuentran ajustados Guantes,

en su lugar. Podrían aflojarse con las vibraciones después de un destornillador
tiempo determinado. 3/16 x 8”

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Descripción Lijadora orbital Dewalt
Tensión 120 v ~
Frecuencia 60 Hz
Corriente 1,8a
Potencia nominal del motor 200w
Velocidades 14000 órbitas/min
18 AWG x 2c con temperatura de
Todos los conductores son
aislamiento 105˚c
Clase de construcción de la herramienta aislamiento doble

250
Clase de aislamiento clase II
Aislamiento térmico devanados del motor clase F

COMPONENTES DE LA MÁQUINA

Interruptor de Mordaza para

encendido y la hoja de lija
apagado

Almohadilla
de lijadora

251
Anexo 47 Introducción Pilar Gestión de seguridad y Entorno

INTRODUCCIÓN AL PILAR GESTIÓN Pilar de Gestión de

DE SEGURIDAD Y DEL ENTORNO la Seguridad y del
Fecha creado: Febrero 2013 Entorno
Fecha próxima revisión: Agosto 2013

Motivo del Proyecto

 Implementar y administrar el Pilar de Gestión de Seguridad y

Entorno en XAR LTDA. en una forma ordenada y estandarizada
cumpliendo con los criterios de éxito y las necesidades de negocio.

Propósito  El principal enfoque es aumentar la capacidad de la organización

para evitar pérdidas y defectos de salud, seguridad y ambiente, las
cuales son variables críticas para alcanzar los objetivos y metas
organizacionales

Un significativo cambio de paradigma ocurrió en los 80’s y los 90’s,

cuando se introduce una nueva teoría en el sitio de trabajo. La gente
empezó a creer que todos los incidentes podrían ser evitados y que
cada una de las personas en las plantas era responsable de la salud,
de la seguridad y del medio ambiente.

Dentro de XAR LTDA. se pretende implementar el pilar de Gestión de

Seguridad, el cual trabaja bajo las premisas de cero accidentes y 100%
de involucramiento del empleado, promoviendo los siguientes valores

Antecedentes  Nada de lo que hacemos justifica una lesión

 La salud, la seguridad y el medio ambiente se pueden
administrar
 Todos los defectos de salud, seguridad y medio ambiente se
pueden y se deben prevenir
 La salud, la seguridad y el medio ambiente son responsabilidad
de todos

Los valores antes mencionados son los pensamientos que están dentro
de toda la organización desde la alta gerencia, hasta la base operativa.

252
 Resultados Deseados

Necesidades Alcanzar una mayor productividad a través de la reducción y control de

del Negocio: riesgos.
Criterios de
 Disminuir en un 80% los accidentes bimestrales
Éxito y
 100% Documentación de Riesgos Profesionales.
Medidas:
Tiempo de
2 meses.
Ejecución:

Lineamientos

 Filosofía de 5S
 Sistema de mejoramiento continuo
Herramientas  Panorama de Riesgos Físicos.
de Trabajo  Panorama de Riesgos Químicos.
 Panorama de Riesgos Locativos.
 Panorama de Riesgos Eléctrico
 Determinar los riesgos en la planta.
Prioridades  Establecer las acciones de mejora.
 Implantar las mejoras.

Recursos

 Karina Gutiérrez
 Omar Castillo
Miembros del  Jefferson Quintero
Equipo  Lady Tabares
 Camilo Álvarez
 Edwin García
Frecuencia: Quincenal
Reuniones Día: Viernes.
Hora: 2:00 p.m. – 3.00 p.m.
Apoyos
Servicio técnico de la ARP Positiva
adicionales:

Clientes
Todos los Empleados de XAR LTDA.

253
Anexo 48 Contribución del TPM a la productividad y seguridad

Fuente: TPM en Industrias de Procesos (Japan Institut of Plant Maintenance, 1995)

254
Anexo 49 Clasificación del Grado de peligrosidad o de repercusión

REALIZACIÓN DE
CLASE RIESGO
CONTROLES
Una condición ambiental del lugar de trabajo capaz de
producir la muerte o una incapacidad permanente,
emisiones y desechos peligrosos que puedan llegar a Monitoreo
Alto
producir una contaminación grave del ambiente. Una permanente
condición capaz de producir pérdidas considerables de
estructuras, equipos o materiales.
Una condición ambiental del lugar de trabajo capaz de
producir una enfermedad grave. Emisiones y desechos
peligrosos que puedan llegar a producir una
Medio contaminación del ambiente grave, pero de menor Corto plazo
extensión. Práctica que pueda causar lesión o
enfermedad grave dando como resultado incapacidad
temporal, o daño grave a la propiedad.
Una condición ambiental del lugar de trabajo capaz de
producir una enfermedad leve. Emisiones y desechos
que puedan llegar a producir una contaminación leve
Bajo Mediano plazo
del ambiente. Práctica capaz de causar lesiones
menores no incapacitantes, enfermedad leve o daño
menor a la propiedad.

Fuente: Autores

255
Anexo 50 Distribución puntos de medición

PRIMERA PLANTA

1 5 9 13

2 6 10 14

3 7 11 15

4 8 12 16

SEGUNDA PLANTA

1 4 7

2 5 8

3 6 9

256
TERCERA PLANTA

1 4 7

2 5 8

10 3 6 9

Fuente: Los Autores

257
Anexo 51 Zona de confort Térmico

Fuente: Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. (Niebel, y otros,
2009)

258
Anexo 52 Temperatura en XAR LTDA

Fuente: Los Autores

259
Anexo 53 Valores máximos permitidos y Tipo de trabajo

Fuente: Ergonomía 2. Confort y estrés térmico. (Mondelo, 2001)

260
Anexo 54 Iluminación y Uniformidad en XAR LTDA

Fuente: Los Autores

261
Anexo 55 Ruido en XAR LTDA

Fuente: Los Autores

262
Anexo 56 Formato de Registro de Accidente Laborales

FI REGISTRO DE ACCIDENTES
Pilar de Gestión de
LABORALES la Seguridad y del
Versión: 1 Entorno
Fecha creado: Marzo 2013

Área en la Actividad
Fecha de Tipo de
Nombre Cargo que que estaba Comentarios
Accidente Lesión
ocurrió realizando

263
Anexo 57 Costos asociados al Pilar de Mantenimiento Autónomo

COSTO TOTAL MA $ 2,123,733

Fuente: Autores

264
Anexo 58 Costos asociados al Pilar de Mantenimiento Planificado

Fuente: Autores

265
Anexo 59 Costos asociados al Pilar de Gestión de Seguridad y Entorno

Fuente: Autores

266