TEMA 03: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA PLANEACIÓN

INTRODUCCIÓN AL TEMA
Análisis estratégico de la planeación
Luego de haber adelantado los conocimientos adquiridos la semana anterior, comenzando con la
creación o desarrollo de una empresa, ya definiste los objetivos, misión, etc. Esta semana
aprenderás a aplicar los Métodos prospectivos en el análisis del entorno y con ellos El método de
los escenarios, El método DELPHI y El método de los impactos cruzados. También comprenderás
como hacer el Análisis Interno, el Análisis funcional, el Perfil estratégico de la empresa. La
Cadena de Valor y el Ciclo de vida de los productos, finalmente aprenderás como hacer el Análisis
de la cartera de negocios.
Dentro los métodos de análisis de entorno, en esta ocasión veremos el análisis interno que se trata
de efectuar un análisis de los diferentes factores que pueden existir dentro de una empresa y que
nos permiten conocer los recursos y capacidades con los que la organización cuenta.
Factores como los de las áreas:
 Administrativa, donde se evalúan los objetivos, estrategias, políticas, dirección, control
etc.
 Marketing, que toma en cuenta, ventas, producto, precio, distribución, servicio al cliente
etc.
 Finanzas, orientada a la liquidez, rentabilidad, activos, pasivos, patrimonio, etc.
 Recursos humanos, atendiendo la contratación, capacitación y motivación entre otras
 otras
El análisis interno tiene como fin identificar las fortalezas y debilidades de la empresa para de
esta forma establecer los objetivos y poder formular las estrategias que permitan aprovechar
adecuadamente las fortalezas y superar las debilidades, tomando simultáneamente en cuenta los
recursos y capacidades de la organización y desarrollando otros análisis puede encaminarse la
organización a lograr la correcta ejecución de las estrategias.
Si bien te parece mucha información ya verás que te resultara interesante para comprender
muchos procesos que en el día a día ocurren y no imaginabas como se abordaban, Estamos seguros
que esta semana será enriquecedora en conocimientos.
APRENDIZAJES ESPERADOS
Conozcamos ahora las capacidades y actitudes a desarrollar en este primer tema:
Capacidad
 Comprende procedimientos de análisis de entorno
 Conoce la información necesaria para realizar el Análisis Interno.
 Conoce el desarrollo del análisis de la cartera de negocios
Actitudes
 Conoce los elementos que están presentes en un análisis estratégica.
 Demuestra comprensión a la opinión de sus compañeros expresados a través del Foro de
debate y argumentación generando aportes que aporten valor al tema
MAPA CONCEPTUAL REFERIDO AL TEMA
Observa detenidamente el siguiente esquema, en el encontrarás de un “vistazo” de manera
sintetizada los principales concepto de la temática que abordaremos. ¿Qué conceptos o
categorías te llaman la atención?

3.1 MÉTO DOS PROSPECTIVOS EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

De acuerdo a lo propuesto por Navas. & Guerras, L.A. (1996), La
prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir
situaciones no improbables, de forma que el futuro se explica tanto
por la acción de las personas como por los determinismos del
pasado.
Existen diversas técnicas Prospectivas, la más importantes son:
 El método de los escenarios.
 El método DELPHI.
 El método de los impactos cruzados
3.1.1 EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

El método de los escenarios tiene el objetivo estimar una situación futura a partir de un sistema
conocido en el presente, este método ayuda a definir las diferentes maneras que puede ser útiles
para pasar de un estado del presente al futuro deseado
3.1.2 EL MÉTODO DE DELPHI
 Definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación
grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo. Linston & Turoff (1975)
Consiste en hacer una consulta a un grupo de expertos hasta llegar a un consenso.
3.1.3 EL MÉTODO DE IMPACTOS CRUZADOS
El método de impactos cruzados
Este método de investigación nos permite relacionar diversos eventos que se considera posible
que ocurran
De la misma forma permite evaluar que las consecuencias de que ocurra o no un suceso que este
dentro de las probabilidades previstas. Este método se presenta como una matriz resumen de los
sucesos que se contemplaron para el estudio
Para este método decimos que hay un impacto cruzado entre dos eventos cuando la posibilidad
de que ocurra uno de los dos, depende de si ocurre el otro. A mayor posibilidad de que un evento
ocurra indica que el impacto es positivo y se coloca en la matriz con una flecha orientada hacia
arriba (↑), si las posibilidades disminuyen, se dará un impacto negativo que se representara con
una flecha hacia abajo (↓), de no haber variación se le coloca un guion (–) en la casilla que le
corresponda
Este método, según Navas. & Guerras, L.A. (1996), generalmente, se utiliza como un instrumento
de previsión complementario de otros métodos y, en este sentido puede ser útil para la
construcción de escenarios y el análisis de la evolución de los mismos
Para saber más dale clic al botón de abajo
https://www.youtube.com/watch?v=cWw0A9Sf_Ms
VIDEO 01: MÉTODO DE LOS ESCENARIOS Y EL MÉTODO DE DELPHI
Video 01
En este vídeo se explica de manera sencilla El método de los escenarios y el método de DELPHI,
es necesario que los comprendan bien para luego poder hacer sus análisis en el trabajo final

https://www.youtube.com/watch?v=NLgt4H3orSU
1- ¿Dónde se desarrollan las estrategias?
En el Marco del futuro
En el Plan estratégico
En el Panel de eventos externos
En la aplicación del Método de las estrategias
En la aplicación del Método de DELPHI

Rpta: La estrategias se desarrollan en el marco del futuro

La prospectiva permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras de instituciones o

problemáticas de mediano y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influyen
en su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados7.

Se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cuales se obtienen inputs que servirán para
definir las estrategias más adecuadas.

2- ¿Qué técnicas se requieren debido a la incertidumbre?

Cualitativas
Cuantitativas
estratégicas
de crecimiento
Prospectivas

Rpta: Debido a la incertidumbre se requiere de técnicas Prospectivas.

S}Señala el profesor Charles Handy: "Debemos aprender a vivir con el caos y la incertidumbre,
tratar de sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay. Así como tener una
especie de visión general del camino que el mundo ha tomado y la forma en que van a
desarrollarse, no se puede predecir realmente con certeza en que posición nos encontraremos en
ese futuro a más de 2 ó 3 años vista. En realidad, debemos ver el futuro como una serie de
discontinuidades y debemos aprender a seguir el paso”

La administración estratégica está incorporando la prospectiva, una disciplina con visión global,
sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros no sólo por los datos del pasado,
sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables claves, así
como del comportamiento de los actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre,
ilumine la acción presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro conveniente o
deseado. Si bien es cierto, que este enfoque se conoce desde los años 70, su interés actual como
herramienta gerencial, data de finales del Siglo XX.

3- Dentro del método de los escenarios ¿Cuál puede ser una limitación?
Que es Cuantitativa
La dificultad de gestionarla
No es cuantitativa
Es muy extensa
Los conceptos no son claros

Rpta: Falta de :

Ejecución de la estrategia

Credibilidad del equipo gerencial (cultura organizacional)

Calidad de la estrategia trazada

desarrollo de productos

3.2 ANÁLISIS INTERNO

Sabe usted, ¿Que es el analisis interno?

Al respecto te invitamos a revisar las siguientes imagenes y la posterior lectura que nos
da una idea clara de lo que es el análisis Interno

Revise con atención las siguientes imagenes

3.2.1 ANÁLISIS INTERNO CONT.

Lectura de análisis N° 01

En esta lectura (paginas de 12-16) se tocaran los siguientes temas:

3.1.1 Análisis Funcional

3.1.2 Perfil estratégico de la empresa

Fuente: Ruiz, C. (2005).

EJEMPLO DE GRAFICO DE CADENA DE VALOR DE: 1- PORTER Y 2-

MCKINSEY
PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1
Después de haber leído los contenidos explicados anteriormente, deberías estar listo para
responder a preguntas como las 4 que vendrán a continuación:
Pregunta 1
¿Qué se entiende por análisis interno?
Rpta: Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a
dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar
dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
Pregunta 2
¿Qué se entiende por análisis funcional?
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función
productiva.

Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de
la producción o los servicios.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para
acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo
el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta
sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se
logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como
herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas
a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o
función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:
Verbo + Objeto + Condición
Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva
compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta
con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva
de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son
los elementos de competencia.
Pregunta 3
¿Qué funciones contempla el análisis funcional?
La base del análisis funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el
ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un
conjunto representativo de ellas, según el nivel en el cual se esté desarrollando dicho análisis.
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito
clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -
elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de
propósito clave en el análisis funcional:

 "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes"

 "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer
las necesidades de los clientes"
 "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa
y legislación vigentes"
 "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los
clientes de manera continua"
 "Operar servicios de educación técnica y capacitación, basados en normas de
competencia"
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto
laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No
se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las
funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto
facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden
reducidas a un puesto específico.

Pregunta 4
¿Qué es la cadena de valor?
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining
Se puede encontrar en diferentes eslabones hallados en un proceso económico, puede tratar de la
materia prima a la distribución del producto, añadiendo valor en cada eslabón.
Para optimizar el proceso productivo se busca un buen análisis de la cadena de valor que permite
determinar el buen funcionamiento de la empresa en base a la eficiencia en el aprovechamiento
de recursos y la reducción de costos de forma eficiente, de manera que se puede ampliar el margen
de la empresa mientras se gana una ventaja competitiva en el mercado.
Es una gran herramienta para el análisis de la planificación estratégica de la empresa con el
objetivo de crear valor recortando costos con ciertos límites. Las actividades de valor que realizan
las empresas o unidad de negocio se llaman estrategia de negocio o estrategia competitiva.
En ella pueden influir las acciones o actividades de la empresa, el panorama de segmento, los
sectores industriales con los que compite la empresa y el panorama geográfico. Es, junto con
otras cosas, un reflejo de la estrategia, enfoque y otros aspectos que diferencian a la empresa y la
hacen, de algún modo, única.
Las actividades primarias se relacionan con la producción y distribución de los productos y
servicios de la empresa, tales como las operaciones, logística de entrada, logística de salida,
servicio, ventas y marketing. Las actividades de apoyo se basan en los recursos humanos,
infraestructura, tecnología y adquisiciones de la empresa.
3.2.2 CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
El ciclo de vida de un producto es la variación de sus ventas y en el tiempo en que se mantiene en
el mercado desde su lanzamiento. Los productos no generan sus máximas ventas al lanzarlo, se
requiere de una serie de estrategias para lograr que generen volumen suficiente para ser rentable
y esto varia a lo largo del tiempo.
El Concepto de “ciclo de vida del producto” es una herramienta de marketing, que sirve para
hacer el seguimiento del proceso y ayudar a tomar decisiones. Fig. 2

1.- El ciclo de vida de un producto consta de 4 etapas ¿Cuáles son?

Introducción, crecimiento, madurez y declive
Introducción, desarrollo, madurez y declive
Introducción, crecimiento, desarrollo y declive
Introducción, lanzamiento, madurez y vaca lechera
Introducción, crecimiento, madurez y productividad
2.- ¿En qué etapa del ciclo de ventas, estas, son lentas?
Introducción
crecimiento
madurez
declive
Crisis
3.-¿En qué etapa del ciclo de vida del producto se debe invertir menos en publicidad?
Introducción
crecimiento
madurez
declive
Crisis

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CONT..

Reflexión
¿Cómo comprende usted el ciclo de vida de un producto? ¿Cómo lo describiría en cada etapa?,
piénselo y luego continúe.
Vídeo 02: Ciclo de vida de un producto.
En este vídeo se explica de manera sencilla El ciclo de vida de los productos, es necesario que los
comprendan bien para luego poder hacer sus análisis en el trabajo final
https://youtu.be/MCVib5zwE5Y
.3 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

El análisis de cartera de negocios se define como una herramienta del análisis estratégico interno
de la empresa y es utilizado específicamente para la planificación estratégica corporativa.
Para las empresas es complejo decidir si entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos
productos/servicios o simplemente no hacerlo, al ser tan complejo se requiere de herramientas
que ayuden a la toma de decisiones.
Podemos utilizar como ejemplo de todos estos cambios y definición de carteras de negocios a lo
largo del tiempo a Apple, comenzó comercializando únicamente computadoras de mesa y para el
día de hoy están en el mercado de reproductores de música MP4, películas, música, teléfonos
celulares, libros, Laptops y tablets.
Los cuatro modelos más conocidos son:
 Modelo del Boston Consulting Group (matriz crecimiento-cuota de mercado). Fig. 3
 Modelo de McKinsey Consulting y General Electric (matriz de posición competitiva-
atractivo de la industria). Fig. 4
 Modelo de Arthur D. Little (matriz estratégica orgánica).
 Modelo del Strategic Planning Institute (PIMS).
A los efectos del curso revisaremos las dos primeras.
3.3.1 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS CONT...
Para la revisión tendremos dos lecturas:
1 Modelo del Boston Consulting Group, BCG.
2 Modelo de McKinsey Consulting
Para iniciar vean esta Presentación:
https://es.slideshare.net/mariabelenrr/matriz-bcg-5480972
1. 1. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Caso Práctico
Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de
Negocios (UEN) , en 1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting Group , crea el
modelo de la cartera de negocios, también conocida como "Análisis de Portafolio";
en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento-participación. MATRIZ
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Caso Práctico.
Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento
del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota
de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la
siguiente matriz: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Caso Práctico

GRAFICA Nº 1

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las Unidades
Estratégicas de Negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no
sólo nos sirve para saber qué estrategias de marketing aplicar sino también superpone elementos
de análisis financiero, tales como generación y requerimientos de fondos según cada etapa del
producto, y es una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto. GRAFICA
Nº 1 Explicación
Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en un punto
posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldaño para
numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.
GRAFICA Nº 1 Explicación
A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN: Son productos o UEN
que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado.
Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener
su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su
nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual
puede ser éxito o fracaso.
Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como " niños
problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado
afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un problema el cuidar de
ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.
B . NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA: Se trata de empresas o UEN de gran crecimiento
y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran
atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras
requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro.
Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores
efectivos.
Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá
aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea
interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.
C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA: Los productos o negocios vaca lechera
(cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos
líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de
crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo
cual los costos de marketing no son altos.
Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias
operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar las
otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursos. Son muy pocos los
negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en
el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.
D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO Estas UEN o productos tienen poca participación en el
mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene
invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o
producto está en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas algunas veces optan
por eliminarla y sacarla del mercado.
CASO PRÁCTICO En Bolivia, tenemos el caso del mercado de cervezas. El mismo lo lidera la
Cervecería Boliviana Nacional (CBN). El caso se enfocará en este mercado específico.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG Cálculo de la Tasa de Crecimiento
de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical,
es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a
bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los
creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del
mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a
continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas
tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo: Se
estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos
años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo
hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan
toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:
CUADRO DE DATOS:

CÁLCULO DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA

De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es
baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos
estándares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios
económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.
Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o
empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación. Para el
caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente fórmula:

Para el cálculo del CM se utiliza los datos de ventas de la última gestión 2007 que están en el
cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada
empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el
número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo. Reemplazando a los
datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de acción, como veremos más adelante.
En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a
realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:
En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a
realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:
ANÁLISIS DE LOS DATOS
En base al ejercicio presentado, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la
empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado)
su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un
mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.
Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la
matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresa tiene una
mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participación
mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia más grande.

Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras
(volumen de ventas anuales), es más importante que verla en porcentaje para saber si el mercado
es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera
si hipotéticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20
unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si
cambiamos estas cifras por unas más reales en volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades
vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y
aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el
mercado o producto está en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran
como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su
bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las
cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable.

Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volúmenes
de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestión a otra veamos la siguiente
figura:

Explicación
En esta grafica la tasa de crecimiento de un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o
UEN "A", está en buena posición respecto de su competencia, este mercado tiene una
tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes grandes de ventas, el 1% por año es muy
poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir
siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA , pero cuando se da este tipo de
comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto ha generado un nuevo paradigma y unas
nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de
tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA , el primero porque al igual que
un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el
mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que
se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo más posible (ordeñar), para
solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado.

CUADRO:
Por el otro lado si uno está en el segmento PERRO , la empresa a parte de no ser líder del mercado
está en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominación
de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos
ingresos para que su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO , a menos que sea
líder de mercado.

ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG Estrategias del segmento

Interrogación . Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los
mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva
para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida
en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio,
de parte la empresa que esta en este segmento.

Estrategia del segmento Vaca:

La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado,
es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto
puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos
o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras
para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor
porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio
practico anterior y al mismo aumentemos más datos, es decir más empresas con sus respectivos
volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque
los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior
a 1 y el resto de la competencia no importa cuántos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento
PERRO ), las UEN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen
el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.

Estrategias del segmento Perro:

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales
reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor
participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la
última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos. En este segmento
afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que
se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0.5 y lo más próximos a 1 o
mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA.

CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG

Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está exento de críticas,
y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UEN o
productos en las celdas de la matriz. La otra crítica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de
la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que
solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como
"alto" en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una
jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en
la categoría de "perros". Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de
empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implícita en la "Vaca" estimula a los administradores ordeñar
la vaca -o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la
vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. Es evidente que
un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer
análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.
BIBLIOGRAFÍA
>Fundamentos de Marketing - William J. Stanton
>Estrategias de Marketing Total - última edición
>Administración - Freemar y Stoner

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1.-Es posible el uso de la Matriz BCG para el análisis de empresas dentro de una corporación o
Holding a fin de medir su rentabilidad y crecimiento? Explique.
2.- Investigue cuales son las características más importantes de las empresas o productos VACA?
Muestre un ejemplo en Venezuela.
3.- Cual es el principal problema que presentan las empresas o productos INTERROGANTES ?
4.- Cuales son las tácticas que Usted implementaría para la Cervecería Boliviana Nacional en
virtud de ser un producto VACA ?
5.- Explique los nuevos términos usados en la Matriz BCG como lo son ORDEÑADA y/o
CANTARO y PULGA.

LECTURA DE ANÁLISIS N° 02
BCG o análisis portafolio de la cartera producto-mercado
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia,
es el desarrollado por la compañía
Boston Consulting Group (BCG), a
finales de los años 60 y se materializa en
la matriz de crecimiento-cuota de
mercado.
Este enfoque considera el cash
flow (beneficio + amortizaciones)
como la variable más importante a la
hora de la toma de decisiones sobre la
composición de la cartera de productos
o centros de estrategia de una empresa,
y sobre cómo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un
equilibrio dentro de la empresa, para
ello los productos excedentarios, que
estén dando liquidez a la empresa, deben
financiar a los deficitarios.

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS CONT...
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
 La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste
unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes
fijos).
 La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es
función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el
segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos
factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de
la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias
respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama
de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez
conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso
es la construcción de dicha matriz.
Continuación en las siguientes paginas.
Después de haber observado detenidamente la lectura, responde a las siguientes preguntas:
1- La BCG parte de dos premisas ¿Cuáles son?

SOLO UNA ES CORRECTA

El posicionamiento de los productos en el mercedo y su potencial de crecimiento

La liquidez obtenida a través de las operaciones y la liquidez necesaria para la inversión en
instalaciones y equipos
La rentabilidad que se da del posicionamiento de los productos en el mercado y el capital para
invertir en desarrollarlos
Las ganancias de la empresa en el último año y el presupuesto del siguiente año
El superávit financiero de la empresa y las ganancias planificadas a obtener en el futuro

CORRECTO:

La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es
función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto
escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de
crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

¿Qué conceptos, debidamente combinados, permitieron al BCG efectuar una clasificación

de los productos?
Solo una es correcta

Tasa de crecimiento y cuota del presupuesto

Tasa de crecimiento y cuota de participación
Tasa de mercado y cuota de participación
Posicionamiento de mercado y cuota de participación
Fase de crecimiento y disponibilidad de presupuesto

Rpta:La tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al

BCG efectuar una clasificación de los productos

En la BCG las expectativas de crecimiento de las llamadas ¿Qué son las “vacas Lecheras”?

Solo hay una respuesta correcta

De potencial crecimiento
Las de un negocio rentable
Nulas
Favorables si se le invierte lo necesario
Favorables sin invertirles nada
CORRECTO

En la BCG las expectativas de crecimiento de las llamadas “vacas Lecheras” son nulas

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son
nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de
declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota
alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».

LECTURA DE ANÁLISIS 3 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS? (I):

MATRIZ BCG

¿Qué es el análisis de cartera de negocios? (I): Matriz BCG

¿Qué es el análisis de cartera de negocios? Es una herramienta del análisis estratégico interno de
la empresa, específicamente utilizado para la planificación estratégica corporativa.

Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en nuevos

mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de la
variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que empezó
comercializando radios para acabar produciendo vídeo juegos, películas, música, productos
electrónicos…

Continuación abajo:

LECTURA DE ANÁLISIS 4 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS? (II)

MATRIZ GE-MCKINSEY

Fuente: http://kubicti.com/blog/16-analisis-de-cartera-de-negocios-y-la-matriz-mckinsey

¿Qué es el análisis de cartera de negocios? (II) Matriz GE-Mckinsey

Como definíamos en el artículo anterior, toda empresa con una proyección de futuro debe pensar
en el largo plazo y por ello se ve en la obligación de realizar un análisis periódico de su cartera
de negocios. Se trata del estudio de la evolución que tendrán nuestros productos desde el punto
de vista de la rentabilidad y la aceptación de los clientes, adelantándonos a posibles pérdidas
económicas y acumulaciones de stocks.
Continuación de la lectura abajo

Después de haber observado detenidamente la lectura, responde a las siguientes preguntas:

1- ¿Por qué la empresa estaría en la obligación de realizar un análisis periódico de su cartera de
negocios?

Para saber si debe lanzar nuevos productos

Para mantener su rentabilidad

Para garantizar la rentabilidad que se da del posicionamiento de los productos en el mercado

Por qué si tiene proyección de futuro debe pensar en el largo plazo

Por qué si no lo hace puede perder el posicionamiento de mercado

CORRECTO:

Por qué si tiene proyección de futuro debe pensar en el largo plazo

Toda empresa con visión de futuro debe plantearse la obligación de realizar un análisis periódico
y sistemático de su cartera de productos independientemente del BCG, con ello no estamos
diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen
una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que un
determinado producto permanezca en el catálogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando
no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una
serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no viabilidad económica
del mismo.

Continuación Pregunta 2
¿Para qué se emplea la Matriz GE-Mckinsey?

Determinar la Tasa de crecimiento y cuota del presupuesto

Conocer en qué productos es más conveniente invertir

Conocer cuales productos son los más rentables

Determinar qué acciones tomar y cómo se comporta el mercado

Conocer cuales productos están dando perdida

CORRECTO

Esta herramienta recibe el nombre de Matriz de General Electric - McKinsey, ya que que se
desarrolló en un primer momento para la evaluación de la cartera de negocios de dicha empresa
de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratégicas de negocios (UEN)
aproximadamente.Con lo que la empresa General Electric, poseía demasiadas UEN como para
tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, así que pidió a McKinsey ayuda para
configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales
liquidar.

El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa según el doble criterio: posición
competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y
amenazas). Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los
ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para la construcción
de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en función de su evaluación. La
representación de cada negocio se hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su
importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa en términos, por ejemplo,
de la cifra de negocios. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo
sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta.

De esta forma, van surgiendo las “posiciones estratégicas” de cada negocio de la empresa en
función de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicación que al final resulte va
a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos
en la matriz tres zonas para cada dimensión (alto/medio/bajo), podemos identificar nueve
posiciones relativas de las que se deducen distintas opciones estratégicas para los negocios en
ellas ubicados.

Pregunta 3
¿Cuál es el objetivo del análisis con la Matriz de Mc Kinsey?
Decidir que unidad de negocios debe recibir más o menos inversión así como decidir las
estrategias de crecimiento y que productos deben ser eliminados

Definir qué unidad de negocios debe recibir más inversión así como decidir las estrategias de
crecimiento y cuanto invertir en los productos rezagados

Decidir que unidad de negocios debe recibir menos inversión así como decidir las estrategias de
crecimiento y que productos nuevos deben ser lanzados

Decidir que unidad de negocios debe recibir más o menos inversión así como decidir las
estrategias de precios y que productos deben ser reformulados

Decidir que unidad de negocios debe producir más o menos recursos de inversión así como
decidir las estrategias de crecimiento y que productos deben ser eliminados

Rpta:
El objetivo de este análisis es decidir qué unidad de negocio debe recibir más o menos inversión,
decidir estrategias de crecimiento agregando productos o negocios y decidir qué negocios deben
ser eliminados porque suponen un lastre para la empresa.

Referencias:

Linstone, H., Turoff, M. (1975), The Delphi Method. Techniques and Applications, Addison
Wesley, p.3

Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1996): La dirección estratégica de la empresa. Madrid: Ed. Civitas.

Ruiz, C. (2005). Administración de Empresas y Organización de la Producción. Recuperado el

11/21/2014, de http://www10.ujaen.es/ Sitio web: http://www4.ujaen.es/~cruiz/tema2.pdf pp
(12-16)

Sanjuán, L. (S/F). ¿Qué es el análisis de cartera de negocios? (I): Matriz BCG Qué Aprendemos
Hoy. Recuperado el 11/22/2014 sitio web, http://ow.ly/EJp81

LECTURAS RECOMENDADAS (PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS DE LA TERCERA

SEMANA)
Para saber más

Ponemos a tu disposición y te invitamos a revisar dos interesantes documentos que te ayudaran a

reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-
libros que utiliza nuestra universidad:

Documento 1: Aplicación de la planeación estratégica en la empresa NEPSA (UPIICSA IPN)

URL:
http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10317357&p00=boston%20consu
lting

Breve descripción:

En este libro se explica de manera clara la utilidad de la BSG y la matriz de McKinsey

Documento 2: Instrumentos de análisis del marketing estratégico

URL: http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10194615&p00=mckinsey
Breve descripción

A partir de la página 102 encontraran con detalles la aplicación del modelo de McKinsey. Y 53
El análisis de portafolio de productos, usando la BSG

Conclusiones:

En esta Tercera semana hemos presentado los temas relacionados con herramientas que nos
permiten facilitar la toma de decisiones a nivel de empresas para incrementar la productividad y
eficiencia al momento de analizar el portafolio de productos.

Haga clic para escuchar

00:0001:21

Los conceptos aprendidos te servirán para ir desarrollando el plan de negocios y a comprender su

aplicación para presentar sus propias conclusiones en el caso desarrollado.

METACOGNICIÓN (DE LA TERCERA SEMANA)

Las siguientes preguntas te ayudarán a reflexionar sobre tus propios aprendizajes, es un ejerció
recomendado para razonar e identificar nuestro esfuerzo intelectual, la finalidad es regular
nuestras acciones y procesos mentales

¿De la temática abordada que te llamó más la atención?

¿Consideras que aprendiste con los contenidos abordados?

¿Tuviste dificultad con algún tema o actividad? ¿Cómo los solucionaste?

¿Qué acciones realizaste para aprender?