DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

CHASE, JACOBS, AQUILANO (2009), menciona que la estrategia de operaciones y suministro

se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una
empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo
plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque está
integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que
debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra
decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para
apoyarlo. El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del
proceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso.
Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación
y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo
y la organización de la función de operaciones. Es preciso señalar que la estrategia de operaciones
y suministro forma parte del proceso de planeación que coordina las metas de las operaciones y las
de la organización general. Dado que las metas de la organización general cambian con el transcurso
del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades
futuras. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS, J. AQUILANO (2009). “Administración de
Operaciones”. Producción y Cadena de Suministros. Duodécima Edición. México, pág. 46.ISBN: 978-
970-10-7027-7.

J. HEIZER, B. RENDER (2009), argumenta que en la actualidad un administrador de operaciones debe

tener una visión global de la estrategia de operaciones (…) Existen barreras como la tecnología, la
comunicación, el transporte, la economía y lo que se procura es que desaparezca, conforme estas
barreras desaparecen, se tienen avances simultáneos en tecnología, transportación confiable,
comunicación y económica. (…) El resultado esperado es el crecimiento del comercio mundial, los
mercados de capital globales y el movimiento internacional de las personas. Hemos identificado seis
razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a alguna forma de
operación internacional. Estas razones son: 1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles,
etcétera). 2. Mejorar la cadena de suministro. 3. Proporcionar mejores bienes y servicios. 4.
Entender los mercados. 5. Aprender a mejorar las operaciones. 6. Atraer y retener el talento global.
Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde
va y una estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña organización
nacional como de una gran organización internacional.
La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área
funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su
misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y
evitan las debilidades. J. HEIZER, B. RENDER (2009). “Principios de Administración de Operaciones”.
Séptima Edición. México, pág. 30-35. ISBN: 978-607-442-099-9.
R. CARRO PAZ, D. GONZÁLES GÓMEZ, Menciona que hasta ahora las operaciones son neutrales en
la puesta competitiva. El reto de las empresas es entender que de acuerdo a cómo se diseñen los
productos, cómo se despachen, los tiempos de entrega y los cambios en la forma de hacer las cosas,
se producen diferencias sustanciales en la posición competitiva. Antes el principal concepto
utilizado en Operaciones ha sido el costo. Las decisiones y los modelos son generalmente aceptados
para la elección de alternativas, estuvieron basados en ese concepto. No se pensaba eb otros
términos, o al menos no tenían el peso de éste. El área de producción/operaciones debía obtener
ventajas en el costo son ver la posibilidad de ocurrencia de cualquier otra combinación de
alternativas que podían manejarse. La posibilidad de sobresalir en alguno de estos otros podía
convertirse en la estrategia de éxito de la empresa. Así por ejemplo la calidad de diseño en el caso
de las colecciones de Cristálida (…).

LEE J.KRAJEWSKI (2008), indica que la estrategia de operaciones se denota como una fuerza
competitiva en un mercado mundial, relaciona la estrategia de operaciones con la estrategia de
marketing con el medio del uso de prioridades competitivas.
Menciona también que el desarrollo de una estrategia de operaciones centrada en el cliente
comienza con el análisis de mercado, el cual divide en categorías a los clientes de la empresa,
identifica sus necesidades y valora la fuerza de la competencia. Este análisis complementa el análisis
del entorno externo, después la empresa formula su estrategia corporativa, que contiene las metas
generales de la organización (…). Las operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia ya que
básicamente la estrategia de operaciones enlaza las decisiones a largo plazo, con la estrategia
corporativa. Al poner en práctica las acciones(o cualquier estrategia funcional) debe de presentarse
una mejora continua. LEE J.KRAJEWSKI (2008).Administración de Operaciones: estrategia y
análisis.5ª Ed. México. ISBN: 9684444117.

R. CHÁVEZ, F. ESPINOSA, G. ARROYO (2000), dice que La dirección estratégica es el conjunto de

decisiones y actos usados para formular e implementar estrategias específicas que conseguirán que
la organización se adapte a su entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar
las metas de la organización (Draft L., 2006, p.540). De otro modo la estrategia se define como un
proceso que trata de las tareas empresariales de la organización, del crecimiento y de la renovación
organizacional y más específicamente del desarrollo y de la utilización de la estrategia que deberá
guiar a la operación de la organización. Una dirección estratégica apropiada debe prestar especial
atención a aquellos factores que configuren el resultado de la empresa: así en cuanto a las
capacidades, las mismas deberán ser fomentadas y desarrolladas, proceso que se lleva a cabo de
manera consciente por la empresa, logrando la interacción entre la posición estratégica de los
resultados (Álvarez H. Felipe, 2000, p.20). La dirección estratégica según Álvarez H. (2000) se
compone de tres ramas o columnas principales: planeamiento estratégico (estratégica competitiva
y análisis de portafolio); cultura organizacional (valores compartidos y desarrollo de la dirección) y
arquitectura organizacional (estructura y sistemas). El postulado básico consiste en la armonía entre
estrategia, estructura, sistema y cultura. La administración estratégica tiene como objetico
fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el
desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las
relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones por el administrador y el desempeño
alcanzado por la organización. Para el administrador, que todos los días enfrenta una gran
diversidad de decisiones, es esencial contar con un conjunto de herramientas, métodos y esquemas
de referencia. Por ejemplo debe decir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar,
qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y qué estructuras organizacionales adoptar
(Podolny, Shepard y Saloner 2005, p.3).
 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO SISTEMA (A.0)

PETER, F. DRUCKER (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistemática., operaciones
debe ocupar una posición central, y debe ser vista como un todo integrado que convierte materias
primas en bienes, ósea, en satisfacciones económicas. De este modo la producción no termina
cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior a la venta
son partes integrales del proceso. Pata él, si las operaciones fuesen vista como un sistema, cada
decisión de la organización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde cada decisión
debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez, aprovechar las
fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la corporación, un sistema de operaciones
recibe insumos del mundo exterior(órdenes, materiales, energía) utilizando un conjunto de
recursos para responder a esos insumos, transformando materiales o componentes en una forma
que sea necesaria o deseada por los clientes, y operando dentro de restricciones que están
determinadas por condiciones físicas, financieras, humanas y políticas, al desafiar el concepto
tradicional de operaciones como colección de técnicas y funciones reconociendo las disciplinas
que interactúan y se traslapan, se hace evidente la necesidad de contar con un concepto
integrador. DRUCKER, P. (1990).”La teoría emergente de la fabricación”. Harvard Business Review,
pág.3: 94 – 102.

PARA WILD, (1983), se denomina el concepto de administración de operaciones es la gestión de

actividades productivas, pero dentro del entorno fabril (industrial), lo que deja por fuera las
actividades rentables que no son de manufactura, no cabe duda de que el campo de la
administración de operaciones debe ser redefinido, incluyéndole el enfoque estratégico y
ampliando su cobertura al sector de servicios, para mucha gente, operaciones es aquello que tiene
que ver con métodos específicos de resolución de problemas en las áreas de programación,
inventarios, planificación de materiales y otros, lo que es apenas una parte de lo que constituye
operaciones, sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de la administración gestión
de operaciones y presentarlo como un campo que interactúa con otras extensiones de la
organización. WILD, R. (1983). "Toma de Decisiones en la Gestión de Operaciones". Decisiones de
gestión, pág. 21 (1).

Sin embargo, LOVEJOY, (1998), MILLER Y ARNOLD,demuestran dar un concepto al ampliar el

campo de la administración de operaciones y presentan un campo que desenvuelven con otras
áreas de la estructura administrativa , en este presente futurista un mercadeo relacionando a la
administración de operaciones con un enfoque reduccionista clásico es decir; un paso de
pronósticos que se basan en un (MRP) material de requerimientos del materiales por el cual nos
mencionan un abastecimiento de planificación uno de control de proyectos, uno de compras, otro
de la filosofía “justo a tiempo” y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearse
alguna metodología que permita integrar estas áreas o que facilite la interacción de operaciones
con las otras áreas funcionales. MILLER, J. y ARNOLD, P. (1998). "POM Enseñanza e Investigación en
el Siglo XXI". Dirección de Producción y Operaciones, pág. 7 (2): 99 - 105.
SKINNER,(1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un arma
competitiva o bien puede hundir una organización establecida , el hecho de ignorar el efecto
acumulativo que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a las instalaciones,
maquinaria, personal, controles y políticas, puede llevar a una disposición ,en algún momento a
encontrarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir , así como la estrategia
de una regulación. SKINNER, W. (1969). "Manufactura: Enlace perdido en la estrategia corporativa".
Harvard Business Review, pág. 47 (3): 156 - 67.

PORTER, MICHAEL (1982), refuta que las organizaciones deben decidir fundamentales entre
competir con base en el costo o por diferenciación, sin embargo, hoy en día las entidades están
procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de comercio, esta
desigualdad podría ser no solo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en el plazo de
entrega o de innovación, si una estructura quiere competir una cualidad , entonces la calidad
debe iniciar a ser generada por operaciones estratégicas, si una empresa compite con base en la
fiabilidad en el plazo de disposición de materiales de entrega, esto implica consideraciones de
capacidad de producción, programar la producción e inventarios.PORTER, M. (1982). Estrategia
competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Compañía
Editorial Continental, México.
 RELACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN OPERATIVO

PARA HEIZER Y RENDER, (2012) en su libro “la administración de operaciones "define que es el
conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos
en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las
organizaciones". Luego, hablar de Plan de Operaciones es hacer referencia al diseño,
implementación y seguimiento de todos los procesos claves de una empresa.

MICHAEL PORTER (2014) considera que las empresas son más eficientes en la medida que
configuren una Cadena de Valor. Dicha cadena está conformada por dos grandes grupos de
actividades (primarias y de apoyo), las cuales si se desarrollan de manera óptima generarán una
ventaja competitiva e incrementar valor tanto para los clientes como para los accionistas de una
empresa.

MATT PETRYNI (2010) en su libro “Diferencia entre los objetivos estratégicos y operativos. “Define
que las pequeñas empresas bien gestionadas suelen comenzar su proceso de planificación con una
declaración de misión o visión amplia. Si bien este punto de partida es a la vez necesario y admirable,
por lo general no se hace utilizable por la dirección hasta que la misión se traduce en un plan
estratégico que se utiliza para guiar las operaciones. Los gerentes ganan con una comprensión de la
diferencia entre los objetivos estratégicos y operativos porque esta distinción juega un papel
importante en la conversión de una visión global en tareas concretas y específicas.

ARMANDO VALDÉS PALACIO (2012) profesor de Operaciones de la Universidad ESAN, identificó

varios conceptos relacionados con las políticas de una institución, las cuales podrían consolidarse
en la siguiente definición: normas básicas para coordinar, dirigir y controlar cualquier acción
empresarial que tendrán un impacto en la forma cómo se desarrollan las actividades, se toma las de
decisiones y se facilita el logro de los fines y objetivos propuestos.

PEDRO FRANCO CONCHA, (2012) en el libro "Planes de Negocios: una metodología alternativa",
señala que, desde la perspectiva de operaciones, se tienen que considerar 4 opciones estratégicas:
costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. La inclusión de estas estrategias tendrá un
impacto directo en la forma como la empresa generará valor.
 PLAN OPERATIVO EN PRESUPUESTOS (MEJORA ECONÒMICA)

CHASE, JACOBS, AQUILANO (2009), define que el segmento de operaciones es complejo e incluye
muchas aplicaciones. Las aplicaciones básicas de “Abastecimiento y logística” incluyen
administración de materiales, mantenimiento de la planta, administración de la calidad y planeación
y control de producción. La administración de materiales cubre todas las tareas dentro de la cadena
de suministro, incluyendo compras, evaluación del vendedor, verificación de facturas y planeación
de la utilización de materiales. También incluye administración del inventario y del almacén. El
mantenimiento de la planta respalda las actividades asociadas con planeación y desempeño de
reparaciones y con mantenimiento preventivo. Están disponibles los reportes de terminación y
costo. Se pueden administrar y medir las actividades de mantenimiento. La capacidad de
administración de la calidad planea e implementa procedimientos de inspección y seguridad de la
calidad y está desarrollado alrededor de las especificaciones de ISO 9001. Está integrada con los
procesos de obtención y producción, de manera que el usuario puede identificar los puntos de
inspección, tanto para los materiales de entrada como para los productos, durante el proceso de
fabricación. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS, J. AQUILANO (2009). “Administración de
Operaciones”. Producción y Cadena de Suministros. Duodécima Edición. México, pág. 460.ISBN:
978-970-10-7027-7.

JOAN, M. SALMERÒN(2005) define que un proceso presupuestario es el desarrollo que comprende

, básicamente la confección de tres estados contables provisionales , la cuenta de resultados
previsionales, el presupuesto de tesorería, y el abalance previsional, para la apertura de la cuenta
de resultados es necesario estimar el presupuesto de venta, compras, de producción asociados a la
existencia, y el de gastos , para el de tesorería es necesario balancear el cálculo de inversiones y
la política de financiación que permite a la empresa conocer sus necesidades financieras para los
periodos presupuestados , en función de la cuenta de resultados previsionales y del presupuesto
de tesorería se trabaja con el balance previsional, es habitual que las empresas no dispongan de
los suficientes recursos propios para cubrir sus necesidades de financiación del activo corriente y
resulte necesario acudir a la financiación externa, la búsqueda de liquidez para satisfacer los
compromisos es vital importancia para garantizar la existencia del negocio, dado el riesgo de
sobrevolar una situación de insolvencia efectiva monetaria mediante esta herramienta de previsión
mensual de tesorería, la organización puede concebir el volumen de recursos que necesitara,
cuando y durante, cuanto tiempo, y con quién, es decir en cada momento tienen que basarse en sus
costes( comisiones,interés,gestión y administración.JOAN, M. SALMERÒN (2005) Gestión Financiera
Compañía editorial Editex, España.

ROBERT, S. KAPLAN (2008), resalta el movimiento “más allá del presupuesto” mencionado antes
sostiene que las empresas responden de forma continua a sus entornos dinámicos volviendo a
proyectar sus ventas, se trata de un plan anual o trimestral de, cualquier plan operativo se lanza
a partir de una proyección de ventas, tarea que se facilitara por enfoques analíticos como la
planificación en impulsores, como cálculo operativo y de capital una vez que los directivos
concorden la cantidad y el mix de recursos necesarios para un periodo futuro, pueden tasar de
manera sencilla las consecuencias financiera, resumidas en un (plan de ganancias financieras)y los
presupuestos operativos y de capital, la empresa conoce el coste de la provisión de cada unidad de
recursos. ROBERT, S. KAPLAN (2008) EL PREMIO DE EJECUCIÒN: INTEGRANDO LAS ESTRATÈGIAS Y
LAS OPERACIONES PARA LOGRAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Compañía Editorial Ediciones
Deusto, España.

DAMIÁN BONARI- JOSE GASPARIN (2012) La vinculación entre la planificación y el presupuesto

recomendaciones para su implementación define que: Una vez definida la PE y el PP, se deben
establecer las acciones concretas de corto plazo que nos permitan cumplir con los objetivos,
resultados e impactos esperados. Para ello, es necesario definir tanto la línea de base a través de un
diagnóstico comprensivo del área como las políticas que nos permitirán, a partir de la situación
actual, converger al escenario de mediano/largo plazo definido previamente.

CHIRINOS PALENCIA, TAHIS MARGARITA (2010) Vinculación de los planes operativos y el

presupuesto en el marco de la técnica de presupuesto por proyectos define que: La vinculación del
plan operativo anual con el presupuesto, proyectos y acciones centralizadas Tanto el presupuesto
como el plan operativo, son herramientas de planificación en la administración pública, el
presupuesto es un plan que se realiza de manera cuantitativa y en el plan operativo de manera
cualitativa, por lo que es importante que haya una vinculación directa en estos dos planes.