Teorías de la Organización y la

Gestión II
Sesión 3: Calidad: historia, evolución
e importancia
Docente: Mg. Edward Andrés Benavides
Administrador de Empresas – Univalle

edward.benavides@correounivalle.edu.co
INTRODUCCIÓN
Competitividad: La competitividad es la capacidad de
competir. En el ámbito de la economía, la competitividad se
refiere a la capacidad que tiene una persona, empresa o país
para obtener rentabilidad en el mercado frente a sus otros
competidores.

La calidad es un concepto inherente a la misma esencia del

ser humano.

Desde los mismos orígenes del hombre, éste ha comprendido

que el hacer las cosas bien y de la mejor forma posible le
proporciona una ventaja competitiva sobre sus congéneres
y sobre el entorno con el cual interactúa.

Ya no es una moda, es herramienta para la toma de decisiones

de obligatorio manejo en cualquier organización que
pretenda asegurar su sostenibilidad en el tiempo.
EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA DE LA
CALIDAD
Evolución Conceptual de la Calidad
 Evolución Conceptual de la Calidad
Calidad mediante inspección: Es la idea primitiva de
calidad que surgió a consecuencia de los modelos de
producción en masas con la aplicación de las ideas
tayloristas.

A consecuencia de la división del trabajo y el trabajo en

cadena debía realizarse una inspección del producto antes de
pasar de una fase de la producción a la siguiente e impedir la
fabricación de productos o servicios inadecuados.

Esta etapa de la calidad no añade valor al producto e

incrementa su costo de producción debido a que no
determina mejoras en la producción.
 Evolución Conceptual de la Calidad
Control estadístico de la calidad: El avance de esta
etapa está en la aplicación de las técnicas
estadísticas para el control del proceso.

La calidad se convierte en una herramienta de

previsión cuando detecta los primeros errores.

En esta etapa se utilizan técnicas de muestreo

estadístico para determinar si el proceso está o no
bajo control y el control de la calidad se traslada a
las distintas fases de producción.
 Evolución Conceptual de la Calidad
Aseguramiento de la calidad: Tras las dos etapas anteriores en
las que la calidad está centrada en la producción, la siguiente
centra la calidad en los clientes y considera que debe
contemplarse la cadena de producción completa desde el
diseño del producto hasta que este es consumido por el
cliente.
En esta fase se considera que el producto no sólo depende de
la producción sino también de su diseño, las compras de
materiales que se incorporan al producto, las necesidades
de los clientes y el servicio postventa.
La calidad, por tanto, incorpora actividades productivas y no
productivas.
 Evolución Conceptual de la Calidad
Gestión de la calidad total. La calidad pasa de ser un
conjunto de herramientas de gestión a convertirse en
una filosofía de la empresa que la considera como
necesaria para asegurar el éxito de sus negocios.

En esta fase la calidad se incorpora al nivel

estratégico de la organización y se implican a
todas las personas de la empresa, a los clientes y a
los proveedores.
Evolución Conceptual de la Calidad
 Definición
• Edwards Deming: “la calidad no es otra cosa más que “una
serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”.
• Dr. J. Juran: la calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo
las necesidades del cliente”.
• Kaoru Ishikawa define a la calidad como: “desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.

La calidad se define como “un proceso de mejoramiento

continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad”.
El precio de la NO Calidad
PRECURSORES DE LA CALIDAD
William Edwards Deming
Los principios de Deming establecían
que mediante el uso de mediciones
estadísticas, una compañía debía ver su
funcionamiento para luego desarrollar
maneras de mejorar dicho sistema,
siguiendo los Catorce Puntos y teniendo
presente los Siete Pecados Mortales.

Concepto de calidad: “Una serie de

cuestionamientos hacia una mejora
continua”
William Edwards Deming
Principales aportaciones: pionero de la calidad
total (TQM, Total Quality Management), creador
de sus famosos catorce puntos con los cuales las
compañías estarían en posición de mantenerse a
la par con los constantes cambios del entorno
económico:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el

producto y servicio
2. Adaptar la empresa a la economía en que se
vive.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. Comprar por calidad (no por precio) y
estrechar vínculos con los proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos
de la empresa.
William Edwards Deming
6. Formar a los trabajadores para la
mejora del desempeño.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo para que las
personas den lo mejor de sí.
9. Romper las barreras entre
departamentos.
10. Eliminar consignas, sustituyéndolas
por acciones de mejora.
11. Eliminar incentivos y trabajo a
destajo.
12. Eliminar barreras a las personas que
evitan sentirse orgullosa de su trabajo.
William Edwards Deming
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Aplicar el PHVA, y evitar los siete pecados
mortales de la gerencia.

Divulga el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y

Actuar), también conocido como Círculo de
Deming.

Es una estrategia de mejora continua de la

calidad en cuatro pasos, también denominada
“espiral de mejora continua”, muy utilizado en
los sistemas de gestión de calidad.
William Edwards Deming
7 pecados mortales de la gerencia
1.- Falta de constancia en el propósito.
2.- Énfasis en las utilidades a corto
plazo.
3.- Evaluación del desempeño,
clasificación según el mérito.
4.- Movilidad de la Gerencia.
5.- Manejar una compañía basándose
únicamente en las cifras visibles.
6.- Costes médicos excesivos
7.- Costes excesivos de garantía
Ciclo PHVA
Joseph Juran
Es reconocido como la persona que
agregó la dimensión humana para la
amplia calidad; de ahí provienen los
orígenes estadísticos de la calidad total.

Crea la conciencia de la crisis de la

calidad, el papel de la planificación de la
calidad en esa crisis y la necesidad de
revisar el enfoque de la planificación de
la calidad.

Establece un nuevo enfoque de la

planificación de la calidad.
Joseph Juran
Suministra formación sobre como
planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque, asistir al personal
de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que
poseen deficiencias de calidad
inaceptables, asistir al personal de
la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la
calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos
nuevos.
Joseph Juran
Concepto de calidad: Juran (1981) la
define como la aptitud para el uso,
satisfaciendo las necesidades del
cliente.

Ross (1999) referencia su concepto

líder, administración de la calidad total
(TQM), como la integración e
interrelación de todas las funciones y
procesos en una organización para
lograr el mejoramiento continuo de los
productos y servicios y obtener la
satisfacción del cliente.
Joseph Juran
Principales aportaciones: la trilogía
de procesos de Juran, los cuales se
encuentran interrelacionados:

• Planeación de la calidad. Es
aquel proceso en el que se hacen
las preparaciones para cumplir con
las metas de calidad y cuyo
resultado final es un proceso capaz
de lograr las metas de calidad bajo
las condiciones de operación.
Joseph Juran
• Control de la calidad. Es el que
permite comparar las metas de calidad
con la realización de las operaciones y
su resultado final es conducir las
operaciones de acuerdo con el plan de
calidad.

• Mejora de la calidad. Es el que

rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño y su
resultado final conduce las operaciones
a niveles de calidad marcadamente
mejores de aquellos que se han
planteado para las operaciones.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa explicó el interés y el éxito de los
japoneses en la calidad basándose en la filosofía
del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la
dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de
trabajo preciso.

La base filosófica de sus ideas es de tipo

roussoniano: el hombre es bueno por naturaleza y
se implica positivamente con aquello que le afecta.

Es por ello que Ishikawa critica el modelo

productivo de Occidente, en el que el trabajador
recibe un trato irrespetuoso con su dignidad
humana.
Kaoru Ishikawa
El taylorismo y el fordismo, base técnica de los
modelos occidentales vigentes en ese
momento, se desarrollaban a partir de
concepciones en las que el hombre es malo por
naturaleza.

El trabajador era reducido a un objeto

desechable, a un robot que cumplía las órdenes
de los jefes.

Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba

conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente así los trabajadores
tendrían interés en mejorar la calidad y la
producción.
Kaoru Ishikawa
Concepto de calidad: Ishikawa (1986)
define el control de calidad (CC) como:
desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea
el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.

Principales aportaciones: sus siete

herramientas básicas son gráfica de Pareto,
diagrama de causa-efecto, estratificación,
hoja de verificación, histograma, diagrama
de dispersión y gráfica de control de
Shewhart.
Kaoru Ishikawa
El control de calidad empresarial (CWQC)
enfatiza en que la calidad debe observarse
y lograrse no solo en el producto sino
también en el área de ventas, calidad de
administración, la compañía en sí y la vida
personal; conlleva a disponer de directivos
con habilidades ingenieriles, de gestión de
recursos humanos y directivas.

Es el padre de los círculos de calidad, a los

cuales define como pequeñas unidades de
trabajo próximos que potencian el
desarrollo de habilidades, trabajo en
equipo y rotación.
Philip Crosby
Estableció su modelo que llama de
administración preventiva, modelo de
dirección.

Otra parte interesante de su filosofía es

la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad, que se describen así:

Primero: la calidad es intangible. Por

ello, se habla de alta calidad, calidad de
exportación, producto bueno o malo,
servicio excelente o pésimo.
 Philip Crosby
Segundo: la calidad cuesta. La falacia
está por ejemplo en decir: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal;
no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo erradamente; no cuesta
más programar bien que hacerlo mal.

Lo que cuesta es inspeccionar, descubrir

errores y corregirlos; lo que cuesta son
las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera.
Philip Crosby
Lo costoso, realmente, son los errores y
los defectos, no la calidad; por lo tanto,
nunca será más económico tolerar
errores que “hacerlo bien desde la
primera vez”, y no habrá un “punto de
equilibrio” entre beneficios y costo de
calidad.

Tercero: Los defectos y errores son

inevitables. Se ha convertido en
costumbre aceptar los baches en las
calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. ¿Será que cada día
somos más mediocres?
Philip Crosby
Concepto de calidad: Crosby tiene el
pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los
requerimientos de un cliente, al lograr cumplir
con estos se logra cero defectos.

Principales aportaciones: creador del concepto

cero defectos.
Desarrolló un concepto denominado los
absolutos de la calidad total, cuyos principios
son:
1. La calidad se define como cumplimiento de
requisitos.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento.
William Ouchi
Ouchi analiza la utilidad de aplicar el
enfoque directivo japonés en el ámbito
norteamericano.

Motivado por conocer las causas de la

productividad japonesa, inició el estudio
de empresas norteamericanas y
japonesas.

Su objetivo básico era encontrar los

principios de aplicación universal en las
unidades empresariales que fuesen
independientes de los principios propios
de la cultura que ayudasen a determinar
qué podía aprenderse de las técnicas
administrativas japonesas.
William Ouchi
Según Ouchi, la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso,
base de su teoría.

La conclusión principal de Ouchi es que la

elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de
la cultura, por lo cual considera que sí es
posible asimilar como aportaciones
japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión
de las organizaciones.
William Ouchi
Sin embargo, reconoce que los
elementos culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía
corporativa congruente con los
principios de su teoría.

Concepto de calidad: para Ouchi

calidad es hacer las cosas bien desde la
primera vez.

Principales aportaciones: la teoría z

proporciona medios para dirigir a las
personas de tal forma que trabajen
más eficazmente en equipo.
William Ouchi
Las lecciones básicas de esta
teoría que pueden aprovecharse
para el desarrollo armónico de las
organizaciones son:

1. Confianza en la gente y de ésta

en la organización.
2. Atención puesta en las sutilezas
de las relaciones humanas.
3. Relaciones sociales más
estrechas.
Michael Feigenbaum
Concepto de calidad: Feigenbaum (1986) la
define como el resultante total de las
características del producto y del servicio de
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento a través de los cuales el producto
o servicio en uso satisfará las esperanzas del
cliente.

Define un sistema de gestión de calidad total

como la estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de técnicos y
administrativos integrados, a fin de orientar las
acciones coordinadas del personal, las máquinas
y la información, de la compañía y la planta de
una manera eficaz.
Michael Feigenbaum
El sistema de GCT proporciona un
control permanente e integrado de
todas las actividades clave, que
alcanza verdaderamente a toda la
organización.

Principales aportaciones: establece

19 pautas para el mejoramiento de
la calidad, las cuales se enuncian a
continuación:
Michael Feigenbaum
1. Definición del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad.
3. Control.
4. Integración.
5. La calidad incrementa las ganancias.
6. Se espera calidad, no se la desea.
7. Los seres humanos influyen en la
calidad.
8. El CCT se aplica a todos los productos y
servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida
del producto.
10. El control del proceso.
Michael Feigenbaum
11. Define sistema de GCT
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.
14. Organice para el control de la calidad.
15. Facilitadores de la calidad, no policías
de la calidad.
16. Compromiso permanente por parte de
la dirección.
17. Use herramientas estadísticas.
18. La automatización no es una panacea.
19. El control de calidad en las fuentes.
La calidad hoy: ¿que están usando las organizaciones?
Enfoque de la Calidad
Enfoque de la Calidad
Dimensiones de la Calidad
Dimensiones de la Calidad
Dimensiones de la Calidad
Dimensiones de la Calidad
Dimensiones de la Calidad
Dimensiones de la Calidad
Introducción a los Procesos
¿PORQUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA?
Porque mejorar los procesos de producción, da como
resultado:

• Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa

• Mejor tiempo de respuesta
• Disminución del costo
• Reducción de inventarios
• Mejoramiento en manufactura
• Superior participación de mercado
• Mayor satisfacción del cliente
• Incremento de la moral de los empleados
• Incremento de las utilidades
• Menor burocracia.
 ¿QUE ES UN PROCESO?
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe
un proceso sin un producto o servicio.

Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que

éste funcione eficiente y eficazmente.

Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar
resultados definitivos.

Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físico con el

hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto
en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricación de computadores,
preparación de alimentos para el consumo masivo de los clientes, refinación de
petróleo, transformación de hierro en acero).

Esto no incluye los procesos de embarque y distribución.

 ¿QUE ES UN PROCESO?
Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo
de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la
organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de
la organización.

Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división,

departamento, planta, oficina de ventas, etc.

Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funciones

características serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería, de
desarrollo, compras y garantía de calidad.

Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le

presentan informes.
¿QUE ES UN PROCESO?
¿QUE ES UN PROCESO?
¿QUE ES UN PROCESO?
PROCESOS VS ORGANIZACIONES VERTICALES
 Jerarquía del Proceso
• Los macro procesos son las actividades claves que se
requieren para manejar y/o dirigir una organización.
• Un macro proceso puede subdividirse en subprocesos que
tienen una relación lógica, actividades secuenciales que
contribuyen a la misión del macro proceso.
• Los subprocesos están compuestos por un determinado
numero de actividades.
• Las actividades son cosas que tienen lugar dentro de todos los
procesos. Son las acciones que se requieren para generar un
determinado resultado.
• Las actividades constituyen la parte mas importante de los
diagramas de flujo.
• Cada actividad consta de un determinado numero de tareas.
JERARQUIA DE LOS PROCESOS
JERARQUIA DE LOS PROCESOS
 QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?

“Una imagen vale más que mil palabras”,

“Un diagrama de flujo vale más que mil
procedimientos”

La diagramación de flujo se define como un

método para describir gráficamente un
proceso existente o uno nuevo propuesto
mediante la utilización de símbolos, líneas y
palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
 QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?

• Los diagramas de flujo representan gráficamente las

actividades que conforman un proceso.
• Otra ventaja consiste en que la construcción de los
diagramas de flujo nos sirven para disciplinar nuestro
modo de pensar.
• Los diagramas de flujo son un elemento muy
importante en el mejoramiento de los procesos de la
empresa, muestran claramente, las áreas en las cuales
los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
la productividad, facilitan la comunicación en estas
áreas problemas.
• El propósito de los diagramas de flujo es tener una
gráfica que su equipo pueda comprender y utilizar con
facilidad.
 VISIÓN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del
proceso hasta llegar al nivel de tareas, es la base para
analizar y mejorar el proceso. La asignación de partes del
proceso a determinados miembros del equipo acelerará
lo que de otra manera sería una tarea dispendiosa y que
demanda mucho tiempo.

Cada situación o proceso presentará problemas únicos de

diagramación. El equipo deberá enfrentarlos a medida
que se vayan presentando. Por ejemplo, la
documentación existente rara vez es suficiente para
elaborar el diagrama de flujo de cada tarea y actividad sin
comunicarse con las personas que ejecutan estas tareas.
Tenga la precaución de distinguir entre lo que la
documentación dice que debería hacerse y lo que
realmente se hace.
 VISIÓN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Existen diferentes tipos de diagramas de flujo y cada uno
de éstos tiene su propósito. Para obtener efectividad es
importante comprender al menos tres de las técnicas:

1. Diagramas de bloque, que proporcionan una

visión rápida de un proceso.

2. Diagramas de flujo ANSI, del Instituto Nacional

Estadounidense de Estandarización (American National
Standards Institute - ANSI), que utiliza diferentes íconos o
formatos de acuerdo a la actividad.

3. Diagramas de flujo funcional, que muestran el

flujo del proceso entre organizaciones o áreas.
 DIAGRAMAS DE BLOQUE
El diagrama de bloque, conocido también como diagrama
de flujo de bloque, es el tipo más sencillo y frecuente de
los diagramas de flujo.
Este proporciona una visión rápida no compleja del
proceso. Algunos diagramas de flujo de bloque también
incluyen símbolos consistentes en un círculo alargado al
comienzo y al final para indicar en dónde comienza y en
dónde termina el diagrama de flujo.

Utilice los diagramas de bloque para simplificar los

procesos prolongados y complejos o para documentar
tareas individuales. Coloque una frase corta dentro de
cada rectángulo para describir la actividad que se realiza.
Estas frases descriptivas (nombres de las actividades)
deben ser concisas.
 DIAGRAMAS DE BLOQUE
Los diagramas de bloque proporcionan una
visión rápida del proceso y no un análisis
detallado.
Normalmente, éstos se elaboran en primer lugar
para documentar la magnitud del proceso;
luego, se utiliza otro tipo de diagrama de flujo
para analizar el proceso en forma
pormenorizada.
Ejemplo de diagrama de bloque: Proceso de
contratación.
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
 SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA EL DIAGRAMA
DE FLUJO
Antes de examinar los otros tipos de diagramas de flujo,
debemos definir algunos símbolos estándares,
ampliamente conocidos.
Pensemos en cuán fácil resulta leer un mapa vial cuando
se está familiarizado con el significado de cada símbolo y
qué molesto es tener una figura extraña y desconocida en
el área del mapa que se utiliza para tomar una decisión
sobre los planes de viaje.

El diagrama de flujo es una de las más antiguas ayudas de

diseño con que podemos contar. Para mayor sencillez,
sólo analizaremos 12 de los símbolos más comunes, en su
mayor parte publicados por la ANSI ( American National
Standard Institute).
SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA EL DIAGRAMA
DE FLUJO
SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA EL DIAGRAMA
DE FLUJO
SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA EL DIAGRAMA
DE FLUJO
 SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA EL DIAGRAMA
DE FLUJO
El diagrama de flujo estándar de la ANSI
proporciona una comprensión detallada de un
proceso que excede, en gran parte, el del diagrama
de bloque. En efecto, el diagrama de bloque
constituye frecuentemente el punto de partida; el
diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar
las actividades dentro de cada bloque al nivel de
detalle deseado.
Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse
hasta el punto en el cual el diagrama de flujo
estándar puede emplearse como parte del manual
de entrenamiento para un nuevo colaborador.
ie, proceso para decidir si se corta el cabello o si va
de pezca:
Gracias por su Atención.