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EXITOSA
DE PROYECTOS
Sexta edición
Traducción
Mara Paulina Suárez Moreno
Traductora profesional
Revisión técnica
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
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Administración exitosa de proyectos. © D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
Sexta edición una compañía de Cengage Learning, Inc.
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Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 19 18 17 16
Contenido detallado
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii
C A P ÍT U LO 1
Conceptos de administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Cultura administrativa para el éxito del proyecto 2
Atributos del proyecto 5
Equilibrio de las restricciones del proyecto 7
Ciclo de vida del proyecto 10
Inicio 11
Planeación 12
Realización 12
Cierre 14
Proceso de administración de proyectos 15
Compromiso de los stakeholders 22
Administración global de proyectos 23
Asociaciones de administración de proyectos 24
Beneficios de la administración de proyectos 25
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Una prometedora administración de proyectos para el incremento de la productividad 25
Resumen 27
Preguntas y actividades 29
Ejercicios en internet 29
Caso de estudio 1: Una organización sin fines de lucro 30
Preguntas del caso 31
Actividades en equipo 31
Caso de estudio 2: Comercio electrónico para un pequeño supermercado 31
Preguntas del caso 32
Actividades en equipo 32
Actividad opcional 32
Bibliografía 32
PA R T E 1 Iniciando un proyecto
C A P IT U LO 2
Identificación y selección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Adquisición para lograr una estrategia de un solo equipo 36
Identificación del proyecto 38
Selección del proyecto 39
Normativa del proyecto 42
ix
x Contenido detallado
C A P ÍT U LO 3
Desarrollo de las propuestas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Requisitos de una propuesta de diseño-construcción para un edificio
cero emisiones de carbón 64
Construir relaciones con clientes y socios 67
Propuesta de marketing/pre-RFP 69
Decisión para desarrollar una propuesta 70
Crear una propuesta ganadora 73
Preparación de una propuesta 74
Contenido de la propuesta 75
Sección técnica 75
Sección administrativa 77
Sección de costos 78
Consideraciones de la fijación de precios 80
Propuesta simplificada del proyecto 81
Envío de la propuesta y seguimiento 83
Evaluación de las propuestas por parte del cliente 84
Contratos 87
Contratos de precio fijo 87
Contratos de reembolso de costos 87
Términos y condiciones del contrato 88
Medición del éxito de la propuesta 89
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
El pensamiento estratégico y la planeación ayudan a manejar el cambio 90
Resumen 91
Preguntas y actividades 93
Ejercicios en internet 94
Caso de estudio 1: Sistemas de información médica 94
Preguntas del caso 96
Actividades en equipo 96
Caso de estudio 2: Nueva fábrica en China 96
Preguntas del caso 98
Actividades en equipo 98
Bibliografía 99
C A P ÍT U L O 4
Definición de alcance, calidad, responsabilidad y secuencia de las actividades . . . . . . . . . . . . . . .102
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Alcances del proyecto para mitigar riesgos por variabilidad del clima 103
Establecer el objetivo del proyecto 105
Contenido detallado xi
C A P ÍT U LO 5
Desarrollo del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Más que desarrollo de infraestructura eólica en Kenia 146
Cálculo de los recursos de la actividad 149
Cálculo de la duración de las actividades 150
Establecer el inicio y los tiempos de terminación del proyecto 151
Desarrollo del programa del proyecto 152
Tiempos de inicio y terminación más tempranos 152
Tiempos de inicio y terminación más tardíos 156
Holgura total 158
Trayectoria crítica 160
Holgura libre 163
Formato de gráfica de barras 165
Proceso de control del proyecto 166
Efectos del desempeño del programa actual 168
Incorporación de los cambios en el programa 169
Actualización del programa del proyecto 170
Control del programa 171
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Programa de la terminal 5 175
Programación del desarrollo de los sistemas de información 176
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet
para ABC Office Designs (continuación) 178
Sistemas de información para la administración de proyectos 180
Administración ágil de proyectos 183
Resumen 189
Preguntas y actividades 192
Ejercicios en internet 194
Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 194
Preguntas del caso 194
Actividades en equipo 194
xii Contenido detallado
C A P ÍT U L O 6
Utilización de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Proceso del concreto premezclado 214
Planeación de recursos limitados 216
Plan de requisitos de recursos 218
Nivelación de recursos 220
Programación de recursos limitados 222
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Recursos para mejorar cruceros seguros para los animales 226
Requisitos de recursos para el desarrollo de sistemas de información 227
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office
Designs (continuación) 227
Sistemas de información para la administración de proyectos 228
Resumen 231
Preguntas y actividades 232
Ejercicios en internet 233
Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 233
Preguntas del caso 233
Actividades en equipo 233
Caso de estudio 2: La boda 233
Preguntas del caso 233
Actividades en equipo 234
Bibliografía 234
Apéndice: Microsoft Project 234
C A P ÍT U LO 7
Determinación de costos, presupuesto y valor agregado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Administración de costos de viabilidad de las mareas 242
Cálculo de costos de la actividad 245
Determinación del presupuesto de un proyecto 247
Agregar el costo del presupuesto total 247
Desarrollo del costo del presupuesto acumulado 249
Determinación del costo actual 251
Costo actual 251
Costos comprometidos 251
Comparación del costo actual con el costo presupuestado 252
Determinación del valor del trabajo realizado 254
Análisis del rendimiento del costo 256
Índice del rendimiento del costo 257
Variación del costo 258
Costo calculado al término 258
Control de costos 260
Administrar el flujo de efectivo 261
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
¿Qué ocurre primero, un retraso en el programa o el exceso de costos? 262
Cálculo del costo para desarrollar sistemas de información 263
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office
Designs (continuación) 264
Sistemas de información de administración de proyectos 265
Contenido detallado xiii
Resumen 267
Preguntas y actividades 269
Ejercicios en internet 270
Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 271
Preguntas del caso 271
Actividades en equipo 271
Caso de estudio 2: La boda 271
Preguntas del caso 271
Actividades en equipo 271
Bibliografía 271
Apéndice 1: Compensación tiempo-costo 272
Apéndice 2: Microsoft Project 276
C A P ÍT U LO 8
Administración de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Administración de riesgos 288
Identificar riesgos 290
Evaluación de riesgos 292
Planeación de respuestas ante los riesgos 293
Supervisión de riesgos 294
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Riesgos al implementar un sistema de información clínica 294
Administrar los riesgos en el desarrollo de sistemas de información 296
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet
para ABC Office Designs (continuación) 297
Resumen 298
Preguntas y actividades 299
Ejercicios en internet 299
Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 299
Preguntas del caso 299
Actividades en equipo 300
Caso de estudio 2: La boda 300
Preguntas del caso 300
Actividades en equipo 300
Caso de estudio 3: Proyecto estudiantil de recaudación de fondos 300
Preguntas del caso 301
Actividades en equipo 301
Bibliografía 302
C A P ÍT U LO 9
Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Lecciones aprendidas en las pruebas de campo 304
Acciones de cierre del proyecto 306
Pagos finales 307
Reconocimiento y evaluación del personal 307
Evaluación posterior al proyecto 308
Lecciones aprendidas 310
Guardar los documentos del proyecto 311
Retroalimentación del cliente 311
Terminación temprana del proyecto 314
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Aprendizaje a partir de la era atómica 315
Resumen 317
Preguntas y actividades 317
Ejercicios en internet 318
Caso de estudio 1: Proyecto de expansión de la fábrica 318
Preguntas del caso 320
xiv Contenido detallado
C A P ÍT U L O 10
El administrador del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Los muchos sombreros de los administradores del servicio técnico de una biblioteca 327
Responsabilidades del administrador del proyecto 329
Planeación 329
Organización 329
Supervisión y control 329
Habilidades del administrador del proyecto 330
Capacidad de liderazgo 330
Capacidad de promover el desarrollo de las personas 334
Habilidades de comunicación 335
Habilidades interpersonales 336
Capacidad para manejar el estrés 338
Habilidades de resolución de problemas 338
Habilidades de negociación 339
Habilidades en administración del tiempo 340
Desarrollo de competencias del administrador del proyecto 340
Delegar 342
Administración del cambio 345
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
La innovación prevalece 349
Resumen 352
Preguntas y actividades 352
Ejercicios en internet 353
Caso de estudio 1: Codeword 354
Preguntas del caso 355
Actividades en equipo 355
Caso de estudio 2: ICS, Inc. 355
Preguntas del caso 358
Actividades en equipo 358
Bibliografía 358
C A P ÍT U LO 11
El equipo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Construyendo la confianza 360
Conformar el equipo del proyecto 362
Desarrollo del equipo del proyecto 364
Formación 365
Conflicto 365
Normalización 366
Desempeño 367
Reunión de inicio del proyecto 368
Equipos de proyecto eficaces 370
Características de los equipos eficaces 370
Barreras para la eficacia del equipo 371
Miembros de equipo eficaces 375
Construcción del equipo 376
Valoración de la diversidad del equipo 377
Conducta ética 382
Contenido detallado xv
C A P ÍT U LO 12
Comunicación y documentación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .406
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Supervisión y control de las comunicaciones 407
Comunicación personal 409
Comunicación verbal 409
Comunicación escrita 410
Escucha efectiva 411
Reuniones 412
Tipos de reuniones del proyecto 412
Reuniones eficaces 416
Presentaciones 419
Preparar la presentación 421
Realizar la presentación 422
Reportes 423
Tipos de reportes de proyecto 423
Reportes útiles 425
Control de los cambios en el documento 426
Plan de comunicación del proyecto 427
Comunicación con los stakeholders 429
Herramientas de comunicación colaborativa 429
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Comunicar cambios en el canal 431
Resumen 433
Preguntas y actividades 435
Ejercicios en internet 436
Caso de estudio 1: Comunicación en la oficina 436
Preguntas del caso 438
Actividades en equipo 438
Caso de estudio 2: Comunicaciones internacionales 438
Preguntas del caso 440
Actividades en equipo 440
Bibliografía 441
C A P ÍT U L O 13
Estructuras organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Generación de reportes a partir de una organización de matriz 442
xvi Contenido detallado
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Compromiso de los
stakeholders
Administración global
de proyectos
Asociaciones de
administración
de proyectos
Beneficios de la
administración Los conceptos en este capítulo respaldan las siguientes áreas de conocimiento de la administración de
de proyectos proyectos de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide):
Resumen
Administración del proyecto de integración
Preguntas y actividades
Ejercicios en internet Administración del proyecto de los stakeholders
Caso de estudio 1: Una
organización sin fines
de lucro ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Caso de estudio 2:
Comercio electrónico para
un pequeño supermercado Cultura administrativa para el éxito del proyecto
Bibliografía
Considere la palabra, cultura. Nos remite a muchas ideas relacionadas con la cultura en el
lugar de trabajo, las culturas en diferentes compañías o las culturas en los países. La cultura
es una forma de pensar que distingue a uno de otros grupos de personas. La cultura de
innovación de una organización respalda las ideas nuevas, los riesgos y los fracasos. La
2
conducta y las actitudes están influenciadas por la cultura. Actitudes como la asertividad, el
colectivismo o la orientación humana pueden ser definidas por diferentes culturas e influir
en la forma en que el administrador de un proyecto toma decisiones relacionadas con la
administración del mismo y respecto a los miembros del equipo.
¿Qué impacto cree que tienen las prácticas culturales en el éxito de un proyecto?
Drew es el administrador de proyectos para una empresa con equipos en cuatro países:
Austria, Canadá, Finlandia y Corea del Sur. Cada uno de los equipos interacciona con Drew
y con el equipo en las oficinas centrales corporativas mediante video en línea, llamadas te-
lefónicas, correos electrónicos y, algunas veces, juntas presenciales.
Como parte del desarrollo profesional de la compañía, Drew asistió a una sesión de ca-
pacitación sobre comprensión de la diversidad y la cultura para aprender acerca de la cultu-
ra de innovación corporativa y su relación con la asertividad, el colectivismo y la orientación
humana. Uno de los módulos en el programa indicaba que la administración transcultural
puede estar influenciada por prácticas administrativas y otros factores organizacionales.
A menudo, las actividades de innovación incluyen programas de liderazgo, incentivos para
iniciar ideas nuevas y recompensas monetarias y no monetarias. Los materiales de capaci-
tación describían compañías con una gran cultura de innovación, también con trabajadores
que mostraban altos niveles de conductas analíticas y una gran orientación hacia la resolu-
ción de problemas. Drew esperaba inspirar a los equipos y obtener más respaldo para una
cultura de innovación con el fin de incrementar la eficiencia para resolver o prevenir proble-
mas en los proyectos del equipo.
Como resultado de la capacitación, en cada uno de los países se implementó una en-
cuesta para aprender más sobre los equipos en torno a la asertividad, el colectivismo y la
orientación humana, los tres factores más relacionados con los cambios en la cultura de
innovación corporativa.
Drew aprendió sobre cada uno de estos temas durante la capacitación. Se ha descubier-
to que la asertividad está vinculada con el fomento de la realización de iniciativas y recom-
pensas por desempeño. Los colectivistas expresaron orgullo, lealtad y cohesión con otros
en su grupo u organización. Aquellos con una orientación humana incentivan o recompen-
san a otros por su equidad, generosidad, atención y amabilidad.
Los descubrimientos de la encuesta indican que los equipos en los cuatro países son
diferentes entre sí. El equipo de Austria obtuvo puntuaciones más altas en asertividad y el
de Finlandia, las puntuaciones más bajas. El equipo de Corea del Sur obtuvo la puntuación
más alta para colectivismo y el de Finlandia la más baja. El equipo de Canadá alcanzó la
puntuación más alta para orientación humana y el de Austria obtuvo la más baja.
Drew tomó decisiones con base en las puntuaciones. A los líderes del equipo austriaco
les otorgaron empoderamiento de manera individual y al resto se le asignó incentivos
adicionales monetarios y no monetarios como medio para estimular la cultura de innova-
ción corporativa ya que estas prácticas son percibidas favorablemente por aquellos con más
asertividad en sus relaciones sociales. Proporcionar recompensas materiales no era total-
mente compatible con aquellas culturas bajas en asertividad, por tanto, Drew proporcionó
recompensas no monetarias al equipo de Finlandia; otorgó más empoderamiento al equipo
de Corea debido a sus altas calificaciones en cuanto a colectivismo grupal para reforzar el
éxito del equipo en lugar del éxito individual. No se siguieron los mismos procedimientos de
empoderamiento con el equipo de Canadá que con el de Corea debido a que los altos nive-
les de orientación humana no valoran la automejora, el poder ni las posesiones materiales
3
4 Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos
tanto como la baja orientación humana. La retroalimentación adicional de los equipos ayudó
a Drew a descubrir que mejorar los análisis y las prácticas es más adecuado para las orga-
nizaciones con mayor colectivismo grupal, mayor asertividad y baja orientación humana.
A partir de su trabajo se aprendió que la cultura corporativa debería ser compatible con
las prácticas culturales nacionales con el fin de incrementar el potencial para el éxito del
proyecto. Los factores de éxito que experimentó Drew son éxitos que usted, como admi-
nistrador del proyecto, también puede experimentar. Las habilidades que aplicó Drew son
las que usted aprenderá a lo largo de este libro.
Con base en la información de Unger, B. B., Rank, J. J. y Gemünden, H. H. (2014). Corporate innovation culture and
dimensions of project portfolio success: The moderating role of national culture. Project Management Journal, 45(6),
38–57.
RESULTADOS DEL • Definir qué es un proyecto. • Describir las fases del ciclo • Analizar el compromiso de
APRENDIZAJE de vida de un proyecto. los stakeholders.
• Enumerar y analizar los
atributos de un proyecto. • Definir y aplicar la • Analizar algunas
Después de estudiar este
capítulo el alumno
administración implicaciones de la
• Explicar qué significa
deberá ser capaz de: de proyectos. administración global
objetivo del proyecto.
de proyectos.
• Analizar los pasos del
• Definir qué significa
proceso de planeación. • Hablar sobre el Project
producto final del
Management Institute.
proyecto. • Identificar los tres
elementos del proceso de • Enumerar los beneficios
• Proporcionar ejemplos de
ejecución. de las técnicas de la
proyectos.
administración de
• Crear un registro de los
• Analizar las restricciones proyectos.
stakeholders.
de un proyecto.
Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos 5
contratista construye una ampliación para una casa, el propietario es el cliente que
financia o paga el proyecto. Cuando una compañía recibe fondos de una agencia
gubernamental para desarrollar un dispositivo robótico para manipular material
radiactivo, el patrocinador es la agencia gubernamental. Cuando el consejo de
directores de una compañía provee fondos para que un equipo de empleados actualice
el sistema de información de administración de la empresa, el consejo es el
patrocinador del proyecto. En este último caso el concepto cliente puede adquirir una
definición más amplia e incluir no solamente al patrocinador del proyecto (la
administración de la compañía), sino también a otros stakeholders como las personas
que serán los usuarios finales del sistema de información. La persona que administra el
proyecto y el equipo del mismo deben lograr con éxito el objetivo para satisfacer al
patrocinador y a los usuarios del producto final, es decir, un sistema de información
actualizado.
• Finalmente, un proyecto implica un grado de incertidumbre. Antes de iniciar se prepara
un plan con base en ciertas suposiciones y cálculos. Es importante documentar dichas
suposiciones porque influirán en el desarrollo del alcance, el programa y el presupuesto
laboral del proyecto. Este estará basado en un conjunto único de actividades
interdependientes y cálculos sobre cuánto tiempo debería tomar cada actividad, los
diferentes recursos y suposiciones sobre la disponibilidad y la capacidad de esos
recursos, y cálculos estimados de los costos relacionados con los recursos. Esta
combinación de suposiciones y cálculos genera incertidumbre sobre si el objetivo será
alcanzado. Por ejemplo, el alcance del proyecto puede lograrse en la fecha prevista para
su conclusión, pero el costo final puede ser mucho mayor al anticipado debido a los
Refuerce su aprendizaje bajos cálculos iniciales respecto a ciertos recursos. Conforme el proyecto avanza
1. ¿Cuáles son algunos de los
algunas suposiciones serán perfeccionadas o remplazadas con información verdadera
atributos de un proyecto? y actualizada. Por ejemplo, una vez que se termina el diseño conceptual del reporte
anual de la compañía se pueden calcular el tiempo y los costos necesarios para
completar el diseño detallado y producir el documento final.
Los siguientes son algunos ejemplos de proyectos:
Montar una producción de teatro.
Desarrollar e introducir un producto nuevo.
Desarrollar un conjunto de aplicaciones para transacciones comerciales móviles.
Planear una boda.
Modernizar una fábrica.
Diseñar e implementar un sistema computacional.
Convertir un sótano en una sala familiar.
Organizar y ser anfitrión de una conferencia.
Diseñar y producir un folleto.
Ejecutar la limpieza ambiental de un sitio contaminado.
Organizar una reunión escolar.
Construir un centro comercial.
Realizar una serie de cirugías en víctimas de accidentes.
Organizar un festival comunitario.
Consolidar dos plantas de fabricación.
Reconstruir un pueblo después de un desastre natural.
Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos 7
Alcance Calidad
Satisfacción
Stakeholders
del cliente
Riesgos Programa
Recursos Presupuesto
Refuerce su aprendizaje
Ciclo de vida del proyecto
3. ¿Cuáles son los ocho En general el ciclo de vida de un proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeación, realización
factores que restringen el y cierre. La figura 1.2 muestra las cuatro fases y el nivel relativo de esfuerzo y tiempo dedi-
cumplimiento del objetivo de cados a cada una. El periodo de cada fase y el nivel asociado de esfuerzo variarán dependien-
un proyecto?
do del proyecto en específico. Los ciclos de vida varían desde algunas semanas hasta varios
años, según el contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto.
En la fase inicial los proyectos se identifican y seleccionan. A continuación se autorizan
mediante un documento conocido como normativa del proyecto. La fase de planeación
incluye definir el alcance, identificar recursos, desarrollar un programa y un presupuesto e
identificar los riesgos. Todo lo anterior forma el plan inicial para realizar el trabajo. En la
fase de realización se ejecuta el plan y las actividades se realizan para generar los productos
finales y cumplir con el objetivo. Durante esta fase se supervisa y se controla el progreso del
proyecto para asegurar que el trabajo se encuentra dentro del programa y el presupuesto; el
alcance se completa detalladamente de acuerdo con las especificaciones y todos los produc-
tos finales cumplen con los criterios de aceptación. Es necesario documentar, aprobar e in-
cluir cualquier cambio en un plan inicial actualizado, según corresponda. En la fase de
cierre se evalúa el proyecto, se identifican las lecciones aprendidas y se documentan para
Tiempo
Inicio Planeación Realización Cierre
Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos 11
Refuerce su aprendizaje ayudar a mejorar el desempeño de los futuros proyectos. Los documentos se organizan y se
4. Relacione las fases del ciclo archivan.
de vida del proyecto, que ya
hemos enumerado, con las INICIO
siguientes descripciones:
La primera fase del ciclo de vida de un proyecto consiste en identificar una necesidad, un
__ Primera fase
__ Segunda fase problema o una oportunidad y puede resultar en la autorización del patrocinador para aten-
__ Tercera fase der la necesidad o resolver el problema. Los proyectos inician cuando un patrocinador de-
__ Cuarta fase tecta una necesidad; es decir, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar
A. Planeación fondos para satisfacer dicha necesidad. Por ejemplo, una compañía puede querer reducir el
B. Realización
índice de desechos a partir de su proceso de fabricación, ya que sus costos y tiempos de
C. Inicio
D. Cierre producción son superiores a los de sus competidores; o, quizá, una comunidad cuya pobla-
ción se está incrementando puede requerir la construcción de una escuela nueva. En algu-
nos casos puede tomar varios meses definir claramente una necesidad, recopilar datos y
definir el objetivo del proyecto. Por ejemplo, como parte de su estrategia para atraer y rete-
ner a sus empleados, la administración de un hospital puede estar deseando establecer una
guardería infantil. Sin embargo, podría tomar algún tiempo reunir los datos respecto a di-
cha necesidad y analizar los diferentes enfoques para abordarla. Es importante definir la
necesidad correcta. Por ejemplo, ¿lo que se necesita es proporcionar guardería durante el
día físicamente o proporcionar servicio de cuidado infantil para los hijos de los empleados
del hospital? Es decir, ¿“físicamente” forma parte de la necesidad?
A menudo, la necesidad es identificada como parte de un proceso de planeación estraté-
gica de la organización. Los proyectos son un medio para implementar elementos de estra-
tegias o acciones específicas, como construir un parque eólico cerca de la costa, desplegar
un programa de asistencia nutricional en un país en desarrollo, construir nuevas fábricas en
Sudamérica o implementar un programa de capacitación en línea para todo el corporativo.
Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaría realizar, pero podrían
estar limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Un individuo puede necesitar ampliar
su casa, adquirir un auto nuevo y tomar unas vacaciones de dos semanas, pero quizá no
tenga el dinero para hacer las tres cosas. Las organizaciones, por tanto, deben emplear un
proceso para seleccionar los proyectos que perseguirán. Una vez que se seleccionan, estos
son autorizados formalmente por medio de un documento conocido como normativa del
proyecto. Esta puede incluir la base o justificación para el proyecto: el objetivo y los benefi-
Refuerce su aprendizaje cios esperados; los requisitos generales y las condiciones como la cantidad autorizada de
5. Un proyecto se autoriza fondos, la fecha de término requerida, los productos finales más importantes y las revisio-
por medio de un documento nes y aprobaciones necesarias, y las suposiciones clave.
llamado Si la organización decide utilizar recursos externos (un contratista) preparará un docu-
mento llamado solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés) el cual define los requisi-
tos del proyecto y sirve para solicitarles sus propuestas a los contratistas potenciales. A través
de la RFP el patrocinador o cliente les pide a los contratistas que envíen sus propuestas sobre
cómo abordarían la necesidad, los costos relacionados y el programa de realización. Un in-
dividuo que necesita una casa nueva podría pasar tiempo identificando las características de
la casa, tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad máxima que desea gas-
tar y fecha en la que le gustaría mudarse. A continuación, podría escribir estas características
y pedirles a diferentes contratistas que proporcionen planos y costos aproximados. Una
compañía que ha identificado la necesidad de desarrollar una campaña de publicidad mul-
tifacética para un nuevo producto alimenticio podría documentar este requisito en una RFP
y enviarla a diferentes empresas de publicidad las cuales harán llegar sus propuestas a la com-
pañía. A continuación, esta las evaluará y seleccionará una de las empresas de publicidad
CAPÍTULO 3
Desarrollo de las propuestas
del proyecto
64
de alto rendimiento y agradable estéticamente para las Research Support Facilities (RSF)
Colorado, Estados Unidos. Las ofertas consistían en incluir los primeros costos competiti-
vos para la construcción y las proyecciones de los costos del ciclo de vida, con la meta de
lograr un edificio cero emisiones de carbono y obtener una clasificación Platino en liderazgo
en energía y diseño ambiental (LEEDTM por sus siglas en inglés), como se define en el sis-
tema de valoración del LEEDTM del US Green Buildings Council LEED™. La expectativa de
la demanda de energía para la construcción durante la operación se calculaba de menos de
25kBTU por pie cuadrado por año.
Además de cumplir con los estándares de ENERGY STAR, el edificio debía incluir espa-
cios de trabajo hasta para 800 personas de los equipos del DOE y del NREL en aproxima-
damente 220 000 pies cuadrados utilizables, áreas especiales y de trabajo compartidas de
alta prioridad y también debía funcionar como un lugar que permitiera optimizar el desem-
peño humano, al mejorar la creatividad y ayudar a reclutar la fuerza de trabajo del mañana.
El diseño debía ser una demostración de los avances tecnológicos energéticamente eficien-
tes dentro de un diseño integrado en todo el edificio con controles avanzados y rendimiento
ambiental.
El proceso para las propuestas se realizó en dos fases. Durante la fase I los oferentes
potenciales debían participar en dos reuniones uno a uno, responderían a los requisitos de
la RFP con un alcance propuesto de trabajo como se define en la lista de verificación de los
objetivos del proyecto y su propuesta de precios. El alcance de la lista de verificación de
trabajo incluía tres características de diseño: misión crítica, altamente deseable y posible.
Los criterios de evaluación se desarrollaron para calificar el enfoque conceptual, los costos
preliminares del diseño y la propuesta de costos. Para compensar por su tiempo a los ofe-
rentes que no calificaran, se les pagaría la cantidad de 200 000 dólares a aquellos que hu-
bieran desarrollado sus propuestas. Si un oferente se retiraba sin completar la propuesta
para la fase I, la remuneración se perdía.
En la fase II de la solicitud el oferente que resultara seleccionado en la fase anterior
recibiría un subcontrato para desarrollar una propuesta de diseño preliminar junto con el
personal del DOE y el NREL. La propuesta final incluiría el precio fijo, el alcance real del
trabajo con definiciones de entregables para la lista de verificación de los objetivos del pro-
yecto, el número planeado de ocupantes de acuerdo con la lista de verificación de las uni-
dades de planeación y una justificación del diseño preliminar. Si el oferente seleccionado
durante la fase II y el DOE y el NREL no pudieran negociar un subcontrato exitoso para el
desarrollo y la construcción del diseño preliminar, el primero será compensado por su tiem-
po y el desarrollo de su propuesta con la misma cantidad que obtuvieron aquellos que no
lograron avanzar en la fase I, es decir, 200 000 dólares más la mitad del precio fijo del dise-
ño preliminar.
La propuesta de diseño incluía una serie de aspectos específicos, como subcontratos
para pequeños negocios, remuneración y administración de estos para el valor equitativo de
venta, la fuente de los suministros para los materiales de construcción y aspectos relacio-
nados con protección contra incendios y robos y el mantenimiento de la estructura y los
cimientos. La propuesta de diseño para este edificio de alto rendimiento es bastante com-
pleja. Como administrador del proyecto, usted podrá trabajar en propuestas y proyectos
para construir edificios o instalaciones tan complejos como este. Independientemente de
las dimensiones del proyecto o de la complejidad de la propuesta requerida, los elemen-
tos clave de la propuesta son necesarios para comunicar el alcance del trabajo que se va a
65
66 Parte 1 Iniciando un proyecto
entregar, cómo será administrado y completado, y los costos en un periodo de tiempo es-
pecífico.
Con base en información de Zhao, X., Pan, W. y Lu, W. (2016). Business model innovation for delivering zero carbon
buildings. Sustainable Cities and Society. doi:10.1016/j.scs.2016.03.013 and NREL-Research Support Facilities (2008).
Appendix A, conceptual documents. Solicitud núm. RFJ-8-77550. Recuperado de http://www.nrel.gov/sustainable_
nrel/pdfs/rsf_rfp_conceptual_docs.pdf
Este capítulo cubre el desarrollo de las propuestas de los contratistas interesados en res-
puesta a la solicitud (RFP) de un cliente. Una propuesta es un documento que incluye un
enfoque, programa o presupuesto para cumplir con los requisitos y con el alcance del
proyecto. Cuando el cliente decide a quién contratar él y el contratista firman un acuerdo
(contrato).
En muchas situaciones una RFP no implica solicitar propuestas competitivas a contratis-
tas externos. Por ejemplo, suponga que la administración de la compañía identifica una
necesidad de desarrollar materiales de marketing nuevos (folletos, videos, sitios web, anun-
cios en línea o de TV específicos, o CD de muestras de software) o reconfigurar la distribu-
ción de la oficina. La administración simplemente podría pedirle a alguien de su personal o
equipo interno que prepare una propuesta que defina lo que debería hacerse, qué recursos
de la compañía se necesitarían, cuánto costaría y cuánto tiempo tardaría. Una vez que el
individuo o el equipo han elaborado la propuesta la administración puede decidir si continúa
con el proyecto, quizá con algunas modificaciones durante el proceso. Una vez que se toma
la decisión de continuar, se procede directamente a las fases de planeación y realización del
ciclo de vida del proyecto: crear un plan detallado e implementarlo para lograr el objetivo.
Para algunos proyectos no existen una RFP ni una propuesta real; en su lugar, después
de identificar la necesidad, el proyecto avanza directo a las fases de planeación y realiza-
ción del ciclo de vida. Por ejemplo, en ciertas situaciones las personas lo realizan ellas mis-
mas, como sería el caso de diseñar una sala de estar en el sótano, o quizá un grupo de
voluntarios decida organizar por sí mismo un evento de recaudación de fondos. Usted se
familiarizará con:
RESULTADOS DEL • Desarrollar relaciones con • Determinar un precio justo • Explicar los tipos de
APRENDIZAJE clientes y socios. y razonable para una contratos y los diferentes
• Decidir si elabora una propuesta. términos y condiciones.
Después de estudiar este propuesta como respuesta • Analizar la forma en que • Medir el éxito de los
capítulo el alumno
a la RFP de un cliente. los clientes evalúan las esfuerzos de la propuesta.
deberá ser capaz de:
• Crear una propuesta creíble. propuestas.
Los contactos con clientes potenciales deberían ser frecuentes y no sólo cuando existe
una oportunidad actual de financiamiento o justo antes de enviar una RFP. Siempre que se
encuentre en la ciudad donde hay un cliente contemple programar una cita o tal vez visitar
la oficina para decir “Hola”. Si se detiene para una visita improvisada y el cliente no está
disponible, asegúrese de dejar su tarjeta de negocios y una nota para hacerle saber que pasó
a saludarlo. Durante estas reuniones o encuentros breves no hable solamente de negocios,
también discuta intereses personales que tengan en común, como deportes específicos, pe-
lículas, vacaciones recientes, noticias de actualidad, etcétera. Sin embargo, sería mejor evi-
tar algunos temas como los de política, los cuales podrían llevar a serios desacuerdos, a
menos que conozca bien el punto de vista del cliente.
Durante los contactos no se centre en analizar las oportunidades potenciales del contra-
to. Si habla demasiado de negocios o hace demasiadas preguntas sobre la próxima RFP o de
las oportunidades de financiamiento, el cliente sabrá que sólo trata de obtener información.
Al hablar de negocios intente escuchar y comprender las necesidades del cliente y deter-
minar si usted y la organización pueden ayudar a la de él a lograr sus metas y tener éxito.
Después de reunirse con un cliente, siempre exprese su aprecio y agradézcale por el tiempo
de la reunión. Usted podría realizar un seguimiento con un breve mensaje electrónico de
agradecimiento. Ofrezca proporcionar cualquier tipo de ayuda o información que pueda
necesitar el cliente o invítelo a visitar su organización. Deje la puerta abierta para continuar
la conversación y fortalecer la relación.
Establecer y construir confianza es clave para desarrollar relaciones efectivas y exitosas con
clientes y socios. Una forma de promover esto es siempre cumplir con su palabra, ser confia-
ble y responsable. Si le dice a un cliente que le enviará cierta información al final de la sema-
na, asegúrese de hacerlo. Cumpla con sus promesas, pero haga promesas realistas.
Refuerce su aprendizaje La conducta ética al tratar con clientes y socios también es imprescindible para construir
3. Establecer y construir confianza. Nada puede deteriorar más rápido una relación de negocios que hacer o decir
algo que el cliente puede percibir como poco ético. En encuentros con clientes y socios no
haga nada que pueda dar la impresión de que está tratando de salirse con la suya, tampoco
es clave para desarrollar
actúe de forma sospechosa o deshonesta. No exagere o fuerce la verdad. Sea justo y haga
siempre lo correcto. No sea curioso ni trate de obtener información confidencial o privile-
y exitosas. giada. Por ejemplo, no le pregunte al cliente detalles sobre el presupuesto de algún contrato
que haya obtenido alguno de sus competidores. De igual forma, si el cliente le pide informa-
ción confidencial, usted deberá contestar que no puede divulgarla; él lo respetará si es ho-
nesto y veraz y confiará en usted. No difunda chismes, rumores o noticias imprecisas para
después pedirle a su cliente que mantenga su confidencialidad y no le cuente a nadie más.
Le estará pidiendo hacer algo que usted mismo no pudo hacer, mantener un secreto, y el
cliente le perderá la confianza. Además, no haga comentarios negativos sobre otras perso-
nas u organizaciones, incluso si el cliente lo hace no lo retroalimente. Tenga cuidado con lo
que dice durante las conversaciones o al hablar por celular cuando se encuentra en los ele-
vadores, las escaleras, los baños y los restaurantes; nunca se sabe quién puede estar cerca y
escuchándolo.
La primera impresión que deje en un cliente es fundamental para desarrollar una rela-
ción continuada y fructífera. Haga contacto visual directo y demuestre un comportamiento
positivo y una conducta amistosa, cortés, de respeto y profesionalismo en el siguiente encuen-
tro o interacción. Es importante controlar sus emociones y tener tacto, y no participar en
confrontaciones durante las conversaciones con los clientes. No responda de forma instin-
tiva e impetuosa, pues podría lamentarlo más tarde. Es mejor “consultar con la almohada”
Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 69
Propuesta de marketing/pre-RFP
Los contratistas cuyo sustento depende de elaborar propuestas ganadoras como respuesta a
las RFP de los negocios y del gobierno no deberían esperar hasta que las solicitudes de RFP
sean anunciadas por los clientes para empezar a desarrollar propuestas. Por lo contrario,
necesitan desarrollar relaciones con los clientes potenciales mucho antes de que estos pre-
paren una RFP.
Refuerce su aprendizaje Los contratistas deberán mantener contacto frecuente con clientes antiguos y actuales e
5. Los contratistas necesitan iniciar contactos con clientes potenciales. Durante estos contactos los contratistas ayudarán
a los clientes a identificar áreas en las que se podrían beneficiar a partir de la implementa-
ción de proyectos que aborden necesidades, problemas u oportunidades. Trabajar de cerca
con un cliente potencial coloca al contratista en una mejor posición para, eventualmente,
con los clientes potenciales ser seleccionado como el ganador cuando aquel emita una RFP. Si se está familiarizado con
las necesidades, los requisitos y las expectativas de un cliente se puede preparar una pro-
de que estos preparen una puesta claramente más enfocada. Los esfuerzos pre-RFP o prepropuesta de un contratista se
RFP. consideran marketing o desarrollo de negocios y se realizan sin ningún costo para el cliente.
Se espera que la recompensa por este esfuerzo venga más tarde, cuando sea seleccionado
como el contratista ganador.
Durante esta actividad de propuesta/pre-RFP el contratista debe aprender tanto como sea
posible sobre las necesidades, los problemas y el proceso de toma de decisiones del cliente.
70 Parte 1 Iniciando un proyecto
Califique cada factor como alto (A), medio (M) o bajo (B)
4. Oportunidad para ampliar nuestras Algunas tareas requieren videoconferencias las cuales
A
capacidades no hemos realizado nunca
7. Recursos disponibles para preparar M Lynn tendrá que reprogramar sus vacaciones.
propuestas de calidad Probablemente sea necesario trabajar durante el fin de
semana del Día de los Caídos para concluir la propuesta
8. Recursos disponibles para realizar el M Será necesario subcontratar para cubrir varios temas
proyecto específicos de capacitación
Nuestras debilidades:
• Muchos de nuestros clientes han estado en el sector servicios, como hospitales. ACE es un fabricante
• El presidente de ACE se graduó en la universidad local y hace contribuciones a la misma
Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 73
de verificación podría ser utilizada por las personas que toman las decisiones en la organi-
zación del contratista para llegar a un consenso. La lista de verificación en la figura 3.1
ilustra el consenso de los individuos clave de una empresa de consultoría de capacitación.
Resume sus deliberaciones para realizar una oferta para una RFP de ACE Manufacturing,
Inc. y elaborar un programa consistente de formación de supervisores para empleados en
siete plantas a lo largo del país. ¿Usted cree que deben enviar una propuesta a ACE?
especializada de una maquinaria que producirá veinte partes por minuto. Una propuesta
del contratista que señale que “la máquina que se diseñará, de hecho, produce 20 partes por
minuto” es más convincente que una que establece que “la maquinaria será diseñada para
producir el número máximo de partes por minuto”. El cliente tendrá dudas sobre la última
declaración porque “máximo” podría significar poco menos de 20 partes por minuto.
Finalmente, las propuestas deben ser realistas en términos del alcance, el costo y el pro-
grama a los ojos del cliente. Las propuestas que prometen demasiado o que son demasiado
optimistas podrían parecer poco creíbles y, nuevamente, levantar sospechas sobre si el con-
tratista comprende lo que se debe hacer y cómo hacerlo.
Contenido de la propuesta
Refuerce su aprendizaje A menudo, las propuestas están organizadas en tres secciones: técnica, administrativa y de
11. Una propuesta debe costos. Para las propuestas grandes estas secciones pueden constar de tres volúmenes sepa-
abordar tres temas o estar rados. La cantidad de detalles que el contratista incluye depende de la complejidad del pro-
organizada en tres secciones. yecto y del contenido de la RFP. Algunas RFP establecen que las propuestas que superan
¿Cuáles son?
cierto número de páginas no serán aceptadas por el cliente. Después de todo, los clientes
están ansiosos por realizar una evaluación rápida y podrían no tener tiempo de revisar un
gran número de propuestas voluminosas.
SECCIÓN TÉCNICA
El objetivo de la sección técnica de la propuesta del contratista es convencer al cliente de que
se comprende la necesidad o el problema y se puede proporcionar una solución más benéfica y
menos riesgosa. La sección técnica contendrá los siguientes elementos:
1. Comprender la necesidad. El contratista establecerá su comprensión del problema o
necesidad del cliente con palabras propias. No deberá sólo reiterar la exposición del
problema que aparece en la RFP. Esta primera parte de la sección técnica debe
mostrarle al cliente que el contratista comprende minuciosamente el problema que se
va a resolver o la necesidad que se va abordar, y establecer las bases para la solución
que se proponga más adelante en la sección técnica. El contratista puede desear
describir, de manera narrativa o gráfica, la condición actual del cliente. Por ejemplo, si
el problema es un alto índice de rechazo a partir de un proceso de fabricación, podría
desear incorporar un diagrama de flujo del proceso de fabricación actual del cliente,
que indique dónde se presentan los rechazos y qué otros problemas podrían estarse
generando como los cuellos de botella en la producción. Los clientes se sentirán más
confiados al trabajar con contratistas que consideren que realmente comprenden sus
necesidades.
2. Enfoque o solución propuesta. Algunas necesidades se presentan en sí mismas
como una solución propuesta específica como, por ejemplo, una RFP para
reconfigurar una gran oficina que aloje 10% más personal. Sin embargo, otros
problemas no se muestran así.
Un problema puede requerir una tarea de análisis y desarrollo como parte del
proyecto propuesto antes de poder describir detalladamente una solución específica.
En estos casos la propuesta debe describir el enfoque o la metodología que se
utilizaría en el desarrollo de la solución. Por ejemplo, si una RFP es para que un
sistema especializado de inspección sin contacto mida ciertas características de
un producto complejo y fabricado con un material avanzado, sería poco realista que el
cliente esperara que los contratistas diseñen dicho sistema como parte de la propuesta
misma; por lo contrario, este diseño y desarrollo de ingeniería se realizaría como
76 Parte 1 Iniciando un proyecto
SECCIÓN ADMINISTRATIVA
El objetivo de la sección administrativa de la propuesta es convencer al cliente de que el con-
tratista puede realizar el trabajo propuesto (el proyecto) y lograr los resultados previstos. La
sección administrativa debería contener los siguientes elementos:
1. Descripción de las principales tareas. El contratista define las tareas principales que se
desarrollarán al realizar el proyecto y proporciona una descripción breve de lo que
incluye cada tarea. Es importante no sólo reafirmar la declaración de trabajo que
puede estar incluida en la RFP del cliente. La necesidad de la propuesta no incluye
una lista larga de actividades detalladas; esta lista de actividades se desarrollará
durante la fase de planeación detallada después de obtener el contrato.
2. Entregables. El contratista deberá incluir una lista de todos los entregables
(o elementos tangibles) que se generarán durante el proyecto como reportes, planos,
manuales y equipo.
3. Programa del proyecto. El contratista debe proporcionar un programa para realizar las
tareas principales requeridas para completar el proyecto. El programa debe mostrar
que se puede completar el proyecto dentro del periodo de tiempo establecido en la
RFP. Se puede entregar en distintos formatos: una lista de tareas con fechas estimadas
de inicio y fin; una gráfica de barras, a menudo llamada gráfica Gantt, con el tiempo
estimado para cada tarea representada mediante una barra a lo largo de una línea
cronológica horizontal; o un diagrama de red en el que las tareas se representan
gráficamente, mostrando la secuencia y la dependencia de las relaciones a lo largo de
las tareas.
Además de las tareas principales el programa puede incluir fechas para los eventos
clave como son reuniones importantes de revisión, actividades de aprobación del
cliente y finalización de los entregables, como reportes del progreso, bosquejos
del concepto, planos, manuales, bases de datos o equipo.
4. Organización del proyecto. El contratista hará una descripción de cómo se organizarán
el trabajo y los recursos. Para grandes proyectos que implican muchas personas y
subcontratistas o socios, podría ser apropiado incluir una gráfica de la organización
que muestre las principales funciones y el nombre de los individuos específicos que
serán responsables de cada función. Se deberán incluir los currículums de las
personas clave que serán asignadas al proyecto para convencer al cliente de que su
experiencia relacionada será ejercida para garantizar el éxito del proyecto. Además de
la gráfica de una organización, o en lugar de esta, el contratista puede incluir una
matriz de asignación de responsabilidades que enumere las principales tareas del
proyecto y designe a los individuos, organizaciones o subcontratistas responsables de
lograr cada tarea.
5. Experiencia relacionada. Para demostrarle al cliente que el contratista puede realizar el
proyecto, debería proporcionar una lista de proyectos similares que haya completado.
Podría describir brevemente cada uno y explicar cómo dicha experiencia será útil
para realizar exitosamente el proyecto propuesto. En esta lista deberá incluir el valor
en dólares del contrato para cada proyecto para dar al cliente un sentido de capacidad
del contratista para administrar proyectos como el suyo. La probabilidad de que un
contratista obtenga un contrato para un proyecto de un millón de dólares no es muy
alta si todas las experiencias relacionadas previas han sido para proyectos de 20 000
dólares o menos. Para cada proyecto similar previo, el contratista podría querer
Administración exitosa de proyectos, sexta edición, está dirigido a estudiantes, profe-
sionales y público en general, interesados en conocer y construir habilidades para el
desarrollo de los proyectos en los que participan.
La obra es una guía para todos los participantes en un proyecto, no sólo para los ad-
ministradores del mismo. Incluso los proyectos con grandes administradores pueden no
alcanzar el éxito si quienes están involucrados no aportan su mejor esfuerzo. Para ello, es
esencial que todos tengan los conocimientos y habilidades para trabajar en equipo y de
manera eficaz en un entorno de proyecto.
Administración exitosa de proyectos proporciona las bases necesarias para ser miembro
efectivo de un equipo de proyecto y así aumentar su potencial para enfrentarse a la ad-
ministración de proyectos.
ISBN-13: 978-607-526-528-5
ISBN-10: 607-526-528-7
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