Université du Québec en Outaouais

UNIVERSIDAD APEC

TRABAJO FINAL INDIVIDUAL MGP7130

Gestión de Equipos de un Proyecto

PROFESOR:
Álvaro-Eduardo Rodríguez

“Aplicación del Marco de Referencia -Framework- del Desarrollo de

Competencias del Gerente del Proyecto, DCGP ”.

INTEGRANTES MATRÍCULA
Maloni Alcántara MI2015-0008

Julio 2016, Santo Domingo, Rep. Dom.

 INICIACION DEL PROYECTO
1.4 IDENTIFICACION DE LOS INTERESADOS Y SE ENTIENDEN SUS
NECESIDADES

En la fase de iniciación del proyecto se evidencia que se realizo una adecuada

identificación de los interesados, al igual que cada uno de los requerimientos y
necesidades de los grupos de interesados claves del proyecto.

Es notable que debido a que el proyecto tenia varios objetivos como era restaurar la
comunicación entre el sector turismo y el desarrollo económico, así como revitalizar el
distrito internacional de Montreal como un sector prestigioso mostrando un nuevo
dinamismo para la zona completa; esto generaba un gran numero de grupos intensados
en el proyecto.

Por tanto debido a que el proyecto a afectó el corazón del centro de Montreal, la cual es
una zona de alta densidad de la ciudad y por ende de acuerdo a las mejores practicas del
modelo de competencia del gerente del proyecto se videncia que se elaboro una lista de
interesados con la descripción detallada de sus necesidades y objetivos, posición e
influencia, así como las estrategias de comunicación necesarias para que cada uno de los
interesados claves y los demás grupos de interés apoyen el proyecto. Se evidencia la
identificación de lideres para cada grupo de interés a modo de que ayuden a lograr los
objetivos del proyecto.

Es evidenciable que entre los intensados claves esta el La Sociedad del Barrio
Internacional de Montreal quien es el cliente del proyecto, diversas empresas
contratistas en temas de arquitectura y diseño de urbanismo, de ingeniería civil,
electromecánicas, trafico, luminotecnia, entidades gubernamentales, asociados y
colaboradores no gubernamentales y no gubernamentales, inversionistas y propietarios
asociados al área de intervención del proyecto.

El desarrollo de este proyecto es el resultado de la colaboración de varios grupos de

interesados como son el gobierno el gobierno de Canadá, la ciudad de Montreal, los
dueños de propiedades de la zona y socios privados.

La adecuada identificación y manejo de cada uno de estos interesados permitió que el

proyecto tengo éxito y satisfaga las necesidades de cada uno de las partes interesadas

1.5 PROJECT CHARTER APROBADO

Se evidencia que en el project charter se desarrollo una estrategia de proyecto de alto

nivel basada en el alcance del trabajo, ya que para lograr el objetivo de restaurar la
comunicación entre el sector turismo y económico; revitalizar el distrito Internacional
de Montreal; así como todas las iniciativas mencionadas en el caso de estudio y las
cuales se resumen la consolidación y reestructuración de los espacios y vías publicas;
modernización de infraestructuras, el diseño y la configuración de la estructura del
paisaje , plan de iluminación , mobiliario urbano y señalización se requirió dividir el
proyecto en proyectos mas pequeños para integrar y coordinar las diversas actividades
que darán lugar a los diferentes entregables que conforman el proyecto.
También se evidencia una estrategia desarrollada para el proyecto la cual evidencia una
planificación especial en colaboración con la ciudad de Montreal por la naturaleza de
este tipo de proyecto.

El proyecto se desarrolla en varias fases las cuales marcan diferentes hitos durante la
realización del proyecto, por tanto en el project charter se evidencia la se la existencia
de hitos y entregables principales durante el ciclo vida del proyecto.

El equipo de proyecto termino el mismo en cinco anos, por lo que se evidencia la

existencia de hitos para:

 Estudios preliminares del proyecto

 Estudios de Factibilidad
 Definición del Proyecto
 Aprobación del Proyecto por parte del Cliente
 Ejecución y Control del Proyecto
 Cierre del Proyecto

Estos el proyecto se dividió en cuatro secciones entregables los cuales fueron divididos
a su vez en paquetes de trabajos que son:

 Infraestructura subterránea ;
 Sótano y la planta baja de la infraestructura;
 Adiciones estéticas ; y
 El desarrollo de bienes raíces .

Se evidencia el desarrollo del presupuesto en base a los recursos requeridos y estimados

para el mismo, ya que el proyecto representa un costo o inversión de $ 90 millones y es
el producto de una asociación entre los sectores públicos y privados.

Los costos de construcción del proyecto fueron bien estimados, ya que el proyecto fue
exitoso al ser finalizado con los costos programados.

En el proyecto se evidencia una adecuada preparación del Project Charter, es verificable

que el proyecto identifica los recursos necesarios en términos y el presupuesto fue
definido adecuadamente aun sea aun a un alto nivel.

El Project Charter fue aprobado por sociedad del Barrio Internacional de Montreal quien
es el cliente. para el proyecto se cumplió un proceso de gobierno para obtener la
aprobación y compromiso del patrocinador, entidades gubernamentales, asociados y
colaboradores no gubernamentales y no gubernamentales, inversionistas y propietarios
asociados al área de intervención del proyecto.
PLANIFICACION DEL PROYECTO

2.1 ACUERDO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

En el proyectos se evidencia la definición de entregables y paquetes de trabajo, los

cuales fueron usando el la Estructura de Desglose de Trabajo (WBS).

El Proyecto fue dividido en paquetes de trabajo que permitieron manejarlo a una menor
escala y esto genero una serie de proyectos mucho mas pequeños que podían manejarse
desde cero, permitiendo esto ajustar los futuros segmentos y gestión de trabajo del
proyecto.

El tamaño de los entregables en el WBS fue definido, acordado y documentado por los
interesados del proyecto, se evidencia en los siguientes entregables:

 Infraestructura subterránea ;
 Sótano y la planta baja de la infraestructura;
 Adiciones estéticas ; y
 El desarrollo de bienes raíces .

así como cada una de las iniciativas de las cuales se pueden mencionar:

 Revisión y alcantarillado sistema de acueductos ;

 Reconstruir carreteras y aceras ;
 Desarrollar e instalar mobiliario urbano únicas ;
 Añadir 1,3 km a la red peatonal cubierta existente, consolidándolo para un total
de 33 km .

Se evidencia que estos entregable e iniciativas fueron plasmadas en un plan de gestión

del alcance y cada uno de los interesados fue retroalimentado a partir de este plan a lo
largo del ciclo de vida del proyecto; también que la colaboración de los diferentes
interesados aseguro que el alcance del proyecto en general seria viable

2.2 CRONOGRAMA DEL PROYECTO APROBADO

Se evidencia el desarrollo y aprobación del Cronograma del proyecto, ya el proyecto

tenia un plazo muy corto para su ejecución y en un entorno donde los factores
impredecibles podrían afectar los planes, pero no obstante a eso, el equipo completo el
proyecto en cinco anos utilizando técnicas estándar de gestión de proyectos para
coordinar las actividades del mismo. Como resultado, el proyecto se completó dentro
del tiempo planificado y fue reconocido como el proyecto del ano.

Para lograr cumplir con la línea base del tiempo del proyecto y ser reconocido como el
proyecto del ano, se evidencia que el equipo de proyecto cumplió con cada uno de las
salidas mostradas en el apartado cronograma del proyecto aprobado en el modelo de
competencias del gerente del proyecto como son diagramas de red del cronograma del
proyecto, diccionario WBS, duración de las actividades, comunicación del cronograma,
etc.

2.3 PRESUPUESTO DE GASTO APROBADO

Se evidencia la aprobación del plan de gestión costo y presupuesto del proyecto, ya que
con un presupuesto limitado se logro cumplir con la línea base del costo del proyecto.

Es evidente que con la estimación en costo de cada una de las actividades se realizo la
aprobación de un presupuesto fijo y limitado para el proyecto; también que existía un
planes de gestión de costo y del presupuesto en el que se contempla un comité de
seguimiento del presupuesto y los costos de construcción que se encarga de supervisar,
controlar y realizar auditorias externas con el fin de retroalimentar a cada uno de los
interesados claves y en particular al patrocinador.
2.4 EQUIPO DEL PROYECTO IDENTIFICADO CON ROLES Y
RESPONSABILIDADES ACORDADAS
Criterio de Desempeño Evidencia
Identificar los Recursos Específicos  Matriz de Roles y
Responsabilidades

Definir los roles y Responsabilidades  Documento de los miembros del

proyecto y patrocinadores con
roles y responsabilidades

 Documento de Protocolo de equipo

Llega a un acuerdo con la organización Acuerdos formales documentados para los

para el acceso a los recursos adecuados recursos
Plan de Recursos y formación de Equipo  Documentos y actividades para el
desarrollos de equipo y recursos

 Las reglas del equipo

documentadas

2.4 EQUIPO DEL PROYECTO IDENTIFICADO CON ROLES Y

RESPONSABILIDADES ACORDADAS

2.5 ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN ACORDADA

Se evidencia la construcción de un excelente y adecuado Plan de Gestión de las

Comunicaciones, se puede observar que para que el proyecto alcance el éxito que ha
tenido el mismo es necesario que se comunique efectivamente y es precisamente lo que
se logro en la gestión de la comunicación de este proyecto.

En el proyecto se evidencia el uso de herramientas y métodos adecuados para

comunicarse con los grupos de interés identificados, como son la implementación de un
sitio web, boletines de noticias, exhibición móvil , DVD informativo.

También se evidencia la programación de actividades para abordar el plan de

comunicación, ya que se desarrollaron reuniones del equipo para ayudar a la
comunicación entre el equipo y todos los interesados .

Se evidencia que en las reuniones se discutía cualquier tipo de dificultad y se elaboraban

estrategias para prevenir conflictos y elaborar soluciones.
2.6 PROCESO DE GESTION DE CALIDAD ESTABLECIDO

Se evidencia el desarrollo de un Plan de Gestión de calidad para el proyecto, ya que el

equipo de proyecto seguía el uso de los estándares y políticas de calidad de la empresa.
Este esquema era usado como iniciativas de calidad que proporcionan un punto de
referencia.

Algunos de los procesos usados para los entregables del proyecto era verificar la
calidad del diseño y los materiales, haciendo grandes esfuerzos para asegurar que el
proyecto cumpla con las cotas de calidad que refleja la cultura de Montreal y este tipo
de proyectos.

Los parámetros o métricas de calidad del proyecto en lo que se refiere al rendimiento de

los procesos de la gestión del proyecto y los entregables del mismo establecen cotas de
calidad como una referencia en todo el ciclo del proyecto. El equipo también incluye
disposiciones de calidad en los mandatos de los contratistas y empleados, y requiere que
todos los profesionales produzcan entregables de calidad y que realicen pruebas para
todas las etapas de la construcción.

2.7 PLAN APROBADO DE RESPUESTA DE RIESGO

Se evidencia desarrollo y la aprobación de un Plan de Gestión de Riesgos, así como una

identificación y Cuantificación de los mayores riesgos, los cuales fueron registrados,
analizados y luego elaborado un plan de respuesta a los riesgos y los costo de
contingencia asociados a dicho plan.

Todo esto se evidencia debido a que por el alcance y a la naturaleza del proyecto, el cual
contempla una intervención de una gran área y una cantidad de construcción pesada,
existían grandes riesgos que eran de especial preocupación y los cuales debían ser
considerados en la gestión de riesgos del proyecto, al igual que la solución propuesta
para tratarlos.

Uno de los mas grandes riesgos identificados por el equipo del proyecto estaba asociado
la infraestructura subterránea donde se realizaría la construcción y por ende elaboraron
varias medidas para ayudar a mitigar los riesgos asociados al proyecto, y decidieron
realizar una excavación exploratoria.

La excavación se encargo de identificar la ubicación de

infraestructura urbana y cualquier potencial arqueológico y contaminación del suelo.

Por tanto en el caso de estudio se evidencia que efectivamente se estimaron los costos
de las contingencias del riesgo, ya que el desarrollo de este plan ayudó a mitigar los
riesgos asociados con el proyecto, y dicho plan se incluyen disposiciones en el
presupuesto de la gestión de riesgos en previsión de posibles problemas.
2.8 PROCESOS DE CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEFINIDOS

Se evidencia un adecuado proceso de control integrado de cambios, ya que el proyecto

demuestra la participación de los interesados en la formulación del plan de control de
cambios, así como se puede apreciar en las reuniones del proyecto entre cada uno de los
interesados se elabora un acta de la reunión de control de cambios.

Para un proyecto de esta naturaleza, alcance y complejidad los cambios son altamente
inevitables, por ende es evidenciable que cada fase del proyecto se había construido con
la flexibilidad de adaptarse a los cambios imprevistos que no pudieron ser considerados,
mediante el acta de reunión de control de cambios el proyecto permitió involucra las
partes interesadas en la generación de plan de control de cambios y captar las
necesidades de los interesados al momento de la solicitud y luego retroalimentándolos
mitigado la posibilidad de quejas.

Este plan de control integrado de cambios se evidencia debido a que la ciudad de

Montreal modifico el proyecto el requerimiento o solicitud original para reemplazar el
30 por ciento de la infraestructura del sector, a la sustitución de más del 75 por ciento de
la infraestructura.

Una vez que el control de los cambios en el plan de proyecto se incorporará en el

cronograma garantizo que la solicitud realizada por el interesado sea conforme mitigado
la posibilidad de quejas y el proyecto sea exitoso.

2.9 PLAN DE ADQUISICIONES APROBADOS

Se evidencia la existencia y aprobación de un plan de gestión de adquisiciones del

proyecto, esta evidencia se pone en relieve por las diversas empresas contratistas en
temas de arquitectura y diseño de urbanismo, de ingeniería civil, electromecánicas,
trafico, luminotecnia, entre otras que participan en el proyecto.

Es evidente que por la naturaleza y la magnitud del proyecto en el Plan de Compras y

adquisiciones y el Plan de adquisiciones de trabajo externo se tomo la desición de que
cosas hacer dentro del proyecto y para el o que productos o servicios contratar.

Dentro del plan de compras y adquisiciones se evidencia la listas de materiales y

solicitudes de ordenes de compras y en cuanto a la administración de contratos se
especifican cláusulas en los contratos para crear un marco de disputas de mediación y
arbitraje para que ayuden a evitar el hacer compromisos que no beneficien el proyecto.
2.10 PLAN DEL PROYECTO APROBADO
Criterio de Desempeño Evidencia
Comentarios sobre activos de los  Revisión de documentos o utilizar
procesos de organización activos de los procesos de
organización

Criticas empresariales de factores  Revisión de documentos o el uso de

ambientales los factores ambientales de la
empresa

Integra las actividades de planificación  documentación que demuestre cómo

en un plan completo de gestión de los elementos de las integra el plan
proyectos de gestión de proyectos

Busca la aprobación de las partes  Plan de gestión de proyecto

interesadas clave aprobado por las partes interesadas
clave

Establecer líneas base del proyecto  Líneas de base de proyectos

documentados

Comunica plan aprobado para los grupos  Retroalimentación documentada de

de interés clave los grupos de interés

Reunión de Lanzamientos  Agenda/Minutas