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en PYMES manufactureras
FLORÁNGEL ORTIZ
MESA 12
Resumen
Este trabajo describe un modelo de gestión de la innovación tecnológica
desde la perspectiva de la planeación estratégica en ingeniería y tecnología
aplicada al caso de las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las
investigaciones realizadas en este campo están focalizadas en grandes compañías o
compañías que ejecutan actividades formales de investigación y desarrollo. Este no
es el caso de las PYMES, especialmente en los países en desarrollo. Por ello se ha
desarrollado un modelo de gestión de la innovación tecnológica adaptado a las
características de estas empresas en estos países, validado en el sector
manufacturero venezolano. El modelo considera los aspectos internos que toman
parte en el proceso en una forma integrada y sistémica, desde la perspectiva del
cuadro de mando integral, y constituye una herramienta de soporte de las
decisiones gerenciales para el desarrollo de un proceso orientado a la estrategia
innovadora. También contribuye a la generación de conocimiento en esta área,
dando un significativo aporte social en el sentido que sirve para mejorar las
habilidades de las pymes, las cuales representa la mayoría de empresas en América
Latina.
1. Introducción
Con base en la teoría general de la innovación tecnológica ([3], [5], [6], [8], [9], [16],
[17]) y el análisis de las variables clave para la gerencia de la innovación tecnológica en
pequeñas y medianas empresas (PYMES) de los países desarrollados y en vías de desarrollo
([2], [11], [12], [13], [14]), y sus relaciones básicas expresadas a través de un cuadro de
mando integral [7], se construye un modelo para esta gerencia y contexto el cual se refiere en
lo sucesivo como el Modelo GIT PYMES LAT [10]. A continuación se definen las bases
conceptuales para la generación de dicho modelo, en función a la estrategia innovadora de las
pymes a partir del cual se construye un cuadro de mando integral. Luego, se revisan las
premisas básicas para la concepción del modelo, y a continuación se presenta una estructura
general del mismo y, posteriormente, se definen las variables específicas y sus
interrelaciones.
El Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton [7], permite diseñar la
estrategia para la acción empresarial. Dada su gran aplicación como herramienta útil para el
diseño de un sistema gerencial para la innovación, fue utilizado como base conceptual en la
generación del modelo para la gestión de la innovación tecnológica aquí descrito.
El primer punto del CMI es la estrategia y por esta razón, antes de la selección de las variables
en cada una de las perspectivas sugeridas por este instrumento, se revisará la estrategia que
sigue o debe seguir una pyme innovadora o en busca de la innovación, especialmente en los
países en desarrollo y desde el punto de vista de los recursos internos de la organización.
2.1 Estrategia para la innovación en pymes
Existe abundante experiencia empírica que permite afirmar que para innovar una
empresa puede considerar las siguientes estrategias: incrementar los ingresos por productos
nuevos o mejorados y/ó mejorar la eficiencia operativa a través de cambios en los métodos
actuales y la inversión en tecnologías de producción. Fundamentalmente, se puede asegurar
que los nuevos productos y procesos pueden ser obtenidos a partir del desarrollo del personal
y la adquisición de tecnología clave.
En cuanto a la estrategia que siguen las pymes en Latinoamérica para la innovación, la
mayoría de las veces ésta no se encuentra explícita, sin embargo puede deducirse de análisis
realizados en empresas pertenecientes a los más variados sectores. Por ser pertinentes al área
geográfica en la que se desarrolla y aplica el modelo de gestión de la innovación tecnológica,
se consideran como referencia importante para definir la estrategia innovadora en estas
empresas diversos estudios de la capacidad tecnológica y de innovación de la industria
manufacturera venezolana, realizados a nivel de un número representativo de empresas
grandes, medianas y pequeñas [19], los cuales están basados en análisis aplicados en otros
países latinoamericanos, como Colombia y Brasil.
A partir del análisis realizado a las distintas organizaciones consideradas, se
desprenden las más importantes fortalezas y debilidades, y factores motivadores y obstáculos
para el proceso de innovación de las pymes, lo cual define la situación actual.
Fortalezas y debilidades de las pymes para la innovación
Fortalezas
• Flexibilidad.
• Velocidad de respuesta ante cambios externos.
• Comunicación interna efectiva.
Debilidades
• Débil infraestructura de investigación y desarrollo.
• Poco poder de mercado.
• Frágiles canales de distribución.
• Falta de recursos financieros para emprender actividades de investigación de mercados
y tecnologías.
• Poca capacidad para la fabricación y el diseño/rediseño de maquinaria y equipo, para
la organización de la producción, los programas de entrenamiento continuo y la
introducción de CAD y CAM.
Esta última debilidad tiene un gran impacto ya que este conjunto de innovaciones
constituye un importante instrumento de apoyo a las actividades productivas, encontrándose
que su difusión ha elevado los parámetros de eficiencia industrial a nivel internacional.
Factores motivadores y obstáculos para las actividades de cambio
Factores motivadores
• Mercado.
• Iniciativa personal.
• Problemas con las materias primas.
• Deficiencias de calidad.
• Dificultades con los equipos.
• Problemas de contaminación.
• Fallas de seguridad.
Los factores mencionados como obstáculos para la innovación tecnológica, sugieren que la
realización exitosa de las actividades de cambio está fundamentalmente asociada con la
capacidad tecnológica del recurso humano con que cuentan las empresas, sin menospreciar
aspectos como problemas de acceso, costo y calidad de las materias primas, lo cual pareciera
ser un reflejo de la escasa vinculación con los proveedores y ausencia de “clusters” de
negocios o “redes competitivas”
Más específicamente, estos estudios han revelado que en el sector de las pymes los
esfuerzos en áreas clave están dirigidos, en primer lugar, a la implementación de programas
de mejoramiento continuo, seguido por el desarrollo de sistemas de información gerencial.
Los esfuerzos siguientes se dirigen al mercadeo, y desarrollo de productos y procesos.
Esta poca inversión en adquisición de patentes y licencias se considera una debilidad toda
vez que se considera que permite una absorción efectiva de tecnología, ya que requiere un
conocimiento profundo sobre el sistema de producción y sobre los productos de las empresas,
por lo que su uso requiere de cierto grado de madurez y dominio tecnológico.
Respecto a las vinculaciones y relaciones externas, existe un número importante de
empresas que nunca ha establecido algún tipo de relación con instituciones externas. Aquellas
que tienen relación lo hacen fundamentalmente con empresas relacionadas y clientes.
Muchos estudios han destacado la importancia de los enlaces usuario-productor y del
desarrollo de “clusters” o “redes” para estimular el avance tecnológico y superar las barreras
a la entrada en los mercados internacionales.
Los resultados arrojan que entre estas actividades de innovación predominan las
denominadas “innovaciones incrementales o continuas” (mejoras en los procesos existentes,
programa de mejoramiento continuo, adaptaciones a equipos actuales), las cuales mejoran
procesos y productos a través de cambios menores en la tecnología disponible.
En general, este tipo de innovación es el resultado de las tareas que se realizan desde la
función de producción más que de la actividad formal de investigación y desarrollo. Estas
tareas producen mejoras notables en la productividad y en la calidad de los productos que
manufactura la empresa, y representan una vía superior de aprendizaje que contribuye al
desarrollo de capacidades tecnológicas las cuales conducen a un dominio más profundo del
sistema producto-proceso que utiliza la empresa.
Procesos internos
I1. Mejorar los procesos Capacidad de proceso Innovación de proceso
(indicadores de tiempo y
calidad)
Aprendizaje y crecimiento
L1. Incrementar la capacidad Productividad de la mano de Entrenamiento
de innovación del recurso obra
Educación de los empleados
humano
Se espera que el modelo sea útil para la definición de estrategias por parte de los
encargados del proceso en las empresas o por sus asesores externos, aunque desde luego que
con el mismo no se pretende sustituir el talento gerencial y el espíritu emprendedor para la
conducción del proceso ya que eso sería una misión imposible de realizar. Dado el ámbito en
el que aplica el modelo, el mismo debe constituir una herramienta completa pero sencilla en
su forma, de manera que pueda ser manejada fácilmente por la gerencia de la organización.
En cuanto a la perspectiva del cliente, la satisfacción del cliente está en función del
nivel de servicio obtenido, medido éste como el tiempo en el cual son atendidos los
requerimientos. Esta satisfacción a su vez depende de otras variables, tales como la calidad
del producto, y define la decisión de compra, por lo que tiene una alta influencia en los
pedidos o demanda que reciba la empresa.
Las perspectivas del modelo constituyen sub-modelos, los cuales se integran y pueden
ser representados con la dinámica de sistemas para observar los cambios dinámicos en la
organización seleccionada. Al representar cada una de estas variables a nivel de fórmulas se
puede proceder a realizar la simulación y observar el comportamiento en el tiempo de las
mismas tomando como punto de partida la situación inicial de la empresa.
La experiencia fue realizada para el caso de una pyme manufacturera del sector de
partes automotrices, para la cual se creó un modelo dinámico con el software i-think, a partir
del modelo de gestión que se acaba de describir. Con los datos asociados al modelo, en cuanto
a los indicadores organizacionales suministrados por las perspectivas, se puede hacer una
evaluación del mismo, su funcionamiento y su utilidad-factibilidad.
Clientes
C1. Incrementar la Número de pedidos Mejorar la calidad de los
satisfacción de los clientes productos y procesos
Procesos internos
I1. Mejorar los procesos Cantidad de innovaciones de Adoptar un programa de
procesos mejora continua
Aprendizaje y crecimiento
L1. Incrementar la capacidad Productividad de la mano de Implementar un programa de
de innovación del recurso obra sugerencias con los
humano trabajadores
Sugerencias
Programas de entrenamiento
7. Conclusiones
[1] Akkermans, H. and K. Oorschot, “Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics”,
Proceedings de la 2002 System Dynamics Conference, Palermo, Italia., July 2002.
[2] Andriani, C., R. Biasca and M. Rodríguez. Un Nuevo Sistema de Gestión para Lograr PYMES
de Clase Mundial. Grupo Editorial Norma, 2003.
[3] Bosch, H. (Ed.), Gestión de Tecnología, Edición electrónica, 2000. Sala de lectura
Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación OEI, Retrieved 3/21/ 2003 World Wide Web,
http://www.campus.oei.org
[4] Deming, W. E., Out of the Crisis. The MIT Press, 2000.
[6] Freeman, C., “The economics of technical change”. Archibugi, D. y J. Michie (eds.),
Trade, Growth and Technical Change, pp. 463-514, Cambridge University Press, 1998.
[7] Kaplan, R.S. and D. P. Norton, The Balanced Scorecard, The Harvard Business School
Press, 1996.
[8] Khalil, T., Management of Technology: The Key to Competitiveness and Wealth Creation.
USA: McGraw-Hill, 2000.
[9] Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD, Proposed Guidelines for
Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, Oslo Manual. (2ª ed.). Paris:
European Commission Eurostat, 1997.
[10] Ortiz, F., Modelo de Gestión de la Innovación Tecnológica en Pymes. Tesis doctoral,
Universidad Anáhuac, Centro de Alta Dirección en Ingeniería y Tecnología, México, 2004.
[11] Quartey, P., “Regulation, Competition and Small and Medium Enterprises in Developing
Countries”, Centre on Regulation and Competition, Working Paper Series, University of
Manchester, 2001, Retrieved 15/2/2004 World Wide Web, http://idpm.man.ac.uk/crc/.
[13] Reed, F.M. and K. Walsh. “Technology acquisition and the changing face of
manufacturing industry”. Industry and Higher Education, Vol. 14, num. 4, 224-234, 2000.
[14] Reed, F.M. and K. Walsh. Technological innovation and the Small Manufacturing Supplier,
Working Paper 491 to be presented at the British Academy Of Management Millennial
Conference, (BAM 2000), Edinburgh.
[15] Richmond, B., “System Dynamics/Systems Thinking: Let´s Just Get On With It”. Paper
presented in the International Systems Dynamics Conference. Sterling, Scotland, 1994.
[16] Rothwell, R. “Succesful Industrial Innovation Critical Factors for the 1990s”. Extended
version of a paper presented to the Science Policy Research Unit´s 25th Anniversary
Conference: SPRU at 25: Perspectives on the Future of Science and Technology Policy.
University of Sussex, 3-4 July 1991.
[17] Salazar, M. and A. Holbrook, “A debate on innovation surveys”. Paper presented at the
Conference in honor to Keith Pavitt “What do we know about innovation?” SPRU, University of
Sussex, UK, November 2003.
[18] Stermann, J., Business dynamics: systems thinking and modeling for a complex world.
USA: McGraw-Hill, 2002.
FLORÁNGEL ORTIZ
florangelortiz@intercable.net.ve
Universidad de Carabobo. Escuela de Ingeniería Industrial. Valencia Estado Carabobo.