UNIVERSIDAD PARTICULAR DE CHICLAYO

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

ASIGNATURA

Técnica de selección, capacitación y evaluación de personal

DOCENTE

Ps. Marina de la Cruz Reyes

CICLO

IX

ESTUDIANTES

Bernal Vásquez Stefanny

Castañeda Ramírez Yessica

Coronado Alberca Katheryn

Nombera Cuneo Diana

Peralta Dioses Alejandra

Porro Torres Nilton

1
 I. DEDICATORIA

Este trabajo

A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza

para terminar este proyecto de investigación,

A nuestros padres por apoyarnos constantemente en nuestros

estudios y a nuestro profesor por brindarnos conocimientos básicos y

orientarnos a ser mejores estudiantes y superarnos cada día más

2
 II. AGRADECIMIENTO

El presente trabajo monográfico va dirigido con una expresión de

gratitud

Para la Universidad Particular de Chiclayo, por habernos abierto las

puertas de este prestigioso campus, cuna de buenos profesionales

A nuestros nuestros docentes que nos enseñaron a valorar los

estudios y a superarnos cada día y en especial a

Ps. Marina de la Cruz Reyes

A nuestros compañeros por habernos apoyado y motivarnos a seguir

mejorando

3
 ÍNDICE
I. DEDICATORIA ................................................................................................................... 2
II. AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... 3
III. OBJETIVOS .................................................................................................................... 5
IV. RESÚMEN ....................................................................................................................... 6
V. ABSTRACT ......................................................................................................................... 9
VI. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 12
VII. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 13
CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DE TÉCNICA DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN
DEL TALENTO HUMANO ................................................................................................... 13
1.1 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO........................................................................................................ 13
1.2 PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO .......................... 15
1.3 PROCESOS .............................................................................................................. 15
1.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN ............................................... 16
CAPÍTULO II: NUEVAS TENDENCIAS EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS 20
2.1 LA INTRODUCCIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
REPLANTEANDO LA LÓGICA DE PUESTOS DE TRABAJO ..................................... 20
2.2 LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: UN CLÁSICO TODAVÍA
MUY POCO EXTENDIDO ................................................................................................... 22
2.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: LAS BASES PARA CREAR
ORGANIZACIONES QUE APRENDAN ............................................................................ 24
2.4 LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EL ROL DE LAS INTRANETS
CORPORATIVAS ................................................................................................................. 27
2.5 LAS CINCO TENDENCIAS EN GESTION DEL TALENTO HUMANO PARA EL
2018 ........................................................................................................................................ 28
VIII. CONCLUSIONES......................................................................................................... 31
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 32
X. ANEXOS ............................................................................................................................ 33

4
 III. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Lograr en los estudiantes a través de ejercicios lúdicos,

conocimientos previos la adquisición de nuevos aprendizajes
que les permita conocer las nuevas tendencias de selección del
talento humano.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Promover la participación a través de información relevante
y reflexiva
 Despertar la atención de los estudiantes para poder así
generar la asimilación y retención de los conocimientos
 Crear espacios de encuentro a través de dinámicas de
integración y ejercicios lúdicos

5
 IV. RESÚMEN

La técnica de selección de talento humano es un proceso que consiste en un

sistema de comparación y toma de decisiones cuyo objetivo es obtener
información sobre los candidatos para elegir a la persona más idónea

Historia y Revolución.

Durante la edad media los trabajos pasaban de padres a hijos. La clase social
condicionaba la elección y las posibilidades de desempeño de una actividad
determinada.Con la revolución industrial teniendo, como protagonista a Taylor
en las organizaciones se comienza a realizar los primeros episodios de selección
de personal, ejecutados por supervisores. A medida que avanzaba la revolución
industrial aparecen las oficinas de selección, ello permitió agrupar a un conjunto
de personas, lo cual estimulo la idea de crear un área dedicada a la selección de
personal. La denominación Recursos Humanos es introducida a finales de los
años 70s y principios de los 80s.

Principios de selección de talento humano.

Tenemos:

 Colocación: al seleccionar candidatos, se debe estar abiertos en descubrir

habilidades generales que nos permitan un mejor desempeño laboral
 Orientación: el seleccionador orienta al candidato, explicando porque no
encaja en el puesto disponible, así mismo se le ha de sugerir la búsqueda
de oportunidades para su desarrollo personal.
 Ética: es imprescindible desde el momento que se dirige al candidato
hacerlo con absoluta verdad y empatía.

Procesos.

La contratación.

En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función

de contratación aun gerente específico. En los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.

6
Reclutamiento.

Es un proceso mediante el cual la empresa atrae candidatos calificados con el

perfil adecuado para los puestos vacantes.

Selección

Una vez realizado el reclutamiento, se llevarán a cabo las diferentes pruebas de

selección a través de diferentes técnicas: entrevistas, pruebas de conocimientos,
juego de roles, etc.

Control

Al finalizar las pruebas de selección se realizan los informes para así proceder a
la toma de decisiones y obtener le candidato idóneo para el puesto diseñado

Técnicas e instrumentos de selección.

Tenemos:

1. Entrevista: es la conversación bidireccional entre el entrevistador y

entrevistado con el objeto de la selección de la persona más idónea para
un determinado puesto de trabajo.

Tipos de entrevista:

 Encontramos:
 Estructurada: posee un guión establecido (pregunta cerrada)
 No estructurada: abierta, capacidad de síntesis del entrevistado
 Semi estructurada: es la mezcla de la entrevista estructurada y no
estructurada
2. Pruebas psicotécnicas:
Se clasifican en:
 Test de inteligencia: indaga sobre las capacidades intelectuales de las
personas.
 Pruebas específicas: están diseñadas para evaluar actividades concretas
que se requieren en un puesto de trabajo
 Pruebas grafológicas: permite obtener información aptitudinal,
comportamiento social, etc.

7
  Dinámicas de grupo: pretende producir situaciones reales de trabajo para
deducir como ha de desenvolverse el candidato
NUEVAS TENDENCIAS DE RECURSOS HUMANOS

Una iniciativa con mayor tradición en el mundo en relación con la evaluación y

contratación de recursos humanos han contribuido crear sistemas de evaluación
que permita la expresión de cada empleado para el desarrollo de su potencial
máximo.

Bases para crear organizaciones que aprendan:

La gestión de conocimiento es el proceso a través del cual las organizaciones

recopilan, sistematizan y difunden el conocimiento que les es útil para mejor su
actividad.La introducción hoy en día de las tecnologías de la información permita
abrir nuevas fronteras en este ámbito puesto a que gracias a la innovación y en
especial a las diversas plataformas de gestión es posible el aprendizaje, pero
sobre todo las decisiones vinculadas en relación a la gestión de recursos
humanos.

LAS CINCO TENDENCIAS EN GESTIÓN DEL TALENTEO HUMANO PARA

EL 2018

1. Candidatos pasivos: Está relacionada con el proceso de selección a

través de redes sociales.
2. Trabajo remoto: Este nuevo modelo de trabajo virtual busca facilitarles a
los colaboradores un balance entre la vida laboral y personal
3. Contratación a ciegas: Se trata de ir más allá de los datos demográficos
de los candidatos.
4. Ramificación: Es una técnica basada en el juego competitivo. Funciona a
través de aplicaciones digitales en la que se les da un reto a los
candidatos.
5. Empleados a prueba de futuro: Es una realidad que la nueva
transformación digital que dará lugar a la modificación de muchos puestos
de trabajo.

8
 V. ABSTRACT

The technique of selection of human talent is a process that consists of a

system of comparison and decision making whose objective is to obtain
information about the candidates to choose the most suitable person
History and Revolution
During the Middle Ages the works passed from parents to children. The
social class conditioned the choice and the possibilities of performance of
a certain activity. With the industrial revolution having Taylor as protagonist
in the organizations, the first episodes of personnel selection, executed by
supervisors, began to be carried out. As the industrial revolution
progressed, the selection offices appeared, this allowed for the grouping
of a group of people, which stimulated the idea of creating an area
dedicated to the selection of personnel. The denomination Human
Resources is introduced at the end of the 70s and the beginning of the
80s.
Principles of selection of human talent.
We have:
Placement: when selecting candidates, they should be open to discover general skills
that allow us to perform better at work
Guidance: the coach guides the candidate, explaining why he does not fit in the
available position, and he has to suggest the search for opportunities for
his personal development.
Ethics: it is essential from the moment that the candidate is directed to do it with
absolute truth and empathy.
Processes
- The hiring.
In the large personnel departments, the hiring function is assigned to a
specific manager. In the smallest, the department manager performs this
work.
- Recruitment.
It is a process by which the company attracts qualified candidates with the
right profile for vacant positions.

9
- Selection
Once the recruitment is done, the different selection tests will be carried
out through different techniques: interviews, knowledge tests, role play,
etc.
- Control
At the end of the selection tests the reports are made in order to proceed
to the decision making and obtain the ideal candidate for the designed
position
Techniques and selection instruments.
We have:
1. Interview: it is the bidirectional conversation between the interviewer and the
interviewee with the purpose of selecting the most suitable person for a
given job.
Types of interviews:
• We find:
• Structured: has an established script (closed question)
• Unstructured: open, capacity of synthesis of the interviewee
• Semi structured: it is the mixture of the structured and unstructured interview
2. Psychotechnical tests:
They are classified in:
• Intelligence test: inquires about the intellectual capacities of people.
• Specific tests: they are designed to evaluate specific activities that are required in a
job
• Graphological tests: it allows to obtain fitness information, social behavior, etc.
• Group dynamics: aims to produce real work situations to deduce how the candidate
should develop
NEW TRENDS IN HUMAN RESOURCES
An initiative with greater tradition in the world in relation to the evaluation
and hiring of human resources have contributed to create evaluation
systems that allow the expression of each employee for the development
of their maximum potential.
Bases to create organizations that learn:
Knowledge management is the process through which organizations
collect, systematize and disseminate the knowledge that is useful for their

10
 activity. Today's introduction of information technologies opens new
frontiers in this field since Thanks to innovation and especially to the
various management platforms, learning is possible, but above all, the
decisions linked to the management of human resources.
THE FIVE TRENDS IN HUMAN TALENT MANAGEMENT FOR 2018
1. Passive candidates: It is related to the selection process through social networks.
2. Remote work: This new model of virtual work seeks to provide employees with a
balance between work and personal life
3. Blind contracting: It is about going beyond the demographics of the candidates.
4. Branch: It is a technique based on competitive play. It works through digital
applications in which candidates are challenged.
5. Future proof employees: It is a reality that the new digital transformation will lead to
the modification of many jobs.

11
 VI. INTRODUCCIÓN

La expresión “recursos humanos y selección del talento humano se refiere a las

personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas
determinadas funciones. Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando
en las organizaciones. Éstas necesitan a las personas para sus actividades y
operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales
y tecnológicos. De ahí la denominación de recursos humanos para describir a
las personas que trabajan en las organizaciones. En el mundo industrializado de
hoy, la producción de bienes y servicios no puede ser realizada por personas
que trabajen individualmente. Cuanto más industrializada es una sociedad, tanto
más depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y
aspiraciones. Por otro lado, el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida
de las personas es enorme y perdurable.

La razón es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y

se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus
objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos,
económicos, etc.), atrapan como tentáculos a las personas, que al mismo tiempo
se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional. A medida
que las organizaciones crecen y se multiplican requieren un mayor número de
personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su
supervivencia y crecimiento.

El contexto sobre el que opera la administración de recursos humanos (ARH)

está constituido por las organizaciones y por las personas que forman parte de
ellas.

12
 VII. MARCO TEÓRICO

DEFINICION DE TÉCNICAS Y TENDENCIAS DE LOS PROCESOS DE

SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DE TÉCNICA DE LOS PROCESOS DE

SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
La técnica de selección del talento humano es un proceso que consiste en un
sistema de comparación y toma de decisiones en el que se analizan las
características y requisitos de la posición de trabajo ofertado en relación con las
características que presentan la demanda de candidatos.
El objetivo principal es obtener información sobre los candidatos para elegir a la
persona más idónea para el desempeño del puesto de trabajo y de integración
en la empresa reduciendo costos en tiempo y dinero.

1.1 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

DEL TALENTO HUMANO
Llanos (2005) menciona que el reclutamiento es una de las funciones más
importantes para las empresas, debido a que “de ello depende que la
organización cuente con personal calificado, actualizado y capacitado”, lo
que a su vez “le otorga un nivel de competitividad y cumplimiento cabal de
sus objetivos globales”. Dentro de los departamentos de recursos humanos
de las organizaciones, el reclutamiento de personal se ha convertido en un
proceso muy relevante para la captación de los empleados más adecuados.
El reclutamiento puede definirse como un proceso orientado a la búsqueda
de candidatos potenciales para cubrir una vacante.
Chiavenato (2001) “el proceso de selección no es un fin en sí mismo, sino
un medio para que la organización logre sus objetivos”. Escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos
existentes en la organización tratando de mantener o aumentar la eficiencia
y el rendimiento de personal.
En la prehistoria, el trabajo se distribuía según el sexo, las características
físicas y la edad de los participantes de las familias. Es en esta época y de

13
una forma completamente espontanea, donde se sitúa el primer momento
de la actividad de selección de personas.
Durante la Edad Media los trabajos pasaban de padres a hijos de una forma
totalmente hereditaria; la clase social condicionaba la elección y las
posibilidades de desempeño de una actividad determinada. Así los oficios
pasaban de manos de los padres a sus progenitores. Una de las principales
características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.La
selección de personal con un carácter sistemático surge a partir de la
escuela de la administración científica con Frederick Taylor (1903). Entre los
principios abordados por Taylor en su concepción de la organización del
trabajo, se encuentra la selección y entrenamiento de los trabajadores, lo
que obviamente lleva implícito un trabajo de estudio del individuo
fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos psicofisiológicos.
En las organizaciones, la selección de personal tiene un papel muy
importante aunque no se tiene constancia de una fecha exacta de sus
inicios, entendiéndose que los primeros procesos de selección pudieron
darse en la primera guerra mundial, donde empiezan a realizarse pruebas
para seleccionar reclutas y oficiales.
Con la revolución industrial, en las organizaciones se comienzan a realizar
los primeros episodios de selección de personal, ejecutados estos por los
supervisores, basándose en la observación y en datos subjetivos. A medida
que avanzaba la revolución industrial, el número de organizaciones y su
complejidad fueron aumentando, y fue aquí cuando nacieron las “Oficinas
de selección”. Los avances en la industria provocaron una mayor
socialización de los procesos y surgió la necesidad de agrupar a un conjunto
de personas, lo cual estimuló la idea de crear un área dedicada a la selección
de personal.La denominación “Recursos Humanos” es introducida a finales
de los años 70 y principios de los 80 por autores norteamericanos, aunque
ya había sido planteada por representantes de la Escuela de las Relaciones
Laborales. Los cambios sucedidos en los últimos años en los distintos
aspectos de la vida social y la necesidad de conseguir mejorar la
competitividad, han incitado a las organizaciones a buscar las diferencias
con sus competidores para alcanzar los más altos niveles de desempeño;
por ello la gran importancia y el mayor auge de los recursos humanos, y la

14
búsqueda del talento. Debido a ello, hoy en día, se dice que las personas
son el principal activo y ventaja competitiva de una organización, y se ha
introducido el término “capital humano”. Nos encontramos ante la sociedad
del conocimiento, así que, aparece la necesidad de contar con los medios
adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de afrontar
los retos actuales y futuros de la sociedad

1.2 PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.2.1 Colocación: Al seleccionar candidatos, no se debe tener en
mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos a
descubrir habilidades generales que nos permitan tomar en
cuenta al candidato en oportunidades futuras.
1.2.2 Orientación: Como parte de la responsabilidad social, se
espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer
lugar explicando el por qué no encaja en la posición disponible,
y en segundo lugar orientándolo en la búsqueda de la
oportunidad adecuada para su desarrollo personal
1.2.3 Ética. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la
vida de otras personas Principios de la selección de personal.

1.3 PROCESOS
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, seda inicio al proceso de selección. Esta fase
implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes,
tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para
los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección
consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión
de contratar a uno de los solicitantes.
1.3.1 La contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre
de contratación. En los departamentos de personal de grandes

15
 dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico.
En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
además el proceso de selección tiene importante radical en la
administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada
es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito
de la organización. (Pablo Bertoli, 2002)
 Reclutamiento: El reclutamiento es un proceso mediante el cual la
empresa se encarga de atraer candidatos cualificados con el perfil
adecuado para los puestos vacantes. Existen dos tipos de
reclutamiento, el reclutamiento interno y el externo, dependiendo de
la organización se realizarán uno, otro o ambos.
 Selección: Una vez realizado el reclutamiento y una preselección de
candidatos, se llevarán a cabo las distintas pruebas de selección a
través de diferentes técnicas: entrevistas, pruebas de conocimiento,
técnicas de simulación o juego de roles.
 Control: A la finalización de las pruebas de selección se realizarán
los informes pertinentes de los candidatos para proceder a la toma
de decisiones y obtener el candidato idóneo para el puesto diseñado.
Cuando el candidato es seleccionado, se llevará a cabo un plan de
acogida y seguimiento durante el tiempo estimado por la
organización.

1.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

 La Entrevista
 Pruebas Psicotécnicas
 Técnicas De Dinámicas De Grupo
 Pruebas, Exámenes Profesionales
1.4.1 Entrevista
Conversación bidireccional entre entrevistador y entrevistado con el objeto
de la selección de la persona más idónea para una determinada puesto de
trabajo.
Tipos de entrevista
 Estructurada: Se ciñe a un guión preestablecido, preguntas cerradas.

16
  No estructurada: Abierta, flexible. No establecidas previamente,
capacidad de síntesis del entrevistado.
 Semiestructurada: Mezcla de las anteriores.
 En grupo: Varios candidatos, varios observadores

La entrevista no estructurada, es la más difícil y arriesgada, ya que no se hacen

preguntas directas, sino que se deja hablar libremente al candidato.
Es una conversación causal, sin dirección, el entrevistador adopta una actitud
amable e informal para que el candidato se sienta relajado
Algunas preguntas de este tipo de entrevista:
- ¿Cómo se describiría a sí mismo?
- Dígame dos logros / cosas que le hayan dado mayores
satisfacciones y el por qué
- Durante los últimos cinco años ¿Qué aspectos de su persona,
trabajo, etc. le han criticado? ¿Está usted de acuerdo?
- ¿Qué le hace pensar que ha obtenido buenos resultados?
- ¿Cuáles son las circunstancias que más le alteran?
- ¿Y cómo suele reaccionar ante ellas?
- ¿Cómo intenta conseguir sus objetivos profesionales y
personales?
- ¿Cuándo siente que los ha logrado?
Aspectos a tener en cuenta:
- Evitar el bloqueo mental, producto en muchas ocasiones de un
estado de nervios que, por otro lado, debe controlarse.
- Argumentar nuestras respuestas de modo lógico y estructurado,
ya que precisamente lo que se está intentando evaluar es
nuestra capacidad de argumentación.
- Recordar todos los datos e información, que hemos transmitido
al entrevistador/a durante la conversación, ya que puede volver
a preguntarnos sobre ellos para ver si cometemos alguna
incoherencia o damos respuestas distintas.

17
 1.4.2 Pruebas Psicotécnicas
Medida de la conducta de un sujeto a partir de la comparación con la
población a la que pertenece.
Se clasifican en:
- Test de Inteligencia
- Test de aptitudes
- Test o cuestionarios de personalidad
- Cuestionario de intereses
A. Test de Inteligencia: Intentan indagar sobre las capacidades
intelectuales de la persona, como la inteligencia general, la memoria,
la percepción o la atención. También se estudian en este tipo de test
otros aspectos más específicos de la inteligencia, como la aptitud
verbal, aptitud numérica, aptitud espacial, capacidad de abstracción,
de concentración, etc. Según las características del puesto al que se
opta.
Los test psicotécnicas tienen un límite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto,
la interpretación o corrección se hace basándose en dos criterios: los
aciertos y errores, y la rapidez.
B. Pruebas específicas: Pruebas diseñadas para evaluar actividades
concretas que se requieren en un puesto de trbajo. Deben de cumplir
los siguientes requisitos:
- Realizada por profesionales
- Estandarizada
- Utilizar medios reales
C. Pruebas Grafológicas: Prueba que a través de algún escrito del
candidato permite obtener información a nivel aptitudinal,
comportamiento social, rendimiento, etc

1.4.3 DINÁMICAS DE GRUPO

Pretenden reproducir situaciones de trabajo reales para predecir cómo se
desenvolverá el candidato/a ante la misma
Tipos
- Discusión sobre un tema de actualidad. Entrega de artículos de
prensa para comentar en grupo (Iberdrola)
18
 - Ranking: evalúa capacidad del candidato para establecer
prioridades. Situaciones límite.
- Presentación biográfica
- Role-playing: la más usada por las empresas
1.4.4 PRUEBAS PROFESIONALES
Objetivo: Comprobar la formación y los conocimientos adquiridos, así como
el grado de dominio de las tareas requeridas para el puesto.
Tipos:

- Teóricas , exámenes

- Prácticas, supuestos, casos prácticos

1.5 TIPOS DE TÉCNICAS
 La entrevista personal :
Permite al técnico en selección conocer las reacciones del
candidato ante situaciones determinadas. También permite
determinar su perfil motivacional. La entrevista personal es una
técnica muy cara y lenta y normalmente se utiliza tras haber pasado
los candidatos por diversos filtros.
 Los test cognitivos:
Son aquellos que nos permiten acceder al nivel de conocimientos
que tienen los candidatos. Los test proyectivos permiten averiguar
aspectos psicológicos de los aspirantes, como habilidades y
motivaciones. En la selección tan importante es saber que sabe
hacer un candidato como por qué lo hace.
 Las técnicas de simulación:
Pueden ser de diferentes tipos, dramatizaciones, dinámicas de
grupo, debates. Este tipo de técnicas exploran las reacciones de los
participantes para poder extrapolar cuales serían sus reacciones en
el día a día de una organización.
 Exámenes médicos:
Determinar si físicamente el candidato a un puesto está preparado
para soportar determinadas situaciones laborales y ambientales.
Estas pruebas médicas suelen ser de variado tipo dependiendo de
cuáles son los requisitos que se le piden al candidato

19
CAPÍTULO II: NUEVAS TENDENCIAS EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
La carencia da claras orientaciones estratégicas en la política de recursos
humanos en buena parte de nuestras administraciones, a la que nos hemos
referido en el apartado anterior, no ha sido impedimento para que muchas de
ellas emprendieran interesantes iniciativas transformadoras.
Pese a que la normativa estatal y autonómica se ha utilizado a menudo como
argumento para explicar las dificultades para transformar la institución, lo cierto
es que no se ha agotado el potencial de cambio que permite su interpretación.
Precisamente, las iniciativas que se exponen a continuación se han basado en
la interpretación de esos preceptos para incorporar herramientas procedentes de
otros contextos de referencia. Así, sin ánimo de exhaustividad, a continuación se
hace mención de cinco iniciativas que configuran algunas de las nuevas
tendencias en gestión de recursos humanos en las administraciones públicas.

2.1 LA INTRODUCCIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

REPLANTEANDO LA LÓGICA DE PUESTOS DE TRABAJO
Una de las iniciativas clave del proceso de reforma de la función pública estatal
que tomó fuerza especialmente a partir de la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de
medidas urgentes para la Reforma de la Función Pública, fue la estrategia
anticorporativa que pretendía racionalizar el aparato burocrático estatal
conformado por cuerpos de funcionarios y someterlo a la nueva dirección
política. Uno de los instrumentos clave en este proceso fue el impulso de un
modelo de función pública basado en el concepto de «puesto de trabajo»,
concretado en la elaboración y aprobación de relaciones de puestos de trabajo
(RLT) como instrumento de ordenación de personal y pieza clave para
estructurar la carrera administrativa y el sistema retributivo. Este instrumento se
extendió rápidamente tanto a las entonces incipientes administraciones
autonómicas como a las locales.
Una idea asociada a este impulso era la normalización y homogeneización del
empleo público, que buscaba elementos objetivos para estructurar y dar
coherencia a unas administraciones públicas en fase de crecimiento. De este
modo, la misión y los objetivos de la organización se pretendían traducir en
tareas agrupadas alrededor de puestos de trabajo, como punto de partida para

20
el diseño de estructuras orgánicas racionales y adecuadas a las actividades que
debían desarrollar. Las herramientas para hacer operativos el análisis, la
definición y la valoración de puestos de trabajo se diseñaron siguiendo el modelo
desarrollado por una importante empresa de consultoría, copiado de forma
mimética, con apenas ligeras adaptaciones, para la práctica totalidad de
administraciones públicas españolas.
Aun así, en la práctica se mantuvieron muchos de los elementos propios de la
lógica de cuerpos, especialmente en ámbitos tan importantes como el acceso y
la promoción interna. Desde el punto de vista cultural, al mismo tiempo, se
mantuvieron las tensiones de determinados colectivos profesionales (Ferret,
1997).Así, tanto la vigencia de principios propios de la lógica de cuerpos como
la utilización laxa de la definición de puestos de trabajo, muy a menudo ajustada
a las necesidades de flexibilidad y adaptación que requería una gestión de
recursos humanos con dificultades para retribuir y promocionar a sus efectivos,
favorecieron el cuestionamiento del modelo. Este cuestionamiento implícito se
concretaba en una falta de adaptación entre una realidad formal de estructuras
basadas en puestos de trabajo y una gestión real que las utilizaba solo como
legitimación a posteriori de decisiones tomadas mediante criterios alejados de la
racionalidad a la que, supuestamente, respondían aquellos instrumentos.
A la vista de esta situación, una de las nuevas tendencias para intentar mejorar
la adecuación de elementos propios de la estructura orgánica, como son los
puestos de trabajo, y elementos propios de la gestión de los recursos humanos,
como son los perfiles profesionales de los efectivos de la organización, ha sido
el impulso de la denominada «gestión por competencias».
Más allá de este punto de partida, lo realmente destacado de la gestión por
competencias es el hecho de proponer un modelo de gestión integral de los
recursos humanos que parte de la identificación y el desarrollo de las
competencias profesionales fundamentales para el desempeño de un puesto de
trabajo. Diversas administraciones, como el Ayuntamiento de Manlleu y la
Diputación de Barcelona, o empresas públicas como BSM (Barcelona Servicios
Municipales) están poniendo en marcha sistemas de gestión por competencias.
La promoción de este modelo pretende superar la rigidez del modelo actual de
puestos de trabajo para centrar la atención en los profesionales que integran la
organización, identificando las competencias definidas en términos de

21
capacidades, habilidades y conocimientos, y que, a la vez, se agrupan en
actitudes y aptitudes para el desarrollo de la actividad.
Su concreción parte de un análisis de las competencias de los puestos de trabajo
en que se describen las requeridas para desarrollar las funciones asociadas, y
que se contrasta con una evaluación de las competencias individuales de que
dispone cada persona de la organización. El contraste de las diferencias entre
las competencias que poseen cada individuo y las que requiere el puesto aporta
las pautas para la gestión de los procesos de selección, promoción interna,
formación y evaluación del desempeño.Dado el poco tiempo que llevan en
marcha estas iniciativas, resulta muy arriesgado hacer un balance de ellas; de lo
que no hay duda, en cualquier caso, es de que representan un importante
elemento dinamizador para dar coherencia al conjunto de subsistemas de la
función de personal. Aun así, como ya se ha apuntado en un apartado anterior,
su adecuada concreción requiere de una clara explicitación de la misión y los
objetivos que debe lograr la organización, traducibles en competencias
profesionales asociadas, sin las cuales el modelo corre el riesgo de convertirse
en otro nivel formal añadido a los ya existentes y que están más o menos
desconectados de la realidad de la gestión de recursos humanos.
2.2 LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: UN CLÁSICO
TODAVÍA MUY POCO EXTENDIDO

Una iniciativa con mayor tradición en el mundo de la función pública en nuestras

administraciones es la denominada «evaluación del desarrollo» o «evaluación
de los recursos humanos». Ya en la primera mitad de la década de 1990
aparecieron las primeras iniciativas en materia de evaluación en diferentes
administraciones.Con ligeros matices, todas estas experiencias han formulado
sistemas de evaluación del desarrollo en términos de proceso continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios alrededor del
personal de una organización; un proceso de expresión de juicios en relación
tanto con el trabajo habitual de cada empleado como con su potencial de
desarrollo, y que se planteaba con una óptica histórica y prospectiva que
pretendía integrar los objetivos de la organización con los del individuo.

22
La mayor parte de estas iniciativas, aunque con diferentes denominaciones,
orientaciones y alcance, planteaba la introducción de la evaluación del desarrollo
como una herramienta para fomentar una visión integral de la gestión de los
recursos humanos.Entre otras cuestiones, se destacaba su potencial para
apoyar las actuaciones en materia de retribuciones y, concretamente, la gestión
del complemento de productividad, en la carrera administrativa o en el
establecimiento de acciones formativas a partir de las carencias detectadas. En
otras experiencias se pretendía destacar su potencial como instrumento de
diálogo entre los mandos y sus colaboradores, para sentar las bases de un
modelo de dirección por objetivos.
Estos rasgos compartidos por la mayor parte de las experiencias constituyen
solo un punto de partida, que se concretó en diferentes estrategias e
instrumentos, también con diferentes resultados. Sin querer extendernos
demasiado en la descripción de estas experiencias, vale la pena destacar que,
si en el caso de la Diputación de Barcelona la experiencia se implementó para
apoyar el desarrollo de la progresión profesional denominada «carrera
universal», en la Generalitat de Catalunya su aplicación se diluyó y se acabó
convirtiendo en un instrumento meramente formal para distribuir un
complemento a finales de año con carácter básicamente lineal. En las dos
experiencias en administraciones universitarias, la iniciativa dejó de aplicarse,
aunque sirvió de base para otras iniciativas de racionalización de la gestión
interna (como, por ejemplo, la dirección por objetivos).
El balance de estas experiencias viene a reforzar la idea de que la aplicación de
la evaluación del desarrollo profesional en las administraciones públicas requiere
de una adecuada adaptación, especialmente teniendo en cuenta las reglas del
juego que caracterizan la gestión de los recursos humanos. Elementos como la
resistencia al cambio o los procesos de desajuste entre la formalización de
determinadas actividades y su impacto y valores reales, son solo algunos de los
aspectos que es preciso considerar si se pretende introducir una cultura
orientada a crear valor, al trabajo por objetivos, a la responsabilidad para la
obtención de resultados o a la alineación de los retos profesionales personales
con los de la organización.
Desde esta perspectiva, por tanto, la evaluación del desarrollo profesional
representa algo más que una mera herramienta de gestión de los recursos

23
humanos, pues incorpora un potencial de apoyo a los procesos de cambio
organizativo, que incide tanto en la cultura administrativa —a través de la
comunicación que propicia como en las rutinas de trabajo por objetivos y su
revisión, y, al mismo tiempo, ofrece una importante base de información para
validar la evolución del sistema en su conjunto.
Este potencial ha propiciado que, pese a que algunas experiencias no hayan
sido lo suficientemente exitosas, la evaluación del desarrollo profesional continúe
siendo un tema central en los debates sobre la gestión de los recursos humanos
en las administraciones públicas. Así, además de las experiencias citadas, han
surgido iniciativas en otras administraciones. En este sentido, resulta significativa
la referencia a ella en la mayor parte de los debates que se han articulado tanto
en el ámbito catalán (como, por ejemplo, en torno al Libro Blanco de la Función
Pública de Cataluña) como en el ámbito estatal (en el proceso de elaboración
del actual Estatuto Básico del Empleado Público, en el capítulo IX sobre «la
promoción profesional de los empleados públicos»).Para superar las dificultades,
tanto de carácter operativo y cultural como de resistencia por parte de diferentes
colectivos, hay que plantear el sistema de evaluación no solo como un
instrumento más, sino como un elemento de cambio integral del sistema de
gestión de recursos humanos. En este sentido, las experiencias de éxito
recuerdan que hay que vincular la evaluación del desarrollo con la política y la
gestión de los recursos humanos, y estas con la estrategia global de la
Administración. Asimismo, hay que atender a los diferentes parámetros de
concreción de la evaluación, tanto respecto al planteamiento y los objetivos como
respecto a sus aplicaciones, a la caracterización del instrumento y,
especialmente, a la estrategia de implementación.
2.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: LAS BASES PARA CREAR
ORGANIZACIONES QUE APRENDAN
Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la
trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera
sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades
no tienen por qué estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden
estar o generarse generalmente fuera de ella.
Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas
identifican gestión del conocimiento solamente con la información y habilidades
24
internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o
inteligencia empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a
canalizar la información y habilidades que ya posee una organización
centrándose en la eficiencia de los procesos de comunicación interna a través
de la implantación de sistemas como CRM, ERP y un CMI
Esto ha sido tradicionalmente así porque siempre ha sido mucho más fácil
controlar los volúmenes de información interna que la información externa que
se encuentra fuera de la organización que es más difícil de encontrar, buscar,
seleccionar y organizar.
2.3.1 La Gestión del Conocimiento Interno Vs Gestión del Conocimiento Externo
Esta visión endogámica puede ser mala para una empresa. Imaginemos un
avión cuyos pilotos solo tuvieran información relativa al nivel de combustible, el
peso de la carga, la activación de los motores, trenes de aterrizaje y demás
sistemas de la aeronave. Este avión estaría irremediablemente condenado al
desastre ya que sus pilotos no sabrían las condiciones climáticas previstas en
ruta, no dispondrían de un radar para detectar otras aeronaves en vuelo o bien
saber la dirección del viento y por lo tanto la dirección correcta para el aterrizaje
o el despegue.
En el caso de una empresa que solo se centre en la gestión del conocimiento
interno el desastre puede ser similar. Simplemente porque el resto de los
agentes de su mercado (consumidores, competidores, proveedores, etc…)
actúan fuera de la organización y si no tenemos conocimiento de que hacen o lo
que quieren estos agentes, simplemente acabaremos por vender cada vez
menos. No podemos olvidar que las empresas viven de las ventas y estas se
producen fuera de la organización.Afortunadamente casi todas las empresas
disponen de redes comerciales y de proveedores que les trasmiten este
conocimiento e incluso ahora sistemas de vigilancia tecnológica y de inteligencia
competitiva que les proveen de la información necesaria para detectar lo que
ocurre en su mercado.
La gestión del conocimiento interno nos permite conocer como estamos, si
necesitamos más flujo de caja, más materias primas o colocar determinado
producto en el tercer nivel de la estantería del supermercado los miércoles por
que se vende más etc…pero la gestión del conocimiento externo nos dirá que

25
ocurre en nuestro mercado donde realmente generamos el dinero y las
oportunidades y amenazas que se están formando.
2.3.2 Los Componentes de la Gestión del Conocimiento: Las Habilidades y la
Información
Está claro que las personas están en el centro de la gestión del conocimiento.
Pero a nosotros nos interesan sobre todo sus habilidades y su información. Estos
dos componentes son básicos a la hora de tener en cuenta el proceso de Gestión
del conocimiento en una organización.
 La información puede ser recogida tratada y almacenada por los
sistemas de información de la empresa facilitando la creación de un
cuadro de mando del entorno y un cuadro de mando integral para la
dirección. Si estos sistemas están bien diseñados obtendremos
información periódica y sistemática de lo que ocurre tanto dentro como
fuera de la organización y podremos tomar decisiones con rapidez
 Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que
implica adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone
más tiempo.
A nadie se le escapa que es más fácil trasmitir información y retenerla que
adquirir una habilidad como por ejemplo aprender a conducir, ya que exige horas
de práctica. Las habilidades se asocian con los Planes de Formación y supone
un esfuerzo muy importante identificar aquellas personas que poseen las
habilidades más valiosas dentro y fuera de la organización para que compartan
sus conocimientos. Por eso muchas veces se subcontratan fuera de la empresa.
2.3.3 Importancia la Gestión del Conocimiento
La Gestión del conocimiento implica ir mucho más allá que un mero sistema
informático o plan de formación. Es esencial para favorecer una estructura
empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se transmite de
manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las habilidades e
informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta
manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en
aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer
negocio para alcanzar nuevas oportunidades.
No olvides que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no
se desgasta pero que puede desparecer con las personas, si este no es
26
compartido. Conozco casos en los que la marcha de un empleado ha supuesto
una pérdida de competitividad muy importante para una empresa por ser el único
que disponía de un conocimiento muy concreto. Por eso es vital gestionarlo,
tanto en grandes organizaciones vs en pequeñas organizaciones. En otra
ocasión os hablare de cómo gestionar el conocimiento en tu organización.
2.4 LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EL ROL DE LAS INTRANETS
CORPORATIVAS
Tradicionalmente se han desarrollado, con mayor o menor orientación
estratégica, diferentes instrumentos de comunicación entre la organización
pública su dirección y el conjunto de empleados que la integran. Bastantes
administraciones acostumbran a entregar un manual de acogida a los empleados
recién incorporados. A menudo en forma de publicación, en el manual se
exponen de manera sintética la historia, las actividades, los valores y el
funcionamiento de la organización; se presenta, pues, como un instrumento que
pretende facilitar la integración del nuevo personal. Otro instrumento clásico
dirigido al conjunto del personal son las revistas de comunicación interna,
publicaciones periódicas de difusión interna que ofrecen un tratamiento más o
menos periodístico de informaciones sobre las actividades propias de la
organización, así como de temas generales que añaden interés a los contenidos.
Aunque sin llegar a sustituir en muchos casos a estos instrumentos clásicos de
información interna, una nueva tendencia en la gestión de recursos humanos ha
sido la proliferación de intranets corporativas y los denominados «portales del
empleado».Estas redes de distribución de información accesibles solo a los
trabajadores de la organización han sido el canal de comunicación que más ha
crecido en los últimos años, de manera que la mayoría de las grandes
administraciones públicas cuentan ya con esta estructura. Así, las encontramos
en los diferentes departamentos de la Generalitat de Catalunya, en la Diputación
de Barcelona y también en el Ayuntamiento de Barcelona, por citar algunos
ejemplos. A menudo estos instrumentos han integrado muchos de los antiguos
canales de comunicación en un mismo contenedor: buzón de sugerencias,
tablón de anuncios, encuestas de opinión, notas informativas, noticias de
actualidad, boletines, entre otras. En algunas administraciones, este instrumento
también se ha planteado como una plataforma para gestionar determinados
trámites vinculados a la gestión de personal, como la solicitud de permisos, el
27
acceso a cursos de formación, consultas y gestiones vinculadas a la nómina,
entre otros. En el caso de la Generalitat, por ejemplo, el portal EPOCA
(Empleado Público On-line de Cataluña) se ha concebido siguiendo este
planteamiento. En el apartado «Recursos humanos» de la intranet del
Ayuntamiento de Barcelona hay un bloque dedicado a «trámites» con ese mismo
enfoque.
Resulta interesante observar cómo, a menudo, estos canales de comunicación
interna y de gestión no hacen sino transferir en un nuevo soporte muchos de los
rasgos distintivos del enfoque de recursos humanos de las organizaciones que
representan. Así, pese a los diseños más o menos acertados, con contenidos
variables y aplicaciones de gestión más o menos compartidas, lo que sí los
diferencia es la manera como plantean la relación entre la organización y los
profesionales que la integran. Si bien se han extendido los instrumentos
orientados a favorecer la interacción, si no se consigue generar confianza e
implicación por otras vías, la participación efectiva de los profesionales quedará
bastante lejos del potencial que aportan las tecnologías. Así, los avances en la
transparencia, la mayor agilidad en la gestión de determinados trámites o la
mejora en la información disponible son solo algunas ganancias potenciales que
precisan de cambios en las actitudes y en los procesos internos de la
organización y que van más allá de la mera aplicación de tecnología.
En otros términos, si no se han conseguido cambiar las reglas de juego que rigen
las relaciones entre los profesionales y la organización, con la introducción de
este nuevo instrumento solo se conseguirán ganancias incrementadas que
quedarán lejos de su potencial efectivo.
2.5 LAS CINCO TENDENCIAS EN GESTION DEL TALENTO HUMANO PARA
EL 2018
En el 2017 a nivel global, el área de RR.HH. se caracterizó por desarrollar
procesos de selección enfocados en conocer a las personas. También, se
evidenció el papel de la tecnología con el uso de plataformas que facilitaban el
reclutamiento y el desarrollo del talento humano.

El 2018 profundizará en varias de estas, según Forbes, que presentamos a

continuación:

 Candidatos Pasivos

28
 La primera tendencia está relacionada con el proceso de selección a través
de redes sociales, ya que permite ponerse en contacto más fácilmente con
los candidatos. Así, las redes funcionarán como una ayuda para los
reclutadores quienes, más allá de revisar hojas de vida a través de sitios
web especializados pueden llegar a encontrar personas y grupos de
interés a través de hashtags, foros y otras herramientas de comunicación
en línea; permitiéndole al área de RR.HH. conocer y entender mejor a las
personas.
 Trabajo Remoto
Aunque se viene adelantando en muchas organizaciones, el modelo de
tele trabajo o trabajo virtual se posicionará aún más en el 2018, ya que se
busca facilitarles a los colaboradores un balance entre la vida laboral y
personal. En EE. UU., por ejemplo, “es una tendencia trabajar en casa, en
una cafetería o en cualquier otro lugar donde haya Wi Fi. En las últimas
dos décadas, el volumen de empleados que hacen teletrabajo se ha
cuadruplicado; ahora son aproximadamente el 37%”, explica Forbes. De
esta forma, fomentar este modelo de trabajo es una manera de retener a
los empleados y de aumentar su satisfacción laboral.
 Contratación a Ciegas
Se trata de ir más allá de los datos demográficos de los candidatos (que
en ocasiones pueden sesgar a los reclutadores), para observar en las
hojas de vida únicamente las habilidades de las personas y su experiencia
profesional. Esto le permite a la organización ser más diversa y evitar la
discriminación,
¿Cómo hacer una contratación a ciegas? : Omitiendo antecedentes
laborales del candidato, datos como el sexo, edad, raza y religión y
revisando las hojas de vida a través de softwares de reclutamiento.
 Gamificación
Es una técnica basada en el juego competitivo, la cual se puede utilizar
durante el proceso de selección, de marketing o de entrenamiento.
Funciona a través de aplicaciones digitales en las que se les da un reto a
los candidatos, quienes se deben esforzar por aumentar su puntaje en la
plataforma y mostrar sus habilidades a los reclutadores; al tiempo en que
estos últimos analizan la información que arroja el programa.
29
Adaptarse a este tipo de tendencias permitirá que el área de Recursos Humanos
tenga la información requerida para evaluar las fortalezas y debilidades de los
candidatos, permitiéndoles motivarse y encaminarse hacia la mejora continua.

 Empleados a prueba de futuro

Es una realidad que con la transformación digital muchos puestos de

trabajo desaparecerán o se modificarán, por lo cual una de las múltiples
tareas de RR.HH. es preparar a sus colaboradores para que estén en
nuevos cargos y se mantengan en la organización. “Esto significa
identificar al personal que esté dispuesto a adoptar diferentes aspectos del
trabajo: administración, resolución de problemas y otras áreas que
requieren un elemento humano y aprovechar ese potencial para prepararlo
para el futuro”, afirma Forbes. De esa manera, Gestión Humana ahorrará
dinero porque invertirá en su propio talento e irá de la mano con la
transformación digital.

Pablo Álamo, director del área de Excelencia Humana en Prime Bussiness

School de la Universidad Sergio Arboleda, “estas tendencias suponen un
enorme reto para los responsables de la gestión humana en las
organizaciones. Lo fácil es quedarse en el pasado, en lo que se ha
comprobado que funciona. Lo difícil es encontrar la mejor propuesta para
los empleados, proveedores y clientes que son nativos digitales”,
dice.Por eso, agrega que “es importante que las organizaciones estén al
tanto de las tendencias en la gestión del talento porque es clave saber leer
el mercado, la mente de los clientes (internos) y dar la mejor respuesta a
sus necesidades y motivaciones de desarrollo personal. Al final, la
productividad -que tanto ansían las organizaciones- en entornos altamente
competitivos solo es posible con personal cualificado y altamente
motivado”

El gran reto no es solamente implementar las tendencias, sino lograr que

sean coherentes con la estrategia de la compañía. Además, es importante
que el área de RR.HH. se empodere, entienda el negocio y pueda operar
de forma activa en la implementación de estas tendencias

30
 VIII. CONCLUSIONES

 Cualquiera que sea el área empresarial seleccionada, necesita

fundamentar su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las
personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita
alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia
y competitividad.
 La técnica de selección principalmente nos va a permitir obtener
información sobre los candidatos para elegir a la persona más idónea para
el desempeño del puesto de trabajo y de integración en la empresa.
 Adaptarse a las nuevas tendencias va permiten que en el área de recursos
humanos tenga la información requerida para evaluar, buscando las
fortalezas y debilidades de los colaboradores.
 Las habilidades e informaciones útiles se transmiten entre los
colaboradores de forma rápida y de esta manera aumenta la posibilidad
de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas,
mejoras en proceso o productos y nuevas formas de hacer negocio para
alcanzar nuevas oportunidades
 Las nuevas tendencias se ajustan hoy en día a la era del conocimiento;
esta nueva ola está creando un enorme impacto en diversas
organizaciones que tratan siempre de innovar

31
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Gestión del Talento Humano - Idalberto Chiavenato - Tercera Edición -

Editora Ltda - 2008 - México
 Técnicas Modernas: Caza Talentos / Consejería empresarial / España,
2017
 Selección del Talento Humano / Daniel Montalvo Figueroa MBA / Madrid,
2016
 Nuevas tendencias en reclutamiento y selección de personal - Jorge Juan
Romero Delgado – Universidad Miguel Hernández – 2016 -
Elche/Orihuela

LINKOGRAFÍA
 https://es.slideshare.net/freyaluna39/tecnicas-de-seleccin-de-
personal
 https://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-seleccion-de-
personal/
 http://portal.uasb.edu.ec/UserFiles/385/File/D%20%20MOntalv
o.pdf

32
 X. ANEXOS

Recopilado de : Técnicas Modernas: Caza Talentos / Consejería empresarial / España, 2017

Recopilado de : Técnicas Modernas: Caza Talentos / Consejería empresarial / España, 2017

33
Recopilado de: Selección del Talento Humano / Daniel Montalvo Figueroa MBA / Madrid, 2016

Recopilado de: Selección del Talento Humano / Daniel Montalvo Figueroa MBA / Madrid, 2016

34
 EJERCICIO 1

TÍTULO: CIEGO, MANCO Y MUDO

OBEJTIVOS:

 Lograr que los participantes trabajen en equipo utilizando tanto la

comunicación verbal y no verbal.
 Identificar el liderazgo dentro de su grupo con el apoyo motivador de su
equipo
MATERIALES:
 Hojas bond
 Lapiceros
 Vasos descartables
 Pelotas pequeñas de plástico
 Tijeras
 Incentivos
PROCEDIMIENTO
El facilitador formará grupos conformados por 3 integrantes de los cuales tendrán
que elegir ellos mismos, quién será el ciego, manco y mudo.
Las personas que tomarán el papel de mudos deberán transmitir mediante
gestos el mensaje que les dará el facilitador a los participantes que harán el rol
de mancos comunicando el mensaje al ciego, para que este realice dicha acción.
Para finalizar dejarán los roles que se les había mencionado (ciego, manco y
mudo). La persona que realizó el papel de ciego tendrá que mirar a los ojos al
que hizo de manco expresando “Tú me inspiras a…”, la persona que hizo de
manco expresará al mudo mirándolo a los ojos “Tú me haces sentir….” Y el que
hizo el papel de mudo le expresará al ciego una cualidad positiva

35
 EJERCICIO 2

TITÚLO: BUEN OBSERVADOR

OBJETIVOS:

 Conseguir que los participantes puedan prestar atención al más mínimo

detalle que se le presentará en el video
 Reconocer la importancia de la observación en una entrevista para la
selección del personal
MATERIALES
 Medio audiovisual
 Incentivos
PROCEDIMIENTO
Se les presentará a los alumnos un video que tendrán que observar para
posteriormente cuando el facilitador realicé la pregunta sobre qué cambios
observó puedan responder

36
 PRUEBA PSICOLÓGICA

TARJETAS DIAGNOSTICARDS
Es una herramienta metodológica extraordinaria para generar conversaciones
significativas, que permiten conocer las situaciones y circunstancias, que
afrontan las organizaciones y equipos de trabajo. Esta nueva edición
enriquecida con nuevas tarjetas y métodos para trabajar con equipos y con
información disponible en cuatro idiomas (español, inglés, francés y portugués),
combina el poder del pensamiento visual con una metodología sencilla, que
potencializa tus procesos, creando espacios participativos, constructivos y
reveladores.
Es necesario dar un valor agregado a sus clientes internos y que repercuta
directamente sobre su estrategia. Una de las competencias organizacionales
claves a desarrollar y que está tomando auge es la creatividad, lo cual significa
el introducir metodologías que puedan ayudar a hacer los procesos de Talento
Humano más dinámicos, que impliquen no solo aprovechar la experiencia del
gestor responsable sino de también de sus participantes.
Es por esa razón que el brindar metodologías como el pensamiento visual
(Visual Thinking) y las tarjetas diagnósticas Open Cards (desarrollada por Open
Mind Consulting & Experiences), permitirá potenciar los equipos de trabajo,
transformando la forma de afrontar los nuevos desafíos, por medio de las
conversaciones con significado y la posibilidad de experimentar una nueva
forma dinámica de comunicación; finalmente, todo lo cual incentiva el
pensamiento lateral y por lo tanto la creatividad.
El uso complementario de plantillas gráficas y las tarjetas Diagnósticas para
realizar un perfil del cargo, entrevista, dinámicas grupales para assessment
center, dará más que estructura un diseño de nuevas metodologías cuyo
objetivo principal es dar un significado más relevante y salir de los esquemas
tradicionales, lo que va más allá de lo que se adquiere académicamente.

37
Éstas nuevas metodologías brindarán al gestor y al área un nuevo sentido
hacia el verdadero propósito que deben cumplir, que es el rescatar la
inteligencia colectiva, permitiendo a su vez a los colaboradores ser
actores co - creadores de la cultura organizacional.

38