Año 14 Vol.

1 / Diciembre 2005

Contenido
¡Felices Fiestas!
Editorial – 1
A todos nuestros miembros, clientes y amigos, reciban una calurosa
felicitación de mi parte y de todo el equipo de APICS Guadalajara,
Articulo: Pronostico de Ventas
–1a5
deseándoles sinceramente que en estas fechas se les colme de
bendiciones y que el este año próximo a iniciar que ustedes y los suyos
Inicio CPIM – 6 tengan mucha salud y bienestar, son los sinceros deseos de:
Próximos Curso Abiertos 2006
–7

Calendario de Exámenes CPIM José Trinidad López

y CIRM de APICS – 8 jtlopez@apics.com.mx
MESA DIRECTIVA – 9

Explorando el Misterio del Pronostico de

Ventas

Con una pequeña ayuda de MRP, ventas y manufactura pueden

encontrar la respuesta juntos. Por David F. Ross, PH.D., CFPIM

Traducción de Ing. Fernando Colín, MASI., CFPIM

Se publicará por partes: 1) Introducción, Plan funcional, 2)
Solución real de problemas y 3) Adición de la funcionalidad de
MRP.

Introducción:
La administración efectiva de la demanda y el suministro siempre ha
sido el corazón verdadero de una empresa de manufactura y
suministro. Una montaña de libros y artículos, acompañada por la
disponibilidad de incontables horas de clase y seminarios
profesionales, han mapeado cada proceso, mejorado cada principio
y discutido el tema desde cada ángulo posible.

(continuación…)
Aún más, cada trabajador, cada instructor
de cursos de APICS, y muchos de los
artículos en ésta y otras publicaciónes
periódicas lamentan la ausencia de la
coordinación necesaria entre los
componentes demanda y suministro de la
empresa. La letanía de problemas sin
solución aparente es toda demasiado
familiar: nunca hay existencia de los
productos que ventas está vendiendo;
manufactura gasta tiempo, esfuerzo, y
pago de tiempo extra para fabricar
productos que nunca se venden o expedita
cantidades de productos comprendidos en
el pronóstico original; los costos se están
expandiendo, los clientes están
crecientemente insatisfechos, y administración del suministro durante el
sentimientos de frustración, desconfianza,
e ira entre ventas y operaciones destruyen
la colaboración necesaria y el trabajo en
equipo,
Solucionar éstos problemas ha expandido
el alcance de tecnologías de información,
la administración efectiva de clientes, la
administración colaborativa del ciclo de
vida de los productos, y la adecuada
Planeación de Ventas y Operaciones
(S&OP). Pero la solución frecuentemente
puede ser encontrada en la simple
comprensión de las inconsistencias
básicas que existen entre el Pronóstico de
Estrategias
2
Ventas y la Planeación y Programación
Detalladas.
Como se muestra en la Tabla 1, estas
discontinuidades son bien conocidas.
Desafortunadamente, los planeadores de
demanda y suministro frecuentemente no
saben como manejarlas adecuadamente
para generar programas confiables que así
como que satisfagan a los clientes y
reduzcan los costos de producción y de
inventarios.
Al centro de la Tabla 1 está un problema
sobresaliente: la división en dos clases del
alcance y del tiempo entre la
período pronosticado. Traducir los
pronósticos por familia de productos a
unidades de productos finales por
almacenar (Stockkeeping units SKUs) es
una tarea relativamente simple que
cualquier sistema de Planeación de
Recursos de la Empresa (ERP) puede
desempeñar. El problema real reside en
la habilidad de los planeadores de
demanda y suministro para usar las
herramientas de planeación que les
habiliten para manejar efectivamente los
pronósticos de demanda así como la
variabilidad de las órdenes en el período
pronosticado.
 Estrategias
3

Tabla 1.- Discontinuidades de la Administración Demanda-Suministro

Función Administración de la Administración del

Enfoque al Producto
Unidad de medida
Horizonte de Planeación
Variabilidad
Marco del tiempo de
Planeación
Revisión y ajuste
Desempeño
Demanda Suministro
Familia de Producto Final Individual
Productos/Grupo SKU
En dinero por SKU Individual
familia/grupo volumen/mezcla
Período (Mensual por lo Semanal, diario, horario
general)
Sujeto a alta variabilidad a Enfocado a remover
través del tiempo variabilidad del programa
Mensual normalmente Semanal, diario, horario
Mensual normalmente Semanal, diario, horario
Ventas en el período de Utilización / Productividad
campaña

Mientras que la interacción entre y precios especiales, que con frecuencia

demanda y suministro puede variar por el
ambiente, la mayoría de los negocios
desarrollan sus pronósticos de ventas
alrededor de un período de campaña que
se extiende al menos por un mes y
probablemente más. Durante éste
período, se espera que la fuerza de ventas
materialice los números establecidos en el
pronóstico. Lograr ésta meta es esencial
para generar los ingresos necesarios para
obtener las utilidades netas usadas para
validar el plan del negocio.
Ventas cuenta con el la duración total del
horizonte del período pronosticado para
madurar el pronóstico en pedidos de los
clientes. Mientras que la fuerza de ventas
se motiva para metódicamente lograr los
números pronosticados, las ventas reales
se dispersan a través del período con los
abultamientos, derivados de promociones
ocurren al final del período.
Plan Funcional.-
Por su parte, los planeadores de
suministros confrontan la tarea de traducir
el pronóstico nivelado por período en un
plan de fabricación ejecutable. Ellos
pueden resolver el problema mediante la
fabricación para todo el período
pronosticado en un lote grande y tenerlo
disponible el primer día del período.
Claramente tal decisión puede
incrementar dramáticamente los costos de
llevar inventario y no es una opción
viable. Normalmente, el pronóstico al
nivel SKU se fragmenta en el promedio
semanal o diario de la demanda que, a su
vez, se usará para guiar la liberación y
programación de órdenes.
 Estrategias
4

número se usará para dirigir el programa

Por ejemplo, digamos que el pronóstico
de la demanda para el período para un
determinado SKU es de 100 unidades y
su ruta indica un tiempo de corrida de un
día para fabricar 5 unidades. En adición,
5 unidades son todas las que el las que el
centro de trabajo puede fabricar en un
sólo día. Mientras que diversas opciones
están disponibles, usualmente los
planeadores del suministro primero
dividirán las 100 unidades entre el
número de semanas en el período
(Digamos 4 semanas) para llegar al
pronóstico de 25 SKU por semana. Este
maestro de producción (MPS). Las 25
unidades, a su vez, serán divididas por el
número de días hábiles en la semana
(Digamos 5) para llegar a la demanda
diaria de 5 unidades por día. Si los
primeros 6 bolsillos de tiempo de
planeación de requerimientos de
materiales (MRP) fueran expresados en
días y los subsiguientes en semanas, la
cuadrícula MRP al principio del período
pronosticado serían semejantes a la
Figura 1.

Figura 1.- Cuadrícula de planeación: Semana 1

Inventario de Seguridad = 0 Tamaño de Lote = 5 Unidades
A la mano = 5 Unidades Tiempo de Entrega = 1 día
Política de Ordenar = Discreta

Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Pronóstico/órdenes 5 5 5 5 5 5 25 25
Recibos Programados 5
Proyectado a la Mano 5 0 0 -5 -10 -15 -20 -45 -70
Recibos de Ordenes 5 5 5 5 25 25
Planeadas
Liberación de Ordenes 5 5 5 5 25 25
Planeadas

HOY FIN DE
SEMANA

Con el enfoque de la segunda semana, primero buscará consumir las 15 unidades

MRP recalcula el plan nuevo. Un ajuste
crítico parece ser necesario. Mientras que
el pronóstico de la primera semana fué de
25, sólo 10 unidades se embarcaron.
Cuando corra MRP, la lógica del proceso
excedentes y después generará órdenes
planeadas para satisfacer la demanda
remanente. La cuadrícula nueva de MRP
se parecerá a la Figura 2.
 Estrategias
5

Figura 2.- Cuadrícula de planeación: Semana 2

A la mano = 15 Unidades
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Pronóstico/órdenes 5 5 5 5 5 5 25 25
Recibos Programados 5
Proyectado a la Mano 15 15 10 5 0 -5 -10 -35 -60
Recibos de Ordenes 5 5 25 25
Planeadas
Liberación de Ordenes 5 5 25 25
Planeadas

HOY FIN DE
SEMANA

Cuando el MRP corra para la semana tres,
sin embargo, encontrará que los
embarques reales de 15 en la semana dos
fueron, otra vez, abajo del pronóstico,
resultando un inventario en exceso de 10
unidades. La lógica de MRP, primero
consumirá el inventario en exceso antes
de generar las órdenes planeadas de la
semana tres. Cuando el MRP corra para
la semana cuatro (Figura 3), encontrará
que los embarques en semana tres fueron
de 20 unidades, dejando un inventario de
5 a consumirse antes de generar órdenes
planeadas para satisfacer el pronóstico.
Aparentemente, los cálculos de MRP y la
respuesta de los planeadores parecen ser
efectivas. Porque la política de ordenar y
el tiempo corto de entrega y la inversión
en inventarios han sido mantenidas al
mínimo y todas las órdenes de los clientes
fueron embarcadas. Sin embargo,
conforme la semana se acerca a su cierre,
un problema crítico ha emergido. Varias
órdenes de venta nuevas han llegado
totalizando 55 unidades a ser embarcadas
al final de la semana. Claramente, el
inventario a la mano es insuficiente y no
hay suficiente tiempo para elevar la
producción para satisfacer la demanda.
Continuara en el siguiente boletín…
Traducido por Ing. Fernando Colín
CFPIM, fer.colin@apics.com.mx
 Estrategias
6

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Manufacturing)
 Estrategias
7

Próximos Curso Abiertos 2006

Guadalajara, Diario.
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CPIM Basics of Supply Chain Management 9 al 13 Enero 16 a 21 Hrs. 25 2006
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CPIM Basics of Supply Chain Management 28 Ene; 4, 11, 18 Febrero 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Master Planning of Resources 4, 11, 18, 25 Marzo 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Detailed Scheduling and Planning 6, 13, 20, 27 Mayo 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Execution and Control of Operations 10, 17, 24 Jun; 1 Julio 8 a 14 Hrs. 24 2006
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San Luis Potosi, SLP.

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CPIM Basics of Supply Chain Management 13, 14, 27 y 28 de Enero Vier 15 a 21; Sab 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Master Planning of Resources 10, 11, 17 y 18 Febrero Vier 15 a 21; Sab 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Detailed Scheduling and Planning 17, 18, 24 y 25 Marzo Vier 15 a 21; Sab 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Execution and Control of Operations 12, 13, 19 y 20 Mayo Vier 15 a 21; Sab 8 a 14 Hrs. 24 2006
CPIM Strategic Management of Resources 16, 17, 23, y 24 Junio Vier 15 a 21; Sab 8 a 14 Hrs. 24 2006
 Estrategias
8

Calendario de Exámenes CPIM y CIRM de APICS

Calendario Vigente para el 2006:

Grupo Fecha Limite de Inscripción Fecha del Examen

1 20 de Enero Sábado 11 de Marzo
2 17 de Febrero Sábado 8 de Abril
3 24 de Marzo Sábado 13 de Mayo
4 21 de Abril Sábado 10 de Junio
5 19 de Mayo Sábado 8 de Julio
6 23 de Junio Sábado 12 de Agosto
7 21 de Julio Sábado 9 de Septiembre
8 25 de Agosto Sábado 14 de Octubre
9 29 de Septiembre Sábado 18 de Noviembre
10 27 de octubre Sábado 16 de Diciembre

Estas fechas son aplicables tanto para Guadalajara, SLP, y AGS.

Nota: Los exámenes son en inglés, el pago y registro deberá

ser antes de la fecha limite, sin excepción alguna.

Los exámenes se hacen a través de Assessment Systems Incorporated (ASI)

Favor de Contactar a la Lic. Mariana Colín para información adicional.

Lic. Mariana Colin

Tel. (33) 3627-4734
mcolin@apics.com.mx
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MESA DIRECTIVA
Presidente APICS Guadalajara Chapter
Ing. Fernando Colín CFPIM
juanfernando@igu.net.mx
VP Educación
Ing. Arturo Padilla Martínez
arturo.padilla@bsconsulting.com.mx
VISION
Ser la mejor opción a nivel occidente de
México como fuente de conocimientos y
apoyo en la aplicación de técnicas,
metodologías y tecnologías para la
administración de operaciones.

VP Membresías MISION
Ing. Alejandro Vilchis Desarrollar, compartir y difundir,
vilchis_alejandro@terra.com.mx conocimientos y experiencias de
administración de operaciones, para el
VP Desarrollo de Instructores desarrollo del recurso humano, y el
Ing. José Carlos López, CPIM, Kodak. mejoramiento de la competitividad
josecarlos.lopez@kodak.com empresarial.

APICS Society VP of Education and BOK

Council Chair APICS Capitulo Guadalajara, A.C.
Asesor de APICS Guadalajara Chapter Av. Vallarta 6503 Local G-22 Plaza
Ing. Luis Barcón P., MBA, CPIM, CIRM, Concentro, Zapopan, Jal.
CQM, CPM., PMP
lbarcon@scm.com.mx Visita Nuestra Página:
www.apics.com.mx

Tel. (33) 3627-4734 / 4735

Fax. (33) 3627-4736

Contáctanos

Gerente Administrativo
Mariana Colín
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Tel. (33) 3627-4734

Ejecutivo de Educación y Mercadotecnia

José T. López
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Tel. (33) 3627-4735