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EL DIRECTIVO COMO PERSONA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Definición de inteligencia emocional ........................................................................................................... 4
Inteligencia intelectual versus emocional .................................................................................................... 5
Aprender a ser emocionalmente inteligente ............................................................................................... 6
Competencias emocionales: personales ...................................................................................................... 7
Competencias emocionales: sociales ........................................................................................................... 9
Contribuciones de la inteligencia emocional.............................................................................................. 11
Cultura organizacional emocionalmente inteligente ................................................................................. 12
Resumen ..................................................................................................................................................... 14
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Presentación
Según Aristóteles, “todos podemos enojarnos, eso es fácil. Pero enojarnos con la persona correcta, en la
medida justa, en el momento adecuado, por la razón pertinente y del modo apropiado - eso no es fácil”.
La inteligencia emocional se define como la capacidad que tiene un individuo para reconocer y
modificar sus sentimientos y sus reacciones, tanto para sentirse satisfecho y con mayor autoestima,
como para ser capaz de manejar las relaciones con los demás.
Tradicionalmente se ha relacionado la inteligencia intelectual con el éxito profesional. Sin embargo, se
ha descubierto que cerca de un 80% de los factores relacionados con el éxito laboral son factores
emocionales. De ahí que el estudio de este tema haya tomado mucha relevancia en los últimos años.
Las organizaciones están prestando atención a la inteligencia emocional y es cada vez más frecuente ver
este tipo de factores dentro de las competencias en los procesos de selección, en los programas de
formación, en las evaluaciones del rendimiento, etc.
Los objetivos del tema son:

• Conocer qué es la inteligencia emocional, las competencias que demanda y las ventajas que
proporciona tanto a nivel individual como a nivel organizacional.
• Entender que la inteligencia emocional se puede aprender y desarrollar. Ello implica un cambio
de comportamiento o de hábitos, lo que dificulta su aprendizaje.
• Dar a conocer la manera que una organización se puede convertir en una organización
emocionalmente inteligente.
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Definición de inteligencia emocional
Todos los seres humanos están dotados de inteligencia. Ésta se manifiesta de diferentes formas que
pueden dividirse en cinco categorías: la inteligencia instintiva, la inteligencia de planificación, la
inteligencia intuitiva, la inteligencia racional y la inteligencia emocional.
Howard Gardner es uno de los primeros autores que comienzan a plantearse la posibilidad de que el
hombre no posee un sólo tipo de inteligencia, pero no llega a desentrañar el papel que juegan los
sentimientos en la vida de los sujetos. Este autor diferencia entre:
Inteligencia Es la que ayuda al individuo a entender y a relacionarse con los demás. Quienes
interpersonal poseen este tipo de inteligencia son personas empáticas.
Es la que hace referencia a la capacidad que cada individuo tiene de conocerse,
Inteligencia saber cómo es, qué quiere y cómo puede conseguirlo. Las personas con este tipo de
intrapersonal inteligencia son realistas, saben interpretar lo que sienten o lo que desean y actúan
en consecuencia.
Salovey y Mayer, basándose en esta diferenciación, son los primeros en acuñar el término inteligencia
emocional, que la definieron como “la capacidad para supervisar los sentimientos y las emociones de
uno mismo y de los demás, de discriminar entre ellos y de usar esta información para la orientación de
la acción y el pensamiento propios”.
La inteligencia emocional tiene gran importancia en todos los ámbitos de la vida, pero ejerce un papel
decisivo en el entorno laboral y es precisamente Daniel Goleman quien divulga este concepto y quien lo
introduce como un elemento clave en la gestión empresarial.
Según Goleman, el término inteligencia emocional se refiere a “la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba
habilidades muy distintas, aunque complementarias a la inteligencia intelectual, la capacidad
exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual”.
Entender y a relacionarse
Gracias a la inteligencia interpersonal, las personas son capaces de interpretar los sentimientos, el
estado de ánimo, las conductas, los deseos de los demás y actuar en consonancia.
Actúan en consecuencia
Son las personas que tienden a tomar las decisiones adecuadas en cada momento, ya que eligen lo que
les conviene de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
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Inteligencia intelectual versus emocional
En un intento por describir concisamente los fundamentos fisiológicos-biológicos de la inteligencia

emocional, se puede decir que la inteligencia intelectual y la emocional se encuentran en diferentes
partes del cerebro:
Estos dos sistemas interactúan entre sí y explican la influencia mutua entre emoción y razón. Por lo
tanto, la base fisiológica para este funcionamiento es la existencia de estos sistemas y la compleja
relación entre ellos a través de componentes químicos, hormonas y neurotransmisores. Las capacidades
y habilidades para su uso y control depende de factores intrínsecos (como la constitución física) y
extrínsecos (como la educación impartida por la familia y profesores).
Daniel Goleman cree que ha sido excesiva la importancia que se le ha dado a la inteligencia intelectual,
medida por el coeficiente de inteligencia (CI), pero la investigación ha demostrado que la correlación
existente entre el CI y el nivel de eficacia profesional no supera el 25%. Incluso hay estudios que
sostienen que esta correlación es bastante inferior, por lo que se puede afirmar que el CI es un mal
predictor del éxito.
Lo que sí es verdad es que la inteligencia intelectual y la emocional son sinérgicas, cuanto más complejo
sea un trabajo, más importancia cobra la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia
puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia intelectual que tenga la persona.
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Aprender a ser emocionalmente inteligente
Se puede aprender a ser emocionalmente inteligente. Según Goleman (1999), “las lecciones
emocionales, incluso los hábitos más profundamente incorporados del corazón, aprendidos en la
infancia, pueden transformarse. El aprendizaje emocional dura toda la vida”.
¿Qué ocurre cuando se quiere desarrollar la inteligencia emocional en el ámbito laboral? Goleman
apunta que una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia
emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente.
La inteligencia emocional determina la capacidad potencial de la que dispone un individuo para
aprender las habilidades prácticas basadas en: la conciencia de uno mismo, la motivación, el
autocontrol, la empatía y las relaciones interpersonales.
El Consortium on Emotional Intelligence in the Organization, del que Goleman es miembro, propone
algunas recomendaciones para el aprendizaje de las competencias emocionales:
1. La formación debe centrarse en las competencias que son relevantes para desempeñar con
éxito el puesto de trabajo.
2. Es conveniente una formación individualizada, teniendo en cuenta el perfil del individuo.
3. Proporcionar al individuo un feedback adecuado sobre su progreso en el aprendizaje.
4. Evaluar la predisposición. Si ésta no es la adecuada, trabajar primero en este sentido.
5. Motivación. Los individuos están más motivados si ven los beneficios de llevar cabo la
formación.
6. Cambio autogestionado: es conveniente que el individuo participe en la determinación de
objetivos y planes de formación.
7. Explicar con claridad la competencia que se va a desarrollar.
8. Considerar las dificultades y las recaídas como oportunidades de mejora.
9. Alentar la práctica. El cambio duradero implica una práctica constante.
10. Disponer de un apoyo adecuado. Establecer una red de apoyo y aliento alrededor del individuo.
11. Proporcionar modelos. Intentar que el entono valore y exhiba la habilidad en desarrollo.
12. Reforzar el cambio mediante el reconocimiento, la confianza o la recompensa.
13. Buscar medidas para evaluar el grado de adquisición de la competencia.
Evaluar
Esta evaluación se debe hacer antes, durante, inmediatamente después y meses más tarde del
programa formativo
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Competencias emocionales: personales
Las intuiciones o sensaciones viscerales que se sienten en determinados momentos pueden brindar una
información fundamental con la que se debe contar.
Estas sensaciones viscerales constituyen un índice de la propia capacidad del individuo para captar los
mensajes procedentes de su interior: experiencias propias, conocimientos, emociones, etc. Se trata de
una habilidad que se asienta en la conciencia de cada individuo.
Las competencias personales determinan la manera en que los individuos se relacionan consigo mismos
a través de:
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Competencias emocionales: sociales

1
Las competencias sociales determinan el modo en que el individuo se relaciona con los demás y tienen
que ver con:
1. La capacidad para crear y mantener relaciones sociales positivas.
2. La habilidad de reaccionar de manera sincrónica con los demás.
Esto se consigue a través de las siguientes competencias:

2
• La empatía está explicada por las siguientes dimensiones:
o Comprensión de los demás: entender y mostrar sensibilidad por las emociones de los
demás.
o Orientación al cliente: comprender y atender las necesidades y expectativas de los
clientes, buscando maneras de fidelizarlos.
o Orientación a la diversidad: tolerancia e inclusión de personas de diferente origen,
cultura, etnia, sexo, edad, religión, etc.
o Conciencia política: reconocer las influencias políticas y sociales dentro de los grupos,
alinearse con la cultura de la organización, teniendo muy claro lo que es aceptable y lo
que no.
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• Las habilidades sociales están explicadas por las siguientes dimensiones:
o Influencia: utilizar eficazmente tácticas de persuasión.
o Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.
o Liderazgo: inspirar y dirigir con éxito grupos de personas para alcanzar las metas
establecidas.
o Catalizador de cambios: reconocer la necesidad del cambio, promoverlo, reconocerlo
y premiarlo.
o Colaboración y cooperación: compartir planes, información y recursos, promover un
clima de cooperación, buscando oportunidades de colaboración.
o Habilidades de equipo: alentar capacidades grupales como el respeto, la tolerancia, la
disponibilidad y la cooperación, consolidar la integridad del grupo y compartir los
méritos del grupo.
Relaciones sociales positivas

Se trata de expresar verbalmente los propios sentimientos, sabiendo escuchar, dominando el propio
lenguaje no verbal y el de los demás.
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Reaccionar de manera sincrónica

Las personas socialmente torpes se equivocan al interpretar los sentimientos de los demás o lo hacen de
una manera automática, desconectada o indiferente que hace imposible toda relación funcional.
1 Competencias sociales: Forman parte de la segunda categoría de competencias emocionales

desarrolladas por Goleman.
2- Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás.
3- Habilidades sociales: Hacen referencia a la capacidad de inducir las respuestas deseables en

los demás.
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Contribuciones de la inteligencia emocional
Se pueden distinguir dos bloques de contribuciones: las personales y las organizativas.
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Cultura organizacional emocionalmente inteligente
Según Dann (2004), es conveniente seguir un proceso con ocho

etapas para crear una cultura de inteligencia emocional en una
organización:
1. Crear un equipo de inteligencia emocional.
2. Diagnosticar y analizar el cambio. Hay que realizar un

trabajo de diagnóstico para comprender la cultura real
existente en la organización. Este diagnóstico se puede
realizar a partir de un cuestionario que se repartirá a
todos los empleados.
3. Cerrar temas relacionados con la antigua cultura y

descubrir la nueva. Para generar una cultura de
inteligencia emocional es esencial que todos y cada
uno de los empleados se aleje de la cultura antigua,
pero es un gran error comenzar criticando ésta ya que
mucha gente se habrá esforzado por alinearse con ella
durante años. Hay que comenzar por respetar la
cultura anterior para después incentivar, recompensar
y reconocer las actitudes nuevas.
4. Establecer un sistema eficaz de comunicación de los principios de la nueva cultura. Es

importante que las personas entiendan qué implicaciones tiene el nuevo escenario para ellos.
5. Diseño de un programa de implementación por fases.
6. Desarrollo del programa, estableciendo un marco temporal adecuado.
7. Evaluación del programa. Se puede esperar que en un plazo corto de tiempo, se empezarán a
citar ejemplos concretos de cómo el uso de las nuevas competencias emocionales está
impactando positivamente en los resultados del negocio.
8. Completar el ciclo para el resto de la organización, incorporando las mejoras que se hayan
determinado en el paso anterior.
Equipo
Este equipo de inteligencia emocional estaría idealmente liderado por un grupo de expertos externos.
Ellos darían comienzo al proyecto, para más tarde formar un grupo interno, cuidadosamente
seleccionado.
Los elegidos deberían ser personas con cualidades para la facilitación y leales a la compañía. Ellos serán
los responsables de transferir estos principios al resto de directivos y trabajadores, tan rápido como
fuera posible.
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Cuestionario
Según Beckhard (1987), dicho cuestionario debería incluir, al menos, los siguientes puntos:
• ¿Tiene la empresa una visión estratégica?
• ¿Los directivos transmiten energía positiva a los trabajadores?
• ¿La estructura organizacional permite responder a los empleados de acuerdo a lo que se

espera de ellos?
• ¿Se toman las decisiones en el momento adecuado?
• ¿Cuenta la organización con un sistema de recompensas para fomentar el aprendizaje?
• ¿Existe una comunicación abierta?
• ¿Se fomentan las acciones colaborativas entre los empleados?
• ¿Se gestiona el conflicto?
• ¿Los líderes entienden a la organización como un sistema abierto y gestionan las demandas
externas eficazmente?
• ¿La organización valora la individualidad y a los individuos?
• ¿Existen procesos establecidos para aprender activamente de las mejores prácticas?
Programa de implementación
Este programa deberá ayudar a los empleados a realizar una autoevaluación de sus competencias
emocionales, incluyendo el reconocimiento de comportamientos improductivos y compromiso para
cambiar.
También deberá propiciar el uso de este autoconocimiento para promover el autodominio y las buenas
relaciones con los demás.
En tercer lugar, el programa debe promover una buena actitud ante el cambio y enseñar a gestionar el
estrés, los conflictos, las claves para negociar eficazmente. Todo ello con procesos y métodos que
permitan el óptimo desarrollo y práctica de las nuevas habilidades.
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Resumen
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de un individuo

de reconocer sus propios sentimientos, los sentimientos de los
demás, de automotivarse y de manejar bien sus emociones y las
relaciones con los demás.
Mientras que la inteligencia racional es innata (es un don), la
inteligencia emocional se puede aprender y desarrollar. Además,
se sabe que la inteligencia emocional es un buen predictor del
éxito laboral, de ahí la importancia de formar y desarrollar a los
directivos en primer lugar, pero también a todos los trabajadores y
a los futuros trabajadores en las competencias que la conforman.
Goleman distingue entre las competencias personales
(autoconciencia, autorregulación, automotivación) y las
competencias sociales (empatía y habilidades sociales).
Las personas emocionalmente inteligentes están más satisfechas, están más seguras de sí mismas, más
motivadas y mantienen unas relaciones más positivas con los demás.
Por su parte, si una organización consigue construir una cultura emocionalmente inteligente, ésta
tendrá una gran ventaja competitiva, ya que conseguirá gestionar los conflictos, la comunicación, la
desmotivación o el estrés de una manera más eficiente y todo ello redundará en la consecución de sus
metas y, por tanto, en unos mejores resultados.
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GESTIÓN DE PERSONAS II
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Definición y fuentes de diversidad ............................................................................................................... 4
Importancia de una gestión eficaz de la diversidad ..................................................................................... 5
Beneficios y barreras de la diversidad en las organizaciones ....................................................................... 7
¿Cómo gestionan las organizaciones la diversidad? .................................................................................... 8
La medición de la eficacia de los programas de diversidad ....................................................................... 10
Ideas prácticas para la medición de efectividad......................................................................................... 11
Políticas de conciliación .............................................................................................................................. 14
Resumen ..................................................................................................................................................... 15
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Presentación
El pasado era un mundo relativamente homogéneo y estable, pero nuestro entorno es cada vez más
dinámico y diverso. Los directivos que reconozcan la diversidad, la valoren y la gestionen eficazmente,
contribuirán de una manera significativa a mantener la competitividad de sus organizaciones.
La diversidad hace referencia al hecho de que las personas tenemos características que nos hacen
únicos y a su vez, diferentes de los demás. Este tipo de características son el género, la edad, la
nacionalidad, la educación, el estatus social, etc.
La diversidad puede ser una fuente de problemas y conflictos dentro de las organizaciones, pero
también se reconoce como una fuente de ventaja competitiva. De ahí que sea necesaria una gestión
efectiva de la diversidad. La gestión de la diversidad es un imperativo en las organizaciones actuales
dónde se busca la sostenibilidad y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Las organizaciones no
pueden dar la espalda a las realidades que dominan nuestro entorno por lo que los directivos tienen que
ser creativos e innovadores buscando fórmulas que favorezcan la diversidad y consigan obtener sus
valiosos beneficios.
Los objetivos del tema son:

• Definir la diversidad y el alcance de la misma.
• Explicar cómo se gestiona la diversidad, haciendo énfasis sobre la necesidad de valorar y medir
los resultados de los programas que se realicen.
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Definición y fuentes de diversidad
Antes de empezar a hablar sobre la gestión de la diversidad, hay que definir qué entendemos por
diversidad.
Se entiende por diversidad las características que diferencian a las personas unas de otras y que tienen
un impacto en el comportamiento grupal, ya que dichas características influencian sus valores, sus
oportunidades e incluso la percepción de sí mismos y de los demás.
Algunas de estas características son más visibles, son lo que denominamos dimensiones primarias,
incluyen: la edad, el género y la raza.
Otras características son menos visibles, son las dimensiones secundarias, que incluyen entre otros:
discapacidad, lengua, cultura, religión, creencias, orientación sexual, personalidad, nacionalidad,
experiencia laboral, educación y afiliación política.
También se podría hablar de:
• Diversidad cognitiva: abarca las diferentes habilidades, capacidades y formas de pensar de
cada individuo.
• Diversidad identitaria: engloba las diferencias relacionadas con el sentido de pertenencia de
una persona a una categoría social (como es el sexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad,
edad, origen o religión).
Dentro del entorno organizacional, estas diferencias entre los trabajadores, no deben ser causa para
recibir un trato desigual o discriminatorio.
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Importancia de una gestión eficaz de la diversidad
En el pasado, la diversidad se trataba principalmente

como un asunto legal; es decir ya hace muchos años se
ha considerando ilegal discriminar en base a género,
edad, incapacidad, origen étnico, etc. Pero en los últimos
años, las organizaciones se han dado cuenta que la
diversidad es una realidad que ofrece ventajas que
pueden contribuir a incrementar su competitividad.
Concretamente, en los años 80, las organizaciones en
Estados Unidos pasan de gestionar políticas de igualdad
de oportunidades basadas en acciones positivas dirigidas a minorías en la organización a gestionar la
inclusión de los perfiles diversos de todos los recursos humanos.
Recientemente, la gestión de la diversidad ha cobrado una gran importancia debido a varios factores
(Luthans, 2008):
Por una parte, diferentes culturas, creencias, estilos de vida,

conviven en un mundo globalizado donde la movilidad de las
personas es creciente y se dan fuertes movimientos
migratorios. En cuanto al género, las mujeres han entrado al
Estructura demográfica cambiante
mercado laboral de forma masiva. En cuanto a la edad, la
esperanza de vida se ha alargado considerablemente y la fuerza
laboral deberá incluir a trabajadores con edades más
avanzadas.
Los sistemas legales y políticos han obligado a las
Legislación organizaciones a proporcionar igualdad de oportunidades a
todas las personas.
Las organizaciones se han dado cuenta que una fuerza laboral
Presiones competitivas diversa ayuda a soportar las presiones competitivas a las que se
enfrentan actualmente.
Las organizaciones que han ganado la reputación de favorecer
Imagen corporativa la diversidad, tienen una mejor imagen corporativa y por ello
son capaces de atraer y retener talento.
5
La mujer en el mercado laboral
En detalle
La mujer en el mercado laboral
Las razones de su incorporación son variadas, entre ellas, el contar con una mejor preparación, el interés
por desarrollar una carrera profesional y el deseo de tener independencia económica y psicológica. Las
mujeres están ya desarrollando puestos tradicionalmente dominados por los hombres y además, han
irrumpido en los puestos de gestión.
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Beneficios y barreras de la diversidad en las organizaciones
La diversidad puede ofrecer los siguientes beneficios a las organizaciones:

• Fomentar la creatividad y la innovación. La diversidad ofrece la oportunidad de generar
conocimiento más rápido porque se dinamiza la interacción entre personas de diferentes
culturas, orígenes, competencias, edades, etc.
• Atraer, contratar y retener a personas procedentes de grupos más heterogéneos.
• Reducir los costes del absentismo y la rotación del personal. Ya que se logra crear un
microclima interno que coincide con la diversidad del entorno exterior.
• Contribuir a la flexibilidad y respuesta de los empleados, creando una ventaja competitiva en el
mercado.
• Fomentar el compromiso y la moral de los empleados. Sus intereses y prioridades se ven
correspondidas en el entorno laboral.
• Gestionar con mayor eficacia el impacto de la globalización y el cambio tecnológico.
• Favorecer el conocimiento de cómo proceder en culturas diferentes.
• Mejorar la comprensión de las necesidades de los clientes actuales y ayuda a visionar sus
necesidades futuras y las de los clientes potenciales. La fuerza laboral es el reflejo de los
clientes, quienes a su vez son el reflejo de sus proveedores.
• Ayudar en el desarrollo de nuevos productos, servicios y estrategias de marketing.
• Mejorar la reputación y la imagen de la organización.
Igualmente, la diversidad puede ser fuente de amenazas para las organizaciones, entre ellas cabe
destacar:
• Menor nivel de integración. En equipos heterogéneos, por causas sociales o étnicas, ya que las
personas tendemos a relacionarnos con personas similares a nosotros.
• Incremento del conflicto interpersonal por motivo de la incorporación de personas con
intereses, ideas, creencias o expectativas diferentes.
• Menor eficiencia en la comunicación, ya que la comunicación puede verse afectada, no sólo
por la barrera del idioma sino por las variadas interpretaciones o percepciones a los mensajes.
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¿Cómo gestionan las organizaciones la diversidad?
Por todo lo comentado anteriormente, se puede decir que la gestión de la diversidad no es una opción,
es un imperativo empresarial para todas las organizaciones actuales que quieran mantener su ventaja
competitiva.
Mediante una gestión eficaz se tratan de maximizar los beneficios o las oportunidades que genera la
diversidad pero también se tratan de minimizan sus costes.
Básicamente existen dos enfoques a la hora de gestionar la diversidad:
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Iniciativas del enfoque proactivo
En detalle
Iniciativas del enfoque proactivo
Las diversas iniciativas giran en torno a:
• Articular una misión y unos principios claros sobre diversidad, establecer objetivos de acuerdo
con ellos y hacer responsables a los directivos de su cumplimiento.
• Establecer una política adecuada de reclutamiento y selección, ampliando las fuentes para que
éstas garanticen la atracción de perfiles diversos.
• Identificar minorías con alto potencial y garantizar su progreso y desarrollo, generando
oportunidades de formación, rotación y promoción. Se puede utilizar la figura de un mentor,
quien se hará responsable de dar apoyo a estos empleados.
• Crear comités de diversidad para establecer nuevas iniciativas y monitorizar el cumplimiento y
los progresos de los programas establecidos.
• Programas de formación orientados a sensibilizar a la fuerza laboral, en especial a los
directivos, a cerca de la diversidad y sus implicaciones.
• Diseñar el trabajo de forma que la organización pueda ofrecer flexibilidad y conciliación del
trabajo con la vida personal de cada empleado, tratando de dar respuesta a sus intereses y
expectativas particulares.
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La medición de la eficacia de los programas de diversidad
El objetivo último de toda estrategia empresarial es su

contribución a los resultados corporativos. Toda inversión,
aunque ésta sea intangible, debe de ir seguida por la medición
de los costes y beneficios que ha generado. Esta medición se
utilizará como justificación para el uso de recursos limitados y
constituye la base para la planificación estratégica del futuro.
A pesar de que cada vez es mayor el número de empresas que
son conscientes de la importancia de gestionar la diversidad y es
creciente el número de programas que se llevan a cabo, por
creer que éstos conducen a un mayor rendimiento financiero y a
una mayor productividad, todavía son pocas las organizaciones
que miden los efectos de dichos programas.
Algunas organizaciones miden los resultados con índices o ratios
de reclutamiento, promoción o rotación. También se tienen en
cuenta las evaluaciones de los programas formativos y los
resultados de encuestas de satisfacción, motivación o de clima,
que muchas organizaciones administran periódicamente. Pero,
en realidad, son pocas las entidades que tratan de medir el
impacto en los resultados financieros de sus programas. El reto
es, por tanto, encontrar maneras de cuantificar los beneficios
obtenidos con estos programas.
Quizá éste sea uno de los aspectos en los que las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en los
próximos años. Además de tratar de ver si los programas aportan más beneficios que costes, sería
interesante tratar de explicar si el impacto de los programas es el mismo en cualquier tipo de
organización, o si por el contrario, algún tipo de organización puede aprovecharse especialmente de los
aspectos positivos de la diversidad. Así mismo, se podría tratar de ver qué tipo de programas, de
cuántos se están ofreciendo, producen mayores beneficios. Ya existen estudios que ponen de manifiesto
que los programas de diversidad en cuanto a género, parecen ser más eficaces que aquellos orientados
a la diversidad étnica o racial.
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Ideas prácticas para la medición de efectividad
En el intento de medir el impacto de los programas de diversidad, el Instituto Europeo para la Gestión de
la Diversidad, ofrece las siguientes recomendaciones:
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Políticas de conciliación
La sociedad y sus instituciones han sufrido una profunda transformación en los últimos años. Entre los
factores que han contribuido a esta transformación están, entre otros, la incorporación masiva de la
mujer al mundo laboral, el incremento de la esperanza de vida, la baja natalidad y la alta movilidad.
Factores
Estos factores han causado un cambio en las prioridades de los empleados. Éstos presentan un creciente
interés por conciliar el tiempo dedicado al trabajo, a su familia y a sus intereses personales.
Las organizaciones que quieran mantener su nivel de competitividad y sostenibilidad y deseen atraer y
retener talento, deberán ser capaces de implantar políticas y programas de conciliación.
Entre los programas de conciliación que las organizaciones pueden ofrecer a sus empleados,
destacamos:
Pueden incluir servicios de información y asesoría, servicio de guardería en la

Cuidado infantil
mismo lugar de trabajo o subsidios para su financiación.
Atención a los Incluyen servicios de información y asesoría, financiación o copago de centros de
mayores día, información, apoyo sanitario o servicios con horarios extendidos.
Hace referencia a la posibilidad de trabajar desde casa parte de la jornada laboral o
Tele-trabajo
acudir a la empresa sólo para acciones formativas de reciclaje o a reuniones.
Trabajo tiempo Las organizaciones flexibilizan la contratación laboral y ofrecen jornadas a tiempo
parcial y parcial, horarios flexibles y puestos de trabajo compartidos.
compartido
Las organizaciones ofrecen paquetes de expatriación con el objetivo de fomentar
Carrera las experiencias internacionales para desarrollo profesional y personal de sus
internacional empelados. Igualmente, pueden ofrecer intercambios de empleados entre
diferentes países.
Ofreciendo programas de pre-jubilación progresiva, asesoramiento fiscal y
Prejubilación financiero e información sobre actividades de ocio para realizar una vez finalizada la
relación laboral.
Programas que permiten asegurar a los empleados según el riesgo en el desarrollo
Seguros de su actividad, ofreciendo coberturas de diversa naturaleza, como de familia y
hogar.
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Resumen
Se entiende por diversidad las características que diferencian a las

personas unas de otras y que tienen un impacto en el
comportamiento grupal, ya que dichas características influencian sus
valores, sus oportunidades e incluso la percepción de sí mismos y de
los demás. La diversidad es fuente de conflictos y de oportunidades
dentro de las organizaciones. La gestión de la diversidad tiene por
objetivo minimizar o neutralizar los problemas que genera la
diversidad y potenciar al máximo las ventajas que aporta.
Las organizaciones se pueden limitar a cumplir con los mínimos
establecidos por la ley o bien pueden ser proactivas y ofrecer
programas que favorezcan y den respuesta al entono diverso.
No son pocas las organizaciones que reconocen el potencial de la
diversidad y que han puesto en marcha numerosas iniciativas; sin embargo, existe una necesidad de que
éstas aprendan y perfeccionen sus métodos para cuantificar los beneficios y los costes de dichas
iniciativas.
Los programas de conciliación son un ejemplo de programas que pretenden responder a las
necesidades, inquietudes y expectativas de los empleados. Estos programas de conciliación incluyen,
entre otros, teletrabajo, cuidado de dependientes, contratación a tiempo parcial y jornadas flexibles. Y
pretenden atraer y retener talento, así como mejorar la satisfacción y motivación de los empleados.
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HABILIDADES SOCIALES
¿Qué son las habilidades sociales?

¿QUÉ SON LAS HABILIDADES SOCIALES?

Índice

Presentación ................................................................................................................................................. 3
¿Qué son las habilidades sociales? ............................................................................................................... 4
El valor de las habilidades sociales en las personas ..................................................................................... 5
La existencia del comportamiento inadecuado............................................................................................ 6
Dificultades en la interacción social ............................................................................................................. 7
Grupos de habilidades sociales .................................................................................................................... 8
Habilidades sociales básicas y avanzadas .................................................................................................... 9
Habilidades relacionadas con los sentimientos y alternativas a la agresión .............................................. 10
Habilidades para hacer frente al estrés y de planificación ......................................................................... 12
Las habilidades sociales: el camino hacia el talento ................................................................................... 13
Resumen ..................................................................................................................................................... 14

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Presentación
En este tema, nos centraremos en el aprendizaje de las habilidades sociales ya que, sin un buen manejo
de las competencias que las integran, sería complicado avanzar en el terrero de las habilidades
comunicativas.
Es decir, nunca podríamos intentar ser buenos comunicativamente si no somos capaces de: formular
preguntas, pedir ayuda, dar las gracias, hacer cumplidos, etc., (competencias integradas en los seis
bloques en los que se dividen las habilidades sociales que, más adelante, desarrollaremos a lo largo de
este tema).
Los objetivos que nos proponemos en este tema son:
 Conocer la importancia de las habilidades sociales en las relaciones con otros.
 Identificar las debilidades que en el terreno de las habilidades sociales tienen los estudiantes,
con el objetivo de mejorarlas.
 Aprender el valor que, para las personas, tiene un correcto manejo de las habilidades sociales.
 Conocer la relación que se da entre las habilidades sociales y las habilidades comunicativas.

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¿Qué son las habilidades sociales?
Las habilidades sociales son el conjunto de conductas o competencias que incrementan nuestras

probabilidades de mantener relaciones interpersonales satisfactorias y que nos permiten apostar por
nuestros objetivos, sin tener en cuenta el impedimento de otros. Las habilidades sociales resultan
fundamentales en nuestra vida, pues nos dan la posibilidad de sentirnos bien y nos generan bienestar.
¿Cómo es posible que las habilidades sociales generen bienestar?
La pregunta tiene una fácil respuesta: el ser humano es un ser social por naturaleza, como señaló

Aristóteles y, por ese motivo, la relación con diferentes personas resulta fundamental para su desarrollo
en sociedad. De ahí que, dependiendo de la forma que el individuo tenga de relacionarse con los otros,
sus sensaciones pasan por diferentes estadios: malestar, felicidad, estrés, armonía, etc.

Tal es la importancia de las habilidades sociales en nosotros, que un déficit de ellas nos llevaría a tener
incluso problemas de autoestima, de aceptación dentro de un grupo, de aislamiento, e incluso, en el
peor de los casos, a padecer fobias sociales o depresiones entre otras patologías adquiridas. Por ello
resulta fundamental apostar por el desarrollo personal en habilidades y competencias, para
aumentar nuestros niveles de autoestima y calidad de vida.
Habilidades sociales claves en la calidad de vida

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El valor de las habilidades sociales en las personas

La sociedad valora enormemente a las personas que socialmente son
efectivas en todos los niveles de su vida; podríamos hablar de individuos
eficaces en el trabajo, en pareja, en familia, con el grupo de amigos, con
sus vecinos, y un largo etcétera de situaciones para las que todos y cada
uno de nosotros debemos estar preparados.

En definitiva, de lo que se trata es de que todos y cada uno de nosotros
aprendamos aquellas pautas de comportamiento que nos faciliten
desenvolvernos, de forma satisfactoria, en todas las situaciones de la vida
a las que nos podamos enfrentar.

Ser hábil socialmente es algo que se aprende a lo largo de los años, y
dependerá de nosotros el grado de aprendizaje adquirido. En cualquier
caso cuanto antes adquiramos estas habilidades sociales, más positivo
será para la persona.

En este sentido, debemos pensar que cada uno de nosotros nos
enfrentamos a lo largo de los días a situaciones que nos generan malestar,
cólera, ira, desasosiego, desánimo, falta de motivación, estrés, fracaso,
miedo, incertidumbre, etc., sensaciones negativas que resultan ser el
resultado de un mal manejo de las habilidades sociales.

De lo que no cabe ningún tipo de duda es que, si todos y cada uno de nosotros hiciéramos un ejercicio
de introspección e identificásemos cuáles son nuestras debilidades, el hecho de trabajar en ellas,
mediante el desarrollo de las habilidades sociales, mejoraría entre otras cosas nuestra calidad de vida y,
por ende, nuestro bienestar en el trabajo.

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La existencia del comportamiento inadecuado

Al hablar de un comportamiento inadecuado, nos estamos refiriendo a aquellas actuaciones que el
individuo realiza al margen de la sociedad, es decir, sus acciones difieren de las que son válidas y
aceptadas socialmente por el resto de los ciudadanos. Por ejemplo, romper el mobiliario urbano; no dar
los buenos días a las personas que nos encontramos en nuestro portal; no ceder el asiento a una
persona mayor en el metro o en el autobús, etc.

Pero ¿a qué se debe ese comportamiento inadecuado? Tres son los motivos que lo determinan: un
déficit de discriminación, un déficit de motivación o un déficit de habilidades sociales. Al déficit de
discriminación y motivación se llega porque, aun teniendo habilidades sociales, éstas no se aplican de la
manera adecuada:
Tipos de déficit
 En el caso de aquéllos que presentan un déficit de discriminación, el individuo no sabe
discernir cuándo es conveniente utilizar una habilidad u otra. El déficit de discriminación suele
estar relacionado con individuos con algún trastorno de tipo mental, de ahí sus dificultades
para discernir entre comportamientos correctos.
 Respecto a los que presentan déficit de motivación, no están motivados para aplicar la
habilidad pertinente. Un ejemplo de déficit de motivación sería el de una persona
desilusionada en su trabajo, que puede presentar un déficit de motivación y, por esto, adoptar
un comportamiento inadecuado.
 Por último, aquéllos que tienen un déficit de habilidades sociales es que nunca las adquirieron
previamente; éste podría ser el caso de una persona que ha sido educada en un entorno
hostil.
Causas del comportamiento inadecuado
6


Dificultades en la interacción social

A lo largo de la vida, los individuos pasan por alguna que otra dificultad para relacionarse con los otros;
es a esto a lo que denominamos dificultades en la interacción social.

Algunas de estas dificultades tienen un carácter más global, en la medida en que la mayoría de nosotros
hemos sufrido algunas de ellas y las vamos superando según van pasando los años.

Otras, como las intermedias y las específicas, son propias de personas con algún tipo de patología
psiquiátrica.
Tipos de causas del comportamiento inadecuado
GLOBALES INTERMEDIAS ESPECÍFICAS
Incapacidad para conseguir los Falta de habilidades Falta de discriminación de los

objetivos interpersonales sociales estímulos relevantes a la situación
propuestos
Insatisfacción subjetiva en las Ansiedad social excesiva Falta de conocimientos sobre las

interacciones con los demás relaciones sociales
Falta de relaciones íntimas con el Falta de oportunidades Déficit en los componentes

sexo opuesto para relacionarse moleculares no verbales
Conflictos frecuentes en las Apariencia física Déficit de los componentes

relaciones interpersonales desagradable o extraña paralingüísticos
Pocas relaciones interpersonales Trastornos mentales Déficit de los componentes verbales

graves
Carencia de amigos/as íntimos Cogniciones Excesiva autoconciencia

inapropiadas
Autoverbalizaciones negativas
BALLESTER, R. y GIL, M. D. (2002). Habilidades sociales. Madrid: Editorial Síntesis, pág. 41.

7


Grupos de habilidades sociales
Seis son los grupos que conforman la totalidad de las habilidades sociales que debe manejar un
individuo:
 Habilidades sociales básicas
 Habilidades sociales avanzadas
 Habilidades sociales relacionadas con los sentimientos
 Habilidades sociales alternativas a la agresión
 Habilidades sociales para hacer frente al estrés
 Habilidades de planificación

Habilidades sociales
En detalle
Habilidades sociales
En relación a las habilidades sociales es importante tener en cuenta la sociedad donde se van a
desarrollar. El vídeo “El jardín de los conceptos extraños” ilustra perfectamente esta realidad. El acceso
al mismo lo encontrarás en el apartado de Materiales.

8


Habilidades sociales básicas y avanzadas

El grupo primero lo conforman las habilidades sociales básicas, entre las que
encontramos las siguientes competencias:
 Escuchar
 Iniciar una conversación
 Mantener una conversación
 Formular una pregunta
 Dar las gracias
 Presentarse
 Presentarse a otras personas
 Hacer un cumplido

Y en el segundo grupo, el de las habilidades sociales avanzadas, las competencias son:
 Pedir ayuda
 Participar
 Dar instrucciones
 Seguir instrucciones
 Disculparse
 Convencer a los demás

Como podemos observar, sin un buen manejo de las competencias indicadas en el primer bloque,
resultaría extremadamente complicado poder desarrollar a la perfección aquéllas de un nivel avanzado.
Es decir, convencer a los demás (habilidades sociales avanzadas) no será posible si no somos capaces de
mantener una conversación, formular preguntas o iniciar una conversación (habilidades sociales
básicas).

9


Habilidades relacionadas con los sentimientos y alternativas a la
agresión
Las habilidades sociales relacionadas con los sentimientos son el conjunto de habilidades que suelen
presentar más dificultades para su desarrollo, en la medida que, por parte de los individuos, se
considera que una muestra de sentimientos en público les convierte en seres más vulnerables, algo muy
alejado de la realidad, ya que si nos comunicamos y expresamos conforme somos, nadie se construirá
una imagen errónea de nosotros y nosotros nos sentiremos más libres; pero para ello es necesario que
seamos capaces de conocer qué es lo que sentimos y cómo lo sentimos y sólo así lo podremos expresar.
En las habilidades relacionadas con los sentimientos, En las habilidades alternativas a la agresión,
las competencias son: las competencias son:

1. Conocer los propios sentimientos. 1. Pedir permiso.
2. Expresar los sentimientos. 2. Compartir algo.
3. Comprender los sentimientos de los demás. 3. Ayudar a los demás.
4. Enfrentarse con el enfado del otro. 4. Negociar.
5. Expresar afecto. 5. Emplear el autocontrol.
6. Resolver el miedo. 6. Defender los propios derechos.
7. Recompensarse. 7. Responder a las bromas.
8. Evitar los problemas con los demás.
9. No entrar en peleas.
Recompensarse
Se debe entender por recompensarse a los minutos que dedica el individuo, al día, a hacer inventario
de sus progresos y a transformarlos en pensamientos positivos, que le reforzarán para actuaciones
futuras.
Por ejemplo, si me he propuesto enfrentarme a mis miedos, cada vez que lo haga deberé reflexionar
sobre ello y pensaré: "fui capaz de vencer parte de mis miedos, soy más fuerte y podré enfrentarme a
nuevos retos".
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Autocontrol
Se debe entender por autocontrol la capacidad que tiene el individuo de reconocer en él
sentimientos propios y poderlos gestionar, no para bloquearlos, sino para que salgan en el momento
adecuado. En definitiva sería actuar con inteligencia emocional, termino acuñado por Goleman, en
1995, en su libro Emotional Intelligence.
11


Habilidades para hacer frente al estrés y de planificación
Las siguientes competencias son las relacionadas con las habilidades sociales para hacer frente al
estrés:
Hacer frente al estrés
1. Formular una queja. 7. Responder a la persuasión.
2. Responder a una queja. 8. Responder al fracaso.
3. Demostrar deportividad después del juego. 9. Enfrentarse a los mensajes contradictorios.
4. Resolver la vergüenza. 10. Responder a una acusación.
5. Arreglárselas cuando le dejan de lado. 11. Prepararse para una conversación difícil.
6. Defender a un amigo. 12. Hacer frente a las presiones de grupo.
Son competencias propias de las habilidades sociales de planificación:
1. Tomar iniciativas.
2. Discernir sobre la causa de un problema.
3. Establecer un objetivo.
4. Recoger información.
5. Resolver los problemas según su importancia.
6. Tomar una decisión.
7. Concentrarse en una tarea.

Como se observa, estos dos últimos grupos están muy vinculados al ámbito del desarrollo profesional.

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Las habilidades sociales: el camino hacia el talento

A lo largo de este tema, hemos ido aprendiendo la importancia que, para relacionarnos con los demás o
cumplir con nuestros objetivos, tiene una buena gestión de las habilidades sociales. Pero poseer unas
buenas bases en habilidades sociales significa mucho más, dado que será el soporte sobre el que iremos
construyendo una pirámide de desarrollo personal, en cuya cúspide está el talento.

La gestión del talento es fundamental en la empresa, pero para poder gestionarlo se requiere de
personas talentosas que han de pasar por diferentes niveles de desarrollo para la consolidación
personal.

Así, todo individuo que quiera alcanzar el talento debe saber manejar adecuadamente las habilidades
sociales. Una vez que el individuo se siente seguro en su relación con los demás, le resultará mucho más
sencillo ser comunicativamente efectivo y poseerá, por tanto, unas buenas habilidades comunicativas.
Tras éstas, las habilidades directivas le serán necesarias para dirigir equipos y actuar con liderazgo; un
paso previo al talento.
Pirámide de desarrollo del talento
CORDERO, R. y GÓMEZ F. (2009). La gestión del Talento en la empresa. Revista Gaudeamus. Universidad
Interamericana de Costa Rica.

13


Resumen
 La sociedad busca personas socialmente efectivas; eso
significa personas con habilidades sociales.
 Las habilidades sociales son el conjunto de conductas o
competencias que incrementan nuestras probabilidades
de mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
 Un desarrollo óptimo de las habilidades sociales nos
permite apostar por nuestros objetivos, sin tener en
cuenta el impedimento de otros.
 El escaso o nulo uso de las habilidades sociales siempre
tiene algún tipo de justificación; nadie actúa de una
determinada manera porque sí.
 Un correcto manejo de las habilidades sociales mejora
nuestra calidad de vida.
 Mejorar nuestras habilidades sociales pasa por crecer en
cada uno de los grupos que las conforman:
o Habilidades sociales básicas
o Habilidades sociales avanzadas
o Habilidades sociales relacionadas con los sentimientos
o Habilidades sociales alternativas a la agresión
o Habilidades sociales para hacer frente al estrés
o Habilidades de planificación
 A medida que crecemos en habilidades sociales, vamos asentando más firmemente las bases
hacia el talento.
14

Asertividad

ASERTIVIDAD

Índice

Presentación ................................................................................................................................................. 3
¿Qué es la asertividad? ................................................................................................................................ 4
Modelos de comportamiento....................................................................................................................... 6
Comportamiento pasivo ............................................................................................................................... 7
Comportamiento agresivo ............................................................................................................................ 9
Comportamiento asertivo .......................................................................................................................... 11
Derechos asertivos ..................................................................................................................................... 13
Derechos asertivos ..................................................................................................................................... 13
Técnicas de comunicación asertiva ............................................................................................................ 14
Hacer y recibir críticas desde la asertividad ............................................................................................... 15
Pedir favores ............................................................................................................................................... 18
Resumen ..................................................................................................................................................... 19

2

ASERTIVIDAD

Presentación
En este tema nos centraremos en el aprendizaje de la asertividad, modelo de comportamiento que nos
permite actuar conforme a como nosotros somos en realidad, sin dobleces y sin falsas apariencias.

Asertivamente seremos capaces de mostrar a los demás cuál es nuestro parecer, nuestra postura acerca
de algo, haciendo prevalecer nuestros derechos y respetando esos mismos derechos en los demás. El
comportamiento asertivo hará crecer nuestra autoestima y mejorará nuestra calidad de vida, nuestra
calidad de trabajo y la de los que nos rodean. El camino hacia a la asertividad es largo, pero merece la
pena recorrerlo por los beneficios que de ella se obtienen.
 Definir qué es la asertividad.
 Aprender el valor de un comportamiento asertivo.
 Conocer la importancia que tiene el saber hacer y recibir críticas.
 Distinguir entre distintos tipos de comportamiento.
 Identificar qué tipo de modelo de comportamiento es más cercano a cada uno de nosotros.

3

ASERTIVIDAD

¿Qué es la asertividad?
La asertividad es aquel comportamiento o estilo de comunicación que nos permite mostrar nuestra
postura o criterio acerca de algo de una forma directa, sencilla, simple, sin dobleces y defendiendo
nuestros derechos. El asertivo, en el momento que actúa como tal, está aumentando sus niveles de
autoestima, dado que está autoafirmándose como la persona que es, se hace valer de los derechos que
le son propios y, por eso, también los respeta en los demás.

La asertividad forma parte de las habilidades sociales, pues el manejo adecuado de éstas es el que nos
permite comunicarnos con los otros abiertamente, expresar nuestros sentimientos positivos y
negativos, actuar con tranquilidad, ser comunicativos, tener capacidad de negociación y multitud de
cuestiones más que desarrollaremos en lo sucesivo.

4

ASERTIVIDAD

5

ASERTIVIDAD

Modelos de comportamiento
Los modelos de comportamiento que podemos apreciar en el individuo son diversos, pero en este tema
nosotros nos centraremos en tres: pasivo, agresivo y asertivo, al ser los dos primeros los extremos de la
asertividad.

Debe quedar claro que no hay modelos puros, esto significa que nadie tiene una conducta puramente
representativa de un tipo de comportamiento, pero de lo que no cabe duda es que cada una de las
personas tendemos a uno de los tres tipos de modelos.

Dada la inexistencia de modelos puros, es muy frecuente encontrarse con comportamientos pasivo‐
agresivos, propios de personas muy calladas y sumisas, que internamente albergan grandes cantidades
de resentimiento y que recurren a la manipulación y al chantaje para conseguir su propio beneficio.
A continuación, nos detendremos en cada uno de los tipos de comportamiento para conocer a la
perfección sus características.

6

ASERTIVIDAD

Comportamiento pasivo
"Si estamos pendientes de no herir a nadie en ninguna circunstancia,
acabaremos lastimándonos a nosotros mismos y a los demás".
P. Jakubowski
La persona pasiva, por su carácter, suele respetar el comportamiento de los otros pero no se respeta a
sí mismo. Su comportamiento se caracteriza por una serie de rasgos conductuales, cognitivos y
emocionales:

7

ASERTIVIDAD

Castanyer, O. 2009. La asertividad expresión de una sana autoestima. Bilbao: Editorial Desclée de Brouwer S. A.
8

ASERTIVIDAD

Comportamiento agresivo
El comportamiento agresivo es propio de aquellas personas que no tienen en cuenta a los demás ni
respetan sus derechos, sólo miran por ellos mismos y, a veces, carecen de las suficientes habilidades
sociales como para hacer frente a determinadas situaciones.

Castanyer, O. 2009. La asertividad expresión de una sana autoestima. Bilbao: Editorial Desclée de Brouwer S. A.

9

ASERTIVIDAD


Ejemplo

El agresivo, en el fondo, no está contento con su comportamiento, de ahí la frustración y el sentimiento
de culpa, pero no sabe cómo cambiarlo.

10

ASERTIVIDAD

Comportamiento asertivo
El comportamiento que sigue a los dos anteriores es el asertivo. Es el comportamiento ideal y es muy
difícil que alguien lo posea completamente, dado que nadie es perfecto y partimos de abstracciones,
pero nuestro objetivo es acercarnos cada vez más a la asertividad y manifestar el tipo de
comportamiento que le es propio.
11

ASERTIVIDAD

La persona asertiva
En detalle

La persona asertiva
El asertivo tiene la capacidad de aclarar equívocos, frenar o desarmar a la persona que le ataca, hacer
que los demás se sientan tanto valorados como respetados; es una persona buena pero no tonta.

12

ASERTIVIDAD

Derechos asertivos

El individuo asertivo es consciente de los derechos que le pertenecen, derechos que también debe
respetar en los demás, en el mismo momento que los otros decidan comportarse asertivamente.

La asertividad debe ser una cualidad premiada en el individuo, en la medida que favorece el flujo
comunicativo, generando comunicaciones eficaces, directas, claras, sin dobles sentidos y sin
expectativas.
Los derechos de los que puede disfrutar el asertivo son diez:
1. A ser mi propio juez.
2. A elegir si me hago responsable o no de los problemas de los demás.
3. A elegir si quiero o no dar explicaciones (aunque para que la comunicación fluya debo justificar
el motivo de por qué quiero darlas o no).
4. A cambiar de opinión (siempre que seamos capaces de explicar el porqué del cambio).
5. A cometer errores (nadie es perfecto).
6. A decir “no lo sé” (ninguno albergamos en nuestro seno la totalidad de los conocimientos del
universo).
7. A no necesitar la aprobación de los demás (soy el dueño de mi vida y de mis decisiones).
8. A tomar decisiones ajenas a la lógica (pero que somos capaces de justificar).
9. A no comprender las expectativas ajenas.
10. A no ser perfecto (la perfección no existe, debo luchar por ser mejor).

Expectativas
En la medida en que la comunicación del asertivo es directa, sincera y no confusa, si los demás generan
expectativas no es problema del asertivo, dado que su comunicación nunca tuvo dobles sentidos.

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ASERTIVIDAD

Técnicas de comunicación asertiva
Existen diferentes técnicas que podemos emplear para conseguir
comunicarnos de manera asertiva con nuestros interlocutores:
 Disco rayado. Consiste en repetir el mismo punto de vista tantas
veces como sea necesario, con la intención de persuadir al
interlocutor, sin entrar en provocaciones, desde la tranquilidad más
absoluta.
 Banco de niebla. Dar la razón al otro en aquella parte de las críticas
en la que pueda tener razón, para que crea que cedemos y, cuando
esté todo más calmado, podamos mostrar nuestro punto de vista.
 Aplazamiento asertivo. En este caso, aplazaremos nuestra respuesta
a otro momento en el que nos sintamos mejor, para responder más
tranquilos y serenos.
 Enfado que desarma. Ante el enfado de otro nosotros reaccionamos
de forma cercana y amable y le indicamos que, en este momento, no
les podemos atender, sino que lo haremos cuando esté más
tranquilo.
 Acuerdo asertivo. Reconocemos el error pero dejamos claro que eso
no tiene nada que ver con ser buena o mala persona.
 Aserción negativa. Sustituir el "lo siento" o el "perdona" por "tienes
toda la razón" o "no debería haber dicho eso".
 Autorrevelación. Dar al interlocutor información acerca de nosotros,
de lo que pensamos y sentimos con frases tipo "yo pienso..." o "yo siento...".
 Pregunta asertiva. Pedir al otro más información acerca de aquello que refiere, para tener más
claro qué es lo que quiere que cambiemos o qué le molesta ("pero, ¿qué te molesta
realmente?").

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ASERTIVIDAD

Hacer y recibir críticas desde la asertividad
Uno de los grandes problemas más frecuentes en las relaciones afectivas, amistosas o profesionales es
el de hacer y recibir críticas. Si bien a ninguno de nosotros nos gusta ser objeto de críticas ajenas,
tampoco nos resulta fácil criticar a pesar de que haya algo que realmente no nos guste, nos moleste y
queramos plantearlo.
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ASERTIVIDAD

16

ASERTIVIDAD

17

ASERTIVIDAD

Pedir favores
Pedir favores también requiere de su técnica asertiva para que nos resulte más fácil salir victoriosos de
la situación. Son nueve los principios que debemos tener en cuenta:
1. Si lo que deseamos es pedir un favor, nunca comenzaremos por un cumplido.
2. Ser claro y específico en la petición del favor.
3. No pedir disculpas por pedir el favor.
4. Dado que soy yo el que pido el favor, mis frases deben estar construidas en primera persona:
"he pensado que quizá", "me gustaría", "quisiera", etc.
5. No es necesario justificar el porqué se pide el favor, sólo si lo creemos necesario.
6. Aceptar de manera asertiva que el otro diga que no; está en su derecho.
7. En el caso de que la otra persona dude, insistiré en pedir el favor.
8. Mostrar las consecuencias positivas, si es que existen, de que el otro nos haga el favor.
9. Agradecer el favor si es que accede a concederlo.
18

ASERTIVIDAD

Resumen
La asertividad es el modelo de comportamiento al que
todos deberíamos tender: favorece el flujo comunicativo,
nos permite aumentar nuestra calidad de vida, sentirnos
mejor en el ámbito profesional y, entre otras muchas cosas,
hace crecer nuestros niveles de autoestima.

La comunicación asertiva es la mejor de las comunicaciones
posible: es directa, sincera, fluida, recíproca, tranquila,
evita la discusión y favorece el cambio y el desarrollo.

Comportarse de manera asertiva nos hará individuos más
habilidosos socialmente, en la medida que ambas están
relacionadas entre sí.

Son muchas las técnicas asertivas existentes que, de ser
adquiridas, nos permitirán cumplir con nuestros objetivos o
satisfacer nuestras inquietudes. Hay técnicas para recibir y
hacer críticas, pedir favores, expresar sentimientos, hacer
cumplidos, negociar, persuadir, etc.

En resumen, lograr ser individuos plenamente asertivos es difícil, pero debemos intentar lograr serlo
cada día un poco más; el camino puede ser costoso, pero de lo que no cabe duda es que el resultado
será satisfactorio.
La asertividad (...) está diseñada para defenderse inteligentemente. Cuando la ponemos al servicio de
fines nobles, la asertividad no sólo se convierte en un instrumento de salvaguardia personal, sino que
nos dignifica.
Walter Riso (2002).
19

ARGUMENTAR Y CONVENCER
DELEGACIÓN
DELEGACIÓN
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Habilidades del líder ..................................................................................................................................... 4
La delegación ................................................................................................................................................ 5
Tipos de delegación ...................................................................................................................................... 7
Los problemas comunicativos resultado de malas instrucciones................................................................. 8
¿Cómo dar instrucciones? ............................................................................................................................ 9
Habilidades y competencias que debe asumir el que delega..................................................................... 10
Empatizar con los que no quieren que se delegue en ellos ....................................................................... 11
¿Qué hacer para que las opiniones del líder sean bien aceptadas y eficaces? .......................................... 12
En el caso de expresiones negativas .......................................................................................................... 13
Resumen ..................................................................................................................................................... 14
2
DELEGACIÓN
Presentación
En este tema nos centraremos en prestarle atención al líder y en su forma de delegar, una tarea
arduamente compleja, y más aun cuando nos podemos enfrentar a un público hostil.
Hablaremos de los diferentes tipos de delegación, de qué es lo que la convierte en específica, de cómo
dar instrucciones y de cuáles han de ser las habilidades que debe poner en práctica.

• Conocer la importancia de la delegación eficaz.
• Saber qué tipos de delegación existen.
• Aprender a dar instrucciones.
• Comprender la importancia de la empatía.
• Aprender a respetar la opinión.
3
DELEGACIÓN
Habilidades del líder
El líder es el encargado de instruir y delegar al equipo, pero antes de "entrar en harina" debemos
especificar cuáles son las habilidades que debe manejar convenientemente.
• El líder debe tener un claro conocimiento de sí mismo y actuar con seguridad. Debe conocer
sus puntos fuertes y débiles para no resultar vulnerable frente a las actuaciones de otros.
• También ha de ser íntegro, en cuanto ejemplo a seguir, ha de ser honesto y sus palabras deben
tener correspondencia con sus hechos.
• Entusiasta y motivador, dado que ha de ser él, y no otro, el que logre que su equipo alcance
metas y logros concretos.
• Así como empático, ha de ponerse en el lugar de otros para que fluya la comunicación, a la vez
que debe haber desarrollado todas sus habilidades sociales.
4
DELEGACIÓN
La delegación
La delegación dentro de un equipo de trabajo por parte de los jefes de proyectos, líderes y demás
superiores es fundamental y se refiere a la asignación de tareas a individuos o equipos normalmente
subordinados a los anteriores.
Ejercer la delegación le supone al líder poderse enfrentar a nuevos retos y desarrollarse al máximo.
Para un equipo es importante que su superior delegue en él, dado que significará que le considera
responsable y válido en el desarrollo de su actividad. Aunque debemos ser conscientes de que nunca
deberemos delegar en exceso ya que sobresaturaríamos de trabajo a nuestros subordinados y
generaríamos desmotivación.
¿Pero cómo ejercer la delegación de un modo óptimo?

Mediante instrucciones adecuadas a las circunstancias, al grupo y al momento. Estas instrucciones nos
permiten desvincularnos activamente de la tarea, pero no de la supervisión, la cual seguiremos
ejerciendo de manera continuada.
5
DELEGACIÓN
Delegar con eficacia
Delegar con eficacia

Los peligros o beneficios de delegar con eficacia son:
Beneficios de la delegación eficaz Los peligros de no delegar con eficacia
Maximizar los recursos de tiempo. Dedicar mucho tiempo a supervisar la tarea de otros.
Asignar las tareas a la persona o equipo No asignar las tareas a la persona o al equipo más
más adecuado. adecuado.
Rodearse de expertos con conocimientos No aprovecharnos del capital humano.
superiores a los nuestros.
Ayudar al equipo a desarrollar nuevas El equipo o los individuos no desarrollan nuevas
habilidades. habilidades ni conocimientos.
Motivar al equipo. El equipo o los individuos pierden la desmotivación al
ver que no se confían en ellos.
Realizar el papel como líder.
Mejorar las habilidades de liderazgo.
6
DELEGACIÓN
Tipos de delegación
¿Qué cuestiones debo delegar? ¿En qué personas debo confiar para delegar las diferentes tareas? ¿De
qué manera debo decirles las cosas? ¿Cómo me aseguro de que hacen el trabajo?
Esta serie de cuestiones sólo las podremos resolver dependiendo del tipo de delegación que ejerza el
líder y a lo que daremos respuesta a continuación.
7
DELEGACIÓN
Los problemas comunicativos resultado de malas instrucciones
En la mayoría de las empresas existen problemas de todo tipo que son el resultado de una mala
comunicación entre los diferentes niveles de organización.
Es habitual escuchar en una oficina conversaciones del tipo: “oye, coge eso que está ahí y lo pones allí,
por favor, gracias”. Una frase ejemplo de otras muchas vacías de contenido que no dan información de
ningún tipo y que le impiden al receptor saber con exactitud lo que quiso decir el emisor.
Muchas de estas frases vacías de contenido se pronuncian con la intención de que sea una instrucción
en sí misma, de ahí, queridos amigos, que algunas veces el resultado obtenido sea bastante peor al
esperado.
Por tanto, para que el trabajo se realice adecuadamente es necesario que demos instrucciones lógicas,
que incluyan toda la información que nuestros empleados requieren para lograr el objetivo a cubrir.
Debemos prestar especial atención a los detalles, porque son ellos los que hacen que el desarrollo de
una tarea sea haga de manera efectiva y eficaz.
8
DELEGACIÓN
¿Cómo dar instrucciones?
A la hora de dar instrucciones debemos seguir las siguientes pautas:

Hay que tener presente los antecedentes: ¿por qué se ha elegido a ese grupo de personas para esa
actividad?
• Hay que centrarse en el objetivo a lograr.

• Deberemos tener dibujado el plan global de trabajo.
• Posteriormente, marcaremos las etapas y los individuos que desarrollarán cada una de ellas.
• Tendremos claro de dónde obtendremos los recursos que necesitamos para poder
comunicárselo al equipo.
• Habrá que establecer plazos de entrega reales.
• Y por supuesto, preguntar si hay dudas.
• Respecto a la libertad de actuación que tiene el equipo, dependerá de nuestro estilo de
delegación.
9
DELEGACIÓN
Habilidades y competencias que debe asumir el que delega
Todo aquel que ejerza la delegación debe favorecer el feedback ascendente, esto es desde el equipo
hacia él mismo, pero pensemos que esto no es nada fácil dado que a los trabajadores no les agrada nada
darles a los jefes su opinión acerca de ellos, por lo que el líder deberá:
• Favorecer el flujo comunicativo y hacerle entender al equipo de trabajo que les quiere
escuchar.
• Es necesario escuchar más que oír, por tanto está obligado a ejercer la escucha activa.
• Tras las opiniones dadas, debe actuar.
• En caso de disponer de información es necesario comunicárselo al equipo para generar
identidad de grupo.
• Debe realizar reuniones periódicas, que sean eficaces y que sirvan para dar instrucciones o
intercambiar información.
• Además debe hacer porque el grupo se sienta cómodo como para hablar.
La escucha activa será fundamental, tanto que hay que prestarle atención a los siguientes puntos:
• Mostrar interés a la persona con la que se habla.
• Dejarle acabar de hablar.
• Mostrar gestos de confianza y cercanía.
• Aun no estando de acuerdo debemos apoyar a nuestro interlocutor (recordemos la
importancia de la empatía).
• Colaboremos a reestructurar las ideas del emisor.
• Intentar fijar los puntos centrales antes de avanzar en la conversación.
• Entender entre líneas.
• No reaccionar mal ante posturas que no le interesen, si no le restarán confianza.
Por último, realizar preguntas abiertas, aquellas que dan más opciones que sí o no.
10
DELEGACIÓN
Empatizar con los que no quieren que se delegue en ellos
Existen diversos motivos que explican por qué una persona

no quiere que se le cargue de una responsabilidad que no le
corresponde.
Lo conveniente sería hacer uso de una comunicación
efectiva que nos permitiera comprender qué sucede y
acordar cómo se resuelve la situación. Pero antes de que la
conversación se llegue a producir es adecuado saber
algunas cosas:
• Cuando una persona no quiere responsabilidades,
en el fondo oculta problemas de inseguridad, y
deberemos preguntarnos en qué medida debemos
confiar en una persona así. No es una buena idea
forzarle a asumir la responsabilidad.
• Otros tienen miedo al fracaso y el simple hecho de
visualizarlo les lleva a elevar sus niveles de estrés,
por eso como líder debemos asegurarnos de que
nuestro empleado dispone de la capacidad
necesaria como para obtener buenos resultados y
ganar confianza.
• A aquellos que sólo tienen una falta de confianza
en sí mismos, hay que ayudarles para que vayan
cogiendo seguridad, comenzando con responsabilidades menores.
• Otros pensarán que el trabajo lo deberíamos hacer nosotros y a estos hay que decirles que el
trabajo debe ser repartido entre todos, hay que cooperar y colaborar.
• Cuando alguien no quiere responsabilidad porque no está de acuerdo con lo que hay que
hacer, debemos intentar llegar a un acuerdo y escuchar sus razones.
• Y por último están aquellos que deciden no participar porque consideran que no están bien
pagados, a estos también hay que escucharles y preguntarles qué ansían para resolver el
problema de apatía y desmotivación que presentan. Nuestra responsabilidad como líder es
lograr que se vinculen de nuevo al proyecto.
11
DELEGACIÓN
¿Qué hacer para que las opiniones del líder sean bien aceptadas y eficaces?
Para que las opiniones del líder sean eficaces y bien aceptadas es aconsejable seguir las siguientes
pautas:
• Escoger un momento y lugar concreto.
• Las opiniones deben estar justificadas y ser específicas, es decir, tendrán más peso si se
ejemplifican.
• Ser capaces de expresar las opiniones, sobre un feedback constructivo.
o Hablar de los hechos observables.

o Comentarle al individuo qué es lo que se refleja de su acción.
o Qué consecuencias se detraen para la empresa.
o Cuál puede ser la consecuencia posterior.
• Alejarnos de los rumores y centrarnos en los hechos.
• Nuestro objetivo siempre ha de ser el desarrollo del empleado.
• Constatar que el individuo ha entendido el mensaje.
• Y siempre debemos hablar desde la positividad, omitiendo los posibles comentarios negativos.
12
DELEGACIÓN
En el caso de expresiones negativas
Cuando tengamos que manifestar expresiones negativas hay que:

• Explicar la importancia de lo que se va a decir.
• Comunicar de manera efectiva, para lo que es importante utilizar ejemplos.
• Dedicar tiempo a describir la situación, dado que hay que construir y no juzgar: “Fue un error
que provocó pérdidas importantes para la empresa”.
• Intentar esforzarnos en especificar qué actuaciones debe cambiar o corregir el individuo en
cuestión.
• Alcanzar acuerdos para evitar que el episodio se vuelva a repetir.
• Si tenemos que dar una opinión negativa hagámoslo cuanto antes; de lo contrario será
negativo.
13
DELEGACIÓN
Resumen
Resumiendo, si queremos delegar bien tengamos en cuenta los

siguientes puntos:
1. No podremos gestionar un equipo si no aprendemos a
delegar.
2. Es necesario conocer a la perfección nuestro trabajo para
saber qué cosas son las que podemos delegar.
3. Empatizar con nuestro equipo de trabajo es
fundamental, es lógico que no entiendan por qué deben
hacer una cosa y no otra.
4. Toda opinión es válida siempre que sea específica, toda
crítica es buena siempre que sea constructiva.
5. Y lo que nunca debemos olvidar, AOTTAPP:
antecedentes, objetivos, tareas generales, tareas
específicas, administración, plazo y preguntas.
“Si te propones algún día mandar con dignidad, debes servir con diligencia.” Conde de Chesterfield
(2010)
14
LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
ESCUCHA ACTIVA. FEEDBACK. PENSAMIENTO LATERAL

CALIDAD DEL SOFTWARE
Índice
Presentación ................................................................................................................................................. 3
Escucha activa .............................................................................................................................................. 4
Barreras de la comunicación ........................................................................................................................ 5
Técnicas de escucha activa ........................................................................................................................... 7
Escucha activa: comportamientos y beneficios............................................................................................ 9
Retroalimentación ...................................................................................................................................... 11
Técnicas de retroalimentación o feedback................................................................................................. 18
Técnicas de retroalimentación: ventana de Johari ..................................................................................... 19
Filosofía del pensamiento lateral ............................................................................................................... 21
Técnicas de pensamiento lateral ................................................................................................................ 23
Resumen ..................................................................................................................................................... 27
2
Presentación
La comunicación forma parte de la vida diaria. Comunicación a nivel de relaciones personales,

comunicación a nivel de las organizaciones. Prácticamente todas las actividades de la vida diaria
requieren determinada información para poder ser desarrolladas. Tanto la falta de información, la
impuntualidad en la transmisión o bien la incomprensibilidad de la misma son posibles causas de una
merma en la calidad del proceso.
Un proceso tan sencillo, resulta complejo desde su definición. Muchos autores lo han plasmado en
diferentes maneras partiendo de la idea de compartir información.
Muchas definiciones han sido plasmadas. Sin embargo, la experiencia real demuestra queentender y ser
entendido no son en absoluto fenómenos tan evidentes como a menudo, ingenuamente, se supone.
En este tema se van a desarrollar los siguientes objetivos:

 Dotar al estudiante de los conceptos de un proceso efectivo de comunicación. Asimilar sus
beneficios e importancia.
 Analizar y comprender las barreras que impiden el desarrollo sano de un proceso de
comunicación.
 Comprender el concepto de la comunicación no verbal y su importancia.
 Desarrollar destrezas mediante la comprensión de técnicas y habilidades para una escucha
activa.
 Comprender el concepto de pensamiento lateral, técnicas y beneficios.
3
Escucha activa
La clave de una escucha activa es diferenciar dos conceptos importantes: oír y escuchar.
Definición de oír
La Real Academia Española define oír, en su tercera acepción, como "hacerse cargo, o darse por
enterado, de aquello de que le hablan".
Definición de escuchar
La Real Academia Española define escuchar, en su primera acepción, como "prestar atención a lo que se
oye".
La escucha activa es el proceso mediante el cual la persona que recibe el mensaje se involucra con
atención en el mundo de su interlocutor para entender el punto de vista de su planteamiento y de la
situación que expone, interpretando correctamente su significado.
Entiende el mensaje hablado, percibiendo en igual manera, las entrelíneas y lo no dicho mediante el
manejo del lenguaje verbal y el no verbal. Escuchar activamente es una de las técnicas más eficaces para
controlar una conversación. No es simplemente escuchar, sino también saber cuándo debe hablarse y
qué debe decirse para mejorar la comunicación entre receptor y emisor. Escuchar sin anticipar las
respuestas, sin realizar juicios y con objetividad.
Se trata, por tanto, de algo más profundo de lo que tradicionalmente se entiende por escuchar y
responder. Al tratarse de una actitud personal, su aplicación exige una disciplina mental difícil de llevar
a cabo y que solo se podrá conseguir mediante un ejercicio continuo. En el proceso se mantiene una
actitud interna de atención y empatíahacia lo que se nos está diciendo.
4
Barreras de la comunicación
La comunicación se produce cuando se desarrolla la escucha. Consciente o inconscientemente, dentro

de las conversaciones diarias de cualquier esquema organizacional, dejamos que fluyan factores que
causan disturbios e interferencias en la escucha, impidiendo de esta manera su evolución y, por lo
tanto, que se establezca una óptima comunicación. Algunas de ellas son:
Barreras fisiológicas
Son aquellas interferencias que pueden relacionarse con nuestras funciones básicas, como los defectos
del oído o de la vista, y también la edad. El cansancio también debe incluirse en esta categoría.
El momento óptimo de recepción es aquel en el que el receptor está totalmente descansado y aún no
ha sido expuesto a una excesiva comunicación. Recibir un mensaje adecuadamente exige un esfuerzo
mucho mayor tras un largo día de trabajo. Es indispensable adaptarse a su receptividad para reducir los
efectos de estos disturbios.
Barreras psicológicas
Son causadas por estados anímicos o emociones: mal humor, falta de interés, ansiedad,
preocupaciones, estrés, etc. Disturbios de este tipo son cada vez más frecuentes debido al fuerte ritmo
de actividad al que estamos sometidos. El motivar fuertemente a los receptores, junto con constantes
medidas de seguridad, puede reducir el efecto de las interferencias psicológicas.
Barreras sociales
Son aquellas que tienen su origen en la diferencia de educación, ambiente, costumbres, etc.
Barreras lingüísticas
Son las originadas por las diferencias idiomáticas o por lenguaje técnico empleado por diferentes
grupos de actividad (ingenieros, médicos, agrónomos, etc.).
Barreras técnicas
A este grupo de interferencias pertenecen factores tales como sonidos defectuosos, iluminación
insuficiente, escritura ilegible, ruidos, etc.
5
Problemas frecuentes en una conversación

En el apartado de Materiales se encuentra un documento de obligada lectura sobre los problemas
frecuentes en una conversación.
6
Técnicas de escucha activa
Hay dos premisas básicas para realizar una escucha activa.

Una es animar al interlocutor a que hable: preguntar. Otra
es repetir lo que el interlocutor ha dicho: comprobar la
comprensión.
Comprobar la comprensión
Cuando una persona dice algo, lo que se oye y comprende puede ser diferente del mensaje que el
emisor ha intentado expresar. Por ello, conviene indicar cuál ha sido la comprensión del mensaje
recibido.
Al repetir con diferentes palabras el mensaje del interlocutor, tanto el receptor como el emisor se
aseguran de que la comprensión es correcta o, por el contrario, es preciso repetir la comunicación.
Hablar
Esta acción sirve para hacer saber al interlocutor que se le está escuchando, utilizando expresiones o
interjecciones cortas. Estas palabras son útiles para que el interlocutor sepa que se está interesado en
lo que dice. El interlocutor hablará entonces con más libertad y confianza.
Si se anima a los demás a que hablen, resultará más fácil obtener la información veraz del mensaje que
quieren enviarle.
7

Para poder desarrollar una escucha activa se pueden emplear las siguientes técnicas:
Consiste en reflejar verbalmente, como en un espejo, los

sentimientos expresados por el emisor. Hay distintas
modalidades de reflejo, siendo tal vez la más eficaz la que
Técnica del reflejo del sentimiento responde al sentimiento transmitido por las palabras de la
persona. Ese reflejo es complejo, dadas la fidelidad de su
reproducción y su generación bajo el clima adecuado.
Recoge el contenido de los hechos. Consiste en repetir lo que
el emisor transmite. Requiere de un proceso de atención y
Técnica del reflejo del contenido concentración por parte del receptor, que se coloca en el lugar
de la persona que transmite el mensaje, provocando nuevos
comentarios de este.
Clarificación Son preguntas que ayudan a aclarar el mensaje enviado por la
persona, ayudándola a tomar opciones o alternativas.
Parafraseo Son preguntas que ayudan a aclarar el mensaje enviado por la
Técnica de las preguntas Son preguntas que ayudan a aclarar el mensaje enviado por la
El silencio Son preguntas que ayudan a aclarar el mensaje enviado por la
Resumir Son preguntas que ayudan a aclarar el mensaje enviado por la

En el apartado de Materiales se encuentra un documento de obligada lectura sobre técnicas de escucha
activa.
8
Escucha activa: comportamientos y beneficios
Para desarrollar habilidades de escucha activa, hay unos comportamientos asociados que benefician el
proceso.
Planificación y preparación
Es el esquema y preparación mental que adopta el individuo, partícipe de la comunicación y receptor del
proceso. Los dos elementos son fundamentales para lograr el éxito de la comunicación, al igual que
evitar algunas situaciones.
Preparación de la comunicación
Si la comunicación es una entrevista, reunión de trabajo o algún tipo de reunión que permita su
planificación, esta debe realizarse. Se tomarán datos previos y recopilará la documentación necesaria
que aporte conocimiento sobre la misma.
Situaciones a evitar
Estar bajo cansancio físico u otras necesidades fisiológicas mermará la capacidad de atención. Es
recomendable evitar el inicio de una reunión o conversación bajo estados de estrés, ansiedad o estados
anímicos no adecuados. Siempre que sea posible, es preferible elegir el sitio o sugerirlo, conocer el
ambiente.
Mirar al interlocutor a los ojos. Adoptar una posición correcta

Mirar al interlocutor no sólo beneficia la atención y comprensión de la información que se recibe, sino
que, además, genera confianza, respeto y sentimiento de escucha al emisor. Se debe tomar una
posición correcta acorde a las circunstancias.
Beneficios de la atención
Con atención, se recibirá información no verbal y se enriquecerá con un alto porcentaje la información y
veracidad de la misma.
Tomar información del lenguaje no verbal

En la medida en que se detecte y comprenda la cantidad de mensajes enviados a través del lenguaje no
verbal del emisor, se enriquecerá la captación del verdadero mensaje y posibles obstáculos para
emitirlo. A su vez, proporcionará herramientas óptimas al receptor para realizar una retroalimentación
eficaz y un ambiente productivo. La comunicación verbal y no verbal tienen una dependencia recíproca.
9

Hacer preguntas que refuercen al interlocutor
Aplicando las diferentes técnicas de una escucha eficaz (sin extralimitar su uso), se puede enriquecer la
interlocución con preguntas adecuadas, expresiones acordes, posturas y gestos convenientes.
Preguntas adecuadas
Realizar las preguntas adecuadas permite tomar los mensajes correctos y comprobar la veracidad de los
mismos.
Además, se deben formular preguntas que ayuden a clarificar los mensajes enviados por el emisor.
Tomar las ideas primordiales

Se tomarán las ideas principales de los mensajes para establecer una correcta retroalimentación y
comprobación de la información.
Resumir
Sintetizar la información como comprensión del mensaje recibido y la aceptación por parte del emisor.
Beneficios de la escucha activa
Beneficios de la escucha activa

 Genera confianza al interlocutor: la escucha activa genera confianza y la sensación de respeto
hacia el interlocutor o emisor, propiciando su apertura hacia el receptor. Se logra su respeto generando
un buen canal de comunicación.
 Mejor compresión de la información: cuando se escucha de una manera eficaz, se propicia una
comunicación fluida, llegando al núcleo de la información. De esta manera, se pueden tomar decisiones,
alternativas y/o estrategias.
 Mejor retroalimentación (alternativas, soluciones, sentimientos, etc.): una comunicación clara y
fluida implica una respuesta correcta.
10
Retroalimentación
En su contexto general, se entiende por retroalimentación la respuesta que emite un receptor sobre la
base del mensaje recibido que, de manera eficiente, alimenta la conversación. Se conoce por el término
anglosajón feedback al conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a la
actuación del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su mensaje. Siempre
que se establece el proceso de comunicación, la retroalimentación comunicativa es la cualidad que
permite mantener la comunicación activa.
Principios óptimos para la obtención de un feedback
11
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Técnicas de retroalimentación o feedback
La reiteración
Consiste en repetir el mensaje hasta que se está seguro de que se ha recibido correctamente. Se utiliza
cuando hay sospechas de que ha habido un ruido sintáctico, o cuando hay riesgo de que se produzca un
ruido semántico.
Hacer preguntas
Clarificación mediante preguntas sobre la parte del mensaje no entendida. Las preguntas deben ser
cortas y concisas.
Respuesta empática
Se da una respuesta en la que se hace entender al interlocutor que se ha entendido el mensaje que ha
enviado.
Exposición de conformidad o desacuerdo

Se expone lo que se ha entendido del mensaje mediante un acuerdo u oposición. El emisor, con esta
exposición, sabe que se ha recibido la información correctamente o, en caso contrario, que tendrá que
corregir el mensaje.
Continuidad de ideas
Se emite un mensaje que da continuidad al anterior. Es una técnica de ilación.
Acción
Es una respuesta no verbal con la que se señala que se ha recibido el mensaje, y se actúa en
consecuencia.
18
Técnicas de retroalimentación: ventana de Johari
La ventana de Johari ilustra el proceso de dar y recibir feedback. Puede visualizarse como una ventana
de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los
demás.
Es también una herramienta que facilita el autoconocimiento y la reflexión sobre sí mismo, así como
comunicación y retroalimentación con los demás.
19
20
Filosofía del pensamiento lateral
El pensamiento lateral surge de la inquietud del hombre por buscar soluciones desde todos los ángulos
u ópticas posibles, tratando de desenmarañar los tópicos y comportamientos de la mente. Nuestro
pensamiento por esencia es lógico y opera sobre la base del razonamiento. Se parte de premisas en las
que se fundamenta su aceptación, sobre la base del análisis de fases de estudio que se fortalecen y
asumen como ciertas desde la óptica de lo conocido: es su base y su funcionamiento.
El pensamiento lateral ofrece nuevas formas, nuevos desafíos en la manera en que encaramos cómo
plantear las situaciones. No se conforma con la adaptación a la realidad conocida, sino que le añade
ingredientes de innovación y creatividad.
El pensamiento lateral refuerza el pensamiento lógico y no existe antagonismo entre ellos: ambos son
necesarios y se complementan.
El pensamiento lateral refuerza el lógico

El pensamiento lateral reduce la rigidez del pensamiento lógico, no descartando ninguna alternativa
por absurda que parezca en la búsqueda de una solución a una situación determinada.
Investiga el concepto original del problema determinado y no se limita al grado de certeza que podría
conllevar su elaboración lógica.
Evidentemente, cualquier modo de valorar una situación implica la búsqueda de alternativas. Bajo el
pensamiento lógico se indaga una serie de posibilidades, hasta encontrar la que se considera correcta.
El pensamiento lateral genera una búsqueda más intensa hacia otros enfoques alternativos. En el
marco del pensamiento lógico, se busca el mejor enfoque y se buscan alternativas para encontrar la
mejor solución. Bajo el pensamiento lateral, se busca el mayor número de enfoques.
El objetivo del pensamiento lateral no es el encuentro inmediato de una respuesta, sino la amplitud del
análisis de modelos rígidos, fraccionándolos para darles un nuevo enfoque.
En líneas generales, se puede definir el pensamiento lateral como el conjunto de procesos destinados al
uso de información, para generar ideas innovadoras y creativas mediante una reestructuración
inteligente de los conceptos ya existentes en la mente.
21
Beneficios del pensamiento lateral
Beneficios del pensamiento lateral

 Pensamiento creativo que confiere mayor eficacia al pensamiento lógico o vertical: aumenta su
utilidad y efectividad al reducir la rigidez de un modelo lógico de ideas.
 Uso de la información para producir nuevas ideas.
 Rompe esquemas de conceptos aceptados como absolutos.
 Permite visualizar nuevas posibilidades al margen de lo lógico o racional.
 Provoca cambios de ideas mediante la reordenación de las partes integrantes de los modelos ya
establecidos.
 El pensamiento lateral no provoca dudas, ya que reconoce la utilidad de las ideas del
pensamiento lógico. Niega el carácter axiomático que la mente tiende a conferir a los modelos
establecidos y su esfuerzo por perpetuarlos.
Diferencias entre el pensamiento lateral y el lógico
Diferencias entre el pensamiento lateral y el lógico

En el apartado de Materiales se encuentra un documento de obligada lectura sobre diferencias entre el
pensamiento lateral y el lógico.
22
Técnicas de pensamiento lateral
El objetivo base de las técnicas del pensamiento lateral es desarrollar un hábito o costumbre que, con la
práctica, genere una actitud constante.
23
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26
Resumen
En el día a día, con la ardua competencia y el desenfrenado avance de la tecnología, toma un valor
elevado el poder de la información inmersa e involucrada en las conversaciones diarias: negocios,
compañeros, familia, amigos, etc. Así, cada día en la vida cotidiana se hace necesario algo más que oír:
se debe escuchar activamente, comprender los mecanismos y herramientas para mejorar la escucha y
la comunicación.
Para ello, se deben analizar las diferentes barreras que impiden una buena comunicación y los
bloqueos o problemas que frecuentemente se presentan entre los interlocutores.
Para encontrar soluciones, se debe analizar y comprender el proceso de retroalimentación, principios
para su realización, técnicas y beneficios.
Desde otro ángulo, dentro del mismo esquema de una conversación y de una posición lógica, siempre
existe un paradigma donde se encierran las respuestas. Pero hay algo más: se pueden buscar
respuestas, encontrar soluciones con puntos de vista diferentes, nuevas posibilidades. Es el
pensamiento lateral, su filosofía, técnicas y beneficios.
En este tema se han expuesto los siguientes contenidos:

 Las barreras de la comunicación.
 La escucha activa.
 Técnicas.
 Comportamientos y beneficios.
 Retroalimentación o feedback.
 Técnicas.
 El pensamiento lateral.
 Filosofía.
 Técnicas.
27
¿Qué clase de problemas hace que a dos personas les resulte difícil
entenderse en el transcurso de una conversación?
Defectos frecuentes por parte del que habla:
 No organiza sus pensamientos antes de hablar.

 Se expresa con imprecisión.
 Intenta encerrar demasiado en un enunciado, de modo que este produce un
efecto desconcertante (informa demasiado) La eficacia aumenta con la
brevedad.
 Sigue hablando por falta de seguridad, sin apreciar la capacidad de
comprensión de su interlocutor. La falta de eco cuando se habla mucho
tiempo acrecienta una necesidad de confirmación que ha de quedar sin
efecto.
 Pasa por alto determinados puntos de la respuesta del interlocutor y por eso
no responde oportunamente a lo que se había dicho antes.
Defectos frecuentes por parte del oyente:
 No presta debida atención.

 Está pensando en su respuesta y la ensaya, en lugar de escuchar
atentamente; se prepara mientras el interlocutor está aún hablando.
Resultado: no puede repetirlo todo, olvida lo que se ha dicho y lo que se
quiere decir.
 Tiende más bien a fijarse en detalles e incluso entusiasmarse por ellos, en
lugar de recoger todo el sentido y las informaciones principales.
 No hace más que prolongar el pensamiento del hablante, repite más de lo
que el interlocutor ha dicho.
 Intenta encajar en sus esquemas mentales lo que él menos domina.

Comportamiento verbal Situación ejemplo
Exponer una nueva y distinta
…”hablemos de ese asunto
Proponer sugerencia, idea o línea de
mañana”
acción
Ampliar una propuesta hecha
…”y su plan sería aún mejor
Desarrollar por otra persona, suponiendo
mañana”
acuerdo
Declarar consciente y
directamente conformidad …“Sí, estoy de acuerdo con
Apoyar
con otra persona o sus ideas hablar mañana”
y opiniones.
Expresar desacuerdo directo
o presentar objeciones a las …”no, no estoy de acuerdo
Disentir
ideas y opiniones con eso”
expresadas por otra persona.
Atacar a otra persona
Defender / Atacar directamente o mediante …“eso es una tontería”
actitud defensiva.
Determinar si se ha
…”permítame, ¿hablamos
Comprobar comprensión entendido o no, una
todos de lo mismo?
intervención anterior.
Recapitular o exponer de
forma condensada el
“señores, hemos acordado:
Resumir contenido de las
a)…b)…”
intervenciones o hechos
anteriores.
Solicitar datos reales,
“...A que se refiere usted
Preguntar opiniones o aclaraciones a
con…?
otra persona.
Ofrecer datos reales,
…”recuerdo un caso como
Informar opiniones o aclaraciones a
este, el año pasado”
otra persona.
Invitar a un miembro del
grupo, que no está
…”Juan, ¿qué opinas sobre
Incluir participando activamente, a
esto?”
que exponga sus puntos de
vista.
Cortar, interrumpir a otra
…”calla Juan, ¿qué opinas,
Excluir persona o reducir su
Carlos?”
posibilidad de intervención.
Preguntas que ayudan a “¿Se siente responsable o
Clarificar
aclarar el mensaje. estresado?”
…”Así pues, usted en sus
Recoge el contenido de los inicios ocupaba el puesto de
Reflejar contenido
hechos. jefe de unidad en asignación
temporal”
Explicación o interpretación …“Ah, según estoy
Parafrasear amplificativa del mensaje entendiendo, usted … ”
enviado. “… ¿Es correcto?”

1


Diferencias entre el pensamiento lateral y el pensamiento lógico

Pensamiento lógico Pensamiento lateral
El pensamiento lógico es selectivo. El pensamiento lateral es creativo.

El pensamiento lógico rechaza alternativas
El pensamiento lateral no descarta ninguna
que no contengan un sentido lógico o
alternativa por absurda que parezca.
racional.
El pensamiento lógico llega a una conclusión El pensamiento lateral investiga el concepto
a través de una serie de fases, como original, independientemente del grado de
consecuencia de la solidez de cada fase. certeza de su elaboración lógica.
El pensamiento lógico busca el mejor El pensamiento lateral busca el mayor número
enfoque. de enfoques.
En el pensamiento lógico se niegan En el pensamiento lateral se buscan caminos
desviaciones colaterales. alternativos.
En el pensamiento lógico se excluyen

En el pensamiento lateral se toman puntos
situaciones que no estén relacionadas con el
aunque estén fuera del contexto o problema
problema.
El pensamiento lógico es rígido. El pensamiento lateral es amplio, atrevido.
1


Diferencias entre el pensamiento lateral y el pensamiento lógico

Pensamiento lógico Pensamiento lateral
El pensamiento lógico es selectivo. El pensamiento lateral es creativo.

El pensamiento lógico rechaza alternativas
El pensamiento lateral no descarta ninguna
que no contengan un sentido lógico o
alternativa por absurda que parezca.
racional.
El pensamiento lógico llega a una conclusión El pensamiento lateral investiga el concepto
a través de una serie de fases, como original, independientemente del grado de
consecuencia de la solidez de cada fase. certeza de su elaboración lógica.
El pensamiento lógico busca el mejor El pensamiento lateral busca el mayor número
enfoque. de enfoques.
En el pensamiento lógico se niegan En el pensamiento lateral se buscan caminos
desviaciones colaterales. alternativos.
En el pensamiento lógico se excluyen

En el pensamiento lateral se toman puntos
situaciones que no estén relacionadas con el
aunque estén fuera del contexto o problema
problema.
El pensamiento lógico es rígido. El pensamiento lateral es amplio, atrevido.
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EL DIRECTIVO COMO PERSONA

Definición de inteligencia emocional ........................................................................................................... 4

Inteligencia intelectual versus emocional .................................................................................................... 5

Aprender a ser emocionalmente inteligente ............................................................................................... 6

Competencias emocionales: personales ...................................................................................................... 7

Competencias emocionales: sociales ........................................................................................................... 9

Contribuciones de la inteligencia emocional.............................................................................................. 11

Cultura organizacional emocionalmente inteligente ................................................................................. 12

Los objetivos del tema son:

Definición de inteligencia emocional

Inteligencia intelectual versus emocional

En un intento por describir concisamente los fundamentos fisiológicos-biológicos de la inteligencia

Aprender a ser emocionalmente inteligente

Competencias emocionales: personales

Competencias emocionales: sociales

Esto se consigue a través de las siguientes competencias:

Relaciones sociales positivas

Reaccionar de manera sincrónica

1 Competencias sociales: Forman parte de la segunda categoría de competencias emocionales

2- Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás.

3- Habilidades sociales: Hacen referencia a la capacidad de inducir las respuestas deseables en

Contribuciones de la inteligencia emocional

Se pueden distinguir dos bloques de contribuciones: las personales y las organizativas.

Cultura organizacional emocionalmente inteligente

Según Dann (2004), es conveniente seguir un proceso con ocho

1. Crear un equipo de inteligencia emocional.

2. Diagnosticar y analizar el cambio. Hay que realizar un

3. Cerrar temas relacionados con la antigua cultura y

4. Establecer un sistema eficaz de comunicación de los principios de la nueva cultura. Es

5. Diseño de un programa de implementación por fases.

6. Desarrollo del programa, estableciendo un marco temporal adecuado.

• ¿Tiene la empresa una visión estratégica?

• ¿Los directivos transmiten energía positiva a los trabajadores?

• ¿La estructura organizacional permite responder a los empleados de acuerdo a lo que se

• ¿Se toman las decisiones en el momento adecuado?

• ¿Cuenta la organización con un sistema de recompensas para fomentar el aprendizaje?

• ¿Existe una comunicación abierta?

• ¿Se fomentan las acciones colaborativas entre los empleados?

• ¿Se gestiona el conflicto?

• ¿La organización valora la individualidad y a los individuos?

• ¿Existen procesos establecidos para aprender activamente de las mejores prácticas?

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de un individuo

Definición y fuentes de diversidad ............................................................................................................... 4

Importancia de una gestión eficaz de la diversidad ..................................................................................... 5

Beneficios y barreras de la diversidad en las organizaciones ....................................................................... 7

¿Cómo gestionan las organizaciones la diversidad? .................................................................................... 8

La medición de la eficacia de los programas de diversidad ....................................................................... 10

Ideas prácticas para la medición de efectividad......................................................................................... 11

Políticas de conciliación .............................................................................................................................. 14

Los objetivos del tema son:

Definición y fuentes de diversidad

Importancia de una gestión eficaz de la diversidad

En el pasado, la diversidad se trataba principalmente

Por una parte, diferentes culturas, creencias, estilos de vida,

La mujer en el mercado laboral

Beneficios y barreras de la diversidad en las organizaciones

La diversidad puede ofrecer los siguientes beneficios a las organizaciones:

¿Cómo gestionan las organizaciones la diversidad?