Cambio Estrategico

“Año del Buen Servicio al Ciudadano”
Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración
Tema:
CAMBIO ESTRATÉGICO
Área:
Direccion de Empresas II
Docente:
Doc. Jesús Merino Velasquez
Tumbes – Perú
2017
INDICE
INTRODUCCION
I OBJETIVOS
1.1 Objetivos Generales
1.2 Objetivos Específicos
II MARCO TEORICO
2.1 Cambio
2.1.1 Definición
2.1.2 Importancia
2.1.3 Elementos
2.1.4 Características de cambio organizacionales
2.1.5 Causas del cambio organizativo
2.1.6 Proceso del cambio
2.1.7 Modelo de gestión del cambio
2.1.8 Métodos de diagnóstico del cambio
2.1.9 Resistencia al cambio
III METODOLOGIA
IV RESULTADOS
V DISCUSIÓN
VI PLAN DE CAMBIO ESTRATÉGICO
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
INTRODUCCION
El siguiente trabajo nos ayudara a determinar la importancia del cambio

estratégico de la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una
transformación organizativa, la misma que tendrá mayor oportunidad de solucionar
problemas y a la vez aprovechar nuevos avances y tecnologías en beneficio de los
clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados, para mejorar el clima laboral
y relaciones interpersonales, lo cual será posible cuando la organización modifique
la conducta del recurso humano (personas), estructura y la tecnología, Para ello
es fundamental definir un .programa de cambio que lo impulse.
El trabajo está estructurado de la siguiente forma: Se inicia con la introducción del

trabajo dando a conocer la importancia y relevancia que tiene la gestión del
cambio dentro de una organización. En el capítulo I tenemos los objetivos,
generales y específicos como el realizar una análisis de los diversos enfoques de
la gestión del cambio , en el II capitulo, encontramos la fundamentación o marco
teórico, en el que brindamos suficiente información para la ejecución del presente
trabajo y además de ello la base teórica (definición de términos). En el capítulo III
encontramos la metodología del trabajo, donde se encuentran todas las
actividades que se han realizado durante el transcurso de la elaboración de este
trabajo. En el capítulo IV se muestra la tabulación de la encuesta y posteriormente
se manifiestan los resultados a través de figuras, donde se representa la
información obtenida a través de instrumentos como la entrevista, encuestas, y
observación directa, En el capítulo V se contrasta los resultados con los objetivos,
donde se hace un análisis de los resultados encontrados . En el capítulo VI se
elabora el plan de gestión de cambio para la mejora continua de la empresa
ENOSA, Arribando a las conclusiones y finalmente sus referencias bibliográficas y
sus anexos.
CAPITULO I
OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
 Hacer un estudio de los enfoques sobre el cambio estrategico y

proponer un modelo de cambio estrategico que permita mejorar la
interrelación entre personas, estructura y tecnología.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar un estudio del elemento personas como enfoque de cambio

estrategico
 Realizar un estudio del elemento estructura como enfoque de cambio
estrategico
 Realizar un estudio del elemento tecnología como enfoque de cambio
estrategico
 Elaborar un plan de cambio estrategico
 .
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Cambio:
2.1.1 Definición:
El cambio es el nuevo performance relacionado con la tecnologia, estructura y

procesos, Lewin (1958). Cambio significa hacer algo disímil respecto a actitudes,
creencias, comportamientos, estructuras organizativas, modelos de interacción
entre individuos o grupos. Enlaza el paso de un estado satisfactorio a otro
realmente distinto y deseado en un sistema que se entiende dinámico y en
evolución. Castro (2001). El cambio es una alteración en el diseño o estrategia de
la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de la
organización a adoptar nuevos comportamientos, Negrete Jiménez (2012),
Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado
hacia otro diferente .Cambio implica ruptura, transformación, perturbación,
interrupción Chiavenato (1999).El cambio es una constante para las
organizaciones y, por lo tanto para los gerentes. Como el cambio no puede ser
eliminado, los gerentes deben aprender cómo manejarlo exitosamente (Coulter,
2010)
2.1.2 Importancia del cambio:
Van de Ven y Poole (2005), en los estudios organizacionales es frecuente

encontrar dos definiciones del cambio: en una de sus definiciones la primera de
ella se refiere a las diferencias observadas en una organización de dimensiones
destacadas a lo largo del tiempo, mientras que la segunda se refiere a una
narrativa que describe una secuencia de eventos que revelan cómo se dan esos
cambios. Así mismo, Negrete Jiménez (2012), utiliza el concepto de que el cambio
es una alteración en el diseño o estrategia de la organización o cualquier otra
tentativa para influenciar en los miembros de la organización a adoptar nuevos
comportamientos.
Mientras para Thomas G. Cummings (2007), dice que si los individuos no se
sienten motivados y comprometidos resultará considerablemente difícil
descongelar el estado actual. Asimismo sin una visión el cambio tendera a ser
desorganizado y disperso. Es decir sin el apoyo de las personas quedará
bloqueado y posiblemente lo perjudiquen. Al igual que si el proceso de transición
no se maneja con cuidado, le resultara difícil a la organización funcionar mientras
pasa del estado actual al futuro.
Sin embargo; Plancarte Sanchez (2013); opina que los cambios que ocurren en el
entorno global empresarial son muy rápidos, lo que eleva el nivel de incertidumbre
y el nivel de la competencia de los mercados, exigiendo una nueva postura en las
organizaciones. Nadie se puede quedar observando sin hacer nada, sino por el
contrario, se necesita realizar cambios organizacionales que permitan la
adaptación a este medio tan dinámico.
Se puede afirmar que la gestión del cambio no consiste en establecer nuevos

modelos sino que es más amplio, consiste en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la organización involucrando así a todos sus
miembros. Por ello las organizaciones no solo deben ser flexibles sino que deben
anticiparse al cambio.
2.1.3 Elementos del Cambio
Stoner(2010).Los cambios que se pueden hacer en la organización se logran

modificando su estructura, su tecnología, su personal o una combinación de todos
ellos.
A. Enfoque para cambiar a las personas:
Tanto el enfoque técnico como el estructural buscan mejorar el desempeño

organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoque que se dirigen a las
persona, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados
concentrándose en sus habilidad, actitudes, percepciones y expectativas.
B. Enfoque para el cambio estructural:
Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas

internos, por ejemplo la línea de comunicación, el flujo del trabajo o la jerarquía
administrativa.
C. Enfoque para cambiar la tecnología:
Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus

procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de
producción.Personas: se refiere al conjunto de trabajadores y a los grupos de
intetres.
Coulter (2010),Los gerentes podrian realizar tres tipos principales de cambio:

cambios en el personal, en la estructura, y en la tecnologia .
A) Cambio en el personal
Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, persepciones y

comportamientos, pero no es sencillo de hacerlo. El desarrollo organizacionl(DO)
es el termino utilizado para describir metodos de cambio que se centran en la
gente y en la naturaleza y la calidad de las relacuiones laborales interpersonales.
B) Cambio en la estructura
Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar
como resultado cambios en las estructura organizacional. La estructura de una
organización esta definida por su especializacion en el trabajo,
departamentalizacion, cadena de mando, tramo de control, centralizacion y
descentralizacion, y formalizacion; los gerentes pueden modificar uno o mas de
estos componentes estructurales.
C) Cambio en la tecnologia
Los gerentes pueden cambiar la tecnologia utilizada para convertir insumos en

productos casi todos los primeros estudios sobre administacion abordaron los
cambios en tecnologia. La administracion cientifica implemento cambios que
aumentarian la eficiencia de la produccion. Hoy en dia, los cambios tecnologicos
por lo general significan la intriduccion de nuevo equipo, herramientas o metodos,
automatizacion o computarizacion.
(Jones, 2008) por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a

aumentar la eficacia en uno o mas de cuatro niveles diferentes:
A) Recursos humanos
Los esfuerzos habituales de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen:
1. Nuevas inversiones en actividades de capacitacion y desarrollo para que

los empleados adquieran otras habilidades y capacidades.
2. La socializacion de los empleados en la cultura organizacional para que
aprendan las nuevas rutinas de las que dependera el desempeño
organizacional.
3. El cambio de las normas y valores organizacionales para motivar a una
fuerza de trabajo multicultural y diversa.
4. El examen continuo de la manera en que operan los sistemas de promocion
y recompensa en una fueraza de trabajo diverso.
5. En cambio de la composicion del equipo de altos directivos para mejorar el
aprendizaje organizacional y la toma de decisiones.
B) Recursos funcionales
Una organización puede mejorar el valor de sus funciones crean al cambiar su

estructura, cultura y tecnologia. Cambiar de una estructura funcional a una de
equipos de productos, por ejemplo, puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo
de productos. Las modificaciones en la estructura funcional pueden ayudar a
prioporcionar uun ambiente en que se motive a las personas a llevar a cabo un
buen desempeño.
C) Capacidades tecnologicas
La capacidad de mejorar la manera en que se producen los bienes y servicios

para aumentar su calidad y confianza es una competencia organizacion crucial. En
el nivel organizacional una empresa tiene que proporcionar el contexto que le
permite traducir sus competencias tecnologicas en valor para sus partes
interesadas. Esta tarea amenudo implica el rediseño de las actividades
organizacionales.
D) Capacidades organizacionales
El cambio organizacional amenudo implica cambiar las relaciones entre las

persobnas y las funciones para aumentar su capacidad para crear valor. Los
cambios en la estructura y la cultura se llevan a cabo en todos los niveles de la
organización e incluyen cambiar las rutinas que los individuos siguen para saludar
a los clientes, asi como las relaciones del grupo de trabajo, mejorar la integracion
entre las divisiones, y modificar la cultura corporativa mediante un cambio en el
equipo de altos directivos.
2.1.4 Características de los Cambios Organizacionales (Rudas, 2012):
 Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren

mantener el status.
 Energía: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es
pasiva.
 Innovación y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los empleados
a ser innovadores y a correr riesgos.
 Atención al Detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisión,
análisis y atención al detalle.
 Orientación a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en
lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
 Orientación Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organización.
 Orientación al Equipo: Las actividades de trabajo están organizadas alrededor
de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
2.1.5 Causas del cambio organizativo:
Las causas son tanto internas como externas, constituyendo estas últimas
factores incontrolables tenemos:
Causas externas:
 Desarrollo tecnológicos
 Aparición y desarrollo de nuevos materiales
 Cambios de gustos y necesidades de los clientes
 Acciones e innovaciones de la competencia
 Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación
 Cambios políticos locales, nacionales o internacionales
 Cambios en los valores sociales y culturales
Causas internas:
 Innovaciones en el diseño de productos o servicios
 Bajo rendimiento y motivación que implica rediseño de puestos de trabajo o
modificación de la plantilla.
 Llegada de un nuevo equipo de alta dirección.
 Bajo nivel de formación y capacitación que implican programas de mejora
en la materia.
 Cambio de ubicación de oficinas o fábricas, más cercanos a los
proveedores o a los mercados.
 Innovaciones internas en procesos de fabricación.
 Nuevas ideas sobre prestación de servicios a los clientes.
Fig. 01: CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO
El grado de respuesta de las empresas ante el cambio puede ser reactivo en cuyo
caso se denomina cambio adaptativo y proactivo, cambio planificado. En esta
situación se presentan tres tipos de actitudes:
 Actitud tipo I. Consistencia Estática: manteniendo el statu quo, resistiéndose
al cambio.
 Actitud II. Inconsistencia Estática: el cambio es sospechado pero la
organización mantienen diseños excesivamente formales.
 Actitud III. Inconsistencia Dinámica: manifiesta una predisposición dinámica
de mejora continua.
2.1.6 Proceso de cambio:
(Lewin, 1958), define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “casi estacionario”. Para
modificar ese estado casi estacionario se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tácticas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos,
cambiar y recongelar estos nuevos valores.
DESCONGELACIÓN CAMBIO CONGELACIÓN
Fig. 02: PROCESO DE CAMBIO
1) Descongelamiento: Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la

necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al
iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se
podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
2) Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se

fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.
Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados;
plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de
retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementación.
3) Recongelamiento:
Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el

cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que
pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
o Se determina el problema
o Se identifica su situación actual
o Se identifica la meta por alcanzar
o Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
o Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una
situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.
Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control
de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni
tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de
control de la mercancía).
Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar
la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente.
Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede

traducirse en mayor eficiencia a corto plazo.
2.1.7 MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Nos propone (Kotter, 1995), un Modelo de gestión del cambio en 8 pasos:
Paso 1: Cree sentido de urgencia: Hay que desarrollar una motivación inicial
ligada a un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio.
Paso 2: Forme una poderosa coalición: Implantando un equipo de trabajo, por

personas influyentes cuyo poder puede ser dado por el cargo que dominan.
Paso 3: Cree una visión para el cambio: Hay que plantear una visión general
que la gente pueda entender lo que se está buscando.
Paso 4: Comunique la visión: El cambio se debe comunicar frecuentemente, hay

que hablar a menudo de su perspectiva de cambio.
Paso 5: Elimine los obstáculos: Durante el proceso es necesario identificar a

quienes poseen una mayor resistencia al cambio y ayudarles.
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo: Se deben contemplar metas a corto

plazo que permitan presentar victorias que motiven.
Paso 7: Construya sobre el cambio: Después de cada pequeño triunfo hay que
examinar los aciertos y los puntos por perfeccionar.
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Los esfuerzos se deben

para darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
Entendemos que el cambio implican una serie de pasos paulatinos que deben ser
supervisados, aplicando puntos de reformas hasta lograr la mejora.
2.1.8 MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
John ivancevich (1996); presenta el siguiente método de diagnóstico del cambio.
Principales Problemas
MÉTODO PRINCIPALES VENTAJAS
Potenciales
1.Adaptativas: permite la 1. Gastos
recolección de datos en una 2. Sesgo en las respuestas de
amplia variedad de temas entrevistador
posibles 3. Dificultades en la codificación e
Entrevistas 2.Fuentes de datos ricos
interpretación
3.Empático 4. Sesgos de auto informes
4.El proceso de la entrevista puede
generar compenetración
1. Las respuestas pueden 1. No empáticos
Cuestionari cuantificarse y resumirse 2. Las preguntas predeterminadas
os fácilmente
2. De fácil utilización con muestras soslayan los problemas
grandes 3. Sobre interpretación de los datos
3. Relativamente barato 4. Sesgos en las respuestas
4. Puede conseguir un gran
volumen de datos
1. Para recopilar los datos sobre 1. Dificultades en la codificación e
conducta más que para interpretación
informar sobre conductas 2. Inconsistencias en el muestreo
Observacio
nes 2. Tiempo real , no retrospectivo 3. Sesgos en el observador y
3. Adaptativo confiabilidad dudosa
4. Gastos
1. No reactivo-sin sesgos en 1. Dificultad de acceso de
respuestas recuperación
Medidas 2. Validez 2. Dudas sobre su validez
discretas
3. Fácilmente cuantificables 3. Dificultades en la codificación e
interpretación
2.1.9 RESISTENCIA AL CAMBIO:
La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la

adaptación y el progreso. Las causas de la misma pueden ser varias: la
incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de la seguridad en el
empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo de aprender nuevas
habilidades o el temor a lo desconocido.
Kotter y Schlesinger, (1979) Existen diversas tácticas que es posible utilizar para
vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación con los empleados
para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo
algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para
que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los
líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y
por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter
punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación)”
Además, Hellriegel y Slocum (2004). Señalan que todo cambio origina un futuro
incierto y que puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias
de los miembros de la organización.
En general, los empleados no apoyarán el cambio a menos que sean persuadidos
por razones muy poderosas, conciben dos fuentes de resistencia al cambio:
Resistencia individual Resistencia organizacional

 Percepciones  Diseño organizacional
 Personalidad  Cultura organizacional
 Hábitos  Limitaciones de
 Amenazas al poder e  recursos
influencia  Inversiones fijas
 Temor a lo desconocido  Acuerdos
 Razones económicas interorganizacionales
KOONTZ (1994) generalmente la gente no percibe los cambios como necesarios.

La resistencia al cambio es que los individuos pueden llegar a pensar que el
cambio reducirá su poder y con ello, sus beneficios personales.
En conclusión podemos decir que la resistencia del cambio dentro de una

organización, independientemente del tipo de organización que sea, modifica el
equilibrio de las fuerzas vigentes lo que genera incertidumbre entre el personal
que ahí labora. La incertidumbre y poca claridad del cambio como tal generan
resistencia al mismo
En consecuencia el éxito de implementar un cambio depende en gran parte de la

planificación del mismo, de la claridad con la que se presente lo que se pretende
lograr y de la relación que se desarrolle entre el interventor o agente del cambio y
los involucrados en el mismo.
2.1.9.1 Técnicas para reducir la resistencia al cambio:
Melèndez (2001) Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo

que fragmenta el orden, ¿qué acción puede favorecer? Sugiero tácticas o técnicas
para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la
resistencia al cambio:
 Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la
comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio.
Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala
información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la información
y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto puede lograrse
mediante conversaciones personales, reuniones en grupo o informes. Funciona
siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada
y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua
y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga
éxito.
 Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio

en la cual ellos participaron. Antes de que se desarrolle un cambio, los que se
oponen pueden involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y cuando los
participantes cuenten con la experiencia para hacer una contribución
significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un
compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la
decisión de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la
posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere.
 Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de

elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando las dudas y la
preocupación de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los
empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de
ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste. La
desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es
sumamente demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica no
garantiza el éxito.
 Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para

hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear falsos
rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de
Negociación. Tanto negociación como el término voto colectivo son
relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios,
pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a
enterarse, que están siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya
descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta
cero.
CAPITULO III
METODOLOGIA
El procedimiento empleado para realizar el presente trabajo es el siguiente:
1. En el contenido del silabo, tenemos un tema importante a estudiar

designado por el profesor Jesús Merino Velásquez, por lo que en clase el
profesor nos explico sobre la importancia del cambio estratégico en las
organizaciones.
2. En dicha clase el profesor nos designó como trabajo de investigación que
cada alumno realice una encuesta en base a los elementos fundamentales
de las empres que son : personas, tecnología y procesos.
3. En vista de esto cada alumno tuvo que formular un cuestionario y estructurar una
encuesta para luego aplicarla a una empresa que escogería el alumno.
4. Cada alumno buscó información teorica acerca de cambio estratégico para
profundizar y tener un conocimiento mas amplio del tema.
5. Luego de esto cada alumno tuvo que aplicar la encuesta a una determinada
empresa.
6. Despues de aplicar la encuesta y recolectar cierta información, se pasó a
clasificar la información e introducirla en el respectivo trabajo deCambio
estratégico.
7. De esta manera nos reunimos para poder tabular y hacer el respectivo análisis y
discusión de las preguntas.
8. Después de haber realizado un diagnostico se planteó un plan de mejora.
CAPITULO IV
RESULTADOS
Los resultados que se muestran a continuación es producto de la aplicación de

técnicas de campo: entrevistas, encuestas, cuestionarios, observación y análisis
de contenido. Esta relevante información la presentamos en tablas y figuras como
se describe a continuación:
En la Fig. 01 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa 2M

PERU S.A.C., que representa 11 trabajadores, expresaron que la comunicación
entre los compañeros de trabajo de las unidades y de la organización es
satisfactoria y el 10% es bastante satisfactorio, notándose que el 35% la considera
muy satisfactoria.
60% 55%
50%
40% 35%
30%
20%
10%
10%
0% 0%
0%
BASTANTE MUY SATISFACTORIA POCO NADA
SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA SATISFACTORIA
Figura 01: comunicación entre compañeros en el centro laboral

PERU S.A.C que representa 9 trabajadores, expresaron que la capacitación para
el mejor desempeño de sus funciones es satisfactoria y el 25% es bastante
satisfactorio, notándose que el 30% la considera muy satisfactoria.
50% 45%
45%
40%
35% 30%
30% 25%
25%
20%
15%
10%
5% 0% 0%
0%
Figura 02: la capacitación para el mejor desempeño de funciones

PERU S.A.C, que representa 11 trabajadores, expresaron que las oportunidades
que les brinda la empresa para el crecimiento profesional son satisfactoria,
notándose que el 45% la considera muy satisfactoria.
60% 55%
50% 45%
40%
30%
20%
10%
0% 0% 0%
0%
Figura 03: oportunidades para el crecimiento profesional

PERU S.A.C, que representa 8 trabajadores, expresaron que las actividades
realizadas para el logro de los objetivos es satisfactoria y el 30% es bastante
satisfactorio, notándose que el 30% la considera muy satisfactoria.
45%
40%
35% 40%
30%
25% 30%
30%
20%
15%
10%
5% 0% 0%
0%
Figura 04: Actividades realizadas y los objetivos logrados

PERU S.A.C que representa 8 trabajadores, expresaron que las relaciones
laborales con su jefe inmediato es satisfactoria y el 35% es bastante satisfactorio,
notándose que el 25% la considera muy satisfactoria.
45%
40%
35%
30%
25% 40%
35% 25%
20%
15%
10%
5% 0% 0%
0%
Figura 05: Relación laboral con el jefe inmediato

Fuente: encuesta aplicada por el proyecto
Elaboración: equipo de trabajo
En la Fig. 06 Se puede distinguir que el 30% de los encuestados a la empresa 2M
PERU S.A.C, que representa 6 trabajadores, expresaron que son considerados en
la toma de decisiones a veces y el 20% siempre, mientras que el 25% casi
siempre, notándose que el 25% nunca han sido considerados en la toma de
decisiones que en su mayoría dichas respuestas pertenecen al personal operativo.
35%
30%
30%
25% 25%
25%
20%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
Figura 06: Participación en la toma de decisiones

PERU S.A.C, que representa 14 trabajadores, expresaron que en el proceso de
planificación los documentos de gestión siempre coinciden con las normas
vigentes. A sí mismo, el 30% respondió que casi siempre existe una relación entre
ellos.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
70% 30%
10%
0% 0% 0% 0%
Figura 07: Relación entre los documentos de gestión y las normas vigentes
PERU S.A.C, que representa 13 trabajadores, expresaron que las funciones que
realizan en la empresa siempre coinciden con su capacidad y destreza, y un 35%
respondió que casi siempre.
70%
60%
50% SIEMPRE
40% CASI SIEMPRE
30% 65% A VECES

CASI NUNCA
20%
35%
NUNCA
10%
0% 0% 0% 0%
Figura 08: Compatibilidad de las funciones con su capacidad y destreza

PERU S.A.C, que representa 11 trabajadores, expresaron que siempre hay una
mejora de los procesos de las actividades de la empresa, el 30% respondió que
casi siempre y un 15% opino que a veces se ejecutan procesos de mejora en las
actividades.
60%
50%
40% 55%
30%
30%
20%
10% 15%
0% 0%
0%
Figura 09: Mejora de los procesos

PERU S.A.C, que representa 9 trabajadores, expresaron que siempre se cumplen
las órdenes e instrucciones que se emiten, el 30% respondió que casi siempre las
órdenes son cumplidas a cabalidad y un 25 % opino que a veces las órdenes que
se emiten se cumplen.
50% 45%
40%
30%
30% 25%
20%
10%
0% 0%
0%
Figura 10: Cumplimiento de las órdenes e instrucciones

PERU S.A.C, que representa 11 trabajadores, expresaron que la tecnología en
uso es aceptable, el 30% respondió que es totalmente aceptable y un 25 % opino
que es ni aceptable ni inaceptable.
60%
50%
55%
40%
30%
30%
20% 15%
10%
0% 0%
0%
TOTALMENTE ACEPTABLE NI ACEPTABLE, NI INACEPTABLE TOTALMENTE
ACEPTABLE INACEPTABLE INACEPTABLE
Figura 11: Tecnología de la empresa

PERU S.A.C, que representa 10 trabajadores, expresaron que la capacitaciones
brindadas por la organización en nuevas tecnología es aceptable, el 40%
respondió que es totalmente aceptable y un 10 % opino que es ni aceptable ni
inaceptable.
60%
50%
40%
30%
50%
20% 40%
10% 0% 0%
10%
0%
TOTALMENTE ACEPTABLE NI ACEPTABLE, INACEPTABLE TOTALMENTE
ACEPTABLE NI INACEPTABLE INACEPTABLE
Figura 12: Capacitación tecnológica

PERU S.A.C, que representa 9 trabajadores, expresaron que los procedimientos
para la realización de los trabajos en relación a los equipos empleados son
totalmente aceptable, otro 45% lo considero aceptable, y el 10% opino que no era
ni aceptable ni inaceptable.
50% 45% 45%

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15% 10%
10%
5% 0% 0%
0%
ACEPTABLE NI INACEPTABLE INACEPTABLE
Figura 13: Procedimientos de trabajo en relación con los equipos empleados

PERU S.A.C, que representa 9 trabajadores, expresaron que el rendimiento
obtenido por la tecnología empleada en la organización es aceptable, otro 30% lo
considero totalmente aceptable, el 15% inaceptable y el 10% opino que totalmente
inaceptable.
50% 45%
40%
30%
30%
20% 15%
10%
10%
0
0%
ACEPTABLE NI INACEPTABLE
INACEPTABLE
Figura 14: Rendimiento obtenido por la tecnología

PERU S.A.C, que representa 13 trabajadores, expresaron sentirse conformes con
los trabajos de reparación y mantenimiento de los equipos realizados por la
organización. Seguida de un 15% que lo considera que es totalmente aceptable.
Por ultimo tenemos un 20% que no opino respecto al tema.
70% 65%
60%
50%
40%
30% 20%
20% 15%
10% 0% 0%
0%
Figura 15: Operación y mantenimiento de equipos

CAPITULO V
DISCUSIÓN
De los resultados y hallazgo encontrados producto del trabajo de campo respecto

a los elementos del enfoque de gestión del cambio: personas, estructura y
tecnología.
5.1. Personas
Se puede observar en la institución 2M PERU S.A.C, cuyo giro de negocio es la

comercialización equipos y productos de CLARO, se nota que existe una
comunicación efectiva entre los trabajadores de las distintas áreas de la
organización, 65% la considera entre bastante satisfactoria y satisfactoria,
entendiéndose como el intercambio de ideas relacionadas con las funciones y
actividades que realiza, con las ordenes emitidas y el desempeño relacionado con
las funciones. Siendo la comunicación una interacción social por medio de
mensajes que permite mejorar el trabajo, Fiske Jon (1982). La efectividad de la
comunicación va a permitir crear una atmosfera laboral favorable, donde los
trabajadores van a interactuar con inquietudes, acciones y sentimientos,
revalorando el trabajo y la permanente información recíproca. Su eficacia orienta a
los empleados hacia el logro de los objetivos comunes, impulsa la identidad
corporativa, facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y se
pueda aprovechar la imaginación, inteligencia e iniciativa de las personas
Chiavenato (2010).
De la misma forma podemos analizar que las oportunidades que les brinda la
empresa para un crecimiento profesional, son consideradas 55% como
satisfactorias, entendiéndose que el Crecimiento Profesional va unido a tener
oportunidades para realizarse, en que la combinación de su propio Liderazgo y el
apoyo de la Organización y de su Management, le permita desplegar su Talento y
su Potencial real y tener éxito. Con los programas de capacitación, la empresa
debe procurar el crecimiento profesional y espiritual del individuo.
Esta circunstancia, de amplio contenido ético por lo que significa para el
trabajador, debe formar parte de la filosofía organizacional, con la ventaja de que
será un aliciente muy valioso para el trabajador, Barquero Corrales (2003).
5.2. Estructura
Se puede observar, que dentro de los procesos de trabajo de la empresa 2M

PERU S.A.C, entre el 75% de los trabajadores consideran que de alguna manera
participan en la toma de decisiones. Tomando en cuenta que, la toma de
decisiones efectiva empieza por implicar a las personas adecuadas en el proceso
y dar a cada una de ellas el rol adecuado. El proceso debe asegurar que la
defensa de un resultado particular no impere sobre la petición de ser imparcial.
HARVARD BUSINESS ESSENTIALS (2006).
Asi mismo, hay un grupo de trabajadores (25%) que consideran que es nula su
participacipacion en la toma de decisiones. Mostrando asi, falta de compromiso en
el desarrollo de sus actividades. Existen importantes pruebas que demuestran que
la participacion de los trabajadores en la toma de decisiones aumenta la
productividad. Ademas, muchas empresas han utilizado varias formas de
implicacion de los trabajadores en la busquedad de niveles mas altos de
productividad. La participacion de los trabajadores en la toma de decisiones y el
esfuerso por eliminar los trabajos “que no llenan” y que no son interesantes a
traves del cambio tecnologico pueden ayudar en este sentido. Arestis, Beaud, &
otros (2004).
De la misma manera, los miembros de la institucion, en su totalidad, consideran

que existe compatibilidad de las funciones con su capacidad y destreza. En la
asignacion de funciones, el empresario tiene que tomar en consideracion al
trabajador según el tipo correspondiente de actividades y si los trabajadores son
capaces de observar en la ejecucion de sus funciones la seguridad y la proteccion
de la salud, y de cumplir las disposiciones y medidas. Giron & Varela (2007).
5.3. Tecnologia
Se puede observar, que en cuanto a las técnicas y métodos de trabajo de las

que hace uso la institución 2M PERU S.A.C , entre un 85% de los encuestados
considera que la tecnología que se utiliza en la empresa es aceptable. Es
decir, la organización en cierta parte ha logrado obtener un normal
desenvolvimiento de sus actividades a nivel comunicacional, procedimental y
operacional. Sin embargo, aún necesita desarrollar un mejor uso de los
recursos tecnológicos; y lograr que sus trabajadores se sientan dispuestos al
mayor aprovechamiento de dichos recursos para conseguir un alto grado de
modernización. Asimismo el cambio a nivel tecnológico no es llevada
eficientemente en toda la organización, muestra de ello tenemos a un 15% que
opino que la tecnología no era ni aceptable ni inaceptable, produciendo
desfases en los niveles de cohesión, resistencia al uso de las tecnologías,
subutilización de los recursos tecnológicos y, por consiguiente, un fracaso en la
implantación tecnológica, despilfarro de la inversión y/o periodos traumáticos
de adaptación. La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías
esenciales como a las procedentes de fuentes externas. La posición
competitiva de la empresa se fundamenta en las tecnologías esenciales
incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologías
procedentes del exterior pueden ser también muy importantes, aunque no sean
controladas por la empresa. Castelle & Pasolla (2003)
Así mismo, la mayoría de los trabajadores (90%) califican como aceptable la

capacitación en tecnología realizada por la empresa 2M PERU S.A.C. Ya que
normalmente la organización brinda formación al personal en las operaciones
básicas de los sistemas; ofreciéndole los manuales de usuario y administración
del mismo, lográndose así la interacción del personal con los sistemas
informáticos. Aun así, la empresa ve en un 10% la necesidad siempre presente
en los procesos de cambio tecnológico de subir en los niveles de capacitación
del personal. Por lo que, ciertas personas se han acostumbran a realizar sus
actividades de forma rudimentaria.
Por ello, busca desarrollar servicios para hacer del cambio tecnológico y la
modernización en la empresa una experiencia más llevadera, que la formación
y la capacitación de los colaboradores en las nuevas tecnologías sea para ellos
una iniciativa más estimulante y, sobre todo, que el empresa rentabilice más
rápidamente la inversión en tecnología, agilizando el proceso de adaptación del
personal y obteniendo un mayor provecho de los recursos tecnológicos. La
capacitación es la actividad por medio de la cual las empresas aprenden
aquello que mejoraría su desempeño en el puesto de trabajo. Además, se hace
necesario cuando los trabajadores de un determinado puesto de trabajo no
cuentan con todos los conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes que el
puesto requiere.
CAPITULO VI
PLAN DE CAMBIO ESTRATEGICO PARA 2M PERU S.A.C
VISIÓN
La empresa 2M PERU S.A.C busca mejorar sus paradigmas con el concurso de
sus trabajadores
MISIÓN
Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes
contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el medio ambiente con un alto
sentido de responsabilidad social, a través de nuevas actitudes, procesos
dinámicos y estructuras flexibles que nos permiten anticiparnos al cambio para
mantener una ventaja competitiva sostenible.
VALORES
o Responsabilidad: En el cumplimiento de las acciones de cambio.
o Ética empresarial y personal: A través del conjunto de valores, normas y
principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor
sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los
entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos
por la sociedad y los valores que ésta comparte.
o Transparencia: En la difusión de los objetivos, visión, misión, lineamientos
de acción y aspectos importantes del cambio que se pretende aplicar y que
involucre a los diferentes grupos de interés.
o Conciencia social
o Participación
o Humildad
IMPLEMENTACION DE ACTIVIDAD DE ESPARCIMIENTO
Plan Operativo N°01
Objetivo Estratégico: Participar proactivamente ante los cambios del entorno.

Estrategias: Personas: Desarrollar capacidades de socialización y de integración al equipo de trabajo.
Estructura: Reordenar las líneas de comunicación.
Objetivo a corto plazo: Propiciar y mantener relaciones interpersonales e intergrupales.
Políticas: Comprometer a todos los trabajadores.
Adquirir un compromiso de participación.
PRESUPUESTO FINANCIAMIENTO
TIEMPO RECURSO RECURSO
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE Costo
HUMANO MATERIAL Cantidad Precio Propio Terceros Total
Inicio Final Total
Alquiler del parque Contrato 1 500.00 500.00 500.00 00.00 500.00

Administrador de 2M 1 persona
01 recreacional 05/05 05/05
LUKUMA PERU S.A.C
Movilidad 2 2.00 4.00 4.00 00.00 4.00
Organización de Administrador
de 2M Documento de
02 los juegos a llevar PERU S.A.C y equipo 06/05 06/05 2 personas coronograma de 20 0.10 2.00 00.00 2.00 2.00
a cabo de trabajo juegos
Gestionar la 2 personas Contrato 1 50.00 50.00 50.00 00.00 50.00

03 Equipo de trabajo 07/05 07/05
movilidad Movilidad 2 2.00 4.00 00.00 4.00 4.00
2 personas Trofeos 3 30.00 90.00 90.00 00.00 90.00

04 Gestionar premios Equipo de trabajo 07/05 07/05
Movilidad 2 2.00 4.00 00.00 4.00 4.00
IMPLEMENTACION DE ACTIVIDAD DE CAPACITACION
Plan Operativo N°02
Objetivo Estratégico: Contribuir al fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del personal de la Empresa
ENOSA
Estrategias: Personas: Desarrollar técnicas de capacitación para facilitar el crecimiento profesional de nuestros
colaboradores.
Estructura: Ampliar técnicas de trabajo para que las funciones sean compatibles con la capacidad del
trabajador
Tecnología: Mejorar la eficiencia de la tecnología que se emplean en la realización de las actividades
del grupo humano de la empresa 2M PERU S.A.C.
Objetivo a corto plazo: Contribuir a la formación integral de los trabajadores.

Políticas: Comprometer a todos los trabajadores.
Adquirir un compromiso de participación.
Presupuesto Financiamiento
Tiempo Recurso Recurso
Actividad Responsable
humano material
Cantidad Precio Total Propio Tercero Total
inicio final
Hojas 30 0.10 3.00 00.00 3.00 3.00

Preparación del
Equipo de 12
programa de 18/05 18/05
trabajo personas
capacitación.
20 0.50 10.00 00.00 10.00 10.00
Impresiones
Trípticos
20 0.50 10.00 00.00 10.00 10.00
Administrar los
recursos Equipo de
21/05 21/05 6 personas
necesarios para trabajo
la capacitación Agendas 20 1.00
20.00 00.00 20.00 20.00
Evaluar y dar
seguimiento al Equipo de
25/05 25/05 6 personas folletos 50 S/. 0.50 S/. 25.00 00.00 25.00 25.00
programa de trabajo
capacitación
Tiempo Presupuesto FINANCIAMIENTO
Recurso Recurso
ACTIVIDAD Responsable Inic Fin
Humano Material Cantidad Precio Total Propio Tercero
io al TOTAL
Organizar el taller, la Administrador 6
inauguración, explicar de 2M PERU
05/ 30/
persona 00.00
los objetivos y la 05 05 Hojas 20 1.00 2.00 2.00 2.00
S.A.C. s
metodología a utilizar
Planificar las estrategias
6
e instrumentos de Administrador persona
comunicación más de 2M PERU
05/ 30/
s 10.00 00.00
adecuada para las 05 05 Trípticos 20 0.50 10.00 10.00
S.A.C.
actividades de
capacitación
Proporcionar 3
indicaciones e Administrador persona
de 2M PERU
25/ 30/ Alquiler 1
instrumentos claras y s 60.00 60.00 60.00 00.00 60.00
05 05 Data
precisas sobre el uso de S.A.C.
los materiales
Disponer de los Administrador 3
recursos necesarios de 2M PERU
25/ 30/ persona Alquiler
30.00 600.00 600.00 00.00 600.00
para el desarrollo de la 05 05 s Laptop 20
S.A.C.
capacitación.
Elaborar un informe del
taller que incluya la Administrador 1person
evaluación de los de 2M PERU
30/ 30/ as Impresió
1.00 20.00 20.00 00.00 20.00
participantes con 05 05 n 20
S.A.C.
observaciones y
recomendaciones
Elaborar los certificados Administrador 2person
de participación que de 2M PERU
29/ 30/ as Libretas 20
5.00 100.00 100.00 00.00 100.00
entregaran al final de la 05 05
S.A.C.
actividad.
CONCLUSIONES
 Hemos comprendido que los cambios que se pueden hacer en la

organización se logran modificando a su personal, a su estructura y a su
tecnología, o con una combinación de todos ellos.
 2M PERU S.A.C. es una empresa donde existe una comunicación

efectiva entre los trabajadores de las distintas áreas de la organización,
De la misma forma podemos analizar que las oportunidades que les
brinda la empresa para un crecimiento profesional son considerables.
 2M PERU S.A.C. es una empresa donde los trabajadores participan en

la toma de decisiones y existe compatibilidad de las funciones con su
capacidad y destreza.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Bell Robert y Burnham John. (1996). Administración, Productividad y Cambio. México:

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Stoner, J. A. (2010). Administración. Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Thomas G. Cummings, C. G. (2007). Desarrollo Organizacional Y Cambio. Cengage Learning

Latin America.
ANEXOS
ANEXO N° 01: ENCUESTA
I. Objetivo:
Determinar la situación de la conducta de las personas, los procesos y la tecnología; y

proponer un modelo de gestión del cambio.
II. Instrucciones:
La encuesta está compuesta por 15 preguntas, dividida en tres rubros importantes:

Personas, Estructura y Tecnología, donde cada uno de ellos cuenta con 5 preguntas
respectivamente.
Lea atentamente cada una de las preguntas y califique su respuesta, según el nivel de
la escala de calificación que se presenta a continuación:
ESCALA DE CALIFICACIÓN:
Bastante satisfactoria: 5
Muy satisfactoria: 4
Satisfactoria: 3
Poco satisfactoria: 2
Nada satisfactoria: 1
III. Aplicación de la encuesta:
A. Datos generales:
1. Sexo:
a. Masculino ( )
b. Femenino ( )
2. Cargo que Ocupa dentro de la empresa:

_______________________________________________
Tiempo de labor dentro de la empresa: ____________________
ERSONAS
1. La comunicación con sus compañeros de trabajo la considera:
a) Bastante satisfactoria
b) Muy satisfactoria
c) Satisfactoria
d) Poco satisfactoria
e) Nada satisfactoria
2. La capacitación que brinda la empresa para el desempeño de sus funciones , la

considera:
a) Bastante satisfactoria d) Poco satisfactoria

b) Muy satisfactoria e) Nada satisfactoria
c) Satisfactoria
3. Como considera las oportunidades que le rinda la empresa para su crecimiento

profesional:

c) Satisfactoria
4. Las actividades realizadas y los objetivos logrados dentro de la empresa, son

considerados como:
c) Satisfactoria
5. ¿Cómo considera la relación laboral que tiene con su jefe inmediato?

c) Satisfactoria
ESTRUCTURA:
Siempre: 5
Casi siempre: 4
A veces: 3
Casi nunca: 2
Nunca: 1
6. Participa en el proceso de toma de decisiones en la realización de las
actividades de la empresa:
a) Siempre d) Casi Nunca

b) Casi siempre e) Nunca
c) A veces
7. Los documentos de gestión están de acuerdo a las normas vigentes:
a) Siempre e) Nunca
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
8. Las funciones y/o tareas son compatibles con su capacidad y destreza:
a) Siempre b) Casi siempre

c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
9. Existe una mejora de los procesos de las actividades de la empresa:
a) Siempre d) Casi nunca

c) A veces
10. Las ordenes e instrucciones emitidas se cumplen a cabalidad:
a) Siempre d) Casi nunca

c) A veces
TECNOLOGIA
Totalmente de acuerdo: 5
De acuerdo: 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: 3
En desacuerdo: 2
11. La tecnología que
Totalmente en desacuerdo: 1
utiliza actualmente en la
empresa, se considera:
a) Totalmente aceptable d) inaceptable

b) aceptable e) Totalmente inaceptable
c) ni aceptable, ni
inaceptable
12. La capacitación que le brinda a las personas con respecto a la tecnología, la

considera:

c) ni aceptable, ni
inaceptable
13. Los procedimientos para la realización de los trabajos en relación a los equipos
empleados, los considera:
c) ni aceptable, ni
inaceptable
14. Los rendimientos obtenidos por la tecnología empleada, ¿Cómo la considera?
a) Totalmente aceptable inaceptable

b) Aceptable d) Inaceptable
c) Ni aceptable, ni e) Totalmente inaceptable
15. La operación y mantenimiento de los equipos, lo considera:
a) Totalmente aceptable
b) Aceptable
c) Ni aceptable, ni
inaceptable
d) Inaceptable
e) Totalmente inaceptable

Cambio Estrategico

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“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

Facultad de Ciencias Económicas

El siguiente trabajo nos ayudara a determinar la importancia del cambio

El trabajo está estructurado de la siguiente forma: Se inicia con la introducción del

1.1 OBJETIVO GENERAL

 Hacer un estudio de los enfoques sobre el cambio estrategico y

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un estudio del elemento personas como enfoque de cambio

El cambio es el nuevo performance relacionado con la tecnologia, estructura y

2.1.2 Importancia del cambio:

Van de Ven y Poole (2005), en los estudios organizacionales es frecuente

Se puede afirmar que la gestión del cambio no consiste en establecer nuevos

2.1.3 Elementos del Cambio

Stoner(2010).Los cambios que se pueden hacer en la organización se logran

Tanto el enfoque técnico como el estructural buscan mejorar el desempeño

B. Enfoque para el cambio estructural:

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas

C. Enfoque para cambiar la tecnología:

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus

Coulter (2010),Los gerentes podrian realizar tres tipos principales de cambio:

Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, persepciones y

Los gerentes pueden cambiar la tecnologia utilizada para convertir insumos en

(Jones, 2008) por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a

Los esfuerzos habituales de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen:

1. Nuevas inversiones en actividades de capacitacion y desarrollo para que

Una organización puede mejorar el valor de sus funciones crean al cambiar su

La capacidad de mejorar la manera en que se producen los bienes y servicios

El cambio organizacional amenudo implica cambiar las relaciones entre las

2.1.4 Características de los Cambios Organizacionales (Rudas, 2012):

 Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren

2.1.5 Causas del cambio organizativo:

Fig. 01: CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

2.1.6 Proceso de cambio:

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

DESCONGELACIÓN CAMBIO CONGELACIÓN

Fig. 02: PROCESO DE CAMBIO

1) Descongelamiento: Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la

2) Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el

Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede

2.1.7 MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Nos propone (Kotter, 1995), un Modelo de gestión del cambio en 8 pasos:

Paso 2: Forme una poderosa coalición: Implantando un equipo de trabajo, por

Paso 4: Comunique la visión: El cambio se debe comunicar frecuentemente, hay

Paso 5: Elimine los obstáculos: Durante el proceso es necesario identificar a

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo: Se deben contemplar metas a corto

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Los esfuerzos se deben

2.1.8 MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO

John ivancevich (1996); presenta el siguiente método de diagnóstico del cambio.

2.1.9 RESISTENCIA AL CAMBIO:

La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la

Resistencia individual Resistencia organizacional

KOONTZ (1994) generalmente la gente no percibe los cambios como necesarios.

En conclusión podemos decir que la resistencia del cambio dentro de una

En consecuencia el éxito de implementar un cambio depende en gran parte de la

2.1.9.1 Técnicas para reducir la resistencia al cambio:

Melèndez (2001) Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo

 Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio

 Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de

 Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para