ACTIVIDAD EN CLASE 5

CASO “SWATCH”

“La industria relojera suiza inventó el funcionamiento a cuarzo, pero no lo utilizó

porque presintió que éste aniquilaría el mercado existente. Cualquiera podía
utilizar el funcionamiento a cuarzo, mientras que sólo los suizos tenían las
aptitudes para hacer pequeñas ruedas dentadas y volantes. Su pensamiento era
correcto, pero su estrategia no. Los fabricantes de relojes de Japón y Hong Kong
se asieron ávidamente al funcionamiento a cuarzo y en un año la venta de relojes
suizos cayó en un 25%.

Lo que rescató a la industria relojera suiza fue el concepto no suizo de la Swatch.

Las ventas de Swatch representaban a lo sumo el 2% de un mercado de 4000
millones de dólares, pero la Swatch tenía dos características importantes. En
primer lugar, ofrecía sus productos a un mercado voluminoso en el funcionamiento
a cuarzo para que los precios bajaran. Más importante aún, la Swatch señaló que
dar la hora ya no era lo más importante en un reloj. Un reloj de 5 dólares da la
hora tan bien como uno de 30.000 dólares. La Swatch no vendía tiempo, sino
joyas de fantasía. La industria relojera suiza se recuperó en cuanto advirtió que no
estaba vendiendo relojes sino joyas. Realmente, llevar un costoso reloj es a veces
la única manera legítima en que un hombre pueda llevar, disfrutar y hacer gala de
una joya. Y en eso se ha convertido la industria relojera de hoy. Sólo hay que abrir
una revista de las que hay en los aviones para descubrir que el 30% de su
publicidad corresponde a relojes muy caros. Dar la hora es simplemente el valor
de entrada para vender joyas a los hombres.”

Dr. Edward De Bono

Más allá de la competencia

“Nos convencimos de que, si cada uno de nosotros pudiera agregar fantasía y

cultura a un producto emocional, podríamos derrotar a todos. Las emociones son
algo que nadie puede copiar.”

Nicholas Hayek
Fundador de Swatch
The New York Times, 1992

“Paradójicamente, el tiempo no pasa para Swatch. La estrategia de convertir al

reloj en un accesorio de moda logró que la empresa, de la mano de su marca
estrella, recuperara la vitalidad. Desde 1983, año de su lanzamiento, el Swatch –
un producto de plástico, bajo costo y diseño atractivo- logró que las cajas
registradoras emitieran su característico sonido de vendido 250 millones de veces.
Pero el Swatch Group, nacido hace 16 años de la fusión de dos tradicionales
empresas, también contribuyó a que la industria relojera suiza recuperara la
competitividad que había perdido por obra y gracia de la astucia de los japoneses.
En rigor de verdad, más allá de contar con un líder visionario, capaz de defender
con uñas y dientes un concepto en el que pocos creían, Swatch respetó los
principios básicos del marketing: una marca poderosa, el producto apropiado en el
momento justo, y una excelente estrategia de ventas y distribución”.

Mercedes Reincke
Revista Gestión, 1998

Antecedentes

A finales de la década del ’70 las cosas se habían puesto difíciles para la industria
relojera suiza. Si bien el mercado mundial seguía con un ritmo de crecimiento
considerable, los japoneses habían capturado la mayor parte de ese sector. La
tecnología del cuarzo era la clave del éxito de oriente. Las dos principales
empresas de la industria suiza (ASUAG y SSHI) recibieron de frente el golpe de
los japoneses. Para ambas compañías, el deterioro de la posición competitiva se
hacía presente con inusitada crudeza.
El corazón de SSHI era el reloj OMEGA, con una trayectoria de muchos años.
Pero en aquel momento registraba pérdidas cuantiosas, y hacía tambalear a la
organización.

LONGINES era la estrella de ASUAG, pero la verdadera fortaleza de la empresa

residía en la provisión de piezas a la industria relojera suiza. Desde 1978 se venía
trabajando en el estudio de “Delirium tremens”, una tecnología de producción
totalmente integrada. Esta tecnología productiva permitiría a ASUAG, presentar en
1979 el reloj más delgado del mundo (1,8 milímetros de grosor). Es importante
resaltar, que este desafío correspondía a la necesidad de adelantarse a los
japoneses, quienes desde 1978 llevaban la delantera con un reloj que había
logrado el objetivo de los 4,10 milímetros.

La gran pregunta fue: ¿el reloj más delgado del mundo, alcanzaría para ganar la
batalla?. Había quien pensaba que la respuesta era NO.

La hora del cambio

Nicholas Hayek , uno de los principales ejecutivos de la industria, fue quien tuvo la
visión correcta. Era necesario, según lo que pensaba, diseñar una estrategia que
permitiera competir en términos de volumen.

Lo primero que hizo fue convencer a los directivos de ambas compañías de que la
fusión era la única salida, y que si unían esfuerzos tendrían posibilidades de
remontar el trance, y hasta de revivir la industria. El merger se concretó en 1981, y
nació así el Swatch Group.

Su revolucionario plan se jugaba a la necesidad de crear un reloj barato, que

permitiera recuperar la participación de mercado perdida. Sin embargo, Hayek
sabía que para bajar los precios era fundamental introducir innovaciones en el
diseño, la fabricación y la distribución. También era un hecho, que sólo la
producción masiva y de gran escala permitiría ganar mercado. El interrogante final
que Hayek tenía era: ¿Por qué motivo un reloj barato de menos de 60 dólares,
podría generar una demanda inmensa?. La respuesta no tardó en llegar. Pensó en
un producto fuera de lo común, y especialmente seductor por su diseño y color.
Imaginó también que el concepto de joya debía dejar paso al de accesorio, mucho
más vinculado a la moda.

Nacía así el proyecto “Delirium Vulgare”, cuyo objetivo fue desarrollar un reloj
barato, basado en aquella tecnología integrada de ASUAG. Esta tecnología
permitía reducir sustancialmente la cantidad de piezas componentes del reloj. Más
de 200 ingenieros trabajaron sin pausa hasta la creación de un concepto: relojes
de plástico. Es evidente que tanto la forma de producir, como los materiales de
fabricación, permitían bajar costos.

La tarea que se encaraba simultáneamente al desarrollo ingenieril, era la

búsqueda de una marca para el producto.

Una agencia de New York propuso el nombre SWATCH. Un nombre corto,

significativo e identificatorio (recordemos que watch significa reloj en inglés). El
slogan elegido fue: “¿por qué no tener un segundo reloj?”.

En Zurich, el primero de marzo de 1983, se lanza al mercado el “reloj increíble”.

Fueron inicialmente 12 modelos los que harían punta. Esta fue una jugada
maestra de la compañía, basada en conceptos revolucionarios: 1) Un reloj de
cuarzo a un precio jamás visto. 2) Una calidad comparable a la de los relojes de
precio más alto. 3) Una marca capaz de convertirse en sinónimo de innovación y
espíritu juvenil 4) Un producto que se adapta a cualquier estilo: excelente para dar
la hora, pero ideal para usar como accesorio de moda.

Así la empresa logró tomar distancia de los competidores. Se estableció una

brecha con las marcas que pertenecían a la categoría de lujo por ser
extremadamente caras (Piaget y Rolex), y de las reconocidas por sus avances
tecnológicos (Tag Heuer y Seiko).
Más allá de todo, Nicholas Hayek seguía pensando en agregar valor a su
producto. Su idea era incorporar intangibles muy vinculados a lo emocional. Es así
que bautizó cada modelo con un nombre distinto (incluso los 1800 modelos
actuales). Nombres como Tutti Frutti, Cigars, Knight of the night; dieron ese toque
distintivo que caracteriza a la marca. En 1984 Swatch se dio el lujo de entrar al
libro de Guinness, gracias a su reloj gigante de 13 toneladas y 162 metros de
altura, colocado en la sede central del Commerzbank en Frankfurt. En pocas
semanas toda Alemania reconocía la marca.

Cronología
En 1985 con los modelos Ice Mint, Banana, Raspberry y Jelly Fish, Swatch es la
primera marca que hace de los relojes un complemento de moda de temporada. El
mismo año se lanza en Los Angeles “Limelight”, el primer reloj de plástico que
lleva diamantes.
En 1986 Keith Haring, el pintor americano de graffitis, diseña cuatro Swatch
especiales. En Ginebra, Sotheby’s subasta 125 relojes Swatch.
En 1988 se inaugura el Swatch Newseum, en Biel - Suiza. Se celebra también los
50 millones de relojes Sawtch vendidos.
En 1989 se crea el Swatch Pro Team, con el objeto de apoyar deportes de
vanguardia: ciclismo de montaña, rollerblade y snowboard. Se establece en Milán
el Creative Lab Swatch.
En 1991 se lanza al mercado el Swatch Automatic. También se presenta el primer
reloj analógico de pulsera que integró la función buscapersonas: el Swatch Pager.
En 1992 Swatch pasa a integrar la colección permanente del Centro Pompidou en
París.
En 1993 Swatch hace su entrada al mercado chino.
En 1994 nace una nueva era en la historia de la compañía: el metálico Swatch
Irony se presenta en Estados Unidos, Suiza, Alemania e Italia.
En 1995, Nicholas Hayek presenta el Swatch UNlimited, encargado por las
Naciones Unidas para conmemorar su 50 aniversario.
En 1996 “Acces to space”. Claude Nicollier despega hacia una misión espacial con
un Swatch Acces en su muñeca. Swatch es el cronometrador oficial de los juegos
olímpicos de Atlanta.
En 1997 se lanza el Swatch Skin, el reloj de plástico más delgado del mundo. Se
inaugura en Covent Garden (Londres) el primer Mega Store Swatch europeo.
De 1998 al año 2002 se suceden exitosos lanzamientos en la línea Iron. En el año
2002 se lanza un nuevo paquete de productos exclusivos para coleccionistas. Esta
vez los fanáticos de la serie del agente 007 podrían tener un Swatch
conmemorativo de cada película, desde un reloj para “Los diamantes sean
eternos”, pasando por “Octopussy”, y llegando a “El mañana nunca muere”.
También se incorpora al portfolio en el año 2003, una colección especial “Phill
Collins” diseñada para los fanáticos del músico.
Diez años después, en el 2012, la amplitud de línea, el posicionamiento de la
marca en canales múltiples, la publicidad y el constante lanzamiento de nuevos
productos no tienen igual en el sector. Sus últimos logros en cuanto a producto,
son los relojes simil acero en diferentes colores para damas. Última moda para
una mujer juvenil y con estilo.

Comunicación al estilo Swatch

El posicionamiento buscado era claro: Swatch debía ser para el consumidor un

producto “fashion”. Es por ello que Swatch comprendió cabalmente que debía
utilizar una estrategia de publicidad acertada. Pero para un producto con un target
casi ilimitado, elegir el mensaje correcto no era sencillo. Surgieron entonces
sucesivos mensajes: “El tiempo es lo que hagas de él”, o “¿Cuánto dura un minuto
Swatch?”. Como se puede observar, son mensajes simples pero causan una
impresión duradera.

Desde el punto de vista de los medios utilizados, Swatch se orientó a construir una
marca sin apelar a medios masivos. Convocar a todos los saxofonistas de París a
tocar en un mismo lugar, lograr que muchos artistas pintaran las paredes de los
edificios de un barrio, o auspiciar una competencia de break-dance, son muestras
de la táctica elegida. Como dice Amanda Blair, directora de comunicaciones de la
compañía: “Swatch tiene 250 millones de embajadores que se encargan de
difundir el mensaje de su poderosa marca”.
También la empresa aplica su inteligente marketing directo. Se diferencia a los
mejores clientes, quienes se ven recompensados con beneficios especiales. Por
este motivo, cada año reciben un reloj de regalo y un catálogo con las nuevas
colecciones.

A nivel de difusión, la última gran novedad es que Swatch fue el cronometrador

oficial de los Juegos Olímpicos de Atenas 2004. Y también fue en el 2006 en Turín
y en el 2008 en Beijing.

Canales de distribución

Como queda evidenciado, la estrategia general de la empresa necesitaba de

canales de distribución adecuados. En esto se equivocó Swatch en sus
comienzos, ya que volcó sus productos a los comercios tradicionales.
Básicamente los minoristas no conocían la cultura ni la filosofía de Swatch.

En ese momento se cambia de estrategia de distribución, asignándole la tarea a

representantes que el grupo había desarrollado para sus marcas Omega y Tissot.
Con el paso del tiempo, pareciera que la compañía da un nuevo golpe de timón.

Después de haber reformulado el packaging y los productos, en 1997 se abrieron

61 locales propios y 2 megastores - uno en Londres y otro en Tokyo – que se
suman al que existía en New York. La lógica de los locales propios responde a los
intereses de los consumidores fanáticos de la marca. Ellos prefieren un entorno
donde el producto Swatch no esté con otras marcas.

Este fanatismo fue aprovechado mediante el lanzamiento de ediciones limitadas

para coleccionistas. Son alrededor de cuatro por año, más la edición especial de
Navidad. La concepción de las mismas está a cargo de los 10 diseñadores que
trabajan desde Milán.

Las claves del triunfo

Con más de 17.000 empleados, en el grupo Swatch conviven varias marcas:
Longines, Omega, Tissot, Calvin Klein Watch, pero no hay duda que Swatch es el
buque insignia.
Swatch, en la base de la pirámide y con ventas de gran volumen, es una barrera
que impide a los competidores el desarrollo de un modelo de negocio similar. Y
simultáneamente, con las tres marcas de lujo en lo superior de la pirámide, la
empresa obtiene el 80% de la rentabilidad. Estas marcas (Omega y Longines)
dejan márgenes mucho más altos.

Es importante entender que cada marca tiene su propia organización, su propio

management, su propia estrategia, y hasta su propio edificio.

Todo es “made in Switzerland”. Porque a pesar de la teoría que sugiere que las
compañías deben buscar la producción y mano de obra barata en el extranjero, el
Swatch Group está muy comprometido con Suiza. Hayek asegura: “En nuestro
país es posible hacer productos para todo el mundo, sólo basta con proponérselo”.

Este es un caso de estudio por la visión y el pensamiento estratégico de Nicholas

Hayek, y fundamentalmente por la calidad de su liderazgo. “A veces me acusan de
ser muy optimista y fomentar la euforia. Es verdad, todas las mañanas necesito
ver gente sonriendo, y personas contentas con lo que hacen”.

Lo real es que en sólo 30 años, una marca bien posicionada, un líder visionario, un
producto de la más alta calidad, y una buena estrategia de marketing, demostraron
que pueden ser la mejor de las combinaciones.

Grupo Swatch en cifras (2012)

Ventas brutas en millones de U$S 2.200

Crecimiento con respecto año anterior en % 9,5%
Ganancias netas en millones de U$S 237
Activos totales en millones de U$S 2.595
Empleados 17.729

Cuestionario del caso

Por favor, en referencia al caso expuesto reflexione acerca de las siguientes

cuestiones:

1) Desde el punto de vista de marketing, ¿qué es lo que realmente vende Swatch?

2) Analice el producto identificando lo simbólico, lo físico y lo económico. ¿Qué
características sustentan a cada uno? ¿Qué lógica los une?
3) Detalle la estrategia competitiva llevada adelante por Swatch. ¿En qué ventajas
competitivas se basó? ¿En qué habilidades distintivas?.
4) Aplique una segmentación por atributos de producto para realizar un mapeo del
mercado de relojes. Elija las variables relevantes a su entender y confeccione el
gráfico.
5) ¿Cuáles fueron las estrategias competitivas seguidas por las otras marcas?
6) ¿En qué 4 puntos se basó la lógica del lanzamiento de Swatch en 1983?
7) ¿En qué ideas basa Swatch su estrategia comunicacional?
8) Desde el punto de vista de la teoría del posicionamiento ¿qué hueco encontró
Hayek?. Justifique.
9) Analice el portfolio de productos de Swatch. ¿Podría dividir la línea de
productos en sub-conjuntos?
10)En el mismo grupo corporativo conviven marcas que aplican diferentes
estrategias competitivas ¿Cómo es esto posible? .

RECUPERACIÓN ACTIVIDAD EN CLASE 4

1. Se desea realizar una investigación de mercado sobre una bebida

alcohólica a base de Agave. Se estima que la población de esta ciudad es
de 1.500.000 personas de las cuales el 40% son personas en una edad
igual o superior a 18 años. El nivel de confianza es del 98%, el error 2%, y
estadísticamente se tienen cifras que estiman que solo el 20% de la
población consume alcohol frecuentemente, el 40% ocasionalmente, y el
porcentaje restante no consumen alcohol ¿Cuál debe ser el tamaño de la
muestra?

2. Se desea realizar un estudio sobre el estrés laboral en mujeres. Se estiman

que en la ciudad trabajan alrededor de 800.000 personas de las cuales el
65% son mujeres. Una encuesta a mujeres económicamente activas estima
que el 80% de las mujeres sufren de estrés laboral. Determinar el tamaño
de muestra teniendo un error de estimación de 4%, y un nivel de confianza
del 96%.

RESOLUCIÓN DE EJERCICIOS ANTERIORES

1. Se desea realizar una investigación sobre la tendencia del voto para

elecciones presidenciales en la ciudad de Bucaramanga. Se estima que la
población de esta ciudad es de 500.000 personas, pero el 60% de esta
población es apta para votar. El nivel de confianza es del 95%, el error 3%,
e históricamente la abstención se aproxima al 40%. ¿Cuál debe ser el
tamaño de la muestra?
 n= (1.96)^2 * 0,6 * 0,4 * 300.000
3%^2(300.000 – 1) + (1.96)^2 * 0,6 * 0,4

n= 276.595,2
269,9991 + 0,921984

n= 276.595,2
270,921084

n = 1021

2. Se desea realizar un estudio entre la población juvenil de una determinada

localidad, para determinar la proporción de jóvenes que estaría a favor de
una nueva zona de recreación. El número de jóvenes de dicha población es
4500. Determinar el tamaño de muestra necesario, para estimar la
proporción de estudiantes que están a favor, con un error de estimación de
0,07 y un nivel de confianza del 98%.

n= (2,38)^2 * 0,5 * 0,5 * 4.500

7%^2(4.500 – 1) + (2,38)^2 * 0,5 * 0,5

n= 6372,45
22,0451 + 1,4161

n= 6372,45
23,4612

n= 272