Contenidos Eficiencia Operacional - Modulo III

MODULO III
Planificación de la Capacidad y Cuellos

de Botellas
Objetivo Específico
Internalizar que toda “capacidad” debe ser gestionada y para ello es fundamental
identificar y cuantificar los cuellos de botellas, de manera de eliminarlos y
contribuir a los aumentos de eficiencia.
Contenidos:
1. Conceptos de Capacidad
2. La Planificación de la Capacidad
3. La Teoría de Restricciones y los Cuellos de botella
4. Análisis de Líneas de Espera y su Aplicación a las Capacidades
Material desarrollado por:

Gustavo Canepa V., Ingeniero Industrial, Máster en Logística & Calidad (IDE – CESEM, España), Máster en Dirección de
Operaciones (IDE – CESEM, España). Profesor en las áreas de Operaciones, Procesos y Logística. Sub Director del Area de
Operacional de Educación Ejecutiva de la Universidad del Desarrollo. Gerente de General en HC LOGISTICA CHILE LTDA.
Consultor de empresas en temas de Operaciones, Mejoramiento Continuo e Innovación Operacional.
Prof. Gustavo Canepa V.

Módulo III: Planificación de la Capacidad y Cuellos de Botella © 2014 | Página 1 de 24
EDUCACION EJECUTIVA - UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO
INTRODUCCION
Para poder gestionar la capacidad, lo primero que hay que hacer es entender las
causas de la variación de la demanda y ver qué parte de esta variación puede ser
prevista con antelación. Un ejemplo tan simple y cotidiano como la demanda en
un “kiosko” de venta de completos frente a un estadio de fútbol dependerá en
gran parte de si hay o no partido, el equipo contrario, situación en la
clasificación, así como de los elementos metereológicos. Por otro lado, un nivel
de complejidad mayor será determinar la cantidad de “camas” con las que
deberá contar un nuevo Hospital en una región determinada. Lo que implicará
analizar la composición de la población, enfermedades más comunes por la zona,
tasa de crecimiento de la población, entre otros.
Una vez analizadas las causas de variación, puede separarse la parte de la

demanda previsible de la imprevisible. Para ajustar la oferta y la demanda,
podemos actuar con la capacidad de prever la demanda y ajustar la oferta de
acuerdo con esta previsión, o podemos actuar con la capacidad de desplazar la
demanda desde períodos de exceso de demanda a períodos de exceso de oferta.
Es muy importante poder identificar y cuantificar la capacidad disponible que en

definitiva corresponde a la “oferta” y compararlo con la “capacidad
demandada”, lo que nos permitirá poder definir estrategias que se adecúen de
mejor menara a nuestras posibilidades (ampliaciones de capacidad, outsourcing,
uso de inventarios, uso de horas extras, no satisfacer la demanda, entre otras.) y
de esta forma, RESPONDER AL MERCADO.

1. Conceptos de Capacidad
La capacidad es la “tasa de producción” que puede obtenerse de un proceso. Esta

característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de
artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una
compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
Algunos ejemplos de Capacidad identificados tanto en procesos de fabricación como en

servicios:
Proceso de Fabricación Proceso de Servicio

Unidades en la línea de producción Despacho de camiones diarios
Pallet con materias primas recibidos en la Bodega Almacenamiento de productos en bodega
Pedidos procesados de clientes Pedidos procesados por cross – docking
Mecánicos destinados a mantención correctiva Atención de llamadas telefónicas
La Capacidad de Diseño es la tasa producción que quisiera tener una empresa en

condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema. En
muchos casos se habla de la “capacidad dada por el fabricante”, que vendría a ser la
capacidad ideal a alcanzar por un determinado sistema.
La Capacidad Máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se
emplean de manera óptima los recursos productivos de una empresa u organización en
particular. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser deficiente en este es
máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo
extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
En la gráfica mostrada, se observan los tres tipos de “capacidades” definidas. Por un

lado, la Capacidad de Diseño (verde), que representa el “ideal a alcanzar”. Más abajo
aparece la Capacidad Máxima (azul) que corresponde a lo que la empresa “debería llegar
a alcanzar” producto de sus propias restricciones, y corresponde en algunos casos a la
capacidad “objetivo”, que si se alcanza o supera, podría generar “bonos de
cumplimiento”.

Y por último la Capacidad Real (rojo), que muestra la “realidad” de lo que se está
haciendo.
Hay que destacar que se producen GAP’s ó diferencias entre cada uno de las
capacidades definidas y por lo tanto la empresa debe buscar la forma de que dichas
diferencias sean las mínimas posibles. En el caso, por ejemplo, que la Capacidad Real
supera a la Capacidad Máxima, estaremos en condiciones de modificar o replantearnos
nuestra capacidad máxima, de manera de generar nuevas metas de operación.
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa.

De manera específica, establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su
estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega general de
inventarios.
Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes. Si su servicio es

lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es
probable que la compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda,
subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales,
menos rentables, para seguir en actividad.
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los
acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los
factores internos más importantes son el diseño de productos y servicios, el personal y
las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido
del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y
el mantenimiento de equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de
calidad y la capacidad de dirección (liderazgo).
Algunos otros conceptos asociados a la Gestión de la Capacidad

Es recurrente un uso extenso de distintos conceptos al momento de analizar, cuantificar
o simplemente hablar de CAPACIDAD. A continuación presentamos algunos de esos
conceptos más utilizados.
Mejor Nivel Operativo: se entiende el punto de la capacidad donde es menor el costo

promedio por unidad. Es decir, es el nivel de recursos óptimos, pues minimiza el costo
unitario.
Economías de escala: esto se produce debido a que al aumentar el tamaño de una

planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada
unidad absorbe parte de los costos fijos.
Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan
grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales;
entonces se llega a un punto en donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad.
Es posible relacionar este concepto con el “mejor nivel operativo”. Se obtiene

economías de escala si la producción se aproxima al mejor nivel operativo de la

instalación. Si se rebasa este nivel, es decir, los costos comienzan a aumentar, se
producen entonces lo que conocemos como deseconomías de escala.
En la siguiente gráfica se observa que a medida que la cantidad de unidades producidas
va en aumento, el costo unitario promedio va a la baja. Esto ocurre hasta las 300
unidades producidas. Sin embargo, cuando pasamos al siguiente tramo, produciendo 400,
el costo unitario ha comenzado a aumentar. Es decir, para la capacidad instalada de la
planta, el Mejor Nivel Operativo corresponde a 300 unidades, produciéndose economías
de escala. A partir de aquí, si aumentamos la unidades producidas, se comenzarán a
generar deseconomías de escala, y generando por ello, un aumento de los costos
unitarios promedios.
Para seguir generando economías de escala entonces, será necesario aumentar la

capacidad instalada.
La Tasa de Uso de la Capacidad (Utilización): Es un indicador que define el grado en

que una empresa utiliza su capacidad, y se puede calcular de las siguientes maneras,
dependiendo del “dato base” que utilicemos, que puede ser la Capacidad Máxima o la
Capacidad de Diseño:
Observación: Ambos indicadores definidos se miden en porcentajes y al generar la división entre las
variables, tenemos las siguientes opciones:
 Si Tasa de Utilización < 1,0 entonces, Capacidad Sub Utilizada

 Si Tasa de Utilización = 1,0 entonces, Capacidad Full
 Si Tasa de Utilización > 1,0 entonces, Capacidad Sobre Utilizada (revisar definición)
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere
que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora
máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada.

Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón
de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de
capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del
83% (100%/120%).
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los
competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores
flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas Flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo

de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utilería relocalizable y de
fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para
apreciar concepto, se puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta
"fácil de instalar y fácil de quitar y mover", como un circo.
Procesos Flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y

equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea
de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en
ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la producción conjunta de
varios productos que tiene menor costo que la producción por separado).
Trabajadores Flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan

con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor
capacitación que los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la
gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad Externa: la subcontratación y el compartimiento de

capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la
capacidad de otras organizaciones. Aquí aparecen dos conceptos claves a considerar:
a. La subcontratación (también conocido como outsourcing, por su término en

inglés) es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o
destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa,
por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al
personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
b. El offshoring, que corresponde a la subcontratación de procesos de negocios de

un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de obra. Incluye
procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o
investigación y desarrollo (I+D).

Cuello de Botella, corresponde a la capacidad máxima que un proceso puede procesar y
que se encuentra por debajo de la capacidad requerida para procesar, motivo por el
cual, se generan atrasos o inventarios. Es decir, la “capacidad demandada es mayor a la
capacidad entregada”.
La Necesidad de Equilibrar la Oferta

En una planta con equilibrio perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente
prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que
requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es muy
poco factible, pero deseable, tener un diseño perfecto. Uno de las razones es que, por
lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo,
el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes,
mientras que el departamento 2 (proceso siguiente), tal vez tenga mayor eficiencia con
75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con
una producción de 150 a 200 unidades.
Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los
procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de producción automatizadas
que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias formas de tratar los
desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que representan cuellos de
botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programación de
trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional externa
por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la
etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para
trabajar. Otro método implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual
depende de otro.
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de “fábrica especializada”, donde se

establece que una instalación de producción opera mejor si se centra en un conjunto
limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no
debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeño de la
manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos,
confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe seleccionar
un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos (lo que
en un módulo anterior denominamos “prioridades competitivas de operaciones”). Pero,
debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se
orientan a tener que hacerlo todo “más o menos bien”.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un

mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias
subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de
administración de personal, métodos de control de la producción, etcétera, para
productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con esto se puede
determinar el mejor nivel operativo para cada componente de la organización y, por
consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.

2. La Planificación de la Capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que

satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se
puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto
plazo (menor de seis meses).
Los pasos a seguir son:

1. Pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del
producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de
planificación.
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de

capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas
elementales que surgen por simple deducción dependiendo de las actividades realizadas
por la organización. Lo anterior se demuestra en que un hospital, por ejemplo, mide su
capacidad en número de camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución
educativa, en número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así
sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la

organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos
de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de

organizaciones, y en sí, la capacidad es un problema con un nivel de complejidad mayor
en las empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no
pueden ser almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser
excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un
restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de
cocineros, el número de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el
número de estacionamientos disponibles.
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o

situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables.
A. UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva en un 15%, puesto que aunque

teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede
trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen
presentar una inferencia entre sí.

B. RENDIMIENTO: Indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso
de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron. Éste
concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables
porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados
durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí son
inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer
galletas.
C. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la

obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los
planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más
exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.
D. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos

del proceso como un resultado de él.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la

eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en
que éstas son medidas.
Es necesario, al momento de medir distintos parámetros de la capacidad, considerar

ciertas características que dichas mediciones deben cumplir:
 ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por
los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que
afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad.
 REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor
productivo y los productos que éste incorpora.
 ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad
disponible y su comparación con las necesarias para que la organización satisfaga
la demanda; esto depende del horizonte empleado.
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera

rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se puede contemplar
a largo, mediano o corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de

una serie de fases inseparables. Las acciones a los diferentes plazos dependen unas de
otras y también dependen de la planificación y control de la producción:
 Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro

obteniendo así la disponibilidad de la misma.
 Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal

elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a
satisfacer durante aquel.
 Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las

posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.

 Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas
y cualitativas de cada una de ellas.
 Seleccionar una alternativa.
 Implementar y controlar los resultados.
Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales para
que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción. Por último
puede definirse la planeación y control de la capacidad como una actividad que
condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa.
Un esquema del proceso global a llevar a cabo podría ser como el que se muestra en la
siguiente figura:
Es fundamental considerar que los planes a evaluar deben estar “alineados” a la Misión,
Objetivos y Estrategias globales de la compañía.

3. La Teoría de Restricciones y los Cuellos de Botella
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple
hecho de que los procesos multitareas, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador
para el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar
el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto que las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato.
Justamente, el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las

Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención
de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo se debe gerenciar, focalizando
en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y
mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general
criterios de decisión erróneos.
Es necesario, antes de introducirse al desarrollo de TOC, definir tres pilares claves:
1. Troughput (ingreso Neto): Corresponde a las ventas, medidas en dinero, menos

el dinero pagado por las entradas al sistema productivo (materias primas). Viene
a ser el equivalente al “valor añadido” con la salvedad de que este valor se
genera en el acto de la venta y no en el de producción.
2. Inventario: Es el producto, insumos o materiales, medido en dinero, que se
encuentra en nuestras instalaciones.
3. Gastos de Operación: Es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el
inventario (producto terminado) en troughput (ingreso neto).
Cabe destacar que los tres indicadores definidos, son medidos en “dinero”, puesto que
el gran axioma de esta teoría es que toda empresa ha sido creada con el objetivo (la
meta) de ganar dinero.

Como el punto de partida de todo análisis, desde el punto de vista de “la meta” es ganar
dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput, pero como este está limitado
por los cuellos de botella, Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su
programa que deriva en “La Teoría de las Restricciones”.
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la

planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas.
La razón dentro del esquema de Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se
elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo
contrario a lo que se definió como meta. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que
una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta
donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con
la demanda del mercado.
Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100
unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100
unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear
sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos
con la demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso

productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos
de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero según Goldratt, todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de
cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente
perder throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son que se distinguen dos fenómenos claves que afectan al
proceso, denominados:
A. EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a

cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100
unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo
numero uno.
B. FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a
producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser:
calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte
de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la
demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la

planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de
inventarios.
Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las

restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se
estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema, entendiendo como
restricción a todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.
Producto de ello entonces, es factible identificar 2 tipos de restricciones:
 Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de

manufactura y la disponibilidad de materias primas.
 Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas.

Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se
analice. La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o
empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es
necesario romper con varios paradigmas. Los paradigmas más comunes son:
 Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes, en lugar de

una cadena.
 Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo

contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta
(Throughput).
 Requerimientos de una gran cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de

pocos relevantes.
 Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en

base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto”.

La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un
método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de
medición se requiere definir el set de indicadores “meta”. En TOC, la meta de una
empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través
de los indicadores:
1. Throughput (T),
2. Inventarios ( I), y
3. Gastos Operativos (GO).
El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del

personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la
aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la
utilización de consultores externos.
Proceso de Mejoramiento desde la Perspectiva TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las
más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la

mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al

ritmo que marca la restricción (tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de

mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

El Fenómeno del Cuello de Botella
Siguiendo con el análisis de Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que
deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El
“Programa de Optimización de la Producción” (OPT). Goldratt distingue dos tipos de
recursos tanto para sistemas productivos como para ámbitos de servicios:
 RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la

demanda que hay de él.
 RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la

demanda que hay de él.
Figura. Ejemplo de un flujo productivo identificando Cuellos de Botella
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según Goldratt, lo que
determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La
clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí
balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor
productivo del cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos
de botella, ya que una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo
el sistema productivo.
Los cuellos de botella deberían trabajar prioritariamente en productos que impliquen un

aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en
throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica
descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los
inventarios y los gastos de operación innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad

en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo,
instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones),
condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan
TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos
problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de
la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de
producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el
método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Seguridad - Soga) que es la
forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
Para Medir el Valor Real de “La Meta”

Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir
algunos parámetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":
N°1. El Dinero Generado o "THROUGHPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta

Neta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el período de tiempo que se trata
(normalmente por mes).
N°2. El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de
los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso
las cuentas por cobrar.
N°3. El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo
el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energía, depreciaciones,
impuestos, y todo lo demás.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de
una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:
UTILIDAD = T – GO
RENTABILIDAD = (T-GO)/I
Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el
banco está prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversión"
REI = 10%.
Dada la simpleza de los medidores T, I y GO que propone TOC, es posible que toda la
organización los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente.

4. Análisis de Líneas de Espera y su Aplicación a las Capacidades
Sabemos que cuando la demanda de un sistema (por ejemplo, un banco) llega más
rápido que la velocidad a la cual podemos servirla, esto es, cuando la demanda es mayor
que la capacidad durante un período sostenido, aparecen problemas de colas.
Eventualmente, las colas desaparecen cuando la demanda baja y se usa la capacidad
sobrante para servir la cola. Para analizar estas colas temporales utilizamos diagramas
«input-output» (o entrada-salida). Sin embargo, aun cuando existe sobrecapacidad en el
sistema de manera sostenida, ¡las colas pueden seguir apareciendo! ¿Por qué? Porque las
llegadas no lo hacen de manera homogénea y predecible en el tiempo, o porque los
tiempos de servicio tampoco suelen ser uniformes.
A estas colas las llamamos colas estocásticas o fenómenos de interferencia.

Precisamente porque estas colas se presentan de manera aleatoria, no tiene sentido
hablar de realizaciones concretas ni de valores absolutos: es imposible saber cuál será la
cola máxima o su duración total. Sólo podemos estudiar su comportamiento en promedio
y medir la probabilidad de ocurrencia de ciertos sucesos; por ejemplo, podemos
cuantificar cuál será la espera media de un cliente o cuál será la probabilidad de que un
cliente espere más de un cierto tiempo.
Para estudiar este comportamiento aleatorio, podemos utilizar dos enfoques:
Enfoque 1
Simular detalladamente el comportamiento del sistema. Para ello existen diferentes
paquetes informáticos de simulación (por ejemplo, Promodel, Extend, Arena, Simulink
de Matlab, etc.) y hasta lenguajes de programación propios2. La simulación permite gran
detalle, ya que uno puede describir procesos complejos (por ejemplo, sistemas con
varias colas ligadas, con servidores en serie o en paralelo, colas finitas, etc.).
Permite, además, diferentes hipótesis respecto a las distribuciones probabilísticas de la

demanda y de los tiempos de servicio. Sin embargo, tiene dos inconvenientes: 1)
requiere un gran esfuerzo por parte del analista para definir de manera realista el
modelo, y 2) la simulación puede convertirse en una caja negra donde los errores
puedan ser difíciles de detectar al depender de un software específico o requerir
programación.
Enfoque 2
Modelar el sistema de colas de manera menos detallada y utilizar la teoría básica de
colas y sus fórmulas. Esta aproximación es muy conveniente para obtener la magnitud de
los parámetros básicos (como son la espera media, el número de personas medias en el
sistema) y entender si el problema es lo suficientemente relevante como para necesitar
de un análisis más detallado, tipo simulación.
Para el directivo, el último enfoque debería ser el nivel de análisis básico. A

continuación detallamos los pasos para utilizar la teoría de colas como primera
aproximación analítica a un problemas de colas.

1. Modelo del sistema: identificación del sistema cola-servidor(es)
Para empezar, imaginaremos nuestro sistema y definiremos todos los puntos donde se
producen colas (es decir, donde se pueden acumular productos o clientes).
Supondremos que cada cola y su servidor, o el conjunto de servidores atendiendo a esa

cola en paralelo, funcionan de manera independiente. Por supuesto, considerar cada
cola como un sistema independiente del resto es una simplificación de la realidad; por
ejemplo, si existen dos o más procesos con colas en serie o interconectadas, las llegadas
a una cola que no sea la primera dependen del ritmo de servicio y salidas del proceso
anterior. Sin embargo, esto permite tratar el problema en cada cola matemáticamente y
es muchas veces suficiente como primera aproximación. Para cada binomio cola-
servidor(es), deberemos definir qué son clientes (llegadas), cuáles y cuántos son los
servidores (servicio).
2. Análisis de Datos de Llegadas y Servicios

A continuación, para cada sistema cola-servidor(es), analizaremos los dos procesos
básicos: las llegadas y los tiempos de servicio.
Paso 2(a). Llegadas (o demanda)

Debemos entender cómo llegan los clientes a la cola del servidor. Generalmente, uno
puede tener información histórica sobre el ritmo de llegadas o puede realizar
mediciones. Lo normal es expresar la demanda en función de una tasa de llegadas por
unidad de tiempo, λ (por ejemplo, número de clientes por hora). Para nuestro análisis,
sin embargo, es importante disponer de mediciones sobre los tiempos entre llegadas, es
decir, tomar muestras de los tiempos entre dos llegadas consecutivas, y a partir de los
datos, tener una idea de la distribución de probabilidad de estos tiempos. Para entender
cómo son las llegadas, es conveniente obtener:
 Un histograma de los tiempos entre llegadas.

 La media de los tiempos entre llegadas, t(a). Evidentemente, la tasa de llegada
será igual a λ=1/t(a)
 La desviación estándar, σ(a).
 A partir de media y desviación estándar, obtener el coeficiente de variación C(a),
El coeficiente de variación es importante porque da una idea de la variabilidad relativa

del proceso (cuánto pueden variar los tiempos respecto a la media). Cuanto mayor C(a),
más variable es el proceso, lo cual, como se puede intuir, tiene un gran impacto sobre
las colas.
La forma de la distribución de llegadas puede ser variada, pero desde un punto de vista
práctico, nos interesa distinguir los siguientes casos:
 Proceso determinista (D). Si C(a) = 0 (desviación estándar = 0), no hay variación

de los tiempos entre llegadas, es decir, las llegadas vienen espaciadas de manera
homogénea.

 Proceso Markov o Poisson (M). Si C(a) = 1 (media = desviación estándar) y el
histograma decrece exponencialmente, decimos que la demanda puede seguir un
proceso Markov o Poisson, que denominamos M.
 Proceso general (G). Cualquier otra distribución la englobamos dentro del caso
general, y la denotamos por G. Nótese que en este grupo consideramos una gran
cantidad de posibles distribuciones y que, por tanto, en nuestro análisis
«aproximado», lo único que nos importa es la media, t(a), y el coeficiente de
variación de la distribución, C(a). Además, los procesos D o M siempre pueden
incluirse como generales con C(a) = 0 o C(a) = 1, respectivamente.
Paso 2(b). Servicios

Nuestro sistema puede trabajar con uno o varios servidores en paralelo. Supondremos
que todos los servidores son idénticos, es decir, cada servidor tiene el mismo tiempo de
servicio medio y variabilidad (si no es así, el análisis se complica y requiere de
simulación).
El mismo análisis hecho con las llegadas debe hacerse con los tiempos de servicio para
cada servidor. Generalmente, sobre éstos obtenemos información histórica más
fácilmente. Necesitamos, pues, considerar y medir lo siguiente para un servidor el
análisis de los tiempos de servicio debe hacerse para un servidor por separado;
evidentemente, al calcular la capacidad tendremos en cuenta el número total de
servidores):
 El histograma de los tiempos entre servicios.

 El tiempo para servir a un cliente, t(s).
 La desviación estándar, σ (s).
 El coeficiente de variación C(s), calculado como:
Una vez analizados los tiempos de servicio, podemos clasificar nuestro proceso de
servicio en un servidor, de igual manera que las llegadas:
 Proceso determinista (D), si C(s) = 0 (desviación estándar = 0).

 Proceso Markov o Poisson (M), si C(s) = 1 (media = desviación estándar) y el
histograma es exponencial.
 Proceso general (G). En cualquier otro caso, G. Además, los procesos D o M
siempre pueden incluirse como generales con C(s) = 0 o C(s) = 1,
respectivamente,
¿Cuántos clientes son servidos por unidad de tiempo? Para un servidor, la tasa de servicio
posible por unidad de tiempo (o capacidad del servidor), que llamamos μ, es μ = 1 / t(s).
Si tenemos S servidores, la capacidad de servicio del sistema será S veces la de un
servidor, es decir, Sμ.
Una pequeña observación sobre notación: una vez has determinado el tipo de llegadas (M o G) y servicios
(M o G), y el número de servidores, puedes definir tu sistema con la notación tradicional; M/M/1; M/M/7;
M/G/1; G/G/s, donde M o G (llegadas)/ M o G(servicios)/ s (número de servidores).

Paso 2(c). Utilización Media de los Servidores
Finalmente, calculamos la utilización del sistema, es decir, el porcentaje de tiempo que
están trabajando los servidores o, si se prefiere, el porcentaje de la capacidad que se
utiliza en promedio. Lo denominamos “rho” (ρ), y ya lo hemos calculado antes: es la
demanda o tasa de llegadas (λ), es decir, el número de clientes a servir por hora,
dividido entre la capacidad del conjunto de los servidores, es decir, el número de
clientes que podían haberse servido:
Donde, recordamos, μ es la capacidad para un servidor.
Fundamental
Si  >100%, significa que no tenemos suficiente capacidad y que se formará una cola
permanente (de mucha mayor magnitud que cualquier fenómeno estocástico). En este
caso, la metodología aquí expuesta no sirve y debemos utilizar diagramas «input-
output».
Un primer vistazo al nivel de utilización y a la variabilidad de las llegadas y servicios

(medida a través del coeficiente de variación) debería servir para hacernos una idea de
si las colas medias pueden ser importantes. Por ejemplo, un nivel de utilización del
sistema por encima del 80% y una alta variabilidad de las llegadas y servicios con C(a) o
C(s) cercanos a 1, indican que las colas pueden ser importantes.
3. Cálculo de los indicadores de rendimiento

Una vez analizado el proceso, debemos cuantificar las esperas. Como hemos dicho,
generalmente sólo tiene sentido obtener valores medios. Interesan los siguientes
indicadores medios de rendimiento:
Lq: número medio de personas en la cola.
L: número total de personas en el sistema (es decir, los clientes en cola más
los que están en servicio).
Wq: Tiempo medio de espera en la cola.
W: tiempo medio en el sistema (es decir, el tiempo de espera más el tiempo

medio de servicio).
La siguientes figura, ayuda a entender cualitativamente lo que cada uno de estos

parámetros representa y la relación entre todos ellos.

Por supuesto, los cuatro parámetros son indicadores del nivel de servicio del sistema y,
por tanto, empeoran a mayor utilización y mayor variabilidad.
Mayor utilización implica Mayor espera en cola (Wq) y Mayor número de personas en cola
(Lq). Mayor variabilidad de llegadas y servicios (C(a)xC(s)) implica mayor Wq y Lq.
Los valores de estos parámetros pueden obtenerse a través de tres métodos: programas
informáticos, tablas pre calculadas y fórmulas analíticas.
Programas informáticos (por ejemplo, rutinas en Excel). Existen programas informáticos

o rutinas en Excel que llevan las fórmulas pre codificadas. Basta introducir los valores
sobre las llegadas, servicios y número de servidores en las casillas determinadas para
obtener directamente los valores de las colas. Estos mismos programas permiten obtener
otros valores (por ejemplo, número de servidores para obtener un nivel de servicio
determinado, la probabilidad de esperar un tiempo de duración x o superior, etc.) para
sistemas M/M/S.
Tablas pre calculadas. Son tablas calculadas que dan Lq y L en función de la utilización
ρ y el número de servidores para modelos simples M/M/1 y M/M/S. Estos valores deben
corregirse luego para tener en cuenta que las llegadas y servicios no sean M (Markov).
Evidentemente, hoy en día, con la disponibilidad de programas informáticos, han
quedado obsoletas.
Fórmulas Analíticas. Existen una serie de fórmulas analíticas para calcular los valores
directamente. Estas fórmulas son exactas para los casos M/M/1 y M/G/1, y aproximadas
para los demás casos como M/M/s y G/G/s (véase la siguientes Tabla). Para utilizar las
fórmulas debemos especificar:
 La utilización (r) de todos los servidores y el número de servidores S.

 Los coeficientes de variación de las llegadas y servicios C(a) and C(s).

Tabla. Fórmulas Analíticas para los distintos Modelos de Líneas de Espera
4. Relaciones entre los Diferentes Parámetros
Para facilitar la compresión de las ecuaciones anteriores, explicamos a continuación la

relación básica entre ellas y cómo pueden obtenerse los diferentes parámetros
manualmente. De hecho, basta obtener o calcular uno de los parámetros para poder
calcular el resto sin ayuda de Excel, tablas o fórmulas.
Obtención de Lq. Debemos recurrir a la fórmula o a las tablas pre calculadas. Para
M/M/1, la fórmula es exacta:
Para otros sistemas con tiempos y llegadas generales, y un solo servidor (por ejemplo,
G/G/1), podemos aproximar el valor usando la fórmula del caso M/M/1 ajustada por un
factor de corrección que tiene en cuenta la variabilidad de llegadas y servicios, como:
Evidentemente, para C(a) = C(s) = 0, es decir, en el caso determinista, como tenemos

suficiente capacidad, ¡no puede haber colas! Justo lo que predice la fórmula.
Por otro lado, si las llegadas y servicios son Markov (Poisson), es decir, C(a) = C(s) = 1,
recuperamos la fórmula exacta del caso M/M/1. En otras palabras, la fórmula para el
caso G/G/1 funciona siempre como aproximación (incluso para el caso M/M/1).
Finalmente, para un sistema general con S servidores en vez de 1, (por ejemplo, G/G/s),
también tenemos una aproximación:

De hecho, si tenemos un servidor, recuperamos la fórmula de los casos M/M/1 y G/G/1.
Obtención de L. Una vez conocido el número de clientes en la cola (Lq) se puede

calcular el número total de clientes en el sistema, añadiéndole el número de clientes
que están siendo servidos en promedio. Como tenemos S servidores en servicio y cada
uno está ocupado un porcentaje ρ del tiempo, el número medio de personas en servicio
es Sρ y, por tanto, L = Lq + Sρ
Nota: la intuición llevaría a pensar que si hay colas, los servidores deberían estar
siempre llenos, pero debemos recordar que estamos haciendo cálculos del
comportamiento promedio de un proceso a largo plazo donde coinciden tiempos sin
colas, cuando los servidores no están al 100%, y tiempos con colas, donde sí están al
100%.
Obtención de Wq y W. Como conocemos el flujo medio («Throughput») del sistema, que

es igual a la tasa de llegadas media (λ), podemos siempre obtener el tiempo de espera
(Wq) a partir de la cola media (Lq) por la ley de Little, y viceversa. Lo mismo se aplica
al tiempo medio en el sistema (W) con el número de clientes en el sistema (L). Es decir:
Asimismo, a partir del tiempo en cola (Wq), el tiempo total en el sistema de un cliente
se obtiene, simplemente, añadiendo el tiempo de servicio t(s) para un cliente (ojo: sólo
para uno).
Es decir W = Wq + t(s). Así pues, un posible cálculo alternativo sería:
1) Obtener Lq de las tablas o Excel;

2) Por la Ley de Little, calcular la espera media como Wq = Lq / λ;
3) Añadiendo el tiempo deservicio, obtener el tiempo en el sistema W = Wq + t(s), y
finalmente,
4) Aplicando de nuevo la ley de Little, obtener el número medio de gente en el
sistema: L = λ ⋅ W.

CONCLUSIONES DEL MODULO
Como conclusiones de este módulo, podemos destacar los siguientes:
 Fundamental, para toda organización, se de manufactura o de servicios,

poder cuantificar su Nivel de Capacidad. Esto permitirá definir la OFERTA
que se puede realizar al mercado en función de una determinada
DEMANDA.
 Medir contantemente los niveles de eficiencia en base a la capacidad real

y al uso de la capacidad instalada (máxima o de diseño), da pie para
considerar las distintas estrategias que se pueden utilizar para momentos
de aumento o bajas de capacidad.
 Planificar la Capacidad implica “pensar” en cómo se enfrentará en el

mediano y largo plazo la necesidad dada por el mercado en términos de
unidades producidas, clientes atendidos, utilización de la bodega,
cantidad de camiones, entre otros.
 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo está impidiendo: sus restricciones.
 TOC es una metodología que busca sacar el máximo provecho a las

restricciones instaladas en nuestro sistema, de manera de poder generar
los más altos rendimientos. La Gestión basada en las Restricciones es clave
para poder generar flujos continuos y nivelados en las operaciones.
 El uso de la metodología de Líneas de Espera (o colas), es una estrategia

simple que permite, en base a indicadores claves, evaluar el
comportamiento de un sistema en el cual se pueden estar generando
deficiencias y que pueden impactar directamente a los clientes. Entre los
indicadores están:
a. El Factor de Utilización del recurso que “atiende”.

b. Tiempo promedio de espera en la cola.
c. Tiempo promedio de espera en el sistema.
d. Cantidad promedio de “clientes” en la cola.
e. Cantidad promedio de “clientes” en el sistema.


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MODULO III

Planificación de la Capacidad y Cuellos

3. La Teoría de Restricciones y los Cuellos de botella

4. Análisis de Líneas de Espera y su Aplicación a las Capacidades

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Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada.

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Procesos Flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y

Trabajadores Flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan

Utilización de la capacidad Externa: la subcontratación y el compartimiento de

a. La subcontratación (también conocido como outsourcing, por su término en

b. El offshoring, que corresponde a la subcontratación de procesos de negocios de

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En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de “fábrica especializada”, donde se

También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un

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El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que

Los pasos a seguir son:

No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de

Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la

La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de

Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o

A. UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva en un 15%, puesto que aunque

Prof. Gustavo Canepa V.

C. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la

D. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos

Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la

Es necesario, al momento de medir distintos parámetros de la capacidad, considerar

Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera

La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de

 Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro

 Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal

 Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las

Prof. Gustavo Canepa V.

 Seleccionar una alternativa.

 Implementar y controlar los resultados.

Prof. Gustavo Canepa V.

Justamente, el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las

Es necesario, antes de introducirse al desarrollo de TOC, definir tres pilares claves:

1. Troughput (ingreso Neto): Corresponde a las ventas, medidas en dinero, menos

Prof. Gustavo Canepa V.

Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la