Unidad 2. Administracion Calidad PDF

Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 2. Administración de la calidad
Licenciatura en:
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES)
Programa de la asignatura:
Calidad en Procesos
Clave:
07143633
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 1


Índice

Unidad 2. Administración de la calidad ......................................................................................... 3
Presentación de la unidad .......................................................................................................... 3
Propósitos de la unidad ............................................................................................................... 3
Competencia específica .............................................................................................................. 3
2.1. Herramientas estadísticas para mejorar la calidad ......................................................... 4
2.1.1. Histogramas, Pareto ......................................................................................................... 4
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección ................................................................................ 11
2.1.3. Estratificación, diagrama Ishikawa ............................................................................... 12
Actividad 1. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad ..................... 15
2.2 Análisis de indicadores y parámetros de proceso .......................................................... 15
2.2.1. Análisis de proceso ......................................................................................................... 16
2.2.2. Identificación de objetivos estratégicos ....................................................................... 17
2.2.3. Indicadores de calidad .................................................................................................... 18
2.3. Normas ISO ......................................................................................................................... 19
2.3.1. Marco histórico de las ISO ............................................................................................. 20
2.3.2 ISO 9001:2008 ................................................................................................................. 25
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011 ................................................................................................... 27
Actividad 2. Normas ISO ........................................................................................................... 35
Autoevaluación ........................................................................................................................... 35
Evidencia de aprendizaje. Análisis de resultados del proceso de calidad ......................... 35
Cierre de la unidad ..................................................................................................................... 36
Para saber más .......................................................................................................................... 37
Fuentes de consulta ................................................................................................................... 37

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES

2

Presentación de la unidad
En la segunda unidad empezarás usando calculadora con las herramientas estadísticas

de calidad, las que aquí se presentan son solo algunas de las que existen. ¡No te
preocupes!, se te explica paso a paso para que entiendas cada herramienta y la utilices
en su momento cuando la requieras.
La calculadora continua con la identificación de indicadores de calidad que a veces, tú
mismo los tendrás que construir para que se midan resultados en función a la misión,
visión, una buena noticia, solo la usarás para las operaciones básicas.
En la última parte, descansas de la calculadora y te vuelves casi un miembro del equipo
de las ISO, ¡fascinante!, entenderás, porque tiene tanto peso esa palabra impresa en un
producto o servicio. ¿Preparado?, ¿ya conseguiste tu calculadora básica?, ¡a empezar!
Propósitos de la unidad
El estudiante al finalizar la unidad será capaz de:
• Identificar aplicaciones específicas del

uso de las herramientas estadísticas.
• Identifica acciones de mejora con el uso
de algunas normas ISO en la empresa.
• Analizar resultados del proceso de
calidad.
Competencia específica

3
Analizar los resultados del proceso de

calidad para identificar acciones de mejora
mediante la aplicación de normas ISO,
indicadores de proceso y herramientas
estadísticas.
2.1. Herramientas estadísticas para mejorar la calidad
Clasificar y analizar información a través de diversas herramientas que te ayudarán a

visualizar los datos en una forma más gráfica. Con las hojas de datos y/o inspección
llevas un orden en la recopilación de la información, en la estratificación clasificas. A
través de las herramientas de histograma, Pareto la información se puede organizar mejor
y así facilitar que analices posibles causas o problemas de algún fenómeno en estudio.
Ishikawa dice que toda causa tiene su efecto.
2.1.1. Histogramas, Pareto
Con el diagrama de Pareto visualizas que el 20% de causas te ocasionan el 80% de los
problemas; es bueno saber cuál es ese veinte para poder erradicar el ochenta y mitigar la
problemática. Con el histograma tendrás un panorama mayor sobre cómo es la
variabilidad de los datos, el sesgo y valores comunes.
El diagrama de Pareto normalmente se le conoce como 80-20, un análisis que el experto

J.M Juran lo trasladó a la calidad, significa el 80% de los problemas provienen del 20% de
las causas. El que inició con el concepto fue el economista italiano Pareto, mediante una

4

ecuación expuso que la distribución de la riqueza italiana se concentraba en unas cuantas
gentes del total; poco después el economista Lorenz lo demostró a través de diagramas y
Juran lo utiliza en el campo de calidad.
El diagrama Pareto es una gráfica de barras ordenadas de mayor a menor, cada barra
representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. (Escalante,
2012:56)
En la calidad, esta herramienta visualmente te presenta las causas que identificas en

algún proceso, aquellas más prioritarias, y las que debes solucionar inmediatamente para
que se aminore la situación problemática. Se pueden analizar variedad de problemáticas,
entre las más comunes en los procesos, defectos, devoluciones, reparaciones, fallas,
interrupciones, demoras, accidentes, pérdidas, desperdicios, gastos, etc.
Bien, te explico mediante un ejercicio la construcción de un diagrama para que aprecies

su utilidad. No pierdas de vista el 80-20.
1. Situación a analizar. En este punto se selecciona alguna situación que decidas

analizar con el diagrama Pareto. Para ilustrar el ejercicio, la situación será la que
se presentó en un taller pequeño de reparaciones de computadoras, de personas
que recibieron el servicio a lo más 3 veces y ya no regresaron.
2. Identificar aspectos que influyen en la situación a analizar. Se enlista lo que

consideres tiene que ver con la situación a discernir.
En el ejercicio, se definieron los siguientes:
Motivos por los que usuarios no regresaron al taller

5

A. No quedó bien el servicio
B. Le aparecieron otros detalles después de entregado
C. No se entregó en el tiempo acordado
D. No consiguió la pieza que se ocupaba
E. No se comunicaron para avisar el estatus
F. Mala atención
3. Decidir período de tiempo, recoger datos y ordenarlos de mayor a menor.

Para recoger datos, habitualmente se usa un formato o tabla simple diseñada para
tal caso. Tú decide como clasificar datos, período y método de recolección de
datos, sin embargo asegúrate de contabilizar bien y anotar totales.
En el ejemplo, la información se recoge por comunicación de seguimiento, puesto

que cuando dejan el aparato llenan una hoja de datos.
Meses
Motivos por los que E F M A M J J
A S O N D Total
el usuario no regresa
al taller
A. No quedó bien el 2 3 4 3 4 2 1 2 3 3 2 2 31
servicio
B. Le aparecieron 2 1 2 1 3 2 3 1 1 2 2 2 22
otros detalles
C. No se entregó en 4 2 1 2 2 3 1 1 1 1 2 2 21
el tiempo
acordado
D. No consiguió la 1 0 3 1 2 1 0 0 0 0 2 3 13
pieza que se
ocupaba
E. No se 1 2 1 2 0 0 0 0 2 1 2 1 12
comunicaron
para avisar el
estatus
F. Mala atención 1 0 0 0 2 0 0 1 1 0 1 0 6
G. Otros 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 8
Nota: En la categoría de otros intenta de manejar poca cantidad, para no confundir
resultados.
4. Plasmar una tabla con datos necesarios para realizar el diagrama de Pareto.
Hay que realizar la tabla de mayor a menor del total.

6

Motivos Número de Total Composición Porcentaje
ocurrencias acumulado Porcentual acumulado
A. No quedó
bien el 31 31 27.43 27.43
servicio
B. Le
aparecieron
22 53 46.89
otros
detalles
C. No se
entregó en
21 74 18.58 65.47
el tiempo
acordado
D. No
consiguió la
13 87 76.97
pieza que se
ocupaba
E. No se
comunicaron
12 99 10.61 87.58
para avisar
el estatus
F. Mala
6 105 5.31 92.89
atención
G. Otros 8 113 7.11 100
Total 113 100
En la columna de total acumulado se toma como punto de partida el primer dato de la

columna anterior, en los renglones subsecuentes se le va sumando cada dato de la fila. Al
31 se le suma 22= 53, que es el dato que se anota, al 53 se le suma 21 y da 74, que es el
número que se anota, y así sucesivamente en el llenado de esta columna. El último dato
debe coincidir con el total de ocurrencias.
En la columna de composición porcentual, siempre debe dar un total de 100, puesto que
cada dato de la primera columna se divide entre el total, y se multiplica por 100 que
representa lo porcentual, por ejemplo el 31 se divide entre 113, que es el total y el
resultado se multiplica por 100, se tiene 27.43; los siguientes datos se obtienen
exactamente con la misma lógica.
En la última columna de la tabla, que se refiere al porcentaje acumulado también siempre
da 100, pues es ir sumando el dato nuevo del porcentaje acumulado con el dato de una
fila más de la columna de composición porcentual, el 46.89 resulta de sumar 27.43 más
19.46; el dato 65.47 se suma el 46.89+18.58.
5. Realiza una representación gráfica de barras con los siguientes indicaciones:

7

a) Eje vertical izquierdo.- Trázalo con una escala de 0 hasta el total de
ocurrencias de causas que encontraste.
b) Eje vertical derecho.- Márcalo con una escala de 0 al 100%
c) Eje horizontal.- Divídelo según los intervalos que hayas encontrados de
causas, ordenados de mayor a menor
6. Construye gráfico de barras

100
113
87 105
53
Clientes 99
inconformes 74
31
Porcentaje
acumulado
22
A
13
B E
C D
6
F
Motivos
7. Dibuja la curva de Pareto. Se marca el porcentaje acumulado y se conectan con
una línea los puntos. En esta parte se visualiza el diagrama completo con los
datos introducidos, hay que anotar en la gráfica todos los datos que ilustren y
complementen la información.
8. Análisis de resultados. Hay que averiguar el principal problema e identificar los

pocos vitales, pues este es el principal propósito del análisis Pareto.
El 20% de las causas te ocasionan el 80% de los problemas, no hacer ejercicio te

ocasiona stress, baja estima, etc., por eso debes eliminar ese 20.
En la tabla se observa que los problemas de No quedar bien el servicio, que aparezcan
otros detalles, no entregar a tiempo y no conseguir la pieza que se ocupa suman el 76.97,
casi 80% de los problemas, hay que analizar las posibles causas que lo originan para
erradicarlas o minimizarlas.
Ahora se explicará el Histograma, la finalidad de esta herramienta es representar en

forma gráfica la variabilidad de los datos, pues este es un fenómeno inseparable a
eventos de la naturaleza. Siempre hay una variable que se invita sola y se refleja en los
datos.

8
En una empresa empacadora de especias, se sellan bolsitas de canela con un contenido

mínimo de 200 gramos; los siguientes datos son pesos en gramos que un total de 90
bolsas que se pesaron y se encontraron los siguientes datos.
Con el histograma se quiere ver, si el proceso de empacado actual cumple con las
especificaciones que requiere un nuevo cliente:
1. Se toman los datos
200, 190, 205, 211, 195, 199, 194, 206, 207, 201, 200, 202, 199, 204, 207, 206, 201, 198,
199, 214, 213, 190, 203, 204, 197, 196, 200, 200, 212, 201, 195, 191, 215, 216, 200, 201,
199, 202, 202, 202, 225, 180, 203, 189, 205, 200, 201, 200, 220, 191, 200, 203, 202, 202,
202, 205, 201, 205, 201, 197, 197, 201, 196, 199, 204, 205, 200, 201, 205, 197, 195, 203,
202, 198, 200, 209, 200, 201, 204, 205, 200, 198, 207, 206, 205, 200, 201, 201, 202, 200
2. Se determina el rango (r=dato mayor- dato menor) 225-180= 45
3. Calcular número de clases a formar (k). En el ejercicio son 7 clases pues son 90 datos
Menos de 50 datos= 5 a 7 clases

50 a 99= 6 a 10
100 a 250 = 7 a 11
Más de 250 = 10 a 20
𝒓 𝟒𝟓
4. Se determina el intervalo de la clase, = = 6.4
𝒌 𝟕
5. Se define el límite superior y el límite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de

clase. En el ejercicio, el número menor es 180 + 6.4=186.4

9

Como son 7 clases, queda:
1ra 180 + 6.4 = 186.4

2da 186.5 + 6.4 = 192.9
3ra 193 + 6.4 = 199.4
4ta 199.5 + 6.4 = 205.9
5ta 206 + 6.4 = 212.4
6ta 212.5 + 6.4 = 218.9
7ta 219 + 6.4 = 225.4
6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repitió un número en el rango

de números que se establece a partir del límite inferior.
Clase Límite de clase Frecuencia total

1 180 -186.4 1
2 186.5 -192.9 5
3 193 -199.4 18
4 199.5 -205.9 51
5 206 -212.4 9
6 212.5 -218.9 4
7 219 -225.4 2
Total 90
7. Con base a la tabla de frecuencias se construye el histograma siguiente:
Frecuencia total
60
51
50
40
30
18
20
9
10 5 4
1 2
0
180 186.5 192.8 199.2 206 212.5 218.9
-‐186.4 -‐192.9 -‐199.4 -‐205.9 -‐212.4 -‐218.8 -‐225.4

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8. Análisis de resultados: En el gráfico se observa el 66% cumple con el peso mínimo
que el nuevo cliente le solicita. El 66% se obtiene de sumar, 51% + 9% + 4% + 2%.
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección
También conocida como hoja de verificación u obtención de datos. En la mejora de

procesos, si se cuenta con información real, facilita las decisiones con punto de referencia
de datos. Normalmente en las pequeñas empresas no se registran datos, no se sabe si la
calidad, productividad, avanza; al revés también no es recomendable, cuando se tienen
excesos de datos sin saberlos manejar, lo único que logran es ocupar espacio.
Las hojas de verificación o información se pueden personalizar para la información que

deseen recopilar, solo hay que tener claro el propósito de la toma de datos, cuantos
datos, en que tiempo, el orden. Se puede ir mejorando a como la hoja se use, eso sí entre
más sencilla, es mejor.
En el ejemplo del taller de mantenimiento, cuando se recibe al cliente, debiera haber una
hoja en que se verifique ciertos datos indispensables para la empresa como,
Fecha, nombre, hora, correo electrónico, número de batería, de serie, y un espacio para
anotar el diagnóstico del cliente y el del técnico.
Otras empresas, es posible que la quieran utilizar como un check list,
Cargador ü
Pantalla completa ü
Maletín o bolsa azul
Batería x
Etc.
Otro uso es registro de ocurrencias,

Lun Mar mier
servicio 1 I I I I I I I I I I I II
servicio 2 I I I I I I IIIII IIIII
Servicio 3 I I I IIIII IIIIII
total
Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribución de procesos, de

localización de defectos, en fin, se le pueden dar tantos usos como la creatividad del
administrador lo permita.

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2.1.3. Estratificación, diagrama Ishikawa
La herramienta de estratificación clasifica datos de grupos con características diferentes,

analiza casos donde la información muestra situaciones distintas a los hechos, así se
evitan las decisiones confusas. El nombre de la herramienta es por la analogía de los
estratos que forman la corteza de la tierra, por las capas, así, cuando un grupo de datos
con características comunes se aparta del total de los datos, ha sido estratificado.
Los pasos son sencillos, primero la situación a analizar; segundo la recopilación de

información; tercero definir los estratos, clasificaciones precisas, días de la semana,
escolaridad, tipo de defecto, profesión, etcétera; cuarto se clasifican los datos por estrato;
quinto se construye un gráfico de barras y sexto se analiza la información estratificada.
En una empresa se desea investigar sobre los problemas de piezas eléctricas que se
rechazan en la inspección final. Los datos de inspección en la semana se agrupan por
rechazo y unidad de trabajo que lo atiende. La estratificación se da por:
Rechazo Celda uno Celda dos Celda tres total
Mal embobinado 8 19 11 38
Enteipado poroso 17 22 6 45
Exceso de 14 5 6 25
soldadura
total 39 46 23 108
Con la información de la tabla se puede ahondar sobre posibles causas en alguna unidad
de trabajo en particular, por ejemplo el enteipado poroso no existe en cantidad en la celda
tres, habría que checar que hay de diferente o quienes realizan esa tarea que en las otras
celdas está muy mal.
Una gráfica por el enteipado quedaría:
Enteipado poroso
30 22
17
20
6 Enteipado
10
0 poroso
Celda Celda Celda
uno dos tres
:

12

Un gráfico por rechazo sería
25
22
19
20
17
14
15 Mal embobinado
11
Enteipado poroso
10 8
6 6 Exceso de soldadura
5
5
0
Celda uno Celda dos Celda tres
En resumen, la información tanto se analiza por celda, por rechazo, por diferentes
estratos. Y a medida que cada estrato este reduciéndose, la causa raíz que está
ocasionando los rechazos hace aparición.
Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto.
Algunas herramientas sirven para identificar los aspectos que no satisfacen; este
diagrama busca causas reales que ocasionan imperfectos para resolver los problemas de
raíz y no solo apagar fuegos.
Gráficamente se representan relaciones de causas que ocasionan un efecto. A este

diagrama también le denominan espina de pescado, por la estructura que toma cuando
empieza el análisis.
La estructura es la siguiente:
Efecto
Causa
s

13
Y los pasos para realizarlo son:
1. Determinar la situación o problema a analizar. Es el efecto y se coloca en la parte

del cuadro efecto. Por ejemplo, analizar la situación de pocos clientes en un
negocio de mostrador.
2. Enumerar los principales factores que pudiesen estar causando ese efecto. Por
tradición este análisis se apoya con las 5M de producción, (mano de obra, medio
ambiente, método, maquinaria y equipo y materiales). Si se trata de otro tipo de
efecto se utiliza las causas decididas. Estas son las causas y hay que anotarlas en
cada espina de pescado.
En el ejercicio, las causas principales pueden ser:

§ Mano de obra= mala atención
§ Medio ambiente= mucho calor
§ Método = tardan mucho
§ Maquinaria y equipo = no facturan rápido
§ Materiales = limpieza escasa
3. Cada causa primaria, puede tener causas secundarias, a su vez, otras, así
sucesivamente hasta dejarlas en el nivel que los analistas digan.
§ Una causa de mala atención= no conoce los productos bien
§ Una causa del calor= es muy alto el cuarto
§ Una causa de tardar mucho= no están ordenados los artículos
§ Una causa de no facturar rápido= lo hacen a mano porque no tienen equipo
§ Una causa de limpieza escasa= no supervisan esta actividad
4. Se interpreta el diagrama identificando los aspectos que parezcan ser más

significativos.
No tienen equipo No supervisan la actividad
No limpieza
Facturación lenta
No
clientes
Mala atención
Calor Tardanza al atender
No conoce los productos

Cuarto alto No hay orden en el acomodo

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Investigando más a fondo la causa última fue el calor, y este se manifestaba siempre
porque el lugar de por si era caluroso, el aire acondicionado no enfriaba a un cuarto tan
alto, tuvieron que bajar el aire a una altura menor, con tabla roca que se construyó para
colocarlo, esto permitió que a los clientes les agradara llegar.
Actividad 1. Herramientas estadísticas para el mejoramiento de la

calidad
En esta actividad participarás en el foro de discusión para reflexionar acerca de la

identificación de herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad en una
PyME.
1. Identifica una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua de la

calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa.
2. Entra al foro de discusión y responde lo siguiente:
§ ¿Qué herramienta identificaste? O ¿Qué herramienta sugieres?

§ ¿En qué situación la identificaste? O ¿En qué situación la recomendarías
§ ¿Qué resultados en la situación identificada brindó usarla?
3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros,

comenta al mismo tiempo con ellos tu opinión a fin de retroalimentarse en forma
colaborativa.
2.2 Análisis de indicadores y parámetros de proceso
Nadie mejor que el responsable de una

empresa para analizar los procesos varios de
las áreas que lo componen, este mismo,
también sabe que lo que se mide, es más fácil
mejorar, pues se parte de un dato arrojado, que
significa información valiosa para tomar
acciones.
Para identificar los indicadores primordiales

primero hay que reconocer los objetivos
estratégicos, y a su vez hay que partir de la

15

misión y de aquellas situaciones relevantes que
salgan de un análisis FODA. Con este ejercicio
mental, se miden los indicadores en los
procesos que el administrador y su grupo
estratégico vayan definiendo como
fundamentales para no distar de la misión.
2.2.1. Análisis de proceso
Desde una perspectiva estratégica, un proceso debe analizarse para planificar sus
estrategias. Un proceso sistemático siempre va optimizar recursos. Una ejecución
correcta de los procesos tiene impacto en los resultados de los objetivos que se quieren
obtener. Un proceso de planificación estratégica alinea planes, objetivos, metas, medidas
con la cima que dirige que son la misión, visión y valores.
Hay que entender los procesos desde adentro, fuera, desde arriba, abajo, atrás, a un lado
y delante, este es el enfoque estratégico, estar preparados por la mayor parte posible, que
no salte la liebre donde menos se espera, es decir, no solo es analizar los procesos por sí
mismo, ahora, ya están interrelacionarlos con la tecnología, recurso humano,
evaluaciones y si hay necesidad y no funcionan como se espera, ¿Por qué no?,
rediseñarlos.
En el análisis de procesos estratégicos se está consciente de los retos estratégicos que

hay que entender, quizá implique nueva tecnología u otra normativa, quizá otras, pero no
dejan de ser retos que hay que irlos integrando en el proceso de planeación.
Alinear planes de acción de corto plazo con objetivos estratégicos, es fundamental en el
análisis. Lo que implique al recurso humano también hay que preverlo, hoy por hoy las
capacitaciones, educación, compensaciones vincula a los planes estratégicos de las
organizaciones. Medir a través de indicadores para avanzar en los planes de acción y
proyectarse.
Definir la misión en la empresa es tomar forma, es encontrar la razón de existir, cada

quien contesta diferente ¿Por qué estamos en esta empresa?,
Cada quien visualiza también diferente ¿a dónde quiere llegar?, ¿a dónde va?, esa es la
visión, que en el enfoque estratégico es la estrella en el árbol de navidad.
Las respuestas de la misión, visión que cada organización realice depende obviamente de
los valores, principios, de quienes lo elaboran.
Este análisis al proceso estratégico también implica declarar la dirección que la
organización debe tomar para realizar la misión y visión, esos caminos son las
estrategias y con lo que lleve para hacerlas son los planes de acción.
Los anteriores son indispensables que analices en un proceso con enfoque estratégico.

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2.2.2. Identificación de objetivos estratégicos
Los objetivos en una empresa representan prioridad, o el resultado que esperan a

mediano o mayor plazo. Los objetivos estratégicos establecen los resultados a alcanzar
por una entidad, así como el impacto que se espera lograr; en otras palabras lo que la
organización se propone hacer para dar solución a sus situaciones vitales, por ello
dependiendo de ellos se dirigen recursos, esfuerzos con tal de cumplir la misión y visión
de la organización.
Los objetivos deben enfatizar la idea principal del logro, ser medibles, alcanzables y
orientarse a un resultado. Los objetivos estratégicos, por lo general, buscan mayor
participación en el mercado, mayor calidad de productos, buen servicio, variedad de
productos. Algunos ejemplos, tener costos más bajos que la competencia, incrementar la
posición actual de mercado, elevar los proyectos tecnológicos.
Cuando en la operación, los procesos no se alinean a los objetivos estratégicos el

propósito diseñado, la misión, la visión va siendo difícil lograrse. El éxito se va alejando.
Para no dejarlo ir, hay que preguntarse cuáles son las acciones vitales que se deben
hacer para obtener los resultados concretos. Por ejemplo:
Si una empresa mediana que oferta mercancía varia para el hogar, como jardinería,
muebles, pinturas, lámparas, pisos, etc., identificó que uno de sus objetivos estratégicos
es: atender quejas de manera inmediata. El resultado concreto que espera es: resolver
más quejas de las usuales. Y las acciones vitales que habría que hacer: eliminar pasos
innecesarios en el proceso de atención de quejas.
Antes y después de los objetivos estratégicos está:
Fig. 1 Análisis de los objetivos estratégicos

• Resultados
Situaciones Objetivos concretos
Misión FODA • Acciones concretas
estratégicas estratégicos
Medir el
Indicador Metas
Indicador
Para cada objetivo estratégico hay que cuestionarse ¿Qué se espera como resultado?,
¿Qué acciones valiosas debe realizar la empresa para lograr resultados?, enseguida
vienen los indicadores que habrán que construirse, luego la meta propuesta y finalmente
medir para saber si se alcanzaron los resultados sin despegar de la misión.

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Las organizaciones para alcanzar los objetivos en el plazo determinado deberán generar
estrategias, escenarios óptimos concebidos. En la construcción de objetivos estratégicos
se debe reunir a todos aquellos en la empresa que participen en aportación de ideas para
definir objetivos en las áreas de la empresa, siempre los objetivos habrán de empezar con
un verbo. Con todas las ideas reunidas formar los más importantes que relacionen varios
objetivos, y no olvidar medir su logro.
2.2.3. Indicadores de calidad
El encargado de la empresa, que visualiza las áreas en forma íntegra, relacionando

actividades de un departamento con otro, le es de mucha ayuda identificar aquellos
indicadores que le van a proporcionar información concreta y específica para tomar
decisiones o profundizar un análisis, no es lo mismo pensar que son pocos los
trabajadores que no faltan seguido en la empresa, que saber con certeza que Juan,
Pedro, Luis tienen un 97% de asistencia y son merecedores de un bono. Claro tampoco
es la idea medir todo, no, para eso están los objetivos estratégicos, la construcción, la
identificación de indicadores tornan alrededor de estos.
Los indicadores pueden medir varias cosas, por ejemplo los indicadores de impacto miden
el logro de los objetivos, los de eficiencia la productividad, los de desempeño, la
eficiencia; los estratégicos, toma de decisiones, los de calidad, características o atributos
de los productos o servicios y la satisfacción de los usuarios.
En la figura 1 primero se establece el indicador, luego la meta, después se mide con el

indicador y al final se conocen los resultados.
Si se quiere medir la calidad, ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios?,

¿Cuál es la satisfacción de los usuarios?, ¿Cuáles son los atributos del producto y/o
servicio?

18

El indicador de calidad mide la satisfacción de los usuarios, por ejemplo el caso de las
quejas atendidas mide el tiempo de atención, también mide los atributos cualitativos de
los productos o servicios, por ejemplo, porcentaje de productos y/o servicios defectuosos;
quejas atendidas, puede ser número de quejas atendidas entre el número de empleados,
y el mes.
Para construirse primero hay que identificar los objetivos estratégicos, definir resultados y
acciones concretas, definir preliminarmente el indicador, verificar si habrá de medir lo que
se desea, se validan. Hay que anotar la fórmula que quede, si hay necesidad de notas,
cual unidad de medida y de meta queda, cada que tanto se medirá, quien lo hará.
La fórmula es sencilla, un numerador, entre el denominador (referencia de comparación) y
el factor escala, por lo general es por 100 (escala de 100)
𝐍𝐨 𝐝𝐞 𝐮𝐬𝐮𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 𝐬𝐚𝐭𝐢𝐬𝐟𝐞𝐜𝐡𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐞𝐥 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨

Índice de satisfacción del servicio de reparación= 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐮𝐬𝐮𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 𝐚𝐭𝐞𝐧𝐝𝐢𝐝𝐨𝐬
El seguimiento a indicadores en una empresa permite generar información para

retroalimentar procesos, monitorear avances, detectar desviaciones que impiden lograr
objetivos, dan pauta para la mejora de los servicios, mejoran las prácticas administrativas.
2.3. Normas ISO

La calidad a través de generaciones ha tenido aportaciones valiosas. En la época pionera,
los gurús del tema hicieron relevantes aportes en las filosofías de cultura de calidad, que
muchos aún siguen vigentes. Han ido apareciendo herramientas de calidad, metodologías
novedosas que han ido afinando la mejor satisfacción para el cliente. En la actualidad las
normas ISO se han ido afianzado en las organizaciones por los beneficios que el aplicarla
les ha brindado. En este apartado se te presente una ordenada reseña de la aparición de
esta serie de normas que conforman las ISO. En la actualidad la norma para gestión de
calidad vigente es ISO 9001:2008. En este material visualizas el contenido de la norma.
La norma 10013 es importante para prepararte con el orden de la documentación y la
ISO 19011 exclusiva para auditorias, ya sea interna o externas. Debes estar consciente,
que estas normativas constantemente se encuentran en revisión y se realizan algunos
ajustes, por lo mismo, cuando se te presente la oportunidad de aplicarlas infórmate cuales
son las vigentes según tu propósito.

19

2.3.1. Marco histórico de las ISO
En 1946, representantes de 25 países se reunieron en Inglaterra para

crear la Organización Internacional de Normalización, (International
Organization for Standardization), que le abreviaron ISO. Esta reunión
surge para unificar estándares industriales en coordinación internacional
El 23 de febrero de 1947 ISO inicia operaciones. Los representantes de

cada país son conocedores del sector industrial
Imagen tomada
de: http://www.iso.
org/iso/home.htm
En 1980, la mayoría de las instituciones entran a la dinámica de asegurar la calidad a sus

productos y/o servicios. De ahí que ISO desea estandarizar los procesos para asegurar la
calidad. Con arduo trabajo a través de un comité técnico, que son los que se encargan de
preparar las normas, en 1987 se aprueban las normas serie ISO-9000, que rápidamente
fueron adoptando las organizaciones con el fin de satisfacer las necesidades del cliente,
además del status que representaba que una institución tuviera certificación ISO; estas
empresas a su vez, le requerían a sus proveedores contar con esa certificación, porque
era sinónimo de lo que le proveía era de calidad; el impacto con los usuarios finales
también tenía su efecto, al leer que un producto o algún servicio tenía impreso la palabra
ISO en automático lo simplificaban a que era bueno, era de calidad.
Las empresas, según el producto, servicio, procesos, y otros factores, podían certificar su
sistema de calidad con la norma ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Y para gestionar
internamente en la empresa la calidad estaba la ISO 9000 e ISO 9004.
ISO 9000 Gestión interna ISO 9001 Gestión externa de

de la calidad la calidad
ISO 9004 ISO 9002
ISO 9004
Enseguida se describe la familia de las normas ISO
Fig. 2 Familia de normas Iso-9000

20
Fuente: Gutiérrez, 2010: 60-61

En 1992, la comunidad Europea con el acuerdo de libre comercio, la calidad para los
países europeos es un objetivo la estandarización de requisitos de calidad, esas normas
se revisan en 1994.
En el año 2000 hay otra revisión con enfoque a la mejora. En 2005 se ajusta la norma ISO
9000 y en 2008 la ISO 9001; en 2009 la ISO 9004.
Al inicio de la norma ISO 9000, desde su origen se identifican ocho principios de gestión
de calidad a fin de dirigir a la organización a mejores resultados: enfoque al cliente,
liderazgo, participación con la gente, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas
para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, a continuación se explicará cada
uno de estos principios:
Cada principio se escribe como la norma señala según Evans & Lindsay(2008:132),
después se da una breve explicación.

21

Principio de enfoque al cliente. La norma señala que las organizaciones dependen de
sus clientes, y por lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Hay que otorgar al cliente más de lo que espera, hay que atender sus necesidades de hoy
y de mañana. Según el tipo de producto o servicio hay que enviarle al cliente el mensaje
que nos gusta que él sea cliente de la empresa, que perciba esa preocupación, que se
sienta satisfecho con la organización.
Ejemplificando los principios al mencionado taller de reparación de computadoras, este

principio aplica cuando el administrador percibe que sus clientes que le dejan el aparato
confían en que se los va a cuidar, respetar sus piezas, otorgar un servicio rápido, bien y le
va informar sobre el estado de su máquina, quizá después estas personas se interesen en
consumirle accesorios o un equipo más actualizado.
Principio de liderazgo. La norma señala que los líderes establecen la unidad de

propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
El líder predica con el ejemplo, logra con su grupo o equipo de trabajo llevar la empresa
por un camino florido, e involucra a su personal a retos en su debido momento.
En el taller el líder debe elaborar su visión, comprometerse con ella, y generar estrategias
de mando para que cada empleado, según su puesto, contribuya a irla logrando y
construyendo nuevas mejores.
Visión: ser un taller de computadora organizado, que le brinda al usuario confiabilidad del
servicio y cuidado de sus pertenencias. Con esa visión el líder debe administrar a su
gente para que realmente se encuentre organizado, cuiden las pertenencias, respete
piezas generando por ende al cliente confianza al dejar sus equipos en ese taller; quizá
tendrá que tener un mueble seguro para guardar e identificar pertinencias, tal vez
etiqueten con una clave cada refacción importante de las computadoras, quizá hagan
otras actividades, pero el líder debe decidir y administrar.
Principio de participación con la gente. La norma señala que el personal, a todos sus
niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus
habilidades se usen para el beneficio de la organización.
Contratar a alguien para actividades ya definidas, y si a eso se le suma encontrar a una

persona que le agrade desempeñar esas actividades, aparte tiene iniciativa, motivación,
actitud, y por supuesto una buena remuneración, se completa el equipo, cada quien en
sus posiciones, y cada quien a hacer mejor su trabajo. Como ven, para ello el líder debe
tener bien claro los requisitos que busca en una contratación. Cada elemento,

22

desempeñando sus funciones bien, genera un buen ambiente laboral y esto provoca
productividad en la empresa y deseos de ser mejor en los individuos.
En el taller, para que día a día cumpla su visión habrá que encontrar una persona
adecuada en la atención al cliente, pues de aquí depende muchas veces que el equipo se
deje o lo lleve a otro lugar, debe tener capacidad de detectar oportunidades de venta, o de
mejora; los técnicos deben saber, tener actitud de ayudarse, de aprender, ser ordenados
y respetar procesos establecidos. El administrador debe percatarse de las mejoras,
generar tácticas para que se den, impulsar una cultura laboral productiva, y capacitar,
ayudar, servir, gestionar lo que se requiera.
Principio enfoque basado en procesos. La norma señala que un resultado deseado se

alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso
En cualquier organización lo conforma multitud de procesos, sin embargo, existen como

se vio en el punto 1.3.1 los que crean valor y los de soporte, habrá que identificar las
actividades que producen esos resultados de los procesos.
En la empresa de reparación entre los procesos que crean valor se encuentra obviamente
la atención al cliente; entre las actividades que producen resultados de venta se
encuentra la formalidad de sus procesos, entendimiento del tema, capacidad para
convencer al usuario que deje su equipo en la empresa, entre otros.
En el proceso de reparación; el enfoque está en las actividades de cuidado, orden de los
procesos, comunicación, conocimiento, etc.
Principio enfoque de sistemas para la gestión. La norma señala que identificar,

entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Una empresa, una organización, cualquier institución es un sistema, un conjunto de

elementos relacionados entre sí para lograr un fin común. Así hay que enfocar a la
empresa, con el enfoque de sistemas, todos necesitamos de todos de adentro y de
afuera, con retroalimentación a veces positiva, a veces negativa, y que logra afectar el
desempeño. El líder tiene este trabajo tan bonito de ser capaz de que cada trabajador, o
cada área, según sea el tamaño de la empresa, contribuya con sus buenas ideas y
aportaciones con la otra gente, la otra área que desempeña otra función pero que lo que
comunican de otra área es vital para un mejor desempeño.
En el taller, quizá la persona de atención al público percibió que los usuarios están
requiriendo el servicio de venta de computadoras semi nuevas en abonos, le comunica al
administrador, y el administrador con el equipo de técnicos les es posible ofertar este
servicio, retroalimentación que se logró si y solo si en la empresa se trabaja con sinergia,
y el líder tiene el enfoque sistemático.

23
Principio mejora continua. La norma señala que la mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Nadie logra ser mejor por última vez, siempre se puede ser mejor, a una empresa le pasa
igual. Batalla para irse ordenando, administrando, alcanzando ideas, proyectos, etc. sin
embargo, este proceso a como se va controlando va subiendo de nivel, puede existir un
orden mejor y más sencillo, una administración más eficaz, mejores ideas, proyectos
ideales, etc. y una vez que se logran se repite, se puede ser mejor.
En el taller por ejemplo, se logró formalizar el proceso de recepción de computadoras, sin

embargo, si se hizo ahora contratos con empresa, este proceso de recepción tiene una
variación, que llanamente se puede mejorar.
Principio enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. La norma señala

que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
El llenado correcto de datos e información permiten mejor toma de decisión pues el

análisis de ellos es más objetivo. Si el taller ha venido llenando información de motivos de
porque algunos clientes ya no vuelven, esta base de información le va a permitir tomar
alternativas para minimizar fuga de usuarios.
Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La norma señala

que una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El proveedor forma parte de la cadena de valor de un producto o servicio. Él debe

proporcionar también insumos de calidad. La empresa si desea seguir consumiéndole
tiene que comunicarle y el proveedor tener la inteligencia de entrar a la dinámica de
calidad.
En la actualidad, la sede de coordinar actividades de ISO esta en Ginebra, Suiza. Existen

estándares normativos en gran variedad de áreas, desde transporte, distribución,
fabricación, construcción, agricultura, tecnologías de la información, dispositivos médicos
y otra gran variedad.
Los beneficios de la certificación no se hacen esperar, va desde productos de mejor

calidad, productividad, mejores clientes, y más satisfacción en la cadena de valor.
Si bien certificarse en las normas ISO requiere compromiso por todos los miembros de la
institución, pues la preparación es intensiva, lleva costo y cada tres años hay que
renovarse.

24

2.3.2 ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 genera múltiples beneficios como filosofía de mejora, más
comunicación de usuarios, procesos, proveedores, clientes, mayor enfoque al cliente,
identificación de procesos principales, acciones preventivas y correctivas, registros
eficientes, control de documentos, facilidad de acceso a mercados, ventajas competitivas
respecto a empresas que no tengan certificación en su sistema de calidad.
El contenido de la norma ISO 9001:2008 es el siguiente
§ Objeto y campo de aplicación § Realización del producto

§ Generalidades § Planificación de la realización del
§ Aplicación producto
§ Referencias normativas § Procesos relacionados con el
§ Términos y definiciones cliente
§ Sistema de gestión de la calidad § Compras
§ Requisitos generales § Producción y prestación del servicio
§ Requisitos de la documentación § Control de los equipos de
§ Responsabilidad de la dirección seguimiento y de medición
§ Compromiso de la dirección § Medición, análisis y mejora
§ Enfoque al cliente § Generalidades
§ Política de la calidad § Seguimiento y medición
§ Planificación § Control del producto no conforme
§ Responsabilidad, autoridad y § Análisis de datos
comunicación § Mejora
§ Revisión por la dirección § Anexo A (informativo)
§ Gestión de los recursos Correspondencia entre la Norma
§ Provisión de recursos ISO 9001:2008 y la Norma ISO
§ Recursos humanos 14001:2004
§ Infraestructura § Anexo B (informativo) Cambios
§ Ambiente de trabajo entre la Norma ISO 9001:2000 y la
§ Diseño y desarrollo Norma ISO 9001:2008
Fuente: ISO, 2008:3
Para consultar toda la norma textualmente se te recomienda visitar la sección para saber
más.
Para lograr los trabajos que hay que cumplir en lo que solicita esta normativa, no es
trabajo fácil, se requiere de un amplio compromiso por todos los miembros de la
organización, pues entre más involucramiento exista con cada una de las personas en la
participación los resultados se conservan y aún más se mejoran. Pues es un error que
solo una parte de personas “elegidas” en las empresas hagan estos trabajos, logren la
certificación, y al final solo se vuelva estar cumpliendo “a fuerzas” para no perder ese
premio alcanzado, así es inútil, es engañoso y hasta estresante cuando hay revisión.

25

Lo inteligente es que desde un inicio el equipo se forme sólido, que aunque no es un
requisito, es una realidad, involucrarse y formar parte del o los procesos a certificarse,
participar juntos en alcanzar resultados y conservarlos, que con tan duro trabajo se
consiguen. Es sentir como era antes y como es ahora, es ver esas diferencias que
sucedieron para bien, es esperar las revisiones con orgullo, y que la institución tenga
mejora tras mejora provocada por la decisión de integrarse a la familia ISO.
El trabajo es intenso, pues la norma se orienta a la satisfacción y confianza de los clientes

y para ello las organizaciones deben hacer actividades como planificar responsabilidades,
proyectar el sistema de calidad en los procesos, evaluar el desempeño del personal,
incluso el ambiente de trabajo, el mantenimiento, los recursos materiales; los recursos
humanos, un ejemplo la determinación de competencias se encuentran en las
descripciones de cada puesto.
La Organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto o servicio antes
de comprometerse a proporcionar el producto o servicio, de verificar productos
comprados, asegurar el servicio hasta la entrega al cliente, respetar los bienes del cliente,
que incluyen datos confidenciales, se debe tener seguimiento y medición del producto. La
norma no exime de cumplir con las leyes que apliquen en las áreas de trabajo.
Un producto no conforme es el incumplimiento de algún requisito, por ello el control del

producto no conforme consiste en ser reinspeccionado y tener un registro obligatorio.
La Organización debe asegurar que los productos o servicios se entregan de acuerdo a

los requisitos del cliente.
El control de los documentos tiene procedimiento específico para ello. Los registros son
documentos especiales que soportan el uso del sistema de gestión de calidad, se cuenta
con procedimientos específicos para ellos, es decir tienen su propio apartado en la norma.
Es importante mencionar que un formato no es un registro, para convertirse en ello
tendría que haber espacios que se llenen con alguna información.
Cada Organización determina el tiempo en que se guardan los documentos y debe
comprobar la versión de documento vigente.

26

Todo esto y muchísimo más con el compromiso de la dirección que es parte de los
requisitos en esta normativa, así como analizar los resultados de la auditoría interna. Por
supuesto, como en todo proyecto exitoso debe haber un representante que la dirección
asigne, pues la certificadora revisa el sistema cada año. La dirección también toma en
cuenta analizar la medición de la satisfacción de los clientes, comunicación con ellos,
evaluación de los proveedores.
La política de calidad y los objetivos deben estar orientados a la mejora continua, ambos
deben ser medibles y coherentes. La Mejora Continua en ISO indica que la Organización
debe mejorar continuamente y ella decide la forma en que lo hará.
La Norma busca ordenar la forma de trabajar y esto puede hacerse sin el reconocimiento
de un Organismo certificador, por lo que no es necesario certificar la implementación de
la Norma ISO 9001:2008 en una organización para tener beneficios, sin embargo, es
obvio que para llevar la palabra ISO se tendría que entrar a los procesos formales para
aprobar la certificación.
Lo anterior mencionado, es solo para generes una idea de que tan amplia y detallada es
la norma. Cada uno de los puntos que conforma la norma textualmente se puede
consultar en el link que se recomienda para este apartado en saber más, aunque esta
recomendación es opcional, para entendimiento amplio es casi un hecho que hay que
visitar la página y leerlo, ¡anda, hazlo!, quedaras impresionado, porque el sistema de
gestión de calidad aun es vigente.
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011
Las normas ISO 10013, ISO 19011 son de la familia de las normas ISO. La primera te
orienta sobre el orden de la documentación que hay que seguir y la segunda sobre la
auditoría, ambas, en los sistemas de gestión de la calidad.
Cada organización de tamaño indistinto, según su líder, su grupo de trabajo y los valores
que lo identifiquen van sellando particularidad en sus acciones, en su gente, en la cultura
laboral de la misma, en el orden, este que va resultando de la suma de cada uno de sus
procesos, ¿cómo los atienden?, ¿quiénes lo hacen?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con que
orden?, por qué deciden hacer un paso antes que otro, o relacionar un formato con otro, y
muchos otros detalles en cada acción que emprende es lo básico para documentar
procesos. La documentación de los procesos está en función de cómo cada empresa los
lleva a cabo.
Pero, ¿para qué hay que documentar los procesos? , la respuesta es por los múltiples
beneficios que ello ocasiona, y el sistema de gestión de calidad así lo requiere. Algunos
de estos beneficios son:

27

• Contener información en medio electrónico o en papel, o
cualquier otro, con esto se puede acceder a la información
correcta, el personal correcto.
• Se entiende claramente el SGC de la organización;
• Proveer información que permita mejorar relaciones de grupos
o funciones,
• Los empleados se involucran con el compromiso de la cultura
de calidad,
• Se entienden mejor las funciones de cada trabajador al
describirse sus actividades,
• Las evidencias son claras
• Coherencia en lo que se hace y en lo que se documenta
• Se estimula el orden
• Confianza al cliente de contar con procesos documentados
• Da pie a la mejora constante
• Da base a la auditoria del SGC

El ISO 10013, te proporciona el contenido de la documentación que se requiere y que

asegure un sistema de gestión de calidad eficaz, adaptado a las necesidades específicas
de la organización.
La documentación de un SGC comúnmente incluye:

§ Política de calidad y sus objetivos
§ Manual de calidad
§ Procedimientos documentados
§ Instrucciones de trabajo
§ Formularios
§ Planes de la calidad
§ Especificaciones
§ Documentos externos
§ Registros

La política de calidad y sus objetivos hay que documentarla, puede colocarse como
documento aparte o incluirse en el manual de calidad.
Cada organización tiene su propio manual de calidad, incluir el alcance, justificación del
SGC, los procedimientos documentados, o referencia a ellos, y una descripción de los
procesos del Sistema de Gestión de Calidad y sus interacciones. La documentación de
este manual debe contener lo siguiente:
ü Título y alcance
ü Tabla de contenidos
ü Revisión, aprobación y modificación
ü Política y objetivos de la calidad
ü Organización, responsabilidad y autoridad
ü Referencias

28

ü Descripción del SGC
ü Anexos
Los procedimientos documentados se documentan con información necesaria que

incluye texto, diagramas de flujo, tablas, una combinación de éstas, o cualquier otro
método adecuado de acuerdo con las necesidades de cada organización. Cada
procedimiento tiene una caracterización única. En su contenido lleva título, que es el
nombre del procedimiento, propósito definido, alcance que va a cubrir incluye las áreas;
responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o de la organización, así
como sus interrelaciones con los procesos y las actividades descritas en el procedimiento
deberían estar identificadas, que pueden representarse en diagrama de flujo y textos
descriptivos, según sea apropiado.
Estas actividades se detallan según sea su complicación en la operación, considerando

los siguientes aspectos (Gómez,2011: 2)
:
• Necesidades de la organización, clientes y proveedores
• Descripción de los procesos, mediante texto y/o diagramas de flujo
relacionados con las actividades requeridas
• Definir qué debe hacerse, por quién o por qué función de la
organización: Porqué, cuándo, dónde y cómo
• Descripción de los controles del proceso y de los controles de las
actividades identificadas
• Definición de los recursos necesarios
• Definición de la documentación apropiada relacionada con las
actividades requeridas
• Definición de los elementos de entrada y resultados del proceso
• Definición de las mediciones a tomar
También hay que definir los registros, como se completan, archivan, conservan los
mismos. Se pueden incluir anexos como tablas, gráficos, diagramas de flujo y
formularios. Es importante indicar la evidencia de revisión y aprobación, estado de
revisión y fecha de modificación del procedimiento documentado. Y cuando sea
necesario, identificar los cambios.
Las Instrucciones de trabajo deben describir el desempeño del trabajo, incluir

actividades críticas, deben cubrir el propósito, alcance del trabajo, objetivos y hacer
referencia a procedimientos documentados que sugieran.
Planes de la calidad, deben tener procedimientos, instrucciones de trabajo y registros
únicos. Se refiere al sistema de gestión de la calidad documentado, exponiendo como
aplica a la circunstancia fijada, e identificar y documentar como la organización logrará
aquellos requisitos únicos. Las Especificaciones son documentos que establecen
requisitos, los Documentos externos abarcan planos, requisitos legales,
especificaciones, reglamentos, normas, códigos, manuales de mantenimiento, y los
Registros muestran resultados o evidencias.

29

Aunque tu intención no sea obtener la certificación ISO, puedes documentar tus procesos,
que por default te lleva a ordenarlos mejor, incluso se te recomienda desarrollar cada
aspecto definido arriba, para que la suma de la documentación de tus procesos te
proporcione todos los beneficios que se enumeraron al inicio.
Siguiendo con el ejemplo del taller de reparación. Si esta empresa no le interesa obtener
una certificación por el momento, sin embargo, desea prepararse con lo que la norma ISO
10013 indica, que es la documentación de sus procesos, respetando el orden, esta
empresa habría que elegir los procesos que entrarían a un sistema de gestión de calidad,
por ejemplo, si elige los procesos de atención al cliente, reparación y/o
mantenimiento, comunicación del estatus al usuario, seguimiento al cliente.
Las actividades de cada uno de estos procesos pueden relacionarse con otras
actividades de la empresa u otros procedimientos.
Habría que documentar esos procedimientos y conjunto de procesos con el siguiente
orden:
a. Política de calidad y sus objetivos
b. Manual de calidad:
-‐ Título y alcance
-‐ Tabla de contenidos
-‐ Revisión, aprobación y modificación
-‐ Política y objetivos de la calidad
-‐ Organización, responsabilidad y autoridad
-‐ Referencias
-‐ Descripción del SGC
-‐ Anexos
c. Procedimientos documentados:
-‐ Título
-‐ Propósito
-‐ Alcance
-‐ Responsabilidad y autoridad
-‐ Registros
-‐ Anexos
-‐ Revisión y aprobación
-‐ Modificación
-‐ Identificación de cambios
d. Instrucciones de trabajo
e. Formularios
f. Planes de la calidad
g. Especificaciones
h. Documentos externos

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i. Registros

Está claro que los beneficios de documentar este proceso va desde el compromiso de los
empleados de dar una buena atención, que cualquier empleado en ese puesto ha de
respetar el procedimiento, lo que se tenga duda se encuentra en un medio escrito o
electrónico, se evidencia el buen desempeño de la labor del trabajador, le da confianza al
cliente y muchas más.

Pasando a la norma ISO 19011, es hablar de una normativa interesante específica de
auditorías. Recientemente se actualizó, anteriormente se operaba el ISO 19011:2002,
ahora es vigente la ISO 19011:2011. Aquí se ven las pautas o directrices para la auditoría
de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

Un SGC debe autoevaluarse para corroborar la planificación a la realización del producto,
la eficacia de sus procesos, el cumplimiento con todos los requisitos de la norma ISO
9001:2008 y los establecidos por la organización para éste.
Verificar si está implementado y funciona de manera eficaz, a fin de evitar disminución en
el nivel de calidad de los productos que vende la empresa y en la satisfacción de sus
clientes es por ello que se audita. Y como en la familia de las ISO todo tiene un orden,
auditar no es la excepción y es precisamente de este orden que hay que atender de lo
que trata la norma ISO 19011.
La metodología de la norma del ISO 19011 refiere a ciertas pautas de contenido que
deben tomarse en cuenta, relacionadas con el auditor y con el proceso de auditar, que
incluye el programa de auditoría y las actividades.
La auditoría se presenta de acuerdo a la documentación desarrollada y procedimientos

actuales. Es recomendable realizar una auditoría interna primero, si la intención es recibir
auditores externos.
Existen algunos términos relevantes que se utilizan en este proceso de acuerdo con ISO
(2011:1-3), son los siguientes:
Auditoría:
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en
que se cumplen los criterios de auditoría.
Criterios de auditoría:
Conjunto de políticas, requisitos o procedimientos utilizados como referencia.

31

Evidencia de la Auditoría:
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son
pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
Hallazgos de la auditoría:
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los
criterios de auditoría.
Programa de Auditoría:
Conjunto de una o más auditorías planificadas para un intervalo de tiempo
determinado y dirigidas hacia un propósito específico.
Plan de auditoría:
Descripción de las actividades en sitio y de los preparativos para una auditoría.
Competencia:
Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
Para elegir a un buen auditor de la misma empresa debe tomarse en cuenta ciertos
principios y cualidades que debe tener, el principal la integridad que asegure un trabajo
honesto, responsable, justo, imparcial y sensible.
La persona o a quienes se elijan como auditor (es) habrán de reportar hallazgos veraces,
demostrar comunicación objetiva y sincera. La habilidad de realizar juicios razonables en
una auditoría también forma parte de la cualidad de quien desempeñe este papel, así
como mostrar independencia de la actividad auditada, que las conclusiones se basen solo
en evidencias verificables.
Un programa de auditoría contribuye a determinar la efectividad del sistema de gestión del

auditado. Debe incluir información y recursos para organizar las auditorías en los tiempos
establecidos. Es preciso medirlo y revisarlo para las probables mejoras.
En la siguiente figura se ilustra el proceso de gestión de un programa de auditoría
Fig. 3 Proceso de gestión de un programa de auditoría

Establecer el programa: Objetivos y alcance, recursos,
responsabilidades y procedimientos. (PLANIFICAR)


32

Implementar el programa: Evaluar auditores, asignar al
equipo auditor, realizar auditoría, registros. (HACER)

Dar seguimiento y revisar el programa: Identificar
oportunidades de mejora. (VERIFICAR)

En el programa de auditorías Mejorar el programa.
se realizan (ACTUAR)
estas tareas planeadas de calificar auditores,
registrar competencias, formar equipos de auditorías, resultados preliminares a una
evaluación, recursos financieros, en fin, se logra mejorar la calidad de las auditorías y se
selecciona mejor a los auditores.

En las actividades de auditoría se prepara las diligencias antes, durante y después de la

misma.

Inicio: incluye proponer al líder, definición de objetivos, alcance de la
auditoría, determinar viabilidad de la misma, y el contacto inicial con el
auditado.

Preparación de la auditoría: Revisión de documentos para preparar
la auditoría, Elaborar plan, asignar tareas, preparación de
documentos de trabajo como listas de verificación y planes de

muestreo)

Realización de la auditoría: Apertura, recolección y verificación de
información, generación de hallazgos, preparación de conclusiones
y cierre

Preparación, aprobación y distribución de informe

Finalización de la auditoría

Seguimiento

La conclusión formal de la auditoría es cuando la organización auditada recibe el informe.
Las acciones para corregir las no conformidades es un trabajo que atenderán los
responsables de la organización. El buen desempeño de la auditoría está relacionado con
la competencia de los auditores, que deben abarcar en su educación, experiencia laboral,
formación como auditor, y experiencia en auditorias.

33
El auditor deberá tener ciertas habilidades específicas en la disciplina que vaya a auditar,
si audita en seguridad en el trabajo habrá que tener ciertos conocimientos específicos
como el de las normas de seguridad, identificación de condiciones, actos inseguros, entre
otros; si se va a auditar en gestión ambiental, conocimiento de ecosistemas, medios
ambientales, ciclos de vida, etc., si se va a auditar en gestión de calidad, saber de
procesos, mejora continua, muestreo, innovación, etc.
Y bien el auditor puede ir mejorando estos atributos con estudios particulares,

entrenamiento u otras actividades.

Si bien, tienes planes de certificar la organización que administras con ISO 9001:2008 con
las pautas que incluye el ISO 19011 sobre auditoría puedes prepararte para recibir la
auditoría esperada, o si simplemente quieres corroborar que los procesos que
desarrollaste, que documentaste se están ejecutando eficaz, ¡rétate! como administrador
de la empresa y realiza una auditoría en forma interna y ¡mucha suerte!, ¡ojala y los
resultados sean los que esperas!
Para ampliar sobre la norma ISO 19011 se te recomienda visitar la sección para saber
más.

34
Actividad 2. Normas ISO
En esta actividad identificaras el uso de algunas de las normas ISO en una serie de
problemas.
1. Descarga el archivo “Normas”, lee con atención la información que se te

proporciona.
2. Realiza las instrucciones que se te solicitan.
3. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_A2_XXYZ y

envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de tareas.
Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 2, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación.
Evidencia de aprendizaje. Proyecto: Análisis de resultados del proceso

de calidad
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta

unidad, para ello identificarás en una PyME de tu preferencia en el que analizaras
resultados de un proceso de calidad con apoyo de indicadores de calidad.
1. Elabora un reporte de investigación con los siguientes aspectos:

§ De la PyME seleccionada ilustra brevemente sus datos generales, por
ejemplo, el giro, tamaño, al sector que pertenece, etc.
§ Identifica un proceso que elijas analizar, un indicador de calidad y
menciónalo brevemente
§ Identifica o construye un indicador de calidad que permita medir el
resultado e indica la fórmula que lo representa, para ello averigua lo
siguiente marcado en azul.

§ Mide el indicador, analiza e indica los resultados. Las metas que

obtuviste corresponden a las metas planeadas. Del diagrama es lo de
color rojo.
§ En base al resultado haz una propuesta de uso de alguna de las
herramientas estadísticas y menciona porque esa herramienta y en que
parte la utilizarías
§ Entrega a manera de conclusión los resultados a quien te permitió
investigar en su PyME e indícale si en su empresa cabe la posibilidad de
aplicar la norma ISO 9001:2008 y en qué proceso(s) recomiendas.
2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_EA_XXYZ,

envíalo a tu Docente en línea y espera retroalimentación.
Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,
ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en
línea formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto
llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo deberás enviar mediante la herramienta
“Autorreflexiones”.
Cierre de la unidad
Esta unidad, un poco exhaustiva para ti, ¿verdad?, pero también gustoso(a) de haber
recibido tanta información en tu preparación profesional. Haz aprendido varias
herramientas estadísticas de calidad que podrás utilizar para clasificar información; a
como avanzas en tus estudios te das cuenta que el enfoque basado en procesos es
primordial en una buena gestión de la administración, pues discernir los procesos también
te ayuda a identificar aquello que necesitas medir, y que mejor que con un indicador
elegido. Y la información de las normas ISO, ni se diga, cuanta información, sabes que
puedes certificarte, existe un orden para ello, hay que planear, costear, informar,
documentar y hacerlo, claro, hay que auditar primero internamente los resultados, éstos
se esperan sean mejores y convenientes; tanto que a lo mejor te animas a aplicar la


norma de gestión de calidad aun sin que te certifiques, preparas la institución, ordenas,
documentas y de paso ganas clientes, mejoran los procesos, aseguran la calidad; por
supuesto cuando se decidan simplemente formalizan para que tu producto o servicio se
imprima con la palabra ISO.
Para saber más
§ Para consultar toda la norma textualmente del ISO 9001:2008 se te recomienda visitar
el siguiente link http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-9001-
2008%20Oficial.pdf

§ Para consultar toda la norma textualmente del ISO 19011 se te recomienda visitar el
siguiente link
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2020
11.pdf
Fuentes de consulta
§ Gómez, M. (2008). Modelaje aplicación Norma ISO 9001:2008. Recuperado el 23

de septiembre de
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/676/modulo_2/Ejemplos_de
_aplicacion_ISO_9001_en_S.A.y_N.pdf
§ Gutiérrez, M. (2010).Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill.
ISBN:978-607-15-0315-2
§ Gutiérrez, M. (2010). Administración para la calidad. México: Limusa. ISBN 978-
968-18-3247-6
§ Kume, H. (2002).Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la
calidad. México. Norma. ISBN 9789580467199
§ Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la
calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5
§ Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN:
978-607-442-121-7
§ Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad. México:
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4
§ Escalante, E. (2012). Análisis y Mejoramiento de la calidad. México: Limusa. ISBN:
978-968-18-6592-4
§ Norma internacional ISO (2008). Sistemas de gestión de la calidad-requisitos,
recuperado el 23 de septiembre de 2013 de
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-9001-
2008%20Oficial.pdf

37

§ Norma internacional ISO 19011 (2011). Directrices para la auditoría de sistemas
de gestión. Recuperado el 23 de septiembre de 2013 de
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2
02011.pdf
§ Summers, D. (2006).Administración de la calidad. México: Prentice Hall. ISBN 970-
26-0813-9

38

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Programa desarrollado | Calidad en procesos

Unidad 2. Administración de la calidad

Universidad Abierta y a Distancia de México

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1. Se toman los datos

2. Se determina el rango (r=dato mayor- dato menor) 225-180= 45

Menos de 50 datos= 5 a 7 clases

5. Se define el límite superior y el límite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de

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1ra 180 + 6.4 = 186.4

6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repitió un número en el rango

Clase Límite de clase Frecuencia total

7. Con base a la tabla de frecuencias se construye el histograma siguiente:

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2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspección

También conocida como hoja de verificación u obtención de datos. En la mejora de

Las hojas de verificación o información se pueden personalizar para la información que

Otras empresas, es posible que la quieran utilizar como un check list,

Otro uso es registro de ocurrencias,

Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribución de procesos, de

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La herramienta de estratificación clasifica datos de grupos con características diferentes,

Los pasos son sencillos, primero la situación a analizar; segundo la recopilación de

Rechazo Celda uno Celda dos Celda tres total

Una gráfica por el enteipado quedaría:

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Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto.

Gráficamente se representan relaciones de causas que ocasionan un efecto. A este

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Y los pasos para realizarlo son:

1. Determinar la situación o problema a analizar. Es el efecto y se coloca en la parte

En el ejercicio, las causas principales pueden ser:

4. Se interpreta el diagrama identificando los aspectos que parezcan ser más