INTRODUCCION

El mapa de flujo de valor es una representación gráfica de elementos de producción e

información que permite conocer el estado actual y futuro de un proceso. Es la base para el
análisis del valor que se aporta al producto y es la fuente de conocimiento de restricciones
reales de una producción.
Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar, analizar y
mejorar los pasos necesarios para entregar un producto o prestar un servicio. Como pieza
clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican el flujo de los pasos del proceso y
la información desde su origen hasta la entrega al cliente. Al igual que otros tipos de
diagramas de flujo, usan un sistema de símbolos para representar diversas actividades de
trabajo y flujos de información.
Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar desperdicios. Los elementos
se representan en un mapa en función de si agregan o no valor desde el punto de vista del
cliente, con el objetivo de eliminar aquellos que no agregan valor.
Es importante tener en cuenta que a los clientes, ya sean externos o internos, les importa el
valor que un producto o servicio tiene para ellos, no los esfuerzos requeridos para producirlo
o el valor que pueda aportar a otros clientes. Los mapas de flujo de valor se centran en eso.
Un proceso común es dibujar un VSM del estado actual y, luego, modelar una forma
mejorada con un VSM que describa un estado futuro o ideal. Puedes empezar a dibujarlo a
mano y después trasladarlo a un software de VSM para lograr una mejor comunicación,
análisis y colaboración
Objetivo General
Conocer la dinámica de flujo de valor, identificar los problemas en nuestro flujo de valor,
proponer las posibles soluciones, no solo para mejorar el tiempo de producción sino
también para obtener un mejor producto.

Objetivos Específicos
 Identificar las actividades dentro del cuello de botella.
 Reducir estaciones innecesarias.
 Proponer incremento o reducción de actividades para optimizar la mejora de tiempo
y producción en las estaciones.
 Eliminar el exceso de tiempo en los inventarios.
MARCO TEORICO
DEFINICIONES:

1. FLUJO DE VALOR

Es una esquematización de todos los flujos de actividades, de actividades, inventarios e

información (tamaño de producción, funciones y costos) en un método semejante al mapeo
de procesos, pero añadiéndole un análisis cuidadoso de todas las tareas involucradas en las
diferentes operaciones. (Chapman, 2006, pág. 197)

2. TIPOS DE MAPAS

 MAPA ACTUAL
o El mapa actual será el documento de referencia para determinar
excesos en los procesos y documentar la situación actual de la cadena
de valor.
o En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e
información para cada operación relacionada con su capacidad,
disponibilidad y eficiencia (Socconini, 2016, pág. 194)
 MAPA DE VALOR FUTURO
o Presenta la mejor solución a corto plazo de la operación, tomando en
cuenta las mejoras que han de ser incorporadas en el sistema
productivo.
o Representa parte del plan de acción para implementar las herramientas
Lean, dada una situación previamente analizada (Socconini, 2016, pág.
195)

3. ¿PARA QUE SIRVE UN MAPA DE VALOR?

 Establecer un método grafico para entender toda la cadena de suministro en
un solo documento
 Visualizar las operaciones e información de una familia de productos
 Detectar áreas de oportunidad
 Conocer la aportación de valor directo a los productos
  Reconocer formas de desperdicios
 Conocimiento detallado del proceso
 Detectar cuellos de botella (Socconini, 2016)
4. JUS IN TIME (JIT)

Es un enfoque clave para los enfoques modernos de la planeación y control de la manufactura

(MPC) y es tanto una filosofía como un conjunto de técnicas. Además, las técnicas van más
allá de los sistemas tradicionales de la planeación y control de la manufactura el JIT cambia
las prácticas de la manufactura que a su vez afectan la ejecución de MPC. El JIT reduce en
gran medida la complejidad de la planeación detallada de los materiales, la necesidad de
rastreo en la línea de producción, los inventarios de trabajo en el proceso y las transacciones
asociadas con los sistemas de manufactura y de compras. (Vollman & Berry, 2005, pág. 318)

 ELEMENTOS PRINCIPALES EN EL JUSTO A TIEMPO

planeación de recursos Planeación de ventas y Administración de la

operaciones demanda

Plan maestro de la Operaciones de

producción planeación

Planeación detallada de Planeación detallada de

la capacidad materiales

Sistemas de Motor
proveedores

Sistema de piso de
Planes de materiales y Operaciones de
producción
capacidades Soporte

(Vollman & Berry, 2005)

 BENEFICIOS DEL JUST IN TIME
o Reducción en el tiempo de la manufactura
o Los materiales se mueven distancias más cortas
o Menor movimiento de materiales dentro/fuera del almacén
o Transacciones reducidas
o Sistemas de planeación y control de la manufactura simplificadas
o Tiempos de preparación reducidas
o Mayor responsabilidad a las demandas del mercado
o Reducción de inventarios
o Reducción en costos de mano de obra
o Trabajadores más satisfechos/unidos
o Mejor trabajo en equipo
o Reducción de espacio
o Reducción de costos de calidad
o Mejores en calidad

(Vollman & Berry, 2005, pág. 321)

 CONCEPTOS COMPLETMENTARIOS DEL JIT

Diseño
del
proceso

Elementos
Diseño del JIT humanos/o
producto rganizacion
ales

Planeación y
control de la (Vollman & Berry, 2005, pág. 323)
manufactura
 5. CUELLOS DE BOTELLA

Una situación generada cuando la cantidad de trabajos a ser ejecutados excede la capacidad
disponible de producción. El ejemplo más característico de un cuello de botella es cuando
productos que requieren ser terminados en alguna etapa de su producción llegan a un equipo
cuando este se encuentra totalmente ocupado terminando otros productos, ocasionando una
demora en su entrega final. (Toro Lopez, 2010, pág. 281)

6. MEDIDAS OPERATIVAS DEL TIEMPO

Existen dos formas de medir tiempo:

 Tiempo de respuesta al cliente

 Tiempo de actuación

Cliente coloca la Producto esta Orden entregada

Orden se alista para Orden de lista
orden manufacturado al cliente
la producción

Tiempo de Tiempo de espera Tiempo de Tiempo de

recibido la de la orden manufactura de la entrega de la
orden orden orden

Tiempo de respuesta del cliente

(Toro Lopez, 2010)

CONCLUSIONES
 Se pudo equilibrar los tiempos en cada estación de trabajo y con esto se redujo los
tiempos de espera que se produjo en un inicio.
 Al aumentar un paso en una estación se pudo mejorar la calidad del producto, si bien
es cierto aumento el tiempo en esa estación pero facilito a las siguientes estaciones
más cargadas y redujo el tiempo global.

RECOMENDACIONES
 Conocimiento de cada uno de los integrantes en la elaboración de las casitas de
papel
 Identificación grupal de las cualidades de cada uno de los integrantes en la
elaboración de casitas de papel
 Conocimiento previo del flujo de valorLa precisión en los dobleces facilita los
procesos en estaciones siguientes
 Es de mucha importancia la comunicación entre estaciones al realizar el trabajo

BIBLIOGRAFIA

 Chapman, S. (2006). Planificacion y Control de la Produccion. Mexico, DF: PERSON Educacion.

 Socconini, L. (2016). Lean Six Sigma Yellow Belt. Mexico DF: Alfaomega.

 Toro Lopez, F. (2010). Costos y Presupuestos Herramientas para la Productividad. Bogota:

ECOE Ediciones.

 Vollman, T., & Berry, W. (2005). Planeacion y Control de la Produccion. Mexico DF: McGraw
Hill Interamericana.
Me comentaron que se tiene q hacer: (1) marco teorico sobre flujo de valor, (2) objetivos,
(3) mapa de flujo de valor con el metodo tradicional y graficos (4) mapa de flujo de valor
con el metodo mejorado y graficos (5) un resumen comparando ambos metodos y mejoras
(6) conclusiones (7) recomendaciones (8) referencia bibliografica.