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Plan de Negocios Turisticos PDF
Plan de Negocios Turisticos PDF
Julio de 2011
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PLAN DE NEGOCIOS
1. Resumen ejecutivo
2. Análisis Estratégico del Sector y la Empresa
3. Factores Claves de Éxito
4. Plan de Marketing
5. Factibilidad Económica-Financiera
1.-Resumen ejecutivo
Contiene una breve descripción de los factores clave del negocio y del mercado
y pone de manifiesto, especialmente con información financiera, el atractivo del
negocio.
El plan de negocios contiene todas las preguntas que deben ser contestadas
para defender el negocio durante las fases de desarrollo y búsqueda de capital de
riesgo. Sin embargo, el executive summary es el elemento de más peso de la
presentación. Debe contener la siguiente información, en la forma más breve posible:
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1. Esencia del negocio
Incluye una breve descripción del negocio, del producto y del mercado. Qué es
lo que se va a vender, a quién y para cubrir qué necesidades. En este punto debe
quedar en claro porqué el empresario piensa que su producto es único. Si el producto
es muy sofisticado, y dependiendo de la sofisticación del capitalista de riesgo que vaya
a leer el plan, el empresario puede decidir ampliar un poco una descripción muy
técnica del producto. No debe perderse de vista que el resumen ejecutivo, con todas
sus secciones, no puede tener más de una hoja. Si uno no puede explicar en una hoja
de qué se trata su negocio, es muy probable que tenga una extraordinaria confusión
acerca del mismo.
2. Atractivo financiero
Debe incluir todos los parámetros que el empresario considere que hacen a su
negocio atractivo. Por ejemplo, nivel de facturación, margen de ganancia, tasa de
retorno de inversión, etc.
3. Necesidades financieras
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5. Ventajas competitivas clave
Aquí debe incluirse una lista detallada de las ventajas con que ya cuenta la
empresa, como franquicias, contratos de producción o servicios, productos exclusivos,
tecnología desarrollada, etc.
6. Personal clave
Deben nombrarse los responsables que manejarán el proyecto o
emprendimiento. Cuanto mayor experiencia puedan acreditar los gerentes y los
directores en el manejo de negocios, más atractivo será el negocio.
PREGUNTAS CLAVES
¿Cuál es mi negocio?
¿Cuál será mi negocio?
¿Cuál debería ser mi negocio en el futuro?
¿Quiénes son mis clientes?
¿Quiénes serán mis clientes?
¿Quiénes deberán ser mis clientes?
Lo mismo para los proveedores y para los competidores
¿Dónde estarán localizados los posibles compradores?
¿Dónde deberán estar los mismos?
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¿Quiénes son mis socios?
¿Quiénes deberán serlos?
¿Quiénes los serán?
¿Cuál/ cuales son mis productos, mercados, canales, estrategias
comunicacionales y cuales deberán ser?
Podríamos agregar un sin fin de preguntas de este tipo que van a depender
fundamentalmente del tipo de negocio, tamaño, sector de la actividad al que pertenece
la empresa, etc.
Ante este cúmulo de preguntas, es necesario desarrollar un modelo de análisis
formal, que nos permita con mayor facilidad encontrar un respuesta, aunque quizás
débil, de las preguntas anteriores.
VISION
OBJETIVOS EMPRESARIOS
¿A donde quiero ir?
VISION
¿Cómo quiero ir?
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ANALISIS F.O.D.A.
Análisis Macroeconómico
Para ello, uno de los puntos principales seria analizar que es lo que esta
sucediendo en el contexto externo de la empresa, pero desde el punto de vista de la
economía en general y no de un sector especifico. Todas ellas tendrán un impacto
sobre cada uno de los sectores de la economía pero de una manera diferente,
dependiendo del negocio y sus características.
Para ello es necesario analizar las siguientes variables, cuales son sus impactos
y sus interrelaciones entre sí y como modifican el comportamiento del sector/empresa
en particular que estoy analizando:
- Tasa de inflación
Es el incremento continuo y constante del nivel de precios de una economía.
- Tasa de desempleo
Es el porcentaje de la personas desocupadas en relación de la población
económicamente activa (es decir en condiciones de poder trabajar).
- Nivel de actividad de la economía en general
Es lo que se denomina el producto bruto generado por una economía.
- Nivel de actividad del sector de la economía que estoy analizando
- Tasa de interés
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Es el porcentaje pagado o pedido por las entidades bancarias por el depósito o
préstamo de dinero. Es el costo del dinero. Cuando se toma la tasa de interés para
depósitos bancarios se denomina tasa de interés pasiva. En el caso de los préstamos
se denomina tasa de interés activa. La activa siempre es mayor que la pasiva.
- Oferta monetaria
Es la cantidad de dinero que hay en circulación en la economía. Tiene relación con la
tasa de interés y el nivel de precios de la economía.
- Tipo de cambio
Es la cantidad de dinero local necesario para adquirir una unidad de una moneda
extranjera, comúnmente establecida a través del dólar.
- Nivel de inversión de la economía
Es el nivel de inversión en términos porcentuales en relación al nivel de actividad de la
economía.
Análisis Externo
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ANÁLISIS EXTERNO
1-Competencia actual
- En esta parte del análisis se deben analizar los siguientes factores claves:
- Tamaño de la competencia
- Grado de atomización de la competencia
- Respaldo financiero
- Estrategias comerciales
- Grado de management
- Grado de capacitación de los empleados en general
- Conocimiento de sus clientes
- Estructura de costos
- Asociaciones en productos/servicios
2- Competencia Potencial
Se deben tener en cuenta los puntos anteriores dirigiéndose a las perspectivas
de introducción de nuevos competidores.
Factores claves:
- Economías de escala: a mayor volumen menor costo por unidad
- Barreras de entrada: necesidad de capital y conocimiento
- Barreras de salida: activos (maquinarias, equipos) en uso de alto valor y difícil
colocación en el mercado si se decide su venta.
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3-Poder de Negociación de los Productos Sustitutos
Aspectos a tener en cuenta en los productos sustitutos:
- Identificación de productos sustitutos
- Grado de atomización de los mismos
- Fortalezas de estos productos
- Posicionamiento de los mismos
Luego de realizarse este análisis externo, uno se encuentra con las capacidades
de desarrollar cuales son las Oportunidades y Amenazas para la empresa
desarrolladas por el mercado o sector.
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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
De este análisis es importante destacar que no solo debe realizarse un análisis estático
de cual es la situación del sector hoy en día, sino de extenderlo hacia lo que podría
suceder en un futuro. Para ello es necesario desarrollar un par de escenarios futuros a
mediano plazo.
PREGUNTAS CLAVES
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Análisis Interno
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Para ello será necesario analizar cada una de las áreas claves de la empresa y
su posición con respecto a la competencia.
Por ejemplo:
Producción
- Acceso a las materias primas. Es decir, analizar si es fácil la obtención de
materias primas (por ejemplo: alimentos para un hotel, restaurante) con respecto a la
competencia.
- Grado de integración: vertical y horizontal. Este análisis se centra en observar
si el negocio y el sector se encuentran integrados y en grado uno de otros. Integración
vertical significa poseer toda la cadena de servicios. Por ejemplo: Tener una aerolínea,
traslados terrestres y hotelería. La integración horizontal seria en el caso de poseer por
ejemplo un hotel de playa, un hotel de montaña, etc.
- Grado de capacitación de la fuerza de trabajo
Recursos Humanos
- Nivel de rotación de los cuadros ejecutivos y de los principales niveles
gerenciales. Esto es existen muchos ingresos y egresos de personal en el sector y en
la empresa. La pregunta seria: ¿Los empleados son fieles?
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- Nivel de capacitación de los mismos.
- Grado de cultura interna. ¿Esta muy arraigado el concepto de pertenencia a la
empresa?
Marketing
- Calidad de producto
- Amplitud de las líneas de producto. La empresa y el sector están muy
diversificados en cuanto a cantidad de productos dentro del negocio.
- Marca/s. Cual es el peso que tiene/n. ¿Que imagen y posicionamiento poseen?
- Canales de distribución. Esta muy concentrado o atomizado.
- Capacitación de la fuerza de ventas. Es alto, medio o bajo.
- Calidad de servicio y atención al cliente. Que grado le daría al sector y a su
negocio.
- Grado de conocimiento del cliente.
Finanzas
- Relación
- Activo - Deuda
- Pasivo - Patrimonio Neto
- Niveles de liquidez
Estos índices muestran cual es la situación de la empresa desde el punto de vista
financiero. Hay que comparar para ver si la empresa esta mejor posicionada que el
sector.
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Los factores claves de éxito (FCE) deben ser las variables claves de analizar a lo
largo del tiempo. Comúnmente no deben ser más que 6 o 7 factores. De otra manera, si
consideramos más factores, entramos en tal grado de variabilidad, que es muy poco lo
que podemos explicar.
- Ventas
- Costo de las materias primas o insumos
- Factores climáticos
- Factores macroeconómicos: tipo de cambio
- Moda
4. PLAN DE MARKETING
El plan de marketing tiene por objetivo desarrollar cuales son los objetivos,
estrategias y tácticas a nivel comercial, para el lanzamiento, desarrollo e introducción
correcto de un producto en un mercado.
Para poder entender un poco mas acerca de como se desarrolla un plan de
marketing, primeramente es necesario conocer cuales son los principales componentes
de un plan comercial. Para ello centraremos el análisis en determinar cuales son las
principales variables de estudio del marketing. Comúnmente el análisis se centra en lo
que se conoce como las 4 P: producto, precio, plaza (canal de distribución) y publicidad
(comunicaciones en su concepto más amplio).
Pasemos ahora a analizar brevemente cada una de ellas:
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ANALISIS DEL PRODUCTO
1-Introducción
Este es el periodo de lanzamiento del producto, al mercado. Es anterior a la
etapa en la que se elabora la idea, y se prepara el producto para su venta en el
mercado.
2-Crecimiento
Es la etapa en la que el producto empieza a ser conocido en el mercado, los
clientes empiezan a aceptarlo en vez de los productos de la competencia. Es
importante destacar que se hace mucho hincapié en la publicidad y promoción del
producto, para lograr el conocimiento del mismo.
3-Madurez
En esta etapa, el producto lanzado y en crecimiento en las etapas anteriores ya
es no solo conocido por los clientes sino también por los competidores. Es fácil lograr
copiar el producto/servicio. Por lo tanto, las ventas empiezan a descender y las
utilidades son mas bajas.
4-Declinación
Esta es la etapa donde debo desprenderme del producto, porque ya es obsoleto
o bien no cumple con los requisitos impuestos por los consumidores.
- Generación de ideas
Esta es la etapa, donde se junta la dirección comercial, para “tirar” las nuevas
ideas. En este proceso, no se descarta inicialmente ninguna idea, ya que es necesario
primero analizarlas. Se hace lo que se conoce como “brain storming” o tormenta de
ideas.
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- Tamizado
Proceso de “tamizar” las ideas. Es el colador de las mismas. Se analizan
principalmente desde un punto de vista estratégico, que tengan una relación con el fin
de la empresa. Análisis de pre-factibilidad económica y comercial.
- Análisis comercial
Si es factible o conveniente en cuanto a los resultados. Se analiza la factibilidad
en cuanto al desarrollo del producto, desde el punto de vista de I+D (investigación y
desarrollo), y la tecnología.
- Comercialización
Se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cuándo lanzarlo?
¿Dónde lanzarlo, cuales son los mercados?
¿A que clientes llegar?
¿Cómo, de que forma?
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¿Venta directa, canales de distribución?
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Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Estrat. Ganar Penetración Pertenencia Producto
Comercial mercado
Gastos Altos Altos.bajan % Cayendo Bajos
comercial
Énfasis Conoc. del Marca Lealtad/marca Selectivos
producto
distribución Deshilvanada Intermedia Intermedia Selectivos
Precio Alto Mas bajo El mas bajo Elevados
Producto Básico Mejorado Diferenciado Racional
Análisis de Precios
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precio y sólo entonces eligen las cantidades que producirán y los mercados que
atenderán.
Las modificaciones en los costos deberían inducir a las empresas a modificar sus
precios, no porque cambie lo que pagarán los compradores, sino porque cambia la
cantidad que la empresa puede suministrar en forma rentable y el número de
compradores a los que también puede atender de modo rentable.
Entre las técnicas más útiles para fijar los precios pueden mencionarse las que
ayudan a determinar el "valor económico" de sus productos o servicios.
El término valor se refiere a los ahorros totales o a la satisfacción obtenidos por el
cliente del producto. Pero, lo importante no es el valor de uso para el cliente sino el valor
económico.
Simplemente pensemos cuánto más estamos dispuestos a pagar por tomar una
gaseosa en una playa.
Dos aspectos relevantes deben de ser tenidos en cuenta:
- Valor de diferenciación
- Valor de referencia
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Factores que afectan la sensibilidad al precio
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comprador efectúe inversiones específicas relacionadas con el producto para poder
utilizarlos.
Cuanto mayor sea la inversión relacionada con el producto específico que un
comprador debe efectuar para cambiar de prestador, tanto menos sensible al precio será
ese comprador cuando elige entre alternativas.
El efecto precio-calidad
Análisis de la Competencia
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sigan la misma estrategia; es decir, una reducción de precios, que va a anular la
competitividad generada en el corto plazo. La consecuencia, por lo tanto, obvia es una
reducción de la rentabilidad de todo el sector industrial.
La fijación de precios es un juego porque no depende de las decisiones de la
empresa sino también de las decisiones de los competidores y compradores, es decir
depende de cuales sean sus planes y aspiraciones.
1- Si los directivos gozan de una real ventaja en los costos incrementales, puede ser que
los competidores no puedan alcanzarlo.
2- En el caso de atacar un pequeño segmento del mercado tradicional es posible que los
competidores no lo vean como una amenaza, y por lo tanto no respondan o reaccionen.
3- Utilizar una respuesta no basada en el precio que se base en otras fortalezas de su
producto o empresa.
Plan de Precios
1- Selectivos
2- De penetración
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3- De precios neutros
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anterior con ella. Si el precio de esa marca no excede lo que están dispuestos a pagar, la
comprarán sin evaluar alternativas potenciales.
Los compradores de valor pueden comprar una marca con un precio
relativamente alto, pero lo harán sólo después de haber verificado cuidadosamente los
precios y las características alternativas, y concluido que el valor añadido vale el costo
añadido.
Los opuestos a los anteriores son los compradores de conveniencia. Estos no
se preocupan particularmente por las diferencias entre marcas, pero tampoco por el
costo. Por lo tanto, compran lo que esté disponible en forma más inmediata,
minimizando la búsqueda y la evaluación de precios y características.
Etapa de Introducción
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Etapa de Crecimiento
Del mismo modo que la estrategia del producto diferenciado, una estrategia de
liderazgo de costos también puede centrarse en un segmento particular o bien orientarse
hacia toda la industria. Si una empresa está buscando el liderazgo de costos en toda la
industria, la fijación de precios de penetración desempeña con frecuencia un papel activo
en la puesta en práctica de la estrategia.
Etapa de Madurez
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En esta etapa es importante desatar productos y servicios.
También está el tema de la diversificación de productos y servicios, expansión de
la línea, mayor control de costos, reevaluacion de los canales de distribución y de los
factores de sensibilidad al precio.
Etapa de declinación
La declinación puede ser limitada o puede ser casi completa como puede suceder
en el caso de los mimeógrafos desaparecidos por las fotocopiadoras. La situación va a
depender fundamentalmente de la composición de los costos. Si los costos de
producción son en un muy alto grado variables, si son fijos neutrales o son fijos altos, la
declinación de la venta de un producto puede ser muy onerosa, digamos que fatal desde
el punto de vista de la caja o del flujo de fondos.
Para algunos se trata de salir con las menores pérdidas posibles.
Tres enfoques genéricos en la política de precios para el caso de productos en
declinación: retracción, retiro o la consolidación.
Una estrategia de retracción comprende la capitulación completa o parcial de
ciertos segmentos del mercado para centrar nuevamente los recursos en otros, en los
que la firma mantiene una posición mas sólida. La empresa renuncia deliberadamente a
una parte del mercado, pero se ubica en una posición más rentable con la parte que
retiene. No todas las empresas lo hacen como parte de una decisión estratégica
deliberada. Algunas se ven obligadas a vender todo a fin de satisfacer a los proveedores.
La retracción, por el contrario, es una estrategia cuidadosamente planificada y
ejecutada para ubicar a la empresa en una posición competitiva más viable, no por una
necesidad inmediata para impedir el colapso.
Una estrategia de retiro implica un retiro gradual de la industria. Comienza como
una estrategia de retracción, con el abandono de los vínculos más débiles. Sin embargo,
la meta del retiro no es la de alcanzar una posición competitiva más reducida y
defendible, sino directamente salir de la industria. La empresa no fija sus precios para
defender lo que le queda de la porción del mercado sino más bien para optimizar sus
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ingresos. Puede efectuar inversiones de corto plazo en el sector, a fin de evitar que su
posición se deteriore con demasiada rapidez, pero evitar inversiones fundamentales de
largo plazo, prefiriendo considerar su posición competitiva en el mercado declinante
como un flujo de fondos para financiar emprendimientos más prometedores en otros
mercados.
Una estrategia de consolidación es un intento de conseguir una posición más
sólida en la industria declinante. Es viable sólo para una empresa que comienza la
declinación en una posición financiera sólida, que le permite pasar la tormenta que obliga
a sus competidores a abandonar el sector.
Una consolidación satisfactoria permite que una empresa equilibrada obtenga
beneficios después de la recesión con una participación más importante de mercado,
dentro de una industria reestructurada y menos competitiva.
Canales de Distribución
Es el conjunto de todas las empresas y personas que toman posesión o que ayudan a
transferir la propiedad de un bien o servicio, así como llevarlo desde el productor hasta
el cliente.
Uno de los puntos que nunca deben olvidarse cuando se analiza cualquiera de los
componentes de la mezcla comercial es estudiar cuales son las consecuencias que se
producen ante una estrategia, en este caso de canales de distribución, sobre el resto
de las variables de la mezcla comercial. Por ejemplo, si decide vender mis servicios de
agencia de viajes a través de un medio como Internet, debería de tener en cuenta, que
por ejemplo debería de modificar la estrategia de precio, para poder competir en un
mundo virtual similar a las de las subastas. O por ejemplo, tener en cuenta que la
comunicación, se realizara por un medio que es electrónico, y que no se mide
simplemente por contactos, sino por contactos reales. A todo esto, no deberíamos
olvidarnos de que en todos los casos una estrategia también modificara la cantidad de
personas, que deben trabajar en ese canal, y por lo tanto los presupuestos. Se podría
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seguir enumerando la cantidad de conexiones que tiene una estrategia determinada de
cualquiera de los componentes de la mezcla comercial, sobre todas las variables de la
empresa turística.
Otro de los puntos más importantes de los canales de distribución, es que siempre se
intenta establecer una estrategia de largo plazo entre el productor y el canal
seleccionado. Simplemente pensemos que ambos, están entregando valiosa
información sobre clientes o sobre determinados aspectos de la empresa productora.
Es por ello que en muchos casos se intenta desarrollar alianzas estratégicas para
establecer estándares de calidad de atención, como presentación del producto o
servicio, tiempo de entrega, etc.
Otro de los objetivos por los cuales una empresa utiliza un canal para la distribución, y
no lo hace directamente es principalmente porque realiza una delegación de
responsabilidades para ocuparse de su core business, es decir ser más eficiente en la
producción o en la actualización o características básicas del servicio. Tiene mucho
que ver con un aspecto cada día más clave en las empresas turísticas, pero que aun
no ha tenido el suficiente desarrollo: La logística o gestión de la distribución. En este
caso referido tanto a los procesos internos como externos de la organización.
Los canales también le sirven a la empresa para aumentar la cantidad de contactos,
que de otra manera seria imposible si lo hiciera solo por su cuenta. En algunos casos
le permite ligarse a otros productos o artículos y así generar sinergias. Por ejemplo, es
el caso de la empresa de viajes virtual, 1,2,3vendido.com, que dice tener en cuenta las
ofertas de distintas empresas prestadoras de servicios turísticos. De esta forma se
puede obtener una sinergia entre quien vende el terrestre y quien vende el aéreo, que
de otra manera seria bastante complicado de obtener. Esto también significa que se
pueden lograr economías de escala al trabajar con una gran cantidad de posibles
clientes, que si solo la empresa se manejara por su cuenta, además de producir un
fuerte ahorro de recursos financieros. Este seria por ejemplo el caso, de ser una
agencia mayorista. Cual seria el costo si no distribuyo mis productos a través de las
agencias minoristas. Seria muy costoso llegar a toda esa cantidad de potenciales
clientes.
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Funciones de los canales de distribución
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Estrategias de Comunicación
Estrategias de comunicación
Uno de los temas claves cuando hablamos de una promoción es determinar cual es el
tema de la promoción, cual es el nexo y como se determina y cuales son los premios.
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- Mas del mismo producto
- Varias unidades a un mejor precio, una rebaja o gratis
- Un producto soporte y otro distinto o complementario bonificado o gratis.
4-programas continuos o coleccionables
Estas son las acciones promocionales que tienen por objetivo la fidelización de los
clientes por la acumulación de puntos o millas, para ser canjeados por más productos.
También tienen por objetivo que los consumidores realizan la compra con mayor
frecuencia. Es fundamental la organización y desarrollo de los centros de canje.
5- Promociones al canal
Tienen por objetivo desarrollar dos conceptos claves en la promoción. Pull o Push. Pull
es que el canal tire, push es empujar el canal.
- Obtener mayor distribución
- Variación de los espacios de exhibición.
6- Sampling o degustación. Estrategia asociada por ejemplo a los fam tour.
7- Notoriedad y prestigio. Se reúnen a personajes conocidos en la presentación de un
producto o servicio. O que fulano lo consume o lo usa. Estas promociones no
persiguen un objetivo comercial directo de venta.
8-Sponsorship
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9- Tie-in. Es la asociación transitoria de 2 o mas empresas en un objetivo promocional
común. Se utiliza comúnmente para la promoción de productos complementarios, que
tienen una imagen o posicionamiento similar, y que no compiten en un mismo
mercado, pero con experiencia de desarrollo de productos de ambos.
Introducción
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Análisis de Costos
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Con respecto a la relación, costos/nivel de ocupación, lo que interesa determinar
podría ser cuanto me cuesta cada habitación. En primer lugar, para saber cuanto de
costo fijo corresponde a cada habitación. Luego lo mismo con respecto a cada plaza.
Segundo cuanto de costo variable corresponde a cada habitación y por lo tanto a cada
plaza.
De esta manera voy a poder determinar, cuanto me cuesta cada habitación y
plaza y determinar mi estrategia de precios correspondientes, adecuándolo a la
estacionalidad de la demanda turística.
Esto es lo que se determina análisis de costos marginales. Solo analizo el costo
de “vender” una unidad mas de producto, en este caso una habitación.
Otros costos importantes para la gestión hotelera son: el costo de oportunidad y
los costos hundidos.
Por costo hundido, se puede entender todos aquellos costos ya incurridos, que
ya se han producido, anteriores a los costos que hoy si debo determinar.
Por ejemplo, es el caso de calcular cual es el costo de implementar un área de
usos múltiples, con juegos para niños. Si ya tengo la estructura, solo lo que considero
como costo es la compra de los juegos para los niños.
Esto parece algo de por si obvio. Pero que sucede en el caso de que quiero
determinar ¿Cuál es la rentabilidad de esa área de negocio, dentro de mi complejo
hotelero?. Lo único que tengo que calcular para saber la rentabilidad sobre la inversión
(tema a ser tratado mas adelante) es el costo de los juegos para los niños. La pregunta
seria: ¿Por que no considerar dentro de la actividad o área de usos múltiples, el costo
de la infraestructura? No se debe considerar ya que para que funcione de acuerdo a lo
que quiero, solo hace falta la inversión en los juegos de los niños.
El otro tipo de costo, que todo negocio hotelero debe analizar, es el costo de
oportunidad. Por este se entiende, la cantidad de dinero que se deja de percibir por
colocar el dinero en una inversión y no en otra. Por ejemplo, ante la posibilidad de
disponer una suma determinada de dinero para una obra de infraestructura, se debe
elegir entre hacer más habitaciones o desarrollar un área de usos múltiples o un área
de bar y restaurante.
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El análisis se realiza entre lo que se deja de ganar eligiendo las habitaciones en
vez de hacer el área de usos múltiples o el bar y restaurante.
Análisis de inversión
Costo de oportunidad
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Capital de Trabajo: Activo Corriente - Pasivo Corriente
Es importante esta parte del análisis porque sino al armar el flujo de fondos
simplemente tomaríamos la utilidad contable sobre ventas olvidándonos estas
variaciones, que en general pueden estar representadas por aumento en la necesidad
de caja de corto plazo y en el aumento de los inventarios o stock.
Igualmente este análisis debe ser complementado con el ROE.
Ventas 4.000.000
Utilidad Neta 400000
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Rentabilidad sobre ventas: 10%
Si suponemos que el costo de oportunidad, determinado por la tasa de interés
bancaria, es del 8%, entonces podemos decir en una primera instancia que esta
dejando por encima del costo de oportunidad.
Pero observemos que sucede en el caso de que analicemos su situación ante el
patrimonio.
Patrimonio: 8.000.000
Utilidad:400.000
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en cuenta la parte subutilizada de mi patrimonio. Seria una mala evaluación de la
rentabilidad.
Análisis de Inversiones
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como un proyecto de inversión de un complejo hotelero recién se pague a los 20 o 30
años. Lo que sucede es que mas allá de los 3 o 5 años, es muy difícil calcular que es lo
que puede suceder con las ventas y con el resto de las variables en análisis.
Luego debemos actualizar, los flujos de fondos proyectados.
Esto es así porque existe un costo de dinero a través del tiempo. No es lo
mismo recibir un peso hoy que dentro de un año. Si lo recibo hoy puedo, por ejemplo
ponerlo a una tasa de intereses y recibir una ganancia que si espero a recibirlo dentro
de un año.
Ahora bien, entendido el concepto del valor del dinero a través del tiempo, tengo
que aplicarlo a mi flujo de fondos proyectados.
Para ello, primeramente vamos a introducir algunos conceptos básicos de
matemática financiera que nos van a ayudar a comprender un poco mejor este
concepto.
Si decimos que al colocar nuestro dinero a una tasa de interés, vamos a recibir
una ganancia, un interés por el mismo, significa que vamos a recibir más dinero al final
de la colocación. Para entender mejor este concepto, imaginémonos el caso de poner
un dinero a plazo fijo.
Por ejemplo, coloco mi dinero 100.000 al 10% anual. Es claro que voy a percibir
10.000 de intereses, que sumados a el valor original, que vamos a llamar valor
presente, voy a tener un total de 110.000 al cabo de un año.
Lo mismo se puede representar con la siguiente formula:
Siempre debemos pasar todo a una misma unidad de medida. Por un lado
hablamos de unidades monetarias (los 100.000) y por otro de un tanto por ciento.
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Para simplificar el análisis pasamos todo a tanto por uno. Esto significa que el
tanto por ciento debo dividirlo por 100.
De esta forma nuestro 10% pasa ahora a ser 0,1.
Sigamos con nuestra formula:
Interés: 100.000 x 0,1
Es igual a 100.000 x 10%,
en los dos casos tenemos un total de 10.000.-
Supongamos ahora, que queremos volver a colocar el dinero por un año más,
pero sin retirar los intereses.
Ahora tengo 110.000
Por intereses voy a recibir 11.000
Y voy a tener un total de 121.000
Y así podríamos seguir por más periodos
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100.000 x (1+0,1) 2
Esto significa que si tenemos que representar esta formula en términos
generales diríamos:
VP x (1+i) n
Valor Residual
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El valor residual en todos los casos debe pasar a ser parte del flujo de fondos
(agregarlo al último flujo de fondos del negocio), exclusivamente en el caso de analizar
un proyecto de inversión.
Existen varios métodos para determinar el valor residual. Pero hay que destacar, que
es un tema de por si complejo.
En este caso solo se desarrollara uno de los métodos. El mismo se establecerá de la
siguiente manera,
F.F. x 10
(1+i)n
n
V.A.= ∑
i =1
F.F./ (1+i)n
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Recordar que la sumatoria se abriría de la siguiente forma. Por ejemplo para el caso de
un proyecto a tres años.
donde FF es para cada uno de los periodos, y V.R. es el valor del valor residual.
n
V.A.N.=-I + ∑
i =1
F.F./ (1+i)n
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actual. La empresa va a ganar más que colocar ese dinero en el banco u otro negocio
que considere como tasa de corte o costo de oportunidad.
Es la tasa de corte o costo de oportunidad que hace que el VAN sea igual a
cero.
Esto quiere decir que si la TIR es mayor que la tasa de corte o costo de
oportunidad el VAN va a ser positivo y por lo tanto viable el proyecto. En una palabra,
si la TIR es mayor que el costo de oportunidad el proyecto es viable.
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Un ejemplo aclarara el concepto.
El primer paso es realizar la valuación del proyecto como si fuera financiado
enteramente con capital propio. Luego, lo que se hace es agregarle, el valor de todos
los efectos del lado financiero generado por el ahorro de impuestos, dados por la
deuda, o efectos impositivos de la deuda.
Supongamos que tengamos el siguiente flujo de fondos:
Periodo 0 1 2 3 4 5
Beneficios antes de intereses e impuestos 22.7 29.8 37.1 40.1 42.1
(BAIT)
Impuestos 33% 7.5 9.8 12.2 13.2 13.9
Bait(1-t) 15.2 20 24.9 26.9 28.2
Depreciación 21.5 13.5 11.5 12.1 12.7
Cash Flow (Flujo de Fondos) operativo 36.7 33.5 36.4 39 40.9
Incremento de Capital de Trabajo 12.3 -1.9 -4.2 -5.2 -6.1
Gastos de Capital -10.7 -10.1 -10.4 -11.5 -13.1
Incremento de otros activos 9 6.9 3.4 0 0
Flujo de Fondos Libre de los activos 47.3 28.4 25.2 22.3 21.7
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Luego se debe descontar el flujo de fondos, y agregar el valor terminal de los
activos.
Periodo 0 1 2 3 4 5
Cash Flow Libre 47.3 28.4 25.2 22.3 21.7
Valor Terminal de los Activos (valor 263.
residual) 4
Factor de descuento (tasa del 13,5%) 1.13 1.28 1.46 1.65 1.88
5 8 2 9 3
Valor Presente de cada Periodo 36.7 22.0 17.2 13.4 151.
3
Valor del caso Base(total) 240.6
0
Periodo 0 1 2 3 4 5
Efectos Impositivos de la deuda 7.4 6.5 6.1 5.6 5.4
Valor terminal de la deuda (valor residual 122.
de la deuda) 4
Factor de descuento 1.09 1.19 1.31 1.43 1.57
5 9 3 7 4
Valor Presente de cada periodo 6.75 5.42 4.64 3.89 81.1
8
Valor Actual Total de los efectos 101.8
impositivos 8
45
Unir las partes analizadas, para tener el VAA inicial.
Periodo 0 1 2 3 4 5
Valor del caso base 240.6
0
Efectos financieros 101.8
8
VAA (valor actual ajustado) 342.4
8
46
La estructura aquí presentada crea un puente entre la práctica de proyectos de capital
reales y la alta matemática. Sus resultados pueden ser usados repetidamente en
muchos proyectos y son compatibles con las tradicionales planillas de flujos de fondos
que están en el corazón de la mayoría de los sistemas presupuestarios. Pero ésta
estructura no puede suministrar una precisión absoluta. Cuando se requieren números
muy precisos los gerentes tendrán que requerir los servicios de expertos técnicos con
herramientas especializadas. Pero para muchos proyectos en numerosas empresas
un número “suficientemente bueno” es no solamente suficientemente bueno pero
considerablemente mejor que los números de un simple análisis de DCF. En tal caso
renunciar a cierta precisión a cambio de simplicidad y versatilidad resulta conveniente.
Comenzaremos por examinar una oportunidad de inversión genérica para ver qué las
hace similar a una opción call. Luego compararemos DCF con el enfoque de “option -
pricing” para evaluar el proyecto. En lugar de mirar solamente las diferencias entre las
dos enfoques, también miraremos los puntos en común. Reconociendo las diferencias
agrega una penetración adicional al análisis pero explotando las similitudes se
obtendrá la llave para que la estructura sea comprensible y compatible con técnicas
familiares. En realidad la mayor parte de la información que utiliza la estructura deriva
de los DCF que los gerentes preparan rutinariamente para evaluar propuestas de
inversión. Para valores de opción, la estructura utiliza la tabla Black-Scholes para
opciones de precio en lugar de ecuaciones complejas. Finalmente una vez construida
la estructura, la aplicaremos a una típica decisión de inversión de capital.
47
algo acerca del valor de la oportunidad. Desafortunadamente la mayoría de las
oportunidades de negocios son únicas, por lo tanto la posibilidad de encontrar una
opción similar es improbable. La única forma confiable de encontrar una opción similar
es construir una.
Para realizarlo, necesitamos establecer una correspondencia entre las características
del proyecto y las cinco variables que determinan el valor de una simple acción call
sobre una acción. Al trasladar las características de una oportunidad de negocios al
patrón de una opción call, podemos obtener un modelo de proyecto, y que combine
sus características con la estructura de una opción call. La opción que usaremos es la
call europea, debido a que es la más simple de todas las opciones porque puede
ejercerse solamente en una fecha: la fecha de expiración. La opción que sintetizamos
de esta manera no es un sustituto perfecto para la oportunidad real, pero como la
hemos designado como similar, es sin duda informativa.
48
Conectando el VAN con el valor de la opción
el valor de la opción = S - X
o
el valor de la opción = 0
VAN = S - X
igualmente, porque sabemos que S corresponde al valor actual de los activos del
proyecto y X al capital requerido para los gastos. Para reconciliar a estas dos variantes
completamente, solamente necesitamos observar que cuando el VAN es negativo, la
corporación no invertirá, por lo tanto el valor del proyecto es efectivamente 0 en lugar
de negativo. Sintetizando, ambas propuestas apuntan al mismo número y a la misma
decisión.
49
Esto es común en el VAN y el valor de la opción tiene gran significado práctico. Esto
significa que los valores corporativos establecidos para computar el VAN convencional
son altamente relevantes para obtener precios de opciones. Cualquier valor que
computa VAN ya contiene la información necesaria para computar S y X, que son dos
de las cinco variables. Por lo tanto los ejecutivos que desean comenzar a utilizar “
opción pricing “ no necesitan descartar su actual sistema DCF.
La primer fuente de valor es el interés que usted puede ganar sobre la inversión de
capital requerida al invertir tarde en lugar de temprano. Una buena forma de capturar
50
este valor es suponer que usted invierte suficiente dinero en el banco ahora para que
cuando sea el momento de invertir, el dinero más el interés obtenido sea suficiente
para financiar el gasto requerido. ¿Cuánto dinero es esto? Es el valor actual
descontado de la inversión de capital. Para computar VA (X) descontamos X para el
número de períodos requeridos (t) a la tasa de retorno libre de riesgos (rf) por ejemplo
la tasa de interés de los bonos del tesoro americano a 30 años:
VA(X) = X / (1 + rf)t
Entiéndase que nuestro VAN modificado podrá ser mayor o igual al VAN regular
porque explícitamente incluye interés mientras esperamos. Representa una de las
fuentes de valor en las cuales estamos interesadas.
Entonces el VAN modificado es la diferencia entre S (valor) y VA(X). El VAN
modificado puede ser positivo, negativo, o 0. Sin embargo, hará que nuestros cálculos
sean mucho más fáciles si expresamos la relación entre costo y valor de manera tal
que el número nunca pueda ser negativo o 0.
51
VANq = S + VA(X)
Ahora vayamos a la segunda fuente de valor adicional, es decir que mientras estamos
aguardando, el valor de los activos puede cambiar y afectar nuestra decisión de
inversión para mejor. Esta posibilidad es muy importante, pero naturalmente es mucho
más difícil de cuantificar, porque no estamos totalmente seguros que los valores de los
activos cambiarán, o si lo hacen, cual será el valor futuro. Afortunadamente en lugar
de medir el valor agregado directamente podemos medir en su lugar la “incertidumbre”
y determinar el valor asociado con una cierta incertidumbre. Nuevamente, haremos
dos etapas. Primero identificaremos una manera sensata de medir la incertidumbre.
Luego expresaremos la medida de una manera matemática que será mas fácil para
nosotros de utilizar pero que no nos causará perdida alguna en el contenido práctico.
La única manera de medir la incertidumbre es asumiendo responsabilidades.
Imagínense que el valor futuro del proyecto es sacado de una urna que contiene todos
los posibles valores futuros, basados en diversas posibilidades. Es decir, si un valor de
$ 100 fuera dos veces más posible que $ 75 o $ 125, habría el doble de bolillas de $
100 en la urna.
52
¿Cómo podemos cuantificar esta incertidumbre? Posiblemente la medida más obvia
es simplemente el rango de todos los valores posibles: la diferencia entre las
posibilidades menores y las mayores. Pero podemos aún lograr mejores resultados al
tomar en consideración la relativa similitud de valores entre esos extremos. Si por
ejemplo, los valores muy altos y los valores muy bajos son menos posibles que los
“medianos” o “ promedio”, nuestra medida de incertidumbre debería reflejarlo. La más
común medida de dispersión es variación, frecuentemente denotada como sigma
cuadrado ( σ 2 ) La variación es una medida sintetizada de la posibilidad de llevar un
valor lejos del valor promedio en la urna. Cuánto más alta la variación, mayor
posibilidad de que los valores sean mucho más altos o mucho más bajos que el
promedio. En otras palabras podemos decir que los activos con alta variación son más
riesgosos que los activos con baja variación.
53
perdido) anual. No hay pérdida de contenido porque el retorno de un proyecto es
completamente determinado por el valor del proyecto
54
Valuando la opción
55
Análisis de Sensibilidad
56
Siempre es importante tener en cuenta, que a pesar de que la determinación de los
escenarios es un ejercicio muy subjetivo, hay que recordar que en la estimación de mi
flujo de fondos, tampoco puedo tener la exactitud de que esos valores se van a cumplir.
Un punto más, que no debe ser dejado de lado. Siempre evitar “dibujar” los flujos de
fondos (algo bastante común, cuando el VAN da valores negativos), ya que un VAN
negativo, si bien determina que el proyecto no es viable, nos ayuda a evitar realizar una
inversión que no podemos recuperar. Es decir nos prevé el error de iniciar un negocio
que no funciona. Igualmente, el mismo método tiene que tener una cierta flexibilidad.
Supongamos, que de un proyecto turístico de 30 millones de dólares, obtenemos un
VAN de –1, es decir pierdo un dólar, teniendo en cuenta, que cubro por supuesto el
costo de oportunidad. En este caso si seguimos la regla del método del VAN, diríamos
que nos es rentable, y por lo tanto no es viable. Pero si nos detenemos un momento,
podemos ver que una variación de un dólar, en un proyecto de 30 millones, tiene una
probabilidad muy grande de pasar de –1 a un número positivo. Por lo tanto es en este
caso, donde se debería tener en cuenta la flexibilidad del método, y a pesar de dar
negativo, considerar el proyecto viable, ya que solo habría que modificar un dólar en
alguna parte de nuestros supuestos que determinaron nuestros flujos de fondos. Acá,
nuevamente entra en juego el tema de no dibujar los flujos de fondos. Hay que partir,
que aun es muy difícil predecir el futuro, nadie tiene la bola de cristal, lo que
intentamos a través de todos estos métodos es reducir la incertidumbre o mejor dicho
el riesgo futuro, tratando de acercarnos a la realidad.
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APÉNDICE I
PLAN DE NEGOCIOS
Resumen Ejecutivo
Breve descripción incluyendo:
• Propietarios y dirección.
• Identificación de grupo de operaciones.
• Estructura piramidal del negocio.
• Management.
• Administración del negocio.
• Estructura societaria.
• Estatutos.
• Contratos.
• Marco legal e institucional requerido.
• Objetivos Empresariales.
• De cada una de las unidades de negocios.
• Perspectivas de crecimiento.
• Modalidad operativa a futuro (terciarización).
• Posicionamiento en el mercado.
• Segmentación. Mercado target.
• Estrategia de inserción.
58
• Diferenciación.
• Proyección de la participación en el mercado.
Servicios:
Describir cada uno de ellos destacando las ventajas del mismo y su atractivo desde el
punto de vista de sus posibles clientes. Detallar de cada unidad de negocios.
• Beneficios a clientes.
• Perfil innovador del producto/servicio.
• Ventajas competitivas.
• Tamaño y estructura.
• Potencialidad.
• Servicios adicionales.
• Crecimiento del mercado.
• Factores políticos.
• Marco legal, económico, etc.
Información Económico-Financieros:
Breve detalle de proyecciones de Ingresos, Flujo de Caja, Ganancias, Inversiones
requeridas.
59
• Flujo de Fondos. VAN. TIR.
• Presupuesto publicitario.
• Ingresos proyectados.
• Inversión inicial.
• Pérdidas ejercicio inicial.
• Investigación publicitaria. Modelos.
• Alcance de medios.
• Segmentación por objetivos.
Antecedentes:
• Detalle de fundadores.
• Mercados transitados
• Posicionamiento de marcas.
Actualidad:
Descripción de la actualidad de la empresa incluyendo:
• Actividades Principales. Unidades de negocios.
• Descripción.
• Objetivos.
• Principales productos.
• Clientes.
• Mercados.
• Posicionamiento.
• Participación en el mercado.
60
• Propietarios: detalle de la participación accionaria y antecedentes de cada
accionista.
• Directivos: detalle de los directivos de la empresa y sus antecedentes.
• Empresas Vinculadas: detalle y descripción de las mismas. Efectos sinérgicos.
• Estrategia asociativa.
Objetivos Comerciales:
Descripción concisa de los principales objetivos comerciales. Los mismos deberán ser
cuantificables de acuerdo a bases objetivas. Deberá especificarse básicamente:
• Ventas.
Ingresos por contratos de gestión. Tipos de contratos.
• Tasas de crecimiento.
Del negocio, generado por clientes.
Del mercado, generado por volumen de operaciones.
• Beneficios esperados.
• A clientes.
• De empresas.
• Beneficios promocionales.
• Publicidad.
61
Evolución Económica-financiera:
Establecer una tabla incluyendo los últimos 5 años de datos e índices económico-
financieros del sector (referido a empresas de gestión de operaciones y asesores
operativos), incluyendo al menos:
Productos y Servicios
62
demanda del mercado, como se satisface la misma, que características tiene nuestro
producto para competir y que ventajas con respecto a los de la competencia.
• Demanda de mercado.
• Demanda generada por el servicio.
• Ventajas competitivas
• Satisfacción de necesidades.
• Flexibilidad a factores exógenos.
• Materiales.
• Software y soporte tecnológico operativo.
• Mano de obra directa.
• Personal: operadores, gestores, consultores y asesores externos.
• Energía y otros servicios.
• Costos estructurales y de proveedores.
• Subcontratistas.
• Software.
• Proveedores de equipos
• Outsourcing.
• Selección de proveedores.
• Contratos de servicios.
• Acuerdos de complementación.
• Presupuestación de los servicios.
• Otros.
63
Productos competitivos:
Efectuar una enumeración de los productos competitivos y/o sustitutos y analizar
ventajas y desventajas de los mismos en relación con el de su empresa.
Segmentación:
Efectuar una división de los mercados para su evaluación de acuerdo a variables
claves básicas:
• Geográfico.
• Clientes.
• Canales de distribución.
• Tipo de actividad.
64
Tendencias del mercado:
Analizar las tendencias de mercado sobre la base de las segmentaciones definidas
anteriormente para proyectar:
• Crecimiento.
• Modificaciones en los participantes.
• Regulaciones.
• Impacto de políticas generales.
Competencia:
Definir claramente la competencia directa e indirecta detallando fortalezas y
debilidades de la misma:
• Enumeración.
• Solidez de la misma.
• Liderazgo.
• Market-Share.
• Canales de distribución utilizados.
• Estrategias de precios.
• Estrategias de servicios complementarios.
65
• Objetivos de los mismos.
Estrategias de Marketing
Objetivos:
Definir claramente los objetivos de la empresa sobre la base de los siguientes
conceptos básicos:
• Metas de venta.
• Posicionamiento del producto.
• Participación en el mercado.
• Rentabilidad.
Puntualización de la estrategia:
Es muy importante definir los puntos sobre los cuales se basará la estrategia de
marketing y tenerlos presente perfectamente para no desviar el objetivo. Se deben
cubrir básicamente las siguientes áreas:
• Políticas de precios.
Determinación de costos de gestión de operaciones, cobro de suscripciones al
servicio, publicidad, etc.
• Alianzas estratégicas.
Proveedores de servicios conexos (transportes, seguros, depósitos, relevamiento
de información, servicios financieros).
Fortalezas y debilidades:
Para la determinación de cualquier estrategia, nunca se deben olvidar las fortalezas y
debilidades de la empresa. Se deben puntualizar estos conceptos en items como:
• Tecnología aplicada.
• Situación económica financiera de la empresa.
• Capacidad de dirección.
• Imagen de los clientes.
• Relaciones con los proveedores.
• Características del producto.
• Alianzas.
• Respaldo corporativo.
Organización Empresarial
• Objetivos empresariales
• Necesidades de la Empresa.
• Responsables de tareas de dirección y gerenciamiento.
• Responsabilidades.
• Organigrama.
• Colaboradores (con definición clara de sus funciones, responsabilidades y
dependencias).
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Descripción:
• Proceso productivo.
• Determinación de insumos.
• Determinación de subcontratistas.
• Proveedores.
• Apoyo administrativo.
• Necesidades financieras.
• Aspectos legales y contractuales.
Este plan deberá ser cuantificado a los efectos de elaborar estados de situación
patrimonial, resultados, flujos de caja y necesidades de financiamiento. Se deberán
diseñar varios escenarios de posibilidades a los efectos de analizar la mejor estrategia
de combinación de recursos.
Siempre se debe definir sobre la base de todo el análisis efectuado un cuadro que
contenga claramente definidas:
• Las fortalezas del proyecto y la empresa para el cumplimiento de los objetivos
definidos a los efectos de potenciarlos.
• Las debilidades existentes a fin de acotarlas y/o generar las medidas correctivas o
de defensa.
• Las oportunidades que brinda el mercado y otros factores externos para su mejor
aprovechamiento.
• Las amenazas existentes y la evaluación de las posibilidades de ocurrencia.
68
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69
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