El sistema de innovación minero

en la región de Antofagasta
El sistema de innovación minero en la región de Antofagasta
es el primer estudio sobre el sistema de innovación
de la industria minera de la región de Antofagasta. En
este estudio se analizan las formas de interacción de los
principales actores del sistema de innovación con el fin
de apoyar las políticas públicas del sector y mejorar la
competitividad de la industria.

Este estudio se realizó con financiamiento del Programa

de Bienes Públicos Para la Competitividad Regional de
INNOVA CORFO.

Phibrand S.A.
Calle Magnere 1540, Oficina 801, Providencia - Santiago
Teléfonos 22 213 99 97 / 22 213 99 48 / E-mail: contacto@phibrand.com
Santiago de Chile
Investigadores principales: Lautaro Elgueta _ Pablo Carcamo / Edición: José Ignacio Mansilla / Diseño: Mariela Roldán
Contenido

1. Introducción 4
2. Componente 1: Patrones de Desarrollo de productos
y servicios de proveedores PYME en la región de
Antofagasta 7
2.1) Panorama Conceptual Componente 1 7
2.2) Metodología 10
2.3) Resultados componente 1 10
3. Componente 2: Relaciones entre centros de
investigación con empresas de la minería de la
región de Antofagasta 17
3.1) Panorama conceptual Componente 2 17
3.2) Metodología 19
3.3) Resultados componente 2 19
4. Componente 3: Compra de innovación desde
fuentes externas en compañías mineras 25
4.1) Panorama Conceptual Componente 3 25
4.2) Metodología 28
4.3) Resultados componente 3 29
5. Componente 4: Estrategias de innovación de los
grandes proveedores de la minería de la región
de Antofagasta 39
5.1) Panorama Conceptual Componente 4 39
5.2) Metodología 41
5.3) Resultados componente 4 41
6. Conclusiones del estudio 46
ESTUDIO EJECUTIVO
1 INTRODUCCIÓN
Sobre la innovación en minería
Considerando el difícil momento por el que atraviesa la minería
nacional, explicado principalmente por la baja en el precio del
cobre, surge la pregunta sobre cómo mantener en el tiempo a
la industria minera a pesar de los vaivenes que puedan aparecer.
Desde distintas tribunas se aconseja poner énfasis en el desarrollo
de innovación en la industria minera, como camino para que Chile
pueda ser en el futuro un polo de desarrollo de tecnología minera
como otros países, Australia por ejemplo.
El presente estudio sobre innovación en minería tuvo como ob-
jetivo dar cuenta de las principales características del sistema de
innovación minero de la región de Antofagasta, la más represen-
tativa del rubro. La investigación trató de ahondar en las dinámicas
asociadas a la innovación de los principales actores de la industria:
proveedores pyme mineros de la región de Antofagasta, centros
de investigación asociados a la industria, compañías de la gran mi-
nería y grandes proveedores de la minería con presencia en la
región. Se puso especial énfasis en los proveedores pyme mineros
de la región de Antofagasta, considerando que la mayor parte de
los grandes proveedores son extranjeros o nacionales de la ciudad
de Santiago, con motivo de identificar las principales dificultades o
barreras para el desarrollo y comercialización de tecnología. To-
mando en cuenta que el desarrollo tecnológico debe sustentarse
en el desarrollo de tecnología local.
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2
Proveedores Pyme mineros de Centros de Investigación
la región de Antofagasta. relacionados con la minería
asociados a Universidades.
4
La presente investigación se ubica dentro del proyecto “Bienes
Públicos para la Innovación en Minería”, siendo la investigación la
primera etapa del proyecto. Ésta sirvió como insumo para la con-
fección del “Manual de Buenas Prácticas para Innovación en Mine-
ría” orientado principalmente a proveedores pyme mineros, como
una herramienta útil para el proveedor que busque mejorar sus
capacidades de desarrollo de innovación para la minería.
El proyecto “Buenas Prácticas para la Innovación en Minería” fue
financiado mediante el fondo Bienes Públicos para la competi-
tividad de Corfo Antofagasta. El proyecto lo ejecuta la empresa
Phibrand, dedicada a la investigación de mercados industriales en
co-ejecución con Fundación Chile y la consultora MMC. La entidad
mandante fue el Ministerio de Minería.
Cómo leer el presente informe
El presente informe se compone de 4 investigaciones, cada una
relacionada a un actor relevante del entorno minero de la región
de Antofagasta. Cada una de las investigaciones puede ser leída
de forma independiente según el interés del lector. Cada una se
traduce en un componente del estudio general. En la parte final
del informe se presentan las conclusiones generales del estudio,
las que abarcan los principales resultados de cada investigación
por componente. La investigación por componentes se distribuye
de la siguiente forma.
COMPONENTE 3 COMPONENTE 4
Compañías mineras de la región Grandes proveedores de la
de Antofagasta. minería.
ESTUDIO EJECUTIVO
Como recurso de utilidad para el lector, se incluye un breve apartado
que aborda los conceptos de innovación y sistemas de Innovación.
Innovación y sistemas de innovación
Dentro del contexto económico actual, la innovación es considera-
da un aspecto fundamental para el desarrollo de los países, dado
que mejora los niveles de competitividad de las empresas, las cua-
les se posicionan paulatinamente dentro de un marco global. Den-
tro de una economía del conocimiento, tanto las empresas como
las autoridades deben llevar a cabo esfuerzos para el desarrollo
innovador, lo que trae como consecuencia positiva el crecimiento
económico y el aumento de bienestar de la sociedad en general.
Si bien el concepto de innovación es bastante amplio, en términos
generales puede asociarse a la noción de cambio, como también a
la noción de negocio. El manual de OSLO define el concepto como:
“Es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prác-
ticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o
las relaciones exteriores. Los principales tipos de innovación: pro-
ducto, proceso, mercadotecnia y organización” (Manual de OSLO,
2005, pág.56).
Según la definición antes mencionada, la innovación no implica so-
lamente la creación de tecnología, sino que abarca diversos aspec-
tos propios de la empresa. Siguiendo la línea del manual de OSLO,
la innovación de producto se asocia con un bien o servicio nuevo
o significativamente mejorado, se menciona novedad o mejora
en especificaciones técnicas, componentes, materiales, etcétera.
A menudo la innovación de producto se asocia con innovación en
servicio, pues con la entrega de nuevo producto hay un servicio
asociado. Para la innovación que es exclusivamente de servicio,
se refiere a cuando se entrega un nuevo servicio o se entregan
nuevas características a uno ya existente. Otras formas de innova-
ción se asocian a procesos y al área comercial. El primero refiere
a nuevos o mejorados métodos de producción, por ejemplo: pro-
cesos de reducción de costos o búsqueda de mejora de la calidad
de los productos que se ofrecen. La innovación comercial se asocia
a nuevas formas de comercializar, por ejemplo en las mejoras de
presentación de un producto, promoción o precio.
Enfoque del presente estudio: innovación tecnológica
Dado el enfoque de este proyecto, solamente se proponen obje-
tivos asociados a la innovación tecnológica, tanto de producto
como de servicio. La innovación referida a procesos o comercia-
lización no se considera para efectos de este proyecto. Según las
dinámicas que configuran el entorno minero de la región de An-
tofagasta y considerando el difícil momento por el que atraviesa
la minería nacional, se toma como foco central la innovación tec-
nológica. La mayor parte de la tecnología minera es desarrollada
por empresas extranjeras, situación que mantiene en una posición
5
de desventaja a los proveedores nacionales, especialmente a las
pequeñas y medianas empresas.
El concepto de innovación tecnológica se refiere a la inclusión de
productos, servicios o procesos, que son introducidos al mercado
por la empresa que pueden ser considerados “nuevos” o significa-
tivamente mejorados, en comparación con los productos, servicios
o procesos, que existían previamente en la empresa. “Innovacio-
nes de producto y proceso no tienen que ser totalmente nuevos
productos, servicios o procesos, es suficiente con que sean nuevos
para la empresa que los introduce”. (Bigliardi, Colacino & Dormio,
2011, pág. 85)
Si bien la innovación de proceso también tiene características tec-
nológicas, se reitera que el énfasis del presente informe está en
la innovación tecnológica en productos y servicios. La innovación
tecnológica se caracteriza por estar asociada a la incertidumbre,
debido a su naturaleza compleja, ya que es un proceso sujeto a
una serie de cambios. Un elemento que complejiza la innovación
tecnológica es la transmisión del conocimiento tecnológico, ésta
puede ser de tipo tácito o de tipo codificable. El primero se aso-
cia al traspaso de conocimiento que se hace de una persona a
otra, ya que es mucho más difícil de codificar y se asocia más al
conocimiento cotidiano, de acá deriva la noción de know-how. El
conocimiento codificado, en cambio, se asocia a la transmisión de
un mensaje fácilmente comunicable, por ejemplo, el manual de
usuario de un producto.
Otra dinámica inherente a este tipo de innovación son los procesos
de aprendizaje, esto implica acumulación de conocimiento en el
tiempo, incidiendo sobre la capacidad innovadora de la empresa.
Finalmente, pueden existir diversas fuentes de conocimiento, tan-
to internas como externas a la empresa.
Para el caso de la innovación en servicios asociada a la presencia
de tecnología, se caracteriza por alta intensidad de conocimiento
implicado en el servicio. Dentro de las innovaciones en servicio, es
posible hacer la distinción entre servicios altamente estandariza-
dos y aquellos servicios que son mucho más personalizados y mu-
cho más difíciles de concretar. De esta forma, para la innovación
tecnológica en servicios existe un importante flujo de conocimien-
to desde el proveedor hacia el cliente. Por otro lado, es muy fre-
cuente que el cliente entregue una retroalimentación importante
en el desarrollo de servicios. “En este último caso, las formas de
conocimiento tácito juegan un rol mayor, y la “co-producción es
generalmente vital” (Bilderbeek et al, 1998, pág. 9)
La innovación como proceso: sistemas de innovación
En la actualidad, es prácticamente un consenso en la investigación
sobre innovación que ésta puede ser entendida tanto en términos
de un resultado como en términos de un proceso. Esto refiere al
permanente surgimiento de nuevas ideas para innovar, como tam-
ESTUDIO EJECUTIVO
bién a las dinámicas innovadoras que materializan las ideas en el
mercado. En el marco de una economía del conocimiento donde
éste crece a ritmo acelerado, las empresas van permanentemente
renovando sus conocimientos y por ende, generando dinámicas
de innovación. De esta forma, dentro de la actividad económica
coexisten dos ciclos, uno de generación constante de innovación
en los mercados y otro de constante búsqueda de innovación, lo
que permite comprender que la innovación no se trata de procesos
aislados, sino que se relaciona estrechamente con la interacción
de las empresas con su entorno y con el conocimiento que está
disponible. Para comprender la composición de espacios donde la
innovación se presenta de forma regular en el tiempo, es útil inda-
gar en el concepto de sistemas de innovación.
Sistemas de innovación.
La noción de sistema de innovación se relaciona con el funciona-
miento de los aparatos tecnológico y productivo. La confluencia y
el accionar de distintos participantes configuran este espacio. En-
tre estos se mencionan a entidades como empresas, instituciones
de conocimiento y gobierno. Las interacciones de los participantes
darían origen a dinámicas de retroalimentación y generación de
nuevo conocimiento, las que decantan en mayor desarrollo tecno-
lógico e innovación. La importancia de los sistemas de innovación
radica en que el aumento de innovación y oferta tecnológica son
un factor clave para el crecimiento, desarrollo y aumento de com-
petitividad de los mercados.
La importancia de comprender la realidad técnico-productiva a
través de la noción de sistemas de innovación, contempla a la in-
novación como un proceso interactivo. Arocena y Sutz (2002, p.4)
Bibliografía
Bigliardi, B., Colacino, P., & Dormio, A. I. (2011). Innovative characteristics of small
and medium enterprises. Journal of technology management & innovation, 6(2), 83-93.
Bilderbeek, R., Hertog, P. D., Marklund, G., & Miles, I. (1998). Services in innovation:
knowledge intensive business services (KIBS) as coproducers of innovation, SI4S
Synthesis Paper. Work Package, 5(6).
Geels, F. W. (2004). From sectoral systems of innovation to socio-technical systems:
Insights about dynamics and change from sociology and institutional theory. Re-
search policy, 33(6), 897-920.
6
indican que en contextos territoriales como nacional o regional
surgen comportamientos profundamente arraigados por parte de
los actores, como empresas y organizaciones. Por otro lado, una
multiplicidad de elementos van configurando las relaciones entre
los actores. Según el comportamiento de los actores en el sistema,
autores proponen la existencia de marcos de comportamiento.
Sobre esto, los autores proponen la existencia de instituciones
del sistema. Estas guían las percepciones y actividades del actor.
Juegan un rol importante para explicar las dinámicas del sistema,
no solamente la inercia y la estabilidad. Las instituciones se pue-
den clasificar en distintos tipos. Geels (2004, p.904) indica que la
dimensión regulativa corresponde a las normas formales, a las
reglas escritas, por ejemplo, las regulaciones gubernamentales. La
dimensión normativa se refiere a reglas de tipo social que se
van adquiriendo por medio de procesos de socialización en la in-
dustria: valores, normas, expectativas de rol, deberes, derechos o
responsabilidades. La Dimensión cognitiva apunta a los marcos
de sentido bajo los cuales operan los agentes del sistema, esto
se relaciona con marcos de creencias, esquemas mentales para
seleccionar y procesar información.
Con esta breve revisión conceptual, se espera sentar las bases para
el trabajo con los distintos componentes de investigación. Esto
porque cada actor investigado es parte importante del entorno
minero de la II región. A través de la investigación por actores/
componentes se espera identificar regularidades y particularida-
des que caractericen a la minería de Antofagasta. De esta forma,
cada lectura posibilita una perspectiva distinta sobre las dinámicas
y devenir de la industria.
LA RECOGIDA, G. P., DE, E. I., & INNOVACIÓN, D. S. (2005). Manual de Oslo.
Arocena, R., & Sutz, J. (2002). Sistemas de innovación y países en desarrollo. Aalborg
University, Department of Business Studies, the SUDESCA Project.
ESTUDIO EJECUTIVO
2
Componente 1:
Patrones de Desarrollo de productos y servicios
DE PROVEEDORES PYME EN LA REGIÓN
DE ANTOFAGASTA
Los proveedores PYME son un actor relevante para el entorno mi-
nero de la región de Antofagasta, sobre todo considerando que
una buena proporción de éstos son empresas nacionales. Para
comprender el estado de la innovación minera en la región de
Antofagasta es preciso considerar a este tipo de proveedores. El
propósito de la presente investigación es comprender cómo las
empresas proveedoras PYME desarrollan nuevos productos/servi-
cios y cuáles son las principales dinámicas asociadas al desarrollo
de Innovación. Para lograr este propósito, primero fue necesario
conocer las principales dinámicas de producción de los proveedo-
res PYME, averiguando cómo desarrollan sus productos y servicios.
Una vez conocidos sus patrones de desarrollo de productos y
servicios, fue posible determinar las principales dinámicas de In-
novación, es decir, sus patrones de Innovación.
Para desarrollar y comercializar productos/servicios innovadores,
los proveedores Pyme de la minería de Antofagasta enfrentan dis-
tintas barreras que fueron clasificadas en dos tipos: las asociadas a
sus patrones de desarrollo de productos y servicios y las asociadas
a las condiciones del entorno minero.
A partir de las dinámicas de producción de los proveedores y la
relación de estos con el entorno surgen determinados discursos,
los que a su vez, inciden potencialmente en las dinámicas de pro-
ducción y la relación con el entorno. Según esto, fue necesario re-
conocer cuáles son los principales discursos entre los proveedores
Pyme mineros de la región de Antofagasta.
En vista a esta propuesta de investigación, se propusieron los si-
guientes objetivos.
OBJETIVO GENERAL
Identificar los patrones de desarrollo de productos y servicios
de los proveedores Pyme mineros de la región de Antofagasta.
7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
i) Identificar los Patrones de Innovación de los proveedores
Pyme mineros de la región de Antofagasta.
ii) Describir las principales barreras para el desarrollo de
innovación por parte de los proveedores Pyme de la región
de Antofagasta.
iii) Dar cuenta de los principales discursos asociados sobre
innovación y territorio.
Para abordar estos objetivos, se entrevistó a 30 proveedores de la
región de Antofagasta con el fin de comprender los patrones de
desarrollo de productos y servicios que realizan o la forma en
que estas empresas se organizan para llevar a cabo sus principales
actividades productivas.
2.1) PANORAMA CONCEPTUAL COMPONENTE 1
Para entender los tipos de innovación que realizan las empresas
es necesario analizar su composición y los recursos que las de-
terminan, además de cómo se administran y movilizan dichos
recursos para cumplir con los objetivos esperados. Por esto consi-
deramos primordial estudiar dos aspectos relevantes del queha-
cer de cualquier empresa: su estrategia competitiva y su gestión
del conocimiento.
Distintas investigaciones señalan que la coherencia entre la estra-
tegia competitiva y la gestión del conocimiento son fundamen-
tales a la hora de explicar el desempeño de una empresa. “La
mayoría de los proveedores Pyme que adoptan una estrategia de
prospector y defensor, a su vez, adoptan una agresiva y conserva-
dora gestión del conocimiento, respectivamente” (Bagnoli & Vedo-
vato, 2012, pág. 18).
ESTUDIO EJECUTIVO
Estrategias competitivas
Mintzberg (1987) entiende que la estrategia competitiva es un
plan, cursos de acción a seguir. Esto se hace de manera conscien-
te y persiguiendo un propósito, además de que se busca cierto
nivel de anticipación. Autores como Montoya y Mintzberg indican
que la estrategia se trata de un concepto amplio, aunque se pue-
den sintetizar aspectos generales. “Casi siempre resulta común en
ellas que es un conjunto deliberado y consciente de orientaciones
las cuales determinan decisiones hacia el futuro” (Montoya, 2009,
pág. 25).
Sobre las estrategias competitivas de las empresas, existe litera-
tura abundante que aborda una serie de temas relevantes como:
competencia, costos, público objetivo, innovación, calidad, lideraz-
go, posición de mercado, marketing, diferenciación, precios, po-
tencialidades, investigación, etcétera. En el mundo de los merca-
dos industriales, es imperativo contar con estrategias competitivas
que permitan sobrellevar los factores del mercado. “La estrategia
constituye la principal directriz del comportamiento empresarial y
puede condicionar de forma notable el resultado alcanzado por la
organización” (Castro, 2010, pág. 248).
Es preciso mencionar que las estrategias competitivas de las em-
presas no son puras, estas se tratan de un constructo teórico para
analizar y comprender la realidad de las empresas. Es muy difícil
que una firma siga una estrategia totalmente sin tener elementos
de otras estrategias o que se adopten cambios en el tiempo. La
estrategia competitiva entrega un marco de referencia importante
para establecer categorías de análisis.
a) Estrategias competitivas: reducción de costos, diferencia-
ción y enfoque.
Porter (1985) indica que existen tres estrategias centrales: dife-
renciación, ventaja de costos y enfoque. La primera apunta a di-
ferenciarse por medio de la calidad de los productos y cobrar un
precio mayor por estos. La segunda apunta a ofrecer un producto
estandarizado, pero a un costo menor que la competencia, por tan-
to la ganancia está en la producción. La tercera estrategia apunta
a enfocarse a un grupo reducido de clientes, enfocándose en sus
necesidades específicas.
• Estrategia de diferenciación: centrada en un producto diferen-
ciado, busca ser percibido como único en el mercado con alta di-
ferenciación horizontal. Se apunta a un grupo más reducido de
clientes, los cuales están dispuestos a pagar más por el producto
o servicio. La diferenciación puede hacerse a través de diseño de
producto, imagen de marca, avance tecnológico, apariencia ex-
terior, servicio de postventa, cadena de distribuidores, etcétera.
Una ventaja es la reducción de competidores y en ese caso, el
potencial comprador, que identifica el producto diferenciado, está
dispuesto a pagar un sobreprecio.
8
• Liderazgo en costos: se fundamenta en mantener costos bajos
para ofrecer un producto de tipo estandarizado con escaza dife-
renciación horizontal. De esta forma, el margen de ganancia se
obtiene por medio de costos bajos y precio promedio. “El costo se
genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en
costo surge de la realización de actividades especificas de manera
más eficiente que los competidores” (Porter, 2011, pág. 101).
• Estrategia de Enfoque: se centra en las necesidades de un seg-
mento del mercado y en un segmento de la línea del producto,
bajo el supuesto que se puede ser más eficaz que atendiendo al
mercado general. Con esta estrategia se buscan diversas ventajas
relativas a costos en el segmento, alta participación en el mismo
y rendimientos mayores al promedio. Una sub-estrategia que sur-
ge es la de evasión de la competencia directa, la que se dirige a
un sector marginal del mercado, no al núcleo. Esta categoría de
análisis pierde relevancia al intentar categorizar a proveedores de
mercados industriales, ya que la gran mayoría necesita utilizar esta
estrategia para pensar en ofrecer productos y servicios en indus-
trias de alta complejidad.
b) Estrategias competitivas: prospector, defensor y analizador.
Miles y Snow (1978) señalan tres tipos de estrategias probables
de encontrar en una empresa: prospector, defensor y analizador.
La estrategia de prospector consiste en una búsqueda intensa de
oportunidades de mercado y desarrollo de productos. Es decir, la
empresa busca posicionarse como líder, iniciador, innovador en
nuevos productos o mercados, dispuesta a tomar riesgos ante lo
desconocido. “Para ello, operan dentro de un dominio producto-
mercado que sufre cambios continuos” (Castro, 2010, pág. 255).
De forma contrapuesta, existe la estrategia de defensor, donde la
empresa busca posicionarse en un nicho de mercado y fortalecer-
se en este a través del tiempo. Su dominio producto-mercado es
más bien estrecho. Este tipo de empresa se asocia a la mejora de
tipo incremental más que a la innovación de producto. “La atención
de los directivos se dirige a obtener incrementos en la eficiencia de
sus operaciones actuales” (Castro, 2010, pág. 255). La estrategia
del analizador es una combinación entre las otras dos estrategias
ya mencionadas.
c) Gestión del conocimiento.
El conocimiento es el principal insumo para el desempeño inno-
vador de la firma. Básicamente, se puede entender la gestión del
conocimiento o Knowledge Management (KM) como un proceso
de traspaso de habilidades e información dentro de la empresa (o
desde el exterior hacia la empresa).
Knowledge Management trata de abordar cómo los integrantes
de la empresa aprenden, comparten conocimiento, fuentes de co-
nocimiento, aprendizaje tácito o formal, recursos necesarios, et-
cétera. Una gestión sistemática del conocimiento en la empresa
contribuye a mejorar el desempeño de ésta. “A mayor utilización
ESTUDIO EJECUTIVO
de conocimiento más creación de valor, y en consecuencia, se ge-
nera un ciclo que se auto-alimenta y refuerza las competencias de
la organización” (Gelaf, 2004, pág. 4).
Dentro de una empresa pueden darse distintas dinámicas en torno
a la gestión de conocimiento. Existen dinámicas que son intensivas
en conocimiento, la empresa requiere de una constante renova-
ción de este y está asociada a más instancias de renovación del
mismo. Por otro lado, hay dinámicas según las cuales el conoci-
miento es más bien estable a través del tiempo. “Un enfoque de
Knowledge Management agresivo orienta hacia un aprendizaje
intensivo y fuentes diferenciadas de conocimiento que sustentan
mejor el cambio” (Bagnoli & Vedovato, 2012, pág. 5).
En general, la investigación sobre gestión del conocimiento es
amplia para grandes empresas, pero pocos estudios se centran
en las Pyme. Según estos últimos, se identifican especificidades
para el segundo grupo. Las Pymes tienen el potencial de tener un
conocimiento de tipo “amplio y profundo”, compartido por los in-
tegrantes de la empresa, lo que facilita la organización del trabajo,
transferencia de conocimientos y aplicación de éstos. Otro factor
central, es que la Pyme tendría la “habilidad” para explotar fuentes
externas de conocimientos sin tener que hacer gastos para obte-
ner o crear nuevos.
Investigaciones centradas en Pymes indican que éstas requieren
mayor gestión de conocimiento, el cual se da principalmente de
forma tácita. Uno de los puntos a mejorar es fortalecer el KM por
medio del trabajo colaborativo. “El Management de conocimiento
puede apoyar las relaciones con clientes para facilitar a ambos el
intercambio de información relevante y mejoramiento de la co-
municación entre ellos” (Evangelista et al, 2010, pág. 41).
d) Patrones de innovación
Como fue señalado anteriormente, a partir de los patrones de de-
sarrollo de productos y servicios de las empresas es posible iden-
tificar los patrones de Innovación, como también a partir de la
comprensión las actividades sistemáticas de la empresa es posible
identificar aquellas dinámicas asociadas a su desarrollo. Tomando
en cuenta que las empresas necesariamente optan por estrategias
competitivas y poseen una determinada gestión del conocimiento,
el concepto de “patrón de Innovación” se puede asociar a la toma
de decisión de las empresas de un sector industrial determinado.
Según esto, surgen pautas de innovación parecidas entre partici-
pantes del sistema. Los patrones de innovación pueden surgir en
base a características internas que comparten un grupo de partici-
pes del sistema (Nelson, 1991). Por medio de la identificación de
patrones, es posible clasificar el comportamiento innovador de las
empresas. Es un concepto que sirve para comprender diferencias
y similitudes entre distintos sectores. “Tratamos de explicar simili-
9
tudes y diferencias entre los sectores, en las fuentes, naturaleza e
impacto de las innovaciones” (Pavitt, 1984, pág, 343).
Empresas heterogéneas que utilizan tecnologías similares, asocia-
das a equivalentes bases de conocimiento, realizando parecidas
actividades de producción y “ancladas” bajo el mismo marco insti-
tucional, comparten algunas características actitudinales y organi-
zacionales y desarrollan un rango similar de patrones de aprendi-
zaje, comportamiento y estructura organizacional (Malerba, 2009,
pág.259).
e) Discursos sobre innovación
Sobre el concepto y valor otorgado a la innovación, se espera pro-
fundizar en el discurso de los proveedores Pyme sobre el entorno
minero, qué se entiende por innovación y cómo esto se relaciona
con el desarrollo local. ¿Cómo valoran la innovación las empresas
proveedoras?, ¿Existe innovación en la industria minera?
La investigación sobre el tema indica que la innovación es conside-
rada elemento central para el desarrollo de las diversas industrias.
Su mención y reconocimiento son frecuentes, aunque no así su
aplicación. La innovación se entiende como un elemento necesa-
rio y positivo para la empresa, pero no necesariamente se hacen
los esfuerzos, ya sea en organización, inversión, capital humano,
etcétera, para cambiar la situación actual y potenciar su desarrollo.
Según esto, existen críticas a las gerencias de las empresas por va-
lorizar un concepto y no asignar los recursos para implementarlo,
lo que sería una falta de consecuencia en la gestión empresarial.
El estudio “Diagnóstico de la cultura de la Innovación en Chile” del
Consejo Nacional de Innovación para la competitividad publicado
en 2007, indica que para el caso de la pequeña empresa, ésta “in-
nova” sin saber que lo hace, pues aparece a partir de cambios de
la gestión de la empresa para mejorar el desempeño. En general,
este tipo de empresa concibe la innovación como un “cambio con-
tinuo”, o bien como mejoras o adaptaciones a cambio externos. En
contraste, no existe mayores esfuerzos en estrategias que mejo-
ren el desempeño innovador de las empresas.
Para medianas y grandes empresas, el informe indica que com-
parten una noción definida sobre el concepto de Innovación. De-
finen a la innovación como “la actividad de crear valor”, aunque
existen distintas perspectivas sobre cómo surge, una visión apun-
ta al liderazgo del empresario mientras que otra se enfoca en la
organización y los empleados como principal factor de la innova-
ción. Sobre las barreras para la innovación, este grupo coincide en
que la gran barrera es la educación “anti-innovadora” que ofrecen
colegios y universidades.
ESTUDIO EJECUTIVO
2.2) METODOLOGÍA:
Teniendo como propósito central la identificación de los patrones
de desarrollo de bienes y servicios de los proveedores Pyme mi-
neros de Antofagasta, se realizaron entrevistas semi-estructuradas
a 30 proveedores de la región. Para esto se generó una muestra
mediante una estrategia intencionada, la que buscó generar dos
grupos de proveedores. En el primer grupo, se captó a provee-
dores destacados por generar algún tipo de producto o servicio
innovador. Para esto se utilizó la prensa especializada, los premios
del sector e informantes calificados de la industria, o pertenecer
al programa de desarrollo de proveedores de clase mundial de
Fundación Chile. El resto de los proveedores fue captado a través
de llamados telefónicos, contactos establecidos y nuevos contac-
tos ubicados a partir de los primeros, técnica conocida como “bola
de nieve”. Cabe mencionar que el trabajo en terreno se realizó en
un contexto especial, escenario de incertidumbre derivado de la
baja en el precio del cobre a nivel internacional. Esto influyó en el
discurso de los entrevistados.
Sobre el tipo de empresas entrevistadas, éstas prestan produc-
tos/servicios representativos de la minería, tales como reparación,
maestranza, mantenimiento, topografía, refrigeración, etcétera.
Como criterio de la muestra, se excluyeron empresas que son úni-
camente distribuidoras, ya que no elaboran producto ni servicio.
Sobre los cargos entrevistados, se logró entrevistar al/la responsa-
ble comercial/operativo o ambas en el caso de las empresas más
pequeñas, lo que derivó en entrevistas a cargos como: Gerente
General, Gerente de Operaciones, Gerente Comercial, Propietario,
Socio, entre otros. Se entrevistó a 24 empresas de la ciudad de An-
tofagasta y a seis de Calama, que fueron repartidas en tres viajes:
dos a Antofagasta y uno a Calama.
 
2.3) RESULTADOS COMPONENTE 1
Según la serie de entrevistas en la región de Antofagasta, se pro-
ponen los siguientes objetivos.
OBJETIVO GENERAL
Patrones de Desarrollo de productos y Servicios.
Tratando de responder a ¿cómo desarrollan productos y servicios
los proveedores Pyme mineros de la región de Antofagasta?, se
establecen 4 categorías de proveedor según sus principales diná-
micas de desarrollo de productos y servicios.
PROVEEDOR TIPO 1: Se trata de empresas que son intensivas en
conocimiento. Son proveedores que buscan adaptar o desarrollar
Tecnología por medio de conocimiento avanzado. En términos de
gestión de conocimiento, se presenta una dinámica intensiva en
10
conocimiento, pues este requiere ser renovado constantemente a
través del tiempo. En términos de la estrategia competitiva que se
utiliza, es posible afirmar que predomina la estrategia de prospec-
tor, pues permanentemente se busca desarrollar nuevos servicios
o productos, a condición de renovar permanentemente el conoci-
miento de la empresa. También es posible clasificarlos como princi-
palmente “diferenciadores”.
PROVEEDOR TIPO 2: Este proveedor ofrece en su mayoría pro-
ductos o servicios típicos del mercado, como reparación, man-
tención, montaje, etcétera. Buscan ofrecer nuevos o mejorados
productos o servicios dentro del subsector que no tengan sus
competidores. Para lograr este propósito, se trabaja en pos del
desarrollo de tecnología.
Si bien la innovación no representa el núcleo del negocio, como
tampoco el desarrollo de productos, ciertamente innovar les resul-
ta un recurso valioso para mantenerse o ascender posiciones en
el mercado. Para el desarrollo de tecnología se requiere conoci-
miento avanzado, actividades I+D por ejemplo, pero en el caso de
este tipo de proveedores no son dinámicas que se mantengan a lo
largo del tiempo para innovar. Más bien, el desarrollo de tecnología
está enfocado en complementar la base del negocio. En términos
de la estrategia competitiva utilizada, podemos mencionar que
existe fuerte presencia del analizador, pues dentro de un margen,
la empresa busca permanentemente fortalecer su posición. Como
complemento, también podemos encontrar un componente de li-
derazgo en costos y diferenciación en la estrategia competitiva
de este tipo de proveedor, pues su forma de mantener posiciones
fuertes es por medio de la diferenciación.
PROVEEDOR TIPO 3: Este tipo de empresa ofrece principalmente
productos y servicios existentes y estandarizados en el mercado,
aunque se hace inversión en maquinaria y la actualización de co-
nocimiento que aquello requiere. El objetivo es poder ofrecer nue-
vos servicios a lo largo del tiempo y mantener una oferta acorde
a los requerimientos del mercado. El proveedor de este tipo no
presenta una dinámica intensiva en conocimiento, principalmente
adapta y se prepara para trabajar con tecnologías existentes. El
desarrollo de innovación no es parte del núcleo de su negocio,
aunque innova en servicios para mantener o ganar posiciones en
el mercado. Según esto, no existe una sistematización de las di-
námicas orientadas al desarrollo de nuevos productos o servicios.
Podría afirmarse que se trata de una innovación Ad-hoc. Este tipo
de empresa tieneuna estrategia competitiva similar con el tipo 2,
coincidiendo en el componente de la estrategia de defensor. Por
otro lado, también existe un componente de diferenciación, pero
distinto del tipo 2, ya que en este caso, para contar con productos
o servicios que permitan distinguir de la competencia, hay adapta-
ción pero no desarrollo.
ESTUDIO EJECUTIVO
PROVEEDOR TIPO 4: Son empresas que ofrecen productos y servi-
cios regulares de la minería, innovar en productos o servicios no está
dentro de sus propósitos. La dinámica de conocimiento no es inten-
siva y es claramente más baja que en los otros grupos. Parecen es-
tar más expuestas al vaivén del mercado y del difícil contexto actual,
lo que las lleva a utilizar distintas estrategias de comercialización.
MATRIZ: PATRONES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
TIPO DE PROVEEDOR/
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
CARACTERÍSTICA
Tipo 1 Principalmente Diferenciación
Tipo 2 Principalmente Líder en costos y en menor medida diferenciación
Tipo 3 Principalmente Líder en costos y en menor medida diferenciación
Tipo 4 Principalmente Líder en costos
OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
Patrones de innovación de los proveedores Pyme mineros de
la región de Antofagasta.
La noción de patrón de Innovación refiere a un contexto en común
que tienen las entidades o empresas que presentan dinámicas de
Innovación. Tomando como base la clasificación presentada en el
abordaje del objetivo general es posible indicar que cierto grupo de
empresas (proveedor tipo 1) se orienta a tener una dinámica in-
tensiva en conocimiento, la que se condice con una búsqueda per-
manente de desarrollo de nuevos productos o servicios. En térmi-
nos generales, se busca ofrecer un impacto alto en las dinámicas
productivas del cliente (las compañías mineras), lo cual se explica
porque la innovación es el núcleo del negocio del proveedor tipo 1.
El segundo patrón de Innovación identificado se asocia a los cla-
sificados como proveedores de tipo 2. Ubicados en un contexto
común asociado a las actividades más representativas de los ser-
11
El conocimiento circula mayoritariamente por medio de capacita-
ción, certificación, inducción, experiencia, en general para mantener
los productos y servicios ofrecidos. Similar a los casos anteriores, su
estrategia competitiva se asocia a la de defensor, aunque también
el componente de reducción de costos en conjunto está.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE GESTIÓN DEL
MILES Y SNOW CONOCIMIENTO
Principalmente prospector “Intensiva”
Principalmente analizador “Intensiva”
Principalmente defensor “Conservadora”
Principalmente defensor “Conservadora”
vicios a la minería como: reparación, maestranza, mantenimiento,
ingeniería, etcétera. Este grupo de empresas decide innovar des-
de estos campos adaptándose a las condiciones estructurales del
negocio minero. Este segundo patrón de Innovación asociado a
proveedores tipo 2 denota una característica común de estas em-
presas, las que llegan a un punto de inflexión en un momento de
su trayectoria; momento en que deciden fortalecer el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Según estos dos patrones de innovación, derivados de los patro-
nes de desarrollo de productos y servicios, es posible comprender
como estos grupos de empresas se adaptan a las dinámicas exó-
genas existentes en la industria minera. De esta forma, ante un
mismo entorno y marco institucional común, el comportamiento
de las empresas deriva en los patrones mencionados.
ESTUDIO EJECUTIVO
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:
Barreras a la innovación que enfrentan los proveedores Pyme
mineros de la región de Antofagasta.
Tal como lo hemos mencionado con antelación, el presente es-
tudio se propone identificar las principales barreras que deben
enfrentar los proveedores Pyme de la región de Antofagasta,
según los patrones de desarrollo de productos y servicios que
presenta cada tipo de proveedor. De la identificación de barreras
realizada, éstas se clasifican en Internas y Sistémicas. El primer
tipo se refiere a dificultades para innovar propias de la empre-
sa proveedora, mientras que las del segundo tipo provienen de
otros actores del entorno, cuyas dinámicas dificultan la innova-
ción del proveedor.
Barreras Proveedor Tipo 1
I. Barreras Sistémicas: Asociadas a otros actores del entorno mi-
nero que interactúan con el proveedor.
• Desconfianzas de proveedores locales generan poco acceso a
fabricación industrial nacional.
“Empieza la idea de que ellos participen de la patente, ser dueños
de la patente, y ahí se arma un conflicto, y termina, si es que no
es en esa empresa, en otra, en el mismo paso, pero siempre con
desconfianza, es decir ´es que si vendo tu producto, voy a matar
toda mi línea de venta” (Empresa de Sondaje, Antofagasta).
• Poco acceso a redes de cooperación locales basadas en conoci-
miento técnico-industrial-minero.
“Claro, porque tú vas y les preguntas, haces la pregunta concreta
y te responden, y te responden a veces en 45 minutos, una hora.
Estábamos buscando datos de electrólisis, estuvimos 2 meses, y
finalmente le escribí a un Instituto, a una Fundación en Europa, y
me contestó en 30 minutos, muy caballerosamente”. (Empresa de
Sondaje, Antofagasta).
• Deficiencias en la estructura para el desarrollo de proyectos des-
de las compañías mineras.
“Costó mucho que nos mandaran las muestras de materiales. Hi-
cimos las pruebas y nos empezaron a presionar y que querían re-
sultados rápidos, dijimos que esto no era, porque si tuviéramos un
producto terminado vamos a abastecimiento y le ofrecemos abas-
tecimiento” (Empresa de procesos de metalurgia, Antofagasta).
• Relación intermitente con CORFO. Tiempos de CORFO no están
acorde al desarrollo de proyecto.
“Como ha sido, la experiencia fue lenta, se postula y se demora 9
meses para que te financie, la empresa puede… imagínate… si hu-
1
Esta información se debe mantener confidencial.
12
biéramos sido una que no hubiéramos tenido recursos, la empresa
muere”. (Empresa de software, Antofagasta).
• Poco acceso a información sobre oportunidades tecnológicas.
“Estábamos convencidos que en Chile, en especial [empresa
minera] 1, estaba usando la mejor técnica a nivel mundial, pero nos
dimos cuenta en ese corto tiempo de que no era así. Estábamos
ocupando tecnología de los años 70, y la tecnología que está al
año 2010 en adelante ni siquiera sabíamos que existía” (Empresa
de Sondaje, Antofagasta).
II. Barreras Internas: Propias del proveedor.
• Desconocimiento de los procesos de compra de las compañías
mineras.
“Ese es un tema, y también hay como un doble discurso, en el
sentido de cuando se da el discurso de la minera, dicen: “apoya-
mos la innovación, apoyamos esto aquí, allá” pero cuando llega el
momento, ese discurso para afuera, pero luego ese mismo se da
vuelta para atrás, y el discurso para dentro dice: “preocúpense de
producir, tenemos que cumplir las metas, mucho cuidado”, me en-
tiendes… Entonces hay un doble estándar”. (Empresa de procesos
de metalurgia, Antofagasta).
• Dificultad para configurar ofertas de valor complejas.
“El hecho de que cada cliente tenga un problema distinto te sig-
nifica que tus ventas no son tan fluidas, en el sentido de que
tienes que personalizar las soluciones, los desarrollos, esa es la
principal dificultad” (Empresa de reparación de componentes
eléctricos, Antofagasta) .
• Bajas capacidades para dar a conocer los detalles de sus productos
en la minería en general.
“Yo soy una persona que no soy conocida, no soy amigo de na-
die, ni importante en ningún lado. Entonces todos los clientes
que he conquistado digamos es porque han conocido mi trabajo.
Entonces de repente ir a lugares donde no te conocen es muy
difícil adquirir confianza, sobre todo si tú estás prometiendo co-
sas innovadoras, cosas que resultan muy atractivas, pero que de
repente no te creen”. (Empresa de reparación de componentes
eléctricos, Antofagasta).
• Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan ries-
gos en la contraparte.
La contraparte minera espera compartir riesgo cuando se trata de
una potencial compra de Innovación: “Entonces es lo que nosotros
pagamos ahora no vamos, no vamos si no pagan, no vamos gratis
a ninguna parte, tenemos que por lo menos mantener nuestros
costos y mantenernos vivos sino no existirá, que va ocurrir si la
empresa que está innovando y que realmente trae algo de interés
para su empresa no es capaz, usted la mata antes que se desarro-
ESTUDIO EJECUTIVO
lle simplemente cuando usted la necesite no va a estar” (Empresa
de soluciones para la minería, Antofagasta).
• Dificultad para formalizar ofertas por la alta rotación de trabajado-
res en las compañías mineras.
Por ejemplo, cuando una persona nueva toma un cargo, puede
tener otro punto de vista y no continuar con los proyectos de su
predecesor: “Pero salió la persona clave. Ya no está en la empre-
sa. Entonces como que hay nuevas personas y se enfrió un poco
la relación. Hay que hacer un trabajo de ir a que nos conozcan
nuevamente las personas que están en los cargos importantes”
(Reparación de componentes eléctricos, Antofagasta).
Barreras Proveedor Tipo 2
I. Barreras Sistémicas: Asociadas a otros actores del entorno mi-
nero que interactúan con el proveedor.
• Baja oferta de profesionales especializados en temas vinculados
a minería.
“Si, nuestra mayor barrera es que no somos electrónicos, entonces
nosotros no instalamos. Del área de instrumentación no instala-
mos ni la wifi, ni redes que son necesarias para nuestro sistema.
En Antofagasta no hay, pero hay en Santiago y hay empresas (pro-
veedores de instalación) en Santiago que están puestas acá con
sucursales y todo eso, pero no siempre escogen al mejor. Claro y
ahí empiezan los problemas en el proyecto, se demoran en co-
tizar, entonces de un proyecto que podríamos terminarlo en tres
meses terminan en un año”. (Empresa de Software, Antofagasta).
• Necesidad de las compañías mineras de recibir servicios integrales.
Las compañías mineras tienden a solicitar un servicio integrado que
puede requerir a varios proveedores para una sola prestación. Esto
dificulta el ingreso de proveedores de producto/ servicio específicos.
• Dificultad para acceder a canales formales de comunicación con
las compañías mineras.
“Pero si ellos no están dispuestos a llamar a la persona que le
genera innovación, queda en nada. Yo creo que hay mucha gente
disponible a hacer innovación pero no está (la instancia), ellos tie-
nen que llamar (las compañías mineras), porque si tú te acercas, te
acercas muchas veces a la persona equivocada, a la que no sabe”.
(Empresa de Reparación, Calama).
II. Barreras Internas: Propias del proveedor.
• Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan ries-
gos en la contraparte.
“Si lo que pasa ahí hay cosas que el minero no está dispuesto a
perder su trabajo, con productos pequeños los puedo conquistar
con otra cosa, pero un producto grande como una tolva, si te falla
o se te cae lo que sea, es para estar expuesto, uno no quiere eso”
(Empresa de Reparación, Antofagasta).
3
Esta información se debe mantener confidencial.
13
“Pero a la minera tenías que tu convencerlo para que, la única
parada de planta que hacían en el año, colocaran tu lubricante
y que tú los convencieras que no tenían que hacer otra parada”
(Maestranza, Antofagasta).
• Desconocimiento de los procesos de compra de las compañías
mineras.
“Claro, entonces yo llego con una implementación novedosa, con
una tecnología nueva y llego a competir contigo, que tu estas
dentro de la organización y que tienes que defender tu posición.
Entonces esa persona que se supone que él que debiera haber im-
plementado esta tecnología, el cual no lo está haciendo” (Empresa
de Software, Antofagasta).
• Baja cultura sobre métodos de financiamiento.
“Las condiciones que te piden, las garantías, Corfo no está arries-
gando nada, no arriesga nada y debería arriesgar todo, hoy día hay
herramientas Corfo donde tienes que garantizar el 100% de lo que
te va a pasar, tú tienes que poner, te van a pasar 100 millones, tú
tienes que poner una boleta de garantía por 100 millones” (Empre-
sa de Software, Antofagasta).
Barreras Proveedor Tipo 3
I. Barreras Internas: Propias del proveedor.
• Baja capacidad para sistematizar desarrollos tecnológicos parti-
culares.
“Suele pasar en algún tipo de proyectos que se compra alguno y
se encuentra acá con que otro tipo de corriente o que ahí nos ha
tocado en algunas oportunidades unos puentes grúas en [empresa
minera] 2 , que o venían con algún tipo de refrigerante, traían algún
químico que no está disponible en el mercado local, le tuvimos
que hacer alguna adaptación” (Empresa de Instalaciones de aire
acondicionado, Calama).
• Desconocimiento sobre los alcances de la propiedad industrial
en general. En específico para adaptaciones de equipos que no
les pertenecen.
“Pero empresas más poderosas que nosotras, [empresa proveedo-
ra] 3 y otros más, nos copiaron el negocio. Claro, y ellos son podero-
sos, tienen respaldo. Y lo otro, todas las innovaciones que le hemos
hecho a los bastidores, todo nos han copiado, no se han dado la
molestia de desarrollar” (Empresa de Reparación, Antofagasta).
• Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan ries-
gos en la contraparte.
“Ofrecer innovación, era por lo que yo te decía, todo es peso, pre-
supuesto. Si tu innovación los va hacer a ellos ganar plata, ellos
te van a comprar. Pero si tu innovación va mejorar algún proceso
pero no los va hacer mejorar lucas, ellos te van a poner en la fila de
espera no más” (Empresa de Reparación, Antofagasta).
ESTUDIO EJECUTIVO
• Baja posibilidad para detectar oportunidades tecnológicas.
La baja gestión de conocimiento y baja relación/ retroalimentación
con otros actores de la industria, disminuyen las capacidades para
detectar oportunidades tecnológicas. La principal fuente es la re-
troalimentación con el mandante.
• Baja vinculación con Centros de Investigación, Universidades y
Gobierno.
“Pero también nosotros nos hemos quedado porque no hemos
querido innovar, porque no sabemos, no tenemos el apoyo de las
universidades. Yo creo que aquí hay un pequeño problema, que
otros países no tienen, que están muy comunicadas las universi-
dades con las empresas” (Empresa de reparación, Antofagasta).
Barreras Proveedor Tipo 4
I. Barreras Internas: Propias del proveedor.
• Estrategia competitiva seleccionada por el proveedor no requiere
la diferenciación vía innovación.
La innovación en producto/servicio no está dentro de los lineamientos
de la empresa. Empresa se enfoca en producto/servicio sustituible.
• Idea de que la innovación le corresponde a otro tipo de actores.
“Esos son lujos que se lo pueden dar empresas muy grandes, que
pueden tener un departamento de investigación y desarrollo, que
no sé cómo lo financiarán. Pero cada viejo que hay aquí en esta
empresa, si no, no estaría, y lo paga para hacer lo que está hacien-
do” (Empresa de Ingeniería, Calama).
• Bajo relacionamiento con los otros actores de la triple hélice.
Para el desarrollo de productos o servicios, no hay apoyo con
entidades de gobierno o universidades. Las dinámicas de trabajo
circulan dentro de los límites de conocimiento que el proveedor
ya tiene.
• Problemas para generar ofertas comerciales que disminuyan ries-
gos en la contraparte.
“Me dijera por último, ´sabes qué, tienes razón, esto nos va ayu-
dar a todos, vamos mita y mota, 50 y 50´ No, nada” (Empresa de
Ingeniería, Calama).
OBJETIVO ESPECÍFICO 3:
Discursos sobre innovación y territorio.
Entre los entrevistados surge una voz importante referida a que
Antofagasta tiene una capacidad instalada de proveedores muy
baja. Esto genera una excesiva dependencia de proveedores de
14
Santiago, los mismos proveedores Pyme deben recurrir a Santia-
go debido a la baja oferta de la ciudad. Por otro lado, surge una
voz entre los proveedores, que apunta a que la demanda siempre
es limitada, especialmente en estos tiempos de baja del precio
del cobre.
Otro aspecto relevante mencionado es la fuga de profesionales
hacia la minería, debido a los mejores sueldos y beneficios que
las compañías mineras ofrecen, al menos recientemente. Pues
estos beneficios estarían bajando debido al actual contexto de
baja del precio del cobre. Otro aspecto relacionado con esto, es
que mucha gente estudia para trabajar en la minería, pero en
menor medida se prepara para trabajar en empresas proveedo-
ras de servicios, lo que también repercute en el acceso a mano
de obra por parte de los proveedores.
Sobre el relacionamiento entre actores para el desarrollo de in-
novación, se menciona que falta una mayor comunicación entre
proveedores, lo mismo ocurre para proveedores y centros de in-
vestigación. Según esta voz, hay una desconexión muy grande
entre las universidades y la industria. Como se menciono antes, se
indica que tanto la minería como las grandes empresas proveedo-
res toman como proveedor a empresas de Santiago, debilitando el
clúster minero de la región.
Respecto de la relación orientada a la innovación, proveedores
perciben que puede haber desconfianza de las compañías mineras
respecto de las capacidades de desarrollo de innovación de los
proveedores locales y nacionales. Al parecer, habría mayor con-
fianza en la capacidad de grandes proveedores extranjeros, lo que
entregaría en la práctica, facilidades para estos últimos.
Un elemento que cruza la relación entre mandante-proveedor es
la solicitud del primero para que el segundo mejore permanen-
temente. Con esto se refiere a que el proveedor debe mejorar
sus servicios en el tiempo para mantenerse acorde a los requeri-
mientos y necesidades de la minería, por ejemplo, mediante cer-
tificaciones, actualización de maquinaria, mejoras en los procesos,
entrega de informes, documentación de gestión, exigencias en
seguridad y medio ambiente, etcétera. Requerimientos que el pro-
veedor debe abordar para poder seguir siéndolo.
Sobre la demanda de Innovación, algunos entrevistados indican
que la industria minera busca innovación en forma de producto/
servicio ya terminado, pero por contraparte, es reacia a los proce-
sos de investigación/ desarrollo principalmente por los tiempos
que éstos implican.
ESTUDIO EJECUTIVO
Discurso sobre Valor de la Innovación para la empresa
Para muchos proveedores Pyme de la región, los proveedores no
se centran en generar dinámicas para el desarrollo de innovación,
sino que, principalmente, se enfocan en entregar productos y ser-
vicios con alto nivel de sustitución. Se menciona que no hay mayor
interés por invertir en el tema u ofrecer nuevas propuestas al man-
dante. En relación a esto, se afirma que la innovación está asociada
a “personas con iniciativa” más que a la configuración de la em-
presa. Sobre esto, los proveedores que no invierten en innovación
actúan bajo una visión cortoplacista de la ganancia. “En realidad
yo creo que eso fue más una jugada de don [nombre del persona],
el gerente general, un proyecto del equipo de [nombre del equipo]
es como un proyecto de vida de él, entonces yo encuentro que eso
fue como una jugada no una apuesta” (Maestranza, Antofagasta).
En paralelo, está la percepción de que la minería es un negocio
que siempre está innovando y mejorando sus procesos, aunque
esta innovación se entiende que proviene mayoritariamente del
extranjero. Por otro lado, está el caso de empresas que se auto
identifican como innovadoras y consideran que se debe innovar
no solo para mantener su vigencia, sino que para contribuir con el
desarrollo del país. En conjunto con esto, se manifiesta la preocu-
pación por el futuro de la región y la economía chilena para cuando
el cobre ya no se exporte o potencialmente se agote. “Entonces
estoy muy preocupado de lo que va a pasar acá en Chile cuando
ya no esté la minería, cuando quede el puro hoyo ahí en la tierra.
Entonces yo siento que muy pocas personas están pensando en
eso. Entonces hoy en día hay un auge de la minería, pero es como
se dice ‘pan pa’ hoy y hambre para mañana’” (Reparación de com-
ponentes eléctricos, Antofagasta).
Relación con instancias de financiamiento
A lo largo de la serie de entrevistas, queda claro que la principal
fuente de financiamiento de proyectos de innovación es Corfo.
Sobre el papel que juega Corfo surgen dos voces contrapuestas.
La primera tiene una visión crítica, argumentando que el financia-
miento de proyectos es bajo, parcial. “Algunas empresas indican
que han debido re-postular, en parte porque los evaluadores de
Corfo no comprendían totalmente el proyecto y lo evaluaron mal”
(Empresa de procesos de metalurgia, Antofagasta)
Por otro lado, la segunda voz sobre el financiamiento y Corfo en
particular, indica que el financiamiento es un mecanismo valioso
sin el cual no podría haber innovado. También se dice que los me-
canismos de Corfo han mejorado en el tiempo, entregando más
beneficios y facilidades. Desde esta voz, positiva, también se indi-
ca que las herramientas disponibles no se aprovechan totalmente
principalmente por desconocimiento.
15
CONCLUSIONES
Desde una perspectiva territorial, es posible dar cuenta de
1 la existencia de barreras para el desarrollo de innovación
para la industria minera de la región. Más allá de la escasez de
tiempo o recursos económicos, el desarrollo de innovación para
la minería de Antofagasta se ve mermado por las escasas capaci-
dades de los proveedores Pyme para detectar dolencias/oportu-
nidades asociadas a la producción minera. Al ser principalmente
proveedores de bienes/servicios regulares, los proveedores de
tipo 3 y 4 presentan una baja gestión del conocimiento. Ante esto,
disminuyen las capacidades de desarrollo propio.
Para los proveedores de tipo 2, si bien prestan servicios típicos
como reparación o maestranza, en estos mismos segmentos han
desarrollado la capacidad de generar tecnología sin ser empresas
que se dediquen principalmente a la innovación. Por tanto, es po-
sible afirmar que están las posibilidades para comercializar inno-
vaciones en la II región. Replicando los casos de estos tipos de
proveedores podrían generarse nuevas oportunidades tecnológi-
cas en la región.
En términos generales, los proveedores de tipo 3 y 4 no
2
se relacionan con otros actores del sistema más allá de las
compañías mineras clientes y las empresas que les venden insu-
mos o trabajo tercerizado, sin embargo, no se vislumbran relacio-
nes orientadas al desarrollo de innovación.
La noción de innovación contempla la importancia de un entorno
que permanentemente renueve las posibilidades de desarrollo,
destacando la importancia del cliente como input para la genera-
ción de ideas y entrega de información. Sobre esto, la limitada co-
municación entre minera y proveedor pyme limita las posibilidades
de desarrollo de este último y del desarrollo innovador del entorno.
Lo anterior se enlaza con el discurso identificado en los
3 proveedores Pyme de la región, quienes sindican que la
minería tiene un relacionamiento más estrecho con empresas pro-
veedoras extranjeras, las que si tendrían la capacidad instalada y
recursos para el desarrollo de nuevas soluciones.
En términos de autodefinición como empresa, los proveedores tipo
1 intensivos en conocimiento se diferencian de los no intensivos
en conocimiento, ya que los primeros se autodefinen como inno-
vadores mientras los segundos de “desligan” de la innovación. Esto
permite dar cuenta que en el entorno minero no hay una actitud
“común” o compartida de las tareas o aportes que deben hacer
los proveedores locales para el desarrollo de nuevas tecnologías
en la región.
ESTUDIO EJECUTIVO
Dentro del contexto territorial, los proveedores intensivos
4 en conocimiento a menudo deben recurrir a fuentes de co-
nocimiento fuera de la región, por tanto, existe una transferencia
externa al territorio. En este caso, no existe un aprovechamien-
to de las ventajas que puede significar la cercanía física, como la
transmisión de know how y el ahorro de costos de transacción.
Esto puede considerarse como factor que impide la acumulación
de conocimiento innovador para el entorno minero de la región.
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Gelaf, G. (2004). El tratamiento de la gestión del conocimiento. Capacitación y Desarro-
llo en las organizaciones , 2-32.
16
En función de la implementación de políticas públicas, es
5 posible considerar que a pesar de las barreras identificadas,
hay proveedores que generan conocimiento y desarrollan tecno-
logía comercializable para la minería. Desde entidades guberna-
mentales se debiese incrementar esfuerzos en la identificación de
proveedores con dinámicas o potencial innovador.
Malerba, F. (2009). Introduction. En F. Malerba, Sectoral Systems of Innovation. Con-
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ESTUDIO EJECUTIVO
3
Componente 2:
Relaciones entre centros de investigación
CON EMPRESAS DE LA MINERÍA DE LA
REGIÓN DE ANTOFAGASTA
Los procesos de interacción entre las universidades y las empresas
han generado interés en el mundo de la innovación debido al po-
tencial de la academia para generar conocimientos con aplicación
industrial. El desarrollo de innovación requiere, necesariamente, de
elementos como capital humano avanzado, I+D o infraestructura
de investigación, elementos que pueden ser entregados por es-
tas entidades de generación de conocimiento. Por esta razón, las
políticas públicas y las directrices de las casas de estudio buscan
promover esta interacción con el fin de fortalecer líneas de investi-
gación aplicada que impulsen un ciclo virtuoso entre financiamien-
to para la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías.
El vínculo ciencia-industria es un proceso deseable en la gran ma-
yoría de los marcos interpretativos que analizan la innovación in-
dustrial y en la mayoría de las políticas públicas que las promue-
ven. Este proceso de promoción de interacciones, por lo general,
se refleja en “encuentros ciencia-industria” donde las empresas y
los investigadores pueden llegar a puntos en común en relación
al desarrollo científico y tecnológico. Pero la relación ciencia e in-
dustria es un proceso complejo que necesita ser comprendido en
detalle en cada una de las industrias y en contextos culturales dis-
tintos, donde investigadores y empresas tienen distintos incenti-
vos, poseen distintos canales de comunicación y diferentes grados
de desarrollo tecnológico. Por esta razón, la presente investigación
tiene como objetivo principal definir las formas de interacción
entre ciencia e industria minera en la región de Antofagasta.
Se considerará como partes específicas de la investigación los ca-
nales y formas de interacción, los incentivos o motivaciones
detrás de los procesos de interacción y las principales barreras
que motivan una relación virtuosa entre ciencia e industria. Para
esto se presenta un pequeño esquema de interpretación para con-
textualizar la relación ciencia e industria, para luego detallar los
principales resultados de las entrevistas realizadas a los investiga-
dores de las principales universidades y centros de investigación4
ligados a la minería.
 
3.1) PANORAMA CONCEPTUAL COMPONENTE 2 tradicional sobre los procesos de desarrollo de innovación durante
La tercera misión de la universidad
Dentro del contexto actual de la sociedad del conocimiento surge
la llamada “tercera misión de la universidad” que denomina al pro-
4
Centros de investigación que igualmente están ligados a alguna universidad.
17
ceso en el que las universidades se constituyen en un agente de
generador de innovación, productos y servicios tecnológicos. “la
actividad emprendedora de la Universidad, es decir, desde la visión
de esta como una institución básica para la transferencia de I+D o
del conocimiento tecnocientífico”. (Bueno & Casani, 2007, pág.46)
Para comprender esta tercera misión es preciso hacer una breve
mención a la primera y segunda tarea. La primera tarea es la orien-
tación tradicional hacia la enseñanza superior, que da origen a las uni-
versidades desde la edad media. La segunda tarea corresponde a la
investigación y generación de conocimiento, la que se sustenta en el
capital humano disponible. Dentro del contexto actual surge luego la
pregunta por el aporte de la universidad a la economía y la sociedad.
Sobre lo anterior, se puede entender esta tercera tarea como su
relación y compromiso con la sociedad y el territorio, consideran-
do el enfoque local como regional. A partir de esta función social
y comunitaria, también se debe considerar la función económica
de la universidad, de aquí que se puede mencionar la noción de
“universidad emprendedora”, como el proceso de comercializa-
ción de recursos universitarios de tipo tecnológico e innovador. De
esta forma, se extiende y amplían las vías de financiamiento de
la universidad. “Esta comercialización tecnológica y esta función
emprendedora se puede concretar en las nuevas políticas para fa-
cilitar y movilizar los procesos de creación de empresas de base
tecnológica o spin offs universitarias” (Ídem).
Para el caso de las Universidades chilenas, los diagnósticos indican
que esta tercera tarea o función no se cumple en forma óptima, ya
que en las universidades no profundizan esta tercera misión. Los
datos indican que tan solo el 26% de las empresas que innovan
realizan procesos de cooperación con universidades o institutos
(Ministerio de Economía Fomento y Turismo, 2013, pág.2).
En la tarea de ser un agente de desarrollo productivo y económico,
tal y como la tercera misión lo sugiere, es pertinente considerar su
relación con otros actores como la empresa privada. La concepción
las últimas décadas era otorgar un papel específico a cada actor.
Este modelo, considerado lineal, partía de la premisa de la “divi-
sión” del trabajo del proceso de innovación. La tarea de las univer-
sidades se asociaba, principalmente, a la investigación básica, en
ESTUDIO EJECUTIVO
tanto que la investigación aplicada y desarrollo eran concebidas
como tarea de la empresa orientada al mercado. Con el paso del
tiempo se constata que la ciencia básica no siempre deriva en
ciencia aplicada y que la innovación puede tener diversos pun-
tos de partida. De esta forma, se caracteriza la innovación como
un proceso interactivo. “Innovación es también difícil de medir y
demanda una coordinación de adecuado conocimiento técnico y
juicio de mercado, para enfrentar simultáneamente problemas
económicos y tecnológicos”. (Kline & Rosenberg, 1986, p.275)
Formas colaborativas de interacción y actividades de comercia-
lización.
Tomando como punto de partida el nuevo papel propuesto para
la la universidad y su necesaria relación con la industria, se deben
considerar las principales categorías de clasificación de las rela-
ciones ciencia-industria: las actividades de comercialización y el
compromiso académico.
A través del análisis de investigaciones previas, Perkmann y otros
(2013, p.2), construyen dos categorías generales para clasificar la
relación universidad-industria desde la perspectiva de la univer-
sidad: “el compromiso académico”(academic engagement) y la
comercialización. La comercialización está compuesta principal-
mente por los procesos derivados de la propiedad industrial y el
emprendimiento por parte de los investigadores, mientras que
el compromiso académico está orientado principalmente por el
objetivo de profundizar las líneas de investigación de los acadé-
micos. Esta clasificación permite entregar un nivel de profundiza-
ción mayor que las estadísticas tradicionalmente utilizadas para
medir el nivel de relación universidad-industria, a saber: canti-
dad de patentes, licencias o contratos de investigación; ya que el
“compromiso académico” incluye relaciones no necesariamente
formalizadas pero igualmente relevantes en términos de transfe-
rencia de conocimiento.
Cada una de estas categorías analíticas implica distintos tipos po-
sibles de interacción universidad-industria en términos de trans-
misión de conocimiento (contratos de investigación, consultorías,
spin offs, etc.) y estas interacciones determinarán necesariamente
la participación de una universidad o centro de investigación en un
sistema de innovación.
En el contexto latinoamericano destaca lo débil de la relación uni-
versidad-empresa, es decir, hay un escaso trabajo conjunto para
la aplicación de conocimiento y desarrollo de innovación. Esta si-
tuación deriva en parte de la dinámica productiva mayoritaria de
los países de América Latina, la que se basa en la extracción de
recursos naturales sin mayor agregación de valor o aplicación tec-
nológica. Esta situación deriva en baja demanda para los sistemas
de innovación de la región. “En general, la especialización produc-
tiva de la región en estructuras industriales poco intensivas en co-
nocimiento hace que no haya una gran demanda en relación con
18
el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación” (Címoli,
2010, pág. 102). Sin embargo, esta situación parece ir mejorando
de forma paulatina, “como consecuencia de la irrupción del cam-
bio tecnológico y de la globalización, lo que implica para estas or-
ganizaciones un proceso de aprendizaje sobre la gestión de las
tecnologías para favorecer su contribución a la sociedad” (Pérez-
Hernandez & Calderón-Martinez, 2014, pág. 199).
Canales de transferencia de conocimiento en la relación univer-
sidad-empresa.
Tomando como premisa la importancia que tiene la universidad o
centro de Investigación para el desarrollo de nuevas tecnologías
aplicables en el plano industrial, surge la pregunta por los princi-
pales canales por los que fluye el conocimiento y cuáles son las
implicancias de este proceso.
Las características organizacionales de la empresa pueden ser un
factor relevante sobre la importancia de cada canal dentro de la
relación con la universidad o centro de Investigación. Caracterís-
ticas como el tamaño de la empresa o su capacidad de absorber
conocimiento pueden incidir sobre las posibilidades de utilización
de determinados canales. Diferentes características de las empre-
sas pueden gatillar distintos tipos de relaciones con la universidad,
entendiendo que según el tipo de empresa, varían los objetivos,
necesidades, problemas y estrategias para hacer frente a estos.
 
Barreras para el desarrollo de la relación universidad-CI/empresa.
a) Barreras asociadas a la Universidad.
Tomando como punto de partida la relación entre universidad-CI
empresa, es necesario mencionar que existen barreras asociadas
a los actores de la relación y a barreras que dificultan el desarro-
llo de relaciones de innovación por medio de los distintos canales
existentes. Para el caso de la universidad, la literatura indica que la
mayor parte de las universidades no se encuentra bien preparada
para abordar temas como el desarrollo de la propiedad intelectual
y tampoco existe mayor conocimiento de la aplicabilidad comer-
cial del conocimiento científico que se desarrolla. “Científicos aca-
démicos buscan investigar en una amplia gama de campos, con
escaso conocimiento tanto de la aplicabilidad comercial como de
los derechos de propiedad intelectual existentes” (Owen-Smith,
2003, pág. 1083).
Junto a lo anterior, ya pueden identificarse brechas en la etapa de
formación de profesionales. Según el diagnóstico de la Corporación
de Fomento de la Producción (CORFO, 2014, p.28), los mismos pro-
gramas académicos no contemplan las necesidades del sector pro-
ductivo, indicando que la cultura académica no suele promover la uti-
lidad económica que puede tener el conocimiento generado en las
universidades. A esta falta de cultura de comercialización, se sumaría
la falta de estrategias y planes de venta de conocimiento. De esta
forma, canales o vías de comunicación con la empresa pueden ver
debilitado su uso, decayendo el potencial innovativo de la relación.
ESTUDIO EJECUTIVO
b) Barreras asociadas a la empresa.
En relación con la empresa, puede identificarse como barrera la fal-
ta de demanda de innovación por parte de las empresas, esto den-
tro de un contexto general de bajos niveles de innovación. Para el
caso de la minería de Antofagasta, es posible proponer que la baja
demanda por innovación se encuentra asociada con el desarrollo
de productos con escaso valor agregado. Esta situación incide en
la generación de un entorno empresarial con escasas capacidades
de absorción tecnológica. En este caso, se pone en riesgo la capa-
cidad de desarrollo de innovación mediante la relación entre estos
actores, ya que la investigación que pueda aportar la universidad/
centro de investigación no puede ser aplicada en el plano del de-
sarrollo económico regional. “En regiones de baja capacidad de
absorción la RUE no es un determinante de la innovación industrial”
(Vega-Jurado, Manjarrés, et al, 2011, pág. 21).
Asociado a lo anterior, el mencionado diagnóstico de Corfo (2014)
indica que por parte de la empresa, no existen mayores estímulos
para la inserción de capital humano avanzado en la empresa. En
relación a la baja demanda por capital humano avanzado, la mayor
parte de los profesionales altamente cualificados suele volver a la
academia y se alejan del sector productivo. Esto tiene como con-
secuencia el efecto de sobre especialización profesional, pero con
objetivos no alineados con la industria.
Otra barrera que se debe tener en consideración es la baja alinea-
ción de objetivos entre universidad y empresa. Por una parte, la
universidad se orienta principalmente a trabajar con la industria
como una manera de obtener recursos para sus proyectos pro-
pios, por contraparte, la empresa se interesa en el resultado eco-
nómico que la investigación pueda entregar a la empresa. De acá
surge el problema asociado a la propiedad intelectual, no solo en
relación a la falta de conocimiento sobre el tema, sino también,
sobre quien tendrá control o propiedad sobre los resultados de la
investigación. “La titularidad de los resultados de la investigación
suele ser una barrera que enfrentan ambas partes; ya que con
estos pueden generar altos rendimientos que a ambos les interesa
obtener”(Chang, 2010, pág. 93).
3.2) METODOLOGÍA
Se realizaron 12 entrevistas en profundidad con investigadores de
los centros de investigación y universidades con mayor vínculo con
la minería en Chile. La selección consideró entrevistas con 6 inves-
tigadores de la región de Antofagasta de 5 instituciones distintas
y 6 entrevistas a investigadores de la región Metropolitana que
representan a 4 instituciones distintas.
Se realizaron entrevistas semi-estructuradas orientadas a la des-
cripción de las formas de interacción con la industria y las formas
en que se desarrolla la labor de investigación vinculada con lo in-
dustrial, utilizando como ejes de la conversación los componentes
19
del apartado teórico: formas de interacción, canales de interac-
ción y barreras para la relación con la industria.
Se seleccionó a investigadores que tuvieran al mismo tiempo res-
ponsabilidades de dirección e investigación en los centros y uni-
versidades, por lo que los cargos típicos de los entrevistados son
“investigador principal” o “director del centro de investigación”.
Las entrevistas fueron realizadas entre agosto y octubre del 2015,
antes de que las renuncias a la presidencia de la Comisión Nacio-
nal de Investigación Científica y Tecnológica (Conicyt) causarán un
movimiento de reivindicación científica en Chile.
3.3) RESULTADOS COMPONENTE 2
El primer resultado relevante de las entrevistas con los científicos es
que no parece existir diferencias en el discurso determinadas por la
localización. Investigadores de Antofagasta y Santiago concuerdan
en las mismas barreras para la relación con la industria y mencionan
las mismas formas y canales de interacción con las empresas. Esto
se profundizará con posterioridad en las conclusiones, pero es una
situación consistente con los criterios de selección de proveedores
de las compañías mineras y con los mismos de producción minera
en Chile. Muchas de las compañías mineras de la región de Antofa-
gasta tienen sedes administrativas en Santiago, por lo que no resul-
ta complejo el interactuar con centros de investigación de un lugar
lejano a Antofagasta. Al mismo tiempo, la minería en Chile es un
negocio global que cuenta con acceso a información y tecnologías
de nivel mundial, por lo que el criterio fundamental para seleccionar
o no a un potencial proveedor se vincula más a su experiencia y
habilidades que a su localización geográfica.
Formas de interacción con la industria
La principal forma de interacción con la industria es a través del
llamado “compromiso académico”, ya que los investigadores ven
como una situación ajena a su trabajo el proceso de comercializa-
ción de tecnologías.
“Pero nosotros meternos en el negocio, meternos a producir no-
sotros los académicos o sea como con que ropa, no tenemos ex-
periencia, que lo hagan quienes lo saben, si hay una empresa que
tiene una cierta trayectoria en Chile que ha hecho cosas y esto
se produce una innovación y eso la beneficia a ellas pero tiene
las capacidades para hacerlo, que lo haga feliz y que reparta las
utilidades de acuerdo a algún tipo de criterio.” (Investigador de
universidad de la ciudad de Santiago).
“Nosotros no podemos ser la competencia de nuestros propios
egresados, que trabajan o forman empresas de ingeniería para
resolver problemas puntuales, en la minería o en cualquier otro
ESTUDIO EJECUTIVO
campo, nosotros nos preocupamos los problemas un poco más de
futuro.” (Investigador de universidad de la ciudad de Antofagasta).
Además se sitúa el campo de la comercialización como un espa-
cio de corto plazo que no está en la preocupación inmediata del
científico. El desconocimiento sobre los procesos que influyen en la
comercialización es un discurso recurrente, con mención específica
a temas vinculados a la propiedad industrial.
“Patente tenemos, lo que no hemos hecho, nunca hemos comer-
cializado una patente, ahora estamos tratando con la comerciali-
zación de una pero nunca hemos comercializado siempre lo que
hemos hecho es, tenemos patente para extraer el DNA de los
minerales de las minas, y eso lo usamos nosotros pero no se lo he-
mos vendido a nadie, después hay otra patente de tratamiento de
lodo y demás y eso no nos hemos preocupado nunca de comer-
cializar.” (Investigador de universidad de la ciudad de Antofagasta).
Esto implica un rechazo al mundo del emprendimiento que las for-
mas de comercialización necesariamente conllevan. Se establece
una línea divisoria clara entre el científico y las empresas, donde
los negocios no son una de sus preocupaciones.
“Nosotros somos más bien científicos, pertenecemos al mundo
científico y muchos venimos de la academia científica, nosotros no
somos los que debiéramos ser los emprendedores, ni somos los
que debiéramos hacer el empaquetamiento, nosotros deberíamos
anexarnos a una organización que tome este conocimiento y haga
el empaquetamiento, pero no pidan a los científicos que hagamos
todo” (Investigador de universidad de la ciudad de Santiago).
Esto es indicativo del estado real de este concepto ideal de la ter-
cera misión en las prácticas académicas, donde el desarrollo tec-
nológico no es parte del quehacer cotidiano de los investigadores.
Canales de Interacción
Existen dos principales canales de interacción con la industria. El
primero de ellos son las instancias formales en las que las empre-
sas indican sus principales preocupaciones científico/tecnológicas.
Este tipo de instancias pueden constituirse en relaciones particu-
lares entre compañías mineras y universidades o bien a través de
instancias generales de la industria.
“Nos hemos encontrado en todos estos congresos, seminarios, y
claro yo gente de (Aceite) los conozco por años, yo trabajé en la
gran minería también, y claro, y ahí uno los va conociendo, van
naciendo necesidades de ellos” (Investigador de universidad de la
ciudad de Antofagasta).
“Algunos venimos de la industria. Yo trabajé en Codelco bastante
tiempo, conocemos bien las necesidades de la industria, y estamos
en constante participación en eventos, seminarios, en congresos y
20
sabemos por dónde viene la mano digamos… Entonces a partir de
eso definimos, no es una cosa que nos diga alguien en particular
si no que tenemos un conocimiento de lo que se requería en la
industria para mejorar los procesos.” (Investigador de universidad
de la ciudad de Santiago).
El segundo tipo de interacción son las redes generadas con distin-
tas personas de la industria, y son el canal más común y potente
que tienen los investigadores para desarrollar proyectos y acceder
a problemas específicos de compañías mineras.
“El contacto con la industria, como te decía hace rato, los niños de al-
guna manera nos llaman a nosotros porque nos conocen y de alguna
manera tienen sus problemas y nosotros le podemos solucionar sus
problemas” (Investigador de universidad de la ciudad de Santiago).
“Yo me salí de la industria hace tres años. Pero uno sigue man-
teniendo las redes de contacto y sigue manteniendo parte im-
portante de su tiempo dedicada a desarrollar soluciones para esa
red, y esas redes son las que tienen informando cuáles son sus
principales desafíos.” (Investigador de universidad de la ciudad
de Antofagasta).
Las redes también determinan la forma en las que estos centros
de investigación son contactados. Los profesionales de la minería
en Chile tienen el conocimiento suficiente sobre la experiencia de
los investigadores y el tipo de soluciones que pueden entregar.
“Nosotros formamos la gente que está trabajando allá arriba como
universidad, entonces a todo nivel de cargos, por ejemplo, en las
áreas técnicas, por ejemplo algunos profesionales que ya están
allá hace muchos años nos tuvieron como profesor y tienen un
problema: voy a llamar a mi profesor porque ya estoy hasta el
cuello con el cacho y llaman al profesor y le dicen “oiga tengo un
problema con esto” y entonces le exponen el problema y como
hay una cierta confianza exalumno-profesor.” (Investigador de uni-
versidad de la ciudad de Antofagasta).
Por esta razón, los investigadores de los centros de investigación
no necesitan de estrategias complejas para el acceso a personas
relevantes dentro de las compañías mineras. Las redes son la base
de la relación ciencia-industria en la minería, situación que podría
dificultar el trabajo de académicos con baja experiencia en las em-
presas mineras.
I. Facilitadores de la interacción.
I.a. Códigos.
Los procesos de interacción entre universidad y empresa po-
seen contextos que limitan o facilitan la comunicación entre los
actores relevantes. Estos procesos facilitadores son la base de
una comunicación fluida que promueve el éxito de los proyectos
de investigación.
ESTUDIO EJECUTIVO
Uno de los facilitadores más relevantes tiene que ver con el co-
nocimiento de los científicos de los códigos de comunicación más
relevantes de las compañías mineras. Estos códigos pueden ser
formales o informales, pero gracias a su desenvolvimiento cons-
tante con la industria no son ajenos a los investigadores.
El código informal más relevante en la minería, y que afecta tanto
la contratación de proveedores como la mayoría de las relacio-
nes con otros actores tiene que ver con “hacer bien el trabajo”.
Los científicos saben que las compañías mineras intentan reducir
constantemente el riesgo en el desarrollo de proyectos, y hacer un
buen trabajo es clave para la generación de confianzas.
“Le solucionas el problema, entonces empiezas a pololear con la
gente allá, te entrega trabajos, tú le solucionas sus problemas y
empiezas a escalar en cuanto a ganar la confianza de que real-
mente le puedas solucionar un problema mayor“ (Investigador de
universidad de la ciudad de Antofagasta).
“Entonces, generalmente, la relación ha sido establecer poco a poco
una relación a partir de una persona que va generando proyectos un
poquitito más complejos, y presentando a los profesionales, y la úni-
ca carta que tiene es haciendo bien el trabajo y dejando una huella”
(Investigador de universidad de la ciudad de Santiago).
Este proceso de generación de confianzas es relevante no solo
para cerrar proyectos si no que también para la sostenibilidad del
trabajo científico, ya que se constituye en la base de los procesos
de re-compra de servicios de investigación.
“Ahora yo también a la edad que tengo en una generación en el
cual mis colegas son todos gerentes, entones al mismo tiempo es
como ´oye, llámate a este viejo que está haciendo las cosas bien,
o relativamente bien” (Investigador de universidad de la ciudad
de Santiago).
“Una vez que nosotros vamos a la faena le solucionamos los pro-
blemas, nos conocen más, esto va en la confianza. Nosotros nos
podemos colocar como fuéramos, el mejor del mundo en una
cosa, vas para allá y te caes, no te agarras nunca más. Tienes una
oportunidad o tienes oportunidades pero si tú haces las cosas mal
afuera no te dan tiempo, o sea puede haber un primer enganche
pero el segundo enganche ahí ven si lo hiciste bien o lo hiciste
mal” (Investigador de universidad de la ciudad de Antofagasta).
En relación a los códigos formales, la experiencia en el trabajo
con faenas mineras también ha facilitado la internalización de los
requerimientos base para acceder a datos relevantes en terreno.
Estos procesos se convierten en un problema solo cuando existen
problemas económicos para sustentarlos, pero no existe descono-
cimiento sobre su existencia.
21
“Significa eso que tener la camionetita con el cosito que te ha-
bla en la oreja y tener el permiso, ahora cambiamos la camioneta
porque hay que tener una nueva cada dos, tres años, hay que
cambiarla la camioneta nueva para que ingrese mucho trabajo.”
(Investigador de universidad de la ciudad de Antofagasta).
I.b. Acceso a información.
Como se mencionaba anteriormente, las redes científicas en la in-
dustria permiten acceso a problemas o desafíos productivos que
pueden encausar el desarrollo de las investigaciones. Por esta ra-
zón existe facilidad para los investigadores a la hora de encontrar
problemas productivos que se alineen con sus investigaciones.
“Hay varias cosas que nacen de las mismas ideas que tienen las
mismas empresas con estos nuevos tipos de mejoras que se pue-
den desarrollar, pero como te digo, lleva años. No es una cosa que
se te ocurrió de un día para otro. Si no lleva años de observación,
de ver tecnología fuera que puedo implementar acá.” (Investiga-
dor de universidad de la ciudad de Antofagasta).
El proceso de definición de problemas productivos sugiere una
alta relación de comunicación con las empresas y las líneas es-
tratégicas de su desarrollo tecnológico. Las prioridades de de-
sarrollo tecnológico se ponen a disposición de los centros para
que sus investigaciones puedan tener repercusiones relevantes a
nivel industrial.
“El problema viene de la industria, tu empiezas a trabajar a partir
de un problema que existe, no te vas a inventar un problema y
después empiezas a desarrollarlo.” (Investigador de universidad de
la ciudad de Santiago).
“Entonces viene directamente a hacer una declaración de decir
‘súper bueno el centro (de investigación), pero nuestra empresa
necesita esto dentro de sus retos: optimizar procesos geometalúr-
gicos’. Tenemos a alguien de geometalurgia, entonces ahí te ilumi-
na inmediatamente a decir ok, la geometalurgia es realmente algo
que hay que reforzar, entonces ya sabe ese investigador que si va
a proponer un proyecto para esa empresa puede ser muy bienve-
nido.” (Investigador de universidad de la ciudad de Antofagasta).
Esta situación no implica, necesariamente, un compromiso de com-
pra de las compañías, pero sirve para acotar el campo de acción po-
sible de las investigaciones científicas que buscan impacto industrial.
II. Barreras para la interacción
II.a. Recursos.
Los investigadores relevan la falta de recursos como una de las
principales barreras para la profundización de la relación con la
industria. Los recursos son necesarios para la generación de vín-
culos profundos con la industria que vayan más allá del com-
promiso académico. Un ejemplo de esto son los procesos de
ESTUDIO EJECUTIVO
patentamiento o desarrollo de soluciones industriales, donde los
investigadores encuentran barreras de recursos que no están en
condiciones de sortear.
“Nosotros carecemos de una división, de un departamento comer-
cial por ejemplo, donde tengamos la catalogación de productos o
servicios. Podemos crearlos, no lo hemos hecho, no hemos creado,
si se puede hacer un spin-off, podemos hacer un spin-off en una
empresa a base tecnológica fuera de acá, pero por el momento
estamos intentando sobrevivir nosotros como centro, como para
armar una planta administrativa comercial.” (Investigador de uni-
versidad de la ciudad de Antofagasta).
“El proceso de patentamiento tiene dificultades horrorosas acá en
Chile, o sea, se requiere de un buffet de abogados que cobran carí-
simo, se requiere de preparar la patente o que ayuden a prepararla
también, porque muchos investigadores ni siquiera están prepara-
dos para hacer el estudio del estado del arte más la reivindicacio-
nes.” (Investigador de universidad de la ciudad de Santiago).
No se trata solo de la falta de recursos económicos, si no que el
tiempo es también un factor relevante como barrera para el desa-
rrollo de soluciones industriales. El proceso de sobrevivencia de los
académicos requiere de tiempo, el cual no puede ser gastado en
cosas que no repercuten necesariamente en su evaluación.
“Creo que han habido esfuerzos por parte de Corfo y del Inapi, no
cierto, de dar curso de cómo patentar, cómo hacer el patentamien-
to, qué sé yo y todo y lo demás… Yo creo que las grandes dificulta-
des también, además de la plata, tienen que ver con los tiempos.
Sólo uno puede patentar. Uno toma desde que concibe una idea
y la quiere patentar no pasa menos 4 años. Esa es una gran difi-
cultad.” (Investigador de universidad de la ciudad de Antofagasta).
La falta de recursos para generar capital para el desarrollo de
proyectos provoca un círculo vicioso que limita el crecimiento de
los centros de investigación y las formas de interacción basadas
en la comercialización.
“Es un tema financiero, porque tu, por ejemplo, puedes tener iden-
tificados todos los problemas de la minería, puedes saber perfec-
tamente, pero si no hay un contrato detrás de la solución para
esa meta o hay problemas con el mandante que pudiera ser la
industria minera u otra industria, tu no vas a tener los fondos para
investigar” (Investigador de universidad de la ciudad de Santiago).
Los problemas de recursos también atacan la misma reproducción
de los centros, limitando sus posibilidades de crecimiento o de to-
mar nuevos proyectos.
“Entonces, claro, se hace difícil poder mantener a la gente y se nos
han ido personas re valiosas por no poderlas mantener, entonces,
22
porque sucede eso el monto de remuneración, por ejemplo, de
un doctor en química, un doctor en hidrogeología, no son re-
muneraciones bajas, entonces, para mantenerlos mensualmente,
‘ever for ever’, necesitas un financiamiento por lo menos basal.
Las universidades no concurren al financiamiento de eso, uno tie-
ne que ser autosustentable” (Investigador de universidad de la
ciudad de Antofagasta).
“Necesitamos financiamiento. Siempre se pensó que estos cen-
tros a los 10 años iban a ser autosustentables y eso se ha de-
mostrado de que en ninguna parte del mundo existe esta auto
sustentabilidad. O sea, los centros tienen que tener una estructura
que dé para tener pagado lo basal y que el resto venga a través de
proyectos” (Investigador de universidad de la ciudad de Santiago).
Es probable que esta última barrera sea una situación más es-
tructural que las demás y por lo tanto menos específica para el
contexto minero. Sin embargo, representa una de las líneas dis-
cursivas relevantes en torno a la falta de financiamiento de la
investigación científica.
II.b. Sobredemanda.
Los procesos facilitadores que se mencionaron anteriormente
promueven una situación de alta demanda para los investigado-
res, tanto por el fácil acceso a desafíos como por el alto contacto
con las personas relevantes de la industria. Sin embargo, esta
situación, unida a la falta de recursos antes mencionada, provoca
una sobredemanda en las instituciones científicas que limita el
desarrollo de proyectos.
“Lo que pasa es que no tenemos mucho tiempo. Si tú te das cuen-
ta, lidiar con las empresas grandes hay una cantidad de trabajo,
con las empresas proveedores tenemos otro, entonces, y ahora
que tenemos con las pymes nos significa otro tiempo más, ten-
dríamos que tener más personal y en estos momentos no nos es-
tamos dando abasto con las personas que tenemos.” (Investigador
de universidad de la ciudad de Santiago).
“Eso se hace a través de cosas que sean de alto valor, no de valor
pequeño, entonces la mayoría de nosotros si se involucra en un
proyecto es porque cree que tiene alto potencial, y porque no te-
nemos hora infinita, entonces uno va descremándose, como des-
cremas entre que cosas dedicas tiempo o no.” (Investigador de
universidad de la ciudad de Antofagasta).
 
Las limitaciones pueden ser tanto por interés de los investigadores
(priorizan los proyectos más relevantes para sus líneas de investi-
gación) como por el potencial de agregación de valor (problemas
con mayor impacto productivo). Sería relevante identificar las lí-
neas de investigación prioritarias para el desarrollo industrial en
Chile que se dejan de lado porque no son capaces de cumplir con
estos criterios de relevancia.
ESTUDIO EJECUTIVO
II.c. Desconocimiento de los “procesos de compra”
Finalmente, una de las barreras más complejas de determinar
tiene que ver con el desconocimiento de los procesos y razo-
nes de compra de las compañías mineras en términos científi-
co-tecnológicos. La aversión al riesgo de las compañías mine-
ras es algo altamente documentado y sus procesos de compra
son altamente racionales. Su negocio se centra en la explota-
ción de minerales en el menor tiempo y costos posibles, por
lo que la generación de riesgo es algo que se evita de forma
constante. Sin embargo, las compañías mineras si compran in-
novación cuando el riesgo es compartido, o al menos conocido
en términos conceptuales y es coherente con sus problemas
productivos particulares.
En este sentido, son clasificados como “desconocimiento” las opi-
niones o percepciones sobre el fallo de proyectos que no son ca-
paces de sortear la capa superficial del prejuicio sobre el conser-
vadurismo minero.
“La industria minera es una industria que es bastante cerrada, bas-
tante desconfiada desde el punto de vista de las soluciones inno-
vadoras. La industria minera es la que aplica siempre tecnologías
TIPO DE BARRERA BARRERAS
Bajo acceso a oportunidades tecnológicas fuera de la academia.
Sistémica
Bajo apoyo al escalamiento de los centros para generar estructuras
más complejas.
Sobre demanda de proyectos de la industria.
Bajas posibilidades de recibir proyectos que no estén de acuerdo con sus intereses.
Interna
Debilidades organizacionales evitan vinculación con transferencia tecnológica.
Estructura de los Centros no apoya la generación de proyectos de investigación
aplicados para la industria.
23
probadas o prácticas probadas” (Investigador de universidad de la
ciudad de Antofagasta).
“Tecnología no probada tiene que entrar a un largo proceso de
pruebas y entendiendo de que cada faena es distinta que la otra,
se van a pasar toda una vida haciendo pruebas, entonces es una
industria complicada en una industria muy insegura” (Investigador
de universidad de la ciudad de Santiago).
Estos procesos de compra apuntan a la selección de proyectos con
mayor potencial productivo y menor componente de riesgo, por
lo que demanda tiempo y pruebas que no son comprendidas en
su totalidad por los proveedores de conocimiento. Probablemente
exista alta relación entre las bajas capacidades e intereses de de-
sarrollar formas de vinculación comercial y el desconocimiento de
los procesos de compra de las compañías.
La información presentada en estos resultados puede sintetizarse
de la siguiente forma, dependiendo de si se trate de características
de la relación ciencia-industria inherentes a los centros de investiga-
ción o parte de las determinantes del sistema de innovación.
FACILITADORES
Relación con la industria formalizada en la estructura directa.
Altas redes informales para acceder a personal específico de
las compañías mineras.
Líneas de investigación claramente definidas y vinculadas
directamente con la industria.
Alto conocimiento de los códigos de la minería
ESTUDIO EJECUTIVO
CONCLUSIONES
En primer lugar, los resultados sugieren un proceso de “deslocali-
zación” debido al nivel global en el que la minería chilena opera.
No existen mayores diferencias en las dificultades y oportuni-
dades que enfrentan los centros según donde estén ubicados.
Esta situación es relevante para el desarrollo de políticas públicas
para el sector minero en Chile y en específico para el desarrollo
científico local de la ciudad de Antofagasta. El capital específico
de los investigadores de la región, probablemente, tenga que ver
con las líneas específicas de desarrollo que cada uno posee, y
este podría ser una de las ventajas competitivas regionales que
podría generar un polo de desarrollo científico relevante para la
minería a nivel global.
En segundo lugar, es posible señalar que existen bajas asimetrías
de información entre los actores científicos e industriales gracias
a las redes de contacto existentes. El acceso a problemas indus-
triales y a cargos de relevancia dentro de las compañías asegura
una alta coherencia entre las líneas de investigación y los desa-
fíos tecnológicos.
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var? Santiago.
24
Un tercer resultado relevante determina con claridad la baja re-
lación con la industria a través de formas comerciales, lo que
determina una baja capacidad para el desarrollo tecnológico. Los
facilitadores para la relación ciencia-industria promueven el com-
promiso académico y las barreras limitan las formas de relación
basadas en la comercialización. Esta situación asegura la man-
tención del status quo y releva los bajos incentivos que existen a
nivel estructural para promover relaciones de carácter comercial.
Finalmente, es relevante mencionar las bajas posibilidades de
escalar situaciones de éxito en los centros de investigación de-
rivados por la falta de recursos. El círculo vicioso de la falta de
recursos para la generación de capital es una situación compleja
que necesita de intervenciones específicas para promover de for-
ma virtuosa la relación ciencia-industria en la minería de la región
de Antofagasta.
Owen-Smith, J. (2003). From separate Systems to a Hibrid order: Acumulative Advan-
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Barcelona: Instituto de Gestión de la Innovación y del conocimiento.
ESTUDIO EJECUTIVO
4
Componente 3:
Compra de innovación
DESDE FUENTES EXTERNAS EN
COMPAÑÍAS MINERAS
El tercer componente de la investigación propone estudiar el pro-
ceso de compra de innovación de las compañías mineras de la
región de Antofagasta. Tomando en cuenta que las mineras bus-
can mejorar sus procesos extractivos permanentemente, (lo que
requiere nuevo conocimiento y su aplicación), y que la innovación
minera de Antofagasta se realiza en base a tecnología desarrollada
principalmente fuera del país, se configura un problema para el
entorno minero nacional, dado el bajo desarrollo tecnológico que
se produce y que gran parte de las ventas de este tipo son hechas
por compañías extranjeras.
Según los propósitos del proyecto “Buenas prácticas para la in-
novación en minería” se propone ahondar en la compra de inno-
vación que hacen las compañías mineras mediante fuentes ex-
ternas de innovación, entendiendo que es un punto central para
el desarrollo de proveedores pyme de la región. Los proveedores
de la región de Antofagasta se encuentran en una posición de
desventaja ante grandes proveedores internacionales para el de-
sarrollo de innovación, lo que se evidencia en puntos como capa-
cidad instalada, recursos y experiencia en el desarrollo de nuevos
productos y servicios. Para comprender cómo la minera compra
innovación externa, Phibrand indica que los procesos de compra
están estandarizados en instancias como: centro de compra,
preselección de proveedores o procesos de licitación, entre
otros (Phibrand, 2013, p.36). En este trabajo se espera identificar
las principales dinámicas asociadas a la adquisición de innovación
basada en fuentes externas.
Según esto, se proponen los siguientes objetivos de Investigación:
OBJETIVO GENERAL
Caracterizar el ciclo de adquisición de innovación entre la em-
presa minera y los proveedores de productos y servicios mine-
ros en la región de Antofagasta.
5
Centros de investigación que igualmente están ligados a alguna universidad.
25
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Definir el centro de compra o instancia encargada de la adqui-
sición de innovación externa.
• Describir las etapas del ciclo de adquisición de innovación ex-
terna y describir las principales barreras asociadas a la compra
de innovación externa.
• Identificar los roles relevantes del proceso de adquisición ex-
terna de innovación.
4.1) PANORAMA CONCEPTUAL COMPONENTE 3
Para la construcción conceptual del ciclo de compra de innovación
se utilizan conceptos asociados a la incorporación de innovación
por parte de las empresas a partir de fuentes externas de inno-
vación. Como complemento, se toma como referencia el Estudio
sobre comportamiento de compra en la minería chilena5 in-
vestigación que identifica los principales elementos del proceso
de compra estándar de la minería chilena. Se toma como premisa
que entre el proceso de compra regular y el de compra de inno-
vación existen puntos en común. Según esto, el apartado teórico
incluye una breve descripción sobre el ciclo de compra de la
minería chilena.
Estrategias de innovación de la empresa como contexto
Se parte de la premisa que una empresa que busque desarrollar
innovación de forma sistemática, necesariamente, debe tener al-
gún lineamiento relacionado. Autores definen estrategias de inno-
vación como “mecanismos que utilizan las empresas para generar
y/o adquirir el conocimiento tecnológico que requieren para rea-
lizar sus procesos de innovación” (Fernandez de Lucio, Gutierrez-
Gracia, & Vega-Jurado, 2008, pág. 3). Para innovar, una empresa
puede hacer uso de fuentes de innovación de la misma empresa
como de fuentes externas a ésta. Para fuentes internas correspon-
de la estrategia de hacer innovación, mientras que para fuentes
externas se asocian las estrategias: comprar o aliarse para acce-
der a innovaciones.
ESTUDIO EJECUTIVO
Fuentes externas de innovación
La literatura distingue entre fuentes internas y fuentes externas
de innovación. Las primeras corresponden a las fuentes de cono-
cimiento propio de la empresa, en el departamento de I+D por
ejemplo. Las fuentes externas corresponden a distintos stakehol-
ders de la empresa, desde los cuales fluye el conocimiento hacia
la empresa.
La noción de innovación abierta consiste en el uso de información
y conocimiento externos para implementar innovación. Son varias
las fuentes de innovación externa: otras empresas, entidades aca-
démicas, incluso la propia competencia. Según Chesbrough quien
propone el concepto, esto permitiría fortalecer las capacidades de
desarrollo de las empresas y, por consiguiente, beneficiar a la in-
dustria en general. “Innovación abierta es un paradigma que asu-
me que las empresas pueden y deben usar ideas externas tanto
como las internas” (Chesbrough, 2006, pág. 2).
Asociado a las fuentes externas de innovación se encuentra el
mecanismo de compra de innovación. Se refiere a la compra de
tecnología que permita acceder a la empresa a un nuevo conoci-
miento. “Adquisición de conocimiento externo a través de tran-
sacciones de mercado” (Fernandez de Lucio, Gutierrez-Gracia, &
Vega-Jurado, 2008, pág. 3). Las principales formas de compra de
innovación son: compra de patentes, software, contratación de
personal de investigación, compra de productos o servicios. Esta
forma de innovación externa tiene ciertas ventajas sobre el desa-
rrollo interno, asociado principalmente a I+D. La compra de inno-
vación implica menos tiempo y gastos que sustentar un área de
I+D. Por otro lado, comprar innovación permite un acceso rápido al
conocimiento, talento, ideas, lo cual puede derivar velozmente en
comercialización por parte de la empresa. “Empresas innovadoras
compradoras o asociadas para obtener innovaciones permiten a la
firma obtener rápido acceso a productos comercializables, canales
de relaciones de confianza y bases de clientes leales” (Borah &
Tellis, 2014, pág. 119).
Una desventaja de la compra es que una vez adquirida una tecno-
logía o producto no es posible evitar el gasto si hay malos resulta-
dos. Otra debilidad, es que otras empresas pueden interesarse por
la misma tecnología, elevando el gasto de adquisición, pudiendo
superar los réditos de ésta. La bibliografía describe el fenómeno
de “la maldición del ganador”, en el caso de que varias empresas
busquen un producto – como una tecnología en este caso – la em-
presa finalmente compre puede terminar pagando por sobre su
valor real. (Varaiya, 1988, p.2) indican que el mejor postor puede
sobreestimar el verdadero valor del objeto que se compra, consi-
derando que este valor es inicialmente incierto.
Otra estrategia es la alianza de innovación, acá las empresas
pueden asociarse con entidades de distinta naturaleza pero con un
punto en común: manejan conocimiento que la empresa requiere
26
para el desarrollo de nuevas tecnologías. “Engloban agentes muy
diversos como proveedores, competidores, clientes (fuentes de
mercado), centros de enseñanza o investigación” (Sánchez Gonza-
lez & González Álvarez, 2007, pág. 1024). Cada parte del acuerdo
tiene cierto nivel de especialización o conocimiento de algún área,
por lo que cada miembro aporta una parte del conocimiento a lo
largo del proceso. El acuerdo de cooperación o alianza, puede en-
tregar inputs de importancia que, en muchas ocasiones, permiten
acceder a tecnología que no se puede encontrar en el mercado, lo
que provoca que haya mayor nivel de especificidad en la búsqueda
de socios. “La cooperación es uno de los instrumentos más ade-
cuados para poder llevar a cabo la transferencia de competencias
y en especial, de conocimiento y habilidades. (Benavides & Urqui-
di, 2000, pág. 2). Otra ventaja notoria de esta forma de I+D es el
hecho de compartir el riesgo y costos del proceso. Dicha ventaja
se ve acentuada en las últimas décadas por el creciente costo de
I+D interno debido a la complejidad de productos y el nivel de de-
sarrollo que han llegado algunas industrias. El desarrollo de nueva
tecnología trae consigo un riesgo inherente que el mecanismo de
aliarse permite atenuar.
Breve descripción del ciclo de compra de la minería chilena
Para tener una referencia sobre los principales patrones de compra
de innovación por parte de las mineras, es conveniente contar con
información sobre el ciclo estándar de compra de las compañías,
puesto a que hay elementos en común. El ciclo de compra están-
dar de la minería chilena tiene tres etapas: i) Pre-selección, ii)
Proceso de compra formal y iii) evaluación.
• Pre-selección: Esta primera etapa identifica proveedores poten-
ciales en un momento de no necesidad. En este punto inicial del
ciclo, se conoce cuáles pueden ser los potenciales proveedores de
la compañía, aunque todavía no se detecta una necesidad de com-
pra de productos o servicios. Al no haber todavía una necesidad
manifiesta de compra, se determina que el ciclo se encuentra en
una fase asincrónica.
• Proceso de compra formal: Cuando surge una necesidad de com-
pra, se establecen las variables de ingreso de proveedores a un pro-
ceso formal de compra. En la mayoría de las ocasiones el proceso
formal implica una licitación entre los proveedores previamente se-
leccionados. En esta etapa del ciclo existe una necesidad manifiesta,
entonces se determina que el ciclo está en una fase sincrónica.
• Evaluación: Etapa final del ciclo de compra. En ella se genera in-
formación que permite dar cuenta de hasta qué punto el producto
o servicio comprado se desempeñó y cumplió con las expectati-
vas. Si la evaluación es positiva, el proveedor puede quedar bien
posicionado para ser preferido en un próximo proceso de compra.
Un elemento central del ciclo de compra de la minería es el centro
de compra, instancia clave que gestiona el proceso de compra,
ESTUDIO EJECUTIVO
que se define como: “Grupo de personas que son parte del pro-
ceso, cada una con determinadas motivaciones y jerarquías y que
interactúan entre sí a través de estructuras formales e informales”
(Phibrand, 2013, pág. 10)
Ciclo de compra de innovación de la minería chilena: compra
nueva
Para comprender el proceso de compra de innovación en los ciclos
de compra es necesario hacer una distinción básica entre el ciclo
de compra estándar y el ciclo de compra de innovación, cuya prin-
cipal distinción es que el ciclo de compra de innovación siempre
se trata de una compra nueva. Esto se debe a que la innovación
responde a una naturaleza de nuevo conocimiento, mediante la
cual es posible derivar a una nueva tecnología, producto o servicio.
Puntos relevantes de los procesos de compra de innovación:
a) Identificación de fuentes de innovación
La bibliografía propone que durante el proceso de innovación, exis-
te una etapa inicial de conocimiento, cuya función es “saber que
existe” una nueva tecnología o solución. En este caso, quien se en-
cuentra expuesto a lo nuevo, trata de determinar en qué consiste
y cómo funciona. Sobre esto, se da un proceso mediante el cual
la información ingresa a la empresa y queda “disponible” para la
difusión de la idea inicial. “En su forma más elemental, el proceso
involucra: 1. una innovación; 2. un individuo u otra unidad de adop-
ción que tenga el conocimiento o la experiencia de haber usado la
innovación; 3. otro individuo o unidad que no tenga conocimiento
de la innovación; y 4. un canal de comunicación que conecta estas
dos unidades” (Rogers, 1983, pág. 17).
Lo primero que hace la empresa es identificar fuentes de innova-
ción. Para ello, existen distintas vías. En primer lugar, por medio de
la comunicación con los distintos stakeholders. En segundo lugar,
es posible consultar a especialistas externos a la empresa que ma-
nejen alguna información o conocimiento de utilidad. Otra forma
es que sencillamente llega la información desde las mismas fuen-
tes (science push).
Según la literatura que trata sobre fuentes externas de innovación,
se indica que la creciente masificación de internet tiene un pa-
pel relevante sobre la búsqueda de fuentes externas. La inmensa
cantidad de información disponible implica el análisis de mucha
información, surgiendo la noción de inteligencia tecnológica. So-
bre este concepto (Kerr et al. 2006, p.2) indican que en el contexto
industrial, la gestión de tecnología permite a la organización iden-
tificar oportunidades y prevenirse de amenazas.
El desarrollo de inteligencia tecnológica permite visualizar las tec-
nologías externas con un alto potencial para la empresa. El acceso
a esta información facilita el proceso de innovación abierta a la
vez que permite orientar la toma de decisiones estratégicas de
la empresa. Por medio de esta práctica, se permite una impor-
27
tante reducción del riesgo, puesto que con el procesamiento de
información se puede identificar las opciones de mayor potencial,
escogiendo, en cuál se va a invertir.
Rol asociado: Boundary Spanner
Considerando la complejidad y la cantidad de información que cir-
cula entre los stakeholders de la empresa, la innovación de fuentes
externas se asocia a un flujo de información externo a la empresa.
El rol de Boundary Spanner, sin ser un cargo definido, contempla el
procesamiento de la información que circula fuera de la empresa.
“Rol estratégico en organizaciones que encuentra información crí-
tica, obtiene retroalimentación y percepciones del medioambiente
externo a través de sus redes de stakeholders y luego interpretan
y traducen esta información dentro de la organización” (Ansett,
2005, pág. 3)
b) Percepción de la innovación
En el contexto de los mercados B2B, todo tipo de transacción está
permeada por un alto grado de racionalidad con el propósito de
evitar riesgos y obtener el mayor beneficio posible. La compra de
innovación mantiene esta lógica, pero también tiene un compo-
nente subjetivo, asociado a la incertidumbre inherente a la inno-
vación, lo que repercute en las personas de la organización y sus
percepciones. Desde la literatura se menciona el componente de
la percepción como la fase de “persuasión” según la cual en el
entorno “expuesto” a la nueva tecnología se sintetiza en una idea,
pudiendo influenciar o ser influenciado por los demás participantes
relacionados. “El grado de incertidumbre sobre el funcionamiento
de la innovación y el refuerzo social de otros (personas, colegas)
afecta las creencias individuales y opiniones sobre la innovación.
(Sahin, 2006, pág. 16).
Rol asociado: Gatekeeper
Al interior de la empresa, el gatekeeper es el encargado de difun-
dir la información dentro de la misma. En este caso, difunde el flu-
jo de información relacionado con innovación de fuentes externas.
Sobre cómo el rol del gatekeeper controla el flujo de información,
puede depender de tres variables relevantes: 1. Atributos de la
innovación; 2. Atributos de la empresa; y 3. Atributos asociados
al contexto actual. Para los atributos de la innovación, la tarea del
gatekeeper puede variar según costo de la innovación, riesgo
que implica y su potencial valor. Así, para implementar una nue-
va tecnología que implique alto riesgo, el proceso puede quedar
detenido hasta contar con nueva información. Sobre los atributos
de la empresa, estos condicionan la influencia que puede tener el
gatekeeper, por ejemplo, según la influencia que tenga a través
de su cargo formal, esto es, permitirles recibir mayor acceso a in-
formación entrante, entre otras opciones. También es relevante el
rol informal del gatekeeper, en el sentido de las redes o cercanías
al interior de la empresa, éstas pueden ser relevantes sobre la
calidad y velocidad del flujo de información. De estas tres varia-
bles asociadas al rol de gatekeeper, es posible hacer la relación
ESTUDIO EJECUTIVO
con la percepción que se tenga de la compra de innovación en la
empresa. Todos los factores mencionados pueden incidir sobre las
percepciones de los actores que reciben el flujo de información.
c) Decisión de compra y riesgo asociado
La literatura que trata la adopción de innovación en las empre-
sas, la identifica como la instancia de decisión de adoptar o no
una innovación. Esta decisión se basa en una serie de factores
asociados a la oferta, como también a diversas alternativas de
innovación entre las que puede escoger la empresa. Entre los
factores que puedan afectar la compra de innovación, la biblio-
grafía menciona la ventaja relativa, compatibilidad y complejidad,
entre otras. La Ventaja relativa se refiere a la percepción de que
la nueva solución sea mejor a la práctica que le antecede. Com-
patibilidad se refiere al grado en que la innovación se asocia con
las actuales prácticas, sistemas y formas de pensar del potencial
comprador. El factor complejidad se refiere al nivel de esfuerzo
que debe hacer la empresa para utilizar o comprender una nueva
tecnología que, a mayor complejidad, menor es la probabilidad
de que sea adoptada.
Al mismo tiempo, la empresa trata de identificar los riesgos aso-
ciados al cambio propuesto, entendiendo que el riesgo es un fac-
tor para la decisión de compra de innovación. La literatura sobre
compra industrial menciona tres tipos de riesgo: de rendimiento,
social y económico. El primero implica que el producto o servicio
no funcione como se espera, “Se hace más claro en productos
tecnológicamente complejos o poco familiares” (Phibrand, 2013,
pág. 19). El riesgo social es la posibilidad de que el nuevo producto
o servicio no cumpla con las expectativas de cierto grupo de per-
sonas en la empresa, y el riesgo económico es la pérdida de di-
nero por una compra equivocada. La literatura menciona también
riesgos asociados a la instancia de acceso a la tecnología, previo,
incluso, a contar con la innovación. Se corre el riesgo de una defi-
ciente transferencia de tecnología como resultado de mala plani-
ficación o mala organización del recurso humano en la adaptación.
Otra fuente de riesgo es el origen la tecnología que se utilizó para
el desarrollo, por ejemplo, puede haber tecnologías más actuales
para el desarrollo de un producto o servicio. La literatura también
indica que las empresas deben estar preparadas para sistematizar
y reducir el riesgo, como también explotar el potencial de su parte
positiva, lo que se entiende como oportunidad. Para la compra de
innovación, las empresas tratan de controlar el riesgo mediante
estrategias de anticipación, buscando que no suceda aquello no
deseado o disminuir los efectos no deseados y, finalmente, con-
vertir el riesgo en ganancias para la empresa. Las empresas son
capaces de tomar cierto nivel de riesgo, porque las oportunidades
de alto impacto están asociadas a ellos. Por lo tanto, en la busque-
da de obtener un alto impacto para la empresa, se pueden tomar
ciertos riesgos, por lo que se requiere su gestión.
28
Sobre las estrategias para la gestión del riesgo, se mencionan: evi-
tar el riesgo, transferir el riesgo, mitigar el riesgo, eliminar el
riesgo, conservar el riesgo, que son estrategias no excluyentes.
Tah & Carr (2001, p.11) indican que es necesario contar con siste-
mas de comunicación que respondan a una terminología común,
definiciones de métricas de medición, además de manejo consis-
tente de procesos y procedimientos.
Rol asociado: Proyect Broker
El proyect broker tiene la capacidad de decidir si la idea o proyecto
puede ser o no beneficiosa para la empresa. En el contexto de la
compra de innovación, el proyect broker evalúa las nuevas ideas e
información disponible y cómo ésta se relaciona con la estrategia
de desarrollo de la empresa, para después tomar una decisión.
Según la literatura, es útil la noción de project broker cuando se
asocia a cargos gerenciales, cuando éstos traspasan la información
desde el nivel de redes individuales hasta el nivel institucional. “El
project broker es un cargo directivo que juega un rol relativamente
independiente dentro de la firma, trayendo consigo información
dispar desde los gatekeepers” (Brentani & Reid, 2012, pág. 81).
La bibliografía indica que para nuevas soluciones o tecnologías, los
altos cargos de la empresa pueden jugar un papel importante, si-
milar a la compra estándar cuando está implica alto desembolso
económico. Altos ejecutivos pueden identificar nuevas oportunida-
des e informar de éstas al resto de la empresa.
4.2) METODOLOGÍA:
El propósito de entrevistar personas que trabajan en las compañías
mineras de la II región fue comprender la gestión que hacen de la
Innovación, principalmente la asociada a fuentes externas, como
proveedores o Centros de Investigación. También se consulta so-
bre la visión sobre Innovación en la compañía minera, además de
identificar barreras que impidan o dificulten la adquisición de Inno-
vación a proveedores de la II Región.
Para producir la información necesaria sobre la compra de inno-
vación de compañías mineras se utilizó la metodología cualitativa.
La técnica de producción de información fue la entrevista semies-
tructurada. Según esto, se realizó una serie de entrevistas a car-
gos relacionados con la compra de innovación. Se realizaron 11
entrevistas semi-estructuradas distribuidas de la siguiente forma:
7 entrevistas a faenas mineras de la región de Antofagasta y 4
entrevistas al grupo corporativo asociados a las faenas.
En Santiago, se entrevistó a personas que trabajan para grupos
corporativos, ejercicio que se complementa por supuesto con en-
trevistas a personas que trabajan en las compañías mineras. Se
logro entrevistar a cargos asociados a compra de Innovación, tales
como: Gerente de Tecnología, Gerente de Innovación y Tecnología,
o similares. Cabe mencionar, que se entrevistó algunas personas
ESTUDIO EJECUTIVO
de compañías mineras en la ciudad de Santiago, aprovechando
que por sus funciones, a veces salen de faena y trabajan en el
edificio corporativo.
Sobre las fechas de levantamiento de información, se realizó un
viaje a la ciudad de Calama entre 26 de octubre – 30 de octubre
de 2015 para entrevistar empleados de compañías mineras en sus
respectivas faenas6. Las entrevistas en Santiago se realizaron de
forma espaciada según disponibilidad de los entrevistados entre 7
de agosto – 11 de noviembre de 2015.
4.3) RESULTADOS COMPONENTE 3
A continuación se abordan los objetivos propuestos para el proce-
so de compra de innovación por parte de las compañías mineras
de la región de Antofagasta.
Abordaje del objetivo general
El principal objetivo de esta investigación fue caracterizar el ciclo de
compra de innovación de las compañías mineras. La característica
que diferencia a este proceso de una compra estándar (no inno-
vación) es que la compra de innovación siempre se trata de una
compra nueva. Los entrevistados indican que un producto/servicio
que ya se encuentra en el mercado no es considerado como inno-
vación. Desde esta postura, un proyecto de innovación implicaría
algún nivel de desarrollo de producto o servicio. El mismo criterio
opera para productos/servicios que sean una versión mejorada de
los que ya utilicen en la faena, no se consideran como innovación. En
los casos anteriores, el área de innovación se descarta del proceso,
porque se trataría de una compra estándar y esta área solo trabaja
con compras nuevas. Sobre esto, la compra de innovación basada
en fuentes externas, proveedores/centros de investigación, buscan,
principalmente, superar las brechas productivas que tiene la faena y
que no pueden ser subsanadas mediante el personal de la compa-
ñía, por eso se apela a una fuente externa.
El proceso de compra de innovación responde a una naturaleza
altamente racional, característica común en los mercados indus-
triales. Durante el proceso hay roles definidos, como también eta-
pas pre-establecidas para el desarrollo de proyectos de compra de
innovación. Considerando el alto nivel de incertidumbre y riesgo
asociado a los procesos de innovación, desde las compañías mi-
neras se trata de conocer todos los factores relativos al proceso,
tales como: económicos, técnicos, líneas de desarrollo de la mine-
ra, cartera de proyectos de la minera, riesgos, potencial proveedor
de innovación. El proceso de compra de innovación se encuentra
sistematizado en etapas, punto que se detalla más adelante. Sobre
el origen del proyecto de innovación, este puede ser de naturaleza
science push: se reciben ofertas de innovación desde el mercado;
o bien demand pull: dinámica en la cual la empresa que espera
innovar busca alternativas en el mercado. Es importante hacer esta
distinción, pues las compañías mineras operan bajo estas dos diná-
6
Durante este viaje, también se entrevistó a proveedores Pyme de Calama (Componente 1 del
estudio), para optimizar el tiempo de estadía en la ciudad.
29
micas. Independiente de cómo se origina el proyecto, este queda
sistematizado y se considera un proyecto de innovación, sin distin-
ción sobre su origen (si viene de la dinámica pull o push).
Sobre el centro de compra que se configura para la adquisición de
innovación, este reside principalmente en el departamento de in-
novación y en el área usuario. El departamento de innovación pue-
de ser específico para una minera o dividir sus tareas con otras fae-
nas del conglomerado. El área usuario trabaja en conjunto con la
de innovación, la primera debe gestionar los proyectos, esperando
que la segunda se involucre en éstos, ya que el área usuario es el
“consumidor” de la innovación terminada. Además, el personal del
área usuario está centrado en la producción diaria de la faena y su
participación en proyectos de innovación es una tarea secundaria.
Finalmente, a lo largo de un proceso de compra de innovación, se
encuentra una serie de obstáculos o barreras, instancias que pue-
den dificultar un proceso de compra exitoso. Posterior a cada una
de las etapas del proceso se mencionan las barreras identificadas
durante el trabajo de campo. Las barreras se pueden clasificar en
dos tipos: i. Endógenas; ii. Sistémicas. Las primeras se identifican
por originarse en las dinámicas de la minera, en tanto que las se-
gundas provienen de los stakeholders de la compañía. La mayor
parte de las barreras se encuentra en la etapa evaluación de la
oferta que se explica más adelante.
OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
Definir el centro de compra de innovación.
Según la noción de centro de compra, ésta es una instancia no ne-
cesariamente formal, configurada por los distintos departamentos
y cargos que participan de un proceso de compra. En el caso de
innovación, podemos indicar que se compone principalmente de
dos departamentos: departamento o área de innovación de la
minera y área usuario. Si bien estas dos áreas tienen el mayor
protagonismo en el proceso, también puede haber otros departa-
mentos que participen.
Área de innovación
El área de innovación es la encargada de gestionar los procesos
de compra de innovación a partir de fuentes externas (distinto al
desarrollo interno). Cuando se determina que existe una necesi-
dad de innovar dentro de la faena minera, el área de innovación
hace una propuesta al área usuario correspondiente, tratando de
involucrar a esta última en el desarrollo del proyecto. Cualquier
propuesta de innovación que haga el área de innovación debe ser
aprobada por el área usuario, pues ésta será el “propietario” de la
ESTUDIO EJECUTIVO
solución innovadora. Ante esto, el área innovación debe procurar
entregar la mejor oferta posible a su “cliente” (área usuario), lo
que requiere evaluar distintas ofertas de innovación por parte de
empresas o centros de investigación. Una vez aprobado el proyec-
to innovador, el área de innovación debe gestionar que se realice y
vaya avanzando en las distintas etapas, lo que requiere una comu-
nicación fluida con el área usuario.
Área usuario
Es la contraparte técnica del área de innovación, y debe aprobar las
propuestas que reciba por parte de dicha área. Ante una propues-
ta de proyecto de innovación, el área usuario debe reconocer si la
propuesta apunta realmente a una dolencia productiva del área. En
primer lugar, debe corroborar que existe la dolencia y, en segundo
lugar, certificar que la propuesta es técnicamente idónea para mejo-
rar la dolencia. Una vez aprobado el proyecto de innovación, el área
usuario debe ir certificando técnicamente que la innovación supe-
ra las pruebas de rendimiento correspondientes. Finalmente, debe
certificar que la solución puede ser aplicada a nivel industrial y, por
lo tanto, convertirse en un procedimiento permanente de la faena.
Extensión horizontal del centro de compra de innovación.
Si bien los principales actores del centro de compra de innova-
ción son el área/departamento de innovación y el área usuario,
siempre hay un grado de participación de otros departamentos
de la minera involucrados en el proceso de compra. En general,
el cálculo de los costos de la innovación y la aprobación del gasto
lo realiza el departamento de abastecimiento asociado al área
usuario que quiere implementar el proyecto. Respecto a la parte
técnica, según los alcances de la propuesta de innovación, pue-
den verse involucradas otras áreas usuario de la faena. También
puede ser el caso que el área usuario o de innovación pidan una
opinión técnica a personas de otras áreas.
Sobre el potencial impacto de la innovación, cambios o riesgos, exis-
ten equipos de apoyo que prestan su saber técnico para evaluar
los factores de una la propuesta de innovación. De esta forma, se
amplía el centro de compra para contar con mayor información en la
toma de decisión. “como te mencioné inicialmente yo dependo del
área de abastecimiento, los dineros que tiene [área de innovación] 7
son de abastecimiento, por lo mismo las propuestas técnicas me lo
aprueba la gerencia de operaciones, me lo aprueba el cliente mismo
a la operación, y la parte económica, ese detalle lo revisa la gerencia
de abastecimiento” (Compañía minera, Calama).
Extensión vertical del centro de compra
El centro de compra se extiende verticalmente para la aprobación
de proyectos de innovación. Cuando el área usuario considera nece-
sario comenzar con un proyecto determinado, requiere de la apro-
bación formal de instancias corporativas. En caso que los costos del
proyecto superen cierto límite, el grupo corporativo debe aprobar y
financiar el proyecto. Si los costos no superan cierto límite, el finan-
7
Esta información se debe mantener confidencial.
30
ciamiento lo hace el área correspondiente. “Hay montos menores
que tú podrías cubrir con la aprobación dentro de la faena, estar de
acuerdo con un monto menor, pero la mayoría de la definición de
innovación con la aprobación del corporativo” (Compañía minera,
Antofagasta).
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:
Identificar roles relevantes en el proceso de adquisición exter-
na de innovación.
• BOUNDARY SPANNER: Es un rol que se relaciona con la informa-
ción que circula fuera de los límites de la empresa, información
asociada a innovación en minería. En términos generales, este rol
se presenta en el cargo responsable del departamento de inno-
vación, pues es la persona que mayoritariamente está recibiendo
ofertas de empresas/CI, como también debe mantenerse infor-
mado de las potenciales fuentes de solución que hay en el mer-
cado. Cargos que pueden ser asociados a este rol son: Gerente de
Tecnología e Innovación, Director de Innovación y Tecnología.
Por la vía de science push, el Boundary Spanner debe procesar la in-
formación que recibe desde fuera, para que ésta pueda ser entrega-
da y comprendida por la organización. Por la vía demand pull este
rol debe “salir a buscar” información de los diversos stakeholders y
procesarla para que entre a la organización.
“Todos los proveedores siempre están conectados con nosotros, el
proveedor de camiones sabe, él ofrece las innovaciones, él viene
y te hace el desarrollo, en la mayoría son las empresas que están
establecidas con nosotros, porque para no perder su negocio ob-
viamente siempre están siempre innovando” (Compañía minera,
Calama).
“tenemos todo muy clasificado, ya sabemos a quién dirigirnos y
además que siempre estamos conversando con los colegas de la
competencia” (Compañía minera, Calama).
• GATEKEEPER: La bibliografía sobre innovación indica que este rol
es de alta relevancia para las etapas iniciales de un proceso de
innovación, pues es el encargado de difundir y controlar el flujo de
información de origen externo para que ingrese al interior de la
empresa. Para la compra de innovación en la minería chilena, el rol
de gatekeeper es ejecutado principalmente por el mismo cargo
dentro del departamento de innovación. Esto puede comprender
la función de proponer procesos de innovación al área usuario.
De esta forma, la información entra a la empresa por medio del
área de innovación como el Boundary Spanner y, posteriormente,
el flujo se mueve ya dentro de la empresa, con el mismo depar-
tamento pero esta vez como gatekeeper.
ESTUDIO EJECUTIVO
• PROJECT BROKER: Este rol consiste en traspasar la información
que circula dentro de la empresa al nivel de que ésta se convierta
en un proyecto. En este caso, podemos asociar el rol de Project
broker a las distintas áreas usuario de la minera según sea el caso.
Dentro de un proyecto de innovación, se espera que cargos como
Gerente de Procesos, Mina o Planta, o superintendentes tomen
la decisión de comenzar y avanzar en un proyecto. A partir de la
decisión de éstos, el proyecto puede pasar a las instancias de apro-
bación correspondientes.
• CHAMPION: Prácticamente todos los entrevistados de las dis-
tintas faenas indican que en cada proyecto de innovación se de-
signa un “dueño del proyecto”, perteneciente a una de las áreas
usuario que puede tener el cargo de gerente o superintendente
en general. Algunos entrevistados sindican su rol como Champion
pues será el líder del proyecto. De hecho, el avance del proyecto
depende de su interés y nivel de dedicación a éste. Tiene además
el poder de toma de decisión, pues sin su aprobación el proyecto
no puede avanzar. Los entrevistados indican que es el “cliente” al
que se debe convencer de lo idóneo del proyecto.
31
“Dado que la propuesta era muy cara, entonces después el cham-
pion empezó a revisar y se dio cuenta, que en verdad no valió la
pena hacer el proyecto” (Compañía minera, Antofagasta).
OBJETIVO ESPECÍFICO 3:
Describir las etapas del ciclo de adquisición de innovación
externa.
El proceso de compra de innovación por parte de las compañías
mineras se caracteriza por el alto nivel de comunicación entre
el área de innovación y el área usuario. Si bien es el área de
innovación la encargada de gestionar y proponer los proyectos,
el área usuario es el “cliente” que finalmente aprovechará la solu-
ción innovadora en caso de un proyecto exitoso, por tanto es una
relación que implica un alto grado de retroalimentación. Como ya
se mencionó, otra característica central del proceso de compra de
innovación minera es su alto nivel de racionalidad y sistematici-
dad. Esta es una característica que comparte con los patrones de
compra estándar (no innovación) de las compañías mineras. Esto
dentro del contexto de alto nivel de racionalidad en las compras
de mercados industriales.
ESTUDIO EJECUTIVO
32

ETAPAS DE LA COMPRA DE INNOVACIÓN PUSH Y PULL DE LAS COMPAÑÍAS MINERAS DE LA REGIÓN DE ANTOFAGASTA.

CICLO PUSH
EVALUACIÓN DE LA OFERTA

SÍ SÍ SÍ SÍ

PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN VERIFICACIÓN VERIFICACIÓN DE

¿ES INNOVACIÓN? NEGOCIACIÓN
FUENTE EXTERNA IMPACTO POTENCIAL TÉCNICA DE KPI KPI INDUSTRIAL

NO SÍ

COMPRA COMPRA DE
ESTÁNDAR INNOVACIÓN
NO

CICLO PULL SÍ

NO

IDENTIFICACIÓN VERIFICACIÓN BÚSQUEDA DE

DE SOLUCIÓN
DE PROBLEMA SOLUCIÓN EN EL
DENTRO DE LA
PRODUCTIVO MINERA MERCADO

Ciclos Demand Pull y Science Push

Antes de describir de forma analítica las etapas de compra de in-
novación de las compañías mineras, es preciso indicar que pueden
ser clasificadas según los inicios del proceso, de dos formas. La
primera forma es el ciclo pull que consiste en la identificación de
una necesidad dentro de la compañía minera. El ciclo push, por
otras parte, es cuando la necesidad se reconoce a partir de un ofre-
cimiento externo. Estas categorías se toman a partir de la literatura
clásica de innovación. Según estas dos clasificaciones, pese a que
la compra de innovación puede comenzar de distintas maneras, la
sistematización del proceso permite que en un punto determinado
se homologuen sus dinámicas. A continuación se hace una breve
descripción de las etapas iniciales del proceso.
I.a Ciclo pull: Etapas en la compra de innovación.
I.I.a. Etapa: Identificación de necesidad de innovación.
Dentro de las áreas operativas de la minera se identifican las ne-
cesidades de mejora o dolencias que hay en el proceso. Esta iden-
tificación la realizan las áreas asociadas al mejoramiento continuo
dentro de la faena. Un mecanismo utilizado para identificar las ne-
cesidades de las áreas es la implementación de talleres con obje-
to de identificar problemas operativos, también puede ser que un
operario o persona de un área plantee la existencia de una falencia
en el proceso. Existe una comunicación fluida entre el área de inno-
vación y el área usuario, (planta, mina, etcétera) retroalimentándose
mutuamente. Con la información disponible, generada en las áreas
de mejoramiento, el área de innovación puede también proponer
dolencias productivas, las que deben ser corroboradas por el usuario.
ESTUDIO EJECUTIVO
“El área de mejoramiento está constantemente analizando datas
para ver cómo están los resultados y proponer mejoras. Entonces
nosotros como clúster trabajamos muy de la mano con la infor-
mación que ellos generan. Entonces, básicamente, ahí es donde
nosotros identificamos “oye, aquí hay una brecha importante” (Mi-
nera, Calama).
BARRERAS ASOCIADAS
• Falla en la identificación de necesidades por parte de la minera
“No, yo creo que tiene que ver con una incapacidad que tenemos
las compañías de saber cuáles son nuestros problemas. Yo creo
que eso no es un problema del contexto del programa, es un pro-
blema de las compañías mineras, de las personas que no nos sen-
tamos a pensar cuales son los problemas reales” (Conglomerado
minero, Santiago).
I.II.a. Etapa: Verificación de solución dentro de la minera.
Una vez identificada una dolencia productiva, se busca una solu-
ción dentro del área afectada, principalmente con apoyo de la uni-
dad de mejoramiento continuo que pertenece al área. Si es posible
solucionar la dolencia productiva, comienza el proceso de mejora,
principalmente a través del área de mejoramiento continuo, de lo
contrario, el departamento de innovación pasa a dirigir el proceso,
buscando una solución a partir de fuentes externas, los stakehol-
ders de la compañía minera.
“Ya… Como te decía, las áreas de mejoramiento identifican desvia-
ciones, gaps, intentan implementar distintas medidas para corregir
esos gaps y cuando hay gaps que ya no son capaces de solucionar
con prácticas, cambio de prácticas, cambio de procedimientos con
tecnología existente, ahí entra clúster” (Compañía minera, Calama).
III.a. Etapa: Búsqueda de solución en el mercado.
Consiste en la búsqueda potenciales soluciones en el mercado pu-
diendo ser empresas o centros de investigación que trabajen en
temas o tecnologías relacionadas al problema. Esta etapa es princi-
palmente responsabilidad del área de innovación, aunque siempre
con la necesaria retroalimentación del área usuario. En el caso que
se encuentre una solución ya existente en forma de producto em-
paquetado, el proceso se deriva al área de abastecimiento, pues se
estima que puede tratarse como una compra regular. En caso de
no encontrar una solución terminada, es necesario un proceso de
desarrollo/compra de innovación.
Respecto de la búsqueda en el mercado, puede que se considere
como alternativa a empresas que ya trabajen para la minera y
tengan cercanía con los procesos. También puede que se recu-
rra a empresas que no trabajan necesariamente en minería pero
que tengan el potencial de entregar la solución. Se mencionan ru-
bros como la agricultura o la aeronáutica, por ejemplo. Algunas
compañías mineras, indican que mantienen contacto con otras
33
mineras (principalmente dentro del conglomerado) para intercam-
biar información sobre cómo solucionan sus brechas productivas.
La solución en una minera, puede entregar luces a la otra.
“Si queremos resolver un problema x, nosotros lo primero que ha-
cemos es buscar cuales son las alternativas que ofrece el mercado,
que es lo que tiene la competencia, donde se ha implementado,
consultamos con los colegas de las distintas mineras. Estamos muy
abiertos a eso, compartimos mucha información” (Compañía mi-
nera, Calama).
También está la búsqueda de soluciones mediante el levantamien-
to de desafíos del programa clúster, en el cual se hace un llamado
a los proveedores que se interesen en la búsqueda de una solu-
ción. En este caso, es la plataforma de Fundación Chile la que publi-
ca el desafío y realiza la primera preselección entre los postulantes.
Por otro lado, cabe destacar que las áreas de innovación buscan
estar permanentemente al tanto de nuevas tecnologías y solucio-
nes relacionadas con el mundo minero, con el propósito de contar
con la mayor información posible al momento de enfrentarse a
nuevas dolencias productivas.
OBSERVACIÓN
A continuación se explicarán las etapas iniciales de compra de
innovación del ciclo push. A partir de la etapa “evaluación de
la oferta”, ambos ciclos se homologan en un mismo proceso.
I.b Ciclo push: Etapas en la compra de innovación.
I.I.b. Etapa: Propuesta de innovación desde fuente externa.
En este caso, se reconoce una necesidad cuando un agente exter-
no a la compañía minera indica que existe un problema produc-
tivo no reconocido por la faena. Es decir, propuestas que pueden
venir de proveedores o centros de investigación principalmente.
Cabe mencionar que las mineras no trabajan con el mecanismo de
“ventanilla única” sino que el oferente puede hacer el contacto
inicial ya sea con las áreas de la faena o bien el área de innovación.
Los entrevistados indican que al no existir un sistema de ventanilla
única, es frecuente que lleguen proveedores a ofrecer su produc-
to/servicio a gerentes de área, o superintendentes, por medio de
conocidos dentro de la minera que les facilitan el acercamiento,
principalmente, a gente del área usuario.
I.II.b. Etapa: Decidir si el ofrecimiento es una innovación o no.
Al conocerse la oferta del proveedor, ésta debe pasar por un filtro
bajo el criterio de si se trata o no de innovación. Si no es el caso,
por ejemplo, si es un producto ya disponible en el mercado, se
deriva al departamento de abastecimiento para ser tratado como
producto o servicio regular, no de innovación. En este caso, ese
proceso queda fuera del ciclo de compra de innovación.
“Podríamos decir, que lo único que podríamos adaptar es modifi-
cando la calidad del producto, entonces en ese sentido cabe total-
ESTUDIO EJECUTIVO
mente dentro de abastecimiento, porque tiene totalmente norma-
do, ellos tienen normado incluso un nuevo proveedor, metemos un
nuevo producto para reemplazar tal marca de neumático” (Com-
pañía Minera, Calama).
BARRERAS ASOCIADAS
• Falta de mecanismo que recoja ofertas de proveedores.
“De hecho es un proceso que estamos trabajando por estandarizar,
o sea, que vengan un montón de proveedores de afuera, y que
nos hagan propuestas a cosas que podrían ser problemas y podría
generarnos valor, es algo que es súper interesante en general para
la gente de la operación, como ellos viven mirando la operación,
no saben que es lo que está afuera. Entonces los champions o la
gente que está dentro le gusta esto como link entre lo que hay
afuera novedoso, y que se puede llegar a servir. Entonces estamos
en el constante esfuerzo de estandarizar eso, porque también es
súper desgastante para alguien estar viendo demasiadas propues-
tas, demasiados proveedores que siempre llegan. Así que es parte
del proceso nuestro hacer esa conexión y ese filtro”. (Compañía
minera, Antofagasta).
II. Etapa: Evaluación de la oferta.
Esta etapa es clave, puesto a que aquí se homologan las dinámicas
del ciclo pull con el ciclo push, respectivamente. Lo que significa que,
independientemente de cómo se identifica la necesidad de innova-
ción, ya sea dentro de la minera o por el ofrecimiento de un stake-
holder, el proceso de innovación será el mismo desde esta etapa.
Evaluación de la oferta se divide en tres sub-etapas: Evaluación de
impacto potencial, Evaluación Técnica y Negociación.
“Que los riesgos si es que genera nuevos riesgos por seguridad sean
controlables ¿cierto?, si se puede, sí. Técnica, de que ofrezca una dis-
ponibilidad mínima que no sea imprescindible, que haya disponibili-
dad en el mercado, esa es la parte técnica; y después la económica,
o sea que sea más atractiva que la propuesta que teníamos antes o
la manera de hacer las cosas que había antes. Entonces, seguridad,
técnico y económico” (Compañía minera, Calama).
II.I. Evaluación de impacto potencial.
En esta atapa se trata de dar cuenta del impacto potencial de la
oferta de innovación, la minera trata de estimar que tan convenien-
te puede ser. Acá se evalúan las propuestas de posibles proveedo-
res. En general, el área de innovación sistematiza la propuesta,
pero siempre considerando la opinión/retroalimentación del área
usuario correspondiente. Sobre cómo se sistematiza la propuesta
de innovación, pueden operar una serie de factores, como la ga-
nancia potencial que se obtendría luego de implementar la nueva
solución. También se consideran aspectos como factibilidad de im-
plementación, los lineamientos de desarrollo de la empresa o el ni-
vel de impacto que tendría la implementación respecto del estado
34
actual. A partir de una serie de factores, cada proyecto recibe una
evaluación, la que en varios casos puede traducirse en un puntaje.
Debe consignarse también que la minera maneja una cartera de
proyectos de innovación, de los cuales tiene que privilegiar la eje-
cución de unos por sobre otros según la clasificación o puntaje
que tenga cada uno. Lo mismo se complementa por los recursos
limitados de la minera, tanto en recursos económicos como en
tiempo y personal, por lo tanto, para decidir entre acceder o no a
una innovación, también se compara con otras potenciales innova-
ciones disponibles. Para realizar esta etapa, se pide, inicialmente,
un caso de negocio al proveedor o empresa oferente para tener
una idea de elementos como: costos, forma en que se implemen-
tará la solución tecnológica, y como se mencionó antes, cuál sería
el principal beneficio para el negocio.
BARRERAS ASOCIADAS
• Incapacidad de los proveedores para entregar una oferta atractiva
al potencial mandante.
“Te proponen cosas alternativas, laterales. Creo que desvía del foco
de lo que uno busca. Y terminan más que presentándote una so-
lución, presentándose como empresa. Entonces eso hace difícil la
selección de un proveedor para el desarrollo de una innovación”
(Compañía minera, Antofagasta).
“Yo creo que una de las grandes barreras que existe, a mi parecer,
es la sensación que dejan algunas empresas que tratan de hacer
el negocio de su vida entrando a hacer un desarrollo con una
minera. Y que eso deja un mal pie para…Una mala impresión, mu-
chas veces fracasan, porque hacen grandes promesas que nunca
llegan a cumplir y eso empieza a generar una cultura de rechazo
hacia las propuestas de innovación y desarrollo” (Compañía mi-
nera, Antofagasta).
• Desconocimiento del proveedor de las necesidades de la minera.
“Pero nos ha pasado con hartas empresas que las solución es súper
buena pero para nosotros no es, por ejemplo, no es para nosotros
(la solución) porque nosotros tenemos otra solución. En realidad no-
sotros no operamos de esa forma entonces no cuadra con nosotros,
(la solución es buena, pero no para la minera que la están ofrecien-
do) pero encontramos la solución súper buena y se lo decimos,
que tu solución es espectacular pero no para nosotros y además
deberías presentarla asá, entonces me pasó con una empresa y se
enojaron, se enojaron harto” (Compañía minera, Antofagasta).
II.2. Evaluación técnica
En esta etapa tiene mayor participación el área usuario, ya que el
área de innovación entrega su evaluación de impacto potencial,
es decir, propone el proyecto de innovación al “cliente”; el área
usuario. En esta etapa se debe mostrar si está de acuerdo o no con
la innovación, si tiene observaciones, propuestas o dudas sobre el
ESTUDIO EJECUTIVO
proyecto. En síntesis, el área de innovación entrega la propuesta y
el área usuario debe evaluaría. Si no hay interés del usuario lo más
probable es que el proyecto se abandone. Para el caso de las ofer-
tas que tienen origen push, es decir, que vienen desde fuera de la
minera, el área usuario debe confirmar si realmente apuntan a las
necesidades de la operación, como también decidir si la propuesta
es factible técnicamente.
II.3. Negociación
Es la parte final de la etapa de evaluación de la oferta. Se busca el
acuerdo técnico/económico entre mandante y proveedor, lo que
implica puntos como patentes, riesgo compartido para el financia-
miento de pruebas en una etapa posterior, tiempos de ejecución,
definición de productos entregables, hitos del proyecto, definición
de KPI, etcétera. Los estudios los financia principalmente el área de
innovación aunque se espera que el proveedor tenga cierto grado
de participación en el riesgo. Para el caso de pruebas que impli-
quen tiempo o personal del área operativa, se entiende que es un
costo que asume el área. Por otro lado, si los costes exceden cierto
presupuesto, deben ser aprobados por otra instancia, la que puede
ser la gerencia de proyectos o el área de abastecimiento, pero
esto depende de la compañía minera donde transcurra el proceso.
Poniendo énfasis en los costos de la investigación y el desarrollo,
el área de innovación puede contar con el apoyo de áreas como
finanzas o abastecimiento y tener el cálculo de los costos del pro-
yecto, para así poder contrastar con la propuesta del proveedor y
considerar este factor en la negociación.
Otro punto considerado en la negociación es el precio estimado
que tendría la implementación en faena en caso que se llegue a un
producto escalable. Los distintos entrevistados indican que desde
la minera se espera tener algún beneficio, como un precio prefe-
rencial o exclusividad durante algún tiempo. Esto porque el desa-
rrollo requiere recursos de la minera y ésta otorga la certificación a
la tecnología para que pueda ofrecerla en el mercado.
Sobre la propiedad intelectual de la innovación, se indica que en
general esta queda en manos del proveedor, principalmente en el
programa de proveedores de clase mundial. Esto se explica porque
que la minera no espera vender la innovación, sino comprarla para
sus procesos. De todas formas, se menciona que, en casos puntuales
donde la innovación apunta directamente al proceso de extracción,
la compañía minera busca quedarse con la propiedad intelectual, o
comprarla en caso de que el proveedor tenga ya la idea patentada.
“En general se respeta las propiedades intelectuales previas, de to-
das las que se generan durante el transcurso del contrato, son del
proveedor, a menos que sea una ventaja competitiva para la com-
pañía y en ese caso nosotros se la compramos. Se fijan árbitros en
caso que haya que fijar algún precio de esa propiedad intelectual”.
(Compañía Minera, Antofagasta).
8
Esta información se debe mantener confidencial.
35
Respecto del programa de Proveedores de Clase Mundial, los en-
trevistados indican que en la etapa de negociación a veces es ne-
cesario hacer una evaluación de la empresa que potencialmente
desarrollará el proceso de innovación. La razón de esta evaluación
es verificar que la empresa proveedora tenga realmente las capa-
cidades de tipo financiero, técnico, institucionales, para realizar un
proyecto que puede ser de largo aliento. Este tipo de evaluación se
utiliza principalmente para empresas pyme.
“Tienen que ser empresas ya constituidas, con años de experien-
cia, con una base sólida, o sea, tienen que ser así. Si básicamente
vas hacer un proyecto de esas características que tiene un nivel de
riesgo, que tiene cierta incertidumbre involucrada, tiene que ser
con una empresa con espalda, con el conocimiento y con la expe-
riencia para meterse en este tema, con una estructura digamos…”
(Compañía minera, Antofagasta).
Sobre el programa de desarrollo de proveedores, los entrevista-
dos indican que se espera desarrollar y potenciar empresas pro-
veedoras de la minería, que a través del proyecto logren pasar a
ser una empresa con capacidad de desarrollar innovación. Según
esto, algunas compañías mineras han implementado el trabajo con
empresas aceleradoras para el programa clúster, con el objetivo
que éstas asesoren al proveedor, principalmente, en temas como
comercialización y empaquetamiento.
“[Compañía minera] 8 ayuda al proveedor a poder desarrollarlo,
para que así nosotros tengamos como minera este beneficio del
producto y a la vez el proveedor lo pueda empaquetar y lo pueda
comercializar y así crecer ellos como proveedor y dar el crecimien-
to local. Ese es el win-win del clúster”. (Compañía minera, Calama).
“Hoy día lo que hacemos es trabajar con aceleradoras, invitamos a
los proveedores que entren al programa a que puedan trabajar con
alguna de las aceleradoras con las cuales nosotros trabajamos, para
que ellos de alguna manera, el foco específico de ellos es ayudar-
los a empaquetar la solución que están desarrollando y ayudarlos a
escalar, a venderla en otros lugares”. (Compañía minera, Calama).
Una vez terminadas las distintas fases de evaluación de la oferta,
puede comenzar a ejecutarse el proyecto de innovación según el
acuerdo que se haya llegado entre las partes, el que implica tanto
aspectos técnicos como económicos.
BARRERAS ASOCIADAS
• Desconocimiento de CI extranjeros de la realidad de la minería
nacional.
“Un centro de investigación trató de apalancarse con un centro en
Chile con una buena idea, al final el problema que nosotros como
tenemos influencia en Chile, no hubo caso de hace entender a este
extranjero que había ciertas cosas legales que había que ponerlas
ESTUDIO EJECUTIVO
en ciertas condiciones chilenas. Desde el punto de vista de ellos
hay una especie de susceptibilidad ilimitada, pero para nosotros
no, y ahí no llegamos a acuerdo. Al final terminamos desarrollando
con la parte chilena que desarrollamos, se avispó más y dijo “yo lo
puedo hacer y listo, se acabó” (Conglomerado minero, Santiago).
• Excesiva dependencia de cargos influyentes: Falta de involucra-
miento colectivo.
“No, pero es que hay cambio el jefe lo tengo que convencer, en-
tonces eso es complicado, pero una vez que lo convences que lo
compre el directorio ok y se ejecuta, pasa ingeniería y chau, uno
de los ejemplos más exitosos en la planta (compañía minera), que
ese fue un proceso de un año y medio, el cual fue un año de
convencer que mi tecnología servía para calentar soluciones, tres
gerentes generales que pasaron por esa área, entonces yo tenía
que convencer y convencer” (Conglomerado minero, Santiago).
Barreras transversales a la evaluación de la oferta.
• Falta de mecanismos de trabajo con proveedores en el ámbito
de innovación
“Así que yo creo que en general va encontrar dificultad porque no
tenemos establecido un mecanismo rutinario de trabajo en ámbi-
to de innovación con los proveedores. Los proveedores no están
acostumbrados. Ellos están acostumbrados a entregar soluciones,
no soluciones si no que servicios con esquemas tradicionales, y
nosotros también estamos a acostumbrados a comprar esos ser-
vicios en los esquemas tradicionales, aquí vamos a seguir una vía
distinta” (Compañía Minera, Calama).
• Barrera de desconocimiento con empresas externas al mundo
minero.
“Empresas, ponte tú de petróleo o de la papelera, que quieren in-
vestigar en el mundo minero ahí pasa que llegan con una cuestión
que tú dices oye de esta celulosa te sirve a ti no a mí, o sea somos
distintos. Está bien, somos todos empresas grandes, pero la cultura
dentro de la minería es nada que ver con la cultura dentro de la
celulosa” (Compañía minera, Antofagasta).
• Desconocimiento de CI de las necesidades de desarrollo de la
minera.
“Hemos tenido problemas de sintonización con las investigaciones
que hace. Mira… por alguna razón, todos quieren hacer cosas con
[empresa minera] 9. No me han podido entender bien, eso es di-
ferencia competitiva, nosotros somos la única empresa que tiene
eso. Entonces, en general las investigaciones que llegan son muy
básicas, son cosas que nosotros supimos hace 10 años entonces no
me interesan, pero ellos insisten” (Compañía minera, Antofagasta).
• Priorización de necesidades de corto plazo de la minera.
“Que quizás tomamos decisiones muy cortoplacistas ¿cachay? –
Oye, pero ¿cuándo va a estar esto listo?- dos años más –ah, ne-
9
Esta información se debe mantener confidencial.
36
cesito la cuestión ayer, no me sirve; entonces ahí nos perdemos
grande oportunidades de crecer” (Compañía minera, Calama).
III) Etapa: Verificación de KPI.
Esta etapa del proceso de compra de innovación busca corroborar
que el proyecto sea factible de realizar y que además haya indi-
cios de que se entregará el retorno esperado. El foco de la minera
es identificar lo más tempranamente posible si el proyecto dará
resultados y beneficios para disminuir al mínimo posible las pérdi-
das si no hay resultados positivos. Dentro de esta etapa se ubican
instancias como: análisis de muestra, pruebas de laboratorio, pre-
sentación de prototipo y pruebas a pequeña escala.
“La prueba de concepto siempre está al principio, cosa de que no
sea un gasto enorme de tiempo y recursos para poder decir al
final “sabes, en realidad no funciona” y era casi básico de que al
principio tenemos que habernos dado cuenta” (Compañía mine-
ra, Antofagasta).
El área de innovación participa de esta etapa gestionando la carta
Gantt, acordando productos entregables con el proveedor, según
los requerimientos del proyecto. En caso de pruebas de laboratorio,
se puede buscar apoyo en universidades o centros de investiga-
ción si la minera no cuenta con los laboratorios o infraestructura
necesaria. Si la naturaleza del proyecto lo requiere, el área de in-
novación debe solicitar muestras de material de la faena al área
usuario. Como mecanismo para definir si el proyecto puede avan-
zar en el tiempo, se trabaja con protocolos de prueba, es decir, se
espera que las pruebas cumplan con los resultados previamente
definidos. Los resultados deben ser aprobados por el área usuario.
Tanto el área usuario como el área de innovación proponen modi-
ficaciones y entregan observaciones al proveedor en caso que sea
necesario. Según los resultados, es posible que se propongan mo-
dificaciones al proyecto o se vayan incluyendo nuevos KPI según
avanza la etapa de pruebas. También se puede proponer extender
el tiempo o cantidad de pruebas.
“Es que hay un protocolo de prueba, ese protocolo dice, cumplió
esto, saco esto, y nosotros ya tenemos predefinido que va hacer lo
que vamos a medir, y cuáles son los mínimos tolerables, para acep-
tarlo como tecnología, como proceso. Puede ser que en esa pre-
gunta no los cumple, pero analizado el caso, tu puedes decir no lo
cumplió por esto, por esto, se puede modificar, no quiere decir que
se deseche, tú dices “sabes qué, de ahí se hace un análisis crítico”,
esto es mejorable, esto es mejorable” (Compañía minera, Calama).
Si se cumple con los KPI a nivel de pequeña escala, es posible
pasar a la etapa de verificación de KPI a escala real. Por supuesto,
ante resultados negativos, es posible abandonar el proyecto si no
se vislumbran beneficios.
ESTUDIO EJECUTIVO
IV. Etapa: Prueba industrial-planta.
Esta etapa consiste en la aplicación de pruebas a escala industrial,
el propósito principal es comprobar que es posible escalar la solu-
ción innovadora a nivel de faena. Una vez que la solución supera
las pruebas de escala industrial, puede ser considerada como un
producto-servicio terminado y se deriva al área de abasteci-
miento para su compra regular.
“Una prueba industrial que tú la haces en terreno, y dado eso, tú
dices “esta tecnología esta validada, este proceso esta validado”
(Compañía minera, Calama).
Si las pruebas de KPI a pequeña escala entregan resultados positi-
vos, es preciso generar nuevamente un caso de negocios, esta vez
con información disponible de los estudios o pruebas realizados. La
idea de la reevaluación es conocer con mayor certeza el costo de
la implementación real a nivel industrial, como también la entrega
de una estimación más precisa de los beneficios productivo/eco-
nómicos que entregaría. En este punto se mantiene la constante
comunicación entre el área de innovación y el área operativa, pues
la primera debe encargarse de coordinar las pruebas, en tanto que
la segunda las lleva a cabo ya en faena.
En esta etapa, los costos aumentan debido a la magnitud industrial
de las pruebas, especialmente en el caso de aquellas que requie-
ren de la detención temporal de la faena. Si la solución innovadora
logra ser validada a escala industrial, el área de innovación deja la
gestión del proyecto, debido a que pasa a ser un proyecto de la
compañía minera con una tecnología ya validada. La implemen-
tación final queda a cargo del área de proyectos de la minera,
pasando a tratarse como una compra regular. En este caso, el fi-
nanciamiento dependerá del tipo de proyecto y cuál sería la mejor
forma de financiarlo.
“Si tu lograste demostrar que el nivel de laboratorio le proyecto
funciono ok podemos pasar a ver un nivel industrial chiquitito, te
voy a dar 3 celdas en la planta para que pruebes, si ahí no funciona,
adiós, no funcionó” (Compañía minera, Antofagasta).
BARRERAS ASOCIADAS
• Proveedores locales adolecen de capacidad de implementación.
“Entonces claro, cuando estás trabajando con innovación, cuando
estás trabajando con un proveedor que quizás no tiene todas las
herramientas para poder implementar, o sea quizás tiene un cono-
cimiento específico, tiene ingenieros muy técnicos, pero le faltan
habilidades en terreno de soldadura… los procesos de repente o
los mismo proyectos tienen contingencias mas allá de lo normal”
(Compañía minera, Calama)
“Creo que a Chile todavía le falta. Es que cuando tú haces con
los centros de investigación, desarrollo, innovación, cualquiera de
37
estas áreas, corres el riesgo que te quedes en el paper. Entonces,
porque son focos distintos, son objetivos diferentes, desde el pun-
to de vista de la universidad se arma un centro de innovación; su
foco son preparar a doctores, publicar un montón de artículos, pre-
sentarse en un montón de seminarios. Entonces puede que si tú
no tienes mucho control, terminamos con muchas publicaciones,
muchas participaciones, etcétera, y no en términos de un producto
que sea aplicable y comercialmente viable” (Conglomerado mine-
ro, Santiago).
CONCLUSIONES COMPONENTE 3
Sobre las capacidades de búsqueda de innovación, es posi-
1 ble afirmar que las compañías mineras tienen alta capaci-
dad de búsqueda tecnológica, ésto en cuanto a buscar/encontrar
las soluciones o proveedores disponibles en el mercado. Según
esto, se identifica alto nivel de sistematización para clasificar las
ofertas recibidas, definiendo si se tratan o no de innovación y en
caso de serlo, qué impacto pueden aportar al negocio.
Sin embargo, esta alta inteligencia tecnológica y capacidad de
búsqueda de proveedores en el mercado global, puede alejar la
atención de la compañía minera sobre proveedores locales, pues
naturalmente tienen menor tradición innovadora que los de RM o
el extranjero. En este caso, se daría la consecuencia que la oferta
innovadora local sea pequeña ante las necesidades y posibilidades
que tienen las compañías mineras.
Dentro de las barreras para acceder a compra de innova-
2 ción a proveedores pyme locales se ubican las dificulta-
des de estos para entregar ofertas de valor. Esto deriva en que
la compañía minera debe acudir a fuentes mayoritariamente de
la Región Metropolitana y fundamentalmente del extranjero. Se
identifica una relación asimétrica con los proveedores pyme: la mi-
nera define lo que necesita y tiene mayor poder de negociación.
Esta situación a su vez podría desincentivar la búsqueda de nuevos
desarrollos por parte de los proveedores locales.
Desde la perspectiva del relacionamiento de actores en los siste-
mas de innovación, podría afirmarse que la compañía minera se
posiciona como un actor dominante con capacidad para establecer
ciertas normas en el mercado, lo que marca en cierta medida el
margen de acción de los demás actores. Ante esta situación, des-
de las instancias de toma de decisión se debe apuntar a fortale-
cer las capacidades de los proveedores de la región para entregar
ofertas de valor, en función de poder abordar los requerimientos
del mandante.
En caso que el proveedor pyme local entregue una oferta
3 atractiva para innovar, con bajo nivel de sustitución y alto
impacto productivo, se enfrenta a la barrera asociada a las capaci-
dades de implementación. Los proveedores pyme no cuentan con
ESTUDIO EJECUTIVO
gran la capacidad instalada para sustentar proyectos de innovación
en el largo plazo, situación que puede limitar las posibilidades de
desarrollo de empresas con alto nivel de conocimiento pero baja
capacidad instalada.
Esto se debe a que las compañías mineras requieren de una em-
presa que tenga cierto nivel de autonomía y recursos. Esto puede
derivar en recurrir a proveedores externos a la región. Ante esto,
se debe poner atención en el apoyo/financiamiento a empresas
con ofertas de valor innovadoras, pero sin mayor capacidad insta-
lada para su implementación.
Bibliografía
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38
Según lo descrito, la minería recurre minoritariamente a
4 proveedores pyme de la región, pues encontrará mayor
oferta y menos barreras para la compra en mercados más grandes
y consolidados, lo que indirectamente debilita las capacidades de
venta de innovación minera de la región. Se debe considerar que
la minería nacional se enmarca dentro de un mercado global, ante
lo cual, el territorio no limita su accionar. Por esto, puede optar por
optar a comprar innovación del extranjero sin tener que acudir a la
innovación local. Ante esto, debe ponerse énfasis en el relaciona-
miento y reconocimiento de compañías mineras con proveedores
locales, en pos de identificar necesidades y generar ofertas de va-
lor a partir de estas.
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ESTUDIO EJECUTIVO
5
Componente 4:
Estrategias de innovación
DE LOS GRANDES PROVEEDORES DE LA
MINERÍA DE LA REGIÓN DE ANTOFAGASTA
La presente propuesta toma como actor clave a los grandes provee-
dores de la minería, sobre las estrategias que aplican como empre-
sa para innovar. Existen distintas estrategias de innovación como:
hacer innovación, comprar innovación o aliarse para innovar, las
que no son excluyentes entre sí para el funcionamiento de la em-
presa. Se toma como premisa que los grandes proveedores tienen
la capacidad para desarrollar de forma independiente productos y
servicios innovadores para la minería, es decir, hacer innovación. Por
otro lado, es preciso indagar en la estrategia de compra de innova-
ción de estas empresas, para comprender en parte su relación con
las empresas que a su vez las proveen.
Dentro del contexto del sistema de innovación minera de la región
de Antofagasta, un papel preponderante lo juegan los grandes
proveedores de la minería, ya que son los que entregan la mayor
parte de los bienes y servicios para el uso en faena a las compa-
ñías mineras. Si bien existe una serie de grandes proveedores de
origen nacional, la mayor parte corresponde a filiales de grandes
empresas con casa matriz en el extranjero.
Respecto de la relación entre los grandes proveedores de la mine-
ría de Antofagasta y el desarrollo de innovación para la industria,
es posible afirmar que estos son un agente relevante que aporta
nuevas soluciones a las compañías mineras. Los grandes provee-
dores cuentan con los recursos para desarrollar actividades de in-
novación ya sea de forma interna, I+D por ejemplo, o recurriendo a
la compra de innovación a fuentes externas, como otras empresas
o centros de investigación. Este tipo de gran empresa cuenta con
una serie de características que facilitan el desarrollo de procesos
de innovación. En primer lugar, se cuenta con recursos económicos
para invertir en aspectos como investigación o personal especiali-
zado. Al tener relación directa con las compañías mineras y tener
comunicación constante con éstas, es más factible conocer las do-
lencias productivas del mandante y proponer mejoras. Ésta es una
ventaja por sobre los proveedores pyme mineros por ejemplo, ya
que muchas veces son subcontratados por una gran empresa para
prestar servicios, situación que impide la comunicación fluida con
las compañías mineras. Otro punto que facilita las dinámicas de
innovación de los grandes proveedores, es que al depender de una
casa matriz del extranjero, el proveedor tiene acceso a tecnología
y procesos desarrollados previamente.
39
Respecto a las dinámicas de innovación de los grandes proveedo-
res de la minería es preciso comprender cómo operan las estrate-
gias de hacer innovación y comprar innovación. Por medio del
análisis de éstas, se espera comprender, en parte, el bajo nivel de
compra de innovación dentro de la región de Antofagasta, factor
que contribuye al bajo encadenamiento productivo del que adole-
ce el sistema regional. A continuación, se presenta un breve apar-
tado conceptual referido a las estrategias de innovación.
5.1) PANORAMA CONCEPTUAL COMPONENTE 4
Gestión del conocimiento y estrategias de innovación
Para comprender el desarrollo de nuevos productos o servicios por
parte de los grandes proveedores, es preciso dar cuenta de los
procesos de gestión del conocimiento referido a la innovación.
Con gestión del conocimiento o Knowledge management (KM)
nos referimos a una gestión sistemática del conocimiento dentro
de la empresa. KM trata de abordar como los integrantes de la
empresa: aprenden, comparten conocimiento, fuentes de conoci-
miento, aprendizaje tácito o formal, recursos necesarios, etcétera.
La bibliografía destaca la relevancia de la gestión del conocimiento en
el contexto de la empresa. En este sentido, un elemento clave es la
creación del conocimiento, que puede ser categorizada en distintos
conceptos: “adquisición”, “búsqueda”, “generación” y “colaboración”.
Todos estos términos tienen un tema en común: “la acumulación de
conocimiento”. (Bravo, Herrera, & Del Valle Granada, 2009, pág. 3).
Con el proceso de creación de conocimiento se apunta a cómo crece
o se incrementa dentro de la empresa y se convierte en materia dis-
ponible para su aplicación. Según esto, las fuentes de conocimiento
pueden varíar según la procedencia de este, pudiendo hacer la distin-
ción básica entre conocimiento generado al interior de la empresa y
conocimiento proveniente de los asociados o entorno, como pueden
ser otras empresas. A continuación, otro concepto relevante de la
gestión del conocimiento tiene que ver con su transferencia, es decir,
cómo el conocimiento se mueve al interior de la empresa o fuera de
los límites de ésta. La transmisión de conocimiento son los cambios
en el estado de conocimiento sobre una unidad de referencia. “La
transmisión de conocimiento se manifiesta a través de cambios en
el conocimiento o desempeño de la unidad receptora”. (Inkpen &
Tsang, 2005, pág. 5).
ESTUDIO EJECUTIVO
Un concepto relevante es la absorción de conocimiento, que alude,
básicamente, a la mejora de capacidades para adquirir y procesar
nuevo conocimiento en el futuro. La idea se fundamenta en que el
manejo de conocimiento previo tiende a mejorar el aprendizaje de
la empresa. Es decir, identificar nueva información, procesarla y apli-
carla, lo que tiene directa relación con las capacidades de la empre-
sa. “Etiquetamos esta capacidad como capacidad de absorción de la
firma y proponemos que esta es ampliamente una función del co-
nocimiento previo de la firma”. (Cohen & Levinthal, 1990, pág. 128)
Tomando como punto de referencia las interacciones entre los
distintos actores del sistema de innovación minero de la región
de Antofagasta, el concepto de “gestión del conocimiento” puede
servir como base para comprender las dinámicas asociadas a la
innovación. Como se indica más arriba, la gestión del conocimiento
de una empresa implica tanto el conocimiento generado dentro
de la empresa, como el conocimiento que proviene desde fuera.
Según la relación con las fuentes de conocimiento, dentro de la
empresa surgen estrategias de innovación.
Estrategias de innovación: hacer y comprar innovación
La estrategia de hacer innovación se relaciona con el desarrollo de
innovación/tecnología dentro de los límites de la empresa, en este
caso, el conocimiento necesario para el desarrollo es de naturaleza
interna, una actividad innovadora asociada a la innovación interna
es el I+D propio de las empresas, aunque también se consideran
dinámicas no I+D que buscan innovación interna. El uso exclusivo
de fuentes internas de innovación se sustenta en la premisa de
que ésta es la vía indicada para que la empresa pueda desarrollar
nuevos productos/servicios y tener control total sobre el proceso.
Según esto, el conocimiento se genera dentro de la empresa y se
mantiene en ella.
Tomando en cuenta la importancia de las dinámicas de innovación
que se generan al interior de la empresa, es preciso indicar que
la literatura asociada al tema enfatiza en la creciente importancia
de las fuentes externas de innovación. Considerando el constante
avance y nivel de complejidad del conocimiento científico, espe-
cialmente durante las últimas décadas, en conjunto con la cada
vez mayor disponibilidad de capital humano avanzado disponible,
motivan a que las empresas deban recurrir a fuentes externas de
innovación, pues se trata de instancias de conocimiento que la
empresa innovadora necesita pero no puede generar por sí misma.
Según lo anterior, autores proponen que, actualmente, la industria
trabaja en torno al paradigma de innovación abierta, este indica
que las empresas debiesen utilizar tanto ideas internas como ideas
externas. Chesbrough (2006, pág.2) indica que dentro del para-
digma de innovación abierta se generan modelos de negocio que
utilizan ideas tanto internas como externas para crear valor, con el
40
propósito de que las empresas puedan mantener y mejorar sus
posiciones en la industria a través del tiempo.
Considerando lo dicho, la investigación trabaja con el concepto
de estrategias de innovación. Vega-Jurado et al.(2009, pág.2) en-
tiende este concepto como los mecanismos que llevan a cabo las
empresas con el propósito de generar y/o adquirir conocimiento
tecnológico para el desarrollo de procesos de innovación. Siguien-
do esta línea, las fuentes de innovación internas son asociadas a
la estrategia de hacer innovación. En paralelo, las fuentes de in-
novación externas pueden relacionarse con la estrategia de com-
prar innovación. Dentro de la estrategia de compra de innovación,
existen dos tipos de adquisición, “conocimiento incorporado” y
“conocimiento desincorporado”. El flujo de conocimiento incorpo-
rado se asocia a que el conocimiento se encuentra contenido en
los productos o servicios que adquiere la empresa. Esto quiere de-
cir que al hacer el ejercicio de compra, la empresa hace parte de
sí este conocimiento, por ejemplo, la incorporación de capital hu-
mano avanzado. En cuanto a la compra de innovación en su forma
desincorporada implica que el conocimiento queda en la empresa
que presta el servicio y no necesariamente hay un traspaso de
éste. Un buen ejemplo de compra de innovación desincorporada es
la compra de patentes o arrendamiento de licencias.
La compra de innovación externa tiene ciertas ventajas sobre el
desarrollo interno de I+D. Por su naturaleza, implica menos tiempo
y gastos en general que el I+D. Entre otras ventajas, permite ac-
ceder rápidamente al conocimiento, talento, ideas, lo cual puede
derivar rápidamente en comercialización por parte de la empresa.
Además, la literatura menciona que la actividad I+D (hacer innova-
ción) cuenta con la desventaja del alto costo que debe asumir la
empresa para desarrollarla por sí sola. Por otro lado (López, 2004,
pág.2) indica que los procedimientos rutinarios de las grandes em-
presas pueden limitar la creatividad y gestión del cambio.
Sobre las dificultades asociadas a la compra de innovación, se men-
cionan los costos de transacción. Según esto, puede darse el caso
de asimetrías de información entre vendedor y comprador de infor-
mación/conocimiento, lo cual aumenta el riesgo para este último. Al
integrar nuevas fuentes de conocimiento a las dinámicas de inno-
vación, aumenta la incertidumbre sobre los resultados del proceso.
A esto se pueden sumar dificultades en los procesos de transmisión
de transferencia de conocimiento de una empresa a otra.
Coexistencia de las estrategias de innovación
Tomando como referencia la bibliografía relacionada a las estrate-
gias de innovación, esta indica que las estrategias de “hacer inno-
vación” y “comprar innovación”, no son necesariamente excluyen-
tes, sino que en el caso de las grandes empresas, son estrategias
ESTUDIO EJECUTIVO
que coexisten. Con esto se refiere a que dentro de las dinámicas
de innovación de la empresa se trabaja con más de una estrategia.
Tomando como premisa que la innovación interna tiene mayor
presencia que la compra de innovación para los grandes provee-
dores de Antofagasta, es necesario adentrarse en el proceso de
coexistencia entre estas dos alternativas para implementar nuevos
productos o servicios. La noción de coexistencia indica que la apli-
cación de una estrategia, puede posibilitar que se utilice también
la otra. Por ejemplo, que el desarrollo interno motive la búsqueda
de fuentes externas de innovación. “Cuanto mayor es la capacidad
tecnológica de una empresa (derivada del desarrollo interno de
actividades I+D) más probable es que ésta emplee la adquisición
externa de tecnología como estrategia de innovación” (Vega-Jura-
do, Gutierrez-Gracia, & Fernandez-de-Lucio, 2009, pág. 3).
Lo anterior se fundamenta en que la empresa tiene una serie limitada
de recursos, sean tangibles o intangibles, entonces más que centrarse
en la minimización de costos debe apuntar a conseguir nuevos recur-
sos, ya sea que se generen dentro de la empresa o se consigan fuera
de esta. Según la teoría de coexistencia de estrategias de innovación,
el uso de fuentes externas también puede motivar el desarrollo inter-
no, esto se explica porque al recibir un flujo nuevo de conocimiento,
la tarea de la empresa es incorporar y dominar la nueva tecnología.
Veugelers (1997, pág.6) indica que el desempeño innovador de las
empresas puede mejorar si hay una combinación de las actividades
tecnológicas de hacer y comprar innovación.
Según el alcance teórico que se presenta, se formulan inicialmente los
siguientes objetivos para el componente número 4 de la investigación
sobre el sistema sectorial de innovación de la Región de Antofagasta.
OBJETIVO GENERAL
• Describir las estrategias de compra de Innovación y de ha-
cer Innovación de los grandes proveedores de la minería de la
región de Antofagasta.
• Indagar en las dinámicas de gestión de conocimiento y de-
sarrollo de Innovación interna para los grandes proveedores
de la minería de Antofagasta.
• Indagar en las dinámicas de gestión de conocimiento exter-
no y compra de Innovación para los grandes proveedores de
la minería de Antofagasta.
• Analizar la relación de coexistencia entre la estrategia com-
pra de Innovación y la estrategia de Innovación interna.
41
5.2) METODOLOGÍA
Se entrevistó a 7 empresas correspondientes a la categoría de gran-
des proveedores de la minería. Empresas que tienen presencia en
la región minera de Antofagasta. Sobre los cargos entrevistados,
se consultó a los encargados de diseñar y ejecutar las estrategias
de innovación, como: gerentes de innovación, jefes de sistemas de
innovación, gerentes de desarrollo y nuevos negocios. Se descartó
a las empresas con este rol las que señalaban que las decisiones se
toman enteramente a nivel corporativo en otros países.
La aplicación de entrevistas en terreno fue únicamente en la ciu-
dad de Santiago, pues todos los entrevistados trabajan en la región
Metropolitana, considerando que a nivel país, la mayor parte los
grandes proveedores se ubican en la capital. La fecha del terreno
fue desde el 7 de octubre al 20 de noviembre.
Para la selección de las empresas entrevistadas, se utilizaron 3
criterios i) Que corresponda a un gran proveedor de la minería
ii) Que sea una empresa intensiva en minería, es decir, que la
minería sea una de las principales industrias a las que dirige sus
esfuerzos y iii) Que tenga presencia en la región de Antofa-
gasta. En este caso, independiente de dónde esté la casa matriz,
se seleccionaron empresas que prestan algún tipo de servicio o
proveen de productos a la minería de la II región. Finalmente,
se excluyó de la muestra a aquellas empresas que fueran so-
lamente distribuidor, representante de marca, leasing, etcétera,
independientemente de sus características. Solo se consideró
a empresas que desarrollan productos o servicios, teniendo
capacidad de desarrollar innovación.
5.3) RESULTADOS COMPONENTE 4
Abordaje del Objetivo General: Describir las estrategias de compra
de innovación y de hacer innovación de los grandes proveedores
de la minería de la región de Antofagasta.
Todas las empresas entrevistadas toman en cuenta y han desa-
rrollado soluciones para la minería, pero debe consignarse que la
innovación no es su eje ni el núcleo de su negocio. Son empresas
que tienen alta capacidad instalada y ofrecen productos y servicios
regulares para el mundo minero. No obstante, la búsqueda de nue-
vos productos y servicios se encuentra dentro de sus dinámicas,
principalmente con el propósito de mantener posiciones de lide-
razgo en sus rubros correspondientes.
Según el propósito de innovar en la empresa, se mencionan prin-
cipalmente dos ejes. En primer lugar se menciona el desarrollo de
innovación minera con el objetivo de mejorar/optimizar los proce-
sos y rendimientos del mandante minero, mencionando por ejem-
plo la búsqueda permanente de reducción de costo/tiempo de
los servicios que ya entregan regularmente. El segundo eje hace
ESTUDIO EJECUTIVO
referencia a la entrega de producto/servicio integral, el cual debe en-
tregar valor agregado, también a los productos y servicios estándar
que ya entregan regularmente. Esto último hace mención a tecno-
logías/soluciones que se estarían masificando en la minería, como
escaneo computacional de componentes, entre otras aplicaciones.
“Estamos también trabajando con temas de [procesamiento de
datos] 10, del punto de vista de poder asesorar proactivamente al
cliente, o sea en el fondo saber como un cliente opera su máquina
durante el día y a través de [procesamiento de datos] 11 poder te-
ner ciertos modelamientos de datos que anticipen la acción de una
manera más inteligente” (Empresa de Maquinaria).
En términos generales, todas las empresas entrevistadas gene-
ran producto/servicios innovadores para la industria minera. Sobre
las estrategias de innovación, se identifican tanto la estrategia de
hacer innovación como comprar innovación. La dinámica predo-
minante es hacer innovación, pero con apoyo de fuentes externas,
conocimiento adquirido de otras empresas, clientes o entidades de
investigación. En la mayoría de los discursos se identifica la impor-
tancia del cliente como stakeholder que entrega información clave
para futuros desarrollos y soluciones.
Cada empresa maneja metodologías/procedimientos para el de-
sarrollo de nuevos productos y servicios, aunque con distinto nivel
de sistematización según la importancia y recursos que tenga el
departamento/unidad dentro de la empresa. Todas las empresas
entrevistadas cuentan con una unidad/departamento asociado al
desarrollo de innovación, además de cargos y roles correspondien-
tes al tema.
Considerando el propósito de mantenerse en el liderazgo tecno-
lógico de su rubro, los distintos entrevistados explican prácticas
relacionadas con el análisis de mercado y vigilancia tecnológica.
Este es un punto que comparten todos los entrevistados, inde-
pendiente de que innoven de forma interna o externa, aunque
con distintos niveles de sistematización y asignación de recursos
a la observación. En algunos casos, se indican actividades de ob-
servación de lo que pasa en el mercado correspondiente, cuales
son las nuevas tendencias, tecnologías o soluciones, lo que da el
input sobre los cursos de acción a seguir. Otros discursos presen-
tan mayor nivel de organización e inversión en cuanto a conoci-
miento del mercado y vigilancia tecnológica. En el primer caso,
se menciona el trabajo permanente con los clientes habituales
de la minería para obtener nueva información y proponer futuras
mejoras. Para esto se solicitan datos a clientes, como también
se puede aplicar encuestas y entrevistas para luego analizar la
información. La vigilancia tecnológica puede llevarla a cabo la
propia empresa o contratar una entidad pertinente – universidad
principalmente – para tener una referencia sobre el conocimiento
circulante sobre determinada materia.
10
Esta información se debe mantener confidencial.
11
Esta información se debe mantener confidencial.
42
“A ver, muchas cosas salen mirando (observando). Aquí no somos
Steve Jobs ni una gerencia de desarrollo tremendamente innova-
dora, si no que tratamos de ser súper prácticos y para poder ser
prácticos, en realidad, lo que uno hace es tratar de observar harto,
mirar qué es lo que hace el resto, qué es lo que hace tu compe-
tencia, qué es lo que se hace en otros países. Nosotros viajamos
harto, vamos mucho a Estados Unidos, pasamos harto tiempo en
China” (Maestranza).
“Tenemos dos grandes formas de hacer las vigilancias o revisión
del estado del arte: una, primero, es que estamos suscritos a bases
de datos de patentes, bases de datos de papers en los cuales tú
pones el keyword, es decir, voy a inventar x y te aparecen todos
los documentos, todas las patentes que tienen relación con el con-
cepto x. Hemos trabajado con la Universidad x y hemos trabajado
con un estudio de abogados que se dedica a la propiedad intelec-
tual” (Empresa de trabajos en acero).
OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
Indagar en las dinámicas de gestión de conocimiento y de-
sarrollo de innovación interna para los grandes proveedores
de la minería de Antofagasta.
Como se indica más arriba, la estrategia de hacer innovación pre-
domina sobre la estrategia de compra de innovación, sin embargo,
los conocimientos internos se complementan por medio del acce-
so a fuentes externas de conocimiento. A nivel interno, las dinámi-
cas de innovación tienen un nivel importante de organización en
procesos estandarizados.
Existen dinámicas permanentes de aprendizaje, retroalimenta-
ción, transmisión de conocimiento entre los integrantes de los
grupos de trabajo. Todas las empresas tienen una organización
definida para el desarrollo interno de innovación, con esto se re-
fiere a cargos, unidades/departamentos y funciones, destacando
funciones asociadas a la gestión de innovación. La gestión de
innovación mantiene en contacto a las distintas áreas de la em-
presa como: técnica, comercial, directorio para generar avances y
búsqueda de retroalimentación.
Respecto a la inversión en desarrollo de nuevos productos/servi-
cios algunas empresas entrevistadas destinan recursos a I+D, con
personal dedicado permanentemente a estos propósitos. Esto in-
dica que se asume la innovación como un proceso que involucra
riesgo y no necesariamente entrega resultados en el corto plazo.
ESTUDIO EJECUTIVO
“Bueno… La gran mayoría, en realidad, está inscrito en la ley del
I+D porque son proyectos que necesitan investigación y desarrollo.
Tienen mucha investigación y mucho desarrollo antes de transfor-
marse en una innovación propiamente tal, estamos tratando de
hacer un invento a través de la innovación” (Empresa Fabricante
de Gases, RM).
“Surge por lo siguiente: la industria química, sin investigación, hay
gente que no hace investigación a la industria, sigue al líder, como
nosotros somos líder, tenemos que hacer investigación, una respues-
ta bien ridícula, pero también con nuevos materiales, la idea de usar
materiales locales” (Empresa de procesamiento de materiales, RM).
Puede afirmarse que existe un alto nivel de sistematización en cuan-
to a dinámicas y manejo de metodologías para desarrollar y gestio-
nar proyectos de innovación. Todas las empresas que desarrollan
innovación por medio de fuentes internas tienen una metodología
de trabajo definida, aunque dependiendo de la empresa, puede ser
una metodología propia o adoptada desde fuera. Para este último
caso, coincide con el de empresas que tienen operaciones a nivel
global y adoptan el lineamiento estratégico de su casa matriz.
“Hace más o menos, unos 4 a 5 años, el tema de la innovación
aquí se puso mucho énfasis. Entonces vinieron las consultoras que
ayudaron a sistematizar este cuento, porque habían, ha habido
proyectos de innovación, pero éstos salían esporádicamente. En-
tonces lo que se le quiso dar es un giro sistemático a esto. Y con-
tamos con la ayuda de ellos. Creo que nos acompañaron un año”
(Empresa fabricante de gases).
“Hay un procedimiento que se llama [nombre del procedimiento] 12 y
sigue ahí, se hace una evaluación económica, después una factibilidad,
hay que ir avanzando en los procesos (se explica que hay una meto-
dología para innovar).” (Empresa de procesamiento de materiales).
Dentro del marco del desarrollo de innovación por medio de fuen-
tes internas, se dan prácticas recurrentes de insumos/recursos
para poder innovar. Con esto se refiere a maquinaria, materias pri-
mas u otro tipo de insumos. Tomando como referencia la noción
de innovación abierta, no es posible afirmar que se trate de com-
pra de innovación, ya que se trataría, principalmente, de productos
estandarizados. El proceso de innovación se genera dentro de la
empresa que compra el insumo correspondiente.
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:
Indagar en las dinámicas de gestión de conocimiento exter-
no y compra de innovación para los grandes proveedores de
la minería de Antofagasta.
12 14
Esta información se debe mantener confidencial. Esta información se debe mantener confidencial.
13
Esta información se debe mantener confidencial.
43
Como indica la bibliografía, el principal motivo de la compra de
innovación es poder acceder a información/conocimiento que no
se tiene dentro de la empresa. Según esto, se mencionan diná-
micas como la compra de otras empresas para ser propietarios
de una tecnología en específico. También se menciona el apoyo
o contratación de servicios de expertos o centros de investigación
universitarios, especialistas en temas referidos a los proyectos de
nuevos productos o servicios.
“Claro, un ejemplo que podríamos nombrar en EE.UU. hay una
compañía que se llama [nombre de la empresa] 13 que son siste-
mas de impermeabilización, y esa compañía la citan a venderse
(hace) un par de años y desde ahí nosotros tenemos todas las
soluciones de impermeabilización, entonces la importamos desde
EE.UU” (Empresa de procesamiento de materiales).
Esto se complementa con la dinámica de compra de innovación
a empresas desarrolladoras de tecnología. En este caso, se compra
tecnología a una empresa partner o se obtiene el conocimiento des-
de la casa matriz u otras dependencias de la empresa, como centros
de investigación ubicados en el extranjero. En este caso, el depar-
tamento/área de innovación gestiona la transferencia y absorción
del conocimiento que será aplicable en la industria minera nacional.
“Nosotros dependiendo, tenemos 6 centros, el principal está en
Australia, Denver, Sudáfrica, India, son centros, eso sí, que siguen
funcionando, pero eso también va a apalancar” (Empresa de pro-
ductos químicos).
Respecto de la contratación de especialistas o empresas relacio-
nadas al rubro que se pretende innovar, podríamos afirmar que
se trata de dinámicas de innovación abierta, donde flujos de in-
formación relevantes para el proyecto vienen desde fuera de los
límites de la empresa. Dentro de este contexto, se puede hacer
una diferencia con la dinámica de compra de empresas, la cual se
menciona en menor medida comparado con la asesoría de stake-
holders expertos.
Sobre el trabajo con empresas proveedoras, algunas entidades
entrevistadas cuentan con el apoyo de otras empresas, principal-
mente en materia de acceso a tecnologías que no se manejan de
forma interna. En general, se trabaja con grandes empresas del
extranjero por las diferencias que hay entre proveedores locales
en cuanto a la complejidad de tecnología con la que trabajan. Se
puede afirmar una alta capacidad de relacionamiento de los gran-
des proveedores y su capacidad de búsqueda y acceso a oportuni-
dades tecnológicas. Se mencionan contratos de trabajo, convenios
y empresas consultoras de tecnología.
“Entonces, frente a eso, nosotros si bien tenemos un alto grado de
expertiz de [rubro] 14 en Chile, queremos ir más allá el desarrollar
ESTUDIO EJECUTIVO
nuevas tecnologías de [producto] 15. Cuando tú hablas con un pro-
veedor de… sudafricano o de Estados Unidos, los cuales se dedican
químicamente a producir y desarrollar las moléculas de los insu-
mos que nosotros ocupamos con los [producto] 16 esto debe de
estar en la frontera del conocimiento, tenemos que ponernos en
contacto con esos proveedores que en Chile no están” (empresas
con ese nivel de conocimiento) (Empresa de productos químicos)
“Tenemos por ahí una alianza con una empresa que es un provee-
dor súper grande de tecnología. Sí, partner tecnológico. Son los
kit partner que nos traen las tecnologías. Ese partner tiene desde
topografía hasta nivelación. La otra alternativa es [otra empresa
asociada] 17 propiamente tal que tiene en si una, hoy en día una ba-
tería más grande de palet tecnológicos” (Empresa de maquinaria).
Sobre la relación de los grandes proveedores con los proveedo-
res pyme de la región de Antofagasta, los primeros indican que
no tienen relación con pymes de la segunda región en cuanto a
temas de desarrollo de innovación. Sobre el tipo de relación con
proveedores de la II región, se indica que se trata de compras
estándar cuando se necesita algo de la zona y se trata de evitar
pedirlo a Santiago u otra zona. En general, se trata de productos
típicos del mercado minero, con alto nivel de sustitución. En rela-
ción con lo anterior, también se indica que los proveedores pyme
presentan una serie de problemas para relacionarse con ellos
como clientes. Con esto se refiere a elementos como calidad del
producto/servicio y costos. externas para extender la base de conocimiento de la empresa.
“Entonces yo te diría que de proveedores de Antofagasta es muy
poco. Tal vez lo único que podría ser, sería una maquila en una
maestranza local en la cual nosotros decimos mira: tenemos este
producto, por favor tornéalo, frésalo, córtalo, etc. Yo te diría que
más allá de eso, no, no hay mucha relación con proveedores loca-
les de Antofagasta” (Empresa de Trabajos en Acero).
“Respecto a la realidad de Antofagasta la mayoría de los provee-
dores que hay allá, y que eventualmente pudieran tener una re-
lación con nosotros, son proveedores de HH, o sea, de mano de
obra, y de reparaciones, y de maestranza que la verdad son como
servicio para nosotros, no es que vayamos a desarrollar algo inno-
vador con la ayuda de esos proveedores, pienso que son mas para
resolverte problemas puntales” (Empresa de trabajos en acero).
OBJETIVO ESPECÍFICO 3:
Analizar la relación de coexistencia entre la estrategia compra
de innovación y la estrategia de innovación interna.
15 17
Esta información se debe mantener confidencial. Esta información se debe mantener confidencial.
16
Esta información se debe mantener confidencial.
44
Es posible dar cuenta que existe coexistencia entre la innovación
interna y las fuentes externas de innovación para los grandes
proveedores de la minería. Como se indica anteriormente, el ac-
tor en cuestión desarrolla nuevos productos y servicios de forma
interna, aunque con importante apoyo de fuentes externas. Si
bien dentro de las empresas se conciben los proyectos y se con-
figuran estos para mantener propiedad intelectual e industrial,
debe considerarse la importancia de las fuentes externas de in-
novación. En este caso, las compañías mineras. Al ser empresas
que trabajan regularmente con las compañías mineras, se busca
una retroalimentación constante, la que permita obtener nueva
información para futuras mejoras. Muchos procesos de innova-
ción se generan en base a los requerimientos y necesidades de
la industria, lo que vuelve central la información que entrará a la
empresa proveedora. Por otro lado, se produce otra situación de
coexistencia, se identifican otras fuentes de innovación que com-
plementan el trabajo de los grandes proveedores, con esto se
refiere a stakeholders como empresas o centros de investigación.
La literatura sobre innovación abierta indica que las empresas,
progresivamente, requieren de fuentes externas de innovación,
debido a la complejidad que alcanza el conocimiento y, por ende,
de la dificultad que tendría para una empresa manejar conoci-
miento acabado de áreas diversas. En el caso de los grandes pro-
veedores de la minería de Antofagasta esta premisa parece con-
firmarse, pues se evidencia la importancia de recurrir a fuentes
Como complemento a lo anterior, un subgrupo minoritario de los
entrevistados logra innovar a partir de sus fuentes externas re-
gulares de conocimiento, casa matriz y partner tecnológico. En
este caso, la mayor parte del conocimiento fluye desde las fuen-
tes externas, para ser procesado y transformado en productos y
servicios. La diferencia con el grupo mayoritario reside en la pro-
porción que adquiere en el conocimiento externo para innovar.
CONCLUSIONES COMPONENTE 4
Los grandes proveedores de la minería buscan perma-
1 nentemente innovar y ofrecer nuevos productos/servi-
cios para el mercado minero. Si bien son proveedores de pro-
ductos y servicios estandarizados y en cierto punto típicos de la
minería, buscan incluir valor agregado en los servicios que ya
entregan. Se busca generar – y se compra conocimiento como
apoyo – nuevo conocimiento pero siempre enmarcado en las
áreas donde opera la empresa.
En este sentido, es posible afirmar que se generan las condicio-
nes para acumulación de conocimiento en el tiempo, mejorando
sus capacidades de desarrollo. Esto se configura como un ele-
mento positivo por un lado, por el aporte tecnológico minero que
ESTUDIO EJECUTIVO
pueden ofrecer, pero negativo por otro, dado que crece la brecha
de capacidad de generación de tecnología que los distingue de los
proveedores locales.
Los grandes proveedores de la minería mantienen una co-
2 municación constante con las compañías mineras, pues es-
tas son sus clientes a lo largo del tiempo. Esto se aprovecha para
establecer dinámicas de observación de dolencias productivas y
potencialidad de nuevos negocios. Según esto, no se interpreta
que haya grandes asimetrías de información entre proveedor y
mandante.
Por otro lado, tampoco se vislumbra una situación de dependen-
cia con el cliente minero, pues el mandante requiere ir mejorando
constantemente sus rendimientos, por tanto necesita mantener
el contacto con los grandes proveedores. En este caso, se toma
al cliente como una fuente central de conocimiento que puede
derivar en innovación, considerando aspectos como: generación
de ideas, entrega de información, retroalimentación, opinión de
expertos, etc.
Para el grupo de grandes proveedores entrevistados, no
3 parece ser requisito tener ubicación en la región de An-
tofagasta. Dentro del territorio nacional, los entrevistados tienen
su casa matriz fuera de la II región, lo cual no parece ser un impe-
dimento para entregar los productos/servicios correspondientes.
Esto va en sintonía con la mayor presencia y cantidad de ventas
de proveedores extranjeros en la minería de Antofagasta. De esta
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45
forma, se configura un factor que afecta indirectamente a los pro-
veedores locales.
Sobre el relacionamiento con proveedores pyme locales, no
4 se establecen relaciones o proyectos orientados al desarro-
llo de innovación, como tampoco compra de tecnología probada a
estos últimos. Podría afirmarse que hay canales de comunicación,
pero solo se centran en compra de insumos o tercerización de
mano de obra. Por el contrario, el conocimiento externo que ad-
quieren los grandes proveedores, proviene principalmente desde
fuera de la región a excepción de las mismas compañías mineras.
Este es un punto a considerar, pues se trata de dos acto-
5 res relevantes que no se comunican para innovar, lo que
potencialmente reduce las posibilidades de generar nuevas solu-
ciones. En este caso, los proveedores pyme de Antofagasta no
están contemplados como fuente de conocimiento dentro de las
estrategias de innovación de los grandes proveedores.
Según la noción de coexistencia de estrategias de innovación en
las empresas, es posible afirmar que se utiliza la compra de in-
novación principalmente para acceder a nuevo conocimiento para
lograr desarrollos propios. Esto da indicios del alto nivel de com-
plejidad de la tecnología minera de Antofagasta pues las compa-
ñías no pueden generar por sí mismas todo el conocimiento que
necesitan. Tal situación da cuenta de los cada vez más necesarios
procesos de comunicación e intercambio de conocimiento entre
los actores del entorno.
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ESTUDIO EJECUTIVO
6 Conclusiones
DEL ESTUDIO
Para el contexto de la minería de la región de Antofagasta,
1 los resultados del estudio confirman a las compañías mine-
ras como el actor central del sistema de innovación. Al ser el princi-
pal agente comprador de tecnología minera, las compañías logran
definir según parámetros propios lo que entienden por innovación
y por ende, lo que no es innovación. En términos de la normati-
vidad del sistema de innovación, puede afirmarse que los marcos
de acción en cuanto al desarrollo de innovación se encuentran en
cierta medida en las necesidades de las compañías mineras.
Sobre esto, es posible afirmar que las compañías mineras se ubi-
can en el centro del sistema de innovación, generando relaciones
de distinta intensidad con los actores del sistema. En cuanto a las
interacciones orientadas a la innovación, las compañías mineras
tienen una relación directa con los grandes proveedores de la mi-
nería. Dentro del sistema de innovación se encuentran también los
MAPA DE ACTORES SISTEMA DE INNOVACIÓN MINERO DE LA REGIÓN DE ANTOFAGASTA
46
proveedores de tipo I y tipo II, Ios que ofrecen soluciones de alto
valor agregado para las compañías.
Por otro lado, los centros de investigación asociados a universida-
des se ubicarían en los límites del sistema de innovación. La falta
de estructura y recursos para comercializar tecnología impiden
que este actor se consolide como entidad comercializadora de tec-
nología en el mercado minero de la II región.
Finalmente, los proveedores de tipo III y IV quedan excluidos del
sistema de innovación minero de la región de Antofagasta, dado
que no apuntan a las necesidades de innovación tecnológica de las
compañías mineras, sino que su dinámica empresarial se enfoca a
prestar los servicios cotidianos a las compañías (mantención, re-
paración, maestranza, etc.), por tanto no mantienen interacciones
que decanten en instancias de desarrollo tecnológico.
ESTUDIO EJECUTIVO
Para el caso de los proveedores pyme de la región de An-
2 tofagasta, estos encuentran una serie de barreras para in-
novar, debido a que muchos no pueden abordar los requerimien-
tos de las mineras. A partir de esto, los proveedores de tipo 3 y 4
no se identifican como innovadores y por tanto no participan del
sistema de innovación, mientras que los proveedores de tipo 1 y
2 logran hacer frente a determinadas barreras y comercializar sus
desarrollos para la minería.
Según esto, es posible afirmar que solo estos dos tipos de pro-
veedores pyme local acceden al sistema de innovación minero.
En el ámbito de las políticas públicas, es importante establecer
mecanismos para la identificación de proveedores de Antofagasta
que tengan una alta gestión de conocimiento e identifiquen el de-
venir de la empresa contemplando el desarrollo de tecnologías. A
partir de ahí, podría fomentarse el ingreso de nuevas empresas al
sistema de innovación.
Desde una perspectiva económica, para el caso de los
3 proveedores 3 y 4 no desarrolladores de tecnología, es
posible afirmar que las condiciones dadas en el entorno minero,
como sus condiciones internas y recursos disponibles, desincen-
tivan que este tipo de empresa se enfoque en innovar. Esto pue-
de explicarse por el alto costo asociado que tendría introducirse
en el sistema de innovación. Dada esta situación, para la empre-
sa sería más rentable en el tiempo mantener dinámicas menos
riesgosas y enfocarse en productos/servicios estandarizados.
47
La relación entre compañías mineras y grandes proveedores
4 de la minería tiene una comunicación fluida, lo que responde
a que las compañías necesitan de constante innovación para mejorar
sus rendimientos. Los grandes proveedores, cuentan con la capaci-
dad instalada y de desarrollo a lo largo del tiempo. Ante esta situa-
ción, los proveedores pyme de la región se ven en una situación de
desventaja, pues las compañías mineras tienen acceso a mercados
de tecnología minera de mayor tamaño e historial de desarrollo.
Esto da cuenta de un factor de deslocalización del sistema de inno-
vación minero de la región, ya que tanto los grandes proveedores
pueden innovar como las compañías mineras comprar innovación
fuera de la región. Naturalmente, esto puede complicar las posibili-
dades de los proveedores locales. Sobre esto, deben implementarse
dinámicas de encuentro y comunicación de los proveedores locales
con el sistema innovador, con motivo de conocer de mejor forma las
necesidades y requerimientos de las compañías.
Sobre los centros de investigación asociados a universidades
5 relacionados con la minería, se debe recalcar la falta de recur-
sos de éstos para escalar hacia etapas de desarrollo de tecnología a
partir de la investigación. Dada su naturaleza de entidades generado-
ras de conocimiento, se mantiene el problema del desarrollo de tec-
nología en base a la investigación de los centros, pues este paso no
se lleva a cabo. Sobre esto, las políticas públicas deben contemplar
necesariamente avanzar hacia fortalecer la relación ciencia-industria,
bajo la premisa que la universidad/academia debe colaborar activa-
mente con el desarrollo tecnológico, en este caso en función de la
minería.