Dadme una palanca y moveré al mundo

A temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Pero sin saberlo
pagamos un precio enorme perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad
mas vasta.Las ideas de este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo esta
compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos
construir organizaciones inteligentes donde la gente expande su aptitud para crear los resultados
que desea, donde la aspiración colectiva queda en libertad y la gente aprende a aprender
continuamente. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos
aprendices y porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que
amamos aprender. Hay cada vez mas dirigente que se consideran parte de una profunda evolución
en la naturaleza del trabajo como institución social. Quizá la razón de mayor peso para construir
organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas
organizaciones deben poseer

Disciplinas de la organización inteligente

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el
laboratorio. La idea se transforma en innovación solo cuando se reproduce sin contratiempos, en
gran escala y a costes prácticos. Cuando una idea pasa de la invención a la innovación, influyen
diversas tecnologías de componentes. Estos componentes configuran gradualmente un conjunto de
tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Cada componente brinda una dimensión
vital para la construcción de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje

Pensamiento sistémico

Los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Están ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados que tardan años en exhibir sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un
marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los
últimos cincuenta años para que los patrones totales resulten más claros

Dominio Personal

La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar los resultados que más le importan
es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Comienza a aclarar las cosas que deberas
interesan para poner nuestras vidas al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos
mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. La disciplina de trabajar con modelos
mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie
Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la
capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una visión
genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos
líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes.

Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “dialogo” la capacidad de los miembros del
equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. La disciplina
del dialogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

La quinta disciplina - pensamiento sistémico:

En las organizaciones, está presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones

de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos
interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás,
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, y mediante esta ser motivados a examinar
como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento
sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados
del trabajo en equipo son mejores al de las partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:
El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos ( "alguien está creando
mis problemas" en vez de percibir que somos dueños de nuestro destino).
El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva,
en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra
responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida
son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales,
la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de
modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir
lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos
significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia ( meta = más allá ) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que
este supone un desplazamiento o tránsito mental desde una situación actual, a una situación
superadora. El verdadero aprendizaje llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través
del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para
hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras
capacidades.
Capítulo 2: ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para
remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

"YO SOY MI PUESTO"

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
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Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban
haciendo habitualmente.
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"EL ENEMIGO EXTERNO"

Todos tenemos la propensión de culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen
mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: "Siempre hallarás un
agente externo a quien culpar". La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial.
El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mismo sistema.
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Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas
empresas el enemigo externo es la competencia.
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LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO

Está de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos enfrentar los problemas, no esperar a
que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
A menudo la "pro actividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar
contra el "enemigo externo", estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver
como intensificamos nuestros propios problemas.
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Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que
alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipación.
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LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS.

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho
hay una causa obvia. Debemos de tener la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del
hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.
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Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los
ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir
antes de que ocurra.
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LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos
la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A medida que la
temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de
salir de la olla, la rana se queda allí y hierve. Esto ocurre porque su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no
para cambios lentos y graduales.
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Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, sólo
estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto
tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo
sutil.
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LA ILUCIÓN DE QUE "SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA".

La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo,
la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que
también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologías"
es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.
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Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la
consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo cual hace
que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.
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EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
“territorio”, evitando todo aquello que pueden dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
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Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y
ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada impide el aprendizaje.
Capítulo 3 Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento

El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones.

Se forman 3 o más grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se

comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una
posición en este orden de izquierda a derecha: minorista, mayorista, distribuidor y fábrica.

Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al
finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por
plata o por el honor. También se dice que hay una estadística mundial y que van a ser parte de
esta estadística.

Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los miembros del equipo
para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulación muy sencilla donde solo hay uno
de cada posición (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fábricas) y
que solo se toma una decisión por vuelta (por semana)

Cada participante tiene ante sí un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores
con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de
demora. Cada demora representa una semana.

El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la siguiente y que se
manifiestan a través de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que
requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y
posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos.

El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha
para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la siguiente y la anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (Esta posición no existe en el tablero). Para
saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las
primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de allí 8 cajas en forma constante.
Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe
transmitirle a los demás la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta
errática) El minorista le hace pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fábrica

Fábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35
para evitar que planifiquen las últimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada unidad pendiente
de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y
no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general.
Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas
las semanas del juego. Por esto es importante pensar en función de equipo.
Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se
piden. A partir de la 5º semana cada participante hace su pedido (esta es la única decisión que
toman en la semana)

El proceso del juego es el siguiente

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y

4 en la segunda semana de demora. Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de
demora al inventario y las de la primera semana de demora a la segunda semana. En este
momento cada integrante tendrá: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las
posiciones de demora, excepto la posición Fábrica que tiene en blanco la primera semana de
demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)

2. Mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primera tarjeta tapada
donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su
inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del
equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con
3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las
columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron
en su cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock)
debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Únicamente el inventario y el pendiente coinciden
(en 0) cuando el participante satisfizo el pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock.

4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el
pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta está en
el cuadrante “pedidos realizados” indicando el valor 4.

5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades requeridas en la
primer semana de demora

6. Hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo
indica en la tercera columna de su planilla y lo coloca en la casilla “pedidos realizados”.

A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a
hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aquí va cantando los pasos
pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisión por sí solo.

Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque si no se desordena el juego.

Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente
similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil echarle la
culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a
fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil

La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como
población, recursos naturales y la producción alimentaría en un país en desarrollo...,

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar

La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora cómo afectan a los demás.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler
que producían más autos de los que podían vender aumentando el inventario de los
concesionarios..., las compañías terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades
mayores a las de otros años. Esto es lo que se conoce como teoría del acelerador.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los jugadores del juego
de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego.

· Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven como ellos afectan las demás
posiciones.

· En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de
las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”.

· Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas.

· Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación

hasta que es demasiado tarde.

· En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos
acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas
que ellos atribuyen a otros.

· Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los demás jugadores
por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.