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LA ADMINISTRACIÓN EN LA INGENIERÍA Y LA BITÁCORA DE OBRA.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
UNIDAD ZACATENCO
LA ADMINISTRACIÓN EN LA INGENIERÍA
Y LA BITÁCORA DE OBRA
T E S I S
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO CÍVIL
PRESENTA
JOSEFINA CRUZ CLEMENTE
ASESOR: ING. SOFÍA VARGAS FUENTES
MÉXICO, D.F. 2008
-3-
Dedicado especialmente a la memoria de mi padre Ricardo Cruz Sánchez.
A mi mamá: María Emiliana.
A mis hermanas: Yolanda y María Guadalupe.
A mi asesora: Sofía Vargas F.
A mis Amigos: Rosalva, Anabell, Baumgartner, Pablo, Ezequiel y Esmeralda.
A todos los que han compartido con migo este viaje mágico llamado vida.
A mi País México.
A DIOS.
A mis Ángeles.
Que mi amor y gratitud los acompañe siempre.
Atentamente Josefina.
México 2008
-4-
Aunque no seas Migue Ángel, Picasso o Leonardo Da Vinci ,

Puedes hacer de tu vida una obra maestra,
Aunque no entiendas nada de cine ni de cámaras,

tu existencia puede transformarse en una película primorosa,
como Dios de productor.
Aunque cantes desafinado, tu existencia puede ser la mejor canción que cualquier afamado
compositor envidiaría.
Aunque no entiendas de música,

tu vida puede ser una magnifica sinfonía que los clásicos respetarían.
Aunque no hallas estudiado en una escuela de comunicaciones,

tu vida puede transformarse en un reportaje modelo.
Aunque no tengas gran cultura, puedes cultivar la sabiduría de la conciencia.

Aunque tu trabajo sea humilde puedes convertir tu día en oración.
Aunque tenga cuarenta, cincuenta, sesenta o setenta años,

puedes ser joven de espíritu.
Aunque las arrugas ya marquen tu rostro,

vale más tu belleza interior.
Aunque tus pies sangren en los tropiezos y piedras del camino,

tu rostro puede sonreír si así lo deseas.
Aunque tus manos conserven las cicatrices de los problemas,

y de las incomprensiones, tus labios pueden sonreír todavía.
Aunque las lagrimas amargas recorran tu rostro,

tienes un corazón para amar, solo falta recordarlo.
Aunque no lo comprendas en el universo tienes reservado un lugar,

todo, absolutamente todo depende de tu confianza en ti,
y de tu empeño en ser digno merecedor de la vida que se te regala diariamente.
Autor desconocido. Fuente: Programa de radio “Toño Esquinca y la muchedumbre”, Mix 106.5 FM
-5-
ÍNDICE.
INTRODUCCIÓN………………………………………………….…………..… 7
I. LA ADMINISTRACIÓN EN LA INGENIERÍA.
1.1 ¿Qué es la administración y porqué estudiarla?.............................................10
1.2 Evolución del pensamiento administrativo…………………………………14
1.3 El Proceso Administrativo……………………………………..…………. 32
1.4 Estilos de administración…………………………………………..……… 37
II. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS.
2.1 Introducción……………………………………………………………..….43
2.2 Alcance……………………………………………………………….…..…44
2.3 Concepto de proyecto……………………………………………………….44
2.4 Planeación de un proyecto……………………………………………..……44
2.5 Organización de un proyecto…………………………………………….….51
2.6 Dirección de un proyecto……………………………………...……………61
2.7 Control del proyecto………………………………………………...………63
III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIÓN DE

OBRAS.
3.1 Introducción………………………………………………………..…….…69
3.2 Alcance…………………………………………………………..…………69
3.3 Planeación de una obra…………………….……………………….………70
3.4 Organización de una obra. ………………………………………………….79
3.5 Dirección de una obra…………………………………………………...….81
3.6 Control de la obra…………………………………………………..……… 83
IV. LA BITÁCORA DE OBRA.

4.1 Introducción………………………………………………………….……..96
4.2 Definición…………………………………………………………….…….96
4.3 Tipos de bitácora………………………………………………….………..97
4.4 Bitácora “convencional”……………………………………………………97
4.5 Reglas básicas para el uso de la bitácora ..………………...…………..…...99
4.6 Funciones y usos de la bitácora en la obra…………….…………………..110
4.7 Bitácora “electrónica”………………………………………………….….111
4.5 Marco Normativo…………………………………………………....…….118
CONCLUSIONES………………...………………………….…………………119
BIBLIOGRAFÍA………...…………………………………….………………..120
-6-
INTRODUCCIÓN.
En el ejercicio mi profesión inicialmente como residente de obra y desde 1992 en

la disciplina civil estructural, he notado en un sin numero de ocasiones que la
formación del Ingeniero Civil debe ser integral. Estudiar administración, leyes,
finazas, reglas de urbanidad, filosofía, etc., nos hace crecer como personas y
como profesionistas, es en beneficio de nuestra persona así como de nuestros
clientes ya sean estos particulares o empresas.
Quizás para quien lea esta tesis la pregunta sea ¿Por que un egresado de
ingeniaría hace su tesis de temas administrativos, debería hacerla de algún tema
relacionado con la ingeniería civil?, las respuestas a esta pregunta son varias, la
primera que viene a mi mente es lo que leí en la pagina de internet de la E.S.I.A.
en opciones de titulación, en donde textualmente dice “el objetivo de una tesis
puede ser la investigación o aportación de nuevos enfoques sobre un tema
determinado”, en mi caso elegí hacer esta tesis casi en su totalidad sobre temas y
conceptos administrativos porque durante los años que llevo ejerciendo la
ingeniería he visto que el ingeniero civil “tradicional” (100% técnico) tiene
problemas para organizar al personal que tiene bajo su dirección, su mando es
laxo o lo ejerce como un dictador, tiene poco o ningún control de los ingresos y
egresos, lo agobia lo que llama “el papeleo y las cuentas”, y por lo común no
quiere involucrarse con la gente y los problemas, aunque estos “problemas”
estén involucrados con el trabajo que realiza todo el grupo de personas que tiene
bajo su mando, desconoce o ignora la diferencia entre “costo” y “precio” y esto
aunado a la globalización, al incremento de la competencia a llevado a la
quiebra a varias empresas disminuyendo con ello las fuentes de trabajo.
Actualmente la competencia de una persona o empresa, físicamente puede estar

a miles de kilómetros de distancia, pero a tan solo unos segundos y click de
distancia. Ante este mundo tan competido la ventaja que nos puede dar el
conocer y aplicar las funciones de la administración en el desarrollo de nuestro
trabajo puede ser la diferencia entre conservar nuestro empleo o ser despedido,
para las empresas se traduce en mantener a la empresa como un negocio
rentable o ir a la quiebra.
La administración en la ingeniería es totalmente aplicable, a pesar de lo que

piensan algunos ingenieros y administradores, ya que es común que el ingeniero
civil, disponga de recursos humanos, económicos, materiales, equipos, etc. que
le son proporcionados para logar objetivos y metas.
-7-
Los ingenieros, a medida que vamos ascendiendo en la pirámide organizacional

de puestos de trabajo en la empresa, nos damos cuenta que necesitamos además
de conocimientos técnicos conocimientos administrativos, entre mas alto sea el
puesto que ocupemos las funciones como planear, organizar, dirigir, controlar, se
hacen más necesarias. Y aunque no hay ninguna, teoría o método que nos diga
exactamente “esta es la mejor forma de hacer las cosas” la administración por
medio de sus conceptos, teorías y métodos nos proporcionan elementos clave
para obtener mejores resultados.
-8-
Capítulo I.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA INGENIERÍA.
-9-
1.1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN Y PORQUÉ

ESTUDIARLA?
Existen varias definiciones del término administración, la más citada es “lograr

que se hagan las cosas mediante otras personas”, pero la mayoría de los
estudiosos de esta ciencia coincide en que “administración es hacer las cosas a
través de y con la gente”.
Desde un enfoque Operacional la “Administración” es un proceso, es decir un

conjunto de fases sucesivas necesarias para realizar una actividad, un objetivo,
etc.
Estas fases o etapas también son conocidas como “funciones de la
administración” o proceso administrativo, el cual definiremos más adelante.
En síntesis podemos definir a la Administración como “el proceso de trabajar

con las personas y los recursos para lograr las metas de una persona, grupo,
organización, o empresa”.
Para algunos la administración ha sido necesaria para el hombre desde que tuvo
la necesidad de formar grupos para lograr las metas que no podía alcanzar solo,
surge ante la necesidad de organizar al grupo para lograr un objetivo común.
En la actualidad, la actividad administrativa se encuentra en cada una de las
facetas de la actividad humana: en las empresas, negocios, iglesias, hospitales,
escuelas, gobierno, sindicatos, familias, etc., de una “buena administración de los
recursos” depende el desarrollo de un individuo, familia, empresa o país.
¿PORQUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?
Para quien actualmente este estudiando de la licenciatura de ingeniero civil o los

que han egresado de la E.S.I.A. y lean esta tesis quizás se pregunten:
¿Por que un egresado de ingeniaría hace su tesis de temas administrativos,

debería hacerla de algún tema relacionado con la ingeniería civil?
¿Qué tiene que ver la Administración con la ingeniería civil?
¿Por qué debo estudiar administración, si voy a ser ingeniero y construiré
edificios, y carreteras?
¿Para qué debo estudiar administración, si todo es sentido común?
¿Para qué debo tener conocimientos administrativos básicos, si la experiencia es
la mejor maestra para dirigir una obra y a la gente?
- 10 -
En apariencia, estas afirmaciones parecen tener algo de cierto, la respuesta que

doy a la primer pregunta es: el objetivo de una tesis puede ser la investigación o
aportación de nuevos enfoques sobre un tema determinado, en mi caso elegí
hacer esta tesis casi en su totalidad sobre temas y conceptos administrativos
porque durante los años que llevo ejerciendo la ingeniería he visto que el
ingeniero civil “tradicional” (100% técnico) tiene problemas para organizar al
personal que tiene bajo su dirección, su mando es laxo o lo ejerce como un
dictador, tiene poco o ningún control de los ingresos y egresos, lo agobia lo que
llama “el papeleo y las cuentas”, y por lo común no quiere involucrarse con la
gente y los problemas, aunque estos “problemas” estén involucrados con el
trabajo que realiza todo el grupo de personas que tiene bajo su mando.
Todas estas deficiencias administrativas han llevado a varias constructoras y
firmas de ingeniería a su desaparición como empresa, reduciendo de esta forma
las fuentes de empleo.
La respuesta que doy para las demás preguntas, es que hoy como nunca antes en
la historia de la humanidad, estamos ante un mundo complejo, lleno de retos, de
incertidumbre, de crisis mundial, estamos en un mundo globalizado en donde la
competencia de un individuo o empresa puede estar a una distancia de miles de
kilómetros, pero a tan solo un click y unos segundos de nosotros.
Actualmente no basta ser bueno en lo que compete a nuestra profesión, quien
solicita nuestros servicios, ya sea una empresa o un cliente nos pide un buen
precio, un buen trato, calidad, garantía, eficacia, en pocas palabras hacer un uso
optimo de los recursos que nos da, y es en el objetivo de optimizar los recursos
es donde inicia la actividad administrativa, ya que hay que organizar
información, hacer análisis de costos para verificar que lo que proponemos esta
dentro del presupuesto que se tiene, o bien hacer un estimado para saber cuanto
costara el bien o servicio, hacer programas de entrega, de pagos y erogaciones,
de materiales, de contratación de personal, etc. y de esta forma entramos parcial
o totalmente en el campo de la administración.
En un sentido general todos somos administradores, a nivel individual para

producir un bien o servicio se nos proporcionan recursos, como tiempo,
materiales, dinero, etc. a nivel organización o empresa son más y en mayor
cantidad los recursos con que trabajan los líderes o gerentes que dirigen en
diferentes niveles y áreas funcionales de la empresa.
Los administradores son universales, trabajan en toda clase de organizaciones, en

todos los niveles y en todas las áreas funcionales, en negocios grandes y
pequeños, hospitales, escuelas, gobiernos e iglesias se benefician de una
administración eficiente y eficaz. A los líderes de estas organizaciones se les
puede denominar ejecutivos, administradores, directores o pastores, pero todos
- 11 -
ellos son administradores y son responsables del éxito o del fracaso de la

organización. Este éxito o fracaso se refleja en la carrera de un gerente. Por
ejemplo, cuando un director general salva a una corporación en decadencia, el
consejo administrativo recompensa su éxito con bonos y acciones. En un equipo
profesional de fútbol cuando pierde con frecuencia, el propietario usualmente
despide al entrenador, ya que es quien dirige al equipo.
¿En donde aplicar la administración?

Los fundamentos de la administración son universales y aplicables a todo tipo de
empresas y culturas.
En el campo laboral, nunca antes el mundo del trabajo ha estado tan lleno de
retos y competencia. Nunca antes había sido tan imperioso para un ingeniero
civil aprender habilidades de administración, ya que Usted competirá con otras
personas por empleos, recursos y promociones. Su organización competirá con
otras empresas por contratos, clientes y consumidores. Para sobrevivir a la
competencia y prosperar, usted deberá actuar en forma tal que supere a sus
competidores, que logre que la otra parte lo contrate, le compre a usted y haga
negocios varias veces con usted. Su deseo personal es que lo escojan a usted no a
sus competidores.
En el desarrollo y ejecución de proyectos y obras. Desde la planeación de un

proyecto se manejan recursos de todo tipo, tecnológicos, financieros, humanos,
materiales, etc., todo es mas complejo cuando el proyecto se desarrolla y se
construye a la par, hay mas recursos, la organización de ellos es mas compleja,
se requiere una dirección mas amplia y un control mas efectivo de los recursos,
de la eficiencia y mas aun de la eficacia de las directrices al mando de estos
proyectos u obras depende el resultado exitoso con ganancias para todos los
involucrados o en caso contrario las perdidas para la empresa y perdidas de
empleos.
En las empresas el establecimiento y el logro de objetivos y metas son su

misión y razón de ser, en ellas, para sobrevivir y tener éxito los gerentes de hoy
deben pensar y actuar en forma estratégica, pues los clientes de hoy están bien
educados, son conscientes de sus opciones y exigen excelencia. Por esta razón,
los gerentes deben pensar constantemente en la manera en que deben consolidar
una fuerza de trabajo competente, que use en forma eficiente la tecnología,
conocimientos y experiencia y ello se refleje en el costo, la calidad, velocidad e
innovación de los bienes y servicios produce, lo que también repercute en la
satisfacción de los clientes, otro de los objetivos de las empresas es el cuidado
del medio ambiente, este es un estándar de calidad con el que debe cumplir y así
lo exigen las leyes de varios países y ciudades.
- 12 -
Un buen administrador que conoce, aplica y mantiene en un nivel óptimo los

estándares de calidad antes citados, siempre tendrá ventaja competitiva ante su
competencia, pero ¿cómo llegar a producir bienes o servicios innovadores, de
alta calidad, con rapidez y a un precio competitivo?, ¿cómo llegar a resultados
finales positivos?, ¿cómo sobrevivir y destacar en un mundo altamente
competitivo?, la hipótesis que planteo como respuesta ante todas estas
interrogantes es:
“ejerciendo una buena administración de nuestros recursos en todos los

niveles de nuestra organización y/o empresa”, adoctrinando a nuestro
personal para que planeé, organice, controle y use de la mejor forma posible
los recursos que se le dan.
Por ello es importante involucrarnos, conocer, aprender los fundamentos de la

administración ya que como antes mencione hay un administrador en potencia en
cada ingeniero civil, en cada persona y esta en nosotros la decisión de serlo.
- 13 -
1.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
En este capítulo presento resumen de la historia de la administración de los

siglos XIX y XX, espero que proporcione a los lectores un panorama de cómo
se desarrolla esta ciencia social a la que varios autores llaman “administración
moderna”.
El desarrollo del pensamiento de la Administración Moderna tiene sus orígenes

en épocas remotas como la del imperio romano, ya que algunos de sus
principios pudieron originarse en las organizaciones militares de los romanos y
posteriores a ellos, pero sin duda el mayor desarrollo de sus teorías pertenece al
siglo XX, con los trabajos e investigaciones de sus precursores Frederick W.
Taylor y Henri Fayol.
Es de sorprenderse que hasta antes del siglo XX los negocios fueron poco
apreciados, aunque las instituciones mercantiles de seguros, crédito y
mercadotecnia fueron desarrolladas en la edad media, los negocios fueron
considerados durante mucho tiempo como una ocupación degradante, por
ejemplo para Aristóteles decía que la compra y venta era una forma no natural
de prosperar, la frase con carácter de insulto hecha por Napoleón Bonaparte a
Inglaterra definiéndola como una “nación de mercaderes” son evidencias de este
hecho. Aun en el siglo XIX, los negocios eran con frecuencia considerados por la
gente educada como una ocupación deshonrosa. Se puede decir el hombre de
negocios fue visto con respeto hasta finales del siglo XIX con la Revolución
Industrial.
A medida que las empresas crecieron y se hirieron más complejas, las mejoras
menores eran las tácticas administrativas, que mejoraron de forma impresionante
la cantidad y la calidad de la producción.
Las oportunidades para la producción en masa que surgieron a partir de la
revolución industrial desarrollaron un pensamiento intenso y sistemático acerca
de los problemas y asuntos de la administración, especialmente la eficiencia, los
procesos de producción y los ahorros en costos.
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Visto desde una perspectiva histórica el pensamiento administrativo se divide en

los enfoques clásicos y los contemporáneos.
En la FIG. l-1se muestra en forma cronológica la evolución del pensamiento

administrativo.
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA
Teorias actuales
y futuras
Teoria de
contingencias
Teoria de
sistem as
Com portam iento

organizacional
Adm instración
cuantitativa
Relaciones
hum anas
ADMINISTRACIÓN CLASICA
Proceso
Adm inistrativo
Burocracia
Adm instración
Cintífica
Adm inistración
Sistem atica
FIG. 1-1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENT O ADMINIST RAT IVO.
ENFOQUE CLÁSICO.
El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década

de los cincuenta. Los enfoques más importantes de este periodo fueron la
administración sistemática y la administración científica, la burocracia, el
proceso administrativo, las relaciones humanas.
ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA
Durante el siglo XIX, el crecimiento de los negocios se centraba en la
manufactura, personajes como Adam Smith consideraban que la organización
era caótica que frecuentemente ocasionaba problemas en el proceso de
producción.
La administración sistemática pretendía incorporar procesos específicos a las

operaciones para garantizar la coordinación de esfuerzos, proponía para lograr
procesos económicos el reclutamiento adecuado, un buen control de los
inventarios. Satisfacer la demanda del consumidor, el control organizacional.
Estas metas se alcanzaban a través de:
9 La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
- 15 -
9 Técnicas estandarizadas, para desempeñar sus deberes.

9 Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la
información.
9 Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción.
La administración sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los
administradores de en ese momento les preocupaba principalmente satisfacer el
crecimiento de la demanda que provocó la Revolución Industrial.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración sistemática no logró que se extendiera la eficiencia en la
producción. Esta limitante se hizo evidente para el Ingeniero Frederick
WinslowTaylor, a quien contrato la Midvale Steel Company en Filadelfia como
maquinista en 1878. Taylor descubrió que la producción y la remuneración eran
deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecían y que la mayor parte
de las empresas tenían más potencial y no lo utilizaban, como respuesta, Taylor
introdujo un segundo enfoque administrativo, que se conoce como
administración científica, en la cual se plantea la aplicación del métodos
científicos para analizar el trabajo y determinar como concluir eficientemente las
tareas de producción.
El objetivo principal de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la
eficiencia en la producción, no solamente reducir costos y aumentar utilidades,
sino también hacer posible un aumento en el pago a los trabajadores mediante
más productividad.
Los principios básicos que Taylor propuso como fundamentos del enfoque
científico de la administración pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
9 Reemplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia
(conocimiento organizado)
9 Obtener armonía en la acción de grupo, en lugar de discordia.
9 Lograr la cooperación de los seres humanos, en lugar de un individualismo
caótico.
9 Trabajar teniendo como objetivo lograr una producción máxima, en vez de
una producción restringida.
9 La administración debe seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar
científicamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el
trabaja correcto.
9 La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que
el trabajo se ajuste a los planes y principios.
9 La administración debe garantizar una división justa de trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.
Para poner en práctica este planteamiento Taylor utilizo técnicas como el estudio
de tiempos y movimientos, que consiste en dividir una tarea en sus actividades
- 16 -
básicas y se cronometran haciendo cambios en la forma de hacer las actividades

con la finalidad de encontrar la forma más eficiente de hacer las cosas.
Taylor defendía la estandarización de las herramientas, el uso de tarjetas de

instrucciones para ayudar a los trabajadores a realizar de manera más eficiente su
trabajo, también proponía tiempos de descanso en el transcurso de la jornada de
trabajo para eliminar el cansancio en los trabajadores.
Otras técnicas de Taylor para mejorar la productividad consistía en motivar a los
trabajadores pagándoles dinero extra a los trabajadores cuando superaban su
nivel estándar de producción para cada tarea, argumentaba que estas acciones
beneficiaban tanto a trabajadores como a la empresa.
Gantt al igual que Taylor, ingeniero mecánico se unió a Taylor en la Midvale

Steel Company en 1887. Permaneció con Taylor en sus diversas asignaciones
hasta 1901, cuando formó su propia firma de ingenieros consultores. Aunque
apoyó intensamente las ideas de Taylor, y realizó muchos trabajos de consultoría
basándose en la selección científica trabajadores y en el desarrollo de sistemas de
bonificaciones e incentivos, fue mucho más cauto que éste en cuanto a la venta e
instalación de sus métodos de administración científica. Al igual que Taylor puso
énfasis en la necesidad por desarrollar intereses mutuos entre la administración y
los trabajadores, una “cooperación armoniosa”. Al hacer esto, subrayó la
importancia de la enseñanza, del desarrollo y entendimiento de los sistemas por
parte tanto de los trabajadores como de la administración, y de apreciar que “en
todos los problemas de administración el elemento humano es el más
importante”.
Gantt es quizá mejor conocido por sus métodos gráficos para la descripción de
planes y para hacer posible un mejor control administrativo. Acentuó la
importancia del tiempo y costo al planear y controlar el trabajo.
La grafica de Gantt es ampliamente usada hasta nuestros días y fue precursora
de varias técnicas modernas tales como el PERT (Técnica para Evaluación y
Revisión de Programas).
Uno de los ejemplos más famosos de la aplicación de la administración científica
es la fábrica que Henry Ford construyo para producir el modelo T.
EL ENFOQUE BUROCRÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Este enfoque se debe a Max Weber, sociólogo e historiador alemán. Weber
intento establecer un sistema general de administración centrándose en una red
formal y estructurada de relaciones entre los puestos especializados de la
organización. La burocracia permitía el desempeño eficiente de muchas
actividades de rutina.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Quizá el verdadero padre de la teoría moderna de la Administración es el
ingeniero minero francés Henri Fayol, quien en 1916 bajo el título de
Administration Industrielle et Générale publica este libro que resume sus
experiencias administrativas. Este libro reimpreso varias veces en francés, no fue
traducida al inglés sino hasta 1929, editado por el International Institute of
Management en Ginebra, y solamente unos cuantos ejemplares estuvieron
disponibles para la venta fuera de Gran Bretaña. En Estados Unidos no se
publicó ninguna edición en inglés hasta 1949, aunque los trabajos de Fayol
atrajeron la atención de los teóricos norteamericanos en administración en 1923,
debido a la traducción que Sarah Greer realizó de uno de los escritos de Fayol,
más tarde incorporada a una colección de documentos realizada por Gulick y
Urwick, aunque en estados unidos se publica para el publico en general hasta
1949.
Aunque el pensamiento de ciertos estudiosos de la administración se vio

claramente afectado por Fayol, mucho antes de que su trabajo atrajera la atención
del publico en general, es lamentable el hecho de que tan sólo unos pocos
estudiosos de administración de empresas hayan tenido la ventaja de conocer el
análisis de Fayol.
Fayol escribió su libro como un hombre práctico de negocios, reflexionando
sobre su larga carrera administrativa y estableciendo los principios que había
observado. Al hacer esto, no intentó desarrollar una teoría lógica o una filosofía
de la administración, sin embargo, sus observaciones están vigentes en la
administración actual.
Farol dedujo que todas las actividades de una empresa industrial podrían ser
divididas en seis grupos:
1) Técnicas (producción)
2) Comerciales (compra, venta e intercambio)
3) Financieras (búsqueda y óptimo uso del capital)
4) Seguridad (protección de la propiedad y de las personas)
5) Contables (incluyendo estadísticas)
6) Administrativas (planeación, organización, comando, coordinación, y
control).
Subrayo que estas actividades existen en negocios de cualquier clase, Fayol

observó que las cinco primeras eran bien conocidas, y por consecuencia dedicó
la mayor parte de su libro a un análisis de la sexta.
- 18 -
Cualidades del administrador

Fayol consideró que las cualidades que debía reunir un individuo para ser
administrador son las siguientes: físicas (salud, vigor, destreza), mentales
(habilidad para entender y aprender, juicio, vigor mental y adaptabilidad),
morales (energía, firmeza, buena voluntad para asumir responsabilidades,
iniciativa, lealtad, tacto, dignidad), educativas (familiaridad general con asuntos
que no pertenezcan exclusivamente a la función ejecutada), técnicas (peculiar a
la función), y experiencia (originada en el trabajo).
Con una visión futurista Fayol observó que mientras la habilidad más importante
para un trabajador es la técnica, la importancia relativa de la administrativa
aumenta conforme se asciende a lo largo de la pirámide, convirtiéndose en la
capacidad más importante para los ejecutivos de alto nivel. Sobre la base de esta
conclusión, Fayol reconoció una gran necesidad de principios de Administración,
y por la enseñanza de la misma, y condenó la falta de tal enseñanza en las
escuelas técnicas de su tiempo, argumento que la habilidad administrativa
debería adquirirse como habilidad técnica, primero en la escuela y
posteriormente en el taller. Consciente de la ausencia de una teoría de la
administración bien desarrollada y aceptada, trabajó intensamente durante los
primeros años del siglo XX para crearla. Si los teóricos posteriores de la
administración hubiesen seguido su ejemplo, probablemente se hubiera
desarrollado en forma más amplia y acelerada la aplicación de la administración.
Principios generales de la administración

Fayol formuló catorce principios, basándose en su experiencia. Estos pueden
resumirse de siguiente manera:
1) División del Trabajo, consiste en dividir el trabajo en tareas
especializadas y asignar responsabilidades a personas específicas.
Fayol aplica este principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos
como técnicos.
2) Autoridad, delegar autoridad junto con la responsabilidad, Fayol
encontró que autoridad y responsabilidad están relacionadas, siendo
esta última el corolario y consecuencia de la primera. Concibe la
autoridad como una combinación.
3) Disciplina, entendiendo la disciplina como “el respeto por los
reglamentos y convenios encaminados al logro de la obediencia,
aplicación, energía, y demás signos distintivos del respeto”, Fayol
declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los
niveles.
4) Unidad de mando. Esto significa que los empleados deberían recibir
órdenes solamente de un superior.
- 19 -
5) Unidad de dirección, los esfuerzos de los empleados deberán centrarse

en lograr los objetivos de la organización, cuando estos dos tipos de
intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos.
6) Remuneración, La remuneración y los métodos de retribución deben
ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los
trabajadores y para el empresario.
7) Centralización, sin emplear el término “centralización de autoridad”,
Fayol hizo referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra
centralizada o descentralizada. Las circunstancias individuales
determinarán el grado de “centralización el mejor rendimiento
general”.
8) Jerarquía de autoridad. Fayol concibe esto como una “cadena de
autoridad”, la cual va desde los rangos mayores hasta los menores, la
organización debe mantener la comunicación en todos los rangos.
9) Orden, ordenar el trabajo y el material para apoyar a la dirección de la
organización, es esencialmente un principio de organización para el
arreglo y ordenamiento de cosas e individuos.
10) Equidad, Lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal
mediante una combinación de benevolencia y justicia por parte de los
administradores al tratar con los subordinados.
11) Estabilidad en el cargo o puesto, para promover la lealtad y la
permanencia de los empleados. Encontrando innecesaria la rotación,
por ser tanto la causa como el efecto de una mala administración, Fayol
señaló sus peligros y sus costos.
12) Iniciativa, alentar a los empleados para que actuen por su propia
cuenta en apoyo a la dirección de la organización
13) Espíritu de grupo, este es el principio de “la unión hace la fuerza”,
también una extensión del de unidad de mando, y subraya la necesidad
del trabajo de equipo, así como la importancia de la comunicación para
obtenerlo. Promover la unidad de intereses entre los empleados y la
administración.
Elementos de la Administración
Fayol consideró que los elementos de la administración son sus funciones:

planeación, organización, dirección y control en su tratado se dedica al examen
de estas funciones y sus observaciones son en general aún válidas hasta nuestros
días. Al analizar el trabajo de Fayol, se observa un entendimiento de la
universalidad de los principios. Una y otra vez, señala que éstos no sólo son
aplicables a los negocios sino también a las empresas políticas, religiosas,
filantrópicas, militares y otras. Puesto que toda empresa requiere de una
administración.
- 20 -
RELACIONES HUMANAS
Un cuarto enfoque de la administración. Las relaciones humanas, se desarrollo a
principios de la década de los treinta. Este enfoque buscaba comprender cómo
los procesos sociales y psicológicos interactúan con la situación laboral para
influir en el desempeño. Este enfoque fue el primero de importancia que puso
énfasis en las relaciones informales de trabajo y en la satisfacción del trabajador.
Dentro de sus conceptos generales destacan:
Los gerentes deben estimular el bienestar la motivación y la comunicación con
los empleados.
Las necesidades sociales tienen preponderancia sobre las económicas.
Los procesos psicológicos y sociales influyen en el desempeño.
ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
Entre los enfoques contemporáneos de la administración se cuentan la

administración cuantitativa, el comportamiento organizacional, la teoría de
sistemas y el enfoque de contingencias. Éstos se han desarrollado en diversos
momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituyen las
bases del pensamiento administrativo moderno.
ADMINISTRACIÓN CUANTITATIVA.
Aunque a principios del siglo XX Taylor introdujo el uso de la ciencia como
herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el
uso de las técnicas cuantitativas para los problemas de administración sino hasta
las décadas de 1940 a 1950.Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas
militares comenzaron a aplicar técnicas matemáticas a problemas de logística y
de defensa.
Después de la guerra, las empresas privadas comenzaron a formar equipos de
expertos para solucionar los problemas de la empresa. Este enfoque fue
denominado administración cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del
análisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas, las dediciones
se toman en base a modelos matemáticos formales del problema. Las
computadoras facilitaron el desarrollo de métodos cuantitativos.
La administración cuantitativa aplica un análisis cuantitativo a las decisiones
gerenciales. Sus contribuciones son el desarrollo de métodos matemáticos
específicos para el análisis de problemas, auxilia a los administradores a
seleccionar la mejor alternativa entre un conjunto de ellas.
Las limitaciones de esta administración son los modelos ya que descuidan los
factores no cuantificables y otro factor es que la mayoría de los administradores
no están capacitados para la aplicación de esta técnica y esto no les permite
confiar en los resultados que arrojan estas técnicas.
- 21 -
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Durante la década de los cincuenta, se llevó acabo una transición en el enfoque
de las relaciones humanas, Los administradores comenzaron a reconocer que la
productividad del trabajador y el éxito de la organización se fundamentan en
algo más que la satisfacción de las necesidades económicas y sociales.
El comportamiento organizacional estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficacia de los empleados a través del
entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y
organizacionales. La administración basada en el comportamiento organizacional
toma elementos le diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la
sociología para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.
Resalta la importancia de una buena relación entre los empleados, los gerentes y
que esto influye en un mejor desempeño del trabajo. Da importancia al desarrollo
de los recursos humanos.
Las limitaciones de de este enfoque, es no tomar en cuenta los factores
situacionales, como el ambiente y la tecnología de la organización.
TEORÍA DE SISTEMAS
En general los concepto aportados por las teorías clásicas fueron objeto de
críticas porque ignoraban la relación entre la organización y su medio externo,
los estudiosos de la administración, durante la década de los años cincuenta se
alejaron de los detalles de la organización para intentar analizar a la organización
como un sistema. Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de
sistemas al que se denominó teoría de sistemas.
La teoría de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones, resalta
los procesos. Dentro de los conceptos más importantes que aporta esta teoría de
sistemas se encuentran:
Considerar a la organización como un sistema abierto en lugar del sistema
cerrados, Considera que la administración debe interactuar con el ambiente para
recopilar elementos de entrada y la transformación en lo elementos d salida de la
producción, subraya que los objetivos organizacionales deben abarcar tanto a la
eficiencia como a la eficacia, resalta que las organizaciones contienen una serie
de subsistemas, existen muchas rutas para llegar al mismo resultado, y que
existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
Dentro de las limitaciones de esta teoría administrativa se encuentra que no
proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes de los
gerentes.
- 22 -
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Con base en las ideas de la teoría de sistemas, este enfoque refuta los principios
universales de la administración afirmando que diversos factores, internos y
externos, pueden afectar el desempeño de la organización y una vez mas afirma
que no existe la “única mejor forma de administrar” ya que las circunstancias
siempre son únicas e irrepetibles.
A las características situacionales se les denomina contingencia. La comprensión
de estas ayuda al administrador a saber que circunstancias rigen para tomar
acciones administrativas.
Algunas de estas contingencias más importantes son:
1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la
organización.
2. Las fortalezas y debilidades internas de la organización.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los
trabajadores en la organización.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías a las que la organización tiene
acceso y utiliza.
Si considera estas contingencias, un gerente puede evaluar la situación y luego
elegir la estrategia competitiva, la estructura de organización o el proceso
administrativo más adecuado para las circunstancias.
Las limitaciones de este tipo de administración son:
Que las contingencias cada vez son mayores y en un mundo globalizado es
difícil preverlas e identificarlas, razones por las que esta teoría no puede ser
aplicable a todos los problemas administrativos.
OTROS ENFOQUES Y TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
El anterior análisis de la evolución del pensamiento administrativo es una forma

de presentar la evolución de las teorías administrativas, aunque en el análisis de
esta ciencia los especialistas que la estudian, también la han clasificado y
analizado bajo otros enfoques, por ejemplo la “administración científica” y la
“administración empírica”.
Son innumerables las personas que han aportado experiencias, conceptos, teorías
y técnicas a esta ciencia.
Un personaje muy conocido en el ámbito administrativo que se encuentra dentro
de los Administradores empíricos es Peter F. Drucker.
Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como periodista en
Londres se trasladó a U.S.A. y en 1937 publicó Concept of the Corporation,
desde entonces sus obras, más de 30 se han editado regularmente (tiene más de
30 libros publicados).
- 23 -
A lo largo de su vida ha acuñado frases como “La administración por

objetivos da resultados si se conocen los objetivos. El noventa por ciento de
las veces no se conocen”.
Ha aportado y defendido conceptos como la administración por objetivos. Ha
sido profesor durante mas de tres décadas (1971 - ...) en la escuela para
graduados de Claremont, California.
Su pensamiento vislumbro que las organizaciones industriales iban a ser las

organizaciones sociales más importantes del mundo, que se mantendrían como
tales, y que cada día iban a ser más influyentes, más absorbentes y
frecuentemente más entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo teórico con
lo práctico, lo analítico con lo emotivo.
Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se
encuentra en the practice of management “Solamente hay una definición
válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los
crea Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de
negocios”.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
También conocida como “administración por resultados” enfatiza los

resultados o el logro de los objetivos ante el de las actividades, también da
importancia al comportamiento humano a través de la satisfacción de las
necesidades por los esfuerzos de trabajo.
La administración tiene un fin determinado, se aplica para alcanzar el logro. En

muchos casos, el logro queda lejos de su marca intentada debido a razones como:
9 El objetivo no está bien conocido por todos los involucrados en la
organización.
9 Darle al staff un rango de acción y decisiones inadecuado sobre todo muy
limitado.
9 No proporcionar a los involucrados la información más importante del
problema.
Para corregir estos inconvenientes puede hacerse que participen en la

formulación del objetivo los autores y usuarios de ese objetivo. Esto conduce a la
práctica continua de la administración, que en ocasiones se designa como
administración por objetivos, administración por resultados, porque los
resultados son el núcleo de la atención y esfuerzos del grupo.
La administración por resultados es un sistema, en el cual cada empleado
participa en la determinación de los objetivos personales al igual que los medios
con los cuales el empleado espera alcázar estos objetivos. Desarrollados dentro
- 24 -
de los límites generales fijados por un superior, se discuten los objetivos y los
planes para alcanzarlos por el originador y el superior, se modifican si es
necesario y por último se adoptan si se está de acuerdo en ello.
Los resultados específicos esperados guían la dirección de las operaciones y
también son las normas de desempeño contra las cuales es evaluado el
subordinado.
La administración por resultados tiende a hacer de cada empleado un gerente de
su trabajo particular. Disminuye la práctica autoritaria de decidir y decir a los
subordinados exactamente qué hacer, el individuo representa un papel mayor en
las decisiones y propósitos de su propio trabajo. Es aplicable a gerentes de
organizaciones grandes y pequeñas, en todos los niveles y en todas las áreas
funcionales.
SUPERIOR SUBORDINADO
1. ESTABLECER OBJETIVOS
2. PLANEAR LAS ACCIONES QUE SE

HARÁN
3. HACER EVALUACIONES PERIODICAS

Y ANUALES DE LOS RESULT ADOS.
FIG. 1- 2 COMPONENTES DE LA ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS.
Tres componentes básicos de la administración por resultados:

1. Establecer objetivos.
2. Planear las acciones que se harán.
3. Hacer evaluaciones periódicas y anuales de los resultados.
Establecer objetivos
Consiste en identificar las áreas clave y determinar las unidades de medida.
Planear las acciones que se harán.

Consiste en: Decidir las actividades y las tareas necesarias que se deberán hacer
y los medios para ejecutarlas.
Determinar la secuencia de las acciones, los recursos y el tiempo que se
necesitara para ejecutarlas y quien es el responsable de ellas. Al planear el
administrador debe anticiparse a los obstáculos potenciales y decidir las acciones
para superarlos.
- 25 -
Hacer revisiones periódicas y anuales de los resultados.
Son esenciales las revisiones periódicas de manera que se reconozcan las

variaciones excesivas de lo esperado antes que empeoren o continúen por
demasiado tiempo. Una evaluación anual es inadecuada ya que un año es mucho
tiempo. Las revisiones deben ser hechas cuando el administrador lo crea
apropiado. Una compañía que maneja proyectos hace revisiones quincenales,
mensuales y al término del proyecto.
Las revisiones anuales proporcionan un buen punto de partida para la planeación
del próximo año.
Las revisiones comparan los resultados contra el desempeño esperado, es decir
los objetivos inicialmente establecidos y despues de esta revisión se establecen
nuevos objetivos.
Aspectos positivos de la administración por resultados son que el empleado hace

una auto evaluación de su desempeño, de sus habilidades y potencial. A partir de
esto, el empleado puede conocer sus puntos débiles y fuertes personales,
desarrollar confianza en sí mismo, recibir retroalimentación sobre los logros, y
mejorar por sí mismo. Participando en el establecimiento de sus propias metas se
anima a los empleados a pensar en su trabajo, a capitalizar sus experiencias y a
creer en los objetivos. Además, la administración por resultados motiva
internamente; el individuo tiene una idea más clara de lo que pueden y deben ser
los resultados finales, siente que es una parte importante en la realización del
trabajo, y se cree una parte vital del esfuerzo en equipo. Todas estas cualidades
contribuyen a que la administración sea efectiva.
La administración por resultados ayuda a satisfacer la necesidad humana de la
realización. La mayoría de las personas desea obtener resultados, alcanzar logros
por sus esfuerzos de trabajo. El punto de vista tomado en la administración por
resultados es que al involucrarse se tiende a un compromiso y la mayor parte de
los individuos está dispuesta a asumir responsabilidades si tienen algo que decir
respecto al contenido de su trabajo y de su entorno. Además, si se les da
oportunidad, ejercen autocontrol en el desempeño de sus puestos.
Uno de sus beneficios más importantes es el hecho del autocontrol del
subordinado, disminuyendo considerablemente su dependencia hacia la
autoridad superior, y más aún, se mejora la relación superior-subordinado. El
subordinado tiene una mayor libertad y desempeña un papel de más apoyo más
que de dependencia, la comunicación se hace más abierta.
Limitaciones de la administración por resultados

Se han lanzado críticas en contra de la administración por resultados. Hay
quienes afirman que en realidad sólo es una ilusión y que la verdad es que
aumenta la presión sobre el subordinado. Un blanco principal es que no se define
- 26 -
la interacción necesaria entre el superior y el subordinado, en especial respecto al

papel del superior al ayudar al subordinado a fijar y alcanzar los objetivos, y
cuando quien ocupa el lugar de “jefe” no tiene la pericia técnica o no cubre el
perfil del puesto es común que bajo el argumento de que el subordinado debe
actuar de forma independiente evada su responsabilidad de guiar con su
experiencia el trabajo de quienes se encuentren bajo su mando.
Para alcanzar las metas, la mayoría de los subordinados necesitan comunicación

continua y aunque en ocasiones los objetivos se logran gracias a la iniciativa y
experiencia de los empleados, quien los dirige no debe se hacerlo a distancia ni
mucho menos dejar que la organización funcione en automático.
No cabe duda que algunas de las críticas a la administración por resultados se
han originado de su uso inadecuado. No siempre se ha hecho una preparación y
explicación adecuadas. En sí, se ha considerado a la práctica erróneamente en
calidad de una panacea para todos los males administrativos y válidos en la
totalidad de los casos suposiciones injustificadas y nunca reivindicadas por la
administración por resultados. Como se indicó, la administración por resultados
es más que establecer los objetivos en forma cooperativa y evaluar
periódicamente los resultados. La cuidadosa planeación de los medios por los
cuales se van a alcanzar los objetivos, itinerarios, las instalaciones necesarias, y
los cambios requeridos son esenciales para el éxito de todo programa de
administración por resultados. Luego, además se requiere un tiempo adecuado
para que la administración por resultados se consolide. El éxito instantáneo es
muy poco probable, en especial si el concepto y la forma de operación son
nuevos para los miembros de la organización.
También debe recordarse que los empleados difieren y que los recursos humanos
son vitales en todas las prácticas administrativas. Para que tenga éxito la
administración por resultados, por lo menos algunos empleados necesitan tener
un sentido de logro y suficientes antecedentes y experiencias para formular e
implementar los objetivos en forma inteligente. El nivel educativo más elevado
de la gente de hoy y su profundo deseo de “ser parte de la acción” ayudan a que
sea factible la administración por resultados.
Trabajar por resultados algunos lo confunden como “trabajar bajo presión” y
aunque esto motiva a algunas personas, en otras es contraproducente porque las
enferma y/o induce a cometer errores. Por ello es importante conocer a cada
elemento del grupo de trabajo, evaluando sus capacidades, sus puntos débiles y
fuertes y la mejor forma de motivarlo a realizar su mejor desempeño posible.
TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos, algunos objetivos comunes a todas
las organizaciones incluyen los siguientes:
1. Proporcionar buenos productos y servicios.
- 27 -
2. Estar adelante de la competencia.

3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un empresario socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional (si ésta es una opción para el desarrollo
de la empresa).
Estos objetivos, pueden dar origen a subobjetivos, por ejemplo, los gerentes de la
General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su
compañía. Estas áreas clave son:
1. Rentabilidad.
2. Posición en el mercado.
3. Productividad.
4. Liderazgo del producto.
5. Desarrollo del personal.
6. Actitudes de los empleados.
7. Responsabilidad pública.
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Clasificación de los objetivos.

La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro
clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía,
no con un individuo. Por ejemplo proporcionar bienes y servicios para el
mercado. Ya que al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compañía.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de
colchones que se consideren deseables en el mercado, la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado número de partes para
los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las
metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas
individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e

identifican las acciones necesarias para aumentar la eficiencia y la economía en
el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
- 28 -
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal.
Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo
producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta
primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo indica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una organización sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se
alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realización de los objetivos individuales. La mayoría de los objetivos
individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos
(status reconocimiento), o recompensas no económicas para el uso de los
recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un
individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones
entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son
interdependientes y bastante complejas, por ejemplo: ser el empleado del mes,
lograr un ascenso, obtener in incremento salarial, ser reconocido como buen líder
dentro de la empresa, etc.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la
sociedad.
Se incluyen por ejemplo: el compromiso de ser una empresa líder en ingeniería y
ser una gran fuente de empleos bien remunerados, cumplir los requerimientos
establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales, que se
refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios ,
practicas de protección al medio ambiente. Además se incluyen las metas
orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.
Por ejemplo, la empresa ICA FLUOR, S.A. DE C.V. tiene campañas continuas
con acciones para la protección del medio ambiente como reforestación de áreas
publicas, también aporta ayuda económica y en especie a las comunidades
afectadas por desastres naturales.
La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también
contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica,
empleos, que impulsa el desarrollo del estado donde se encuentran.
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GUÍAS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS
Esta guía se enfoca en los objetivos no las actividades empleadas para

alcanzarlos.
Los objetivos administrativos que son determinados y establecidos
cuidadosamente, tienen una mejor posibilidad de ser realizados, por lo cual se
recomienda que al definir los objetivos se tomen en cuenta las siguientes
consideraciones:
1. Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los

responsables de su realización, los involucrados directamente tienen una
perspectiva mas detallada de la situación probablemente conocen mejor lo que
puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un
fuerte compromiso por alcanzarlos. Además, ganan la sensación de pertenecer y
de importancia. Los miembros de la alta administración necesitan participar en el
establecimiento de los objetivos y analizar y valorar las proposiciones u
objetivos de sus subordinados. Estas sugerencias habrán de ser discutidas
conjuntamente y alteradas si es necesario, determinando los objetivos finales.
Cuando se enfrenta una crisis seria, los objetivos pueden ser impuestos por la
alta gerencia pero habrá de explicarse exponiendo las razones que obligan a esto,
y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
expresado.
2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales
de la empresa. Dicho de otra manera, los objetivos que se establecen dentro de
la empresa aunque sean para un área o proyecto de la misma impactan directa o
indirectamente a toda la empresa. Por ejemplo, los objetivos y metas del
departamento de ventas de cualquier empresa, si se cumplen las demás áreas
(área de producción, recursos humanos, etc.) se verán beneficiadas, en caso
contrario se verán perjudicados. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr
la unidad de esfuerzos en las empresas.
3. Los objetivos deben tener un “alcance posible”. La mayoría de las personas

se sienten más satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto razonable. La
gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos deben
estar acordes a los recursos y capacidad del personal ya que de otra forma
suelen ser alcanzados con errores y un decremento de la calidad o simple y
sencillamente no son alcanzados.
4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no sólo necesita ser razonable
para la persona responsable de su realización, sino también realista a la vista
tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado.
- 30 -
Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy

corto. Un objetivo debe ser expresado de forma sencilla, clara, específica y
concisa, ya que una descripción larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser actuales e innovadores. El gerente de éxito

mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente, y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será
continuar con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de cambios
rápidos, el no ponerlos al día, o la falta de innovación al establecerlos puede
llevar a riesgos.
6. El número de objetivos establecidos para cada miembro de la

administración debe ser limitado. Muchos causan confusión y negligencia, y
pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada
miembro de la administración es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de
consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia
de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menor
condición. Un ejecutivo de Texas Instruments en el estudio McKinsey explicó,
“Hemos experimentado mucho, pero la línea de fondo para cualquier gerente
principal es la máxima de que más de dos objetivos no es ningún objetivo.”
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia

relativa. Esto es colocar el énfasis necesario en los principales objetivos, un
método para lograrlo es estableciendo prioridades entre los objetivos. También
beneficia destacar la importancia y valor de cada objetivo de esta forma en
caso de que los objetivos sean desarrollados de forma individual también
aquilatara el esfuerzo del logro exitoso.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio y acordes a la empresa. El conjunto

de objetivos no habrán de apuntar al exceso de cualquier condición. Por
ejemplo, el objetivo de servicio al cliente puede exagerarse en detrimento del
objetivo de realizar utilidades adecuadas. De igual manera, el objetivo de
desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el objetivo de crecimiento
de utilidades, y de la organización en general.
- 31 -
1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Como ya mencionamos “Administrar, es hacer las cosas a través de y con la

gente”.
Desde un enfoque Operacional La “Administración” es un proceso, es decir un
conjunto de funciones o etapas sucesivas necesarias para realizar un objetivo,
una meta. A este proceso de trabajar con las personas y con los recursos para
lograr las metas de organización se le conoce como “Proceso Administrativo”.
Existen diferentes criterios entre los autores en cuanto al número de funciones

administrativas y el concepto de las mismas, por ejemplo para George R. Terry
define a la administración es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeación, organización, ejecución y control.
Mas la mayoría de los autores argumentan que las funciones de la
administración son cuatro; planeación, organización, dirección y control.
Por medio de estas funciones o etapas la administración actúa sobre los recursos
humanos, materiales y financieros para lograr la meta especificada.
Cabe mencionar que este conjunto de funciones de la administración es
denominado “Proceso Administrativo” en donde cada función es una etapa del
proceso.
PLANEACIÓN DIRECCIÓN
AD M I N I S TRACI Ó N
Re cursos Humanos
Re cursos Financie ros
M ate riale s
Dine ro META
Te cnología
M étodos
Equipo
ORGANIZACIÓN CONTROL
FIG. 1-3
1-2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
La planeación, organización, dirección y control son los medios con los que
administra el gerente, beneficia a toda empresa que se apliquen estas funciones
en todas las actividades realizada por su personal, y a todos los niveles de la
empresa, ya que los resultados que obtenga el grupo de trabajo y por ende la
empresa es la suma de esfuerzos y resultados individuales del grupo.
Es por ello que me parece importante compartir con el lector este resumen de
conceptos administrativos, tratados a un nivel general con la finalidad de que
sean aplicados a casos particulares como puede ser; en las actividades
administrativas de una empresa, de una obra, de un proyecto y porque no,
- 32 -
aplicarlo en nuestra vida personal, en los quehaceres cotidianos para tener un

mayor control de nuestro tiempo, dinero, en una palabra de nuestra vida.
FUNCIONES ELEMENTOS
Análisis del entorno .

(estudio de factibilidad)
Propósitos
PLANEACIÓN objetivos
¿qué se va a hacer? Estrategias
¿en cuanto tiempo? Políticas
¿alcances y limitaciones? Presupuestos
Procedimientos
Programas
División del trabajo

Jerarquización
ORGANIZACIÓN Departamentización
¿cómo se va hacer? Descripción de funciones
Coordinación
¿quién lo hará? Asignación de personal
Selección de personal
Toma de decisiones
DIRECCIÓN Integración
¿ver que se haga ? Comunicación
Supervisión
Coordinación
Establecimiento de estándares
CONTROL Medición
¿cómo se está realizado? Corrección
Retroalimentación
1-4 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

FIG. 1-2
1ª. PLANEACIÓN.
En esta etapa se analiza el entorno, se definen los objetivos, las metas, las
estrategias y procedimientos para lograrlos, el rumbo de las demás etapas. La
planeación es una toma decisiones de elección entre varias alternativas para dar
respuesta a nuestras preguntas iniciales ¿qué se va hacer ? y ¿ en cuanto tiempo?
, una buena planeación también debe prever lo que se hará en caso de
eventualidades, que acciones se realizaran para hacerles frente con la finalidad
de alterar lo menos posible lo ya planeado.La planeación es lo que sustenta las
demás etapas.
Una pregunta común en las organizaciones es quién debería planear y cuándo.
Desde la aparición de las investigaciones de F. W. Taylor, los ejecutivos han
tratado de separar la planeación de la ejecución administrativa.
- 33 -
La responsabilidad que implica el planear no puede ser completamente separada

de la ejecución administrativa porque todos los administradores planean, ya sea
que se encuentren en la parte superior, media o inferior de la estructura de la
organización. Sin embargo, si la planeación es llevada a cabo como un servicio
de asesoría para el administrador que está a cargo de la ejecución, este pequeño
grado de separación es frecuentemente muy productivo.
2ª. ORGANIZACIÓN.
En la organización se establece una estructura de funciones y actividades
requeridas para alcanzar los objetivos y metas fijada en la planeación. La
delegación de autoridad para llevarlas a cabo, la asignación de recursos y
funciones a cada grupo de personas y a cada persona. El objetivo de la
organización es lograr la eficiencia a través del ordenamiento y coordinación
“horizontal” y “vertical” de las relaciones de información y de autoridad dentro
de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son
incluidos en el término “estructura de la organización”; otras se les denominan
“relaciones de autoridad administrativa”. En cualquier caso, la totalidad de tales
actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de
organización.
Existen algunas implicaciones en el concepto de organización. En primer lugar,
el negocio de un solo hombre o de una sola mujer posiblemente no pueda ser
organizado. Puesto que el propietario también es operador y ejecuta las
funciones del negocio, no hay delegación de autoridad. Sin embargo, si el
propietario abandona las actividades de compra para asignarlas un subordinado,
y proporciona coordinación de actividades entre el comprador y el mismo, la
empresa se habrá convertido en organizada.
Todo administrador, al organizar una empresa o departamento, se ve incluido
básicamente en la misma tarea. Ya sea que se trate de un presidente, gerente,
supervisor, jefe de departamento, reflejará las metas hacia las cuales se dirige
mediante la identificación y agrupamiento de las actividades esenciales para su
logro, asignando algunas de ellas a sus subordinados, delegando la autoridad
requerida para lograr los resultados, y proporcionando los medios para su
coordinación.
La estructura de la organización no es, por supuesto, un fin en sí mismo, sino una
herramienta para lograr los objetivos empresariales. Una organización eficiente
contribuirá al éxito de la empresa, y por esta razón la aplicación de los principios
es muy importante. Pero esforzarse por conseguir una estructura “funcional”, sin
considerar su precisión, es inútil. La estructura de la organización debe ajustarse
a los objetivos y no lo contrario, y debe reflejar cualquier compromiso y
limitación impuestos al administrador por las personas, puesto que las funciones
de tipo organizativo deben también cumplirse. Debe también, desde luego,
reflejar el medio ambiente de la empresa.
- 34 -
INTEGRACIÓN.
La integración, es suministrar el personal a los puestos considerados en la
estructura de la organización, por lo que se requiere, inventariar, solicitar,
entrenar, evaluar y seleccionar a las personas más idóneas para cubrir los
puestos y funciones que se requieren para alcanzar los objetivos y finalmente la
meta.
Esta etapa tiene mucha interacción con la etapa anterior, por lo que algunos
autores la incluyen dentro de la organización.
3ª. DIRECCIÓN.
Para algunos autores también conocida como Dirección y Liderazgo. La
dirección es integrar, guiar, coordinar, comunicar y controlar a los recursos
humanos para llevar a la ejecución todo lo planteado y establecido en las etapas
anteriores.
La dirección actúa únicamente sobre los recursos humanos, a quienes motiva
con la finalidad del mejorar la ejecución y desempeño de sus tareas. Tiene como
misión conducir al grupo al logro de los objetivos y metas, fijadas en las etapas
anteriores.
4ª. CONTROL.
Es la evaluación de lo ejecutado vs. planeado, con la finalidad de detectar
posibles desviaciones negativas respecto a los objetivos planeados y hacer las
medidas correctivas para eliminar las desviaciones.
La finalidad de esta etapa es asegurar que se cumplan los objetivos y la meta,
interactúa y retroalimenta a la planeación, con la finalidad de alterar en forma
mínima lo planeado, reduciendo con ello los costos y tiempo.
El control se aplica a todos los recursos asignados, es decir al desempeño de las
personas, a las cosas y a los actos.
Localiza y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, su
función también es preventiva, su aplicación repercute directamente en la
administración y consecuentemente en la eficiencia y productividad.
La meta de todos los administradores es obtener siempre “saldos positivos” en la
realización de sus objetivos, es decir, lograr sus metas con la mínima cantidad
de recursos humanos, materiales, tiempo, dinero, esfuerzo, etc., en otras palabras
el objetivo de un buen administrador es “lograr sus metas al menor costo”, este
objetivo no es exclusivo de los administradores, porque la mayoría de las
personas tenemos este propósito.
- 35 -
INTERACCIÓN ENTRE LAS FUNCIONES.

En la práctica, las cuatro funciones fundamentales de la administración están
interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo antes que
se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva
empresa, el orden de las funciones será quizá como se indica en la Fig. 1-4, pero
para una empresa en marcha, el gerente puede encargarse en un momento dado
del control y a continuación de esto ejecutar y luego planear, en otras palabras la
secuencia en que ejecutan las funciones de la administración debe ser adecuada
al objetivo específico.
En las empresas es común que el gerente persiga varios objetivos, que a su vez
se estos estén en diferentes etapas. Para los que no son administradores esto
puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden, pero esto no debe alarmar,
ya que la administración aunque es una ciencia para algunos también es
considerada como un arte y por ende admite que en su aplicación lleve “el toque
personal” de quien la aplica.
La Administración es, después de todo, una red sistemática y no un conjunto de
deberes que deban desarrollarse en secuencia, por ello y de acuerdo a la
experiencia o estilo del administrador dará mayor énfasis a una función más que
a las otras, dependiendo de la situación individual.
- 36 -
1.4 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN.
De acuerdo a los estudiosos de la administración existen varios estilos de

administrar, la forma de clasificarlos y nombrarlos varía entre los autores, de
acuerdo al Lic. Fernández Arena J.A. autor del libro “el proceso administrativo”,
los estilos de administración se pueden clasificar en:
9 Anárquicos
9 Autocráticos
9 Tecnócratas
9 Democráticos
Anárquicos
Sin estado de derecho, sistema en donde rige la libertad absoluta de individuo
desconociendo cualquier otra autoridad, este estilo de dirigir prevalecía en los
pueblos primitivos y tribus desde siglos antes de cristo y hasta el siglo XVII, en
la actualidad existe en empresas familiares y empresas públicas.
Autocracia estricta; nadie más que ellos, siempre correctos en sus

apreciaciones.
Este estilo propio de reyes y emperadores prevaleció hasta el siglo XIX, en la
actualidad existe en ejércitos y empresas medianas.
Autocracia benevolente; consideran a los demás si “reconocen su puesto o

lugar” y se desenvuelven en sus limites. Este estilo prevaleciente en las colonias
hasta el siglo XX, en la actualidad lo aplica la iglesia y las empresas familiares.
Autocracia incompetente; sin escrúpulos, arrebatan y no respetan nada. Es un

estilo aplicado por la reyes y príncipes se aplico hasta el XIX, en la actualidad
este estilo lo aplican los empresarios herederos y algunos funcionarios.
Tecnócratas; se sacuden la responsabilidad. Es un estilo de administración

actual que lo aplican algunas superpotencias, empresas grandes y empresas
publicas.
Democráticos; genuinos, permiten la participación de cualquier miembro del

grupo y toman pareceres. Este estilo de administración lo aplican actualmente
algunas empresas multinacionales y multisectoriales.
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BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA EN LAS

EMPRESAS.
Dirigir con democracia a los grupos de trabajo ha dado buenos resultados a las
empresas que lo aplican, si a una dirección democrática se le agrega un buen
liderazgo combinado con un buen nivel de conocimientos técnicos y
tecnológicos reditúa en mejores resultados. De ahí la importancia de desarrollar
habilidades administrativas, calidad humana, y superación personal en el
personal de la empresa, y sobre todo en aquellos que dirigen un grupo no importa
el tamaño de este.
El buen administrador también debe ser un buen líder, y aunque cada persona
desarrolla un estilo particular de dirigir, al desarrollarlo es importante que
primero conozca y entienda los conceptos esenciales o claves de la
administración y posterior a ello conocer y aplicar elementos de coaching.
CONCEPTOS CLAVE PARA ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN.
La lista que sigue será beneficiosa para quien inicie el estudio de la

administración.
1. La administración tiene un propósito esencial, que es eliminar la distancia

que existe entre lo que es posible hacer y lo que se hace.
2. La administración trata con el logro de algo específico, expresado como

objetivo o meta.
El éxito administrativo por lo general se mide por el grado hasta el cual se
alcanzan los objetivos. La administración existe debido a que es un medio
efectivo que mejora la forma de hacer el trabajo.
3. La administración hace que sucedan cosas. Los “buenos administradores”

centran su atención y sus esfuerzos para producir acciones exitosas. Saben dónde
principiar, qué hacer para que el proceso marche continuamente bien y cómo
seguir. Los gerentes que triunfan están siempre motivados en alcanzar los
objetivos y las metas, siempre están pensando y actuando para alcanzar
resultados exitosos. Esto significa que en algunos casos la persona que practica
la administración puede darse cuenta que no está ganando un concurso de
popularidad, pero cuando hay una buena dirección, un buen liderazgo los
miembros del grupo lo perciben y valoran.
- 38 -
4. Un buen administrador ya sea en un nivel gerencial o a nivel de jefe

inmediato se lleva bien con las personas. No sólo porque le agradan, sino
también porque reconoce que el trabajo en equipo alcanza mayores logros, y
una relación de confianza mutua sin caer en autoridad laxa es beneficiosa para
todos.
5. La administración es una actividad, no una persona o grupo de personas.

Decir manejar o conducir un proyecto es más preciso que decir administrar un
proyecto. Sin embargo, el uso popular del término “administrar” es ampliamente
aceptado. La administración no se refiere a personas, es una actividad como la de
caminar, leer, nadar o correr. Las personas que practican la administración
pueden designarse como gerentes, miembros de la administración o jefes
ejecutivos. Además, la administración es una actividad distinta. Puede estudiarse,
obtener conocimientos sobre ella, pero solo practicándola se puede adquirir
habilidad en su aplicación.
6. La administración se logra mediante los esfuerzos de otros. Para ejercer

adecuadamente la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de
hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y
mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.
Esto es mucho más difícil de lo que parece. Por lo general una persona adquiere
destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante sus
conocimientos y habilidad incrementados en este campo de especialización. Sin
embargo, llega el momento en que una promoción adicional requiere cambiar del
papel de especialista a administrador.
La medida del éxito se convierte en fijar o asegurar un acuerdo sobre los
objetivos adecuados y hacer que los demás cumplan estos objetivos. El éxito con
que se haga este cambio deliberado determina el potencial del nuevo gerente. En
otras palabra si deseamos ser buenos administradores tenemos que cambiar
nuestra forma de hacer nuestro trabajo, nuestra forma y perspectiva de cómo
hacer que se hagan las cosas, es común ver a un ingeniero queriendo que se
hagan las cosas como el lo haría, cerrándose a la posibilidad de que existen otras
formas de hacerlo, es necesario entender que no podemos hacerlo todo, que
nuestra función como administradores es delegar cuando así se requiera, motivar
a nuestros subordinados para que se hagan mejor las cosas, y también es valido
compartir experiencias, métodos conocimientos, pero lo que es inadmisible es
querer hacer nosotros mismos el trabajo.
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7. Por lo general la administración está asociada con los esfuerzos de un

grupo.
Sin embargo, la administración también es aplicable a los esfuerzos de un
individuo. Por ejemplo, una persona administra muchos asuntos personales. El
énfasis de grupo se deriva del hecho de que una empresa cobra vida para
alcanzar objetivos y éstos son alcanzados con más facilidad por un grupo que por
una sola persona. Los individuos se convierten en miembros de una empresa para
satisfacer sus necesidades y porque creen que los beneficios que obtendrán serán
mayores a los que obtendrían si trabajaran de forma independiente.
8. La administración es intangible. Se le ha llamado la fuerza invisible, su

presencia está evidenciada por el resultado de sus esfuerzos, y una productividad
adecuada. Por extraño que parezca, la “buena administración” es decir la
administración bien llevada se nota por su ausencia, en su opuesto directo “la
mala administración” por sus malos resultados se hace evidente y escandalosa.
9. La administración se ayuda, no se reemplaza, por la computadora.

La computadora es una excelente y poderosa herramienta de administración.
Puede ampliar la visión de un gerente y agudizar su percepción proporcionando
más información en forma más rápida para tomar decisiones clave. La
computadora ha hecho que el gerente pueda hacer análisis más allá de las
capacidades analíticas humanas. Ha obligado a los gerentes a reexaminar sus
procesos y criterios analíticos ante las increíbles facilidades de procesamiento de
datos y retroalimentación de las computadoras modernas.
Sin embargo, el gerente debe aportar el criterio y la imaginación, así como
interpretar y evaluar el significado de los datos en cada caso individual. Por
ejemplo analizar y evaluar constante mente los programas de trabajo, el logro de
los objetivos.
10. La administración es un medio extraordinario para producir un

verdadero impacto sobre la vida humana. Un gerente puede hacer mucho para
mejorar el entorno de trabajo, para estimular a la gente a hacer mejores cosas y
para hacer que sucedan cosas favorables. Las frustraciones y los desengaños no
es necesario que sean aceptados y considerados pasivamente como inevitables.
Un gerente puede desarrollar y aplicar mejores sistemas y métodos de trabajo
que reditué en mejoras para la empresa y en la calidad de vida de los miembros
del grupo de trabajo.
- 40 -
COACHING.
Un Coaching es una persona que guía proactivamente a individuos y/o grupos,

contribuye a que un grupo de personar se convierta en un equipo de personas,
esto es que halla una mejor relación y más interacción y retroalimentación y
apoyo mutuo en el grupo para alcanzar resultados exitosos.
Aconsejar, sugerir, guiar son parte de la tarea de un coaching. Estas acciones

siempre están dirigidas a un mayor el beneficios para los colaboradores y por
ende para la empresa. Esto nos lleva ala cultura del “Ganas Tu y Gano Yo”.
Un coaching resalta lo mejor de ti mismo, resalta y ayuda a que se desarrolle lo
mejor del personal que esta bajo se mando.
Cualidades de un Coaching efectivo:
9 Delegar responsabilidades acompañadas de autoridad,

9 Ayuda a su gente a desarrollar sus habilidades.
9 Ayuda a su gente a desarrollar su autoestima.
9 Apoya a los miembros de su equipo de trabajo a crecer, más allá de sus
expectativas. Establece expectativas realistas.
9 Delega autoridad acompañada de responsabilidad
9 Comparte visión y dirección
9 Crea un clima de confianza y soporte, donde cada persona se siente
escuchada, comprendida y reconocida en sus logros.
9 Mantiene y mejorar la autoestima.
9 Escucha y responde con empatía.
9 Solicita ayuda en caso de necesitarla y estimula el involucramiento.
9 Comparte pensamientos, sentimientos y la razón.
9 Provee soporte sin quitar responsabilidad.
¿Cuál es el estilo de administrar de tu empresa?

¿Cuál es tu estilo de administración?
Una empresa enferma comúnmente selecciona a un líder enfermo, un ejemplo

clásico es el de Alemania posterior a la Primera guerra Mundial, en la que gran
parte del pueblo alemán incluyendo a empresarios agresivos eligieron a Hitler
considerando que una dictadura era la solución a los problemas.
- 41 -
Capítulo II.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
- 42 -
2.1 INTRODUCCIÓN.
Cuando vemos obras de gran magnitud construidas, pocas personas imaginan la

gran cantidad de recursos económicos que se invirtieron para hacer posible su
logro, por ejemplo una planta termoeléctrica se construye en varias etapas, el
proceso que inicia cuando en el pensamiento de alguien con poder imagina que
una planta termoeléctrica satisface una necesidad social en determinado lugar del
país, y partiendo de esta premisa se inicia un estudio para evaluar la factibilidad
del proyecto el cual si es viable y rentable a un plazo fijado culmina con la
construcción y puesta en marcha de la planta termoeléctrica. Ir de la concepción
de la idea hasta la ejecución, construcción y funcionamiento de la planta es un
proceso “largo”, lleva varios años ejecutar los proyectos de esta magnitud, la
obtención de los recursos que se invierten para materializarlos y la organización
de los mismos es un trabajo titánico que requiere de la aplicación del proceso
administrativo que le permita planear, organizar, dirigir y controlar todas etapas
y actividades que se harán para lograr esta meta.
Por estas razones y dada la magnitud de perdida o ganancia que esta en juego
cuando se ejecutan los proyectos de esta índole, en las grandes empresas
constructoras y firmas de ingeniería medianas y grandes que son las que cuentan
con mayor visión y experiencia aplican una administración de alto nivel en la
ejecución del proyecto, e incluso asignan una administración particular a cada
uno de sus proyectos y obras.
Esta administración se encarga de dirigir y controlar el desarrollo específico del
proyecto u obra y actúa hasta cierto punto en forma autónoma aunque
dependiente de la administración general de la empresa.
Aplicar una administración adecuada para cada proyecto, es vital para del
desarrollo de toda empresa grande o pequeña, de la eficacia del manejo de sus
recursos depende su presente y futuro. La administración nunca debe ser
considerada como un lujo, o como una herramienta ajena a una empresa o
persona, ya que siempre los recursos son limitados, y por ello deben ser usados
en forma óptima.
En este capitulo se presentan en forma breve conceptos y métodos
administrativos fundamentales, el proceso administrativo aplicado a la
ejecución de proyectos estáticos como lo son las plantas industriales, con la
finalidad de que el lector de esta tesis reconozca y aplique las funciones
administrativas en sus actividades laborales.
Cabe mencionar que en este tipo de proyectos, la administración se enfatiza en
tres funciones que son la planeación, programación y control, las funciones
organización y dirección interactúan con estas tres funciones aunque en
ocasiones no se encuentran reflejadas explícitamente en el organigrama
administrativo del proyecto.
- 43 -
2.2 ALCANCE.
Criterios y métodos administrativos fundamentales aplicables a proyectos

industriales integrales, es decir proyectos en donde la empresa contratada hace
la ingeniería básica, la ingeniería de detalle, la compra de materiales y equipos,
la construcción e incluso la puesta en marcha de la planta.
2.3 CONCEPTO DE PROYECTO.
Entendiéndose por proyecto el conjunto de actividades dirigidas a la

consecución de un objetivo único o meta. Un proyecto comprende una acción
futura y todos los actos involucrados en obtener el fin fijado.
Existen dos clases de proyectos:

1.- Continuos, como un proceso químico o una línea de ensamblado.
Este tipo de proyectos se caracterizan por que su producto final se logra despues
de un ciclo continuo dando origen a la producción masiva, otro ejemplo es un
proyecto de ventas el cual se repite cada año en las empresas, se caracteriza
porque no tienen un principio y final totalmente definido.
2.- Estáticos, como la construcción de una planta industrial, o el estreno de una

obra de teatro.
En este capitulo nos referiremos únicamente a los proyectos estáticos. Estos
proyectos se caracterizan por tener totalmente definido su comienzo y su fin,
están formados por varias actividades independientes e interrelacionadas, que
utilizan recursos y sobre los cuales se imponen condiciones internas y externas,
la meta es por supuesto, alcanzar los objetivos por los que el proyecto fue
instituido.
Un proyecto estático contiene tres elementos básicos que son: operaciones,
recursos y condiciones o restricciones, estos elementos son considerados en la
planeación por medio del análisis de redes.
2.4 PLANEACIÓN DE UN PROYECTO.
La planeación del proyecto, también es conocida únicamente como proyecto y

tiene como objetivo principal definir las bases y criterios por medio de los cuales
se podrá planificar, integrar y administrar los programas internos y externos
(presentados ante el cliente) que integran la administración del proyecto.
Para las empresas constructoras y/o firmas de ingeniería esta etapa inicia desde
la preparación de la propuesta con la que concursa para la adjudicación de un
- 44 -
contrato, ya que aun en esta etapa tiene que hacer un plan a seguir para la
ejecución del proyecto, y en función a la planeación y a los análisis de costos, y
tiempos hace su oferta económica y programa de ejecución.
¿Cómo inicia la programación de un proyecto de gran magnitud ¿ cómo es la
construcción y puesta en marcha de una planta industrial como puede ser una
planta para fabricar acero, una petroquímica?. Al respecto existen varios estilos,
filosofías y métodos, y se aplican de acuerdo a la experiencia de los directivos y
de los recursos disponibles.
Una actividad básica para la planeación es la revisión y análisis del contrato y
toda la información disponible referente a la ejecución del proyecto, esta
actividad es necesaria para:
9 Definición plena del alcance del proyecto.

9 Conocer las especificaciones y restricciones contractuales del
proyecto.
9 Conocer las fechas clave del proyecto (las cuales se pueden dividir en
eventos penalizables y eventos de cobro).
9 Conocer las cláusulas de programación (representan la serie de
obligaciones, las cuales deben ser cumplidas por el contratista durante la
ejecución del proyecto, entre las que se encuentran: tipos de reportes,
periodicidad, formato de archivos a entregar, etc.).
Este último punto es un foco de atención de suma importancia, dado que el
buen manejo del programa contractual permitirá al contratista obtener
extensiones en tiempo / costo por impactos asociados al cliente o a los
socios participantes en el proyecto. Más adelante se retomará este
punto.
9 Identificación los requisitos del cliente.

9 Establecimiento de la forma de comunicación más adecuada con el
cliente.
9 Conocer físicamente el terreno propiedad del cliente
9 Desarrollar el diagrama de actividades (descomposición Funcional)
9 Establecer la administración de cambios
9 Identificar requerimientos específicos
9 Hacer una programación de compra de equipo y establecer la logística
desde la compra hasta la instalación de los equipos.
9 Detallar planes para alcanzar los objetivos.
9 Establecer el sistema de decisiones.
9 Asignar recursos.
9 Introducir nueva revisión de los objetivos para un nuevo ciclo de
planificación.
- 45 -
La planeación de un proyecto puede ser dividida en tres etapas:
1) Objetivos por alcanzar.

2) Toma de decisiones.
3) Elaboración de programas.
1) Objetivos por alcanzar.

Una vez conocidas las condiciones y restricciones internas y externas que rigen
la ejecución se definen los objetivos y determina los planes y programas
necesarios para conseguirlos.
Principios para el establecimiento de objetivos:

9 Principio de la comunicación total.
9 Principio de la coherencia vertical.
9 Principio de la coherencia horizontal.
Estos principios se basan en que la comunicación debe ser eficiente e interactiva

y fluir de los niveles directivos superiores a los inferiores (coherencia vertical), y
de izquierda a derecha es decir a todos los departamentos y áreas administrativas
y técnicas del proyecto (coherencia horizontal).
2) Toma de decisiones.
Las características de la toma de decisiones son:
Toma de decisiones anticipada, se refiere a la decisión de qué hacer y cómo
hacerlo antes de ejecutar la acción.
Interconexión de las decisiones, busca integrar las decisiones tomadas en los
diferentes niveles de una organización e incluirlas en otras decisiones
antecedentes o subsecuentes.
Esta toma de decisiones se basa en la información actual del proyecto y la

estimación de datos y condiciones futuras, y por ello se debe contar con sistemas
de control flexibles y de respuesta rápida que nos permita actualizar y/o corregir
los programas y actividades de manera “fácil” y oportuna. La planeación
pretende alcanzar una situación futura deseada por la organización.
3) Elaboración de programas.
Para le elaboración de programas es necesario aplicar la planeación en sus tres
enfoques:
a) Planeación Estratégica, es la más amplia de la organización y usualmente esta
a cargo de los más altos niveles administrativos (gerencias y subgerencias).
b) Planeación Táctica, se realizada a nivel departamental.
- 46 -
c) Planeación Operativa, se realiza en todos los niveles administrativos, mas

quienes la desarrollan son usualmente los encargados directos de la ejecución de
los trabajos en coordinación con los mandos medios de la empresa, se enfoca en
cada tarea o actividad necesaria para la ejecución ordenada de proyecto.
Las principales herramientas de planeación son:

9 Diagrama de Gantt y
9 Diagrama de PERT.
9 Ruta critica.
9 Diagramas de proceso
9 Planos de arreglo general de equipos.
9 Programas profesionales como primavera, opus, etc.
9 Programas personales y/o elaborados por la empresa en Excel.
Diagrama de Gantt.
Creado por Henry Lawrence Gantt, mejor conocido por el desarrollo de sus
métodos gráficos para la descripción de planes y de esta forma tener un mejor
control administrativo. En estas graficas se acentúa la importancia del tiempo y
del costo, es una herramienta usada hasta nuestros días para planear y controlar
el trabajo.
Este método fue precursor de varias técnicas modernas tales como el PERT
(Técnica para Evaluación y Revisión de Programas).
Diagrama de PERT
Diagrama de PERT ó Técnica de Revisión y Evaluación de Programas,

Es recomendada para planeación y control, donde se presenten múltiples
actividades estrechamente relacionadas.
- 47 -
Ruta critica.
En el método de Ruta Crítica el elemento básico es un diagrama de flechas que
representa una secuencia lógica de las actividades que deben ejecutarse en un
proyecto.
Una vez que el diagrama se ha terminado, el siguiente paso es introducir el
elemento tiempo, asignando una duración estimada a cada actividad, esta ruta es
la llamada Ruta Crítica, a causa de que la suma de las duraciones de cada
actividad, es igual a la duración del proyecto.
Los procedimientos establecidos para determinar la ruta crítica de un proyecto,
se basan en dos hipótesis
1.- Que se conoce exactamente la duración de cada actividad y el total de
actividades.
2.- Que la secuencia de las actividades mostrada en el diagrama de flechas es
correcta.
Hacer la ruta crítica de un proyecto para la construcción de una planta industrial

en forma manual es muy complicado, la precisión de los resultados que arroje
depende de la experiencia y exactitud del originador, razón por la cual
actualmente la mayoría de las empresas para definir la ruta crítica de un
proyecto usan programas comerciales como Primavera.
Diagramas de proceso.
Son diagramas con una representación esquemática del proceso y equipos.
Planos de arreglo general de equipos.

Es un plano con la representación esquemática de los equipos y su localización
por medio de coordenadas.
Programas profesionales como primavera, opus, etc.
Programas personales y/o elaborados por la empresa en Excel.
En resumen los pasos fundamentales para realizar una Planeación exitosa

son:
1. Definir el objetivo
2. Dividir el objetivo en metas
3. Dividir cada meta en actividades
4. Dividir cada actividad en tareas
5. Asignar responsables
6. Definir la duración de las tareas ( en horas/hombre)
7. Establecer la secuencia de las tareas
8. Coordinar la interacción de las de cada persona y disciplina con las demás
personas involucradas de otras disciplinas
9. Hacer el programa de trabajo.
- 48 -
10. Programar regularmente los requerimientos de personal, materiales y

Herramienta.
11. Programar los requerimientos de información (planos, especificaciones,
Normas, procedimientos, lista de verificación)
El proceso de la planeación desde un enfoque operativo aplicado en la

construcción de proyectos industriales.
Los proyectos industriales integrales conocidos por algunas empresas como IPC
(ingeniería, procuración y construcción) usualmente no se inician tomando las
actividades criticas de la ingeniería y la compra de materiales y equipos, porque
debido a la complejidad que implica la ejecución de los trabajos en sitio, la
experiencia indica que es mejor enfocarnos en la construcción del mismo,
quedando el orden de prioridad de las etapas de la siguiente forma:
9 En primer lugar establecer la planeación de la construcción.
9 En segundo lugar establecer la planeación de la compra de equipo y
materiales.
9 En tercer lugar establecer la planeación de la ingeniería.
Las razón para establecer este orden de prioridad es, que aún y cuando se
quisiera planear el proyecto en otro orden, el tiempo de entrega para ciertos
equipos mayores generalmente es parte de la ruta crítica del mismo, otro ejemplo
son la construcción de las cimentaciones y/o estructuras para equipos mayores
que por sus volúmenes de excavación y concreto requieren del uso de maquinas
grandes que a su vez necesitan áreas amplias para poder maniobrar, además los
equipos mayores también requieren zonas libres y extensas dentro de la obra
para su manejo e instalación, por lo que es común que las cimentaciones y
estructuras menores aledañas a estas se construyan despues.
Una vez establecidos las estrategias y restricciones para la ejecución del proyecto
se desarrollará la planeación del mismo, ésta se puede esquematizar en los
siguientes incisos:
1) Diagramas de flujos de proceso (generales) y Diagramas de tuberías e
instrumentación (DTI).
2) Definición de la estructura organizacional (organización del proyecto).
3) Definición de la estructura operativa del programa maestro (control del
proyecto)
- 49 -
1) Diagramas de flujos de proceso.

Estos diagramas son una representación esquemática de la integración y criterios
básicos de diseño de los equipos, tuberías e instrumentos de la planta, en los
cuales se describe el flujo de los procesos de producción de la unidad.
Su entendimiento conforma el paso inicial y la clave en la planeación efectiva de
cualquier proyecto, ya que a partir de este punto se podrán visualizar las
prioridades constructivas, de compra y manejo de los equipos, compra materiales
e ingeniería y la logística general del proyecto.
Estos diagramas son emitidos por la disciplina de proceso, generalmente se
dividen en dos partes globales: uno para describir el proceso principal al que está
destinada la planta y otro para esquematizar los sistemas auxiliares que
permitirán llevar a cabo dicho proceso.
Diagramas de tuberías e instrumentación (DTI) estos diagramas son emitidos por
la disciplina de instrumentación y son elaborados con la colaboración de otros
departamentos como tuberías y el departamento eléctrico, al igual que los
diagramas de proceso muestras en forma esquemática equipos y sistemas
auxiliares que permitirán realizar dicho proceso.
Ejemplos de diagramas de proceso:
PROYECTO
- 50 -
2.5 ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO.
La organización de un proyecto consiste básicamente en la división y asignación

de los trabajos a realizar por los equipos de trabajo involucrados (departamentos,
diciplinas).
DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Un método que hace mas sencilla y visual la planeación, programación,
organización y control de los proyectos es la estructura desglosada del trabajo
conocido por algunas empresas como “WBS” (Work Breakdown Structure) que
consiste en dividir el proyecto en :áreas, sistemas, componentes, paquetes de
trabajo, tareas y actividades,.
Tradicionalmente la estructura desglosada del trabajo conocido por algunas

empresas como “WBS” (Work Breakdown Structure) es definida por el
departamento de control junto con el gerente del proyecto, sin embargo, esta
tendencia es errónea, ya que se obtienen mejores resultados cuando participan
directamente de los responsables de los departamentos técnicos como lo son los
ingenieros constructores, y los ingenieros de las disciplinas involucradas en el
proyecto. Al trabajar en equipo el departamento que lleva el control del proyecto
y los responsables de las disciplinas de ingeniería involucradas definen en forma
más realista los segmentos de trabajo: áreas y unidades conforme a las cuales se
ejecutará la construcción y por ende la compra y manejo de equipo y materiales,
así como el diseño mismo de la planta.
Esta integración de administración, ingeniería, compras y construcción se
traduce en una relación directa, que permite una liga clara y transparente de los
requerimientos entre las fases de ejecución, además de asegurar una mejor
coordinación de las partes en que se ha dividido el proyecto.
El departamento de tuberías es muy importante en el desarrollo de la estructura

de la organización, ya que sus criterios de trabajo afectan directamente a los
demás departamentos involucrados, y es común que se usen estos “criterios”
directamente para dividir el modelo electrónico del proyecto que posteriormente
será adoptado por las disciplinas eléctrica e instrumentación.
Para iniciar el desarrollo del WBS particular del proyecto se requiere del plano
de arreglo general de la planta (plot plan) que es usualmente el punto de partida
para la organización así como la referencia esquemática de la estructura de
desglosé de actividades del proyecto, cabe mencionar la forma en que se divide
el trabajo y se organiza al grupo para la ejecución de las diversas actividades
varía entre las empresas, pero es común encontrar que el proyecto desde un
enfoque operativo se divida en:
9 Áreas del proyecto
- 51 -
9 Unidades
9 Partidas presupuestales.
desde un enfoque administrativo suele estar dividido en:
9 Proyecto
9 contrato
9 Área
9 Unidad
9 Partida presupuestal
9 Cuenta o código
Definición de áreas del proyecto.

En el arreglo general de la planta (plot plan) se marcan las áreas de acuerdo al
proceso o función que realizan los equipos de esta zona. De esta manera queda
definida la división de trabajo en forma esquemática y también operativa.
30
10
20
40
40
- 52 -
La definición de unidades del proyecto.

Las áreas del proyecto se subdividen en unidades de trabajo mas especificas por
ejemplo: El área 10 Subestación y Cuarto de Control, esta integrada por un cuarto eléctrico y
de control, transformadores, colectores de aceite de transformadores y un generador eléctrico
diesel PK-001.
30
10
20
40
40
La elaboración conciliada del WBS aporta una delimitación de áreas y unidades

que corresponde al orden en que se ejecutara el proyecto desde el diseño hasta la
construcción.
Definición de la estructura operativa por medio de un programa maestro.

El programa maestro de un proyecto se define como el plan integral de
ejecución, cuyas actividades se incorporan, con sus requisitos y restricciones, en
el sistema de cómputo para registrar el avance de los trabajos y monitorear el
estado global del proyecto.
Su meta principal es la detección de desviaciones en el plan establecido, el cual

es definido como “objetivo” o “target” y que representa el compromiso interno
y/o contractual del proyecto.
La evaluación del plan en el sistema de cómputo permite la oportuna toma de
ediciones operativas para disminuir impactos en tiempo y costo, mediante
análisis típicos como:
9 Rutas críticas y subcríticas
9 Áreas de riesgo y oportunidad
- 53 -
9 opciones de ejecución alternos

9 Situaciones de evaluación de eventos imprevistos
9 Optimización de recursos.
Dada esta definición, el proceso de estructuración del plan maestro se puede
resumir en los siguientes puntos:
1.-Definición de las principales actividades (críticas) de cada departamento.
2.-Definición de relaciones interdepartamentales
3.-Requerimientos de cada departamento (1a. etapa)
4.-Construcción de la red
5.- Análisis multidisciplinario de la red
6. Incorporación de comentarios al programa maestro
7.- Emisión de consideraciones (“bases”) del programa maestro
8.-Ajustes al programa maestro “interno” para conversión a programa maestro
“cliente” o “contractual” del proyecto
9.-Proceso de monitoreo, mantenimiento y emisión de reportes
1.- Definición de las principales actividades (críticas) interdepartamentales

Antes de iniciar el análisis de las principales actividades de la red, se presenta el
ciclo lógico básico del programa maestro, el cual tiene como objetivos: 1) Dar
una idea global del “movimiento” del plan, 2) Identificar puntos clave (ejemplo.
impactos por atraso en información del proveedor) y 3) Construir la red
utilizando “fragmentos lógicos”.
- 54 -
Una vez expuesto el concepto del ciclo básico, se presentan a continuación las
actividades por cada una de las disciplinas participantes en el proyecto:
Ingeniería de proceso
Ingeniería mecánica
Ingeniería civil
CODIGO DEPARTAMENTO CIVIL
Arquitectura
Ingeniería de tuberías
Ingeniería eléctrica
Ingeniería de sistemas de control
Por otra parte el departamento de compras técnicas (procuración) realiza los

programas de compras de materiales y/o equipos de cada uno de los
departamentos y áreas involucradas
Programa de compra de materiales y equipos del departamento mecánico
(Ingeniería).
- 55 -
Y de igual forma elabora los programas de compra de materiales y equipos de

los departamentos:
Arquitectura
Tuberías
Eléctrico (Ingeniería)
Sistemas de control
Construcción civil
Construcción mecánica
Construcción tuberías
Construcción eléctrica
Construcción sistemas de control
Construcción pintura y aislamiento, etc.
2.-Definición de relaciones ínterdepartamentales

Se definen las relaciones de trabajo, organización y responsabilidad de cada
elemento del equipo de trabajo de cada departamento (disciplina), también se
definen las formas de comunicación “formal” que usara dentro del en el grupo
de trabajo y con las demás disciplinas.
3.- Requerimientos de cada departamento (1a. etapa)

Una vez reconocidas las relaciones interdepartamentales en un proyecto
“integral” de una planta industrial, se procede a recopilar la información que
aporta cada departamento, que será utilizada para construir la red total del
programa maestro.
Hasta este punto se ha logrado un entendimiento de los diagramas de flujo de
proceso para orientar las prioridades constructivas hacia la puesta en marcha,
además se cuenta con el arreglo general de planta del cual se partió para
ensamblar, bajo consenso, la estructura desglosada del trabajo.
El siguiente paso es formalizar y conciliar la siguiente información con las
disciplinas correspondientes:
3.1 Plot plan ( reconocer localización y forma física de: equipos, edificios, etc.)
3.2 Lista de equipos mecánicos (identificar cimentaciones superficiales y
profundas pilas / pilotes)
3.3 Lista de equipos eléctricos
3.4 Lista de equipos de control
3.5 Lista de edificios / casetas y servicios de infraestructura
3.6 Identificación de sistemas críticos de tuberías (aleaciones / diámetros
mayores)
3.7 Agrupación preliminar de equipos (requisiciones para cotización)
- 56 -
4.- Construcción de la red.

Con la información formal provista y concensada por las disciplinas
involucradas es factible iniciar la construcción de la red de actividades en el
software de programación, una forma eficiente de ejecutar este proceso es
utilizar el ciclo básico descrito en el inicio de esta sección para duplicarlo de
acuerdo al número preliminar de actividad y código que se revisó con
ingeniería. Primavera Project Planner permite esta operación mediante la
utilización del comando “fragnet”, el cual graba fragmentos de tareas
relacionadas lógicamente para su reproducción automática.
Cabe mencionar que la revisión a los tiempos de las actividades, así como la
secuencia entre los bloques lógicos descritos serán verificadas nuevamente en la
etapa de ajustes a la red.
Simplificación de los diagramas de proceso y Unificares.

Después de integrar la red en el sistema de cómputo se continúa con la revisión e
incorporación y simplificación de la información de las disciplinas involucradas.
En esta etapa se hace la conversión de los diagramas propios de las diferentes
disciplinas a bloques de programación, esto con la finalidad de simplificarlos
para ser procesados en la red, por ejemplo: los diagramas de flujo de proceso
son traducidos a diagramas más simplificados, conocidos como bloques de
programación para arranque, los cuales son utilizados para dar prioridad a la
construcción de las áreas de acuerdo a los flujos de entrada entre los equipos de
proceso.
Prioridad
Tratamiento de agua
Agua cruda Agua enfriamiento CC
Trurbinas de gas
Agua
desmineralizada
- 57 -
De igual forma se hace la conversión de los diagramas unifilares a un diagrama

más simplificado, conocido como bloques de programación para energización, el
cual es utilizado para dar prioridad a la construcción de los edificios de acuerdo a
los flujos de energía eléctrica que servirán para la puesta en marcha de la planta.
Prioridad
Subestación
principal
Subestación
2
Turbinas de gas
Cabe mencionar que esta simplificación de los diagramas departamentales se

debe hacer en coordinación de los líderes de cada disciplina verificando la
secuencia lógica de las actividades.
Llegada a sitio de los equipos mecánicos mayores.

Estas actividades afectan la ruta crítica del proyecto por lo que deben ser
consideradas para elaborar el programa maestro, debido a que la combinación de
estas entregas más los programas de las actividades de las disciplinas
involucradas descritas anteriormente servirán para conformar el plan de
instalación de equipos mecánicos mayores, cuya incorporación en el sistema de
programación se traducirá en la 1a evaluación de la ruta crítica con su
correspondiente comparativa contra las fechas clave.
- 58 -
Revisión de interferencias constructivas.

Como parte del plan de instalación de equipos mecánicos mayores se deben
definir en un plano de arreglo general el localización y /o espacios que
necesitaran los Accesos provisionales, las áreas de maniobra de grúas para izajes
de plilotes y equipo, la localización de almacenes temporales de campo, bases
de prefabricación para talleres de estructura / tuberías en sitio, ubicación de la
planta de concreto, etc.
Al establecer dichas necesidades, se obtendrán las áreas con interferencias
constructivas que serán consideradas para continuar con el proceso de
planeación.
10
20
Después de establecer el programa de construcción y puesta en marcha, es

factible obtener las fechas programadas para la llegada al en sitio de equipos y
materiales, este resultado será programado mediante la incorporación de tiempos
de fabricación, transportación y entrega, de acuerdo a la información
proporcionadas por compras técnicas.
Provisión de mano de obra.

Hasta este punto la planeación se ha basado en prioridades, restricciones en la
llegada de equipos, fechas contractuales e interferencias propias de la
construcción, para complementarla, se evaluará la disponibilidad de recursos
humanos (mano de obra), los cuales serán revisados al incorporar volumetrías
principales y rendimientos promedios en la ejecución del proyecto.
El programa general de construcción deberá ser dividida en los siguientes
programas: programa de preparación del sitio, programa de instalación de
sistemas enterrados, programa de alimentaciones-instalación de equipos menores
mecánicos/eléctricos, programa de construcción de mochetas-racks de tuberías,
programa de prefabricación, instalación y pruebas de tuberías, plan de
construcción de edificios-instalación de equipos eléctricos/control, plan de
instalación de instrumentos, plan de instalación de obra eléctrica area (charolas,
cable, alumbrado), programa de instalación de aislamiento/pintura asi como el
programa de subcontratación del proyecto si este aplica.
- 59 -
Segunda evaluación del programa de ingeniería

La parte final de la planeación incluirá el programa de ingeniería al plan que
hasta el momento incorpora las fases de compras técnicas (procuración),
construcción y puesta en marcha, en esta etapa es donde se realizará la segunda
evaluación, ahora total, de la ruta crítica
5. Análisis multidisciplinario de la red

A partir de la ruta crítica producto de la integración de ingeniería, construcción y
compra de materiales en la red, se llevará a cabo un análisis multidisciplinario
donde se evaluará y aprobará la estrategia a seguir para mitigar los impactos
resultantes, minimizar riesgos o incluso, mejorar el tiempo de ejecución para
garantizar la exitosa culminación del proyecto.
Tales medidas deben contemplar la relación costo/tiempo con alternativas de
incrementos/decrementos en recursos, bonos a proveedores, programas de
entregas parciales en materiales, equipos, etc.
6. Incorporación de comentarios al programa maestro

Las consideraciones hechas por todas las disciplinas involucradas para la
ejecución del proyecto deberán ser integradas en el programa maestro previa la
emisión del mismo.
7.- Emisión de consideraciones (“bases”) del programa maestro.

Las bases del programa explican las consideraciones principales tomadas durante
la elaboración del mismo, de tal forma, un programa no se puede calificar como
correcto o incorrecto, lo que ocurre es que las consideraciones asumidas son en
- 60 -
función de la información disponible en ese momento y es común que al inicio

de un proyecto esta información sea insuficiente o muy preliminar sujeta a
cambios, que en algunos casos son radicales, y esto origina cambios futuros en el
programa maestro.
Es por esta característica de evolución de información en los proyectos que la
emisión de dichas bases se convierte en una etapa muy importante para el cierre
de la planeación. en donde se incluyen consideraciones referidas a: periodos de
transición de ingeniería, sistemas de generación de energía y agua temporales,
duración de los ciclos estándar de procuración, fechas de entrega de materiales y
equipos críticos, fecha de acceso a sitio, estrategia general de construcción ,
número de cuadrillas y turnos considerados por cuenta, estrategia general de
puesta en marcha, entre otras.
8.-Ajustes al programa maestro “interno” para conversión a programa

maestro “cliente” o “contractual” del proyecto
El programa planeado, revisado y emitido junto con sus consideraciones
principales representa uno de los principales logros del equipo de trabajo
multidisciplinario para garantizar el término del proyecto, y de esto deriva el
nombre de “plan maestro” cuyo seguimiento es compromiso de todos los
integrantes del proyecto.
9.-Proceso de monitoreo, mantenimiento y emisión de reportes

Se refiere básicamente al seguimiento y control de todos los programas para su
evaluación a intervalos establecidos para el proyecto.
2.6 DIRECCIÓN DE UN PROYECTO.
La “alta dirección” del proyecto (niveles gerenciales) implementa acciones

operativas para que se cumplan los objetivos y la meta establecida, también tiene
como funciones principales integración y coordinación de las personas a las
funciones.
La dirección de un proyecto puede estar en varios niveles a los que se común
mente se le conoce como directrices en los niveles mas altos (alta dirección) se
encuentran el gerente de la empresa, el gerente del proyecto y en los subniveles
se encuentran comúnmente las subgerencias, gerencias departamentales,
supervisores y/o lideres de las disciplinas involucradas, etc. La alta dirección
deberá coordinar directamente la elaboración y uso del sistema de planeación,
programación y control de proyectos haciendo que los niveles de supervisión
utilicen plenamente como herramienta de trabajo los sistemas mencionados y a
su vez los niveles de supervisión informen a los niveles operativos las
- 61 -
actividades que se requiere ejecuten, así como control en la ejecución de las

mismas de acuerdo a lo programado.
La alta dirección debe promover una buena comunicación y coordinación del

personal de supervisión y operativo, así como la participación del personal de
supervisión en la planeación y programación. La dirección debe proveer de los
recursos necesarios al proyecto, y mediante los reportes del estado de avance
hacer las acciones correctivas que juzgue pertinentes, para garantizar el
cumplimiento del programa y los compromiso que deriven del mismo.
La dirección de proyectos tiene como funciones principales:
1.- Definir los objetivos y metas del proyecto o la obra, las acciones y
estrategias necesarias para lograr estas en el tiempo previsto, estas acciones
darán origen a un plan maestro.
2.- Elaborar un plan maestro, en donde defina las etapas de ejecución del
proyecto u obra, las actividades que involucra cada una estas, para programar el
abastecimiento de los recursos requeridos para la ejecución de cada etapa.
3.- Dividir el trabajo, asignando funciones y actividades específicas a cada uno
de sus colaboradores directos.
4.- Si la ejecución del el proyecto u obra así lo requiere, creará departamentos
con funciones especificas para una división de trabajo más especifica que reditué
en un mejor desempeño del trabajo en conjunto.
5.- Asignar los recursos a cada persona, grupo o departamento para que realice
las actividades o funciones encomendadas.
Otra de sus funciones principales es la de hacer juntas periódicas en la oficina y

en sitio para planear y programar las actividades, así como para revisar los
reportes de avances y en caso de atrasos elaborar planes correctivos con miras al
cumplimiento en tiempo y forma del programa o programas establecidos.
- 62 -
2.7 CONTROL DEL PROYECTO.
“Analizar, es el punto de inicio para el control efectivo, porque simplemente

reportar los resultados de un periodo del proyecto no es suficiente … y
solamente reportar sin un enfoque al futuro del proyecto no es control”.
Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y
resultados son acordes a lo planeado. El control se enfoca en ver que se haga lo
planeado, es una actividad sistemática de la administración de negocios que
consiste en comparar el desempeño con los estándares, planes u objetivos
predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos
estándares y en caso contrario aplicar acciones correctivas para garantizar que
los recursos se utilicen de la forma más efectiva y eficaz posible para alcanzar
dichos objetivos.
En otras palabras, controlar implica hacer que las cosas se hagan en el tiempo y
forma, como se planearon.
Las acciones del control son de tipo:

9 Preventivo
9 Previsivo y simultáneo
9 Retroalimentación y correctivo
Control preventivo:
Se da antes de que se inicie la operación y comprende políticas, procedimientos
y reglas diseñados para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo
en forma apropiada.
Control previsivo y simultáneo:

Tiene lugar al mismo tiempo que se ejecutan los planes.
Comprende dirección, supervisión y ajuste de actividades conforme ocurren.
Control de retroalimentación y correctivo:

Se enfoca en el uso de la información de resultados para corregir desviaciones
del estándar aceptable después que éstas se presentan.
Los métodos principales del control para realizar su función son:

1. Medir el rendimiento
2. Comparar el rendimiento calculado con los estándares
3. Llevar a cabo la acción correctiva necesaria
- 63 -
Criterios para controles eficaces: Vinculación con las metas deseadas,

Objetividad, Integridad, Oportunidad y Aceptabilidad.
Modelo de Costo-Beneficio
Seguimiento de avances.
El departamento o área que controla un proyecto utiliza varias técnicas y
métodos para el seguimiento y control de los programas del proyecto.
La Responsabilidades del departamento de control de proyectos, tiene la

responsabilidad de conocer y manejar:
9 Documentación Contractual
9 Presupuesto de venta “As Sold”
9 Contrato firmado (cliente/consorcio)
9 Alcance del proyecto
9 Programa (maestro, detallado, fechas clave y de pagos)
9 Fórmulas para el cálculo de la escalación (sí aplica)
9 Estimados de costos.
9 Control de costos
9 Presupuesto de costos (directo e indirecto )
9 Responsable de la estructura, control, utilización, adoctrinamiento y
aplicación adecuada del desglose en paquetes de trabajo en todos los
Niveles
- 64 -
9 Conciliar con contabilidad del proyecto todos los cargos al proyecto

9 Integración y control del programa maestro
9 Reportes
9 Análisis de los reportes de costos (materiales, mano de obra, maquinaria,
subcontratos)
9 Revisar y analizar los costos reales y pronósticos del proyecto (ingenieria,
compra, construcción y puesta en marcha), para identificar las
desviaciones.
9 Vigilar y detectar oportunamente las desviaciones que se tengan en costo,
analizando y emitiendo un reporte del estatus del proyecto al personal
clave y a la gerencia de proyecto.
Control de Proyectos proporcionará a las diferentes disciplinas los reportes de:

presupuesto, avance a la fecha, fechas programadas y reales, pronóstico de
terminación y productividad.
Acciones aplicables para tener un control eficiente en todas las áreas y

niveles del proyecto.
9 Resolviendo de forma inmediata y oportuna la desviación detectada.

9 Elaborando planes de acción correctivos y efectivosque erradiquen la
causa que provocó la desviación.
9 Difundiendo el plan de acciones y dando seguimiento a su cumplimiento.
Generando registros de calidad que demuestren que el problema ha sido
resuelto al 100%.
9 Proponiendo acciones preventivas para evitar problemas futuros.
9 Registrando las lecciones aprendidas ya estas representan nuestra
experiencia.
Parámetros de control.
¿Qué se mide en el proyecto?
Los parámetros de control miden: la ejecución efectiva del proyecto a través del
seguimiento del avance y la productividad, la reducción de riesgos de alto
impacto, mantenimiento de la utilidad del proyecto, confiabilidad del diseño,
entrega oportuna de información técnica por parte de los proveedores,
efectividad de los trabajos subcontratados, atención oportuna de no
conformidades, cumplimiento de las horas hombre de capacitación y
adoctrinamientos en oficinas y en obra, satisfacción del “cliente externo”
Actualmente, estos parámetros de control son también llamados

“Milestones”.En las siguientes páginas se detallan los parámetros propuestos
para el control de Ingeniería procuración y construcción.
- 65 -
En el caso de ingeniería: los parámetros son determinados por la Gerencia de

Ingeniería y proceso de acuerdo a procedimientos y se deberá revisar su vigencia
al inicio de cada proyecto.
Para procuración los parámetros de control deberán ser conciliados al inicio del
proyecto.
Para construcción será también necesaria su conciliación en el inicio del
proyecto
Índice de Ponderación.
Es el valor que toma cada parámetro de control, de acuerdo a su propia
naturaleza y que le permitirá ponderarse con respecto al total de actividades del
proyecto. Como se menciono este índice, para su mejor comprensión manejo,
podrá ser semejante a los rendimientos de ejecución de los mismos parámetros
de control o bien al porcentaje de tiempo empleado en cada paso del proceso de
ejecución de acuerdo a los parámetros de control.
Punto clave en la utilización de estos índices es cuidar que estén de acuerdo con
el esfuerzo requerido en cada paso del proceso de ejecución de acuerdo con los
parámetros de control.
El valor “a ganar” y “ganado” de una actividad de control dependerá de la
correcta utilización de estos índices así como del estimado de Horas Hombre
(HH) o costo para el caso de ingeniería y compras técnicas (procuración).
Parámetros de control físico.

El control de avance Físico se basará en la obtención del valor ganado de las
actividades de control.
En ingeniería: Mediante el registro del porcentaje de avance logrado en cada
parámetro de control (Milestone), los cuales a su vez han sido ponderados. El
valor ganado en las actividades de Ingeniería dependerá del estimado de Horas
Hombre por cada actividad o documento.
En Construcción: Mediante el registro y control de los volúmenes de diseño y
volúmenes ejecutados, el avance por ejecutar y ejecutado será ponderado,
mediante un índice de ponderación el cual será semejante al rendimiento del
parámetro de control. El valor ganado de construcción estará en función del
volumen esperado y el índice de ponderación establecido en cada actividad de
control.
En las compras técnicas (procuración): Mediante el registro del porcentaje de
avance logrado en cada parámetro de control (Milestone), los cuales a su vez han
sido ponderados. El valor ganado en las actividades de procuración dependerá
del estimado de costo o precio del equipo.
En ingeniería: Se define como el documento, grupo de documentos o actividad
de supervisión que pueden ser sólo divididas en los pasos de su proceso de
ejecución.
- 66 -
En procuración: Se recomienda que sea por parte de equipo, equipo o grupo de

equipos dependiendo de que la orden de compra, la fabricación, embarque y
entrega sea como un sólo paquete.
En construcción: Las actividades de control de construcción se definirán
preferentemente mediante el número de cuenta (código) del catálogo de
conceptos.
¿Qué son los indicadores?

Son mediciones que nos indican si estamos cumpliendo con lo que planeamos y
de esta manera tomar las acciones necesarias para corregir si estamos fuera de las
metas o biensentirnos satisfechos por los resultados.
Los indicadores nos orientan al cumplimiento de: programas de trabajo,
productividad, utilidad del proyecto, gastos dentro de presupuesto, reducción de
riesgos en el proyecto, objetivos de calidad, las metas de seguridad (cero
accidentes), las metas ambientales (encaminadas a cero desperdicios), atención
oportuna de no conformidades, requisitos legales, requisitos técnicos del cliente
y lograr la satisfacción del cliente.
Calidad como parámetro de control.

¿Qué es Calidad?,calidad es el conjunto de características de un producto o
servicio que satisfacen las necesidades del cliente.
¿Por qué el cliente es primero?
Porque con sus expectativas, requisitos y completa satisfacción, constituyen la
base para la generación de todo trabajo en toda empresa.
Objetivos de Calidad
1. Cumplir con los requisitos de costo, plazo de ejecución, seguridad, calidad y
protección ambiental, acordados con los clientes en el contrato, a través de la
implantación y seguimiento del plan de calidad y medio ambiente en cada
proyecto.
2. Promover la utilidad de los proyectos, por medio de la administración eficaz
de los riesgos y oportunidades durante su ejecución.
3. Asegurar la confiabilidad y consistencia de todos los proyectos de la empresa
y reducir la generación de residuos peligrosos y no peligrosos con la
implantación temprana del sistema de calidad y medio ambiente.
4. Cumplir con el compromiso de mantener y mejorar continuamente la
efectividad del sistema de calidad y medio ambiente de la empresa.
Índices de Calidad
Son indicadores que miden si estamos logrando el cumplimiento de los objetivos
de calidad de acuerdo con el alcance del proyecto.
- 67 -
Capítulo III.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A
LA ADMINISTRACIÓN DE OBRAS
- 68 -
3.1 INTRODUCCIÓN.
La construcción de un proyecto industrial integral maneja cuantiosos recursos

tanto físicos como humanos, dirigir la construcción del proyecto al cumplimiento
eficaz, es decir cumplir en tiempo, calidad y costo con los compromisos
estipulados en el contrato requiere no solo de la pericia técnica por parte del
personal, también se requieren aplicar una administración eficaz en todos a
todos niveles directivos y una buena administración de los recursos disponibles
por parte del personal que participa en la construcción de proyecto, lograr esto
nos lleva a la capacitación del personal de construcción para lograr desarrollar
en ellos los conocimientos y habilidades técnicas y administrativas.
El presente capitulo es un resumen de conceptos y métodos de la aplicación del
proceso administrativo en la construcción de un “proyecto industrial integral” y
su objetivo es proporcionarle al lector criterios y herramientas administrativas
básicas que les ayuden a realizar de mejor manera sus funciones directivas o
simple y sencillamente su trabajo.
En cuanto a la aplicación del proceso administrativo en la construcción de los

proyectos industriales integrales es conveniente explicar que a veces en el
ejercicio administrativo no es posible delimitar totalmente cada una de sus
etapas, por ejemplo la planeación interactúa con el control de tal forma que se
pasa de una etapa a la otra de forma casi imperceptible, así sucede en la realidad,
y de igual forma sucede con la organización y dirección de los recursos humanos
y a su vez las cuatro etapas interactúan, a veces aparentemente sin un orden
preciso, pero así es la administración llevada a la practica.
En este capitulo he tratado de describir y aplicar el proceso administrativo
conservando en lo posible el orden clásico de las funciones administrativas, para
hacerlo lo mas congruente posible ante el lector.
Otro detalle que vale la pena comentar es el hecho de estrecha relación que
existe entre la planeación con la programación y la programación con el control,
esta interacción es tan cotidiana y dinámica en el desarrollo de la construcción
que a veces puede llegar a pensarse que la administración se realiza con tan solo
estas tres funciones.
3.2 ALCANCE.
Criterios y métodos administrativos fundamentales aplicables a la construcción

de proyectos industriales integrales, es decir proyectos en donde la empresa
contratada hace la ingeniería básica, la ingeniería de detalle, la compra de
materiales y equipos, la construcción e incluso la puesta en marcha de la planta.
- 69 -
3.3 PLANEACIÓN DE UNA OBRA.
La planeación de la construcción del proyecto, tiene como objetivo desarrollar

estrategias eficaces para la ejecución de la obra a partir de las metas establecidas
con claridad en la etapa de la planeación del proyecto. Esto se lleva a cabo por
medio del estudio de la información que se tiene del proyecto como lo son:
EL CONTRATO
El contrato es el documento principal que deben estudiar los “altos mandos de la
obra”, ya que en el se encuentra definido el alcance de los trabajos y servicios a
realizar por parte del departamento de construcción, las condiciones bajo las que
se ejecutarán, derechos y obligaciones de la contratista, bonificaciones,
penalizaciones, periodo de ejecución, pagos, especificaciones, etc.
Dentro de las especificaciones de trabajo y de servicios suele estar definido
cómo y con qué herramientas, recursos, normas, criterios y técnicas se ejecutará
la ingeniería, la compra de materiales y equipo, la construcción y puesta en
Servicio, los documentos a entregar como: planos, especificaciones, documentos,
y todas las actividades necesarias para ejecutar el proyecto.
De las instalaciones suelen estar definidas la descripción física y funcional de
las instalaciones finales que serán construidas y entregadas.
Respecto al tipo de obra esta definido en el contrato si se trata de una obra
pública es decir cuyos contratos se celebran con alguna entidad o dependencia de
la administración pública, como Pemex y CFE, etc o privada cuyos contratos se
celebran con empresas de la iniciativa privada.
Los documentos de diseño como: planos, diagramas, hojas de datos,

especificaciones técnicas, códigos y normas de construcción, procedimientos,
prácticas, manuales de operación, etc.
Ubicación del proyecto, es decir su localización geográfica, su altura sobe el

nivel del mar, el clima, humedad, etc.
Disponibilidad de recursos en la zona (materiales, mano de obra, etc).
Vinculación del cliente con organizaciones como sindicatos, autoridades,

comunidades, etc.
Legislación aplicable como Leyes y Reglamentos federales, estatales o

municipales (LOPSRM, RLOPSRM), normatividad interna de las dependencias
o entidades.
- 70 -
Condiciones y recursos disponibles

Tanto los directivos como los jefes de todos niveles deben conocer a detalle los
recursos de que disponen para realizar la construcción el proyecto como: costos
directos, costos indirectos, volúmenes de obra, horas hombre: cantidad y costos,
precios unitarios, costos de maquinaria, trabajos a subcontratar (plan de
subcontratación).
Otro punto muy importante dentro de los recursos es el presupuesto del
proyecto.
PLAN DE EJECUCIÓN
Antes de proceder a la ejecución física del proyecto, el supervisor de
construcción debe planear como va a realizar la construcción, los métodos
constructivos aplicables, la infraestructura requerida para obras provisionales,
por ejemplo las necesarias para los izajes.
El departamento de construcción debe coordinarse con los demás departamentos
del proyecto involucrados para diseñar planes lógicos aplicables, que estén
acordes con lo planeado por todos los involucrados en el proyecto y que además
se encuentre dentro de las condiciones de tiempo y costo pactadas en el contrato.
PROGRAMAS DE OBRA
Después de determinar como ejecutar la obra, se elaboran los programas de
obra, definiendo la duración de cada actividad en función al método constructivo
aplicable y a los recursos disponibles. Este programa debe tener como base y
objetivo el cumplimiento con las fechas pactadas en el contrato.
Existen varios tipos de programas, además hay variación en cuanto a cantidad y
forma de los programas, ya que estos se elaboran de acuerdo al los requisitos del
cliente y a la administración interna de las empresas, sin embargo es común que
las empresas elaboren los siguientes tipos de programas para control del proyecto
y de la obra:
9 Programa Maestro (para el cliente)
9 Programa Maestro (interno de la empresa)
9 Programa Gerencial
9 Programa detallado
9 Programa de control
9 Milestones
9 Programa de mano de obra
9 Programa de maquinaria
Planeación y Programación
Como vimos en el capitulo dos para la elaboración de un programa maestro es
necesario trazar el plan respecto al tiempo y los recursos que se tienen para ello
se debe estimar la duración de todas las actividades, la cantidad de recursos
- 71 -
requeridos, las fechas de inicio y terminación. Los planes funcionan mejor

cuando los trabajadores saben que van hacer, como y cuándo lo deben hacer,
también en esta etapa es conveniente determinar quienes tendrán la
responsabilidad de llevar a cabo cada parte de un plan o procedimiento.
Otro método visto en el capitulo dos aplicable que también aplica para la
planeación y programación de la construcción del proyecto es la estructura
desglosada del trabajo conocido por algunas empresas como “WBS” (Work
Breakdown Structure) que consiste en dividir el proyecto en: áreas, sistemas,
componentes, paquetes de trabajo, tareas y actividades, para propósitos de
planeación y control.
Ventajas de desglosar la estructura de trabajo.

9 Provee una estructura para ejecutar el trabajo
9 Los programas pueden ser planeados y ejecutados con una mayor

definición (mas a detalle) cuándo el área total del proyecto se subdivide
así como todas las actividades tanto técnicas como administrativas
teniendo como punto de unión cumplir con los objetivos establecidos.
9 La división física que se hace sobre un plano de arreglo general de equipo

facilita la identificación y estudio del área física donde se desarrollara la
construcción.
9 la subdivisión del área del proyecto facilita la visualización del alcance

para cada área de trabajo, y el asignarle a cada área de trabajo un numero
del identificación, un nombre y/o código facilita la planeación,
programación , control de costos y control de la construcción.
9 Facilita la compra, manejo e instalación de los equipos y materiales
usados, si a los documentos se les asigna el número de área y código del
área de trabajo.
9 Facilita llevar un mejor control del avance, costo y Horas
30
10
20
40
40
- 72 -
¿Cómo Planear la construcción de un proyecto industrial?
9 Definir objetivos... ¿Qué se necesita hacer?

9 Establecer las estrategias y procedimientos... ¿Cómo y con que se debe
hacer?
9 Identificar y establecer prioridades... ¿Cuándo se debe hacer? ¿Qué
puede esperar? ¿Qué hacer primero?
9 Dar un orden cronológico a las actividades… ¿Qué actividad se debe
ejecutar primero?
9 Seleccionar recursos... ¿quién lo puede hacer mejor?
9 Analizar el ambiente... ¿Cuáles son las mejores condiciones?
9 Presupuestar... ¿Cuánto cuesta?
9 Evaluar... ¿Existe otra forma de hacerlo?, ¿lo podemos hacer mejor?
INTERPRETACIÓN DE LOS PROGRAMAS
Los programas indican que actividades se tienen que hacer, el tiempo asignado
para cada actividad, el orden en que se ejecutaran las actividades,
Para el control de una obra existen varios tipos de programas, algunos con
carácter administrativo (presupuesto vs costo real) otros operativos, estos varian
entre las empresas. Un programa general conocido también como “programa
maestro” es común a todo tipo de empresas y forma parte del contrato.
Cuando se elabora un programa el grado de detalle del mismo estará de acuerdo
a su función y nivel directivo al que va dirigido, ya que puede ser elaborado a
nivel proyecto, nivel departamento (disciplina) o a nivel de actividad.
- 73 -
Una vez establecidos los paquetes de trabajo, su interrelación y las actividades

contenidas en cada paquete de trabajo se puede iniciar la construcción de una red
de actividades.
La red de actividades nos permite asegurar que las relaciones de las actividades
programadas son las apropiadas al proceso constructivo, además de calcular la
duración total del proyecto.
Para elaborar una red de actividades hay que definir la secuencia que consiste en:
9 Indicar las actividades
9 Relacionarlas
9 Indicar su duración
9 Calcular hacia delante (fechas tempranas)
Inicio Temprano + Duración = Terminación Temprana
9 Calcular hacia atrás (fechas tardías)
Terminación Tardía – Duración = Inicio Tardío
NOMENCLATURA
8
IT = Inicio Temprano FIN
8
TT = Terminación Temprana
Ita = Inicio Tardío
Tta = Terminación Tardía
Ruta Crítica
La ruta crítica de un programa representa la secuencia más larga del proyecto y
determina la duración del mismo, su holgura es cero.
Holgura: es el tiempo que una actividad puede atrasar su final sin impactar el
inicio de su sucesora o del proyecto, ésta se calcula de la siguiente manera
Holgura = Terminación tardía - Terminación temprana
0 0
8
0
FIN
8
2 2
- 74 -
Uno objetivo del análisis de la ruta crítica es visualizar una mejor organización
de los paquetes de trabajo del proyecto y acortar la duración del mismo, la meta
de todo programa es cumplir con los tiempos asignados a cada paquete de trabajo
y terminar la construcción y puesta en marcha del proyecto en la fecha pactada
en el contrato.
Calculo de la duración de las actividades

La duración de una actividad se define con base a un rendimiento, el cual debe
ser establecido considerando las condiciones específicas del proyecto, los
recursos con que contamos; además de considerar otros factores, como proceso
constructivo, interferencias, etc.
Rendimiento es Tiempo por Unidad de Trabajo
R= HH /Unidad
Medición del Avance

La Medición del avance forma parte del proceso de control y consiste en
comparar lo ejecutado contra lo que se tiene que hacer.
Avance = Volumen Ejecutado / Volumen Total

Cuando se controlan actividades distintas, con unidades de medición también
distintas, es necesario ponderar. Para esta ponderación se utiliza las Horas
Hombre; ya que todas las actividades consumen Horas.
- 75 -
Medición del Avance por Disciplina

El avance de una disciplina y a su vez de todo el proyecto, se calcula como
sigue:
Suma de Horas Ganadas / Suma de Horas Presupuestadas

OBRA CIVIL
HORAS GANADAS 744,10 18 %

AVANCE TOTAL = = =
HORAS PRESUPUESTADAS 4051,70
Curvas de Avance
De la distribución de Horas Hombre Programadas, podemos obtener los
porcentajes de avance obtenidos y en caso de haber atrasos por causas fortuitas
hacer lo necesario para no modificar lo programado.
Avance Vs. Recursos

Cuando integramos un análisis de avance y uso de recursos, podemos identificar
las posibles causas de atraso, que podría originar la falta de recursos; así como
identificar las necesidades para cumplir con el plan.
- 76 -
SOFTWARE DE APOYO EN ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS.
Actualmente existen programas comerciales especializados que apoyan la

planeación, programación y control de la construcción del proyecto, así como
para la automatización de procesos dentro de los más conocidos y usados por las
empresas se encuentran:
Para apoyar las funciones administrativas: Windows, office (word, excel,
powerpoint, access), lotus notes (e-mail), internet, primavera planner project,
opus neodata.
De aplicación General
Windows (2000, nt), office (2000), lotus notes, e-mail (correo electrónico)
Primavera Project Planner

Herramienta para apoyar la planeación, programación y control de la
construcción del proyecto.
El supervisor de campo, puede ver las actividades diarias de construcción,
incluyendo el programa de mano de obra, entregas de equipos y materiales y el
avance del proyecto. Además, de la Ruta Crítica.
Programas de computo con el cual es posible elaborar programas para el control
gerencial (nivel proyecto, nivel disciplina) y para el control operativo(nivel
actividad, nivel tarea). Estandariza los reportes de campo y centraliza la
información, permitiendo:
Seguimiento de las actividades asignadas, estado de las actividades, asignar
reglas para evaluar el avance, seguimiento del avance a través de evidencias
fotográficas y documentales.
Reportes típicos.
Programa de Barras “Gant”
- 77 -
REPORTES
Entre las funciones más importantes que los supervisores deben llevar a cabo,
está la de proporcionar información veraz y oportuna sobre todos los aspectos
relacionados con la ejecución de la obra.
La periodicidad de los reportes será: diaria, semanal, mensual según se
establezca en el proyecto. Es recomendable que los reportes se hagan con una
periodicidad no mayor a 1 mes, para que los datos que en el se incluyan puedan
ser analizados y evaluados oportunamente y no cuando ya sean historia.
Los reportes tienen por objetivo mantener informados a los directivos de la
empresa, del desarrollo del proyecto, para detectar desviaciones y proponer
acciones correctivas y preventivas, además de analizar y pronosticar la obra
faltante por ejecutar.
También es importante que los supervisores conozcan e interpreten algunos
reportes que emiten otras áreas funcionales, como los siguientes: el reporte de
costos, reporte contable (balanza contable).
Los supervisores de construcción elaborarán diversos reportes, dependiendo de
su posición y responsabilidades en el proyecto y administración de la empresa,
dentro de los más comunes tenemos:
9 Reporte de mano de obra: número de personal y horas hombre.
9 Reporte de tiempo: normal y extraordinario.
9 Reporte de productividad: rendimientos de mano de obra y costos reales.
9 Reporte de maquinaria: cantidad y tipo de máquinas, horas máquina y
rendimientos.
9 Reporte de materiales: cantidades utilizadas.
9 Reporte de avance de obra: volúmenes de obra ejecutados.
9 Reporte semanal de construcción.
9
Reporte semanal de construcción
Lo emite control de proyectos con información proporcionada por los
supervisores de construcción, seguridad y control de calidad. Se entrega a la
Gerencia Funcional deConstrucción es común que se entregue el día lunes, es la
base para el reporte mensual de productividad, es elaborado por el sobrestante y
revisado por el supervisor de construcción.
Reporte análisis de la mano de obra

Lo elabora el supervisor de construcción, y se utiliza para determinar el tiempo
productivo e improductivo en el proyecto.
- 78 -
3.4 ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA.
GERENT E DEL PROYECT O
ORGANIZACIÓN TIPICA DE UN PROYECTO
La organización general del personal de construcción del proyecto usualmente

esta a cargo de la Gerencia del Proyecto en coordinación con la Gerencia de
Sitio, las funciones del gerente del proyecto están descritas en el 3.5 (Dirección
de una obra) en términos generales la organización de una obra consiste en
dividir los trabajos en paquetes de trabajo y asignarlos a grupos de trabajo mas
idóneos para la ejecución de los mismos, definir las funciones, relaciones de
trabajo y jerarquía del personal en la obra para que todos los miembros del
equipo tengan una idea clara de la organización y sus responsabilidades, ante
quiénes deben responder o a quiénes tienen que controlar.
Informar a todo el personal los objetivos principales que se deben alcanzar,
planear, organizar, y coordinar la ejecución del trabajo.
Establecer y fomentar una cultura laboral, que permita la convivencia cordial

entre el personal, el cumplimiento de los horarios de trabajo, la eliminación de
actividades que afecten el desarrollo de las actividades de trabajo.
Otra de las funciones de la organización es la asignación y descripción de cada

puesto de trabajo, en este punto cabe mencionarse que cada empresa le asigna
determinadas funciones, responsabilidades, autoridad y recursos, jerarquía a
cada persona dependiendo de el puesto de trabajo con el cual se le contrato, el
nombre y la descripción del puesto de trabajo varia entre las empresas, a
continuación describo los puestos de trabajo mas comunes en las empresas
constructoras:
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Gerente de obra o de sitio.

El Gerente su trabajo esta bajo las ordenes de Gerente de Proyecto, es
responsable de la ejecución de la construcción del proyecto total, de acuerdo con
los requerimientos del contrato entre la empresa y el cliente, administra,
supervisa y controla la organización de la obra en sitio, funciones van desde la
etapa previa a la construcción hasta la terminación de la etapa de construcción,
así como el soporte en la etapa de puesta en servicio (marcha).
Superintendente General.
El Superintendente de construcción, esta bajo la dirección del Gerente de
Proyecto o del Gerente de Sitio, es responsable de la ejecución de la
construcción de acuerdo con los planos del proyecto, especificaciones,
programas, procedimientos de trabajo, requisitos de calidad, estimado de costos
y estándares de seguridad. Es responsable de asegurar que la planeación
detallada esté completa al nivel de maestro de obra (sobrestante) para todos los
trabajos de campo, mantener las condiciones seguras de trabajo y la adecuada
vigilancia del proyecto, además, de asegurar el apropiado y eficiente uso de
todos los recursos de construcción incluyendo mano de obra, materiales,
herramientas, suministros y equipo.
Los Supervisores, incluyendo Jefes de Disciplina, Jefes de Área, Jefes de
Frente, sobrestantes y cabos se encuentran bajo la dirección del superintendente
de construcción, son responsables de la supervisión y utilización apropiada de la
mano de obra directa, materiales y equipo de construcción, y de ejecutar las
actividades constructivas de manera segura y eficiente.
Jefe de departamento o disciplina.

Reporta al superintendente, es responsable de las actividades de construcción del
proyecto, de una disciplina específica por ejemplo: civil, mecánica, eléctrica, etc.
Planea, dirige y controla la construcción en cada una de las actividades implícitas
de su disciplina en el proyecto, con el propósito de cumplir con el programa en
tiempo y costo, con los requerimientos de calidad, seguridad y gestión ambiental
establecidas para el proyecto.
Jefe de Área.
Reporta al jefe de departamento, es responsable de las actividades de
construcción de una determinada área del proyecto y una disciplina específica.
Planea, organiza, dirige y controla las actividades de su disciplina en el área
asignada del proyecto, cumpliendo con las especificaciones de calidad, el
programa de construcción y el presupuesto asignado a su área, además de
difundir e implantar las políticas de calidad, seguridad y medio ambiente en el
personal a su cargo.
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Jefe de frente o residente.

Reporta al jefe de área, es responsable de las actividades de construcción de un
determinado paquete de trabajo (frente) de un área del proyecto y una disciplina
específica. Planea, organiza y supervisa las actividades de uno o más áreas de
trabajo del proyecto, para que éstos se construyan de acuerdo a: los planos de
diseño y a las prácticas establecidas en los procedimientos constructivos
aplicables, cumpliendo con los requisitos de la calidad, tiempo y costo.
Sobrestante.
Reporta al jefe de frente y es responsable de supervisar que las actividades de
construcción efectuadas en el proyecto por el personal obrero a su cargo,
cumplan con las prácticas constructivas, de calidad, seguridad y ambientales, así
como con los programas de ejecución y costos previamente establecidos.
Cabo.
Reporta al sobreestante y es responsable de coordinar los trabajos de una
cuadrilla de obreros, dedicada a una actividad constructiva específica. Coordina
y supervisa la asignación de los trabajos al personal obrero a su cargo,
proporciona la información, herramientas, materiales consumibles necesarios,
vigila que se cumpla con los horarios de trabajo establecidos, programas de obra,
políticas de seguridad y calidad.
3.5 DIRECCIÓN DE UNA OBRA.
La gerencia del proyecto, tiene como funciones y responsabilidades principales

en los proyectos y la empresa:
Al inicio de los proyectos revisar los planes de ejecución de construcción; y

durante la etapa de construcción dar seguimiento al cumplimiento del programa,
del costo, y a los requisitos de calidad, seguridad y medio ambiente, sea
construcción de ejecución directa y/o Subcontratada; participar activamente con
las demás gerencias funcionales y con los equipos de trabajo de los proyectos en
los estudios de constructibilidad y chequeo cruzado; apoyar en la etapa de
pruebas y arranque. Además de colaborar en la elaboración y revisión de ofertas.
En relación a el control de calidad la función de la dirección de la obra
consiste en aplicar y mantener el control de calidad en los proyectos para
estandarizar las operaciones de construcción; proveer a los proyectos con los
procedimientos constructivos genéricos actualizados; apoyar en el proceso de
calificación de los procedimientos constructivos, de la mano de obra, así como
en la certificación del personal técnico.
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En cuestión de seguridad su función es promover y soportar la implantación del

sistema, planes y reglamento de seguridad en los proyectos; promover la
integración comités de seguridad; efectuar auditorias periódicas en las etapas
clave de los proyecto; apoyar en el proceso de adoctrinamiento y capacitación en
materia de seguridad, del personal obrero y técnico propio y de los
subcontratistas.
En materia ambiental debe definir los objetivos y metas ambientales en los
proyectos, asignar los recursos y facilidades necesarios para el logro de los
mismos, así como dar respuesta oportuna a las solicitudes, quejas, reclamos y
requerimientos ambientales de los proyectos, dar seguimiento en la
identificación y actualización de las normas y reglamentos legales aplicables.
Proporcionar a los proyectos propuestas, servicios especializados en la
planeación, diseño y ejecución de maniobras de izajes, proveer capacitación en
actividades de izajes al personal de construcción propio y de subcontratistas en
los proyectos; desarrollar, actualizar y difundir a los jefes de área, de frente y
sobreestantes de construcción el cumplimiento de los requisitos de seguridad,
costo y plazo de ejecución.
Investigar en los mercados de la construcción, tecnologías de vanguardia,
sistemas y métodos de trabajo, equipos, herramientas, software, etc. aplicables en
la ejecución del proyecto y promover su aplicación.
Asignar oportunamente personal técnico calificado a los proyectos de

acuerdo a sus programas de necesidades de personal; implantar los planes de
capacitación, certificación y desarrollo profesional del personal de construcción
con el fin de mejorar sus habilidades de planeación, administración y control de
los recursos e incrementar la productividad en las actividades de construcción.
Coordinar las actividades operacionales y administrativas del personal de campo
con los de la oficina matriz, fomentar la unidad y trabajo en equipo de todos los
involucrados en el proyecto.
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3.6 CONTROL DE LA OBRA.
Esta función administrativa en la construcción de los proyectos se enfoca en

cumplir con el alcance estipulado en el contrato, así como la ejecución de la
obra dentro de las restricciones de costo, tiempo y calidad.
Esta función o “control” se realiza comparando lo ejecutado vs. lo planeado, los
resultados de esta comparativa nos dan la pauta para saber que acciones debemos
realizar, saber si debemos seguir igual o cambiar.
Ya que en la ejecución de los trabajos, sean ejecutados en forma directa o por
medio de subcontratados, se deberá llevar un control de éstos y reportar el estado
de:
9 Volúmenes de obra
9 La asignación de recursos: materiales, mano de obra, herramientas y
equipo de construcción.
9 La ejecución de los trabajos conforme al diseño: planos, especificaciones,
normas, códigos, etc.
9 Aplicación de los procedimientos de construcción, seguridad, de calidad,
administrativos, etc.
9 Pruebas de campo a materiales.
9 Disposición de no conformidades.
9 Reportes
9 Avances
9 Horas hombre
9 Productividad y rendimientos
9 Tiempo normal y extraordinario
9 Generadores y estimaciones de obra
9 Ordenes de cambio
En cuestión de la calidad se enfoca en mantener la buena calidad de: la

construcción, terminación mecánica, pruebas y tener en orden los documentos y
registros de calidad.
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CONTROL DE COSTOS
Uno de los objetivos de los altos mandos y supervisores de construcción es

ejecutar la obra en el costo presupuestado.
¿Qué es el presupuesto de un proyecto?

En un proyecto existen varios tipos de presupuesto:
Presupuesto de venta, establecido de acuerdo a las bases del proyecto original,

es el valor de contrato original como se vendió al cliente, nunca cambiará, este
presupuesto es conocido por algunas empresas como As-Sold.
Presupuesto Autorizado, es el obtenido de la suma del As-Sold más todos los
cambios autorizados por el cliente.
Alteraciones o tendencias, son los cambios en costo resultantes de: sobre o sub-
estimaciones del alcance, fluctuaciones de precios, variaciones de productividad,
etc.
Presupuesto de Control: Es el valor total esperado a gastar del proyecto: As-
Sold + Ordenes de cambio + Alteraciones.
Proforma de Costo, es el reporte de costos detallado del proyecto, está
compuesto por el análisis del costo directo, análisis del costo indirecto, estado de
resultados y el flujo de efectivo.
Pronóstico de Costo, es el estimado del costo total esperado al término del
proyecto, en función de los costos reales incurridos, de la planeación y análisis
de las actividades de la obra ejecutada y de la obra por ejecutar en el proyecto.
Reporte ejecutivo es donde se muestra el panorama general de costos reales y
pronóstico, horas hombre, avance, cambios, etc., en todas las etapas del
proyecto.
INTEGRACIÓN DE LOS COSTOS

Costos del Proyecto
Para controlar los costos de construcción, el supervisor de construcción primero
debe conocer como están integrados, usualmente el costo total del proyecto esta
integrado por:
9 Costos de Ingeniería
9 Indirecto Sitio
9 Directo de Construcción
9 Directo de Construcción
9 Puesta en Servicio
9 Costo directo de construcción
9 Costo indirecto de Sitio
9 Costo de mano de obra
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Costos de Ingeniería, integrado por los costos (sueldos) de los ingenieros de

todas las disciplinas, instalaciones en oficina matriz, gastos administrativos,
materiales, etc.
Directo de Construcción, integrado por costos que están relacionados
directamente con la ejecución del proyecto: mano de obra, materiales,
maquinaria, subcontratos, etc.
Puesta en Servicio, costos de las actividades y del equipo de trabajo de puesta
en servicio.
Costo Directo de Construcción integrado por: materiales, mano de obra,
maquinaria y equipo subcontratos.
Costo Indirecto de Sitio integrado por: sueldos, viajes de trabajo, prestaciones,
campamentos, renta de casa, transportación, mudanzas, viajes de visita familiar,
instalaciones temporales(oficinas, almacenes, talleres, vigilancia,
comunicaciones), equipos de cómputo, comedores, servicios (electricidad, agua,
sanitarios, etc.) vehículos (automóviles, camionetas, camiones, etc.).
Costo de mano de obra
Este se integra generalmente por los conceptos siguientes:
9 Salarios y prestaciones tiempo normal, tiempo extraordinario,
bonificaciones, etc., del personal obrero.
9 Equipo de Seguridad cascos, guantes, arneses, etc., y todo el equipo de
protección necesario para ejecutar las tareas.
9 Campamento instalaciones para alojar al personal obrero.
9 Transportación costo del traslado del personal obrero, del campamento a
obra y viceversa.
9 Comedores costo de los alimentos del personal obrero.
9 Cuota Sindical pago que se hace al sindicato con el que se tenga el
contrato colectivo de trabajo.
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CONTROL DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA

Está en función del costo y la cantidad de horas hombre presupuestadas, y el
costo y cantidad de horas hombre reales gastadas en la ejecución de los trabajos.
El costo y la cantidad de las horas hombre reales, están en relación directa con la
productividad.
Si el costo real de la HH es mayor que el costo presupuestado, significa que no

se está cumpliendo con lo planeado y que puede reflejarse en un incremento del
costo final del proyecto.
Productividad = 1.00
La productividad técnicamente, es una medida de la eficiencia de una persona o

proceso al comparar el valor de lo producido contra el costo de los recursos
invertidos.
En construcción existen dos formas de definir la productividad:
Productividad en horas hombre:
“Horas Hombre Gastadas por Unidad de Trabajo Terminado”
Productividad en costo:
“Costo Gastado por Unidad de Trabajo Terminado”
La productividad clásica de horas hombre gastadas por unidad de trabajo
terminado, es una de las medidas más importantes para los proyectos, ya que
cualquier mejora de ésta, se traduce en ahorro en el costo de la mano de obra y
por lo tanto del proyecto.
Índice de Productividad
Es la relación de la productividad planeada entre la productividad real
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (IP) = PRODUCTIVIDAD PLANEADA

PRODUCTIVIDAD REAL
IP = 1.00 indica un desempeño igual o mejor que el planeado.
El “Presupuesto de Control” el estimado inicial del costo del proyecto, es la base

contra la cual se hacen las comparaciones.
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Una de las funciones básicas del control del proyecto es medir la productividad,
ya la productividad esta estrechamente vinculada con la rentabilidad del
proyecto.
Existen varios métodos para medir la productividad, el rendimiento y/o el
avance, los más conocidos y usados en la industria de la construcción son:
9 Porcentaje completo o terminado.
9 Medición física.
9 Valor ganado.
Porcentaje completo o terminado
Es muy común su uso por fácil y económico, es subjetivo y la exactitud de los
resultados depende de la habilidad del individuo, para juzgar y reportar con
precisión.
Su eficiencia para propósitos de control es cuestionable a menos que las
cantidades y evaluación del estado de terminación puedan ser definidas
claramente.
Un problema significativo en el uso de este método, es que el porciento completo
para cada cuenta se basa en la relación de horas hombre o costos presupuestados.
Las ventajas son su simplicidad y la poca mano de obra requerida para llevarlo a
cabo.
Este método puede ser conveniente para conceptos de trabajo relativamente
simples como la albañilería.
Productividad = Número de Unidades de Trabajo Estimado x Porciento Completo Estimado
Determinar el numero
total de unidades de
trabajo
Calcular e l nume ro de unidade s de

trabajo te rminadas y multiplicandolo
por e l porce ntaje de unidade s de
trabajo te rminadas
Estimar el porcentaje
de unidades de
trabajo terminado a
la fecha
LA PRODUCTIVIDAD Y EL PROGRAMA DE EJECUCIÓN

Para tener una evaluación objetiva y cuantitativa de la construcción del proyecto
deben evaluarse a la par la productividad y el programa de ejecución,ya que la
productividad y el cumplimiento del programa, particularmente en proyectos de
ejecución rápida, no siempre ocurren simultáneamente.
Por ejemplo la productividad puede ser buena, pero el proyecto puede estar
atrasado respecto al programa. Cuando el programa se atrasa, una práctica
común es la de incrementar los recursos con el fin de recuperar el atraso y
terminar en la fecha planeada.
- 87 -
En muchos casos ésta forma de recuperar atrasos tienen un alto costo que
repercute en el resultado económico del proyecto, de manera más desfavorable
que el propio atraso. Se termina a tiempo, pero con baja productividad.
Factores que afectan la productividad

Debido a los factores como la topografía del terreno, el clima y la localización
geográfica, cada proyecto único.
Aun cuando se trate de dos plantas industriales “gemelas” es decir que tengan la
misma capacidad de producción, equipos “iguales” , un proceso de producción
“igual”, pero si se construyen a la par en diferentes estados de la Republica. Este
último factor hará la gran diferencia, simplemente la topografía del terreno y la
mecánica del suelo puede ocasionar que la cimentación de dos equipos
“gemelos” sea diferente. Estos y otros factores pueden afectar positiva o
negativamente la productividad y que han sido identificados en estudios
realizados por diversas instituciones, son entre muchos otros:
9 Capacidad y pericia de la Gerencia de Proyecto.

9 El plan de ejecución de proyecto.
9 El alcance de proyecto, definición de objetivos y entendimiento por el
equipo de trabajo del proyecto.
9 Integración del equipo de trabajo de proyecto.
9 Falta de la aplicación y desarrollo de una buena cultura laboral.
9 Control, identificación y manejo de órdenes de cambio.
9 Análisis de constructibilidad.
9 Planeación de la ejecución de la construcción.
9 Elaboración de un Programa realista con análisis profundo de
interrelaciones y dependencias.
9 Revisión y planeación de diseño, construcción y puesta en marcha.
9 Capacidad y responsabilidad de los proveedores.
9 Calidad de la información del proveedor, recepción y administración
oportuna.
9 Requerimientos y limitaciones del cliente.
9 Calidad y puntualidad de la información del cliente.
9 Cantidad y alcance de cambios hechos por el cliente durante el proceso de
diseño.
9 Nivel de experiencia de ingenieros y administrativos.
9 Capacidad y pericia técnica de la empresa constructora.
9 Calidad del chequeo cruzado.
9 Control de calidad de materiales.
9 Administración de materiales.
9 Modularización del proyecto.
9 Instalaciones nuevas contra ampliaciones a instalaciones existentes.
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9 Métodos, herramientas y equipo de construcción.

9 Experiencia del personal supervisor y obrero.
9 Tiempo extraordinario y turnos de trabajo.
9 Absentismo y rotación de personal obrero.
9 Localización geográfica del proyecto.
9 Magnitud del proyecto.
9 Condiciones climatológicas.
9 Orden y limpieza en el área de trabajo.
Además de estos factores existen otros causantes de una baja productividad que
pueden ser controlados fácilmente por el constructor, entre estos podemos citar:
9 Cuadrillas de trabajadores mal organizadas.
9 Control deficiente de inventario de materiales y deficiencias en el control
y almacenamiento.
9 Retrasos y tiempos muertos por una mala organización y/o falta de
planeación así como espera de herramientas y equipo.
9 Incapacidad de adaptabilidad por parte de los obreros ante la reasignación
de trabajos o situaciones diferentes.
9 Interferencias entre cuadrillas en área de ocasionada por una mala
planeación y/o coordinación de actividades.
9 Calidad deficiente de los trabajos y poco control de los trabajadores
debida a una mala supervisión.
MÉTODOS PARA MEJORAR DE LA PRODUCTIVIDAD.

La comunicación continúa y liderazgo del supervisor y/o residente de obra ante
las cuadrillas de trabajo mejora las relaciones y productividad del personal.
Hacer conciencia entre el personal de la importancia que tiene hacer su mejor
esfuerzo en cada trabajo encomendado, e incentivarlos a ser cada día mejores en
su desempeño, incrementa el índice de productividad.
Otro método consiste en que por medio de preguntas analicen lo que están
haciendo, y de esta manera su conciencia y responsabilidad en el trabajo que
desarrollan mejore.
Estas preguntas pueden ser:
¿Por qué se hace este trabajo?
¿Por qué es necesario cada uno de los detalles?, revisar cada paso con mirada
crítica.
¿Es realmente indispensable hacerlo?, o se hace porque siempre lo hemos hecho
así.
¿Realmente conozco a detalle las actividades que se desarrollan?
¿Por qué se hace en ese lugar?
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¿Dónde podría hacerse más rápidamente, con menos costo o con mayor
facilidad?
¿Por qué se hace en este momento?
¿Cuándo debería realizarse para hacerlo mejor, más rápido o más
económicamente?
¿Quién lo hará?
¿Quién podría estar mejor equipado, más capacitado o disponer de más tiempo?
¿Cómo se hace?
¿Por qué lo hacemos así?
¿Cómo podría mejorarse el método, realizando dos o más operaciones
simultáneamente, automatizándolo, utilizando alguna herramienta?
Otros métodos que pueden hacer sobretodo los supervisores y residente de la

obra consiste en hacer una revisión y análisis de:
9 La mano de obra.
9 Los procesos constructivos.
9 La aplicación de nuevas tecnologías y capacitación
Análisis de la Mano de Obra

Analizar las actividades y el desempeño de la mano de obra para determinar los
tiempos productivos e improductivos en la jornada laboral, ya que impacta
directamente los costos y a los programas.
El tiempo de una jornada, se puede distribuir en: tiempo de actividades de
trabajo directo, tiempo de actividades de supervisión, tiempo de descansos,
tiempo de actividades improductivas.
Se considera tiempo productivo el dedicado a las actividades de trabajo directo y
de supervisión, y tiempo improductivo el dedicado a descansos y otras
actividades no relacionadas al trabajo.
Ejemplo: Cálculo del costo del tiempo improductivo, considerando los datos de
la tabla anterior y una cuadrilla de 10 personas, con un costo promedio de la hora
hombre de $60.
Costo estimado de la cuadrilla por jornada
(3 personas x 48 horas x $ 60 hr)/6 = $ 1,440
Costo estimado de la cuadrilla por Tiempo Productivo por jornada
(3 personas x 38 hr de tiempo productivo x $ 60 hr)/6 = $ 1,140
Costo estimado de la cuadrilla por Tiempo No Productivo por jornada
(3 personas x 10 hr de tiempo no productivo x $ 60 hr)/6 = $ 300
De este ejercicio lo que podemos deducir es que la eficiencia de la cuadrilla es
del 78.5% , y este dato lo debemos tomar en cuenta al elaborar el programa de
obra y también en el programa y/análisis de costos.
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Análisis de Procesos Constructivos

Este análisis consiste en identificar los procesos constructivos pueden mejorarse,
un indicio de que un proceso constructivo se aplica de manera incorrecta o es
inadecuado para la actividad que se realiza es un mayor consumo de horas
hombre respecto al presupuesto.
Las medidas preventivas que pueden hacerse para mejorar un proceso
constructivo están comúnmente relacionadas con:
9 Materiales, debe vigilarse que el suministro sea oportuno, mantener un
buen control del inventario y orden en el almacén.
9 Herramientas, mantener un control eficiente del inventario en almacén, es
decir tener la herramienta necesaria en la cantidad requerida, darle
mantenimiento a los equipos, maquinaria y herramientas que lo requieran.
La aplicación de nuevas tecnologías y capacitación
9 Introducir herramientas y equipos de construcción semiautomáticas y
automáticas, etc.
9 Usan en lo posible elementos prefabricados, etc.
9 Utilización equipos y programas de cómputo para la generación y control
de la documentación de las actividades de construcción en el proyecto.
9 Capacitación del personal en las áreas: técnica, planeación, supervisión y
administración.
9 Contratación de personal experimentado.
9 Transferencia de tecnología.
9 Utilizar experiencias documentadas impartidas en cursos, simposiums,
información técnica de proveedores, etc.
9 Supervisión eficaz y comprometida con los objetivos de los proyectos.
PRODUCTIVIDAD Y SEGURIDAD EN LA OBRA

Mantener un alto grado de seguridad para el personal que labora en la obra es
uno de los objetivos principales que deben tener los directivos, administradores,
altos mandos, supervisores, etc.
El costo de un accidente afecta severamente la productividad y costo de la obra.
Los accidentes pueden ser eliminados casi en su totalidad si se toman medidas
de seguridad en forma cotidiana como pueden ser:
9 En trabajos en altura usar obligatoriamente arnés con su cuerda de vida de
acero, en algunos casos se emplearán dos cuerdas de vida.
9 Instalar correctamente los andamios, y antes de proceder a utilizarlos el
personal de Seguridad del proyecto deberá inspeccionarlo y aprobarlo
mediante el empleo de tarjetas de color: rojo para aquel andamio que no
está aprobado y verde para aquel andamio que sí está aprobado.
9 Revisar que todas las herramientas sean seguras y que cuenten con sus
dispositivos de seguridad, en aquellas que apliquen.
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9 Revisar que los vehículos y grúas que ingresen al proyecto cuenten con
mata chispas y cinturones de seguridad y que el personal que los opera
utilice el cinturón de seguridad.
9 Respetar los límites de velocidad en el interior y exterior del proyecto.
9 Colocar señalización indicando zonas de peligro y carteles con la
información de medidas de seguridad que deben tenerse en el área.
9 Mantener limpia la obra, libre de clavos, escombro, etc.
9 Usar en forma adecuada los accesorios de protección como cascos,
guantes, zapatos especiales, tapones para oídos, etc.
MEDICIÓN FÍSICA DE LA PRODUCTIVIDAD

Consiste en medir o contar el número real de unidades de trabajo terminadas y
las horas hombre gastadas en esas unidades de trabajo. Ejemplo, metros de
tubería, charola para cable, conduit o cable; toneladas de acero, metros cúbicos
de concreto, metros cuadrados de cimbra.
HORAS TRABAJADAS GASTADAS PRODUCTIVIDAD PLANEADA

PRODUCTIVIDAD= (IP) =
CANTIDADES INSTALADAS PRODUCTIVIDAD REAL
También podemos evaluar el desempeño al comparar los valores de

productividad real y planeada o presupuestada.
La productividad se puede calcular para una periodicidad definida: diaria,
semanal, bisemanal, mensual etc.
Para usar efectivamente este método, se deben tener:
9 Paquetes de trabajo detallados y bien definidos,
9 Paquetes de trabajo o partidas de volumen únicas, confiable para
propósitos de estimados futuros y control de proyecto.
Este método es relativamente objetivo no requiere una opinión subjetiva para
determinar lo que ha sido completado, debe ser complementado con metas por
alcanzar en el periodo.
Valor ganado
Usa el concepto de "milestone intermedia" en el que un paquete de trabajo es

subdividido en actividades discretas. Se basa en un esquema ponderado de
Reglas de Crédito.
Cuando cada actividad es terminada, una porción de la cantidad estimada es
"ganada“.
Es más objetivo para determinar la productividad, que el método del porciento
completo Estimado, y no se detalla ni consume tanto tiempo como el método de
medición física.
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El diagrama de flujo describe las actividades típicas involucradas en la medición

del rendimiento usando este método.
La característica distintiva de este método es el uso porcentajes admitiendo con

ello el avance parcial de una actividad para determinar el “Valor Ganado".
Las reglas acreditar la terminación parcial de un paquete de trabajo son sencillas,
y varían los criterios entre las empresas e incluso entre proyectos porque el
porcentaje de avance de un paquete de trabajo no concluido lo valora el cliente.
ejemplo:
Suministro y colocación de tubería de acero al carbón cedula 40 diámetro 10”
CONTROL DEL COSTO DE LA HERRAMIENTA

Gran cantidad y diversidad de herramientas utilizadas en los proyectos.
Se requiere contar con sitios apropiados y seguros para su almacenamiento:
cuartos de herramientas, contenedores, cajas, etc.
Importante tener un registro de las herramientas y de los trabajadores a quienes
se les han asignado.
Algunas recomendaciones para el control de las herramientas son:
9 La persona que tenga a su cargo (en resguardo) la herramienta debe ser
responsable y estar calificada para su uso.
9 El resguardo debe estar soportado por un vale que a su vez se utiliza para
el control contable del costo de esta herramienta.
9 Codificar los resguardos con el numero de área donde será usada la
herramienta, esto facilita la contabilidad y control de los costos reales.
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CONTROL DE CALIDAD
Sistemas de calidad
Están integrados por: política de calidad y medio ambiente, manual de calidad y
medio ambiente, plan de calidad y medio ambiente, plan de calidad de la
actividades, procedimientos, normatividad aplicable, certificación ISO9001
versión 2000,certificación de ISO14001, auditorias internas y externas.
Funciones y responsabilidades del personal de control de calidad del

proyecto.
Asegurar la aplicación del plan y programa de calidad.
Asegurar la aplicación del plan de inspección y pruebas.
Asegurar de la aplicación de los procedimientos de construcción y de control de
calidad que se relacionan con sus actividades.
Asegurar que todas sus actividades constructivas se realicen conforme a normas,
especificaciones del cliente y a los planos aprobados en su última revisión.
Verificar que sus instrumentos de medición y pruebas estén calibrados y con
certificado de calibración vigentes.
Asegurar que se tienen con las liberaciones por control de calidad para continuar
con los trabajos.
Entregar al responsable de control de calidad los registros de calidad de los
trabajos terminados.
Coordinación para la liberación de los trabajos.
Distribución de la información para construcción (planos, normas,
procedimientos), a través de control de documentos.
Adoctrinamiento del personal en los procedimientos aplicables.
Asesoría en la correcta interpretación de normas.
Control de los servicios de laboratorios de concretos y de pruebas no
destructivas.
Supervisión de procesos especiales (soldadura, pruebas hidrostática y
neumática).
Elaborar la evaluación del desempeño de los subcontratistas.
Liberar ó inconformar los trabajos de construcción, mediante inspecciones y en
su caso la aplicación de formatos de No Conformidad.
Seguimiento al proceso de disposición y cierre de los Reportes de No
Conformidad.
Realizar inspección en materiales y equipos a la llegada a sitio.
Atestiguar y documentar pruebas a equipos y sistemas.
Administrar y dar seguimiento a la entrega física y documental de los sistemas
del proyecto.
Establecer estándares y certificados de calidad.
- 94 -
Capítulo IV.
LA BITÁCORA DE OBRA.
- 95 -
4.1 INTRODUCCIÓN.
Una bitácora de obra es un libro en el que deben ser integrados, en forma

secuencial y cronológica, todos los asuntos relevantes de un contrato de obras y
servicios, por parte de los representantes técnicos de una dependencia o entidad y
de una compañía contratista.
Abreviaturas empleadas en este capítulo:
L.O.P.S.R.M Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas

R.O.P. Reglamento de Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las
Mismas.
BEO Bitácora electrónica
4.2 DEFINICIÓN.
La Bitácora de Obra esta definida en el Reglamento de la Ley de Obras Públicas

y Servicios Relacionados con las Mismas Artículo 1º. Fracción II .
“Bitácora: el instrumento técnico que, por medios remotos de comunicación

electrónica u otros autorizados en los términos de este Reglamento, constituye el
medio de comunicación entre las partes que formalizan los contratos, donde se
registran los asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecución de los trabajos”.
Para los efectos de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, “las bases de licitación, el contrato, sus anexos y la bitácora de los
trabajos son los instrumentos que vinculan a las partes en sus derechos y
obligaciones” ( Artículo 46 Fracción XIII).
Por lo tanto la Bitácora de Obra es un instrumento oficial con carácter legal de

comunicación entre las partes que firman el contrato y estará vigente durante el
desarrollo de los trabajos, en ella deberán anotarse los asuntos importantes que
acontecen en la obra durante su ejecución.
- 96 -
4.3 TIPOS DE BITÁCORA DE OBRA.
Actualmente existen dos clases de bitácora; las de tipo “convencional” y la

bitácora “electrónica”.
Para definir la clase de bitácora que se usara en la obra debemos cumplir lo

pactado en el contrato o en caso de no estar definida la clase de bitácora que se
usara en la obra deberemos regirnos por lo señalado en el Artículo 93 del R.O.P.
“El uso de la bitácora es obligatorio en cada uno de los contratos de obras y
servicios.
Su elaboración, control y seguimiento se hará por medios remotos de
comunicación electrónica, conforme a las disposiciones de este Reglamento, así
como las que emita la Secretaría de la Función Pública.
La elaboración, control y seguimiento de la bitácora podrá llevarse por medios
de comunicación convencional cuando las dependencias y entidades soliciten
autorización a la Secretaría de la Función Pública en aquellos casos en que por
virtud del sitio donde se realicen los trabajos existan dificultades tecnológicas
que impidan llevar la bitácora a través de medios remotos de comunicación
electrónica.”
4.4 BITÁCORA “CONVENCIONAL”.
Existen tres tipos de bitácora convencional:
El primer tipo es un cuaderno de pastas duras impreso por una institución,

dependencia o empresa que regularmente contrata obra. Estas libretas están
hechas con el numero de copias requeridas de acuerdo a las necesidades
particulares de la empresa o institución, y cada copia tienen impreso incluso, el
nombre del departamento o destinatario, por ejemplo; “constructora”,
“departamento de construcción” “jefatura de zona” etc. así como otros datos
particulares.
El segundo tipo, son las libretas de bitácora que se venden en papelerías

especializadas.
El tercer tipo de bitácora es una libreta improvisada, que por falta de

organización o situaciones fortuitas pueda llegar a requerirse, por lo que se
habilita un cuaderno para que sea usado como bitácora , el cual debe cumplir con
los requisitos mínimos señalados en el Artículo 94 del R.O.P. Fracciones I. II. y
III. Es recomendable que este cuaderno o bitácora improvisada sea sustituida a
- 97 -
la mayor brevedad, por una libreta formal ya sea la comprada en papelería o bien
por una mandada hacer.
Para que pueda ser sustituida la bitácora improvisada deberán ser vaciadas cada
una de sus notas en la bitácora definitiva, es decir deberán ser transcritas cada
una de sus notas en su mismo orden y ser firmadas.
Independientemente del tipo de bitácora de obra que se utilice, esta debe cumplir
con el Artículo 94 del R.O.P. Fracciones I, II y III. En el cual se especifica:
“La bitácora se ajustará por las dependencias y entidades atendiendo al medio
de comunicación a través del cual se opere, y deberá considerar en lo aplicable,
como mínimo lo siguiente:
I. Las hojas originales y sus copias deben estar siempre foliadas y estar
referidas al contrato de que se trate;
II. Se debe contar con un original para la dependencia o entidad y al menos dos
copias, una para el contratista y otra para la residencia de obra o la
supervisión;
III. Las copias deberán ser desprendibles no así las originales.”
Recomendaciones sobre las características físicas de la bitácora

convencional.
1. Un cuaderno o libreta que se utilice para bitácora deberá tener pastas duras,
resistentes al maltrato, de preferencia el acabado de las pastas debe ser de un
material resistente a la humedad.
2. Si la bitácora es mandada hacer, es recomendable que el papel de las copias

sea especial, del que no requiere papel carbón, como el utilizado por algunos
bancos para las fichas de deposito, ya que aunque este material es costoso,
facilita el uso de bitácora en la obra.
3. Respecto al tamaño de la bitácora es decir al numero de hojas, cuando se trate

de bitácoras mandadas hacer, se debe pensar en que la cantidad de hojas sea la
suficiente para cubrir las necesidades de la obra en una sola libreta (tomo), de no
ser posible o no tener idea de este dato, no hay mayor problema ya que se
integrarán a la bitácora inicial la siguiente libreta por medio de una nota final que
indicará la continuidad.
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4. Por cada contrato debe tenerse una bitácora, no se admite que se utilice la
misma bitácora para dos o más contratos, en el caso de que los montos de estos
sean muy pequeños, ello no justifica se escatime en el numero de bitácoras.
4.5 REGLAS BÁSICAS PARA EL USO DE LA BITÁCORA DE

OBRA.
Para el uso de la Bitácora existen las reglas generales especificadas en el

Reglamento de Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas,
y adicionales a estas otras reglas que no están escritas en ningún documento,
pero que son conocidas y usadas por gente del medio, ya que surgen como
resultado de la práctica, costumbre y experiencia.
4.5.1 apertura de la bitácora.
De acuerdo al Artículo 95. Fracción I. del R.O.P. “Se deberá iniciar con una
nota especial relacionando como mínimo la fecha de apertura, datos generales
de las partes involucradas, nombre y firma del personal autorizado, domicilios y
teléfonos, datos particulares del contrato y alcances descriptivos de los trabajos
y de las características del sitio donde se desarrollarán; la inscripción de los
documentos que identifiquen oficialmente al residente de obra y en su caso al
supervisor, así como al superintendente por parte de la contratista, quienes
serán responsables para realizar registros en la bitácora, indicando en su caso
a quien o a quienes se autoriza para llevar acabo dichos registros.”
Cabe subrayar que las personas que firman esta nota son las únicas autorizadas
para usar la bitácora es decir que son las únicas personas facultadas para escribir
y firmar las notas subsecuentes, si posterior a esta nota alguna de las partes
necesita que otra u otras personas adicionales a las que firmaron inicialmente
puedan utilizar la bitácora, el procedimiento para dar de alta es decir autorizar a
alguien para que pueda hacer uso de la bitácora es el siguiente; se dará de alta a
la persona o personas por medio de una nota en donde se especifique el nombre
de la persona, función o cargo y razón por la que se le autoriza a hacer uso de la
bitácora, esta nota solo será válida cuando este escrita y firmada por personas
autorizadas, que representen a cada una de las partes y cuyas firmas están
registradas en la bitácora previo a esta nota, la persona a quien se da de alta
también debe firmar la nota para que quede registrada su firma.
De igual forma cuando se requiera anular la autorización para su uso a una
persona, se hará por medio de una nota en donde se especifique que a partir de
esa nota o fecha, la persona cuyo nombre y cargo aparece en la nota deja de
estar facultada para hacer uso de la bitácora.
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Un detalle a cuidar en la apertura de la bitácora es revisar todas la hojas de la

libreta antes de iniciar su utilización, para verificar que la libreta no tenga
errores de imprenta, no le falten hojas y que su foliado sea correcto.
Como es común que la nota de apertura sea asentada días antes del arranque de
los trabajos y es frecuente aunque incorrecto que la obra se inicie antes de que se
designen a los supervisores, razón por la cual en ocasiones solo es firmada por
las partes involucradas en el contrato, lo que es incorrecto pues uno de los
objetivos de esta nota de apertura es la de indicar el inicio de la relación entre los
representantes del contratante y contratista. En caso de que la supervisión se
designe cuando la obra ya ha sido iniciada, el supervisor debe hacer un reporte
completo de los trabajos ya realizados, haciendo en una o varias notas las
observaciones pertinentes sobre irregularidades observadas.
Adicional a los comentarios hechos es necesario hacer cuatro precisiones
respecto a quienes deben y pueden hacer uso y firmar las notas de la bitácora de
obra:
1. Es conveniente que en la nota de apertura de la bitácora las primeras firmas

sean de las personas que firman el contrato de la obra, porque son ellas las que
están jurídicamente facultadas para hacerlo y de esta manera se establece una
vinculación legal perfecta entre contrato- bitácora. Al lado de sus firmas es
recomendable que indiquen a quienes autorizan para hacer uso de la bitácora, o
bien a quienes trasmiten la autoridad para continuar el manejo de la bitácora.
2. Las personas más indicadas para firmar la nota de apertura y cierre de la

bitácora son los responsables superiores de la obra, nos referimos a el
coordinador o jefe de la supervisión representando los intereses de la
dependencia y al superintendente o gerente de construcción quien representa
los intereses de la constructora contratada, en el caso de obras pequeñas en
donde no existan servicios de supervisión podrán ser a los responsables de la
obra que representen a las partes.
Estas personas también son las más indicadas para autorizar a los supervisores y
residentes la utilización de la bitácora y anular les esta facultad cuando dejen de
laborar en la obra, y a su vez nombraran a los sustitutos asignados.
3. Es recomendable, que las personas de más alta jerarquía en la obra solo usen
la bitácora para asentar notas muy importantes, es decir para asuntos
trascendentes, pues dada su categoría, sus anotaciones adquieren mayor
relevancia, y favorece que se presenten contradicciones, llevando a que las
situaciones se vuelvan complejas y adquieran mayor dimensión. Por ello se
recomienda que estas personas usen de manera mesurada la bitácora, y cuando
requieran hacer una nota para puntualizar algo, basta con que le ordenen al
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alguno de sus subordinados autorizados por ellos mismos que haga y firme la
nota correspondiente.
4. Por bien de la obra se recomienda sea restringido el número de personas

autorizadas para la utilización de la bitácora, con el objeto de evitar
contradicciones y tener un mayor control de la obra en todos sentidos. Por ello de
ser posible la bitácora solo debe ser usada manera cotidiana por el residente y
supervisor responsables de la obra y del contrato en cuestión, siendo ellos
mismos los celosos guardianes del orden de la misma, y sus superiores deben
procurar abstenerse de hacer uso de la bitácora.
En los casos en que existan varios supervisores y/o residentes en una obra a
cargo de un mismo contrato, no es recomendable que todos firmen porque se
presta a confusiones, repeticiones y contradicciones, por lo que para estos casos
de ser posible debe nombrarse a un responsable de cada parte, y únicamente éste
asentará notas en la bitácora.
4.5.2 Notas preliminares.
Con este nombre se conoce comúnmente a las notas posteriores a la nota de

apertura, y en ellas se definen algunos criterios para el uso de la bitácora como
por ejemplo, el horario permitido para hacer anotaciones en ella, quién es el
responsable de su custodia, área en donde debe permanecer, y otras reglas o
convenios que hagan las partes para una mejor comunicación ejecución de
actividades que se presentan periódicamente en la obra.
El Reglamento de la Ley de Obras Públicas y servicios relacionados con las

mismas en su Artículo 96. Fracciones I, II y III del R.O.P. nos señala aspectos
relevantes que deben ser especificados en la bitácora en las notas inmediatas a la
inicial.
“Para cada una de las bitácoras se deberá especificar y validar el uso de este
instrumento, precisando como mínimo los siguientes aspectos, los cuales
deberán a sentarse inmediatamente después de la nota de apertura.
I. Horario en el que se podrá consultar y asentar notas, el que deberá coincidir

con las jornadas de trabajo de campo.
II. Establecer un plazo máximo para la firma de las notas, debiendo acordar las
partes que se tendrán por aceptadas vencido el plazo;
III. Prohibir la modificación de las notas ya firmadas, así sea por el responsable
de la anotación original, y
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IV. Establecer la obligación de asentar en la bitácora los aspectos relativos a la

revisión y autorización de estimaciones, numero de generadores, cantidades
adicionales a conceptos no previstos en el contrato, así como lo relacionado a
las normas de seguridad, higiene y protección al ambiente que deban
implementarse.
V. En los casos en que la elaboración, control y seguimiento de la bitácora se

realice por medios de comunicación convencionales en los términos del segundo
párrafo del artículo 93 del presente Reglamento, ésta deberá permanecer en la
residencia de obra, a fin de que las consultas requeridas se efectúen en el sitio,
sin que la bitácora pueda ser extraída del lugar de los trabajos.”
4.5.4 Uso de espacios en la bitácora.

Sobre como usar el espacio en las hojas de la bitácora no existe un orden
específico, en el caso de bitácora convencional se acostumbra que en la parte
superior de cada hoja se encuentre impreso el nombre del frente de obra y el
numero de contrato, sobre todo si es una dependencia que maneja muchos
contratos, en el caso que la bitácora sea de las compradas en papelerías
especializadas es recomendable escribir estos datos en cada hoja.
Para el asentamiento de las notas, usualmente se escribe “Nota # ” del lado
izquierdo de la hoja y la fecha al lado derecho a la misma altura o bien un reglón
abajo, y posteriormente el contenido de la nota.
Respecto a los croquis explicativos requeridos para hacer mas explicita la nota se
acostumbra que en el lado derecho de la hoja, se destine un espacio para
dibujarlo.
4.5.5 Contenido de las notas.
De acuerdo al Artículo 94. Fracción . IV. del R.O.P. “el contenido de cada nota
deberá precisar, según las circunstancias de cada caso: número, clasificación,
fecha, descripción del asunto, y en forma adicional ubicación, causa, solución,
prevención, consecuencia económica, responsabilidad si la hubiere, y fecha de
atención, así como la referencia, en su caso en la nota que se contesta.”
En relación a la clasificación de las notas se sugiere que en primer lugar sea

por la fase o disciplina y el segundo por el tema, esto permite facilitar la
búsqueda de una nota en particular.
Las fases comunes de una obra son: General, planeación, arquitectónico, civil-
estructural, eléctrica, instrumentación, mecánica, proceso, seguridad industrial,
tuberías, pruebas hidrostáticas, etc.
Los temas más comunes: inicio de los trabajos, generadores de obra,
estimaciones, deductivas, aditivas, ajuste de costos, retención económica y/o
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aplicación de penas convencionales, reclamaciones, controversias técnicas,

suspensión y reanudación de los trabajos, terminación anticipada, ordenes de
cambio, convenios modificatorios o adicionales de contratos, precios unitarios
extraordinarios, rescisión del contratos, avances físicos-financieros, programas
de obra, defectos de la obra, estado del tiempo, solicitudes de la contratista,
incumplimientos, recepción de obras o servicios, control de obras y servicios,
accidentes e incidentes, obra extraordinaria y/o adicional, permisos para la
ejecución de trabajos, etc.
Descripción del asunto. Las primeras palabras con que se inicia la nota (asiento
de la nota) deben referirse a la finalidad de la nota, las frases iniciales más
usuales son: “Se informa”, “Se ordena” ,“Se verifica”, “Se autoriza”, “Se
cancela”, “Se termina”, “Se solicita”, “Se valida”, “Se notifica”, etc., y a
continuación se escribe el asunto que motiva a origina la nota, por ejemplo: “Se
autoriza el colado de las zapatas...”, “Se ordena la suspensión de la colocación de
loseta vinílica...”, “Se valida el oficio No. de fecha xxx”, “se solicita mediante
oficio No. de fecha xxx permiso para la instalación de los equipos...”, etc.
Ubicación. Debe ser la ubicación física, debemos precisar en la nota el lugar en

forma clara, escribir las coordenadas de localización, si se cuenta con ellas, o
bien referirlas a planos, si el lugar no esta totalmente definido por un plano, se
hará adicional a la descripción un croquis que no deje duda. La descripción del
lugar debe ser clara no dejando dudas.
Causa. Se debe mencionar en forma breve y precisa las causas del problema o de
la observación.
Solución. Después de escribir las causas del problema, hay que solicitar,
proponer u ordenar una solución, por lo que hay que anotar las acciones y/o
datos que se requieren para solucionar el problema, en caso de que la solución
se de por medio de un documento, se anotaran los datos con que se identifica y
reconoce la validez del documento, también se recomienda anexar una copia de
ellos y así notarlo en la nota.
Plazo. Como consecuencia de las acciones que se le indiquen al contratista para

dar solución al problema u observación, hay que establecerle un plazo máximo
para que las lleve a cabo, el tiempo que se le de a la contratista debe ser el
mínimo necesario, que le permita cumplir con lo que se le ordena, en la nota se
debe señalar una fecha fija, por ejemplo: “...para llevarlo a cabo la contratista
tendrá un plazo a partir de esta fecha hasta el 25 de noviembre próximo”.
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Prevención. Esta es una función importante de la bitácora, las acciones

preventivas indicadas por medio de una nota, que tienen como finalidad evitar
costos mayores, razón por la cual un buen residente y/o supervisor debe
considerar la importancia de este asiento, en la nota se escribe el origen del
problema detectado, también se puede decir lo que puede ocasionar a futuro y a
continuación se escribe la orden al respecto y/o la solución.
Consecuencia económica y responsabilidad si la hubiere. Esta puede ser la

última parte del texto de una nota, donde se debe señalar a los responsables de
cubrir los costos, se anotaran costos económicos si se cuenta con el dato, en
otros casos se debe describir de manera cuantitativa en lo posible las áreas,
volúmenes o trabajo afectado.
Fecha de atención. En los casos en que se deje constancia del cumplimiento de

algún evento, orden, instrucción, etc., o se este contestando y cerrando una nota,
se debe de anotar la fecha en que se le dio atención, lo que va a permitir tener
una referencia de los plazos y tiempos transcurridos, al tener un principio y un
final.
Referencia. Se deberá de poner a cada nota una referencia de la nota que le dio
origen.
Cumpliendo de esta forma con establecido por el Artículo 95. Fracción XI. del
R.O.P. “Todas las notas deberán quedar cerradas y resueltas, o especificarse
que su solución será posterior, debiendo en este último caso, relacionar la nota
de resolución con la que de origen.”
Por esta razón, también para cada nota se deberá de referenciar si esta abierta o
cerrada.
¿Qué entendemos por nota abierta o cerrada?, una nota abierta es cuando del
asunto de que se trate se desprendan acciones posteriores que se deban de
verificar y/o cumplir por cualquiera de las partes, como podrían ser
instrucciones, ordenes, reclamos, procedimientos, etc..., la que deberá cerrarse
con otra nota posteriormente cuando se ha cumplido con lo indicado en la “nota
que la origina”, con lo que cierra el ciclo, cumpliendo de esta forma con lo que
indica el reglamento.
4.5.6 Número de las notas.

De acuerdo al Artículo 95. Fracción II. del R.O.P “Todas las notas deberán
numerarse en forma seriada y fecharse consecutivamente respetando, sin
excepción, el orden establecido.”
Todas las notas deben numerarse en forma consecutiva, respetando el orden sin
excepción. No debe existir una nota sin número ni dos notas con el mismo
número.
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4.5.7 Escritura.
De acuerdo al Artículo 95 Fracción III. Del R.O.P. “Las notas o asientos
deberán efectuarse claramente, y con tinta indeleble, letra legible.”
Se recomienda evitar las abreviaturas.
4.5.8 Errores.
De acuerdo al Artículo 95. Fracción IV. Del R.O.P. “Cuando se cometa algún
un error de escritura, de intención o redacción, la nota deberá anularse por
quien le emita, abriendo de inmediato otra nota con el número consecutivo que
le corresponda y con la descripción correcta.”
4.5.9 Anulación de la nota.

De acuerdo al Artículo 95 Fracción V. Del R.O.P. “La nota cuyo original y
copias aparezcan con tachaduras y enmendaduras, será nula.”
4.5.10 Sobre posiciones.

De acuerdo al Artículo 95 Fracción VI. Del R.O.P. “No se deberán sobreponer
ni añadir texto alguno a las notas de bitácora, ni entre reglones, márgenes o
cualquier otro sitio, de requerirse, se deberán abrir otra nota haciendo
referencia a la de origen.”
4.5.11 Inutilización de espacios sobrantes.

De acuerdo al Artículo 95 Fracción VII. del R.O.P. “Se deberán cancelar los
espacios sobrantes de una hoja al completarse el llenado de las mismas.”
4.5.12 Retiro de las copias.

De acuerdo al Artículo. 95 Fracción VIII. del R.O.P. “ Una vez firmadas las
notas de la bitácora, los interesados podrán retirar sus respectivas copias.”
Es recomendable que las copias sean retiradas de la bitácora a la mayor
brevedad, una vez que se halla llenado la hoja correspondiente o bien cuando no
quede espacio para hacer una nota adicional, y remitiendo dichas copias a los
archivos de la constructora, supervisora, etc., esto con la finalidad de asumir que
se esta al día en la información y que existe buena comunicación y coordinación
entre las partes involucradas.
En caso de que existan notas de gran importancia, que requieran de ser resueltas
a la mayor brevedad, una vez asentada y firmada la nota se procede a la
anulación del espacio sobrante de la hoja, para que de esta forma puedan ser
retiradas las copias, y sean remitidas con carácter de urgente a los ejecutivos
encargados de la obra, para que sean resueltos los problemas o situaciones que la
motivaron. Otro detalle que debe vigilarse en las copias es la legibilidad de todo
su contenido.
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4.5.13 Validaciones.
De acuerdo al Artículo 95 Fracciones IX y X. del R.O.P.
IX. Cuando se requiera, se podrán validar oficios, minutas, memoranda y
circulares, refiriéndose al contenido de los mismos, o bien, anexando copias;
X. Deberá de utilizarse la bitácora para asuntos trascendentes que deriven de la
ejecución de los trabajos en cuestión;
Como comentario adicional cabe señalar que aunque los documentos como
oficios, minutas, etc. tienen cierta validez por ser documentos firmados por las
ambas responsables de la obra, ninguno de ellos por si solo tiene validez legal
respecto al contrato de obra, y por ello la importancia de validarlos por medio de
una nota en la bitácora, en la cual especifiquemos de acuerdo a nuestro propio
criterio por que medio fue recibida la información, el contenido de la mismos, si
lo requiere anexaremos un juegos de copias a la nota de la bitácora, y en caso de
requerirse se trascribirá el contenido de los documentos en la nota.
En la actualidad gracias a los avances tecnológicos es posible tener copias
exactas de todos los documentos ya sea en forma física (copia dura) o bien por
medios electrónicos como las copias digitales, archivos electrónicos, etc.
Además actualmente podemos recibir y enviar información no importando la
distancia, pero en caso de que por premura o circunstancia de la obra
recibiéramos ordenes o información vía telefónica, o por medios electrónicos que
no cumplan con toda las normas de seguridad que se establezcan entre las partes,
es importante señalarle a quien la envía que estas ordenes serán ejecutadas
totalmente hasta tenerlas por escrito, en documentos y/o archivos que cumplan
con los requisitos de seguridad establecidos, recordemos que las palabras se las
lleva el viento.
4.5.14 Cantidad de notas.

La cantidad de notas deben ser las específicamente necesarias, teniendo siempre
en cuenta que en la bitácora se deben registrar los actos más importantes de la
obra. La bitácora nunca debe ser utilizada para poner de manifiesto los
problemas y fricciones personales que exista entre las partes, ni debe utilizarse
para anotar en ella cosas irrelevantes, con la idea de que entre más notas tenga
quiere decir que más se ha trabajado y se ha tenido un mayor orden y control de
la obra.
El criterio para hacer notas en la bitácora debe ser el registro de los actos que
impliquen revisiones posteriores para el control de calidad, criterios para la
solución de problemas en la ejecución de la obra, y otros actos que puedan tener
una repercusión en la calidad y/o costo proyectado, por ejemplo la solicitud para
la revisión del armado de la cimentación, la solución de un problema causado
por fenómenos naturales u otros ajenos a la constructora, cambios o
modificaciones al contrato o a la información técnica original, etc., por lo cual el
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numero de notas debe estar regido por las necesidades de comunicación y orden
que requiera la obra.
4.5.15 Frecuencia de las notas.

No hay reglas al respecto de con que frecuencia deben escribirse las notas, la
frecuencia de las notas esta regida por la ejecución de trabajos y aspectos
relevantes de la obra.
4.5.16 Seriedad en el uso de la bitácora.

Todas las anotaciones que se hacen en la bitácora tienen carácter legal, por ello
es indispensable que antes de escribir una nota se piense cuidadosamente si es
necesaria, que pretendemos con ella, cuales serán las palabras o frases más
adecuadas que definan plenamente el objetivo de nuestra nota.
La bitácora de obra nunca debe ser usada para anotar en ella asuntos
intrascendentes, ni comentarios ofensivos, porque la bitácora no es el medio
para ventilar problemas personales.
4.5.17 Redacción de las notas.

La redacción debe ser sencilla, y definir claramente el objeto de la nota, para no
dar pie a malas interpretaciones, ya que un error en la redacción pude dar como
resultado errores en la ejecución de lo que se ordena o bien no deslindar
responsabilidades en los actos que se ejecutan, lo que a futuro inmediato puede
causar perdidas económicas.
4.5.18 Ortografía.
Dada la importancia de las notas de la bitácora por su carácter legal, y a demás
por ser de uso exclusivo de profesionistas, las anotaciones que se hagan en ella
no deben tener errores de ortografía.
4.5.19 Cierre de los asientos en la bitácora.

De acuerdo al Artículo 95. Fracción XI. del R.O.P. “Todas las notas deberán
quedar cerradas y resueltas, o especificarse que su solución será posterior,
debiendo en este último caso, relacionar la nota de resolución con la que de
origen.”
Para cerrar una nota no basta escribirla y firmarla, porque la finalidad de hacer
una nota es que a quien corresponda ejecute lo que se le ordena, o en su caso
vigilar que se cumpla lo especificado a la brevedad posible. Como supervisores
una de las funciones es vigilar el cumplimiento de las obligaciones por la
empresa contratada a la mayor brevedad posible, razón por la cual es necesario
que se haga cumplir lo ordenado en todas las notas de la bitácora, dándoles
solución a los problemas planteados en ellas y no dejando pendientes.
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Una nota, solo puede considerarse cerrada cuando se cumpla plenamente lo que
se ordena o especifica en ella, siendo esta una función primordial de la bitácora.
4.5.20 Custodia de la bitácora.

De acuerdo al Artículo 84 y Fracción V. del R.O.P. “Las funciones de la
residencia de obra serán las siguientes:
V. Dar apertura a la bitácora, la cual quedará bajo su resguardo, y por medio
de ella dar las instrucciones pertinentes, y recibir las solicitudes que le formule
el contratista;
Adicional a lo especificado por este Artículo, cabe señalar que la bitácora por su
carácter de instrumento de control para el supervisor de la obra es conveniente
que la bitácora quede bajo su custodia. Aunque en ocasiones por las condiciones
de la obra o bien por disposiciones de la dependencia la custodia se le otorga a
la residencia, lo que desde algunos criterios es incorrecto, aunque esto no afecta
de manera sustancial a su función.
Independientemente de quien custodia la bitácora es necesario que las partes
convengan, el horario en que estará a disposición de las partes para hacer las
notas correspondientes, el lugar donde se ubicara o depositará e incluso el área
de la cual no deberá salir.
La bitácora no debe salir de la obra salvo en casos excepcionales y cuando en la
obra no exista un lugar adecuado para guardarla.
Se debe tener en cuenta que custodia no quiere decir propiedad, ya que es un
asunto muy grave ocultar la bitácora, porque no solo afecta a la contraparte, una
situación de este tipo crea fricción entre las partes y se incurre en faltas éticas,
administrativas e incluso jurídicas.
4.5.21 La importancia de la lectura de las notas.

Un habito que debe tener todo el personal encargado de ejecutar la obra, ya sea
como residente, superviso, superintendente, etc. es el habito de la lectura de las
notas de bitácora, porque la bitácora es un medio de comunicación oficial entre
las partes, y estar al día con lo que se ordena, informa, etc, da como resultado
una ejecución eficiente de las actividades.
4.5.22 Cierre de la bitácora.

De acuerdo al Artículo 95. Fracción XII. del R.O.P. “ El cierre de la bitácora,
se consignará en una nota que dé por terminados los trabajos”.
Esta nota procede cuando se ha terminado la obra, incluyendo las actividades

correspondientes a la entrega de la misma, y cuando ya no quede ningún
pendiente, es decir que todas las notas sin excepción han sido cerradas, se
procede a efectuar el asiento final o cierre de la bitácora.
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La nota de cierre debe expresar ampliamente que con ella se da por terminada la
relación técnica de campo entre residencia y supervisión, habiéndose cumplido
todos los compromisos contraídos por las partes estipulados en el contrato,
posteriormente se procede a firmar y anular todas las hojas sobrantes,
inutilizándolas sin arrancarlas de la libreta, a la bitácora la supervisión anexará el
finiquito de la obra, para ser entregada al contratante, quien la guardará en su
archivo para cualquier aclaración posterior. Y con esta nota, se da por terminada
la obra en lo que actividades de campo se refiere.
4.5.23 Ejemplos de notas de bitácora.

Aunque sobre el contenido y redacción de las notas no existen reglas
específicas, debemos cuidar algunos aspectos de las mismas, para ello podemos
desglosar las partes de la nota.
Ejemplo de nota “abierta”
Nota: 0010 20 de Febrero de 2008

Fase Civil –Estructural Tema Defectos en la Obra
(Descripción del asunto) Se notifica a la contratista que existen anomalías en la ejecución
del colado de los muros ejecutado el pasado 16 del presente mes, (localización)
localizados sobre el eje 2 entre los eje A y D del segundo nivel del edificio de oficinas,
(causas) los muros (M-2) presentan un gran numero de huecos, causados por el uso de
agregados de tamaño mayor a 1”, no cumpliendo con la especificación del plano
estructural ES-2 , que indica una agregado máximo de ½”. (solución) Al hacer la
revisión no se encontraron anomalías relacionadas en el acero de refuerzo, es totalmente
evidente que no hay alteraciones estructurales, y así se puede constatar en las fotografías
tomadas, sin en cambio si hay afectación del acabado aparente, por lo que se le ordena a
la contratista proceda hoy mismo a la reparación de la apariencia de los muros y
concluya a mas tardar el 29 de febrero,(prevención)es importante que el residente
Manuel González verifique personalmente los trabajos de reparación, y que los muros
queden con una buena calidad en su apariencia (consecuencia económica) en caso de que
los muros denoten una calidad deficiente en su apariencia no procederá su cobro, y a
demás la contratista tendrá que demolerlos y volverlos a colar con las consecuencias que
esto traiga en el tiempo de ejecución de la obra y en el costo.
Ejemplo de nota “cerrada”
Nota: 0015 29 de Febrero de 2008

Fase Civil –Estructural Tema Defectos en la Obra
(Descripción del asunto) Hoy la supervisión verifico el trabajo de reparación y calidad de
la apariencia de muros (localización) localizados sobre el eje 2 entre los eje A y D del
segundo nivel del edificio de oficinas, comunicado en la nota 0010 de esta bitácora el
pasado 20 de febrero. Los reparación de los muros fue adecuada y su apariencia quedo
con una calidad aceptable, los trabajos fueron atendidos en tiempo y forma por la
contratista.
Con la presente nota queda cerrada la nota 0010.
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4.6 FUNCIONES Y USOS DE LA BITÁCORA DE OBRA.
Como lo señala el reglamento de la Ley de Obras Publicas y Servicios

Relacionados con las mismas en su Artículo 1º. Fracción II
“Bitácora: el instrumento técnico que, por medios remotos de comunicación
electrónica u otros autorizados en los términos de este Reglamento, constituye el
medio de comunicación entre las partes que formalizan los contratos, donde se
registran los asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecución de los trabajos”.
Esto quiere decir que una de las funciones principales de la bitácora es “ser el
medio de comunicación legal entre las partes”
En ella se anotan:
Los actos trascendentes de la obra, los que originan cambios a lo especificado en
el contrato o planos, los actos accidentales o imprevistos que afecten el
desarrollo de la obra (ejemplo: escasez temporal de algún material en la zona).
Otra de sus funciones es como “medio de control” utilizado en beneficio de un

mejor desarrollo de la ejecución de la obra. Esta particularidad es primordial
desde la perspectiva del supervisor, porque se apoya en ella para cumplir con sus
funciones, aunque en su uso cada supervisor tendrá su estilo y criterios
particulares.
Usar a la bitácora como herramienta de control, requiere de conocimiento y
astucia, porque en el medio de la construcción existen muchos vicios, falta de
conocimiento de las leyes y reglamentos que rigen los contratos de obra pública,
la ignorancia sobre la utilidad y valor jurídico de la bitácora, lo que lleva al
supervisor o incluso a la contratista ha enfrentarse al desacato de lo establecido
tanto en el contrato como en la bitácora de obra.
- 110 -
4.7 BITÁCORA “ELECTRÓNICA”.
En julio de 2005 se reformó la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados

con las Mismas para permitir el manejo de la bitácora de obra, a través de
medios remotos de comunicación electrónica denominada como Bitácora
Electrónica de Obra Pública (BEO).
El 7 de abril de 2007 Petróleos Mexicanos (PEMEX) entregó a la Secretaría de

la Función Pública (SFP) el software y licencia de uso de la Bitácora Electrónica
de Obra Pública, que permitirá facilitar las tareas de seguimiento, control y
auditoria de las obras públicas de la Administración Pública Federal.
Dicha transferencia se formalizó a través de un contrato suscrito por el director

general de PEMEX, Jesús Reyes Heroles González Garza y por el titular de la
Secretaría de la Función Pública, Germán Martínez Cázares; quien destacó que
la BEO representa un paso fundamental en la aplicación de tecnologías de la
información a la contratación pública.
Esta versión electrónica es un sistema de fácil acceso, disponible en línea, y que

permitirá reunir información sobre la obra pública, y el acceso a todos los
formatos necesarios para la captura de notas.
Asimismo, la seguridad del sistema queda garantizada, por medio de un esquema
de firma electrónica, del que depende la validez de los registros asentados.
Luego del desarrollo de la Bitácora Electrónica por parte de PEMEX, la ha

puesto a disposición de la Secretaría de la Función Pública para su eventual
utilización en otras dependencias. Cabe señalar que actualmente son pocas las
obras de Pemex que usan este tipo de Bitácora, por otra parte a un en el presente
año (2008) la Secretaría de la Función Pública trabaja en la implementación del
sistema de la BEO y actualmente (octubre del 2008) aun no esta disponible en su
portar electrónico.
La Bitácora Electrónica debe cumplir con lo señalado en el artículo 97A del

R.O.P. “La elaboración, control y seguimiento de la bitácora por medios
remotos de comunicación electrónica requerirá:
I. La existencia del programa informático relativo para el uso de la bitácora, el

cual será autorizado por la Secretaría de la Función Pública y deberá
garantizar la inalterabilidad de la información que se registre.
- 111 -
II. El medio de identificación electrónica, y
III. La certificación del medio de identificación electrónica.”
Para definir la clase de bitácora que se usara en la obra debemos cumplir lo

pactado en el contrato o en caso de no estar definida la clase de bitácora que se
usara en la obra deberemos regirnos por lo señalado en el Artículo 93 del R.O.P.
“El uso de la bitácora es obligatorio en cada uno de los contratos de obras y

servicios.
Su elaboración, control y seguimiento se hará por medios remotos de
comunicación electrónica, conforme a las disposiciones de este Reglamento, así
como las que emita la Secretaría de la Función Pública.
La elaboración, control y seguimiento de la bitácora podrá llevarse por medios
de comunicación convencional cuando las dependencias y entidades soliciten
autorización a la Secretaría de la Función Pública en aquellos casos en que por
virtud del sitio donde se realicen los trabajos existan dificultades tecnológicas
que impidan llevar la bitácora a través de medios remotos de comunicación
electrónica.
Asimismo, la Secretaría de la Función Pública podrá autorizar a las
dependencias y entidades que realicen de manera ocasional obras y servicios, el
uso de la bitácora por medios de comunicación convencional.
La información contenida en la bitácora podrá ser consultada por la Secretaría
de la Función Pública en el ejercicio de sus facultades de inspección vigilancia y
control.”
- 112 -
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BITÁCORA ELECTRÓNICA DE

OBRA PÚBLICA.
Como mencione anteriormente la Secretaría de la Función Pública aun se

encuentra implementando lo que será la bitácora electrónica para otras empresas
del gobierno ajenas a PEMEX.
NOTA IMPORTANTE:
Con la finalidad de proporcionar al lector una idea de las especificaciones y
características de la bitácora electrónica resumo aspectos principales de la
bitácora electrónica que usa PEMEX, el origen de esta información son:
9 Apéndice II. Manual de operación del usuario de la bitácora electrónica,
propiedad y derechos reservados de PEMEX.
9 Instructivo de operación del sistema de bitácora electrónica de obra para
residentes, contratistas y supervisores, propiedad y derechos reservados de
PEMEX.
Esta información se encuentra dentro de la información de la página de Internet

de PEMEX,
www. pemex.org.mx
La BEO de PEMEX requiere para su aplicación:
1. Computadora personal
9 Internet Explorer Verisión 6.0.2 o porterior, permite configurar para la

carga de certificados de firma, los cuales requiere el usuario para firmar.
9 Acrobat Reader 6.0 o posterior, permitirá imprimir sus notas firmadas y no
firmadas.
9 Acceso a Internet.
9 Acrobat Reader 6.0 o posterior. Requerido para visualizar las ayudas. Si
no dispone de
9 este programa lo puede descargar de:
http://www.latinamerica.adobe.com/products/acrobat/readstep2.html
9 Plug in del visor de Flash, este componente se utiliza para presentar la
animación que aparece en la pantalla de inicio. Si no cuenta con el
producto, lo puede bajar de:
www.macromedia.com/go/getflashplayer
9 Registro de componente SeguriSign.ocx (ActiveX) para aplicar firma
electrónica en la aplicación de la Bitácora. El administrador de la
aplicación le proporcionará el componente y el procedimiento para
instalarlo.
- 113 -
2. Firma Electrónica.
9 Firma Electrónica Autorizada.
En el caso de no disponer de la Firma Electrónica, se requiere certificado digital
emitido por la entidad certificadora autorizada.
Los usuarios como Residente, Superintendente de Construcción y Supervisores,

requieren de su Certificado de Firma Electrónica para ACCESAR al sistema,
para adquirir su Certificado de Firma Electrónica, es a través de la Secretaria de
Administración Tributaria (la FEA) ó de la Secretaria de la Función Pública
(DeclaraNET).
Para el sistema el usuario utilizará únicamente un solo Certificado de Firma
Electrónica, el del SAT o de la SFP.
Este Certificado de Firma Electrónica se compone de:
1.- Un archivo con terminación “ .key”
2.- Un archivo con terminación “ .cer”
3.- Conocer su clave de la firma electrónica tomando en cuenta si se compone
de Mayúsculas ó Minúsculas.
Los usuarios Extranjeros, podrán utilizar el certificado de firma que obtienen en
COMPRANET de la Secretaría de la Función Pública.
El Administrador Local deberá proporcionar a los usuarios (Residentes,
Contratistas y Supervisores) su clave de acceso al sistema, después de que
previamente los registro y asignó el contrato.
El Área Informática deberá aplicar una configuración a cada uno de los

equipos que serán utilizados para registrar notas de bitácora. Esto lo pueden
aplicar de inmediato, para que los usuarios en cuanto tengan su cuenta de acceso
al sistema y su certificado de firma electrónica puedan accesar al sistema
siguiendo este instructivo.
Es importante que los usuarios tengan instalados en sus equipos el siguiente
software:
Acrobat Reader, permitirá imprimir sus notas firmadas y no firmadas.
Internet Explorer Verisión 6, permite configurar para la carga de certificados de
firma, los cuales requiere el usuario para firmar.
En cuanto los usuarios hayan cumplido con los requerimientos anteriores podrán
accesar al Sistema de Bitácora Electrónica de Obra para el cual, contamos con
dos direcciones:
La primera es por intranet es acceso a través de la red de Pemex:
http://wwwprod.ref.pemex.com/EBITACORA/
- 114 -
La segunda es por internet es un acceso por una red fuera de Pemex:

https://extranet.ref.pemex.com/EBITACORA/
Para accesar al sistema bitácora electrónica deben digitar su clave de usuario y

contraseña, con las cuales el sistema.
El acceso de residentes, contratistas y supervisores cuando accesen por primera
vez al sistema, requieren registrar su certificado de firma electrónica y
posteriormente enlazar su clave de acceso con su certificado de firma
electrónica.
NOTA 1 DE APERTURA.
La nota de “Apertura” solo la puede crear el residente de obra.
El administrador local del centro de trabajo se responsabiliza en dar de alta
los contratistas.
El administrador global se encarga de dar de alta los organismos o subsidiarias.
Datos del Contrato. En este recuadro, se podrán modificar los generales del
contrato. El administrador local del centro de trabajo da de alta los datos del
contrato.
Nombre, Datos particulares y Firma del Personal Autorizado. En esta
sección se relacionan los datos generales del residente de obra y del
superintendente de construcción que participará en la bitácora.
El administrador local del centro de trabajo establece el vínculo entre el
contrato y los involucrados: residente de obra, superintendente de construcción,
y supervisores.
Representante Técnico Autorizado para la Utilización de la Bitácora. En este
apartado se presenta los datos correspondientes a los supervisores por fase que
asignó el administrador del centro de trabajo en el contrato.
Por omisión los datos del o los supervisor(es) aparecen en la redacción de la nota
de apertura, si se desea prescindir de los datos de algún supervisor, se desactiva
el radio botón de [Incluir].
Texto Final. Se puede capturar un texto al final de la nota de apertura en caso de
que se desee.
Tipos de Bitácora: Consiste en determinar, al crear la nota de apertura, la forma

en que llevarán a cabo el registro de su bitácora por contrato. Para lo cual el
sistema les ofrece 2 tipos bitácoras:
Tipo A: Bitácora con solo una Nota 1 y 2, y podrán existir notas por fase a partir
de la nota 3 regida por un solo horario de registro.
Tipo B: Bitácora con sola una Nota 1, y podrán existir notas por fase a partir de
la nota 2 con su respectivo horario de registro para cada fase.
- 115 -
Archivos adjuntos. En esta sección es factible anexar documentación en

formato electrónico relacionada con la apertura de la bitácora.
[Aceptar]. Cuando se presiona este botón se continúa con la elaboración de
la nota de apertura en una segunda pantalla.
Clasificación. En la segunda pantalla aparece referenciado el contrato
seleccionado, la fecha actual, el número de nota y la clasificación (fase y tema)
que asigna el sistema de forma automática.
Datos de la Nota. A partir de los datos de las partes involucradas y del contrato
el sistema elabora una nota. Estado de la Nota. Este espacio esta destinado para
dejar Abierta o Cerrada la Nota.
Archivos adjuntos. En esta sección podrá anexar un archivo electrónico o
eliminar el archivo que ingresó en la ventana anterior.
Seguimiento. Este espacio esta destinado para definir la referencia a otras notas
que estén con el estado de Abiertas.
Cancelar, Guardar, Firmar Nota. Las acciones que se toman son eligiendo
alguna de estas opciones
ESPECIFICACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA BITÁCORA.
La segunda Nota de Especificación y Validación de la Bitácora.

Esta nota la puede crear el residente de obra y los supervisores (por fase) de la
Dependencia o Entidad.
En esta nota se especifican las condiciones de operación de la Bitácora

electrónica.
Clasificación. El sistema asocia la Fase General y el Tema Inicio de Obra
y la fecha de la nota.
Horarios para Asentar Notas. En esta opción se especifica el horario y días de
la semana en las que se podrán asentar notas.
Horarios de Consulta. Esta opción no se modifica, se podrá consultar la
bitácora las 24 horas de los 365 días del año.
Plazo. En esta sección se establece el plazo en días naturales en los que se podrá
firmar una nota. En el caso de omitir la firma cuando se venza el plazo, el
sistema autorizará la nota de forma automática.
La nota de Especificación y Validación de la Bitácora no se puede modificar, si
existiese la necesidad de corregir algún dato deberá seguir el procedimiento que
se indica en el manual de PEMEX para este caso.
- 116 -
NOTAS GENERALES, EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN, TERMINACIÓN

Y LIBRE.
A partir de la tercera nota El usuario tiene la posibilidad de crear las siguientes
notas: Generales, Ejecución y Supervisión, Terminación y Libre, dependiendo
del tipo de Bitácora se determina el uso de las notas.
9 notas generales, nombramiento y sustitución de personal, validación de
documentos, etc.
9 Ejecución y supervisión, por ejemplo para inicio de los trabajos, para
celebración de convenios modificatorios o adicionales de contratos, para
autorización de precios unitarios, etc.
9 Terminación. Para recepción contractual de obras o servicios nota de
cierre.
Estas notas al igual que las notas 1 y 2 constan de:

Clasificación. En esta sección se puede asignar una o varias fases o más de
un tema a la nota.
Datos de la Nota.
Estado de la Nota. En esta sección se establece el estado de la nota.
Archivos Adjuntos. En esta sección se puede anexar documentación en formato
electrónico relacionada con la nota.
Seguimiento. Este espacio esta destinado para agregar una referencia, para dejar
Abierta o Cerrada la Nota.
Cancelar, Guardar, Firmar Nota. Menú con opciones para realzar las
acciones de cancelar, guardar o firmar la nota.
OTRAS CARACTERISTICAS DE LA BEO.
La bitácora electrónica, como hemos visto en su esquema general es muy similar

a la bitácora convencional, con las ventajas de la tecnología, como parte de esto
usualmente esta elaborada en formatos de presentación y uso tipo, lo que nos
permite ser más ordenados y puntuales en su uso.
Tiene un menú con funciones especificas como:
9 Control de notas, en donde el “programa” tiene la capacidad de avisar si
así se le programa cuando vaya a vencer el plazo para autorizar la nota,
con base al plazo establecido en la validación del instrumento. Relación de
las notas pendientes de cerrarse (requieren respuesta)
9 Se puede incluir una función de recordatorios, donde cualquiera de las
partes pueda dejar recordatorios de algún pendiente para determinada
fecha.
- 117 -
9 Se puede incluir una función de Reportes

Los reportes se visualizarán en pantalla con opción de imprimirse, se
proponen los siguientes:
Bitácora completa
Notas:
Por rango de fechas.
Por tipo de clasificación.
Abiertas (sin concluirse)
Vencidas y por vencerse el plazo para autorizarse.
Sin autorización
9 Seguridad
Acceso al sistema en dos niveles: de consulta y los autorizados para hacer
anotaciones en la bitácora (Residente, Supervisor, Superintendente de
construcción), estos últimos independientemente a la firma electrónica que
deberán de tener para dar autenticidad al contenido.
El usuario de consulta podrá acceder a varias bitácoras dependiendo del
ámbito de su competencia.
9 Disponibilidad.
Como antes se menciono existe un horario establecido para e asentamiento
de las notas, pero el horario de consulta es de 24 horas al día los 365 días
del año.
Además de que el sistema se instale en un servidor central, este deberá de
Documentación necesaria para la implementación de la BEO.

La documentación deberá estar formada por tres manuales (manual del usuario,
manual técnico del sistema y manual de administración de la base de datos),
mismos que se deberán llevar a cabo a lo largo del proyecto.
4.5 MARCO NORMATIVO.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las
Mismas.
- 118 -
CONCLUSIONES
Ante un mundo tan competitivo como en el que nos encontramos, el conocer y
aplicar la administración en nuestro trabajo e ir desarrollando y perfeccionando
nuestro estilo administrativo nos da una ventaja, que se nota en nuestro trabajo y
es un plus que ofrecemos a quien contrata nuestros servicios profesionales.
Coincido en la observación hecha por Fayol referente a que mientras la habilidad

técnica es la más importante para un trabajador, la importancia de la habilidad
administrativa aumenta conforme se asciende a lo largo de la pirámide de los
puestos de una empresa.
Creo que los egresados de la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura del

Instituto Politécnico Nacional debemos tener entre nuestros objetivos, “brindar
calidad”. Calidad en el trato y respeto hacia las personas que nos rodean,
calidad en nuestro trabajo, en nuestros valores éticos, profesionales y humanos.
Los egresados de la E.S.I.A. tenemos el compromiso de “lograr una mejor

calidad de vida” a través de ejercicio de nuestra profesión. Tenemos el
compromiso de construir un mundo mejor, para nosotros mismos, para nuestras
familias, para México y el mundo.
- 119 -
BIBLIOGRAFÍA
Apéndice II. Manual de operación del usuario de la bitácora electrónica, propiedad y derechos
reservados de PEMEX., México, 2007.
Bateman Thomas S. y Scout A. Snell, Management building competitive adventage

(Administración una ventaja competitiva), Mc Graw-Hill Interamericana. México., 2004.
Departamento de control de proyectos, cursos de control de proyectos, Bufete Industrial S.A.

de C.V., México, 1997
Departamento de control de proyectos, cursos de control de proyectos, ICA FLUOR S.de

R.L.A. de C.V., México, 2007
Fernández Arena J. A., El proceso administrativo, Editorial Diana, México, 1997.
Instructivo de operación del sistema de bitácora electrónica de obra para residentes,

contratistas y supervisores, propiedad y derechos reservados de PEMEX., México, 2007.
Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, Publicaciones

Administrativas Contables Jurídicas. S.A. de C.V., México, 2007
Reglamento de la ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas,

Publicaciones Administrativas Contables Jurídicas. S.A. de C.V., México, 2007
www.pemex.com.
www.funcionpublica.gob.mx
- 120 -

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LA ADMINISTRACIÓN EN LA INGENIERÍA Y LA BITÁCORA DE OBRA.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ASESOR: ING. SOFÍA VARGAS FUENTES

MÉXICO, D.F. 2008

Dedicado especialmente a la memoria de mi padre Ricardo Cruz Sánchez.

A mi mamá: María Emiliana.

A mis hermanas: Yolanda y María Guadalupe.

A mi asesora: Sofía Vargas F.

A mis Amigos: Rosalva, Anabell, Baumgartner, Pablo, Ezequiel y Esmeralda.

Que mi amor y gratitud los acompañe siempre.

Aunque no seas Migue Ángel, Picasso o Leonardo Da Vinci ,

Aunque no entiendas nada de cine ni de cámaras,

Aunque no entiendas de música,

Aunque no hallas estudiado en una escuela de comunicaciones,

Aunque no tengas gran cultura, puedes cultivar la sabiduría de la conciencia.

Aunque tenga cuarenta, cincuenta, sesenta o setenta años,

Aunque las arrugas ya marquen tu rostro,

Aunque tus pies sangren en los tropiezos y piedras del camino,

Aunque tus manos conserven las cicatrices de los problemas,

Aunque las lagrimas amargas recorran tu rostro,

Aunque no lo comprendas en el universo tienes reservado un lugar,

II. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIÓN DE

III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIÓN DE

IV. LA BITÁCORA DE OBRA.

En el ejercicio mi profesión inicialmente como residente de obra y desde 1992 en

Actualmente la competencia de una persona o empresa, físicamente puede estar

La administración en la ingeniería es totalmente aplicable, a pesar de lo que

Los ingenieros, a medida que vamos ascendiendo en la pirámide organizacional

1.1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN Y PORQUÉ

Existen varias definiciones del término administración, la más citada es “lograr

Desde un enfoque Operacional la “Administración” es un proceso, es decir un

En síntesis podemos definir a la Administración como “el proceso de trabajar

¿PORQUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

Para quien actualmente este estudiando de la licenciatura de ingeniero civil o los

¿Por que un egresado de ingeniaría hace su tesis de temas administrativos,

En apariencia, estas afirmaciones parecen tener algo de cierto, la respuesta que

En un sentido general todos somos administradores, a nivel individual para

Los administradores son universales, trabajan en toda clase de organizaciones, en

ellos son administradores y son responsables del éxito o del fracaso de la

¿En donde aplicar la administración?

En el desarrollo y ejecución de proyectos y obras. Desde la planeación de un

En las empresas el establecimiento y el logro de objetivos y metas son su

Un buen administrador que conoce, aplica y mantiene en un nivel óptimo los

“ejerciendo una buena administración de nuestros recursos en todos los

Por ello es importante involucrarnos, conocer, aprender los fundamentos de la

1.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

En este capítulo presento resumen de la historia de la administración de los

El desarrollo del pensamiento de la Administración Moderna tiene sus orígenes

Visto desde una perspectiva histórica el pensamiento administrativo se divide en

En la FIG. l-1se muestra en forma cronológica la evolución del pensamiento

Com portam iento

FIG. 1-1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENT O ADMINIST RAT IVO.

El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década

La administración sistemática pretendía incorporar procesos específicos a las

9 Técnicas estandarizadas, para desempeñar sus deberes.

básicas y se cronometran haciendo cambios en la forma de hacer las actividades

Taylor defendía la estandarización de las herramientas, el uso de tarjetas de

Gantt al igual que Taylor, ingeniero mecánico se unió a Taylor en la Midvale

EL ENFOQUE BUROCRÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Aunque el pensamiento de ciertos estudiosos de la administración se vio

Subrayo que estas actividades existen en negocios de cualquier clase, Fayol

Cualidades del administrador

Principios generales de la administración