GIM Institute Libro de La Gestión de La Innovación Nivel 1 Espanol PDF

NIVEL
1
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Conjunto de Conocimientos
GUÍA SOBRE INNOVACIONES DISRUPTIVAS

IMBOK: Guía de Nivel 1

Primera Edición

Publicado por: Global Innovation Management Institute
110 Cambridge Street
Cambridge, MA, USA 02141
Email: info@giminstitute.org
Website: www.giminstitute.org

©2013 Global Innovation Management Institute. Edición 1.3 Todos los derechos reservados.

"GIMI", "GIM Institute", el logo de GIMI, "IMBOK" y el logo de IMBOK son marcas registradas del Global
Innovation Management Institute.
El conjunto de conocimientos de la profesión para gestión de la innovación, se sigue expandiendo y el
Instituto GIM actualizará la Guía IMBOK periódicamente. El Instituto GIM le da la bienvenida a
correcciones, comentarios y sugerencias sobre cómo mejorar el documento. El procedimiento es
sencillo: hacer una copia de la página que sugiere corregir, marcar el error y enviar a: Book Editor, GIM
Institute, 110 Cambridge Street, Cambridge, MA, USA 02141 o enviar un correo a
support@giminstitute.org.

Se prohíbe la reproducción o transmisión total o parcial de este documento, de cualquier forma o por
cualquier medio, incluyendo los siguientes métodos de reproducción: electrónico, manual, fotocopia,
grabación y la utilización de cualquier tipo de sistema de almacenamiento o recuperación, sin previa
autorización y aprobación escrita por parte del GMI Institute.

Contenido
Acerca del Global Innovation Management Institute ................................................................................ 5

Introducción ................................................................................................................................................. 6
Conocimientos sobre gestión de la innovación .......................................................................................... 6
Audiencia de la Guía IMBOK ................................................................................................................... 6
Capítulo 1: Desmitificando la Innovación .............................................................................................. 8
Importancia de la innovación ............................................................................................................ 8
Definición de la innovación ............................................................................................................... 9
Definición de innovación disruptiva ................................................................................................ 11
Capítulo 2: Técnicas de Innovación ..................................................................................................... 15
Personas y Equipos de Trabajo ............................................................................................................. 15
Enfoque estructurado para la solución de problemas ...................................................................... 16
Estilos de pensamiento ................................................................................................................... 16
Equipos multidisciplinarios y redes ................................................................................................. 18
Capítulo 3: El proceso de innovación disruptiva .................................................................................. 19
Paso 1: propósito de innovación ........................................................................................................... 20
Actividad práctica 1: definir la razón de cambio .............................................................................. 21
Actividad práctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento .............................................................. 22
Actividad práctica 3: establecer el portafolio de innovación ........................................................... 23
Resumen de la intención de innovar ................................................................................................. 25
Paso 2: oportunidad para generar insights ........................................................................................... 26
Actividad práctica 1: haga un mapa del negocio actual de su empresa .......................................... 30
Actividad práctica 2: un vistazo al futuro con escenarios ................................................................ 31
Actividad práctica 3: caminar en los zapatos de otros (cadena de valor) ........................................ 36
Actividad práctica 4: encontrar nuevos socios... nuevas movidas (adyacencias) ............................ 38
Actividad práctica 5: organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades ........ 40
Resumen de "insights" de oportunidades ........................................................................................ 42
Paso 3: Plataformas de crecimiento ..................................................................................................... 43
Actividad práctica 1: Identificar las plataformas de crecimiento ..................................................... 47
Actividad práctica 2: Priorizar una plataforma de crecimiento ....................................................... 50
Actividad práctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento priorizadas .................................. 50
Resumen de la Plataforma de Crecimiento: ..................................................................................... 52
Paso 4: Conceptos de Negocio .............................................................................................................. 53
Innovation Management Body of Knowledge – A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide) 3
©2013 Global Innovation Management Institute
Actividad práctica 1: identificar los conceptos de negocio .............................................................. 55
Actividad práctica 2: Priorizar un concepto de negocio ................................................................... 59
Actividad práctica 3: Utilizar ingeniería inversa para crear su concepto de negocio priorizado .... 60
Resumen de concepto de negocio .................................................................................................... 61
Paso 5: Caso de Negocio ........................................................................................................................ 62
Actividad práctica 1: identificar los factores claves del concepto .................................................... 63
Actividad práctica 2: Visualizar el concepto ..................................................................................... 64
Actividad práctica 3: Utilizar preguntas tácticas para abordar su concepto ................................... 64
Actividad práctica 4: Enlazar los factores clave, visualizaciones y planes tácticos .......................... 66
Resumen del Caso de Negocio .......................................................................................................... 67

Guía de la gestión de la innovación– Una guía para innovación breakthrough (IMBOK Guía Nivel 1) 4
About Global Innovation Management Institute
Acerca del Global Innovation Management Institute

El Global Innovation Management Institute (GIM Institute) es una organización sin ánimo de lucro que
promueve los estándares para gestionar la innovación. Fue creada por un grupo de directores y
ejecutivos de innovación, académicos y consultores de todo el mundo.
Su misión es ayudar a personas, compañías y regiones, a desarrollar capacidades de gestión de

innovación de clase mundial, a través de estándares globales, protocolos de pruebas y certificaciones. La
certificación está respaldada por estándares y credenciales mundialmente reconocidos, programas de
investigación exhaustiva y oportunidades de desarrollo profesional.
Los programas de certificación del Instituto GIM para gestión de la innovación, han sido diseñados para
profesionales que actualmente son o serán promotores y gestores de innovación dentro de su
organización. Los profesionales certificados se familiarizarán con diferentes áreas funcionales de los
negocios, incluyendo mercadeo, tecnología, finanzas y ventas.
Los cuatro beneficios principales de la certificación:
1. Incrementar la comerciabilidad – Marcar la diferencia. Los candidatos certificados por el

Instituto GIM representan un nuevo perfil de innovadores capacitados con habilidades para
comprender y gestionar la innovación, a través de la organización y más allá de la misma.
2. Mejorar las destrezas laborales – La certificación reconoce el desarrollo de conocimientos,

habilidades y confianza para facilitar la innovación. Las personas certificadas tienen las destrezas
necesarias para liderar exitosamente los esfuerzos de innovación en ambientes ambiguos,
inciertos y ágiles/cambiantes. Podrán aplicar las herramientas y los conceptos aprendidos para
encontrar nuevas áreas de crecimiento en cualquier función y en cualquier negocio.
3. Redes – La certificación permite a los candidatos acceder a la red de profesionales certificados

del Instituto GIM a nivel global. El estudiante podrá conectarse y aprender de las personas
certificadas, además de encontrar nuevas maneras de resolver los retos de la innovación o de
avanzar en su carrera.
4. Educación continuada – Todas las personas certificadas requieren tomar cursos adicionales de
innovación para estar actualizados en las últimas tendencias e insights. Para mantener vigente la
certificación, se requiere presentar documentación que certifique el trabajo en proyectos de
innovación dentro del ciclo de cinco años.
Para mayor información sobre el contenido y la estructura de la Certificación Profesional de Gestión

de Innovación, favor visitar www.giminstitute.org.
Introduction
Introducción
Conocimientos sobre gestión de la innovación
El conjunto de conocimientos de gestión de la innovación es la suma de todos los conocimientos sobre la
profesión de Innovación y su gestión. Así como en la profesión de derecho, medicina y contabilidad, el
conjunto de conocimientos tiene el respaldo de los profesionales y académicos que la aplican y la
avanzan.
El conjunto completo de conocimientos de la gestión de innovación, incluye prácticas comprobadas que

son ampliamente aceptadas e igualmente prácticas emergentes en la profesión, incluyendo materiales
publicados y no publicados. Como resultado, este conjunto de conocimientos de la gestión de innovación
está en constante evolución.
Propósito de la Guía IMBOK

El propósito principal de la Guía IMBOK es identificar el subconjunto de conocimientos que en La guía de
gestión de la innovación se reconoce generalmente como una buena práctica. ¨Buena práctica¨ se
refiere a un entendimiento general sobre la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y
técnicas que incrementan las probabilidades de éxito sobre un amplio rango de diferentes iniciativas de
innovación. Buena práctica no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre
uniformemente en todos los proyectos; el equipo de proyectos de innovación debe determinar qué es lo
apropiado para cualquier proyecto en particular.
La Guía IMBOK también provee y promueve un lenguaje común para las discusiones, la redacción y la
aplicación de la innovación y para gestionar la innovación. El lenguaje estándar mencionado es un
elemento esencial de una profesión.
El Instituto GIM usa este documento como referencia esencial, pero no única, de la innovación o de
gestión de la innovación, para sus programas de desarrollo profesional, incluyendo:
• Certificación Profesional de Gestión de la Innovación;
• Formación y capacitación en gestión de la innovación, ofrecidas por el GIM Institute y sus

proveedores certificados de educación;
• Acreditación de los programas educativos de gestión de la innovación.
Como referencia esencial, estos estándares no son exhaustivos ni incluyen todo. Este libro no abarca
todos los detalles de cada tema. Los temas que no fueron mencionados en el libro no dejan de ser
importantes. La organización y el equipo de innovación deben decidir cómo van a ser desarrolladas las
actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto, para el cual se utiliza la guía de IMBOK.
Audiencia de la Guía IMBOK

Este estándar sirve de referencia fundamental para cualquier persona interesada en la profesión de
innovación y en su gestión. Esto incluye, sin limitarse a:

Introduction
• Ejecutivos de alta gerencia;
• Gerentes de programas de gestión de la innovación, gerentes de proyectos, y equipos de otros

proyectos de iniciativas de innovación;
• Miembros de un comité de gestión de innovación;
• Gerentes e integrantes de equipos de desarrollo o de estrategia de negocios y de investigación y

desarrollo;
• Consultores y otros especialistas de innovación y gestión de la innovación y de campos afines;
• Profesores de programas de gestión de la innovación;
• Instructores que dicten programas de gestión de la innovación.
Acerca de la Guía IMBOK Nivel 1
En los últimos 30 años, Presidentes Ejecutivos a nivel global han empezado a reconocer la práctica de la
innovación como uno de los principales impulsores de valor agregado para los negocios. En las últimas
décadas, hemos visto surgir en el mercado muchas innovaciones disruptivas. Sin embargo, generar
innovación disruptiva para el crecimiento futuro es un reto que enfrentan muchas organizaciones.
La guía de gestión de la innovación - guía para una innovación disruptiva (GUÍA IMBOK Nivel 1) pretende
democratizar este proceso para que cada persona en la organización pueda liderar una innovación
disruptiva y accionable que permita avanzar el negocio hacia el futuro. Este libro se diseñó para obtener
un enfoque más certero en el desarrollo de una plataforma de crecimiento y de conceptos de negocios
disruptivos.
La Guía IMBOK Nivel 1 contiene un conjunto de conceptos, términos, técnicas y procesos para la
generación de innovación disruptiva. El cuerpo de certificación del Global Innovation Management
Institute, ha desarrollado estos conceptos de forma amplia para que los aspirantes profesionales y
expertos de innovación y otros grupos de interés puedan comprender y aplicar estas herramientas que
les permitirán ser más efectivos y eficientes en la generación de grandes ideas para sus compañías.
La Guía IMBOK Nivel 1 está dividida en tres secciones, cubriendo conceptualmente los elementos de
cómo generar innovación disruptiva.
1. Capítulo 1: desmitificando la innovación;
2. Capítulo 2: técnicas de innovación;
3. Capítulo 3: proceso de innovación disruptiva;
Chapter 1 – Demystifying Innovation
Capítulo 1: Desmitificando la Innovación

Importancia de la innovación
¿Por qué necesitan las compañías innovar? Veamos unas compañías exitosas de los últimos 30 años
para comprender la importancia de la innovación en las organizaciones. En 1980 Kodak y Delphi
dominaban por completo la industria de la captura de momentos con rollos de cámaras. Era común
encontrar kioscos de Kodak donde se podían imprimir fotos. ¿Dónde está Kodak ahora? En los años 90,
AOL era sinónimo de Internet, Motorola era sinónimo de teléfonos móviles, eran los mejores en las
respectivas industrias. Similarmente en el año 2000, Blockbuster y Nortel eran líderes de la industria,
todos rentaban películas en Blockbuster y se podían encontrar tiendas en cada esquina. ¿Dónde están
esas compañías ahora? Cada una de esas compañías fue reemplazada y cambió su modelo de negocios;
Kodak fue reemplazada por cámaras digitales, Blockbuster fue reemplazado por Netflix y Motorola fue
reemplazado por Nokia. Lo que aprendimos es que las compañías, aun siendo exitosas, deben estar en
constante innovación si quieren sobrevivir.

La importancia de la innovación dentro de una organización se puede resumir en cuatro beneficios los
cuales son nombrados Innovation Premium1.
Al ser más innovadoras las compañías disponen de mayor retorno sobre la inversión, y por consiguiente
mejor acceso a capital. Las compañías innovadoras también poseen un valor de marca elevado,
permitiendo cobrar precios más altos por sus productos. Proveedores, distribuidores y otros aliados
eligen estar con compañías innovadoras porque lanzan ideas que son bienvenidas en el mercado y son
capaces de desarrollarse en el futuro. Finalmente, las personas quieren trabajar para compañías
innovadoras donde disfrutan de más espacio y tiempo para la creatividad y el crecimiento.

1 Jonash, Ronald and Sommerlatte, Tom. The Innovation Premium, Massachusetts: Arthur D. Little Inc,
1999
Capítulo 1 – desenmascarando la innovación
Definición de la innovación
Ahora que hemos definido la importancia de la innovación, definamos el término innovación. ¿Cuál es la
definición de innovación empresarial? ¿Cómo se diferencia de la innovación disruptiva? Hemos
recopilado casos de estudio de innovación globales como también en varias industrias, para establecer
una definición de innovación amplia y concisa.

Cuando organizamos todos los ejemplos analizados, encontramos que la innovación disruptiva se hace
en toda la cadena de valor. Esto va en contra de las conjeturas de que la innovación se hace únicamente
alrededor de nuevas tecnologías, productos y servicios. Muchas actividades de innovación giran
alrededor de cambios en el modelo de negocios, alianzas, experiencias, distribución de productos y
mercado. Las compañías más exitosas innovan en múltiples categorías, no solo en una. Por ejemplo, la
innovación en ZipCar no solo fue alrededor de su ubicación y su modelo de servicio de alquiler de carros
en los estacionamientos alrededor de la ciudad. La compañía también innovó la forma tradicional de
alquilar carros por día a alquilar carros por hora. Con estos cambios, ZipCar, fue capaz de atraer nuevos
segmentos de consumidores y proveer una nueva experiencia en el alquiler de carros. Viendo estos
ejemplos, existe una singular combinación de decisiones que es lo que hace exitosa la innovación.

La definición de innovación es crear y capturar un nuevo valor de una manera nueva. Para entender
mejor esta definición, se analiza en dos partes.

La primera parte de la innovación es la creación de nuevo valor. Hay distintas formas de hacer cosas
diferentes en toda la cadena de valor, conseguir nuevos clientes, nuevos canales de distribución, nuevos
modelos de precios, nuevos aliados y nuevas ofertas, solo para mencionar algunas. Creación de valor no
significa que debe ser algo nuevo para el mundo; únicamente nuevo para la organización. Esto provee
una nueva perspectiva donde se pueden presentar nuevas ideas de otras industrias o geografías y
aplicarlas a su industria u organización.
La segunda parte de la innovación es capturar valor de nuevas maneras. Si no se captura el

valor, no se considera innovación; únicamente se considera como una nueva invención. Se
captura valor en nuevas líneas de crecimiento, nuevas forma de reducir costos, nuevas
estrategias premium o nuevas opciones.
Debajo encontrará el ejemplo de innovación empresarial de McDonald´s. En su congestionado mercado,
McDonald´s ha permanecido a la cabeza de sus competidores, innovando en toda la cadena de valor.
Innovación de Negocios en McDonald’s

Esto nos recuerda la definición de innovación mencionada anteriormente. ¿Qué tiene de diferente esto
con la definición? Recuerde, lo importante es que la organización esté de acuerdo con la definición
común y que esté alineada cuando se discuta de innovación.
Definición de innovación disruptiva

¿Qué es la innovación disruptiva? ¿Cómo difiere de la innovación empresarial? La Innovación Disruptiva
se enfoca en cuatro componentes: tendencias, necesidades, modelos de negocios y combinación de
capacidades. Aprovechan las tendencias emergentes y sostenibles, satisfacen necesidades humanas,
usan sencillos pero efectivos modelos de negocio y finalmente, sorprenden a los consumidores y
construyen barreras de entrada para la competencia, combinando capacidades en forma singular.

La Innovación Disruptiva aprovecha las tendencias emergentes y sostenibles. Se han identificado cinco
ejemplos. La primer tendencia es estar ‘siempre disponible’, donde el poder de Internet y la
perseverancia de la tecnología móvil son fuertes impulsores de al menos la mitad de las innovaciones
que se han estudiado. El día de hoy se pueden comprar pasajes de avión, alquilar habitaciones de hotel y
carros o pedir pizza a las tres de la mañana. La segunda tendencia son los ‘segmentos desatendidos’.
Esta tendencia se vuelve más prometedora a medida que crecen las economías emergentes mundiales.
Las compañías crean nuevas ofertas a segmentos específicos del mercado antes ignorados. La tercera
tendencia, se refiere a la ‘ecología’. Otra tendencia es ‘transacciones seguras’, las personas han
aprendido a confiar e interactuar con desconocidos, y a realizar transacciones que nunca hubieran
hecho antes: usar tarjetas de crédito para hacer reservas hoteleras o confiar en un GPS para direcciones.
La última tendencia gira alrededor de la ‘salud y la educación’. Entender y crear valor alrededor de estas
tendencias emergentes y sostenibles es con frecuencia una las formas más efectivas de capturar las
innovaciones disruptivas y de crecer.
Todas las innovaciones deben satisfacer necesidades humanas. Tenemos tres ejemplos de necesidades
humanas básicas: el primero está personalizado a mi gusto. Como seres humanos, nos gusta cuando nos
cuidan y consienten. La comodidad proviene de situaciones personalizadas para satisfacer nuestras
preferencias y necesidades. Otra necesidad humana es la seguridad, sentirnos libres de riesgos físicos y
personales. Nos gusta sentirnos protegidos y estar en buenas manos. Las propuestas que satisfacen
estas necesidades rápidamente se convierten en críticas e inimitables. El último ejemplo de una
necesidad humana básica es poder vivir en forma sensata y sencilla. Simplificar las compras y mejorar la
experiencia de compra, crea poderosas experiencias de compras al detal para los clientes. Al satisfacer
estas necesidades humanas y otras, las compañías encuentran que las innovaciones se adoptan más
rápidamente y satisfacen las necesidades del cliente en forma más efectiva.

Unos modelos de negocio tanto sencillos como comprobados son la clave para capturar valor. Tenemos
cuatro ejemplos identificados; el primero se llama el servicio correcto. Al ajustar el servicio al nivel de la
necesidad, las compañías pueden crear propuestas para satisfacer mercados completamente nuevos. El
segundo modelo es la co-creación o creación conjunta. Algunas compañías generan innovación
disruptiva proporcionando una infraestructura, con gobierno sencillo y dando libertad individual para
crear. El tercer modelo es la de repuestos costosos. Gran parte de la innovación disruptiva es cobrar
muy poco por determinado producto o incluso regalarlo y luego obtener las utilidades con los repuestos.
El cuarto modelo de negocio es el modelo conocido como Intel Inside. Muchas innovaciones se basan en
volverse más visibles para el consumidor final, a este modelo lo llamamos Intel Inside. Todos estos tipos
de modelos de negocios y otros, fueron diseñados para capturar los valores de las innovaciones
disruptivas.

No es suficiente conocer las tendencias, las necesidades humanas y los modelos de negocios para
generar la innovación disruptiva. También se requiere combinar las capacidades en formas únicas para
sorprender a los clientes y para construir barreras de entrada. Cuando se juntan: producción, oferta,
distribución y mercado, se pueden crear propuestas de valor irresistibles para los clientes, diferentes a
las ofrecidas por la competencia.

En resumen, hay cuatro componentes que impulsan la innovación disruptiva. Primero, la innovación
disruptiva aprovecha las tendencias emergentes y sostenibles. Segundo, toda innovación responde a las
necesidades humanas. Tercero, los modelos sencillos pero comprobados son esenciales para capturar
valor. Y finalmente, la innovación disruptiva sorprende a los clientes y construye barreras de entrada
para la competencia, mediante la combinación de capacidades de formas únicas.
Capítulo 2 – técnicas de innovación
Capítulo 2: Técnicas de Innovación

Existen cuatro fundamentos básicos de innovación para pensar y actuar en forma diferente.
Personas y Equipos de Trabajo

La primera forma implica el trabajo conjunto de personas y equipos juntando pedazos de información
aparentemente dispersos. Cuando alguien tiene una idea, usualmente está incompleta; esto lo
llamamos un fragmento de idea. Por ejemplo, se puede pensar que un nuevo tipo de tecnología es una
gran idea, pero en realidad, es solo un fragmento de idea. Es necesario considerar también la
producción, la oferta, la distribución, los mercados, los proveedores y los modelos de negocios que
convertirán la idea en un negocio exitoso. Combinar las ideas con los compañeros dentro de la
organización puede hacer que un fragmento de idea sea más completo: ¨se conectan los puntos¨.
Adicionalmente, los compañeros internos pueden contribuir, comprar y apoyar las iniciativas de
innovación e incluso participar en el equipo de trabajo del proyecto. Con trabajo en equipo, se puede
juntar información dispersa para construir y complementar una idea o un concepto robusto. Se pueden
sobrepasar barreras y ser capaces de liderar más rápido las iniciativas de innovación y ganar apoyo de
los miembros del equipo.
Enfoque estructurado para la solución de problemas

La segunda innovación fundamental requiere un enfoque estructurado para la solución de problemas de
forma creativa. Toda la solución de problemas requiere tomar la cantidad correcta de tiempo en
organización, divergencia, conexión, convergencia y surgimiento.

Iniciar con la organización. Antes de tratar de resolver el problema, se necesita identificar el problema y
establecer metas para la necesidad que se pretende resolver. Una vez identificada la meta, los
siguientes pasos son divergencia, reestructuración del problema y generación de ideas. Una persona
nunca va a poseer todas las soluciones posibles para un problema determinado. Por lo consiguiente,
todos los equipos se deben animar a ofrecer nuevas ideas, opciones y alternativas. Explorar todas las
posibles soluciones y evitar el escepticismo y criticar las ideas durante esta etapa, sin importar lo
alocada o irrealista de la idea. Después de la divergencia el siguiente paso es conectar, organizar y
combinar las ideas y los fragmentos de ideas de nuevas maneras. Agrupe las ideas similares para
convertirlas en más completas y robustas. Una vez conectadas las ideas, la siguiente fase es la
convergencia. Después priorizar la idea que se quiere desarrollar y refinarla. Ser analítico, crítico y
cauteloso es de ayuda en esta etapa. Nótese que en la etapa de convergencia, usted y su equipo no
deben estar recogiendo nuevas ideas, por el contrario, deberían estar tomando decisiones. La última
etapa es el surgimiento. Preparar el plan de acción para priorizar las ideas.
Estilos de pensamiento
El tercer principio de la innovación usa diferentes estilos de pensamiento en todo el proceso de
innovación. Todos usamos diferentes estilos de pensamiento en diferentes situaciones, pero es
especialmente importante usar los seis diferentes estilos de pensamiento en la innovación.
Las personas que típicamente usan el sombrero azul son personas organizadas y controladas. Estas
personas con este estilo de pensamiento organizan sus pensamientos y acciones, controlan los
objetivos, propósitos y procesos. Las personas que típicamente usan el sombrero verde son creativas y
tienen nuevas ideas, opciones y alternativas, modifican y mejoran las ideas. Las personas que usan el
sobrero amarillo son optimistas y positivas, se enfocan en la oportunidad, buscan valor y proveen una
razón para aprovechar las oportunidades. Las personas que normalmente usan el sombrero negro son
cautelosas y críticas, se enfocan en detectar riesgos y fallas, proveen razones para ser cauteloso. Las
personas que usan blanco son personas analíticas, se enfocan en la información y en los hechos. Las
personas que usan el sombrero rojo son personas emocionales, emotivas e intuitivas, expresan
sentimientos. ¿Con qué sombrero se siente más cómodo?

Es importante utilizar en la innovación estos seis estilos de pensamiento. También es importante estar
atento para saber en qué etapa del proceso se encuentra, para poder usar el estilo de pensamiento
apropiado.

Durante la etapa de organización, se debe usar el sombrero azul y blanco, ya que se identifican
problemas, se establecen metas y objetivos. En la etapa de divergencia, se debe usar verde, rojo y
amarillo, para recolectar todas las ideas posibles, sin importar su factibilidad. En la etapa de conectar, el
azul, verde y amarillo son los apropiados. En la etapa de convergencia se deben usar los sombreros
color azul, negro, blanco y rojo porque es el tiempo de priorizar y tomar decisiones, no de generar más
ideas. Finalmente, en la etapa de surgimiento los sombreros de color azul, blanco y negro son los
apropiados porque se está ejecutando un plan de acción. Siempre hay que tener claro el estilo de
pensamiento apropiado en cada etapa del proceso. Estar seguro de identificar el sombrero con el cual se
siente uno más cómodo, para estar atento de cuándo se debe cambiar el comportamiento.
Equipos multidisciplinarios y redes

La cuarta innovación fundamental incluye trabajar con equipos multidisciplinarios y redes para tener
diferentes perspectivas. Los equipos multidisciplinarios son personas con el conocimiento y la
experiencia del negocio, conocimiento en finanzas, mercadeo, producción y TI, pero trabajan en
diversos problemas y requieren diferentes recursos. Juntar personas de diferentes disciplinas puede
incrementar la posibilidad de solucionar problemas, producir mejores insights y soluciones, y mejorar el
proceso de solución de problemas. Sin embargo, los equipos pueden encontrar desafíos más allá de su
experiencia individual o de la de su equipo. Tener redes poderosas y patrocinadores a quienes los
miembros del equipo pueden acudir para resolver estos retos es un factor clave que ayudará a impulsar
conceptos hacia adelante. Cuando sea posible, se recomienda crear diversos equipos multidisciplinarios
con diferentes roles para obtener mayores beneficios.
Capítulo 3 – proceso de innovaciones breakthrough
Capítulo 3: El proceso de innovación disruptiva

Vamos a compartir la metodología que se ha usado en organizaciones exitosas de diferentes industrias
globales. Hay cinco pasos para generar una innovación disruptiva, cada paso tiene un conjunto de
actividades y resultados asociados. Se debe compartir un conjunto de herramientas de
acompañamiento, técnicas y métodos en el proceso, para guiar y darle soporte en cada paso. Se cubrirá
cada paso con las siguientes secciones:

A través de esta metodología obtendrá una cantidad sustancial de insights y conceptos de negocio que
usted y su equipo de innovación podrán usar. Se obtendrá:
1. Un portafolio estratégico de innovación que define las iniciativas o campañas de innovación y

establece los límites para la innovación.
2. 500+ insights o fragmentos de idea, a través de toda la cadena de valor: producción, oferta,
distribución, mercadeo, aliados y modelos de negocio.
3. 5+ nuevos espacios de oportunidades y plataformas de crecimiento para su negocio.
4. 5+ nuevos conceptos de negocio enfocados en cada plataforma de crecimiento priorizada.
5. 5+ casos de negocio sobre conceptos de negocio que el equipo del proyecto de innovación
puede desarrollar en mayor medida.
Capítulo 3 – paso 1: intención de innovar
Paso 1: Propósito de innovación

Similar a la gestión de proyectos, antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de innovación, uno debe
tener clara y definida las razones y los límites de innovación, entendiendo la situación actual de la
compañía y la perspectiva futura, incluyendo un Por Qué, un Cuándo y un Dónde Innovar.
Hay tres actividades necesarias para establecer la Intención de Innovar:
1. Definir la razón del cambio;
2. Cuantificar la brecha de crecimiento;
3. Establecer los tipos de proyectos y requisitos aceptables del portafolio de innovación para cerrar
la brecha de crecimiento.
Actividad práctica 1: Definir la razón de cambio

La primera actividad se define como razón del cambio. La razón del cambio explica por qué la compañía
necesita innovar. Identifica los impulsores de innovación y los conecta con iniciativas y resultados
medibles. Los impulsores de innovación pueden ser líderes o un presidente ambicioso, un ambiente
cambiante, competidores o clientes exigentes y accionistas. Estos impulsores están relacionados con el
enfoque estratégico de la organización.

Crear un caso de cambio convincente que le establezca un propósito a la innovación. Dos ejemplos:
durante la feria Frankfurt Motor Show del año 2009, Carlos Ghosn, Presidente de Renault, estableció su
razón de cambio. Dijo que nuestro mundo enfrenta un desafío ambiental. Todas las personas que
producen y utilizan carros deben ser parte de la solución; como tal, se deben fabricar carros con una
huella de carbono inferior.
Otro ejemplo de un caso de cambio fue el que expuso el expresidente John F. Kennedy, en su discurso
sobre colocar un hombre en la luna en 1961. El presidente John F. Kennedy manifestó que ninguna
nación que pretenda ser líder de otras naciones, puede quedarse atrás en la carrera para conquistar el
espacio. Enseguida anunció la misión de poner el primer hombre en la luna y regresarlo a la Tierra a
salvo.
Actividad práctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento

La segunda actividad es cuantificar la brecha de crecimiento. La brecha de crecimiento demuestra
claramente el tamaño y el tiempo para los esfuerzos potenciales de innovación. A medida que
transcurre el tiempo, las compañías atraviesan diversas etapas del ciclo de vida empresarial. Año tras
año, las ventas y utilidades tienden a estabilizarse. Sin embargo, la competencia permanece fuerte y los
clientes necesitan un cambio. Si la compañía no hace nada, eventualmente las ventas empiezan a caer.
Las utilidades proyectadas crecerán y superarán las utilidades reales. Emerge una brecha. Esta brecha la
denominamos la Brecha de Crecimiento.
La brecha de crecimiento expone claramente el tamaño y el periodo de tiempo necesario para los
potenciales esfuerzos de innovación. Para cerrar esta brecha la compañía debe establecer una meta
grande y audaz (Big Hairy Audacious Goal; BHAG). Esta BHAG sirve para hacer brotar proyectos de
crecimiento que obligan a los líderes y gerentes a pensar y actuar de manera diferente sobre cómo
lograr esas metas. Adicionalmente, esto puede vincularse con las iniciativas estratégicas y los objetivos
ambiciosos de esta razón de cambio.

Aquí hay dos ejemplos: durante la feria Frankfurt Motor Show del año 2009, Carlos Ghosn anunció que
los carros se construirían con cero emisiones y que esto atraería a las masas y se haría realidad en el año
2011. En el discurso del Presidente Kennedy sobre el hombre en la luna estableció la misión de colocar
al primer hombre en la luna a fines de los años 1960. El 20 de julio de 1969, el Apollo 11 aterrizó el
primer hombre en la luna, logrando cumplir con la razón de cambio del Presidente Kenndy.
Actividad práctica 3: establecer el portafolio de innovación

La tercera y última actividad es establecer los requisitos del portafolio de innovación. El posicionamiento
y la estrategia de una organización deben determinar la composición futura de su portafolio de
proyectos de innovación. El enfoque puede ser táctico o estratégico, pero ayudará a comprender el tipo
apropiado de iniciativas de proyectos de innovación que usted deseará hacer para cerrar las brechas de
crecimiento.

Es importante que las compañías comprendan su estrategia actual de innovación; dónde se encuentran
actualmente y dónde estarán en el futuro. Basados en nuestra experiencia, todas las compañías tienen
un posicionamiento explícito de innovación o en la mayoría de casos, implícito, siendo un Imitador,
Transformador o Pionero. Una compañía Imitadora se enfoca en copias de bajo costo e ingeniería
inversa de otras marcas. Las compañías Transformadoras toman las mejores ofertas que existen y las
mejoran de maneras creativas. Las compañías Pioneras inventan productos y servicios, mercados,
canales, tecnologías, modelos de negocio y procesos que son totalmente nuevos y originales.

El posicionamiento de su empresa informa el Qué, Cómo y Por Qué hace la innovación. La siguiente
tabla contiene una lista de la estrategia, necesidades, mercado, productos, investigación y desarrollo y
procesos de cada posicionamiento. Conocer su posicionamiento de innovación es importante porque le
ayudará no solo a definir los tipos de iniciativas de innovación que su empresa tendería a aceptar para
su portafolio de innovación, sino que también establecerá el escenario para la intención de innovar.

Aquí hay dos ejemplos. Durante la feria: 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunció que Renault
iba a liderar el camino hacia una masificación de la movilidad con cero emisiones, utilizando nuevas
baterías, nuevos sistemas de recarga y nuevas alianzas. El Presidente John F. Kennedy anunció en su
discurso del hombre en la luna, que los Estados Unidos tenían que mandar el hombre a la luna y que lo
tenían que hacer no solamente de primeros sino correctamente, antes de finalizar la década de los años
60. También anunció que el presupuesto especial sería 3 veces superior a lo que fue el de enero de 1961
para cumplir su razón de cambio.
Resumen de la intención de innovar

En resumen, hay tres actividades necesarias para establecer su intención de innovar: (1) definir la razón
del cambio; (2) cuantificar la brecha de crecimiento y (3) definir los tipos de proyectos y requisitos
aceptables para su portafolio de innovación que permitirán cerrar la brecha de crecimiento.

Chapter 3 – Step 2: Opportunity Insights
Paso 2: Oportunidad para generar insights

Después de definir la intención de innovar de su compañía, el siguiente paso es utilizar las tendencias
que impactan su negocio. Es este paso es donde se crea el espacio para el pensamiento divergente y las
nuevas ideas, para ver las oportunidades desde varias perspectivas internas y externas, y para
desarrollar insights singulares de los problemas e identificar partes potenciales de las soluciones.
Se requieren más puntos y una estructura para ver los puntos. Es crítico utilizar las diferentes
perspectivas para ver nuevas formas de oportunidad e identificar un rango de tendencias, fragmentos
de ideas e insights. La inteligencia de múltiples fuentes no necesita provenir solamente del interior de la
compañía, también puede ser desde afuera. Por ejemplo, puede venir de sus clientes, colaboradores,
competencia, socios y proveedores. La recopilación de puntos de múltiples fuentes asegura en mayor
grado que podamos considerar todas las oportunidades posibles para nuestra empresa.

Después de reunir la mayor cantidad de puntos posible, es necesario organizarlos en forma sistemática,
lo cual facilitará su acceso y comprensión para todos. El Mapa de Oportunidades, que es el resultado
final del paso de los insights de oportunidades, es una forma de organizar los puntos. Es una
herramienta visual que puede proporcionar la estructura de talleres y sesiones de ideación, así como
una plataforma para discutir las nuevas áreas de oportunidad.
Capítulo 3 – Paso 2: insights de oportunidades

El mapa de oportunidades (BOM) democratiza los puntos para que cualquiera pueda conectar los
puntos de forma sistemática. Por medio de este mapa se pueden visualizar los potenciales aspectos
actuales y futuros de un negocio. El propósito del mapa de oportunidades no es generar ideas, sino
encontrar los insights que a su compañía le gustaría considerar. En los próximos pasos del proceso de
innovación disruptiva ustedes van a estar conectando estos insights para generar diferentes ideas.
Entonces, entre más insights puedan reunir, mejores serán las ideas o conexiones que podrán obtener
después. Entonces, ¿cómo se obtienen estos insights?
Hay cinco actividades que se deben realizar para generar insights de oportunidades y capturar aspectos
actuales y futuros de su compañía.
1. Realice un mapa del negocio actual de su compañía (Su compañía)

2. Mire el futuro con escenarios (Futuro)
3. Camine en los zapatos de otros (Cadena de valor)
4. Considere socios nuevos … nuevos movimientos (adyacencias)
5. Organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades


Utilizar las preguntas de la lista siguiente como guía para generar puntos para el mapa de
oportunidades. Las preguntas están divididas en las cinco filas del mapa de oportunidades. Asegúrese de
escribir sus puntos en la plantilla del mapa de oportunidades, mientras avanza en la guía de preguntas
para cada fila del mapa (BOM).

Preguntas guía para el mapa de oportunidades:

1. Mercados (clientes, necesidades y experiencias)
• ¿A qué segmentos del mercado le apuntaremos?
• ¿Quiénes podrían ser los usuarios que lideren o la gente influyente?
• ¿Qué necesidades del cliente resolveremos?
• ¿Qué tipo de experiencias obtienen nuestros clientes?
2. Distribución (ocasiones, ubicaciones y canales)
• ¿En qué lugares se ofrecerían nuestros servicios o productos?
• ¿A través de cuáles canales se provee el producto o servicio?
• ¿Qué logística implica el producto?
• ¿Cuándo lo vamos a ofrecer?
3. Oferta (productos, servicios y marcas)
• ¿Qué productos o servicios ofrecemos?
• ¿Qué experiencias provee lo que ofrecemos?
• ¿Qué marca lleva la oferta?
4. Producción (capacidades, activos y tecnologías)
• ¿Cuáles capacidades necesitamos?
• ¿Cuáles activos (equipo, talento, etc.) utilizamos para producir lo que ofrecemos?
• ¿Cuáles tecnologías utilizamos para crear la oferta?
• ¿Cuáles procesos utilizamos para crear lo que ofrecemos?
5. Modelo de negocios (redes, socios y modelo de precios)
• ¿Cuáles canales y socios usamos?
• ¿Cuáles estrategia de precios usamos?

Actividad práctica 1: Hacer un mapa del negocio actual de su

empresa

En la plantilla del mapa de oportunidades, haga un mapa del negocio actual de su empresa, comenzando
por la fila de Mercado. Individualmente, escriba todas las actividades que su empresa realiza en esa fila.
Haga lo mismo para otras filas del mapa de oportunidades. Luego, en parejas, seleccione una fila del
mapa de oportunidades, y juntos agrupen puntos similares y asignen un nombre a cada uno. Repitan
este proceso hasta que todas las filas del mapa de oportunidades estén organizadas y los fragmentos de
ideas estén agrupados adecuadamente. Por último, revisen que no falten puntos por agrupar y repitan
este proceso hasta que hayan obtenido un mapa único de oportunidades para su empresa. Asegúrese
que agruparon fragmentos de ideas dentro de grupos y asignaron un nombre a cada uno, antes de
añadirlos al mapa de oportunidades.
Mapa de oportunidades de su empresa

Nombre de Su empresa: ______________________________________

Actividad práctica 2: Un vistazo al futuro con escenarios

En la segunda actividad se utilizan tendencias emergentes que podrían impactar su organización, para
crear escenarios para ver y conectar un rango de los futuros razonables posibles.
Las organizaciones pueden perderse o desechar oportunidades que yacen "fuera de su arenero" o del
negocio principal. Enfocarse en la definición de la industria más amplia y en las tendencias que afectan a
este espacio mayor, es una forma de comenzar a salirse del arenero.

Utilice un rango de perspectivas internas y externas para determinar las tendencias emergentes que
podrían impactar su negocio. Las tendencias emergentes son grandes fuerzas globales que afectan los
aspectos sociales, tecnológicos, económicos, ambientales y políticos de su negocio. Las tendencias
pueden surgir de las necesidades cambiantes de sus clientes, canales y personas influyentes. Las
movidas y respuestas tanto de la competencia como de los sustitutos, pueden afectar su negocio. Las
capacidades cambiantes de sus proveedores, socios, redes, competencias y tecnologías también pueden
impactar su empresa.

Identifique las tendencias que están afectando o podrían afectar su industria. De manera individual,
escriba todas las tendencias que pueda para cada cuadrante e identifique las cinco tendencias más
importantes para cada uno.

Luego haga una clasificación de cada tendencia según su impacto e incertidumbre. Una tendencia de
alto impacto podría tener un impacto significativamente positivo o negativo. Una tendencia con alta
incertidumbre es una tendencia incierta sobre la dirección que tomará o cuán rápido vendrá la
tendencia en cuestión. Use la escala de 1 a 5 cuando asigna un puntaje (1 es el más bajo y 5 el más alto).
Haga un mapa de las tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Marque con un círculo las tres
tendencias con mayor impacto y mayor incertidumbre.

Después de identificar las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre, el siguiente paso es hacer un
mapa de escenarios. Identifique dos tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre que afectan su
industria. Crear diferentes escenarios que podrían ocurrir en su industria y describir cómo podrían ser
esos escenarios; luego generar puntos para construir un mapa de oportunidades robusto.
Las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre crean escenarios futuros para los que su empresa
debe prepararse. Los escenarios requieren dos tendencias que tendrán un alto impacto en su
organización y una alta incertidumbre, acerca de la dirección que tomará la tendencia.

¿Por qué debemos elegir tendencias que son de alto impacto y alta incertidumbre? Las Tendencias con
bajo impacto no son críticas porque no afectan su negocio significativamente. Para las tendencias con
alta certeza ya se han preparado porque estas definitivamente sucederán. Por lo tanto, para prepararse
para lo que viene, debemos elegir tendencias con alto impacto y alta incertidumbre.
¿Por qué necesitamos un análisis de escenarios? Los escenarios permiten a la organización ver y
conectar un rango de futuros posibles y razonables. Los escenarios son importantes en los métodos de
innovación porque los utilizamos para estimular formas nuevas y diferentes de ver mercados, clientes,
servicios, canales, tecnologías y modelos de negocio que están dentro y fuera del arenero de su
empresa. Detallamos más beneficios de los escenarios: crear varios futuros distintos para someter a
prueba, hacer explícitas las creencias tácitas acerca de la empresa y su futuro, facilitar pensamiento de
afuera hacia adentro, para entender mejor las fuerzas externas que están formando el futuro y
estimular los pensamientos fuera de esquema, para anticipar desarrollos, riesgos y oportunidades
inesperadas. ¿Qué características componen un escenario? Se enfocan en hipótesis e historias que van
de afuera hacia adentro, y están hechos a la medida del contexto particular. Los escenarios NO son
predicciones, pronósticos ni inventos de adentro hacia afuera.
Veamos un ejemplo. Para una multinacional interesada en ingresar al mercado en Irak en 2005, dos
tendencias se identificaron como de alto impacto y alta incertidumbre: el precio de la gasolina y la
estabilidad interna del país. Cada tendencia tiene dos resultados opuestos pero probables.

Basado en las tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre seleccionadas, se pueden desarrollar
cuatro escenarios diferentes, cada uno con características singulares y un nombre diferente. Nombrar
cada escenario puede ayudar a la gente a distinguir fácilmente un escenario de otro.

Luego identifique para cada escenario, los "insights" e ideas. Busque una pareja y tomen un escenario
para cada pareja. Imagine que está a cinco años en el futuro; crear una historia y describir cómo es el
escenario. ¿Cuál será su mercado? ¿Qué tipos de clientes, necesidades, productos, servicios, canales,
tecnologías y socios habrá en ese momento? ¿Por qué comprarían su oferta? ¿Quién la distribuye?
¿Dónde estamos ubicados? ¿Quiénes son nuestra competencia?
Finalmente, resuman sus respuestas como grupo. Cada pareja debe leer la descripción del escenario al
grupo, escribir tres ideas clave de su escenario y colocarlas sobre el mapa de oportunidades. Identifique
áreas que son diferentes para cada escenario, aquellas que no se les habían ocurrido antes. Resuma las
ideas y los "insights." Repita esto hasta obtener un solo mapa de oportunidades refinado con escenarios
futuros. Asegúrese de agrupar los fragmentos de ideas y de colocar un nombre a cada grupo antes de
añadirlo al mapa de oportunidades.
Actividad práctica 3: Caminar en los zapatos de otros (cadena de

valor)

La tercera actividad es considerar a sus socios a lo largo de la cadena de valor. Considerando cómo otras
empresas de la cadena de valor enfrentarían retos similares, nos permite enfocar el problema de
manera distinta.

Una cadena de valor es una serie de actividades conectadas que participa en la creación y entrega de un
producto o servicio a sus usuarios finales. Los participantes en las cadenas de valor pueden ser sus
proveedores, clientes, competidores, socios, distribuidores, funcionarios del gobierno u otros.
Aquí hay un ejercicio para generar puntos para el mapa de oportunidades de la cadena de valor. Haga
una lista de todos los participantes en la cadena de valor. Después, elija un participante y póngase "en
sus zapatos." Asegúrese de colocarse realmente otros zapatos. Escriba cuantas ideas potenciales se le
ocurran. Identifique ideas que son diferentes para cada participante de la cadena de valor; aquellas que
no se le habían ocurrido antes. Repita este proceso hasta que haya añadido ideas para cada
participante. Luego resuma los "insights" e ideas. Repita este proceso hasta obtener un solo mapa de
oportunidades refinado, para la cadena de valor. Asegúrese de agrupar ideas dentro de grupos
relacionados y luego nombrar a cada grupo, antes de añadirlo al mapa de oportunidades.
Actividad práctica 4: Encontrar nuevos socios... nuevas movidas

(adyacencias)

La cuarta actividad es considerar jugadores adyacentes y lo qué ellos harían diferente. Los jugadores
adyacentes son empresas que tienen mercados similares a los de su empresa y que comparten algunas
necesidades o procesos de negocio. Estos pueden ser sus socios, competidores, clientes, distribuidores,
proveedores, sustitutos y otros. Apalancar las capacidades y activos de otras empresas permite moverse
más rápidamente, bajar sus costos e incrementar su calidad.

Este ejercicio le ayudará a generar más puntos para las adyacencias de su mapa de oportunidades.
Hacer una lista de todos los jugadores potenciales. Elija un jugador adyacente e imagine que tiene
acceso a todas las capacidades y activos de ese jugador. Escriba cuantas ideas potenciales se le ocurran
para cada línea del mapa de oportunidades. Repita este proceso hasta que haya añadido ideas para cada
jugador adyacente. Identifique ideas diferentes para cada jugador, aquellas que no había identificado
antes. Discuta y resuma los "insights" e ideas y repita esto hasta que tenga un solo mapa de
oportunidades refinado de adyacencias. Asegúrese de agrupar fragmentos de ideas y nombrarlos antes

de añadirlos al mapa de oportunidades.
Actividad práctica 5: Organizar todos los puntos o ideas en un solo

mapa de oportunidades

En las cuatro actividades anteriores hemos visto negocios actuales con escenarios futuros, cadena de
valor y adyacencias. Ahora debemos organizar todas las tendencias, "insights" y fragmentos de ideas, en
un solo mapa de oportunidades.

Combine todos los resultados de cada actividad del mapa de oportunidades, en un mapa único de
oportunidades. Construya este mapa una fila a la vez.

Asegúrese de estudiar bien los fragmentos de ideas identificados, eliminar las repeticiones, agrupar los
ítems similares, nombrar cada grupo y añadir nuevas ideas que surjan en ese momento. Seguidamente,
asignar cada grupo en el mapa de oportunidades, a su sitio correspondiente, y repetir este proceso
hasta que lo tenga todo en un solo mapa.
Ejemplo de mapa de oportunidades. El ejemplo es de la industria de la iluminación.
Resumen de "insights" de oportunidades

En resumen, hay cinco actividades necesarias para generar "insights" de oportunidades. Debemos
generar puntos para su empresa, socios en su cadena de valor, adyacencias y escenarios futuros.
Después, combinar y organizar todos los puntos en un mapa único de oportunidades.

Paso 3: Plataformas de crecimiento

Las Plataformas de crecimiento (o FOP) le ayudan a expandir las fronteras de su negocio definiendo
nuevas áreas de crecimiento. Con las plataformas de crecimiento tiene espacios definidos donde usted
quiere que su empresa realice la innovación.
Las plataformas de crecimiento le permiten a una empresa minimizar el riesgo cuando se salen de su
negocio principal, apuntándole a grupos de oportunidades relacionadas; no son balas de plata. ¿Cómo
es posible esto? Recuerde el proceso de "insights" de oportunidades. Desde adentro y afuera del
corazón de su negocio tomamos tendencias, "insights" y fragmentos de ideas de su negocio actual, con
escenarios futuros y socios a lo largo de la cadena de valor, además de adyacencias. Usando los
"insights" y oportunidades agrupamos oportunidades que estén relacionadas o sean similares para crear
diferentes plataformas de crecimiento. Después de generar varias plataformas, se deben priorizar las
más atractivas y se convierten en las plataformas de innovación y crecimiento de su empresa.
Sin tener que dejar el negocio principal puede accionar las plataformas de crecimiento usando las
mismas competencias y activos de su negocio. Por otra parte, extendiéndose un poco fuera de su
negocio principal puede expandir sus horizontes y prepararse para la siguiente oportunidad.
Observe el diagrama, ¿cuál de las cuatro plataformas de crecimiento es más atractiva? ¿La A, B, C o D?
La respuesta es D. Las plataformas A y C puede que sean atractivas, pero no podemos actuar
sobre ellas porque necesitamos capacidades que aún carecemos. Ambas, B y D son atractivas y
podemos actuar sobre ellas, pero D nos permite conectar en un futuro con la adyacencia C. Una
vez dentro del espacio de D se tendrán nuevas capacidades que le podrán conducir a C
eventualmente.

Veamos el viaje de innovación de Bunge, una empresa líder en la industria de agricultura y alimentos.
Como fabricante grande de productos derivados de la soya, la empresa estaba enfocada en producir
alimentos para humanos. Durante el proceso de producción, los deshechos producidos por la cáscara
de las semillas de soya se les daban a granjeros locales, quienes lo usaban para alimentar a algunos
animales. Las iniciativas exploratorias convencieron a los ejecutivos de la empresa de que había
oportunidades lucrativas en los alimentos para animales, más allá de vender la cáscara de la semilla. Las
capacidades requeridas eran similares y, conforme se fue desarrollando el nuevo negocio, Bunge
desarrolló nuevas capacidades y tecnologías que le permitieron considerar la penetración del mercado
de biocombustibles, a lo que nos referimos como alimentar máquinas. Esta movida hacia alimentar las
máquinas, ayudó a Bunge a duplicar su crecimiento y a expandir sus plataformas de crecimiento,
pasando de alimentar humanos a alimentar a máquinas.

Más ejemplos de plataformas de crecimiento en diferentes industrias: Cemex, una compañía que
produce cemento, fue más allá del cemento a la construcción. Una empresa de bebidas puede ir más
allá de las gaseosas, ofreciendo jugos y agua. Braskem, una empresa de petroquímicos, entró en la
industria de plásticos. SK Telecom, una empresa de telecomunicaciones de Corea del Sur, fue más allá
de sus ventas de servicios de telefonía, hacia una cartera inalámbrica y "tercera pantalla." Renault, una
empresa francesa de automóviles, comenzó a producir vehículos con cero emisiones. Apple se abrió
campo en dispositivos de comunicación personal, tales como el iPod y el iPhone. McDonald’s se abrió
campo más allá de las hamburguesas, ofreciendo comidas más sanas y abriendo cafés. Una empresa que
hace bombillos eléctricos puede adentrarse en el mercado de la iluminación "inteligente"
Las plataformas de crecimiento deben ser lo suficientemente amplias para que contengan muchos
conceptos, pero también suficientemente enfocadas y descriptivas para poder ser visualizadas.
Identificar conceptos con potencial de convertirse en programas piloto y ser desarrollados en nuevas
industrias puede ayudarles a visualizar y evaluar el atractivo y la posibilidad de una plataforma de
crecimiento.
Tomemos como ejemplo la plataforma de crecimiento de bebidas indulgentes. Hay dos conceptos
alrededor de esta plataforma. El primer concepto es la cafeína portátil para mujeres casadas con hijos. El
segundo concepto es bebidas deportivas para adolescentes. Note que ambos conceptos son distintos
pero siguen dentro del espacio de bebidas indulgentes.

Evite plataformas de crecimiento que puedan ser muy angostas o específicas. Aquí hay algunos
ejemplos: (a) un sistema de iluminación LED para carreteras, (b) una tarjeta débito para la asociación
juvenil nacional, (c) pintura electro-conducente para paredes interiores.
Hay tres actividades necesarias para desarrollar una plataforma de crecimiento:
1. identificar las plataformas de crecimiento;
2. priorizar una de ellas;
3. desarrollar la plataforma priorizada.
Actividad práctica 1: Identificar las plataformas de crecimiento

Hay muchas maneras de identificar las posibles plataformas de crecimiento, conectando diferentes
partes del mapa de oportunidades a un alto nivel.
1. Una plataforma de crecimiento puede comenzar con una idea, punto central o tema común y luego
ser expandida añadiendo otras ideas del mapa de oportunidades.
2. La plataforma de crecimiento puede estar dentro del negocio principal.
3. La plataforma de crecimiento puede extenderse más allá del negocio principal pero sin perder
contacto con el negocio.
4. Una plataforma de crecimiento puede estar lejos del negocio central sin ningún contacto con el
negocio principal.

Aquí hay un ejercicio para ayudarle a identificar plataformas de crecimiento. Primero, repase el mapa
sintetizado de oportunidades. Segundo, identifique las plataformas de crecimiento. Busque fragmentos
de idea relacionados y agrúpelos. Busque temas o puntos clave y únalos con otros fragmentos de idea.
Proponga dos o tres plataformas de crecimiento por cada uno de estos puntos clave o temas.
Finalmente describa cada plataforma de crecimiento y seleccione las cinco que más resonancia tienen
con usted.
Asegúrese de crear una historia para describir sus plataformas de crecimiento. Comience con las
tendencias: ¿qué tendencias grandes afectarán su negocio? ¿Cuáles segmentos serán los más afectados
por estas tendencias? ¿Cuáles son las necesidades de esos segmentos? ¿Qué ofrecerán? ¿Qué
capacidades puede usar? ¿Cuál es el tamaño potencial del mercado de esta plataforma de crecimiento?
Finalmente, nombre la plataforma con un nombre interesante y llamativo, uno que sea entendido por
todos. Haga lo mismo para las otras plataformas de crecimiento que creó.
Actividad práctica 2: Priorizar una plataforma de crecimiento

Después de seleccionar las mejores plataformas de crecimiento debe priorizar una de esa lista. Primero,
determine los criterios para clasificar con puntaje las plataformas. Debajo podrá ver ejemplos de
criterios que puede utilizar. Puede añadir criterios que usted crea que deberían considerarse al priorizar
sus plataformas.

Después de determinar criterios, asigne puntaje a las cinco plataformas de crecimiento. Considere el 1
como el inferior y 5 como superior. Calcule la calificación total para cada plataforma. Seleccione la
plataforma con la calificación más alta. Finalmente seleccione su plataforma priorizada.
Actividad práctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento

priorizadas
Después de priorizar las plataformas de crecimiento, desarróllelas para un mejor entendimiento de los
demás. Se puede hacer más comprensible haciendo una lista de los "insights" o impulsores de la
oportunidad, describiendo segmentos clave del mercado y dinámicas competitivas, identificando activos
de la empresa o de los socios, dando una propuesta de valor y explicando por qué vamos a ganar.

Responda las siguientes preguntas guía que a continuación se proporcionan:
1. Haga una lista de insights e impulsores de la plataforma de crecimiento

• ¿Cuáles son los insights claves o impulsores de esta nueva oportunidad?
• ¿Cuáles son las tendencias alrededor de: mercados, distribución, ofertas, producciones y
modelos de negocios que impulsan esta nueva oportunidad?
• ¿Qué hace que esta oportunidad sea emocionante?
2. Describa los segmentos clave del mercado y la dinámica competitiva
• Segmentos clave del mercado
- ¿Cuál es el segmento clave del mercado y la naturaleza probable de la dinámica
competitiva en el mismo?
- ¿Qué tan grande son los mercados y que tan rápido están creciendo?
- ¿Cuáles son los segmentos de mercado?
• Dinámica competitiva
- ¿Cuáles son sus necesidades y comportamientos?
- ¿Cómo está cambiando la industria?
- ¿Es un océano azul con muchas oportunidades o hay una gran cantidad de
competidores?
- ¿Quién es la competencia?
3. Identifique la empresa y los socios activos
• ¿Cuáles son los activos actuales o potenciales que mejor pueden diferenciar su
compañía en esta oportunidad?
• ¿Cuáles son los socios actuales o potenciales que mejor pueden diferenciar su compañía
en esta oportunidad?
• ¿Qué tan diferentes podemos ser?
• ¿Estos socios y activos hacen que su empresa sea más rápida, mejor y barata?
4. Desarrolle la propuesta de valor
• En una oración, ¿Cuál es la propuesta de valor que mejor captura la naturaleza atractiva
y diferenciada de esta oportunidad y los posibles tipos de oferta?
• ¿Qué beneficios obtienen los clientes, el canal de entrega, proveedores y socios de esta
nueva oportunidad?
5. Explique la razón por la cual su plataforma de crecimiento escogida podría ganar
• ¿Por qué creemos que podemos ganar en este espacio, tanto interna como
externamente?
• ¿Por qué los clientes van a comprar nuestras ofertas?
• ¿Por qué deberíamos entrar al mercado de una manera diferente?
• ¿Por qué nuestra oferta es diferente a la de la competencia?
• ¿Por qué podemos producir mejor, barato, rápido?
• ¿Por qué esta oportunidad es importante para nuestros socios?
• ¿Por qué vamos a hacer dinero?
Combine todas las oraciones creadas para los insights o impulsores, segmentos claves de mercado y
dinámica competitiva, empresa y socios activos, propuesta de valor y por qué vamos a ganar.
A continuación encontrará un ejemplo de una plataforma de crecimiento para una compañía de

baterías. La plataforma de crecimiento es alrededor de una casa con gestión de energía.
Resumen de la Plataforma de Crecimiento:

En conclusión, hay tres actividades necesarias para desarrollar y priorizar las plataformas de
crecimiento. Identifique cinco áreas de oportunidades nuevas para que la compañía juegue. Priorice una
de las plataformas de crecimiento; desarróllela y refínela para que los demás la puedan comprender.
Paso 4: Conceptos de Negocio

Después de priorizar una plataforma de crecimiento, el siguiente paso es desarrollar y priorizar un
concepto de negocios atractivo, dentro de la plataforma de crecimiento definida; no deben ser
fragmentos de ideas individuales. Es en este paso que generamos series de conceptos de negocios para
la plataforma de crecimiento definida, se elige el mejor concepto recomendado y se inicia un proceso de
debida diligencia o “due diligence” para validar la prioridad del concepto.
Entonces, ¿Qué es un fragmento de idea y como se diferencia de un concepto?
Un fragmento de idea es una idea incompleta que siempre va a requerir más información para
completarla. Un concepto es más completo y robusto que un fragmento de ideas porque está
compuesto de fragmentos de ideas que enlaza todos los elementos del mapa de oportunidades. Como
en el juego de conectar los puntos: entre más puntos se puedan conectar más ideas se podrán generar y
entre mejores puntos se tengan, mejores son las ideas que se tendrán.
Recuerde los dos conceptos en el ejemplo de indulgencia de la plataforma de crecimiento. Cada

concepto contiene una o más ideas de cada sección del mapa de oportunidades. Le hemos asignado un
color distinto a cada fragmento de idea, en cada concepto, para igualar el color que le corresponda a
cada línea del mapa de oportunidades. Mediante la vinculación de ideas a través de todos los elementos
del mapa de oportunidades – mercado, distribución, oferta, producción y modelo de negocio – estos
conceptos, además de ser más robustos y completos, serán más fáciles de visualizar.
Hay tres actividades necesarias para desarrollar conceptos de negocios:
1. Identificar unos conceptos de negocio alrededor de la plataforma de negocio priorizada.

2. Priorizar un concepto de negocio
3. Hacer ingeniería Inversa con su concepto de negocio priorizado
Actividad práctica 1: identificar los conceptos de negocio

¿Cómo desarrollamos conceptos? El tipo de concepto generado se basa en qué puntos son utilizados
para formar los conceptos. Los conceptos pueden ser incrementales, disruptivos o radicales.

Se pueden crear mejores conceptos si se tienen en cuenta las capacidades del negocio principal, por
ejemplo: agregando dos puntos sobre el negocio actual de la empresa. Este tipo de concepto es lo que
llamamos un concepto disruptivo.
Los conceptos se vuelven robustos realizando preguntas rigurosas acerca de cada elemento del mapa de
oportunidades. Recuerde enlazar ideas a través de todos los elementos del mapa de oportunidades: –
mercado, distribución, oferta, producción y modelo de negocios. Si tiene problemas respondiendo las
siguientes preguntas debe regresar a su mapa de oportunidades y volver a elaborar sus conceptos.
Repita esto hasta que sus conceptos estén completos y sean robustos.
1. Mercado - ¿A quién le apuntamos?

2. Distribución - ¿Dónde y cuándo lo ofrecemos?
3. Oferta - ¿Qué estamos ofreciendo?
4. Producción - ¿Qué capacidades se requieren?
5. Modelo de negocios - ¿Qué modelo de negocios, precios, redes y socios necesitamos?

A continuación encontramos un ejemplo de un concepto, alrededor de la plataforma de crecimiento de
Apple y de sistema de entretenimiento – iPod de Apple. Visualice cómo Apple vincula todos los
elementos del mapa de oportunidades con el concepto del iPod.
A continuación encontramos un ejercicio que ayudará a identificar los conceptos de negocio. Primero,
revise la plataforma de crecimiento priorizada. Después, identifique los conceptos de negocio; busque
fragmentos de ideas afines y agrúpelos o busque un tema y enlácelo con otro fragmento de idea,
alrededor de la plataforma de crecimiento. Ahora, proponga de cinco a diez conceptos basados en la
plataforma de crecimiento priorizada. Finalmente, describa cada concepto de negocio y haga una lista
de puntos que conforman la cadena de valor de este concepto. Seleccione los mejores cinco conceptos
de negocio.
Utilice esta historia para describir su concepto. Empiece con ¿Cuál es la oferta? ¿Quién lo necesita?
¿Qué más existe? ¿Por qué es único? ¿Por qué la competencia no lo puede copiar? ¿Cuál es el impacto?
Recuerde darle un nombre convincente e interesante a su concepto, que todos puedan comprender.
Después, agregue la imagen que mejor describa el concepto. Realice el mismo ejercicio para los otros
conceptos de negocio creados.
Actividad práctica 2: Priorizar un concepto de negocio

Después de haber seleccionado los mejores conceptos, priorice los mejores conceptos de negocio de la
lista con base en el que mejor se ajuste y el más atractivo.
El criterio de atractivo puede incluir: tamaño relativo de los beneficios o mercado, opciones que provee
o las ganancias y riesgos. Por otra parte, el criterio del que más se ajuste puede incluir: viabilidad,
habilidad de ganar, vínculo con la intención de innovar o estrategia y pasión. Puede considerar el 1 como
el inferior y el 5 como el superior, al realizar la calificación.
A continuación, califique los cinco conceptos elegidos con base en los criterios acordados.

Asigne cada concepto a la matriz de selección, basado en las calificaciones. Observe los conceptos que
quedaron debajo de la caja de alta prioridad, estos conceptos son altamente atractivos y se ajustan de
gran forma. Al finalizar el ejercicio seleccione un concepto priorizado. Después, profundice el concepto
un poco más.
Actividad práctica 3: Utilizar ingeniería inversa para crear su

concepto de negocio priorizado
Después de priorizar el concepto, realice un proceso de debida diligencia o “due diligence” para validar
la prioridad del concepto. A continuación encontrará un ejercicio para ayudarlo a priorizar conceptos
con ingeniería inversa. Individualmente, haga una lista de todas las incertidumbres claves que pueda,
realizando la siguiente pregunta – “¿Qué tendría que ser cierto para que el concepto sea exitoso para su
organización?”
Agregue sus ideas o utilice lo que ya escribió. Repita el ejercicio hasta tener una lista de todas las
condiciones posibles. Luego, seleccione las tres condiciones con menor probabilidad de suceder.
Finalmente, defina una prueba para estas tres condiciones y captúrelas. Para cada condición, realice una
lista de pruebas para detectar las que rápidamente fallarán o experimentos críticos. Después, realice un
listado de resultados o decisiones deseadas para cada prueba.
Resumen de concepto de negocio

En conclusión, hay tres actividades necesarias para desarrollar y priorizar los Conceptos de Negocio.
Identificar cinco conceptos de negocio alrededor de la plataforma de crecimiento priorizada. Después,
priorizar un concepto de negocio y hacer ingeniería inversa a su concepto de negocio priorizado.
Paso 5: Caso de Negocio
Después de priorizar un concepto, el siguiente paso es desarrollarlo más, creando un caso de negocio
que ayude a visualizar el concepto; abordando las principales incertidumbres y creando planes tácticos.
Hay tres tipos de información que se deben incluir en su caso de negocio: factores claves, visualizaciones
y planes tácticos.

Se deben realizar cuatro pasos para crear un Caso de Negocio a partir de sus conceptos priorizados.
1. Identificar los factores claves del concepto

2. Visualizar el concepto
3. Utilizar bastantes problemas tácticos o preguntas para abordar su concepto
4. Unir los factores claves, visualizaciones y planes tácticos
Actividad práctica 1: identificar los factores claves del concepto

Hay seis factores claves para seguir desarrollando su concepto de negocio y así crear el mismo. Utilice
las siguientes preguntas guía para responder a cada factor clave.
1. Insight clave
2. Propuesta de valor
3. Descripción detallada del concepto de negocio
4. Modelo de negocio
5. Tamaño del mercado
6. Plan de acción
Actividad práctica 2: Visualizar el concepto

Hay una expresión que dice que una imagen vale más que mil palabras. Las visualizaciones, folletos,
fotos, tablas, gráficas, diagramas y prototipos hacen que el concepto se vea y se sienta real más allá de
los factores clave. Utilice imágenes, diagramas y maquetas/modelos o prototipos para ayudarle a usted
y a sus patrocinadores a visualizar el concepto.

Utilice prototipos para crear modelos tridimensionales, prototipos inactivos o representaciones de
tamaño natural para moverse más allá de los bocetos a algo que la gente pueda sentir, tocar y
mantener. Utilice simulaciones para anticipar cómo los clientes, socios, la competencia y su compañía
van a reaccionar. Utilice prototipos, maquetas o representaciones con clientes reales o ficticios para
probar y documentar reacciones, resultados y otros comentarios o recomendaciones.
Actividad práctica 3: Utilizar preguntas tácticas para abordar su

concepto
Hay varios problemas tácticos o preguntas y un rango de herramientas y técnicas para utilizar para
abordar en relación con su concepto.

¿Cómo se puede trabajar con potenciales partes interesadas y patrocinadores para asegurar su apoyo y
recursos? Las herramientas que puede utilizar son el concepto de la visualización o ingeniería inversa.
¿Cuáles son las incertidumbres claves que identifico usted, su equipo, sus líderes u otras partes
interesadas? Anticípese a los escépticos y tenga respuestas a sus preguntas antes de que se lo
pregunten. Otra herramienta útil es el último experimento primero. ¿Cuáles son elementos que van a
fracasar rápido? ¿Qué barreras de implementación ve en el futuro de su organización?
Compruebe primero las mayores incertidumbres que pueden poner en peligro su concepto.

¿Qué barreras de implementación ve en el futuro de su organización? Utilice prototipos. Busque guías
internas o externas o socios potenciales. ¿Qué partes internas interesadas o empresas en la cadena de
valor se beneficiarían si este concepto tiene éxito? Involúcrelos en una etapa temprana; convénzalos de
la oportunidad y la necesidad de compartir el riesgo. Utilice simulaciones para anticipar cómo clientes,
socios, competencia y su compañía van a reaccionar, y utilice prototipos, maquetas y representaciones
con clientes reales o ficticios para probar y documentar reacciones, resultados, etc.

¿Qué ganancias rápidas se podrían diseñar en la implementación, para emocionar a las personas sobre
su concepto? Utilice rápida experimentación o pruebas para obtener la versión 0.9, un 80% de la
solución, o una versión “suficientemente buena”. Obtenga una versión de trabajo del producto o
servicio en un mercado de prueba tan pronto como sea posible. Aborde problemas emergentes que
puedan surgir. Encuentre clientes líderes para probar su concepto. ¿Qué segmentos de clientes cree
usted que serán los primeros en probar su producto? ¿Por qué? Identifique los segmentos y sus
necesidades y centralice sus esfuerzos iniciales con estos grupos.
Actividad práctica 4: Enlazar los factores clave, visualizaciones y

planes tácticos
Enlace los factores clave, visualizaciones y plantes tácticos en una presentación coherente, convincente
y profunda. Empiece con un resumen ejecutivo, seguido del insight clave, propuesta de valor, concepto
de negocio detallado, modelo de negocio, tamaño del mercado, incertidumbres claves y plan de acción.
Siga la guía sugerida y siéntase libre de usar su propia plantilla para crear su caso de negocio.
Resumen del Caso de Negocio

En conclusión, hay cuatro actividades que necesita realizar para crear un Caso de Negocio de su
concepto priorizado. Identificar los factores clave incluyendo insights, propuesta de valor, descripción
detallada del concepto de negocio, modelo de negocio, tamaño del mercado y plan de acción. Visualizar
el concepto, con folletos, imágenes, gráficas, diagramas y prototipos para hacer que el concepto se
sienta y se vea real más allá de los factores clave. Utilizar varios problemas tácticos o preguntas para
abordar temas relacionados con su concepto. Finalmente, enlazar los factores claves, visualizaciones y
planes tácticos en una presentación coherente, profunda y convincente.
www.giminstitute.org

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GIM Institute Libro de La Gestión de La Innovación Nivel 1 Espanol PDF

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NIVEL

IMBOK: Guía de Nivel 1

Acerca del Global Innovation Management Institute ................................................................................ 5

Acerca del Global Innovation Management Institute

Su misión es ayudar a personas, compañías y regiones, a desarrollar capacidades de gestión de

Los cuatro beneficios principales de la certificación:

1. Incrementar la comerciabilidad – Marcar la diferencia. Los candidatos certificados por el

2. Mejorar las destrezas laborales – La certificación reconoce el desarrollo de conocimientos,

3. Redes – La certificación permite a los candidatos acceder a la red de profesionales certificados

Para mayor información sobre el contenido y la estructura de la Certificación Profesional de Gestión

El conjunto completo de conocimientos de la gestión de innovación, incluye prácticas comprobadas que

Propósito de la Guía IMBOK

• Certificación Profesional de Gestión de la Innovación;

• Formación y capacitación en gestión de la innovación, ofrecidas por el GIM Institute y sus

• Acreditación de los programas educativos de gestión de la innovación.

Audiencia de la Guía IMBOK

• Ejecutivos de alta gerencia;

• Gerentes de programas de gestión de la innovación, gerentes de proyectos, y equipos de otros

• Miembros de un comité de gestión de innovación;

• Gerentes e integrantes de equipos de desarrollo o de estrategia de negocios y de investigación y

• Consultores y otros especialistas de innovación y gestión de la innovación y de campos afines;

• Profesores de programas de gestión de la innovación;

• Instructores que dicten programas de gestión de la innovación.

Acerca de la Guía IMBOK Nivel 1

1. Capítulo 1: desmitificando la innovación;

2. Capítulo 2: técnicas de innovación;

3. Capítulo 3: proceso de innovación disruptiva;

Capítulo 1: Desmitificando la Innovación

La segunda parte de la innovación es capturar valor de nuevas maneras. Si no se captura el

Innovación de Negocios en McDonald’s

Definición de innovación disruptiva

Capítulo 2: Técnicas de Innovación

Personas y Equipos de Trabajo

Enfoque estructurado para la solución de problemas

Equipos multidisciplinarios y redes

Capítulo 3: El proceso de innovación disruptiva

1. Un portafolio estratégico de innovación que define las iniciativas o campañas de innovación y

3. 5+ nuevos espacios de oportunidades y plataformas de crecimiento para su negocio.

4. 5+ nuevos conceptos de negocio enfocados en cada plataforma de crecimiento priorizada.

Paso 1: Propósito de innovación

Hay tres actividades necesarias para establecer la Intención de Innovar:

1. Definir la razón del cambio;

2. Cuantificar la brecha de crecimiento;

Actividad práctica 1: Definir la razón de cambio

Actividad práctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento

Actividad práctica 3: establecer el portafolio de innovación

Resumen de la intención de innovar

Paso 2: Oportunidad para generar insights

1. Realice un mapa del negocio actual de su compañía (Su compañía)

• ¿Quiénes podrían ser los usuarios que lideren o la gente influyente?

• ¿Qué necesidades del cliente resolveremos?

• ¿Qué tipo de experiencias obtienen nuestros clientes?

2. Distribución (ocasiones, ubicaciones y canales)

• ¿En qué lugares se ofrecerían nuestros servicios o productos?

• ¿A través de cuáles canales se provee el producto o servicio?

• ¿Qué logística implica el producto?

• ¿Cuándo lo vamos a ofrecer?

3. Oferta (productos, servicios y marcas)

• ¿Qué productos o servicios ofrecemos?

• ¿Qué experiencias provee lo que ofrecemos?

• ¿Qué marca lleva la oferta?

4. Producción (capacidades, activos y tecnologías)

• ¿Cuáles capacidades necesitamos?