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Politécnico de Suramérica

Presentado Por:
Adriana Pamela Díaz Londoño
Presentado A:
Tutor Virtual: Luis Londoño

Diplomado en Direccionamiento y Planeación estratégica

Resumen de la Unidad 1
Febrero 17 del 2019
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Unidad 1: Fundamentos y Elementos Gerenciales

1. Concepto de Estrategia

A lo largo de los años, han sido muchos los autores que han definido el concepto de
estrategia, dentro de los más destacados se encuentra:
 Andrews, el cual definición la estrategia como “el patrón o modelo de decisiones
de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, define
las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio
que la empresa va a perseguir”.
 Jonhnson y Scholes, definen la estrategia como “la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización
a través de su configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante,
satisfaciendo las necesidades del mercado y las expectativas de los stakeholders”
 Menguzzato y Rennau, definieron la estrategia como “explicita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de esta en
el medio socioeconómico”.
En este orden de ideas, se puede afirmar que cualquier empresa u organización contiene
una estrategia, sin embargo, esta puede ser o no conocida por los miembros de la
misma, es decir, la estrategia puede ser de tipo implícita o explícita, donde en el primer
caso, surge de la accidentalidad y se va modificando en el transcurso del tiempo, por
otro lado la explicita, es el resultado del desarrollo de un proceso de mutuo acuerdo
entre los gestores de la empresa u organización.
1.1 Estrategias competitivas
 Estrategia de integración: Buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores de los proveedores o de la competencia; por lo cual, existen tres
tipos de estrategia de integración: Integración hacia adelante, Integración hacia
atrás e Integración Horizontal.
 Estrategia Intensiva: Concerniente a la incorporación y desarrollo en el
mercado y del producto, ya que, requiere un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa frente a los productos ofertados por la
competencia.
 Estrategia de diversificación: Se da cuando la empresa diversifica la cartera
de productos y/o servicios ofrecidos. Existen tres tipos de estrategia de
diversificación: Concéntrica, horizontal y conglomerada.
 Estrategia defensiva: Surgen a raíz de la necesidad de resguardar los activos
de la empresa, los mercados, clientes y proveedores.

2. Cinco fuerzas de Porter

Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, elaboro un modelo al cual

denomino “Las Cinco Fuerzas de Porter”, en dicho modelo, permite analizar cualquier tipo
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de industrial en términos de la rentabilidad. Según este modelo, la rivalidad entre los

competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas: cuanto más intensas sean
las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los
participantes.
Aplicar este modelo, permite a las empresas u organizaciones analizar el entorno de la
empresa y seleccionar aquella estrategia que mejor se adecue a las políticas y/o objetivos,
con las particulares condiciones del entorno en ese momento. A continuación se explicaran
las cinco fuerzas mencionadas por Porter:
 Poder de negociación de los proveedores: Se analiza la capacidad de negociación
de los proveedores. Cuanta más capacidad tengan ellos, menos beneficioso será
para la empresa, puesto que conseguirán peores condiciones de pago, mayores
costes, etc.
 Poder de negociación de los clientes: Se evalúa la capacidad de negociación de
los clientes. Cuanto mayor poder de negociación tengan éstos, más perjudicial será
para la empresa, ya que gozará con peores márgenes y se enfrentará a mayores
riesgos.
 Amenaza de nuevos competidores: Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos
competidores en la industria en que se compite. Idealmente, las empresas que
compiten en una industria no querrán que haya un mayor número de competidores.
 Amenaza de productos/servicios sustitutos: En este caso, se evalúa la existencia,
presente y futura, de productos y/o servicios que pudiesen ser un sustituto al que
ofrece nuestra empresa. Cuantos menos productos haya y menor sea la posibilidad
de que aparezcan nuevos, más beneficioso será para la empresa.
 Lucha entre los competidores: Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad
existe entre los competidores actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores
serán los márgenes de los que disfruten las empresas en esta industria.

3. Análisis Estratégico

3.1 Análisis del Entorno

Puede considerarse entorno todo aquello fuera de los límites de la empresa, es decir los
elementos externos, los cuales pueden afectar de manera positiva o negativa. Esta
interacción entre empresa-entorno, es de gran importancia, ya que pone en juego la
supervivencia de la organización. En el análisis del entorno, se puede evidenciar dos tipos
de entornos: el general y específico.

3.1.1 Análisis del Entorno General

Desde una perspectiva genérica, el entorno general se refiere al medio externo
que rodea la empresa. El objetivo principal del análisis, es la identificación de
los factores que afectan de manera directa la actividad de la empresa, más
concretamente su rentabilidad.
 Características del entorno: Estabilidad, complejidad, diversidad,
hostilidad.
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 Componentes del entorno: Económicos, políticos-legales, tecnológicos,

socio-culturales.
En este análisis existen herramientas dentro de las cuales se puede destacar:
El perfil estratégico del Entorno: Evalúa los factores clave del entorno según
la escala de valores, dichos factores están divididos en:
(a) factores económicos: inflación, paro
(b) factores político-legales: sistema político, política económica
(c) factores socio-culturales: nivel educativo, variables demográficas
(d) factores tecnológicos: Innovación tecnológica, disponibilidad de nuevas
tecnológicas.

3.1.2 Análisis del Entorno Especifico

Son aquellos elementos del medio ambiente que afectan de manera singular un
conjunto de empresas con características similares.
3.2 Análisis Interno
En análisis interno investiga las características concernientes a los recursos, factores,
medios, habilidades y capacidades de la empresa, para hacer frente al entorno (general
y específico). El objetivo principal, es determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa.
3.2.1 Análisis Funcional
En este análisis el objeto de estudio es lo referente a la actividad de la empresa
en cada una de las funciones en que se estructura, para esto, se analizan las
siguientes áreas: Marketing, Producción, Recursos Humanos, Financiera,
Investigación y desarrollo, Dirección, Sistemas de Información.
3.2.2 Análisis Dofa
Herramienta estratégica para conocer la situación actual de la organización, así
mismo, el riesgo y oportunidades existentes en el mercado. Es una herramienta
muy utilizada ya que integra el diagnostico interno con el externo, analizando
cuatro aspectos de la empresa u organización: Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades.
3.2.3 Cadena de Valor
La cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, es una de las herramientas más importantes para el análisis interno, ya
que está constituida por todas las actividades que una empresa lleva a cabo para
producir un bien o servicio. En cada actividad, se incorpora una parte de valor
asociado al producto final, es por esto, que el objetivo del análisis, es identificar
las fuentes de ventajas competitivas, en aquellas áreas en las cuales se
contribuye en gran medida a la generación de valor.
En la cadena de valor, existen dos tipos de actividades: las primarias y las de
apoyo, las primeras son las que forman el proceso productivo básico de la
empresa (logística interna y externa, operaciones, servicios, marketing y
ventas). Por otro lado, se encuentran las actividades de apoyo, las cuales sirven
de soporte para la realización de las actividades primarias como también
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permiten el funcionamiento de la empresa (recursos humanos, desarrollo de la

tecnología, infraestructura de la empresa y aprovisionamiento).

3.3 Análisis de la Competencia

En este análisis es muy común utilizar el término benchmarking, que significa punto
de referencia. El objetivo es buscar y recopilar toda la información pertinente sobre
los competidores, analizarla e identificar o destacar aquellos aspectos y estrategias que
les otorga mejores resultados. Finalmente se toman como referencia para adaptarlos y
aplicarlos a nuestra empresa.
3.3.1 Diamante de Porter
Denominado modelo de competitividad de las naciones, en este, Porter enfatiza
que lo importante no es cuanto se posea, sino que se hace con lo que se tiene.
El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:
 Condiciones de Factores: Es la dotación de factores con los que cuenta
un país (recursos humanos y físicos, conocimientos, capital e
infraestructura)
 Condiciones de la Demanda: Significa la naturaleza de la demanda
interior de los productos o servicios del sector. Es el mecanismo
mediante el cual las empresas perciben las necesidades del comprador.
 Sectores Afines y de Apoyo: Hace alusión a la existencia o ausencia de
sectores proveedores y sectores afines dentro del país, los cuales de ser
competitivos generan apoyos especiales a las empresas que exportan
mercancías o servicios.
 Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas: Hace alusión a
las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean, organizan
y gestionan las empresas.
4. Planeación Estratégica
4.1 Componentes
 Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. 
Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo
los cuales debe operar la empresa.
 Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
 Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
 Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción.
 Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar
los principales objetivos.
 Decisiones estratégicas: son aquéllas que establecen la orientación general de
una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles
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como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos

que son de su interés o competencia
4.2 Características
 Incertidumbre: normalmente la empresa contara con informaciones
imperfectas o imprecisas con relación a su medio ambiente, la competencia,
consumidores y potencialidades.
 Decisión: Con base a la información suministrada sea esta precisa o no, asumir
el riesgo y decidir.
4.3 Premisas
 Las estrategias deben ser el resultado de un proceso controlado y consciente de
la planificación formal, organizada en etapas claras y sustentadas por técnicas.
 La responsabilidad descansa sobre el director superior, pero lo concerniente a
la ejecución práctica se encuentra en responsabilidad de los encargados de la
planificación.
 Analiza el medio ambiente interno y externo de la empresa.
 Trata cuestiones básicas.
 Oferta un marco para la planeación detallada y para las decisiones gerenciales
cotidianas.
4.4 Beneficios para la planeación estratégica.
 Esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección.
 Introduce un conjunto de fuerzas decisivas en un negocio:
(a) Simula el futuro
(b) Exige el establecimiento de objetivos
(c) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros
(d) Proporciona la estructura para la toma de decisiones en toda la empresa
(e) Sirve de base para otras funciones directivas
(f) Mide el desempeño
(g) Señala asuntos estratégicos.
 Brinda beneficios conductuales en diferentes áreas
(a) Mejora el canal de comunicación y relaciones publicas
(b) Capacitación para directivos
(c) Mejora la eficiencia y la efectividad organizacional
(d) Mejorar la toma de decisiones con una perspectiva externa y una amplia
base interna.
(e) Reforzar la capacidad de prevenir problemas
(f) Detectar oportunidades y amenazas que se generen en el entorno y ubicar
las fortalezas y debilidades de la organización
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Referencias
Feria Online S.L. (s.f.). Obtenido de
https://aula.polinterco.com/pluginfile.php/48780/mod_resource/content/2/GENERICAS
%20DE%20PORTER.pdf
Inter Continental. (s.f.). Analisis Interno y de la Competencia. Obtenido de
https://aula.polinterco.com/pluginfile.php/48781/mod_resource/content/1/DOCUMENT
O%20DE%20APOYO%20DIAMANTE%20PORTER.pdf
Inter Continental. (s.f.). Diamante Porter. Obtenido de
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Inter Continental. (s.f.). Proceso de Planeación. Obtenido de
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