ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORIENTADO

A
APLICACIONES Y DATOS

POR
LEONEL ALBERTO OSPINA RESTREPO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

PROGRAMA
TECNÓLOGO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
2015 - 2017
Índice

1. Introducción.
2. Descripción de la empresa.

• Misión.
• Visión.
• Objetivos de la empresa.
• Nuestros servicios y productos.

3. Actividades de la empresa.

• Asesorías en sistemas de información.

• Textos Técnicos.
• Mantenimiento y soporte técnico.
• Implementación de software.
• Analisis de datos.
• Capacitaciones.
• Laboratorios.

4. Entorno económico y sociocultural.

5. Marco legal y normativa del país.
6. Organización de la empresa.
7. Análisis interno (Por áreas de la empresa).

• Área de gestión.
• Área de recursos humanos.
• Área de comercialización.
• Área de contabilidad y finanzas.
• Área de producción.
• Área de administracción.
• Área de aspectos legales.
• Área de investigación.

8. Análisis DOFA.
9. Análisis externo.

• ¿Quién es la competencia?
• El entorno (cultural, tecnológico, educacional, Político, Legal, recursos naturales).

10. Estrategías para competir en el mercado internacional.

• La globalización y los negocios internacionales.

• ¿Qué es la globalización?
• Estrategías de entrada en mercados internacionales.
• Expansión global, rentabilidad y crecimiento de la utilidad.
• Selección de la estrategía.

11. Conclusión.
INTRODUCCIÓN

La presente investigación es desarrollada con el objetivo de determinar las estrategías utilizadas en

la negociación internacional, y como se puede generar competencias en servicios y productos, en
una empresa que quiere participar en la negociación y economía internacional de forma activa. En
esta actividad se abordaran temas importantes para la realización de estos objetivos empresariales
como son el conocer las áreas más importantes de la empresa aplicaciones y datos a la cual se le
aplicaran los conceptos como idea empresarial en presente desarrollo.

Esta investigación es desarrolla siguiendo las necesidades actuales de la empresa, de conocer

nuevos canales de intervención en el comercio internacional. Y con el principal objetivo de
conocer la estructura organizacional de la empresa (aplicaciones y datos) desde un análisis interno
y externo de esta, para poder definir así estrategías finales que se puedan ser aplicadas en
negociaciones futuras.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Aplicaciones y datos es una empresa de asesoría, desarrollo e implementación de sistemas de

información, con cámara de comercio número 98707255-3. Fundada el 22/06/10 por Leonel
Alberto Ospina Restrepo, analista y programador de software. Actualmente aplicaciones y datos
se encuentra desactivada y en proceso de actualización con el principal objetivo de mejorar y
lograr nuestros objetivos planteados. Aplicaciones y Datos inicio como un proyecto de
investigación llamado FC5 System enfocado al software libre y la seguridad informática. Los
objetivos de este grupo de investigación eran:

 Generar conciencia a través del uso de las tecnologías emergentes.

 Crear un lugar de esparcimiento donde la tecnología sea el motor de innovación.
 Generar conciencia acerca del uso de las tecnologías, y el analfabetismo informático.
 Acercar las instituciones educativas al software libre como herramienta de desarrollo y
aprendizaje.
 Promover proyectos educativos que hagan uso de las herramientas de software libre.

El proyecto FC5 System finalizo el 15/08/09, y aunque muchas de las actividades dejaron de
desarrollarse, se continua con este proyecto bajo el nombre de FC5 System Project.

MISIÓN

La misión de aplicaciones y datos es brindar a través de sus servicios y productos diversidad de

material, así como como contenido de calidad, que sirvan de referencia para estudiantes,
profesionales y empresas en sus áreas del saber, y aplicarlas a sus necesidades(Ref, 1).

VISIÓN

La visión de aplicaciones y datos es ser una empresa especializada en las diferentes áreas de la
tecnología y la negociación. Siendo un portal de referencia para estudiantes, profesionales y
empresas. También posesionar nuestros servicios y productos tanto de forma local como global, a
través del uso de los sistemas de información integrados a Internet (Ref, 2).

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Los objetivos de aplicaciones y datos son orientados al uso de las herramientas informáticas y de
negociación:

 El uso de la investigación como herramienta de desarrollo, que permita ilustrar las

necesidades presentes y futuras, y así poder dar una solución acorde a la necesidad.
 Ofrecer soluciones a problemas comunes de diversas plataformas de comunicación como:
(Sistemas Operativos (servidores), Sistemas de almacenamiento (Bases de datos), etc).
 Conocer los conceptos de negociación aplicables a una transacción internacional, y
aplicarlos al desarrollo cotidiano de los negocios (Ref, 3).

Referencia: las definiciones y objetivos mensionados en el texto con números (1, 2 y 3) son
tomadas del plan de negocio de la empresa aplicaciones y datos, 2016
NUESTROS SERVICIOS Y PRODUCTOS

Aplicaciones y datos actualmente cuenta con un portafolio de servicios y productos orientados a

las diferentes áreas tecnológicas y de los negocios, con el principal objetivo de satisfacer la
demanda actual en el mercado. Muchos de estos servicios y productos se ofrecen a estudiantes,
profesionales y empresas que son los principales compradores y consultantes (Ref, 4).

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

• Asesorías en sistemas de información: Las asesorías buscan el fortalecimiento de

las empresas y profesionales. Y se ofrecen en áreas específicas como: (Arquitectura
de redes, seguridad informática, programación, bases de datos marketing digital y
comercio electrónico, y muchos otros temas relacionados).

• Textos Técnicos: Enfocados en diversos temas informáticos y negociación tales

como: (Arquitectura de redes, seguridad informática, programación, bases de datos,
marketing digital y comercio electrónico, y muchos otros temas relacionados).

• Mantenimiento y soporte técnico: El soporte técnico es un rango de servicios por

medio del cual se proporciona asistencia a los usuarios al tener estos algún problema
al utilizar algún producto o servicio, ya sea este el hardware o software de una
computadora, de un servidor de internet, periféricos, artículos electrónico
maquinariao cualquier otro dispositivo o equipo.

• Implementación de software: Diseño de sistemas de información de acuerdo a las

normas de calidad establecidas por la ISO (International Organization For
Standaridzation). Donde los sistemas que implementan cumplen lasnormativas
internacionales de software.

• Analisis de datos: El análisis de datos es un proceso de inspeccionar, limpiar y

transformar datos con el objetivo de resaltar información útil, lo que sugiere
conclusiones, y apoyo a la toma de decisiones. Tieneademás múltiples facetas y
enfoques, que abarca diversas técnicas en una variedad de nombres, en diferentes
negocios, la ciencia, y los dominios de las ciencias sociales.

• Capacitaciones: Las capacitaciones que ofrecen aplicaciones y datos está orientada

en solucionar problemas puntuales, y al fortalecimiento de los usuarios y empresas.
Los cuales día a día están enfrentando diferentes problemas.

• Laboratorios: Son desarrollados simulando las más recientes amenazas informáticas

física y lógicas, de acuerdo a como se presenta en el mundo real.

Referencia: las definiciones y objetivos mensionados en el texto con número (4) son
tomadas del plan de mercado de la empresa aplicaciones y datos, 2016
ENTRONO ECONÓMICO Y SOCIOCULTURAL

Bajo una gestión de política macroeconómica eficaz, el crecimiento de Colombia fue del 4.6 por
ciento en 2014, superando los efectos iniciales de la reducción de los precios internacionales del
petróleo. El crecimiento en 2014 fue superior al promedio regional (1.5 por ciento), impulsado
principalmente por la construcción y los servicios que ayudaron a compensar la contracción de las
actividades extractivas. El crecimiento de la agricultura y de las actividades manufactureras fue
modesto. Desde el punto de vista de la demanda, la actividad económica fue liderada por el
consumo privado y la inversión interna, que compensó la desaceleración de las exportaciones.

La disminución de los precios del petróleo y las expectativas acerca de una alteración de la política
monetaria de Estados Unidos han impactado la economía de Colombia en 2015. En este entorno
externo adverso se espera que el crecimiento se desacelere a un 2.9 por ciento en 2015 y 3.2 por
ciento en 2016 , pero se mantiene entre los más altos de la región América Latina y el Caribe.

El desempleo alcanzó un mínimo histórico (9.1 por ciento en 2014) tras las importantes reformas
para reducir los costos laborales no salariales. A pesar de la desaceleración de la actividad
económica, el desempleo siguió disminuyendo en el primer semestre de 2015 alcanzando niveles
bajos récord en julio (8.8 por ciento).

La gestión fiscal sigue siendo una de los más fuertes en la región. El gobierno ha cumplido con la
regla fiscal que fue instituida por primera vez en 2012. En 2014, el déficit fiscal estructural fue de
2.3 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), similar al nivel de 2013 y en línea con la regla
fiscal. Los precios del petróleo menores a lo que se esperaba otorgaron al gobierno una suma
adicional de 0.1 por ciento del déficit del PIB, con lo que el déficit del gobierno central alcanzó el
2.4 por ciento del PIB en 2014. Se espera que el déficit fiscal estructural sea de 2.2 por ciento del
PIB en 2015, pero la fuerte disminución de los precios del petróleo podría llevar el déficit total del
gobierno central a un máximo de 3 por ciento del PIB, permitiéndole al gobierno acomodar
temporalmente la reducción de los ingresos relacionados con el petróleo.

El régimen de cambio flexible de Colombia es la primera línea de defensa contra los choques
externos. El entorno externo desfavorable ha contribuido a una fuerte depreciación del peso.

El dólar estadounidense llegó a cotizarse en $3000 pesos colombianos en agosto de 2015, frente al
promedio de $2,000 pesos colombianos en 2014. Mientras que la transmisión de la tasa de cambio a
la inflación es relativamente baja en Colombia, la gran depreciación ha empujado temporalmente
los precios por encima del límite superior de la banda objetivo (2 % - 4 %), a 4.46 por ciento en
julio. Se espera una convergencia de la inflación hacia atrás a finales de 2015 en respuesta a una
adecuada gestión de la política monetaria del país (Ref, 6).

MARCO LEGAL Y NORMATIVA DEL PAÍS

Colombia, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos bajo el modelo de sustitución de
importaciones, no instituyó un marco normativo que favoreciera el movimiento de los flujos de
inversión extranjera hacia el país. Algunos gobiernos consideraron que la inversión extranjera
generaba pérdida de soberanía del país y competencia desigual para las empresas nacionales.
Enmarcados dentro del modelo de sustitución de importaciones, se implantó una política altamente
restrictiva frente a la inversión extranjera desde finales de la década de los sesenta, extendiéndose
en términos generales hasta el decreto 1265 de 1988.
Dentro los elementos que predominaron se destacan: prohibición de la IED y de inversión nueva en
sectores considerados claves como el sector financiero. Asimismo, el régimen contemplaba un trato
discriminatorio a las empresas extranjeras que lograron establecerse en el país, ya que éstas no
tenían acceso al Programa de Liberación del Acuerdo de Cartagena, y estaban sujetas entre otras a
limitaciones para la remisión de utilidades.

A través del mecanismo de autorizaciones previas, el Estado intervino en las operaciones de IED
con el objetivo de obligar la participación del capital nacional en proyectos de inversión, evitar la
adquisición de empresas existentes y la participación de empresas extranjeras en sectores en los que
se creara competencia a las empresas nacionales o en sectores donde el Estado no la considerara
como necesaria.

Durante la década del setenta la inversión extranjera se rigió por el Decreto Ley 444 de 1967 y el
Decreto Ley de 1973. Este último desarrolló la Decisión 24 de 1971 del Pacto Andino que prohibió
los flujos de IED hacia sectores como infraestructura energética, comunicaciones y
telecomunicaciones, servicios públicos y saneamiento básico.

La aplicación de esta normatividad, bajo una política de protección y una regulación de tipo
administrativo para el desarrollo de ciertos sectores industriales considerados como estratégicos a
través de los programas sectoriales de desarrollo industrial -PSDI-, restringió la dinámica de los
flujos de capital foráneo. A las empresas transnacionales se les obligaba a convertirse en empresas
mixtas después de un plazo, y se les condicionaba la transferencia de tecnología y el precio de las
regalías que recibían por ella (Hommes, Montenegro y Roda, 1994); de igual manera se les impuso
un control restrictivo al crédito interno, teniendo acceso sólo a crédito de corto plazo, de acuerdo
con las condiciones fijadas por la Comisión del Acuerdo de Cartagena.

Lo anterior debió haber influido en el bajo flujo de inversión de carácter productivo recibido por el
país en ese período. En cierta forma, la reglamentación existente tuvo que haber incentivado el
endeudamiento externo privado.

Un aspecto institucional en contravía a la agilización y facilitación de los flujos de inversión residía

en el procedimiento por el cual el Departamento Nacional de Planeación -DNP- aprobaba o
rechazaba las solicitudes de IED. Bajo los criterios de aprobación del DNP se tenían como
referencia: los patrones de diversificación de las exportaciones, la generación de empleo y el
impacto en la balanza de pagos. Adicionalmente, el Consejo dePolítica Económica y Social
-Conpes- estaba facultado para determinar, según las prioridades de los programas de desarrollo, la
conveniencia o no de permitir la entrada de recursos foráneos.

Otro aspecto que perjudicaba la transparencia y el movimiento de flujos de capital fueron los
regímenes particulares de inversión en el marco del Grupo Andino para determinados sectores
considerados sensibles o estratégicos. Los países integrantes del Grupo Andino, conscientes del
fracaso de la estrategia integracionista que guió el proceso durante más de década y media, y
después de la crisis de los ochenta en la que las economías latinoamericanas encontraron cerrados
los mercados internacionales de capitales, se vieron ante la necesidad de atraer IED como medio de
generación de divisas y con miras a mejorar sus desequilibrios externos en la balanza de pagos.

En 1987 se adoptaron las Decisiones 220 y 244 del Acuerdo de Cartagena, que fueron pasos
significativos para mejorar las condiciones a los inversionistas extranjeros en el sector industrial. El
régimen aplicado a través de estas normas comenzó a ser más flexible, aunque se mantuvo rígida la
estructura de intervención y control mediante el sistema de autorizaciones previas, se amplió el
tiempo requerido para que las empresas se transformasen en empresas mixtas y se aceptaron
empresas en cualquier sector de la economía, entre otras. Sin embargo, este cambio no fue
suficiente para atraer grandes flujos de IED.

Durante el período de apertura el país dio un paso decisivo en la flexibilización de la normatividad.

A partir de 1991 se estableció una nueva legislación (6) que habría de contribuir a impulsar la
entrada de flujos de inversión al país, revirtiéndose la tendencia presentada en la década del
ochenta. En 1991 la Comisión del Acuerdo de Cartagena aprobó las Decisiones 291 y 292 que
derrogaron la Decisión 220 de 1987, eliminando así las pocas restricciones existentes para el
movimiento de capitales y tecnologías extranjeras.

Además, el país adhirió a acuerdos internacionales para minimizar el riesgo político (7) con el fin
de penetrar al mercado internacional. Bajo este esquema normativo sobre inversión extranjera en
Colombia y de inversión de capitales nacionales en el exterior, se establecieron oportunidades de
amplia rentabilidad al inversionista privado, nacional y extranjero. No obstante los incentivos para
la IED creados en esta ley, es importante mencionar que también, en 1991, en el marco de la nueva
Constitución Política de Colombia, particularmente en el inciso 5 del artículo 58, se contempló la
posibilidad de expropiar sin indemnización por motivos de equidad.

En el marco normativo de la ley 9a de 1991, mediante la que se adoptó un nuevo régimen cambiario
y de inversión extranjera, se estipularon tres principios fundamentales: el de igualdad, al estipular
un tratamiento igual tanto para el inversor nacional como el extranjero; el de universalidad, al
permitirse la entrada de flujos externos a cualquier actividad económica; y el de automaticidad, al
suprimirse los criterios de aprobación por parte del Estado con excepción de algunas actividades
(8). La única condición de cumplimiento institucional consiste en la obligación de los inversionistas
extranjeros de registrar la inversión en el Banco de la República con el fin de garantizar sus
derechos cambiarios.

Así mismo, se flexibilizaron las disposiciones legales del derecho cambiario mediante la supresión
de los topes máximos a la repatriación de utilidades, losreembolsos de capital y los pagos por
contratos de transferencia de tecnología, con la garantía adicional de mantener esta decisión a pesar
de posibles modificaciones legales posteriores.

Este marco se complementó con medidas tendientes a promocionar a Colombia como un país
atractivo a la inversión extranjera. Se varió el régimen especial de inversiones de entidades
nacionales en el exterior en el caso del sector financiero y de seguros, permitiéndose a las
instituciones financieras colombianas, vigiladas por la Superintendencia Bancaria, la realización de
inversiones en entidades financieras y de seguros del exterior.

A partir de las reformas introducidas en la normatividad -ley 9 de 1991- se iniciaron diferentes

estrategias de carácter promocional del gobierno a través de instituciones como Coinvertir, entidad
creada por el gobierno en 1992, que contribuyeron a alcanzar resultados interesantes en términos
del ingreso de capitales al país. De igual forma, el flujo de la inversión colombiana en el exterior
también respondió satisfactoriamente. Para 1994, y ante la falta de registro de flujos de inversiones
en el período estipulado por la ley, se modificó el Estatuto de Inversiones Internacionales mediante
el decreto 1812 de agosto de 1994, el cual permitió realizar el registro extemporáneo de capital,
siempre y cuando los capitales ingresados se declararan como inversión extranjera al momento del
ingreso de las divisas y en 1966 con la aprobación del Decreto 1295 se constituyó el estatuto de
inversiones internacionales del país, que comprende el régimen de inversión de capital extranjero en
el país el régimen de inversiones colombianas en el extranjero.

En materia tributaria, Colombia se caracteriza por presentar tasas impositivas elevadas en

comparación con otros países de similar grado de desarrollo y un alto grado de inestabilidad de las
normas tributarias (Capítulo 8). No obstante, se han creado algunas medidas tendientes a reducir el
impacto negativo de la legislación tributaria. En la reforma tributaria de 1995 (Ley 223) se previó el
desmonte gradual de los bonos para el desarrollo social y seguridad interna (instituidos en 1992) y
se estableció la figura de los contratos de estabilidad tributaria, (9) con el objetivo de ofrecer
seguridad a los inversionistas. En la actualidad dicho mecanismo tiene un bajo grado de utilización,
debido en parte al desconocimiento de la norma.

Adicionalmente se estableció un régimen especial para inversionistas extranjeros en el sector de la

explotación y producción de hidrocarburos. Dentro de estos lineamientos se expidió el 24 de julio
de 1995, un decreto mediante el cual se eliminaron las autorizaciones previas que requerían las
inversiones en servicios públicos e hidrocarburos y minería; se permitió la remisión de capital
suplementario a las sucursales de empresas extranjeras; se autorizó a los fondos institucionales
extranjeros la adquisición de títulos provenientes de un proceso de titularización inmobiliaria; y se
dictaron normas para flexibilizar la inversión en portafolio. Por último, es importante anotar que si
bien en términos generales la normatividad pretende estimular la entrada de inversión extranjera,
existen otros factores como la corrupción y la violencia en general que pueden influir
negativamente en las decisiones de los inversionistas extranjeros (Ref, 7).

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

ANÁLISIS INTERNO (POR ÁREA DE LA EMPRESA)

ÁREA DE GESTIÓN (Administracción):

Esta área se encargada de proveer a las demás de todas las herramientas necesarias para su
funcionamiento adecuado. La toma de decisiones con los lideres de área o departamento funcional.
Está relacionada con las demás áreas funcionales de la empresa, ya que desde está área se controla
la actividad de las demás.

• ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:

Esta área se responsabiliza de maximizar las habilidades, conocimientos, estudios,

preparación y experiencia de las personas que trabajan en la empresa. El
objetivo es que cada persona trabaje en el área en la que mejor se desempeña, para
así poder dar su máximo rendimiento en favor de la empresa. Se encarga del
reclutamiento y selección, haciendo las entrevistas pertinentes y contando con el
asesoramiento de un psicólogo para afinar los criterios de búsqueda y selección. A su
vez, la motivación del personal, a través de incentivos, capacitaciones, premiaciones,
bonos, etc., también es obra de este sector de la empresa, el cual se encarga de idear e
implementar estas políticas, con el fin de que el personal se sienta motivado, aspecto
fundamental para que un empleado rinda al máximo.

Referencia: las definiciones y objetivos mensionados en el texto con números (6 y 7) son

tomadas del plan de mercado de la empresa aplicaciones y datos, 2016
 • ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN (MARKETING): ¿Qué vender? Y ¿Cómo
Vender?

La función comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir

en dos: 1) Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza. 2)Las
actividades de compra de los materiales necesarios para la producción del bien o
servicio en cuestión (Ref, 8).

• ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS:

La contabilidad y finanzas son un conjunto de técnicas que se utilizan para registrar

la información cuantitativa expresada en unidades monetarias (pesos, dólares, o
cualquier moneda) de las transacciones que realiza una entidad económica, con
objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha
entidad económica (Ref, 9).

• ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Esta parte del funcionamiento de una empresa se encarga de todos los pormenores
que implica la fabricación de un producto o servicio desde la llegada de la materia
prima al lugar físico en dónde se procesará para elaborarse el producto, hasta que la
misma queda convertida en un producto determinado. Esta área funcional es
conocida como operación.

• ÁREA DE ASPECTOS LEGALES:

Es el marco que regula las acciones de las empresas, tales como contratos y otras
exigencias legales y establece los impuestos que éstas deben pagar al estado.
• ÁREA DE INVESTIGACIÓN:

Está área fue creada con el objetivo de realizar labores de investigación básica y
aplicada en el ámbito empresarial, y en especial en los aspectos organizativos, de
gestión, de innovación y de emprendimiento de nuevos negocios. En está área se
realizan las investigaciones de mercado, culturas, economías mundiales, entre otros
aspectos importantes para la toma de decisiones de al empresa. El principal objetivo
de esta área es buscar alternativas de innovación aplicables a los nuevos mercados y
a los ya existentes con la meta de ganar nuevos clientes y agregados para
aplicaciones y datos.

Referencia: las definiticiones (8 y 9) son tomadas de la siguiente página web:

http://negocios.about.com/od/Administracion/tp/7-Areas-Para-Operar-Una-Empresa.htm
ANÁLISIS DOFA

Enfoque : Administrativa
Factores Oportunidades o Calificación Impacto en el éxito
Amenaza A M B A M B
Adecuada estructura
organizacional Oportunidad X X
Buen sistema de
comunicaciones Oportunidad X X
Objetivos claros y
mensurables Oportunidad X X
Falta de planificación Amenaza X X
Falta de logística Amenaza X X
Falta de descripción de los
objetivos y tareas. Amenaza X X

PERSPECTIVA : Administrativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
A Falta de claridad en los B
Objetivos claros y mensurables temas
A Poca distribucción del B
Adecuada estructura organizacional tiempo para lograr objetivos
A Falta de sistematizar A
Buen Sistema de Comunicaciones conceptos
Falta de logística A

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mejoramiento de los temas y
A Falta de planificación A
objetivos propuestos.
Realizar planificación de tiempo Falta de descripción de los
A A
para lograr los objetivos objetivos y tareas.
Iniciar a sistematizar los conceptos y
A
toda documentación.
 Enfoque : Producción
Factores Oportunidades o Calificación Impacto en el éxito
Amenaza A M B A M B
Tendencias de crecimiento Oportunidad x X
Bajas tarifas en servicios Oportunidad X X
Demanda de servicios en
pequeñas empresas. Oportunidad X X
Competencia Amenaza X X
Bajo nivel de ventas Amenaza X X
Poco crecimiento de la
economía Amenaza X X

PERSPECTIVA : Producción
FORTALEZAS DEBILIDADES
Bajas tarifas en los servicios A Bajo nivel de ventas B
Buen nivel en directivos y A Falta de planeación en otros A
organización mercados
A Conocer nuevas tendencias A
Tendencias de crecimiento en el mercado global

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tendencia al crecimiento A Competencia A
Demanda de los servicios por parte Poco crecimiento de la
A A
de pequeñas empresas economía de la empresa
Bajas tarifas en los servicios A Bajo Nivel de ventas A
Facilidad de ingresar al mercado
A
con nuevos productos
 Capacidad : Recursos Humanos
Factores Fortalezas o Calificación Impacto en el éxito
Debilidades A M B A M B
Falta de liderazgo Amenaza X X
Falta de capacitación Amenaza X X
Buen trabajo en equipo Fortaleza X X
Poca distración por parte del
equipo de trabajo Fortaleza X X
Equipo de trabajo que se
identifica con la empresa Fortaleza X X
Equipo poco motivado Amenaza X X

PERSPECTIVA : Recuros Humanos

FORTALEZAS DEBILIDADES
A Falta de instalaciones para B
Buen trabajo en equipo poder trabajar adecuadamente
Poca distracción por pate de equipo de A Falta de herramientas para el B
trabajo desarrollo de los productos
Equipo de trabajo que se identifica con A Estructuracion de los equipos B
la empresa de trabajo

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Oportunidades de capacitación para
A Falta de liderazgo B
todos los equipos de trabajo
Motivación para desarrollar nuevas
A Falta de capacitaciones B
actividades con los equIpos
Mejoramiento de las actividades Equipo de trabajo poco
A B
con los equipos motivado
ANÁLISIS EXTERNO

¿QUIÉN ES LA COMPETENCIA

A continuación se anexa una tabla comparativa de las empresas y las áreas respectivas a la
actividad desarrollada por cada una de ellas (Actividad comercial, empresas de tecnología,
seguridad e investigación y otras actividades, porcentajes). Cada casilla con sus respectivas
cifras en números.

ACTIVIDAD EMPRESAS DE SEGURIDAD E OTRAS PORCENTAJES

COMERCIAL TECNOLOGÍA INVESTIGACIÓN ACTIVIDADES
Antioquia 249 100 149 24.9%
Bogotá 1882 500 1382 76.4%
Valle 196 81 115 24.4%
Atlántico 143 68 75 21.0%
Cundinamarca 81 29 52 27.3%
Bolívar 56 30 16 18.6%
Santander 41 21 20 49.5%
Boyaca 29 8 21 2.5%
Nariño 29 8 21 2.5%
Norte de 29 14 15 45.5%
Santander
Risaralda 29 11 18 30.0%
Tolima 21 9 11 5.0%
Cauca 19 0 19 0%
Huila 18 7 11 10%
Caldas 17 0 17 0%
Total 2839 886 1942 Porcentaje por
departamento
Tabla tomada del plan de negocio de aplicaciones y datos
ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIOCULTURAL

Bajo una gestión de política macroeconómica eficaz, el crecimiento de Colombia fue del 4.6 por
ciento en 2014, superando los efectos iniciales de la reducción de los precios internacionales del
petróleo. El crecimiento en 2014 fue superior al promedio regional (1.5 por ciento), impulsado
principalmente por la construcción y los servicios que ayudaron a compensar la contracción de las
actividades extractivas. El crecimiento de la agricultura y de las actividades manufactureras fue
modesto. Desde el punto de vista de la demanda, la actividad económica fue liderada por el
consumo privado y la inversión interna, que compensó la desaceleración de las exportaciones.
La disminución de los precios del petróleo y las expectativas acerca de una alteración de la política
monetaria de Estados Unidos han impactado la economía de Colombia en 2015. En este entorno
externo adverso se espera que el crecimiento se desacelere a un 2.9 por ciento en 2015 y 3.2 por
ciento en 2016 , pero se mantiene entre los más altos de la región América Latina y el Caribe.
El desempleo alcanzó un mínimo histórico (9.1 por ciento en 2014) tras las importantes reformas
para reducir los costos laborales no salariales. A pesar de la desaceleración de la actividad
económica, el desempleo siguió disminuyendo en el primer semestre de 2015 alcanzando niveles
bajos récord en julio (8.8 por ciento). La gestión fiscal sigue siendo una de los más fuertes en la
región. El gobierno ha cumplido con la regla fiscal que fue instituida por primera vez en 2012. En
2014, el déficit fiscal estructural fue de 2.3 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), similar al
nivel de 2013 y en línea con la regla fiscal.
Los precios del petróleo menores a lo que se esperaba otorgaron al gobierno una suma adicional de
0.1 por ciento del déficit del PIB, con lo que el déficit del gobierno central alcanzó el 2.4 por ciento
del PIB en 2014. Se espera que el déficit fiscal estructural sea de 2.2 por ciento del PIB en 2015,
pero la fuerte disminución de los precios del petróleo podría llevar el déficit total del gobierno
central a un máximo de 3 por ciento del PIB, permitiéndole al gobierno acomodar temporalmente la
reducción de los ingresos relacionados con el petróleo.
El régimen de cambio flexible de Colombia es la primera línea de defensa contra los choques
externos. El entorno externo desfavorable ha contribuido a una fuerte depreciación del peso. El
dólar estadounidense llegó a cotizarse en $3000 pesos colombianos en agosto de 2015, frente al
promedio de $2,000 pesos colombianos en 2014. Mientras que la transmisión de la tasa de cambio a
la inflación es relativamente baja en Colombia, la gran depreciación ha empujado temporalmente
los precios por encima del límite superior de la banda objetivo (2 % - 4 %), a 4.46 por ciento en
julio. Se espera una convergencia de la inflación hacia atrás a finales de 2015 en respuesta a una
adecuada gestión de la política monetaria del país (Ref, 10).
MARCO LEGAL Y NORMATIVIDAD EN COLOMBIA

Colombia, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos bajo el modelo de sustitución de
importaciones, no instituyó un marco normativo que favoreciera el movimiento de los flujos de
inversión extranjera hacia el país. Algunos gobiernos consideraron que la inversión extranjera
generaba pérdida de soberanía del país y competencia desigual para las empresas nacionales.
Enmarcados dentro del modelo de sustitución de importaciones, se implantó una política altamente
restrictiva frente a la inversión extranjera desde finales de la década de los sesenta, extendiéndose
en términos generales hasta el decreto 1265 de 1988.

Dentro los elementos que predominaron se destacan: prohibición de la IED y de inversión nueva en
sectores considerados claves como el sector financiero. Asimismo, el régimen contemplaba un trato
discriminatorio a las empresas extranjeras que lograron establecerse en el país, ya que éstas no
tenían acceso al Programa de Liberación del Acuerdo de Cartagena, y estaban sujetas entre otras a
limitaciones para la remisión de utilidades.

A través del mecanismo de autorizaciones previas, el Estado intervino en las operaciones de IED
con el objetivo de obligar la participación del capital nacional en proyectos de inversión, evitar la
adquisición de empresas existentes y la participación de empresas extranjeras en sectores en los que
se creara competencia a las empresas nacionales o en sectores donde el Estado no la considerara
como necesaria.

Durante la década del setenta la inversión extranjera se rigió por el Decreto Ley 444 de 1967 y el
Decreto Ley de 1973. Este último desarrolló la Decisión 24 de 1971 del Pacto Andino que prohibió
los flujos de IED hacia sectores como infraestructura energética, comunicaciones y
telecomunicaciones, servicios públicos y saneamiento básico. La aplicación de esta normatividad,
bajo una política de protección y una regulación de tipo administrativo para el desarrollo de ciertos
sectores industriales considerados como estratégicos a través de los programas sectoriales de
desarrollo industrial -PSDI-, restringió la dinámica de los flujos de capital foráneo.

A las empresas transnacionales se les obligaba a convertirse en empresas mixtas después de un

plazo, y se les condicionaba la transferencia de tecnología y el precio de las regalías que recibían
por ella (Hommes, Montenegro y Roda, 1994); de igual manera se les impuso un control restrictivo
al crédito interno, teniendo acceso sólo a crédito de corto plazo, de acuerdo con las condiciones
fijadas por la Comisión del Acuerdo de Cartagena. Lo anterior debió haber influido en el bajo flujo
de inversión de carácter productivo recibido por el país en ese período. En cierta forma, la
reglamentación existente tuvo que haber incentivado el endeudamiento externo privado.

Un aspecto institucional en contravía a la agilización y facilitación de los flujos de inversión residía

en el procedimiento por el cual el Departamento Nacional de Planeación -DNP- aprobaba o
rechazaba las solicitudes de IED. Bajo los criterios de aprobación del DNP se tenían como
referencia: los patrones de diversificación de las exportaciones, la generación de empleo y el
impacto en la balanza de pagos. Adicionalmente, el Consejo dePolítica Económica y Social
-Conpes- estaba facultado para determinar, según las prioridades de los programas de desarrollo, la
conveniencia o no de permitir la entrada de recursos foráneos. Otro aspecto que perjudicaba la
transparencia y el movimiento de flujos de capital fueron los regímenes particulares de inversión en
el marco del Grupo Andino para determinados sectores considerados sensibles o estratégicos. (Ref,
11).

Referencia: las definiciones y objetivos mensionados en el texto con números (10 y 11) son
tomadas del plan de negocio de la empresa aplicaciones y datos, 2016.
ESTRATEGÍAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO INTERNACIONAL

LA GLOBALIZACIÓN Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los negocios internacionales comprenden una porción grande y creciente de todos los negocios del
mundo. Hoy en día, los acontecimientos y la competencia globales afecta a casi todas las
compañías, grandes o pequeñas, porque la mayoría vende su producción y obtiene suministros de
los países extranjeros. Muchas empresas también compiten con sus productos y servicios que
provienen del extranjero. Por tanto la mayoría de los gerentes, sin importar la industria ni el tamaño
de la compañía, tienen que abordar sus estrategias de operación desde un punto de vista
internacional.
Al mismo tiempo, será necesario que comprenda que la mejor forma de hacer negocios en el
extranjero puede no ser la misma que en su país, ¿Por qué? En esencia por dos razones. La primera
es que cuando la compañía opera a nivel internacional, debe participar en modos de hacer negocios,
como la exportación y la importación, que difieren de los que acostumbra realizar en su país de
origen. La segunda es que las condiciones físicas, sociales y competitivas que afectan las maneras
en que se realizan las funciones de negocios en un lugar determinado difieren de un país a otro, Por
lo tanto, las compañías que operan en un ámbito internacional tienen entornos de operación más
complejos y diversos que las que operan solo a nivel nacional (Ref, 12).

¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN?

La globalización se refiere al cambio hacia una economía mundial más integrada e

interdependiente. Este fenómeno tiene varias facetas, como la globalización de los mercados y la
globalización de la producción.

GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

La globalización de los mercados consiste en la fusión de mercados nacionales, que por tradición
eran distintos y estaban separados, en un solo mercado mundial enorme. La supresión de las
barreras al comercio entre fronteras facilita las ventas internacionales.
Desde hace tiempo se ha dicho que los gustos y preferencias de los consumidores de diversos países
convergen en alguna norma mundial, lo que sirve para crear un mercado global. Los productos de
consumo, como las tarjetas de crédito Citigroup, refrescos de Coca-Cola, videojuegos de
PlayStation de Sony , hamburguesas de McDonald’s, Café Starbuks y muebles IKEA, se citan a
menudo como ejemplos característicos de esta tendencia. Empresas como las mencionadas son más
que meros beneficiarios de esta tendencia; también la facilitan, pues al ofrecer el mismo producto
básico en todo el mundo, contribuyen a conformar un mercado mundial (Ref, 13).
Referencia, 12 y 12 tomada de los libros de y las páginas web: HILL, Charles. International Business. McGraw-
Hill/Irwin; eighth Edition. 2011; DANIELS, Jhon D.; RADEBAUGH, Lee H.; SULLIVAN, Daniel. Negocios
Internacionales; Ambientes Y Operaciones. Eleventh Edition. Prentice Hall. 2007; http://www.tlc.gov.co/
ESTRATEGÍAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO INTERNACIONAL

ESTRATEGÍAS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES

La estrategia de una empresa se define como la acción encaminada a alcanzar los objetivos que se
fijó. Para la mayoría de ellas, el objetivo principal consiste en maximizar el valor de la empresa
para sus propietarios, los accionistas (considerando que esto se debe realizar de manera legal, ética
y socialmente responsable). Los administradores pueden incrementar la rentabilidad de la empresa
mediante estrategias que reduzcan los costos o agreguen valor a los productos que ésta elabora, lo
cual permite que la empresa incremente los precios. Los administradores pueden elevar la tasa a la
cual crecen las utilidades con el tiempo, con estrategias para vender más productos en mercados
existentes o para ingresar en nuevos mercados. Como veremos, con la expansión internacional, los
administradores estimulan la rentabilidad de la empresa y aumentan la tasa de crecimiento de las
utilidades a lo largo del tiempo (Ref, 14).

EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y CRECIMEINTO DE LA UTILIDAD

La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen tasas de
crecimiento de la utilidad que no se encuentran accesibles para las empresas puramente nacionales.
Las empresas que operan internacionalmente pueden:
1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante su venta en
mercados internacionales.
2. Construir economías de localización mediante la dispersión de las actividades individuales
de creación de valor alrededor del mundo donde se desempeñen en forma más eficiente y
eficaz.
3. Lograr mayores economías de costo con base en la experiencia y por medio de la prestación
de servicios a un mercado global desde una ubicación central, lo cual reduce los costos de
creación de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor mediante el apalancamiento de cualquier capacidad valiosa
desarrollada en operaciones extranjeras y su transferencia a otras entidades dentro de la red
global de operaciones de la empresa.

Sin embargo, como veremos más adelante, la capacidad de una empresa para aumentar la
rentabilidad y crecimiento de sus utilidades mediante estas estrategias está limitada por la necesidad
de personalizar su oferta de producto, y de crear estrategias de marketing y de negocios, de acuerdo
con las diferentes condiciones nacionales, es decir, por el imperativo de localización (Ref, 15)..
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGÍA

Las presiones para mostrar sensibilidad local implican que quizá no sea posible para una empresa
lograr los beneficios completos de las economías de escala, curva de experiencia y economías de
localización. No siempre será posible servir al mercado global desde una sola ubicación de bajo
costo, producir un producto estandarizado a nivel global y comercializarlo mundialmente para
lograrlas reducciones de costo asociadas a los efectos de la experiencia. La necesidad de adaptar la
oferta de producto a las condiciones locales puede ir en detrimento de dicha estrategia.
¿Cómo influyen las presiones para reducir costos respecto de aquellas sobre la sensibilidad local en
la elección de la estrategia de una empresa? Por lo regular, las empresas disponen de cuatro
estrategias básicas para competir en el ambiente internacional: de estandarización global, de
localización, transnacional e internacional. La idoneidad de cada estrategia depende del grado de las
presiones para reducir costos y de la sensibilidad local. La figura 5.5 ilustra las condiciones en las
que cada una de estas estrategias es la más apropiada.

Estandarización global: Las empresas que adoptan la estrategia de estandarización global se

centran en el incremento de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades que permiten obtener
las reducciones de costos que provienen de las economías de escala, las curvas de experiencia y las
economías de localización; es decir, su objetivo es adoptar una estrategia de bajo costo a escala
global. La producción, el marketing y las actividades de investigación y desarrollo de una empresa
que aplica una estrategia de estandarización global se concentran en unas cuantas ubicaciones
favorables.
Las empresas globales no procuran adaptar su oferta de producto ni su estrategia de marketing a las
condiciones locales, pues la adecuación implica turnos de producción más cortos y duplicidad de
funciones, lo cual tiende a elevar los costos. En su lugar, prefieren comercializar un producto
estandarizado en todo el mundo para obtener los máximos beneficios que provienen de las
economías de escala y las curvas de experiencia. También tienden a utilizar su ventaja en costos
para respaldar una agresiva fijación de precios en los mercados mundiales.
Esta estrategia tiene mayor sentido cuando existen fuertes presiones para reducir costos y son
mínimas las demandas para mostrar sensibilidad local. Estas condiciones prevalecen de manera
creciente en muchas industrias de bienes industriales cuyos productos, con frecuencia, satisfacen
necesidades universales.
Por ejemplo, en la industria de los semiconductores surgieron normas globales, lo que creó una
enorme demanda de productos estandarizados. En consecuencia, compañías como Intel, Texas
Instruments y Motorola siguen la estrategia de estandarización global. Sin embargo, estas
condiciones todavía no se presentan en muchos mercados de productos de consumo, en los cuales
las demandas de sensibilidad local son elevadas. La estrategia es inapropiada cuando las demandas
de sensibilidad local son altas (Ref, 16).
De localización: La estrategia de localización se centra en incrementar la rentabilidad mediante la
adaptación de los bienes y servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes
mercados nacionales.
La localización es más apropiada cuando existen diferencias sustanciales entre los países en
relación con los gustos y preferencias de los consumidores, y en donde las presiones de reducción
de costos no son tan intensas.
Cuando logra adaptar la oferta de producto a las demandas locales, la empresa incrementa el valor
de este producto en el mercado local. El inconveniente, porque implica cierta duplicidad de
funciones y series de producción más cortas, es que la adaptación limita la capacidad de la empresa
para capturar las reducciones de costos asociadas a la producción en masa de un producto
estandarizado para el consumo global. Sin embargo, la estrategia puede tener sentido si el valor
agregado asociado a la adaptación local apoya la fijación de precios más elevada, y le permite a la
empresa recuperar sus costos más altos; o si genera una demanda local sustancialmente mayor, que
le permita reducir costos por medio de algunas economías de escala en el mercado local.

Estrategía Transnacional: Hemos argumentado que la estrategia de estandarización global es más

sensata cuando las presiones para reducir costos son fuertes y las demandas para mostrar
sensibilidad local son limitadas. Por el contrario, una estrategia de localización tiene más sentido en
el caso contrario.
Sin embargo, ¿qué sucede cuando una empresa enfrenta al mismo tiempo fuertes presiones tanto
para reducir costos como para mostrar sensibilidad local? ¿Cómo pueden los administradores
equilibrar las demandas contrarias e inconsistentes que tales presiones divergentes plantean a la
empresa? De acuerdo con algunos investigadores, la respuesta es adoptar lo que se conoce como
estrategia transnacional.
En esencia, las empresas que siguen la estrategia transnacional intentan lograr de manera
simultánea: bajos costos mediante economías de localización, economías de escala y curvas de
aprendizaje; diferenciar su producto mediante mercados geográficos para representar las diferencias
locales, y fomentar el flujo multidireccional de capacidades entre las diferentes subsidiarias en la
red global de operaciones de la empresa.
Por atractiva que parezca en teoría, su práctica no es tan sencilla, pues plantea a la empresa
demandas conflictivas. Diferenciar el producto para responder a las demandas locales en diferentes
mercados geográficos eleva los costos, lo que va contra el objetivo de reducirlos. Uno de los
problemas más complejos que enfrentan las grandes compañías multinacionales en la actualidad
consiste en aplicar de la mejor manera una estrategia transnacional. Pocas empresas, si acaso
alguna, han perfeccionado este enfoque estratégico.
Cambiar el enfoque estratégico para construir una organización capaz de sustentar una estrategia
transnacional es una tarea compleja y desafiante. Algunos dirían que es demasiadocomplicada,
porque los problemas que plantea su aplicación para crear una estructura organizacional y sistemas
de control viables son inmensos (Ref, 17).
Estrategía Internacional:
A veces es posible identificar empresas multinacionales en la posición afortunada de enfrentarse a
presiones para reducir costos y mostrar menor sensibilidad local. Muchas de estas empresas siguen
una estrategia internacional: primero elaboran productos para su mercado interno y luego los
venden en otros países con una adaptación local mínima. La característica distintiva de muchas de
estas empresas es que venden un producto que satisface necesidades universales pero no enfrentan a
competidores significativos, y por ello, a diferencia de las empresas que aplican una estrategia
global de estandarización, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costos.
Xerox se encontró en esta posición en la década de 1960, después del invento y comercialización de
la fotocopiadora. La tecnología de la fotocopiadora estaba protegida por fuertes patentes, por lo que
la empresa no tuvo competidores por muchos años; en pocas palabras, tenía un monopolio. El
producto satisfacía necesidades universales, y lo valoraban ampliamente en la mayoría de los países
desarrollados. Por lo tanto, Xerox podía vender el mismo producto básico en todo el mundo,
cobrando un precio relativamente alto por él. Como no tenía competidores directos, no se veía en la
necesidad de enfrentar fuertes presiones para reducir su estructura de costos.
Las empresas que siguen una estrategia internacional emplean patrones de desarrollo similares
cuando se expanden hacia mercados extranjeros. Tienden a centralizar en casa las funciones de
desarrollo del producto. Sin embargo, también suelen establecer funciones de manufactura y
marketing en cada uno de los países o regiones geográficas importantes para los negocios. La
duplicidad resultante puede elevar los costos, pero este aumento no es una cuestión tan importante
si la empresa no enfrenta fuertes presiones para reducir costos.
Aunque puede llevar a cabo cierta adaptación local en relación con la oferta del producto y la
estrategia de marketing, esto tiende a ser de un alcance muy limitado. Por último, en la mayoría de
las empresas que aplican una estrategia internacional, las oficinas centrales controlan de manera
estrecha la estrategia de marketing y del producto.
El talón de Aquiles de la estrategia internacional es que, con el paso del tiempo, inevitablemente
surgen competidores, y si los administradores no toman medidas para reducir la estructura de costos
de su empresa, sus competidores globales tomarán rápida ventaja. Esto es exactamente lo que le
sucedió a Xerox.
Las empresas japonesas, como Canon, encontraron la forma de burlar las patentes de Xerox y
produjeron sus propias fotocopiadoras en plantas de manufactura muy eficientes, con precios
inferiores a los de Xerox; con ello, ganaron participación en el mercado global en perjuicio de ésta.
Pero a final de cuentas, la desaparición de Xerox no se debió al surgimiento de competidores,
porque eso iba a suceder tarde o temprano, sino a su fracaso para reducir su estructura de costos
antes del surgimiento de competidores globales eficientes.
El mensaje de esta historia es que una estrategia internacional puede no ser viable en el largo plazo,
y para sobrevivir, las empresas debencambiar y adoptar una estrategia global de estandarización o
una estrategia transnacional antes de que lo hagan sus competidores. Lo mismo sucede en el caso de
una estrategia de localización. La localización puede dar a una empresa un margen competitivo,
pero si al mismo tiempo enfrenta a competidores agresivos, también tendrá que reducir su estructura
de costos, y la única forma de hacerlo es llevando a cabo una estrategia transnacional.
Por ello, mientras la competencia se intensifica, las estrategias internacionales y de localización
tienden a perder viabilidad, por lo que los administradores deben orientar sus compañías hacia una
estrategia global de estandarización o transnacionalización (Ref, 18).

Referencia: 14 a la 18 HILL, Charles. International Business. McGraw-Hill/Irwin; eighth Edition.

2011.
CONCLUSIÓN

Está investigación deja como conclusión, la importancia de conocer las estrategías en los negocios
internacionales y como podemos aplicar estas estrategías en la toma de decisiones personales y
empresariales. La elaboración y el análisis estrategico nos acerca a la realidad de la empresa y nos
permite conocer las áreas mas débiles y fuertes de esta.
La elaboración de estrategías sirve a las empresas como fortalecimiento de sus áreas de acción, ya
que permite ver en que se esta fallando o que estrategías se pueden mejorar. Aplicaciones y datos
como una empresa en desarrollo, pretende integrar estas estretegías en su método de
implementación y desarrollo, con el principal objetivo de lograr llevar sus servicios y productos a
un público no solo local sino también global.