Unidad 4 Control 04 Costos PDF

Administración de Proyectos
Administración de Proyectos
Justo Pérez S.
Project Manager Information Technology
9 April 2018
Technology Advice.
Business Results.
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Interesados
Adquisiciones Recursos
Alcance Tiempo
Calidad
Riesgos Costos Comunicaciones
Integración
Areas de Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5)
Conocim iento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control Cierre
(10) (2) (24) (10) (12) (1)
4.1 Desarrollar el 4. 2 Desarrollar el Plan para la Dirección 4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del 4.5 Monitorear y Controlar el 4.7 Cerrar el
Integración Acta de Constitución del del Proyecto Proyecto. trabajo del Proyecto Proyecto o Fase
(7) Proyecto 4.4 Gestionar el Conocimiento del 4.6 Realizar el Control Integrado
Proyecto de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.5 Validar el Alcance
Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.6 Controlar el Alcance
(6) 5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.6 Controlar el Cronograma
6.2 Definir las Actividades
Cronograma 6.3 Secuenciar las Actividades
(6) 6.4 Estimar la Duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de los Costos 7.4 Controlar los Costos

Costos 7.2 Estimar los Costos
(4) 7.3 Determinar el Presupuesto
Calidad 8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
(3)
9.1 Planifiicar la Gestión de Recursos 9.3 Adquirir Recursos 9.6 Controlar los Recursos
Recursos(6) 9.2 Estimar los Recursos de las 9.4 Desarrollar el Equipo
actividades 9.5 Dirigir al Equipo
Comunicaciones 10.1 Panificar la Gestión de las 10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Monitorear las
(3) Comunicaciones Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos 11.6 Implementar la Respuesta a los 11.7 Monitorear los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos Riesgos
Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
(7) Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
12.1 Planificar la Gestión de las 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones
Adquisiciones
(3) Adquisiciones
13.1 Identificar a los 13.2 Planificar el Involucramiento de los 13.3 Gestionar la Participación de los 13.4 Monitorear el Involucramiento
Interesados
Interesados Interesados Interesados de los Interesados
(4)
7.4 Controlar los Costos
El control de costos básicamente implica supervisar la evolución
de los costos para detectar cualquier variación con respecto al
plan inicial y, con ello, poder efectuar acciones correctivas y/o
preventivas para mantener los costos dentro de los limites
aceptables.
7.4 Controlar los Costos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

. 1 Plan para la dirección de proyectos .1 Juicio de expertos . 1 Inform ación de Desem peño del Trabajo
Plan de gestión de los costos . 2 Análisis de datos . 2 Pronóstico de Costos
Línea base del alcance Análisis del valor ganado . 3 Solictudes de cam bio
. 4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Línea base para la medición del desempeño Análisis de variación
Proyecto
. 2 Docum entos del proyecto Análisis de tendencias Plan de gestión de los costos
Registro de lecciones aprendidas Análisis de reserva Línea base del alcance
. 3 Requisitos de financiam iento del proyecto . 3 Indice de desem peño del trabajo por com pletar Línea base para la medición del desempeño
. 4 Sistem a de inform ación para la dirección de
. 4 Datos de desem peño del trabajo . 5 Actualizaciones a los Docum entos del Proyecto
proyectos
. 5 Activos de los procesos de la organización Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Estimaciones de costos
Registro de lecciones aprendidas
Registro de riesgos
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración Alcance Cronograma Costos Calidad Recursos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados

Por qué la necesidad de un control
En un mundo moderno con escasez de recursos, los proyectos cada vez con
mayor frecuencia, tienden a disponer de menos recursos. Poseen un alcance
definido, requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se
pueda, al menor costo posible.
El hecho es que el alcance, tiempo y costo están siendo acosadas e
influenciadas por elementos internos y externos al proyecto (triangulo de la
restricción).
El EVM se alimenta de la información del WBS, del cronograma y del
presupuesto.

Gestión del Valor Ganado

Gestión del Valor Ganado
EVM es una técnica que obtiene información del
proyecto. Su análisis nos permitirá.
➢ Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qué
proporción
➢ Si estamos adelantados o atrasados en el cronograma
➢ Nos permitirá analizar la situación del proyecto en términos de costo y de
tiempo
➢ Observaremos que tan peligrosas o favorables son las tendencias que
hemos detectado.
➢ Con los datos recolectados haremos proyecciones basadas en hipótesis,
que vendrán dadas por la situación del proyecto.
➢ Tomaremos acciones para mitigar el impacto de algunos problemas
➢ La dirección dispondrá de la información necesaria que les permita seguir
adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar más fondos, o tomar otras
decisiones corporativas.

Valor Ganado
La definición valor ganado como sistema de control,
básicamente requiere de tres indicadores:
Costo Actual (AC Actual Cost).
Es el costo del trabajo actual a la fecha en un periodo
determinado.
Valor Ganado (EV Earned Value).
Es el costo del trabajo terminado hasta la fecha.
Valor Planeado (PV Planned Value).
Es el costo del trabajo presupuestado de un proyecto
durante un periodo de tiempo.

Valor Ganado
Y también se requiere de los siguientes índices de
ejecución, los cuales nos permiten analizar la
productividad y eficiencia con el cual se está
desarrollando el proyecto:
Índice de Productividad del Costo Actual
(CPI Cost Perfomance Index)
Efectividad sobre la Planificación realizada
(SPI Schedule Perfomance Index)
Productividad del Costo al fin del Proyecto
(TCPI To Completion Cost Perfomance Index)

AC Costo actual del trabajo realizado
Representa el Costo Actual del trabajo ejecutado
hasta la fecha de corte o Hito de control, incluye:
➢ Costos incurridos por el personal asignado a la
ejecución del proyecto (Gerencia, ingeniería,
compras y construcción)
➢ Costos de los equipos y materiales adquiridos, así
como los costos de los equipos alquilados.
➢ Costos corporativos y departamentales imputables
al proyecto.

EV Costo presupuestado del trabajo
realizado
El costo presupuestado del trabajo realizado se
define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de
acuerdo con el Costo Presupuestado al Fin del
Proyecto (BAC Budget at Completion) y el avance
físico real alcanzado en la ejecución del proyecto a la
fecha de Corte u Hito de control.
EV = % Avance * BAC

BCWS – Costo presupuestado del trabajo
planificado
Corresponde con el costo

presupuestado asignado a la gerencia
de proyectos.

Variaciones
CV = EV – AC Cost variance. Nos permite
CV = 0 Presupuesto correcto identificar si estamos por
CV > 1 Se gasto menos de lo presupuestado encima o por debajo del
presupuesto a la fecha y en
CV < 1 Costos mayores a lo presupuestado. cuánto
SV = EC - PV Schedule variance. Nos índica

que tan adelantados estamos en
SV = 0 Cronograma al día nuestro cronograma.
SV > 1 El proyecto esta adelantado
SV < 1 El proyecto esta atrasado
%CV mide el porcentaje que
estamos excedidos o por debajo
% CV = CV/EV de la línea base del presupuesto.
% SV = SV/PV %SV nos índica cuanto atraso o
adelanto estamos con respecto
al cronograma.

Índices de Rendimiento
CPI = EV/AC Cost perfomance index. Este índice mide el
CPI = 1 Igual a lo planeado costo presupuestado para el trabajo
completado frente al costo actual. Es el
CPI < 1 Menor al planeado rendimiento del costo para el trabajo
CPI > 1 Mayor al planeado realizado hasta la fecha
SPI = EV/PV Schedule perfomance index. Este índice mide

SPI = 1 Igual a lo planeado el costo del trabajo realizado frente al costo
del trabajo planificado. Es la eficacia con que
SPI < 1 Menor al planeado el trabajo se ha ido cumpliendo.
SPI > 1 Mayor al planeado
Cost Schedule index. Este índice mide el
CSI = CPI x SPI grado de compensación entre el CPI y SPI. Es
1.2 > CSI > 0.9 ok de mucha utilidad cuando CPI o SPI es < 1 y
0.8 < CSI < 0.9 ó el otro es > 1 para proporcionar una idea de la
posibilidad de recuperación del proyecto.
1.2 < CSI < 1.3 Chequee
alerta chequear vamos bien chequear alerta
CSI < 0.8 ó CSI > 1.3 Alerta
- 0.8 0.9 1 1.2 1.3 +

Proyecciones
EAC (estimate at conclusion) costo estimado a la finalización o
conclusión. Es el costo probable del proyecto. Se asume que el
desempeño actual del proyecto continúa con la misma
tendencia.
TCPI (to complete perfomance index) índice de rendimiento a la
finalización. Este indicador ayuda al equipo del proyecto a
determinar la eficiencia que debería alcanzar sobre el trabajo
por ejecución para plegar el presupuesto a la par del BAC.
VAC (variation at completion) variancia a la finalización. Este
indicador determina si se va a estar por encimo o por debajo del
presupuesto previsto.
ETC (estimate to complete) costo estimado para la finalización.
Para calcular cuánto costará el trabajo restante.

Proyecciones
EAC=AC+ETC Nuevo costo = variaciones Atípicas
EAC = (AC+BAC) – EV variaciones Atípicas
EAC = AC + ((BAC-EV)/CPI) variaciones Típicas
EAC = BAC/CPI variaciones Típicas
ETC = BAC-EV variaciones Atípicas

ETC = (BAC-EV)/CPI variaciones Típicas
ETC = (BAC-EV)/CSI recomendado
VAC = BAC –EAC VAC= 0 se gasto lo mismo que se planificó

VAC> 1 el costo es mayor a lo planificado
VAC< 1 el costo es menor a lo planificado.
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

SPI – Efectividad sobre la planificación
Mide la efectividad de la planificación

realizada para la ejecución del proyecto.
SPI = BCWP /BCWS
SPI – Schedule Perfomance Index
SPI = 1 La tarea va a tiempo
SPI > 1 La tarea va adelantada a la planificación
SPI < 1 La tarea va retrasada a la planificación

ACPI – Productividad del costo al fin del
Proyecto
Mide la tendencia del costo proyectado al fin del
proyecto (EAC estimated cost at completion)
ACPI = BAC / EAC
ACPI = 1 La tarea va dentro del presupuesto
ACPI > 1 Los gastos son mejores que lo esperado
ACPI < 1 Hay exceso de gastos.

Gráfico - Earned Value BAC Budget At Completion
PV Planned Value
Costo
AC Actual Cost
EAC EV Earned Value

EAC
SV Schedule Variance
VAC CV Cost Variance
SPI Schedule Perfomarnce Index
ETC
CPI Cost Performance Index
BAC
BAC
AC
EAC Estimating At Completion
AC
ETC Estimating To Completion
CV
TCPI To Completion Performance Index
PV PV
VAC Variance Actual Cost
SV
ES Earned Schedule
EV EV
AT Actual Time
Línea Base de Costos
BCWS PD Planned Duration
ACWP ES AT PD
BCWP ACWP Actual Cost of Work Performed
Hoy
Tiempo BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled
Fecha de Estado BCWP Budgeted Cost of Work Performed

Gráfico - Earned Value
➢ BAC: Cuánto es el presupuesto para todo el proyecto
➢ PV: Cuánto es el planificado en trabajo, cuanto trabajo
debe hacerse.
➢ EV: Valor estimado de trabajo que actualmente se ejecuta,
Cuanto trabajo se ha hecho.
➢ AC: Costo Actual. Cual es el costo actual/real de lo
ejecuado.
➢ EAC: Actualmente, cuanto esperamos que sea el costo
total del proyecto. BAC/CPI
➢ ETC: Actualmente, cuanto más se espera que pueda
costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC - AC
➢ VAC: Cuanto será la variación final del presupuesto al
final del proyecto: BAC - EAC


$
Prever Costo Proyecto
Costo Total Real EAC
3000 Prever costo
Costo Total Previsto sobredimensionado
BAC ETC EAC Estimate at completion
2000
BCWS ETC Earned total completion
ACWP BAC Budget at completion
Retraso BCWS Budgeted cost of work

scheduled
BCWP BCWP Budgeted cost of work

perform
AC
ACWP Actual cost of work
1200 performed
PV PV Planned value
1000 CV
SV EV Earned value
800 AC Actual cost
EV
Atraso al día de SV Scheduled variance
hoy T1 T2 CV Cost variance
Hoy
T

Mediciones del rendimiento



Caso: Ejemplo
1 SV = EV – PV
si SV > 0 va adelantado
si SV < 0 va atrasado
SV = $800 - $ 1000
SV = - $200 (Atrasado)
2 CV = EV – AC
si CV > 0 se ha gastado menos
si CV < 0 Se ha gastado demás
CV = $800 - $1200
CV = -$400 (Sobregiro)

Caso: Ejemplo
Indice de Productividad Proyección
3 CPI = EV / AC 5 EAC = BAC / CPI
CPI = 800 / 1200 = 0.67 = 2000 / 0.67 = 2985
6 ETC = EAC - AC
4 SPI = EV / PV
= 2985 – 1200 = 1785
SPI = 800 / 1000 = 0.80 7 VAC = BAC – EAC
Varianza = - 985
10 CVV = (EV-AC) / AC 8
CVV = (800-1200) /1200 = 0.33 EAC = AC + (BAC - EV) atípica
11 SVV = (EV-PV) / PV EAC = BAC/CPI típica
SVV = (800-1000)/1000 = 0.20 9

Caso: Ejemplo
ID Nombre de tarea Baseline Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI EAC
1 1 Ampl. Red Local de Cómputo e Implantación de SW $75,175.00 $41,432.14 $31,075.00 $28,825.00 -$10,357.14 -25.0% 0.75 $2,250.00 7.2% 1.08 $74,375.00
2 1.1 Administración del Proyecto $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.00
3 1.1.1 Procesos de Administración de Proy ectos $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.00
4 1.1.2 Entrega del Proy ecto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,000.00
5 1.2 Sistemas $27,625.00 $22,625.00 $22,625.00 $22,875.00 $0.00 0.0% 1.00 -$250.00 -1.1% 0.99 $29,325.00
6 1.2.1 Dirección y Coordinación de Sistemas $2,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $3,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$1,500.00 -100.0% 0.50 $5,000.00
7 1.2.2 Determinación de Objetiv os y Alcance $350.00 $350.00 $350.00 $350.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,350.00
8 1.2.3 Plan para Implantación $525.00 $525.00 $525.00 $525.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,525.00
9 1.2.4 Determinación de nuev o Sof tware y Hardware $875.00 $875.00 $875.00 $875.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,875.00
10 1.2.5 Desarrollo de Programas $3,800.00 $2,375.00 $2,375.00 $3,125.00 $0.00 0.0% 1.00 -$750.00 -31.6% 0.76 $5,000.00
11 1.2.6 Entrega Licencias Sof tware $17,000.00 $17,000.00 $17,000.00 $15,000.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,000.00 11.8% 1.13 $15,000.00
12 1.2.7 Implantación de Programas $1,625.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,625.00
13 1.2.8 Pruebas y Detalles Finales $950.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,950.00
14 1.3 Adquisiciones $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,200.00
15 1.3.1 Equipo de Cómputo $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.00
16 1.3.2 Licencias Software $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.00
17 1.3.3 Mobiliario $225.00 $225.00 $225.00 $225.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,225.00
18 1.3.4 Contratista Instalaciones $375.00 $375.00 $375.00 $375.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,375.00
19 1.4 Instalación $42,600.00 $15,357.14 $5,000.00 $2,500.00 -$10,357.14 -67.4% 0.33 $2,500.00 50.0% 2.00 $40,100.00
20 1.4.1 Trabajos Preliminares $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $2,500.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,500.00 50.0% 2.00 $2,500.00
21 1.4.2 Ductos y Cables $10,000.00 $2,857.14 $0.00 $0.00 -$2,857.14 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $10,000.00
22 1.4.3 Entrega e Instalación Mobiliario $15,000.00 $7,500.00 $0.00 $0.00 -$7,500.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $15,000.00
23 1.4.4 Entrega Equipo de Cómputo $12,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $12,000.00
24 1.4.5 Instalación de Equipo de Cómputo $600.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,600.00

Ejercicio
Usted es el gerente de proyecto para la

construcción de 20km de veredas en la ciudad
de Lima. De acuerdo al plan el costo de la
construcción sería de US$ 15,000 x Km y esta
programado para terminarlo en 8 semanas. A la
fecha estamos a 2 semanas de iniciado el
proyecto, en donde se ha gastado US$ 55,000
sólo para construir 4 Km de vereda. Determine
usted el rendimiento del proyecto, indicando
como esta el proyecto en tiempo y en costo.

EjercicioUS$ 75,000 US$ 150,000 US$ 225,000 US$ 300,000
5 Km 10 Km 15 Km 20 Km
25% 50% 75% 100%
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
BAC = 20 Km x US$ 15,000 / KM = US$ 300,000

PV = 25% * US$ 300,000 = US$ 75,000
EV = % Actual completado * BAC = (4/20) * US$ 300,000 = US$ 60,000
AC = US$ 55,000
CV = EV-AC = US$ 60,000 – US$ 55,000 = US$ 5,000 Se gastado menos
SV = EV-PV = US$ 60,000 – US$ 75,000 = - US$ 15,000 estamos atrasados
CPI = EV/AC = US$ 60,000 / US$ 55,000 = 1.09 Cuanto estamos consiguiendo por cada dólar
SPI = EV/PV = US$ 60,000 / US$ 75,000 = 0.80 El proyecto esta progresando al 80% de lo esperado
EAC = BAC / CPI = US$ 300,000 / 1.09 = US$ 275,230 es el estimado del costo total del proyecto
ETC = EAC-AC = US$ 275,230 – US$ 55,000 = US$ 220,230 cuanto me costará lo q falta por ejecutar
VAC = BAC – EAC = US$ 300,000 – US$ 275,230 = US$ 24,770 es la variación final al presupuesto
Pronostico para terminar el proyecto = 8/0.80 = 10 semanas
TCPI = BAC – EV / BAC – AC = 240,000/245,000 = 0.98 (1-0.98) solo puedo gastar el 2% adicional sobre los fondos
restantes para alcanzar el presupuesto original de $300,000.

Ejercicio
El proyecto de construcción de un stand tenía planificado costar
US$ 1,500 y planificado terminar el día de hoy. Sin embargo, hasta
el día de hoy el proyecto gasto US$ 1,350 y se estimo concluir solo
con las dos terceras partes del trabajo. Calcular las siguientes
variables: CV, SV, CPI, EAC, BAC, ETC y VAC.
AC = $ 1,350 PV = $ 1,500 EV = (2/3)*1,500 = $ 1000 BAC = $ 1,500
CV = EV – AC = 1,000 – 1,350 = - US$ 350. He gastado US$ 350 más de lo que tengo presupuestado
SV = EV – PV = 1,000 – 1,500 = - US$ 500. Estoy atrasado y ese atraso me implica una perdida de US$ 500
CPI = EV/AC = 1,000/1,350 = 0.74, Por cada dólar invertido solamente he obtenido el 74% de su valor
SPI = EV/PV = 1,000/1,500= 0.66, Solamente avance con el 66% del trabajo planificado a la fecha
EAC = BAC/CPI = 1,500/0.74 = US$ 2,024.29, Al día de hoy estimo que todo el proyecto me va costar US$ 2,024.29
VAC = BAC – EAC = 1,500 – 2,204.29 = - US$ 524.29 voy a terminar desviado en negativo de US$ 524 de acuerdo
a lo planificado inicialmente
ETC = $ 674 al día de hoy puede estimar lo que falta para terminar el proyecto es de US$ 624.79
TCPI = BAC – EV / BAC – AC = 500 / 150 = 3.33 debo mejorar mas del 200% (3..3 -1.00) la eficiencia de costos
para poder gastar los $1,500 planificados originalmente. En otras palabras, bajar los costos en 350 en ves de
gastar los $ 500 para mantener el presupuesto original.

Ejercicio
Un GP tiene una tarea que estima le lleve 4 semanas y un
total de 1,600 horas-trabajador con una constante semanal
de 400 horas-trabajador. Al final de la primera semana,
encuentra que ya se han usado 420 horas-trabajador en
esta tarea. ¿Está la tarea fuera de control y necesita alguna
acción correctiva o debe el GP suponer que la tarea se va
desarrollando en forma normal y no necesita tomar una
acción?.
Suponga que el GP no emprende una acción y que el
trabajo avanza a la segunda semana. Al final de la semana
2, el GP encuentra que se ha gastado un total de 880
horas-trabajador en la tarea ( es decir 489 horas-trabajador
en la segunda semana). ¿Debe ahora emprender alguna
acción?
Suponga de nuevo que el GP decide que las horas-
trabajador extra representa fluctuaciones normales y la
tarea avanza a la tercera semana. Al final de la semana 3
se ha gastado 1,380 horas-trabajador.

Ejercicio Núm ero de Dias
Tarea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 BAC
A $1 $1 $1 $1 $1 $1 $6
B $1 $1 $1 $1 $4
C $1 $1 $1 $1 $4
D $1 $1 $1 $1 $1 $5
E $1 $1 $1 $1 $1 $1 $6
F $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $7
G $1 $1 $1 $1 $1 $1 $6
H $1 $1 $1 $1 $1 $5
I $1 $1 $1 $1 $1 $5
J $1 $1 $1 $1 $1 $1 $6
$54
Hoy Lo P lanfiicado Lo que se ha hecho
M o nto mes $2 $2 $2 $2 $2 $2 $4 $4 $4 $4 $3 $2 $2 $3 $3 $2 $2 $2 $2 $1 $1 $1 $1 $1
P V A c um $2 $4 $6 $8 $10 $12 $16 $20 $24 $28 $31 $33 $35 $38 $41 $43 $45 $47 $49 $50 $51 $52 $53 $54
%PV 4% 7% 11% 15% 19% 22% 30% 37% 44% 52% 57% 61% 65% 70% 76% 80% 83% 87% 91% 93% 94% 96% 98% 100%
EV mes $2 $2 $2 $2 $2 $2 $4 $4 $2 $2 $1 $1 $1 $1 $1
E V A c um $2 $4 $6 $8 $10 $12 $16 $20 $22 $24 $25 $26 $27 $28 $29
%EV 4% 7% 11% 15% 19% 22% 30% 37% 41% 44% 46% 48% 50% 52% 54%
AC $2 $2 $2 $2 $2 $2 $4 $4 $4 $4 $3 $2 $1 $1 $1
A C A c um $2 $4 $6 $8 $10 $12 $16 $20 $24 $28 $31 $33 $34 $35 $36
BAC = $54 100% SV = -$4 EAC = $67 Costo VAC = -$13

PV = $33 61% Planificado CV = -$7 ETC = $31 EAC = 27.3 Tiempo
EV = $29 54% avance SPI = 0.88 TCPI = 1.39 BAC
AC = $36 CPI = 0.81 TCPI = 0.81 EAC

Ejercicio
Costo Planeado Costo Real Costo Acumulado
Semana
(Hrs - Trabajador) (Hrs - Trabajador) (Hrs - Trabajador)
1 400 420 420
2 400 460 880
3 400 500 1380
4 400
1600

Ejercicio
Actividad Precedencia Duración Asignación de Costo
(días) Recursos
Entregable 1
A - 1 Rec1 (T) S/. 10 x h

B - 2 Rec2 (T) S/. 15 x h
C - 3 Rec3 (T) S/. 20 x h
D A 4 Rec2 (T)
E B 5 Rec4 (T) S/. 10 x h
Entregable 2
F B 4 Rec2 (T)
G C 6 Rec3 (T)
H D, E 6 Rec1,Rec2 (T)
I G 2 Rec3
J H, F, I 3 Rec2, Rec3 (T)
•El proyecto consume 2 millares de papel por día
•Alquiler de 5 computadoras y 2 impresoras por S/. 1,000 por lo que dure el proyecto
•Alquiler de 1 copiadora a S/. 20 diario

Ejercicio

Ejercicio

Ejercicio

Ejercicio

Ejercicio

Ejercicio

Resumen
➢ Ley de Parkinson
El trabajo se expande hasta llegar a llenar el
volumen disponible
➢ Efecto “Deadline”
La cantidad de esfuerzo dedicado a una
actividad es fuertemente acelerada cuando se
aproxima la fecha limite correspondiente.
➢ Slack Time ALTO (personal, training, otros)
➢ Productividad del personal muy variable
➢ El día no tiene 24 horas.

Resumen
➢ Necesidad: conocer el estado del proyecto

➢ Ejemplo: cada tarea, 100 horas, 1 semana
➢ Cual es el estado del proyecto?

Gantt de seguimiento
➢ El Proyecto va mal: tarea 3 completada

cuando debería ser la tarea 4, por lo tanto hay
una (01) semana de retraso
➢ Son todas las noticias malas?


Medición del esfuerzo
➢ Otra forma de ver lo mismo
➢ Se esta trabajando a un ritmo inferior a lo esperado

y por lo tanto hay retraso.
➢ Se esta invirtiendo menos trabajo en relación con
lo que se consigue, por lo tanto las noticias no son
tan malas

Medición del esfuerzo
S1 S2 S3 S4
Trabajo Previsto 100 100 100 100
Trabajo Conseguido 100 60 50 90
Trabajo Invertido 100 40 40 60
S1 S2 S3 S4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
T1 100% 100% 100% 100% xxxxxxxxxx
T2 0% 60% 100% 100% xxxxxxxxxx
T3 0% 0% 10% 100% xxxxxxxxxx
T4 0% 0% 0% 0% xxxxxxxxxx
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
450
Acumulado S1 S2 S3 S4 BCWS
400
Trabajo Previsto 100 200 300 400 350
Esfuerzo (Horas)
BCWP
Trabajo Conseguido 100 160 210 300 300
Trabajo Previsto
250
Trabajo Invertido 100 140 180 240 200
ACWP Trabajo Conseguido
Trabajo Invertido
150
BCWS – Valor presupuestado
100
BCWP – Valor conseguido 50
0
ACWP – Valor actual
1 2 3 4
Semanas

Introducción EVPM
➢ Sistema de valor conseguido
Earned value system
Earned value perfomance management
Earned value project management
➢Características
Indicación progreso
Relaciona costos, plazo y compromisos
técnicos
Fácilmente auditable
Información resumida para gestores

Seguimiento ejecución de proyectos
LBAC = Línea base a la conclusión

EAC = Costo estimado a la conclusión

Análisis de los indicadores

Estado final del proyecto
▪ IEC es un “buen predictor” y estable:

– No cambia + del 10% cuando el proyecto se ha
completado un 20% [Christensen]
▪ Fórmula “Peor caso” usar una ponderación
IEC* IEPC
▪ Motivo: Tendencia natural al retraso

Estado final del proyecto
▪ Cuánto de “realista” es la nueva situación?

– Indice de eficacia para la conclusión: IEPC (to
complete perfomance index TCPI)
▪ EAC?? (LBAC, EAC, LBAC + Reserva)

Acciones correctivas Recuperación

Ejemplo de seguimiento



Algunas ventajas EVPM
▪ Sistema único de control de la gestión.

Proporciona datos fiables
▪ Integra información sobre carga de trabajo,
plazo y costos
▪ La base de datos que se genera con
proyectos ya finalizados es útil para análisis
comparativo entre proyectos
▪ Valores de los índices de eficiencia (IEC e
IEP): forma temprana señales de aviso de
posibles problemas

Algunas ventajas EVPM
▪ Índice de eficiencia de costos (IEC):

predictor del costo final del proyecto
▪ Índice de eficiencia para la conclusión
(IEPC): Puede ayudar a determinar si una
estimación es o no viable
▪ La gestión se dirige a los problemas más
críticos, reduciendo el posible exceso de
información.

Earned Value Management “Fundamentals”
The Program at a Glance
Over EAC
Total Allocated Budget Budget
Management Reserve
P
R
PMB O
J
E
C
T
Schedule VarianceC E
D
$
Cost VarianceC S
L
BCWSC I
P
P
A
ACWPC BCWPC G
E
Time
Completion
Now Date

Draw
1hr*$10 Visit Store &
Buy Materials
1hr*$10 + $15 Prepare
1hr*$10 Build
How Are We doing ?? 1hr*$10 Install
Schedule ?? 1hr*$10
Cost ?? Time Now -- Spent
Labor = $ 30
Materials = $ 15
Total = $ 45
Labor = 5 hours @ $10/hr = $___

50
Materials = $ 15
__
Today $ 65
Draw
2hrs*$10 Visit Store &
=$20 Buy Materials
1hr*$10 + $15 Prepare
Earned Value/Actuals 1hr*$10 Build
Draw = 1hr / 2hrs = $10 / $20 1hr*$10
Store = 0hr / 1hr = $10+$15 Install
1hr*$10
Time Now -- Spent
Now What ?? Labor = $ 30
Over Run = $10 Materials = $ 15
Schedule = 6 hrs Total = $ 45
Labor == 56hours
Labor hours@@$10/hr
$10/hr == $$ 50
60
Materials
Materials == $$ 15
15
$ 65
75
ORD = Manage 5 Patients simultaneously
Design Currently = Manage 4 Patients
1hr = $10
Code In 6 months = New Processor Speed < = 5 = P3I ?
1 hr*$10 ++$15
3hrs*$10 $15
Plan = BCWS Integrate
Labor = $20
1hr*$10
Materials
Total
= $15
= $35
Test
1hr*$10
Actuals = ACWP Install
Labor = $40 Now What ??
Materials = $15 1hr*$10
Total = $55 Over Running = +$20+
Schedule = +2hrs+
Earned Value = BCWP (0/100)
Labor = $10 EAC
Materials =$ 0 Labor = 5 + 2hrs = $70
Total = $10 Materials = $15
$85+
Here !! Today Ahead ??

EARNED VALUE CONCEPT
A Management Technique
Emphases Disciplined Integration of Technical
Performance to Associated Co$t & Schedule
‘Objectively’ Measures Work Progress
States ‘Value of Work’ CompletedPerformance
in $s Schedule
Provides ‘Objective’ Cost & Earned

Schedule Metrics Value
Management
Enables Trend Analysis & Reports
CAIV Trades
Industry Standard ANSI/EIA-748-1998 Cost
DoD & Industry Embrace EARNED VALUE as a

Risk Management tool
Integrated Program Management System
Scope Approved MNS / ORD / APB
Action
ID ‘Contract’ Req’s &
Extend ‘Measurable’ WBS Reports
Products to control account
‘planning & work packages’ Negotiated Contract Co$t
$ MR
Allocate Budgets Budget Tasks
40 Apply ‘Appropriate’ EV
100 Technique
60 Calculate BCWSCumulative PMB
Schedule Work Schedule tasks
40
Sequence
Interdependencies
100 Time
Float / ‘Critical Path’
60
1. THE PLAN
w
Budget Plan
o
2 4 2
r
k
2 2 2
s 2
c
o 1 1 1 1
p
e $ 20
Time Period

The Program Plan
BUDGETED COST
DEFINE SCHEDULE OF WORK
WORK SCHEDULED ($M)
Design 4
Manufacture 6
Component Test 4
Assemble 4
Integrated Test 2
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 $20
Months

$20 PLANNED WORK 20
& INCURRED COSTS 19
Plan = $17 17 $
Estimated Cost
$15
14
Cost = $13
12
$10 11
10
8
7
$05
3
1 Time Now
1 2
0 YEARS
Completion Date
PLAN
Plan, Actuals & WORK PERFORMED
w
o
Earned Value
4 2
r 2 2
k
2 2
s 2 2 2
0
c
o 1 1 1 1
1 1 1 0
p $ 17
e $ 10
Time Period Time Period
ACTUAL COSTS VARIANCES
Labor Schedule Variance = Performed - Plan
8 $10 $17
SV = _______ - ____
Material SV = - $7
_______
Cost Variance = Performed - Actuals
5 $ 13 $10 $13
CV = _______ - ____
CV = - $3
_______
Time Period
The ‘Control’ Account
A key management control point:
lowest level of management
accountability for ‘integrated’
performance measurement
BCWS - established
BCWP - determined
ACWP - collected
Variances - assessed
Estimates - revised
Work Around Plans devised

Integrated Program Management System
Scope
Reports
Negotiated ContractCo$t
WORK
CATEGORIES
Schedule Work MR
PMB
Allocate Budgets
40
100
60
Time
Discrete Effort
Specific End Product or Result
Apportioned Effort
Effort Directly Related to Discrete Tasks, w/ a Historical
Dependent Relationship
Level of Effort
No Final Product; Continuing Support (T&M)

EARNED VALUE TECHNIQUES
METHOD LENGTH BCWP CALCULATION
0 / 100 % 1 Mth 0 30
50 / 50 % 2-3 Mths 15 15
% Complete Varies 35%
Variant
3 or More Mths 5 15 10
Milestone
Level of Effort Varies 10 10 10
Apportioned 5%WP3 5%WP3

Varies
Effort
COMMON SCHEDULE PRESENTATIONS
ID Task Name Dec Jan Feb Mar
1997
Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Milestone Chart: Provides Key
Events or Activities’ Completion Points.
1 AWARD
2 SDR
3 PDR
Used As Objectives or Network Output.
4 CDR
5 DTE
Needs to Show Baseline & Current
6 Delivery
Projection.
Gantt Chart: Provides Duration & ID

1 Task 1
'97
Task Name T F S S M
Jan 26, '97
T W T F S S M
Feb 2, '97
T W T F S S M
Feb 9, '97
T W T F S S M
Feb 16, '97
T W T
Relative Time Location of Activities. 2 Task 2
3 Task 3
Used to Show Progress Against Tasks & 4 Task 4
Projected Slips. 5 Task 5
Task 2 Task 4
2 5d 4 5d
1/31/97 2/6/97 2/7/97 2/13/97
Task 1
Task 5
Network (Pert): Shows Order of the
1
1/24/97
5d
1/30/97 5 5d Activities. Generally Does Not Clearly Show
Task 3 2/14/97 2/20/97
3 5d
Time Location or Amount Completed (Start /
1/31/97 2/6/97
Finish).
CRITICAL PATH = ‘0’ days FLOAT
MS Project ‘Combines’ These Features.

Basic Performance Data Analysis
Determine Current Status

Where Are We Today?
Identify Trends
Where Are We Headed?
Any Cost, Schedule Surprises ?
Forecast the Future
What Is the Estimated Cost at Completion?
Is It Achievable = TCPI
Indicate Areas for Management Action
What Should We Do Now?

Cost Performance Index (CPI)
Cost Performance Index Is a Measure of Contractor cost

efficiency, i.e., Indicates the Value of the Work
Performed for Each Dollar Actually Spent
CPI = Value of the Work Performed = BCWP

Actual Cost of the Work Performed ACWP
A Number < 1.0 Indicates an Overrun.

Schedule Performance Index (SPI)
Schedule Performance Index Is a Measure of Ktr’s

schedule efficiency, i.e., Indicates the Value of the Work
Performed for Each Dollars Worth of Work Scheduled
SPI = Value of the Work Performed = BCWP

Value of the Work Scheduled BCWS
A Number < 1.0 “Indicates” an Slip.

EAC Methods
METHOD FORMULA *
CPICum BAC
CPIC
Composite ACWPC + BAC - BCWPC
CPIC X SPIC or 6, Cur
3 MO AVG ACWPC + BAC - BCWPC

CPI3 or 6, Cur
COST & SCH ACWPC + BAC - BCWPC
(.4 • CPI factory).8CPI
+ (.4 • CCPI
+ test) + (.2C • CPI
.2SPI
quality)
* Sub CBB for BAC = Assumes Ktr Uses ALL MR
Reminder: wInsight Uses CBB to Determine EAC
OSD Position on EACs
When a Contract Is More Than 15% Complete:

The Overrun at Completion Will Be > the Overrun
Incurred to Date
The % Overrun at Completion Will Be > the %
Overrun Incurred to Date
Based on OSD Database of > 500 DoD Contracts Since 1977

To Complete Performance Index
(EAC, LRE, or BAC)
TCPIEAC (LRE/BAC) = Work Remaining

Budget Required to Achieve EAC
= BAC - BCWPCumulative
EAC (or LRE / BAC) - ACWPCumulative
Efficiency Required to Achieve the EAC / LRE / BAC.
An Achievability Index !!!

EVM = Program / Engineering Management
A Picture Is Worth….
Mom & Pop FO5601-86-C-0023 RDTE CPIF/AF
Element: 1000 Cost Performance Index Name: LAIR
The Program at a Glance 1994 1995
Indices
Over EAC
OCTNOVDEC JAN FEBMAR APR MAYJUN JUL AUG
1.20
Total Allocated Budget Budget
Management Reserve P 1.10

R
PMB O
J
E
C 1.00
Schedule VarianceC
T
E
D
BAC / LRE / EAC
$
CPI / SPI
0.90
Cost VarianceC S
L
BCWSC I
TCPILRE / EAC / BAC

P 0.80
P
A
ACWPC BCWPC G
E 0.70
Time Completion
Now 0.60
Date CUM 0.88 0.94 0.93 0.89 0.88 0.87 0.86 0.89 0.89 0.90 0.90
CUR 0.88 0.96 0.90 0.70 0.84 0.80 0.75 1.16 0.88 1.00 0.90
TC-BA
1.00
C 1.00 1.01 1.01 1.01 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.03
TC-LRE
1.00 1.01 1.07 1.00 0.98 1.01 0.98 0.97 0.92 0.96 0.97
REQUIREMENTS MNS / ORD / APB / Contract

What do “RISK MANAGEMENT” Customer / PO / Ktr
WE do ? ACQ STRATEGY w/ PPB$ (POM / BES / PB)
OBL & EXP
EXIT CRITERIA
ISSUES w/ PRIORTIZED SOLUTIONS
IMPLEMENTATION [Plan] ??

DCMA = Assistance = Past Performance / Sub-Ktrs
Insight = Trends / Problem(s) / Cause(s) / Fixes
Reporting = CARS / DAES / SAR / UCR
Risks = Customer / User / Ktr’s
Affordability = CAIV = Trades -- Perf / Sch / Cost
PPBS = Obl & Exp / PPB$ = POM & BES
Congress = Reelection / Jobs / DoD / TOA / FMS
OMB = No Supplementals

C/S Glue = Integration

Synthesize Cost, Schedule, & Technical Performance Into an EAC
Fuel Consumption TPM Mo m & Po p F O5601-86-C -0023 R D TE C PIF /AF
Elemen t: 1000
1994
Estimates at C o mp letio n
1995
N ame: L AIR
Dollars In Millions
OC TN OVD EC JAN F EB MAR APR MAYJU N JU L AU G
12 Time Now 80.0
Required
Fuel Consumption Planned
10 Actual
Lower Tolerance 70.0

8
Upper Tolerance
LPH
60.0
4
50.0
PDR CDR DT&E B AC 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 66.2
0 L R E 61.6 61.5 58.1 62.1 63.4 62.0 64.2 64.6 67.1 65.0 69.4
C U M 70.3
C PI 65.5 66.1 69.4 69.9 70.6 71.9 69.2 69.3 68.4 73.5
Aug-94 Nov-94 Feb-95 May-95 Aug-95 Nov-95 Feb-96 May-96 Aug-96 Nov-96 Feb-97 May-97
CPR Data
Cumulative-To-Date Data
Mom & Pop FO5601-86-C-0023 RDTE CPIF/AF
Element: 1000
1994
Cost Performance Index
1995
Name: LAIR
Indices
BCWS 983 1684 1847 2508 2688 3215
OCTNOVDEC JAN FEB MAR APR MAYJUN JUL AUG
1.20
BCWP 1027 1472 1604 2258 2502 2741
ACWP 1204 1886 2108 2961 3212 3470
SCH VAR $ 44 -213 -243 -249 -186 -473
SCH VAR % 4.45 -12.62 -13.17 -9.94 -6.92 -14.72 1.10
SPI 1.044 0.874 0.868 0.901 0.931 0.853
COST VAR $ -177 -414 -504 -703 -710 -729
COST VAR % -17.26 -28.13 -31.43 -31.13 -28.40 -26.58
CPI 0.853 0.780 0.761 0.763 0.779 0.790
Completion Data
1.00
TCPI-BAC 1.013 1.033 1.040 1.061 1.063 1.066
TCPI-LRE 1.307 0.936 1.040 0.886 0.882 0.894
BAC 14553 14553 14553 14553 14553 14553
LRE 11553 15855 14553 16842 16874 16685 0.90
VAC $ 3000 -1302 0 -2289 -2321 -2132
VAC % 20.61 -8.94 0.00 -15.73 -15.95 -14.65
% SCHED 6.75 11.57 12.69 17.23 18.47 22.09
% COMP 7.05 10.11 11.02 15.52 17.19 18.84 0.80
% SPENT 8.27 12.96 14.48 20.35 22.07 23.84
SLIP IN WKS 0.40 -1.60 -3.00 -2.10 -2.40 -4.50
Statistical and Independent Forecasts
3 MO AVG 17065 18647 22230 20503 18731 17614 0.70
6 MO AVG 17065 18647 19126 19083 18685 19384
CUM CPI 17065 18647 19126 19083 18685 18421
CUR CPI 21840 21927 23873 18992 15635 16180
COST & SCH 16383 18256 18659 18520 18104 18187 0.60
LINEAR REG 21840 21900 22138 20846 20089 19533
PERF FACTOR 14730 14967 15057 15256 15263 15282
CUM 0.88 0.94 0.93 0.89 0.88 0.87 0.86 0.89 0.89 0.90 0.90
CUR 0.88 0.96 0.90 0.70 0.84 0.80 0.75 1.16 0.88 1.00 0.90
SEA 90 EAC 14874 15427 15605 15936 15912 16001 TC-BA
1.00
C 1.00 1.01 1.01 1.01 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.03
MICOM EAC 14553 15855 14553 16842 16874 22132 TC-LRE
1.00 1.01 1.07 1.00 0.98 1.01 0.98 0.97 0.92 0.96 0.97

SPD: Brig Gen (S) Jeff R.
PEO: MGen Claude M. Bolton, Jr. UNCLASSIFIED -- FOR OFFICIAL USE Riemer
DSN 425-7300
PEO ASSESSMENT
COST SCHED KPPs
F-16 (ACAT II -- R/D/P/S)
ONLY DSN 785-6151
OBLIGATIONS & EXPENDITURES
Y G R
USAF Programs - 3600 (672671) / FY2000
BA $104.502M Program Element - 27133F
Key Program
Comp Parameters (Fleet) 120.0
METRIC Std Jun Jul Aug Sep Oct Nov Nov-99 100.0
Aircraft Availability 957 N/A N/A N/A N/A R R 936.0

80.0
MC Rate 77.3% R R R R R R 72.8
$ Millions
TNMCS Rate 11.4% Y R R R R R 14.8 60.0
TNMCM Rate 17.1% R R R R R R 20.5

40.0
CANN Rate 7.9% G G Y Y Y Y 8.6
BREAK Rate 9.1% Y G G Y G G 8.5
20.0 OBL $54.2M 51.9%
• Aircraft availability decreased in November due to a large EXP $ 1.2M 1.1%
increase in NMCM jets. (This new metric began in Oct 99). 0.0
Oct-99 Jan-00 Apr-00 Jul-00 Oct-00 Jan-01 Apr-01 Jul-01 Oct-01
• MC rate for Nov decreased 1.2% from Oct Plan Oblig Actual Oblig Plan Expen Actual Expen
• TNMCS remained the same as Oct

Oblig Std Expen Std BA
OBLIGATIONS & EXPENDITURES

• TNMCM increased 1.3% from Oct
USAF Programs - 3010 / FY2000
• CANN rate decreased .8% from Oct BA $493.636M Program Element - 27133F
• BREAK rate increased by 1.2%Keyfrom Oct
600.0
500.0
Sustainment IssuesIssues/Risks
400.0
• 60 and 10 KVA generators are primary fleet drivers for TNMCS
$ Millions
• Underfunding of Fleet Support: Directly impacts our ability to provide 300.0
FY00 A/C Buy
the fleet adequate support for APG-68 RADAR, ALQ-184 ECM Pod, 200.0 Delayed
to April 2000 OBL $128.3M 26.0%
and Diminishing Manufacturing Sources. 100.0 EXP $ 0.0M 0.0%
• Engine Availability: Remains the primary fleet driver for TNMCM
0.0
rates. Oct-99 Apr-00 Oct-00 Apr-01 Oct-01 Apr-02 Oct-02
Plan Oblig Actual Oblig Plan Expen Actual Expen Oblig Std BA
As of: 10 Jan 00 UNCLASSIFIED -- FOR OFFICIAL USE

ONLY
Project “U2”
$ Co$t & Schedule Variances / TCPIBAC
$100M
ACWP = $70 CV = ____

-$35
BCWS = $50 SV = ____
-$15
CPI = ____
0.50
SPI = ____
0.70
BCWP = $35 TCPI = ____
2.17
What Now ?
Time
Time Now Completion @ 2 Yrs

Project “U3”
Cost & Schedule Variances / TCPIBAC
$
$100M
BCWP = $60 +$20

CV = ____
+$10
SV = ____
BCWS = $50
1.50
CPI = ____
ACWP = $40 1.20
SPI = ____
0.67
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Unidad 4 Control 04 Costos PDF

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Administración de Proyectos

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7.1 Planificar la Gestión de los Costos 7.4 Controlar los Costos

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

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Corresponde con el costo

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SV = EC - PV Schedule variance. Nos índica

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SPI = EV/PV Schedule perfomance index. Este índice mide

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ETC = BAC-EV variaciones Atípicas

VAC = BAC –EAC VAC= 0 se gasto lo mismo que se planificó

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Mide la efectividad de la planificación

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EAC EV Earned Value

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Retraso BCWS Budgeted cost of work

BCWP BCWP Budgeted cost of work

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Usted es el gerente de proyecto para la

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BAC = 20 Km x US$ 15,000 / KM = US$ 300,000

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BAC = $54 100% SV = -$4 EAC = $67 Costo VAC = -$13

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A - 1 Rec1 (T) S/. 10 x h

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➢ Necesidad: conocer el estado del proyecto

➢ Cual es el estado del proyecto?

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➢ El Proyecto va mal: tarea 3 completada

➢ Son todas las noticias malas?

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