Tomado de:

Buenos Aires, Agosto de 2009

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en

particular el rápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a
dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su
dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas
computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y
vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado. No
precisamente un comerciante minorista como usted podrá hacer algo
parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El
joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban
un precio lo más barato posible y extremadamente rentable en la industria
de la informática por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp.
cotizó en Bolsa, vendió más de $150 millones en computadoras.

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore

asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell
reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta
antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se
convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez
necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de
RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué
clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un
precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los
comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si
les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus
preferencias cambiaban una y otra vez.

Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las
computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con
las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un
negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de
venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalizacíón. En vez de
comprar una de las máquinas preconfiguradas que un comerciante tenía
“en stock”, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos
que sus PC tendrían.

Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en

actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre
el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC por
tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en basarse solamente en
ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es más, como
resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la
necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces
por año. Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo
entre 10 y 15 veces.

Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión

que supone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar,
comercializar, y vender, sólo una vez al año. Recuerde, ese margen de
ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad
real; para Ford es un escaso 3%. A un diseñador de autos para una
compañía automovilística, ciertamente le gusta diseñar grandes autos.
¿Pero por qué él necesita saber como su compañía gana dinero? Porque,
¿qué pasa si usted diseña un gran auto, técnicamente hablando, pero el
margen de ganancia de la compañía de ese auto está cercano al cero?
Usted debe averiguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un
margen de ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo
Michael Dell en la industria de la informática.

Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el
pedido (“built-to-order”). Esta es una revolución coperniquiana en la
historia de los negocios. El modelo de ventas directas de Dell comprimió la
cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional. La compañía
vende por teléfono y a través de Internet directamente, lo que le permite
vender más barato que los demás. Además, Dell captura una gran porción
de las ventas añadidas, como productos accesorios. Por lo tanto, Dell es
capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que establece superiores
relaciones con los clientes. La compañía no ha estado estancada en los
últimos años, estableciendo su posición como líder en computadoras
“desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se ha
convertido ahora en líder en “workstations” y servidores corporativos.

Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora.
Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o
insuficiente mercadería y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para él,
todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de los estantes. Un
comerciante minorista tiene márgenes de ganancia pequeños, pero puede
ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada día. Jack
Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que “se siente como
tener una tienda de campo”, esto es porque los grandes de los negocios
comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio intuitivamente.
Analizan los números, fundamentales en los informes financieros, y la
relación entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los
activos, y la generación de efectivo. Analizan profundamente su base de
clientes, si están satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la
base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente elásticas
para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de
industrias maduras y mercados saturados.