GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA

ETAPA DE ACABADOS DEL

CONDOMINIO EL NUEVO RANCHO
Gabriel Calle-Morote
Piura, agosto de 2018

FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería Civil

Calle, G. (2018). Gestión de producción en la etapa de acabados del Condominio El

Nuevo Rancho (Tesis para optar el título de Ingeniero Civil). Universidad de Piura,
Facultad de Ingeniería. Programa Académico de Ingeniería Civil. Piura, Perú.
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA ETAPA DE ACABADOS DEL CONDOMINIO EL NUEVO
RANCHO

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

 UNIVERSIDAD DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERÍA

Gestión de producción en la etapa de acabados del Condominio El Nuevo Rancho

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título de

Ingeniero Civil

Gabriel Mauricio Calle Morote

Revisor: Dr. Danny Yong Ayón

Piura, agosto 2018

Este informe para optar el título de ingeniero civil se lo
dedico a mis padres Luis Calle Peralta, Matilde Morote
de Calle y mi hermana Pierina Calle Morote que
siempre estuvieron apoyándome para lograr mis metas
y objetivos en la vida; sin ellos, no hubiese podido
lograr este acometido.

Asimismo, se lo dedico a mi abuela Olga Elguera que

desde niño me inculcó la cualidad de la responsabilidad
y me ayudó a despertar mis sentidos más creativos y
artísticos como ser humano.
 Prólogo

El éxito de un proyecto se basa en la gestión de producción, que comprende la

identificación de los trabajos a realizar, el conocimiento de los flujos de los procesos y la
consideración de la variabilidad de eventos inesperados que evitan el cumplimiento del
plan del proyecto. Estos eventos inesperados siempre se presentan en una etapa de
acabados.

La planificación es planteada mediante un sistema conocido como “Last planner”

que consiste en adquirir la información necesaria para tener la certeza de las actividades a
ejecutar. Este sistema se diferencia de una planificación tradicional la cual representa lo
que debería hacerse. Sin embargo, por diversos motivos, conforme avanza la obra, se van
generando grandes diferencias con lo que realmente se planificó.

Para que las actividades proyectadas en la etapa de acabados tengan mayor precisión
y/o exactitud, es vital la implementación adecuada de las herramientas de programación,
que permitan al planificador tener un alcance más confiable de lo que se ejecuta o va a
ejecutarse.

Cabe indicar que la subcontratación tiene como finalidad completar los objetivos de
un proyecto debido a la necesidad de ahorrar costos, tiempo, entre otros factores. Sin
embargo, se presentan desventajas como el no mostrar el mismo compromiso a diferencia de
la empresa contratista, y amerita una mayor supervisión y seguimiento, principalmente en
una etapa de acabados, donde se rige por márgenes y normas establecidas a la hora de
entregar al cliente.

A nivel institucional, líderes y colaboradores deben generar un nivel de confianza en

la organización que facilite la integración y el compromiso de los involucrados.

Por último, los flujos logísticos deben quedar claramente definidos desde un inicio,
desde que se establece un requerimiento o solicitud, hasta la recepción del producto dentro
del proyecto para optimizar procesos y revisar avances productivos.

Con el propósito de contribuir con la mejora de la producción en los proyectos de

edificación, se presenta en este trabajo una descripción de los procesos que se deben seguir
en un sistema de gestión de la producción en la etapa de acabados. Se tomará como
referencia el sistema implementado en la ejecución del proyecto de edificación El Nuevo
Rancho de la empresa Graña y Montero.
 Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo describir el sistema de gestión de producción

en la etapa de acabados del proyecto El Nuevo Rancho del Grupo Graña y Montero, y la
implementación de herramientas que generan un buen sistema de planeamiento.

En este trabajo, se detallan las actividades que desarrolla el Área de Producción y

cómo se realiza un sistema de producción en la etapa de acabados. Incluye además una
explicación sobre la gestión de contratos, la gestión de subcontratos, y el uso de las
herramientas de programación tomando en cuenta las fechas de entrega del proyecto.

Los beneficios e inconvenientes que se presentan al trabajar con subcontratas

también son incluidos en este trabajo. Se menciona además el clima laboral como una
percepción general del ambiente de trabajo. Se describen las herramientas de programación
que permiten fijar fechas de ejecución más acorde a la realidad del proyecto. Asimismo,
los flujos logísticos y flujos de supervisión del proyecto son mencionados.

La supervisión en la etapa de acabados debe seguir un flujo o procedimiento de

trabajo que permita establecer criterios y acuerdos con el cliente.
 Índice

Introducción ......................................................................................................................... 1

Capítulo 1 Aspectos generales ............................................................................................ 3

1.1. Importancia del sistema de gestión de la producción................................................... 3
1.2. Descripción general de la empresa ............................................................................... 3
1.3. Descripción general del proyecto Nuevo Rancho ........................................................ 4
1.3.1. Información del proyecto ................................................................................. 4
1.3.2. Organigrama del proyecto ................................................................................ 8
1.3.3. Cargo y funciones de trabajo ............................................................................ 9
1.3.4. Propósitos y objetivos de las funciones como encargado del frente 01 ........... 9

Capítulo 2 Metodología y técnicas empleadas................................................................. 11

2.1. Gestión de producción en etapa de acabados ............................................................. 11
2.1.1. Planeamiento y herramientas de programación.............................................. 11
2.1.2. Análisis e identificación de restricciones ......................................................... 20
2.2. Gestión de subcontratos .............................................................................................. 22
2.3. Procedimientos de gestión y control ........................................................................... 25
2.3.1. Procedimientos de cambios constructivos y de ingeniería ............................. 25
2.3.2. Procesos y control ........................................................................................... 26
2.4. Clima laboral .............................................................................................................. 27
2.4.1. Modelo de gestión de clima laboral ............................................................... 28
2.4.2. Proceso de gestión de clima laboral ................................................................ 29
2.4.3. Reunión de compromiso diario ....................................................................... 30
2.5. Sistema logístico en obra ............................................................................................ 30
xii

Capítulo 3 Aportes y desarrollo de experiencias ............................................................ 33

3.1. Actividades de campo ................................................................................................ 33
3.2. Supervisión, protocolos y planos del proyecto .......................................................... 34
3.3. Asignación de recursos .............................................................................................. 34

Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 37

Bibliografía......................................................................................................................... 39

Anexos ................................................................................................................................ 41
Anexo A. Ficha de registro para soluciones técnicas ............................................. 43
Anexo B. Ficha de registro para requerimientos de campo ................................... 45
 Índice de tablas

Tabla 1. Funciones de trabajo ........................................................................................... 9

Tabla 2. Etapas de trabajo ............................................................................................... 13
Tabla 3. Formato de cronograma macro. Proyecto El Nuevo Rancho. .......................... 14
Tabla 4. Formato de reporte de control de productividad. Proyecto El Nuevo
Rancho. ............................................................................................................. 16
Tabla 5. Formato de “Lookahead”. Proyecto El Nuevo Rancho. ................................... 17
Tabla 6. Formato de porcentaje de plan cumplido. Proyecto El Nuevo Rancho. ........... 19
Tabla 7. Ejemplo de flujo de personal. Proyecto “El Nuevo Rancho” ........................... 21
Tabla 8. Formato de restricciones. Proyecto “El Nuevo Rancho”.................................. 22
Tabla 9. Actividades y subcontratistas de acabados en El Nuevo Rancho ..................... 23
 Índice de figuras

Figura 1. Mapa de ubicación del proyecto. ........................................................................ 5

Figura 2. Planta del frente 01. Proyecto “El Nuevo Rancho”. ........................................... 6
Figura 3. Planta del condominio “El Nuevo Rancho”. ...................................................... 7
Figura 4. Organigrama del proyecto. ................................................................................. 8
Figura 5. Sectorización frente 01. .................................................................................... 13
Figura 6. Flujo de personal en Régimen de Construcción Civil de enero 2016 a
mayo 2016. Proyecto “El Nuevo Rancho” ....................................................... 20
Figura 7. Flujo de materiales de consumo........................................................................ 31
Figura 8. Flujo de equipos mayores o maquinaria ........................................................... 32
 Introducción

En el “Nuevo Rancho” condominio multifamiliar de departamentos A1, las partidas

de acabados por lo general implicaban una mayor cantidad de actividades en el cronograma
general y presupuesto en obra. Cualquier problema o inconveniente en estas partidas
afectaba al desarrollo general del proyecto.

La producción se rige por índices de avance; y uno de ellos es el ratio, el cual permite
monitorear el avance diario en campo. Cuando el ratio no es el adecuado se genera atraso
en obra y en consecuencia a esto se deben realizar cambios en el sistema de gestión
relacionado con mano de obra, recursos, equipos, condiciones, entre otros. Dado que la
aplicación de las mejoras es una tarea compleja, será necesario contar en cada proyecto con
un sistema de gestión que permita aprovechar los conceptos aprendidos durante la
ejecución de obras.

En la etapa de construcción de estructuras ya se tienen sistemas con resultados

probados para conseguir una buena confiabilidad de la planificación y el costo proyectado.
Para la ejecución de un proyecto de edificación se cuentan con varias etapas de trabajo,
debido a que, durante la construcción del casco, la cantidad de actividades y la cantidad de
responsables involucrados son pequeñas en comparación a las que se manejan en la etapa
de acabados y equipamiento. Entonces, si se trata de manejar esta última etapa con
sistemas iguales a los usados para la primera, la situación tiende al desorden porque ciertas
necesidades de coordinación no se atienden correctamente.

La cantidad de actividades, así como el número de involucrados (personal

subcontratista y personal contratista), son altas en la etapa de acabados. Muchas de estas
actividades son más complejas por el mismo hecho que no son repetitivas e implican
mayor supervisión.

Dentro del Área de Producción, se conforma el ámbito de supervisión e ingeniería en

campo, desde el planeamiento de los inicios del proyecto hasta su ejecución en obra según
el alcance contractual.

A nivel de experiencia laboral, aprendí el manejo del sistema de gestión en las

diferentes Áreas (Producción, Oficina Técnica, Calidad, Seguridad, Almacén y
Administración). Establecer reuniones de compromisos con todo personal involucrado
mejora el sistema de producción, donde se establecen fechas pactadas, se indican las
2

restricciones de cada actividad, se revisa el avance según lo programado y se precisa la

hora de sustentarlo con el cliente.

El presente trabajo recoge parte de la experiencia laboral adquirida y tiene como

propósito describir el sistema de gestión de producción en la etapa de acabados y la
implementación de las herramientas para el sistema de planeamiento.
 Capítulo 1
Aspectos generales

En este capítulo se presenta una breve explicación sobre la importancia del sistema
de gestión en el Área de Producción dentro de un proyecto, así como las descripciones
generales del proyecto El Nuevo Rancho y la empresa.

1.1. Importancia del sistema de gestión de la producción

La ejecución de la etapa de acabados se caracteriza por tener un alto grado de

incertidumbre debido al objetivo de culminar un proyecto con buen nivel de acabado fino,
teniendo un presupuesto aprobado y tiempo ajustado.

En el proyecto “Los Parques de Comas”, ejecutado por GyM, con anterioridad al

proyecto El Nuevo Rancho, uno de los mayores problemas era la falta de supervisión
pertinente para identificar las observaciones más críticas de cada subcontratista en realizar
los acabados. Asimismo, no se lograba cumplir con la programación de los trabajos con
efectividad, generando pérdidas, retrasos y “cuellos de botella”.

Al tener una serie de subcontratos designados para trabajos de acabados y compra de

equipos, muchas veces no se tomaba la suficiente atención en lo que concierne al
rendimiento por día de las cuadrillas de trabajo, los procedimientos de trabajos, las
estrategias a emplear, entre otros. El resultado de esta ausencia de gestión adecuada en el
proyecto “Los Parques de Comas” dio lugar a una serie de complicaciones, que repercutían
en los costos, el avance, la calidad del proyecto, entre otros aspectos.

Un sistema de gestión de producción es importante para garantizar la satisfacción del

cliente, conformado por la implementación de procesos constructivos y los flujos de
comunicación efectiva entre las diferentes áreas productivas y de soporte (calidad y
seguridad). Este sistema es aplicado para entidades públicas como privadas.

1.2. Descripción general de la empresa

El proyecto El Nuevo Rancho, cuyo sistema de gestión de acabados se describirá en

este trabajo, tiene como contratista a la empresa GyM S.A. perteneciente al Grupo Graña y
Montero, la cual está constituida como la más grande y experimentada empresa
4

constructora del Perú. Esta empresa ha desarrollado innumerables proyectos en todos los
sectores de la construcción: Infraestructura, Energía, Edificaciones, Minería, Gas y
Petróleo, Industria y Saneamiento; y trabaja con los clientes desde la concepción de sus
proyectos, brindando un gran soporte que genera valor en sus negocios al optimizar
recursos, plazos y costos.

1.3. Descripción general del proyecto Nuevo Rancho

En este acápite, se presenta una breve descripción del proyecto El Nuevo Rancho
que se desarrolló en el año 2016 por la empresa Graña y Montero.

1.3.1. Información del proyecto

Proyecto El Nuevo Rancho

Empresa contratista: GyM
Cliente: Viva GyM

Ubicación: Simón Salguero cdra. 7 esquina con Incahuasi, altura de la

cuadra 26 Av. Benavides. Distrito de Miraflores, Lima.

Descripción del proyecto: 116 Departamentos, doble acceso vehicular,

estacionamientos, 137 depósitos.

Consta de “flats” de 220 a 280 m², “dúplex” de 265 a 439 m² y “triplex” de 355
a 450 m². Altura de entrepiso de 2.4 m. Asimismo, cuenta con áreas en común como:
áreas verdes, lobby de ingreso, piscina para adultos, piscina para niños, gimnasio,
cancha de squash, mini golf, salón de reuniones y zona de niños.

Estructura y albañilería
Techos
Los techos son losas aligeradas prefabricadas de 20 cm y losas macizas.

Estructura portante de cargas verticales y sísmicas.

La estructura portante consiste en placas de concreto armado de 15, 20 y 25 cm
de espesor y tienen como función principal dotar al edificio de adecuada rigidez y
resistencia ante cargas laterales para asegurar un buen comportamiento ante cargas
sísmicas.

Cimentación
La cimentación será a base de cimientos corridos y zapatas aisladas, según lo
especificado en el estudio de suelos. La capacidad resistente del terreno se determinó
2
en 7.00 kg/cm .

Tabiquería
Conformada por albañilería confinada de soga, cabeza y canto, de 9, 12 y 23
cm de espesor, respectivamente, constituida por ladrillos de 18 huecos (King Kong),
y columnetas y viguetas de concreto.
 5

En la Figura 1, se muestra un mapa de ubicación del proyecto.

Figura 1. Mapa de ubicación del proyecto.

El proyecto está conformado por 05 frentes de trabajo:

– Frente 01 (Bloque 04 de 18 departamentos).
– Frente 02 (Bloque 01, 02 y 03 de 56 departamentos).
– Frente 03 (Bloque 05 y 06 de 42 departamentos).
– Frente 04 (Parque Central).
– Frente 05 (02 Sótanos).

Para el desarrollo del presente trabajo se enfocará el Frente 01, en donde se

implementó el sistema de gestión. Es preciso indicar que el Frente 01 estuvo a mi
cargo como Asistente de producción.

En la Figura 2, se muestra el plano en planta del primer nivel del Frente 01, el
cual está conformado por cinco departamentos, del 101 al 105. Este Frente está
compuesto por cuatro niveles, más un quinto nivel que corresponde a las azoteas.
Tiene un total de 18 departamentos, entre ellos “flats”, “dúplex” y “triplex”.

En la Figura 3, se muestran cuatro frentes de trabajo del condominio El Nuevo

Rancho. Los sótanos no se ven en esta figura, puesto que corresponden al quinto
frente de trabajo. Cada uno de los bloques se diferencia por su tipología, en la cual se
consideran aspectos como área de departamento y tipo de acabados.

En la Figura 4, se presenta el organigrama del proyecto. Como se aprecia en

esta figura el proyecto se divide en cinco áreas que corresponden a oficina técnica
(control de costos y presupuestos, diseño de ingeniería y planeamiento), calidad
(sistema integral de gestión de calidad), seguridad (sistema de gestión de seguridad y
medio ambiente), producción (sistema de gestión de producción) y administración
(valorizaciones, control administrativo, almacén y logística, gestión social y
seguridad patrimonial).
6

Figura 2. Planta del frente 01. Proyecto “El Nuevo Rancho”.

 7

Figura 3. Planta del condominio “El Nuevo Rancho”.

 8

Gerencia del

Figura 4.
Proyecto

Área de Oficina Área de

Técnica Administración
Área de Seguridad
Área de Calidad

Ingeniero O.T. 1
Jefe de Almacén

Organigrama del proyecto.

1.3.2. Organigrama del proyecto

Ingeniero de Gestion Social Seguridad

Ingeniero de Seguridad y Patrimonial
Calidad Gestión Ambiental
Ingeniero O.T. 2 Asistente de Bienestar Social
Almacén

Área de Producción
Asistente O.T. 3

Asistente de Control
documentario Ing. Producción 1 Ing. Producción 2 Ing. Producción 3
 9

1.3.3. Cargo y funciones de trabajo

Tabla 1. Funciones de trabajo

En la Tabla 1, se describen las funciones desempeñadas como ingeniero del

Frente 01 en el Área de Producción del proyecto El Nuevo Rancho, las cuales
fueron ejercidas de forma permanente o semanal a lo largo de la ejecución.

1.3.4. Propósitos y objetivos de las funciones como encargado del frente 01

– Cumplir con las funciones especificadas anteriormente en la Tabla 1.

– Mejorar el cumplimiento de los plazos planteados de manera eficiente.
10

– Mejorar la capacidad de organizar y priorizar las actividades de un proyecto.

– Mejorar la capacidad de relacionarse con su entorno de manera efectiva.
– Conocer de manera efectiva las metodologías y sistemas de trabajo en el grupo
para cumplimiento de los procesos.
– Capacidad de identificar los factores claves del proyecto y adelantarse en la
prevención de problemas.
 Capítulo 2
Metodología y técnicas empleadas

En el siguiente capítulo se explica la gestión de producción aplicada en el proyecto

El Nuevo Rancho, así como el manejo de subcontratos, procedimientos, clima laboral y
sistema logístico empleado en obra.

2.1. Gestión de producción en etapa de acabados

En la gestión de producción es fundamental conocer los tipos de trabajos que existen,

y es necesario concebirla como un flujo de procesos. Además, se debe tener en cuenta que
existen elementos variables que pueden perjudicar la gestión.

Al clasificar el trabajo se podrán identificar las tareas que generan avance, es decir el
trabajo productivo; y las que generan pérdidas en la producción como el trabajo no
productivo. Aumentar el trabajo productivo y reducir el no productivo permite incrementar
la eficiencia en un sistema de producción.

La producción debe ser entendida como un flujo o sucesión continua de procesos, en

el cual se encuentran el trabajo productivo y el no productivo. Cuando el flujo se interrumpe
o detiene, las pérdidas se maximizan en el sistema de producción.

Por otra parte, la variabilidad es la ocurrencia de eventos inesperados que evitan que
el plan se cumpla. Si no es tomada en cuenta se puede incrementar su impacto en el flujo de
producción, demorando y afectando la eficiencia.

En los siguientes acápites se describen el sistema de planeamiento empleado en el

proyecto El Nuevo Rancho y sus herramientas de programación empleadas. Asimismo, se
presenta el análisis de restricciones que aparecen conforme avanza el proyecto.

2.1.1. Planeamiento y herramientas de programación

El sistema empleado para la planificación del proyecto parte desde la

sectorización del frente a analizar hasta el uso de las herramientas programación.
12

A continuación, se presenta la descripción del Sistema “Last Planner” como

sistema de planificación y se describen las herramientas de programación
implementados en el proyecto El Nuevo Rancho.

a) Planificación mediante el sistema Last Planner

El sistema “Last Planner” plantea que la brecha entre lo que debería hacerse y
lo que finalmente se hizo se puede mejorar significativamente si se obtiene
información confiable con los últimos planificadores, los cuales vendrían a ser los
maestros de obra, trabajadores de subcontratistas, jefes de cuadrillas, entre otros. De
tal manera que se puede visualizar en la planificación lo que en práctica se puede
hacer, y luego en un plazo más inmediato, lo que con mucha más certeza se ejecutará.

Este sistema parte de la tradicional programación maestra de toda obra la cual

usa hitos como referentes, luego baja a una programación por fases o etapas, después
abre una ventana de programación de 4 a 6 semanas y finalmente una programación
semanal y/o diaria. Los planificadores son retroalimentados conociendo el porcentaje
de planificación cumplida (PPC). (Orihuela y Ulloa, 2011).

Para empezar con el planeamiento del sistema de producción se debe tener

presente las siguientes actividades:

– Identificar los hitos o entregas principales del proyecto que son puntos específicos
a lo largo de la línea de tiempo. Estos hitos se usan para establecer logros de
progreso, necesarios para alcanzar el éxito del proyecto.
– Desarrollar el Planeamiento “Pull” que consiste en la metodología “Lean” que
permite determinar una secuencia óptima para lograr los objetivos del proyecto.
– Planear el ritmo de la producción, el cual determina la velocidad de avance del
proyecto, y permite estimar la duración del sistema de producción.

Es preciso indicar que un planeamiento “Pull” es una técnica que trabaja con
una programación reversa; es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una etapa)
hacia adelante (actividad inicial de la etapa). Esto ayuda a determinar los trabajos que
son necesarios para cumplir con el objetivo de la fase. (Ballard, 2000).

La secuencia para desarrollar el planeamiento “Pull” es la siguiente:

1) Definir las fases del trabajo y fechas de entrega de cada fase.

2) Planificar en reversa las actividades necesarias para cada fase.
3) Agregar duraciones a cada actividad sin considerar ninguna contingencia o
buffer.
4) Revisar la lógica del plan para tratar de comprimir la duración de la fase.
5) Determinar la fecha de inicio.

El Frente 01 o también conocido como Bloque 04 tiene cinco tipos de

departamentos, los cuales se representan por cinco tipologías: K, Ja, Jb, C, I. Cada
tipología se diferencia por su área y distribución de ambientes.
 13

Los metrados de los acabados húmedos se realizaron según las tipologías

nombradas anteriormente.

Teniendo en cuenta los metrados obtenidos de la albañilería y los acabados

húmedos, se determina la sectorización del Frente 01. El ritmo es la relación entre el
metrado y el plazo o tiempo de cada actividad, y el sector es la relación entre el
ritmo y el rendimiento de mano de obra por cada actividad.

Figura 5. Sectorización frente 01.

En la Figura 5, se muestra el Frente 01 sectorizado, considerando la tipología y

el área de cada departamento. Para el caso del departamento N°1 se dividió en
sectores 1A y 1B por presentar mayor área.

b) Cronograma macro de obra

La contratista general, en este caso GyM (construcción), se encarga de cumplir

con las fechas establecidas y/o pactadas con el cliente, Viva GyM (inmobiliaria),
según el “Planeamiento Pull” mencionado anteriormente.

Los cronogramas se pueden mostrar en varios tipos: trenes de trabajo, diagramas

de Gantt, diagrama “Pert”, diagramas de flecha, y método “CPM”. En este proyecto,
se usa el “Project Professional” como herramienta de programación con Diagrama de
Gantt en donde se detallaron la duración, comienzo y fin de cada una de las etapas
de cada frente de trabajo. Las etapas de acabados del Frente 01 se clasifican de la
siguiente manera:

En la Tabla 2, se muestra que las etapas arrancan desde acabados húmedos

hasta la entrega final de departamentos.

Tabla 2. Etapas de trabajo

Etapas de trabajo
Acabados húmedos
Acabados secos
Acabados finales y equipamiento
Revisión inmobiliaria y levantamiento de observaciones
Entrega final de departamentos
14

En la Tabla 3 se muestran las partidas de acabados húmedos que

corresponden a la albañilería, tarrajeos y enlucidos, derrames y contrapiso con sus
respectivas fechas de inicio y fin de cada actividad

Tabla 3. Formato de cronograma macro. Proyecto El Nuevo Rancho.

El Nuevo Rancho Frente 01
Descripción Comienzo Fin
Albañilería
Piso 1 7-Mar-16 14-Mar-16
Piso 2 15-Mar-16 22-Mar-16
Piso 3 23-Mar-16 30-Mar-16
Piso 4 31-Mar-16 7-Apr-16
Azotea 8-Apr-16 15-Apr-16
Pases + Remates 16-Apr-16 23-Apr-16
Tarrajeo
Piso 1 8-Apr-16 18-Apr-16
Piso 2 19-Apr-16 26-Apr-16
Piso 3 27-Apr-16 4-May-16
Piso 4 5-May-16 12-May-16
Azotea 13-May-16 20-May-16
Derrames
Piso 1 8-Apr-16 18-Apr-16
Piso 2 19-Apr-16 26-Apr-16
Piso 3 27-Apr-16 4-May-16
Piso 4 5-May-16 12-May-16
Azotea 13-May-16 20-May-16
Remates de Puentes + Sardinel 21-May-16 28-May-16
Contrapiso
Piso 1 5-May-16 15-May-16
Piso 2 16-May-16 23-May-16
Piso 3 24-May-16 31-May-16
Piso 4 1-Jun-16 8-Jun-16
Azotea 9-Jun-16 16-Jun-16

c) Reporte de control de productividad (IP)

El reporte de control de productividad es una herramienta que especifica el

avance por unidad de medida, horas hombres y brechas totales (metrados y tarifas),
de cada una de las partidas de control.
 15

En las reuniones de obra, se revisa el control de avance de cada partida, y se

compara con los ratios metas existentes tomados de los Análisis de precios unitarios
(“APU”). Asimismo, esta herramienta permite identificar las causas o deficiencias
que se van presentando en la semana en distintos aspectos como recursos,
rendimiento de mano de obra, entre otros, y así generar alternativas de solución en
presencia de todos los involucrados (área de producción, oficina técnica, seguridad,
logística y almacén) para la mejora continua.

En la Tabla 4, se muestra el formato empleado para los reportes de control de

productividad, en el cual se revisan los ratios productivos alcanzados en la semana,
las horas hombre acumuladas y los metrados acumulados de cada actividad en la
columna de avance. Al final se tiene los totales de horas hombre previstas por
proyecto y las proyectadas, junto con el porcentaje de avance acumulado y semanal.

d) “Lookahead”

“Lookahead” es una planificación a mediano plazo. Suele tener un periodo de

cuatro a seis semanas, definido por el “lead time” de abastecimiento. Este lead time se
define como el tiempo de abastecimiento de recursos más la variabilidad.

Una vez establecidas las fechas de entrega, cada jefe de frente o ingeniero de
campo se encarga de realizar las programaciones o trenes de trabajo pertinentes de
cada partida que corresponde a cada etapa de construcción.

Para el buen manejo de una herramienta como el “Lookahead” es necesario

monitorear e identificar primero los siete flujos principales de producción: personas,
equipos, materiales, trabajo previo, condiciones externas, trabajo seguro e
información, de tal manera que éstos no se vean interrumpidos en el avance
constructivo.

En acabados mayormente, las subcontratas deben pactar las fechas de entrega

con los jefes de frente del proyecto. En El Nuevo Rancho las subcontratas debían
solicitar al contratista general los recursos necesarios y el frente de trabajo fuera de
restricciones para el comienzo de la actividad.

En la Tabla 5, se muestra el formato empleado del “Lookahead” en el proyecto

El Nuevo Rancho para el proceso constructivo de la albañilería. Como se aprecia en
esta tabla, esta actividad comienza desde el trazo de la tabiquería, y posteriormente
se procede con el anclaje de columnetas y el asentado de ladrillo. Asimismo, se
indica el piso, el bloque y el sector correspondiente en donde se ejecutará la
actividad.
16

Tabla 4. Formato de reporte de control de productividad. Proyecto El Nuevo Rancho.

 17

Tabla 5. Formato de “Lookahead”. Proyecto El Nuevo Rancho.

18

e) Porcentaje de plan cumplido (PPC)

El porcentaje de plan cumplido es una herramienta de medición de

predictibilidad de la entrega del trabajo realizado.

Cada equipo se promete a completar uno o más actividades que cumplan con
las condiciones de satisfacción según lo planificado. El PPC se usa para reflexión y
toma de decisiones, y para mejorar la confiabilidad de la producción.

Luego de conocer el porcentaje de plan cumplido, se debe analizar la causa raíz

de incumplimiento para no cometer los mismos errores.

En El Nuevo Rancho, el porcentaje de plan cumplido era una herramienta de

soporte muy importante, debido a que permitía evaluar en reunión las causas que
generaban el problema y así analizarlas con todas las áreas involucradas (logística,
almacén, seguridad, oficina técnica, producción, administración y calidad).

En la Tabla 6, se muestra el formato de porcentaje de plan cumplido empleado

en el Proyecto El Nuevo Rancho. Se detallan los días cumplidos y los no cumplidos
en la semana para cada actividad de la partida de albañilería. El porcentaje de
cumplimiento se obtiene sumando los días cumplidos y dividiendo a esta suma el
total de días trabajados. Asimismo, se indica el piso en donde se ejecutó la actividad
y el sector que le corresponde. El día no cumplido en la Tabla 6 fue el viernes, el cual
correspondía al trazo de tabiques en los sectores 01 y 02 del piso 04. Esto se ocasionó
por una falta de programación por parte del Área de Producción.

f) Plan diario y curva de personal

El plan diario es el formato donde se detallan las actividades a ejecutar

diariamente en un frente de trabajo. Para la etapa de acabados, se programan las
actividades y se derivan hacia las subcontratistas y/o trabajadores contratistas
correspondientes para que sigan la programación designada.

La curva de personal o histograma señala la cantidad de personal operativo en

obra semanalmente y su proyección hacia las semanas entrantes. Esto se va
ajustando de acuerdo a los inicios y términos de cada actividad según
programaciones internas. Asimismo, el histograma indica la relación de los equipos
mayores y menores a utilizar en obra y su proyección de acuerdo a programación.

La Figura 6, muestra el flujo de cantidad de personal desde enero a mayo, en

donde se observa un pico de mayor cantidad de personal obrero en el mes de febrero
debido a la necesidad de un mayor avance productivo en el proyecto. Cada mes está
dividido en dos partes las cuales corresponden a la primera y segunda quincena.
 19

Tabla 6. Formato de porcentaje de plan cumplido. Proyecto El Nuevo Rancho.

20

Figura 6. Flujo de personal en Régimen de Construcción Civil de enero 2016 a mayo 2016.
Proyecto “El Nuevo Rancho”

En la Tabla 7, se muestra la cantidad de personal según su especialización

(acero, encofrado, concreto, albañiles, y personal de obras provisionales) por
cada dos semanas desde enero del 2016 hasta mayo del 2016, obteniendo un total de
horas hombre en un periodo de 4 ½ meses, lo cual permite tener un proyectado para
revisar costos y producción. Cada mes está dividido en dos partes las cuales
corresponden a la primera y segunda quincena.

2.1.2. Análisis e identificación de restricciones

Las restricciones son aquellas actividades que impiden la ejecución de una

actividad. Para identificarlas es necesario conocer el flujo o procedimiento de trabajo
interno del proyecto.

Es un proceso que se realiza para saber si las asignaciones pueden ejecutarse

cuando se han programado. Se divide en dos fases:

• Identificar las restricciones, adelantándose a seleccionar las posibles causas que

pueden hacer que una actividad no se realice.
• Analizar las restricciones, viendo si se tiene la información suficiente: si se cuentan
con todos los recursos, si los trabajos preliminares se van a terminar, etc. Sólo se
 21

ingresan en la programación aquellas asignaciones que se encuentren listas y sin

restricciones.

Tabla 7. Ejemplo de flujo de personal. Proyecto “El Nuevo Rancho”

22

Los “last planner”, o mejor dicho los ingenieros encargados de la producción

del frente de trabajo, seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones para
posteriormente hacer un análisis de restricciones.

Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son el

cumplimiento de las tareas precedentes, el diseño y especificaciones de los detalles
constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la disponibilidad de
mano de obra, equipo y espacio, y la consideración de posibles impedimentos por
condiciones externas.

En El Nuevo Rancho una de las restricciones reiterativas era la llegada de los

materiales a obra, como por ejemplo material para andamios y plataformas de trabajo.
Éstos se solicitaban como mínimo dos semanas antes, desde la solicitud de
modulación hasta la programación del despacho del material.

En la Tabla 8, se muestra el formato de restricciones usado en el proyecto “El

Nuevo Rancho”, en donde se indican la descripción de la actividad, la descripción de
la restricción, las fechas requeridas por el Área de Producción, el responsable de cada
restricción y el estado en que se encuentra cada restricción.

Tabla 8. Formato de restricciones. Proyecto “El Nuevo Rancho”

2.2. Gestión de subcontratos

Las exigencias actuales del mercado obligan a que la actividad productiva de

numerosas empresas recurra a las contratas y subcontratos para poder satisfacer las
necesidades del cliente. En el caso de El Nuevo Rancho se subcontrataron las partidas que
 23

requirieron suma especialización y las que probablemente sólo tengan cabida durante un
corto período.

En la Tabla 9, se describen las actividades que fueron subcontratadas y la respectiva

subcontratista que realizó la ejecución.

Tabla 9. Actividades y subcontratistas de acabados en El Nuevo Rancho

Actividad Subcontratista
Albañilería y tarrajeo de interiores CASIM
Instalación de barandas metálicas METCO
Instalación de muebles de melamine de cocina IDEOFORMA
Instalación de closets de melamine NOVAFORM
Instalación de puertas de madera BALDEON
Instalación de mamparas y ventanas AGV
Instalación de tableros de cocina y baño FLORES
Instalaciones eléctricas PROYESEL
Instalaciones sanitarias FONTUSA
Instalación de madera shihuahuaco en escaleras ARQUIMADERA
Instalación de pisos laminados y estructurales ARQUIMADERA
Instalación de drywall INSTAPLAC
Movilización y desmovilización con equipos JLM
Pintura en interiores y pozos JAMEC
Pintura en fachadas con andamios colgantes IMAGEN
Asentado de ladrillo pastelero y sardineles MALPICA

Subcontratar es el proceso de delegar la ejecución de ciertas actividades, por diversas

razones, a otras empresas, por lo general más pequeñas y especializadas, con la finalidad
de completar los objetivos de un proyecto.

En un subcontrato se encuentra el cliente, el cual plantea una necesidad y

define los requisitos; por otro lado, se encuentra la contratista, quien planifica y define las
actividades a subcontratar; y por último está la subcontratista, la cual cumple los
requerimientos solicitados por la contratista.

El cumplimiento antes del plazo, la eficiencia y la calidad no sólo dependen de una

empresa contratista sino también, en mayor o menor medida, de sus subcontratistas. Por
otra parte, se debe tomar en cuenta que la contratista no puede subcontratar íntegramente la
realización de la obra, salvo autorización escrita del comitente.

Los subcontratos surgen porque se evita la operación y mantenimiento de un equipo

especializado, se externaliza todas aquellas tareas o actividades que no forman parte de las
competencias centrales de la empresa, y se ahorra tiempo y se reducen los costos.
24

La orden de servicio es un documento que sustenta el compromiso de subcontratar un

servicio o alquilar un equipo a un determinado proveedor. Representa el contrato entre la
contratista y el proveedor.

A continuación, se presentarán en forma breve una descripción del proceso de

subcontratación y los beneficios e inconvenientes de los subcontratos.

1. Proceso de subcontratación
a) Contratar
Se selecciona a una subcontrata entre las empresas con las que se cotizó el
servicio, y se realiza el contrato.

b) Solicitar información
Se solicita la documentación necesaria a la subcontrata: Información de los
operarios, procedimientos de trabajo, políticas, matrices de seguridad y el seguro
contra todo riesgo (SCTR).

c) Charla de seguridad
La charla de seguridad se debe realizar antes de empezar los trabajos.

d) Reuniones de programación
Se deben programar las reuniones semanales del proyecto con cada
subcontratista para monitorear el avance y establecer fechas de entrega.

En El Nuevo Rancho como buena práctica se generaba un ciclo de promesa

confiable. Se solicitaban las prioridades, y el ejecutante declaraba el cumplimiento
en la reunión.

e) Trabajar con las subcontratistas.

El trabajo con los subcontratos implica:
1. Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre el contratista y las subcontratas.
2. Gestionar el subcontrato para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo.
3. Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras, el
alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos.

2. Beneficios e inconvenientes de subcontrato

Beneficios de subcontrato:
– Al contratar a una empresa especializada en una tarea, ésta la realiza de forma
eficiente, logrando ahorro de tiempo y dinero.
– Se controlan fácilmente las tareas muy complejas que necesitarían una gran inversión
de capital si la misma empresa las desarrollaría.
– Seguridad de obtener un buen resultado.
– Se cumple con el presupuesto al fijar la ejecución de un trabajo por un precio
determinado. Al subcontratar se fija un precio y se evita el riesgo de una variación de
costo muy elevada.
 25

– El control se centra en coordinar con una sola persona (el responsable del subcontrato)
sobre la calidad del trabajo y se evita el esfuerzo administrativo que implica controlar a
todo el personal participante de la obra.

Inconvenientes de subcontrato:
– No hay un compromiso por un trabajo bien hecho, dado que es una subcontratación,
es decir, no forman parte de la empresa.
– La empresa contratada no tiene el mismo sistema de gestión que la empresa
subcontratista.
– Es necesario realizar actividades de supervisión a la subcontrata.

“En un proyecto en el que sólo se imponen condiciones contractuales, es más

probable que las relaciones con los subcontratistas se deterioren, que en un proyecto en el
que el contratista general intenta facilitar el trabajo de todos los involucrados.” (Academia
Graña y Montero, 2012).

2.3. Procedimientos de gestión y control

En El Nuevo Rancho se implementaron procedimientos para gestionar cambios de

detalle con respecto a la ingeniería y procesos constructivos.

A continuación, se explican los procedimientos de gestión, soluciones técnicas y

requerimientos de campo implementados en el proyecto El Nuevo Rancho los cuales se
generaron en el transcurso del proyecto. En los Anexos A y B se muestran los dos
formatos correspondientes a la solución técnica y requerimiento de campo.

2.3.1. Procedimientos de cambios constructivos y de ingeniería

Soluciones Técnicas (ST)

Se trata de ajustes a la Ingeniería de detalle, necesarios para la correcta

ejecución de la obra, evidenciados durante el proceso constructivo. No constituyen
modificación en el alcance de las obras definidas y aprobadas con el Expediente
Técnico. Estas soluciones técnicas pueden generar mayores y/o menores metrados no
significativos. En casos de cambios propuestos por consideraciones de índole
constructiva, que son de responsabilidad del contratista, los mayores costos serán
asumidos por el contratista.

En el Anexo A muestra el formato de Solución Técnica empleado en el

Proyecto El Nuevo Rancho donde se describe el problema, y se indica la solución
sugerida para la colocación de la losa sobre muros de suelo reforzado.

Requerimiento de Campo (RC)

Se trata de ajustes menores a la ingeniería de detalle, necesarios para la correcta

ejecución de la obra, evidenciados durante el proceso constructivo, que no generan
26

modificación de los metrados aprobados. No constituyen modificación en el alcance

de las obras definidas y aprobadas con el Expediente Técnico. No ameritan la
revisión de la memoria de cálculo y no requieren de documentación sustentadora.
(Capacitaciones de planeamiento GyM, 2014).

En el Anexo B muestra el formato de requerimiento de campo empleado en el

Proyecto El Nuevo Rancho donde se describe un requerimiento adjuntando
esquemas de ubicación y detalle para el cambio de dimensionamiento de un alfeizar
en albañilería.

2.3.2. Procesos y control

Los procesos y control implementados en el proyecto El Nuevo Rancho se

nombran a continuación:

a) Proceso de soluciones técnicas (ST)

Las Soluciones Técnicas presentadas serán elaboradas por el Área de

Ingeniería u Oficina Técnica mediante un registro, y serán emitidas a la Supervisión
mediante una transmisión de documentos dirigido al respectivo Gerente de Área. Las
ST serán emitidas exclusivamente para la evaluación técnica. Los costos
involucrados son definidos con el Área de Oficina Técnica, a excepción de casos
especiales en donde el cliente solicita los costos, previo a la aprobación. Como
complemento a la Solución Técnica se podrán adjuntar esquemas explicativos y/o
actualización de planos, siempre y cuando la naturaleza del cambio no impacte en la
ingeniería básica o alcance del expediente técnico.

El Área de Ingeniería será responsable en realizar las coordinaciones ante el

Cliente para comunicar la modificación que se va a proponer. El plazo para la
respuesta de la ST por parte del cliente es de cinco días útiles. Luego de emitidos
estos registros al cliente, si hubieran comentarios por parte de la Supervisión, las ST
podrán emitirse luego del cambio y levantamiento de la observación realizada por el
Área de Producción. Una vez recibida la respuesta por parte del Cliente, esta
respuesta queda registrada en los comentarios del formato original de las ST. En caso
que el contratista discrepe del comentario del Cliente, hará llegar las soluciones
técnicas con una anotación a través de carta al cliente. En la etapa de elaboración del
expediente técnico de obra, por tratarse de variaciones menores, las ST podrán
incorporarse en el expediente técnico definitivo. A partir de la aprobación del
expediente técnico definitivo, si las variaciones de metrados acumulados no son
significativas, estos cambios en las ST podrán incorporarse en la liquidación de obra.
Por el contrario, si las variaciones acumuladas son significativas, se deberá tramitar,
oportunamente el presupuesto adicional correspondiente.

b) Control de soluciones técnicas

El Área de Oficina Técnica será responsable de definir la numeración

secuencial de las ST, archivar y llevar el seguimiento de las mismas, así como tener
el archivo digital original de las modificaciones planteadas y sus respectivos anexos.
 27

Es responsabilidad del Área de Calidad del Proyecto asegurar que se trabajen con los
documentos actualizados. Para ello el Área de Producción deberá llevar un control
de todos los cambios generados por el cliente, ya sea en respuesta a alguna solución
técnica presentada por acuerdos en reuniones, o cualquiera que fuera el origen del
cambio. El Área de Control Documentario es el responsable de que todas las
soluciones técnicas sean registradas, y las enviará vía correo a las áreas involucradas
(Área de Producción, Área de Oficina Técnica, y cliente).

c) Proceso de requerimiento de campo (RC)

Los cambios menores que se realicen en obra durante la ejecución de los

trabajos y que por sus condiciones no impacten en los alcances del expediente técnico
aprobado, se registrarán y guardarán en un orden correlativo. Dichos requerimientos
menores pueden ocurrir en el caso de cambios que no requieran un sustento técnico
y/o modificaciones a las memorias de cálculo aprobadas; dichos cambios serán
registrados por el personal responsable de cada frente y aprobados por el cliente en
obra. El requerimiento de campo será emitido y firmado en la obra por cada
responsable del frente de producción, calidad y cliente.

d) Control de requerimiento de campo

El Área de Oficina Técnica será responsable de definir la numeración

secuencial de los RC, archivar y llevar el seguimiento de los mismos, así como tener
el archivo digital y sus respectivos anexos. El Área de Control Documentario tiene la
responsabilidad de que todos los requerimientos de campo sean registrados, y
enviados vía correo a las áreas involucradas (Área de Producción, Área Técnica y
cliente).

e) Incorporación de cambios en planos

Las soluciones técnicas y requerimientos de campo aprobados y ejecutados

serán incorporados a los planos de la Ingeniería del Proyecto como parte de los
planos post construcción ("As Built"), los cuales finalmente serán entregados al
Cliente.

Para la administración y seguimiento de las ST se recomienda definir desde

el inicio del Proyecto los tiempos de respuesta por parte del Cliente (salvo que se
indiquen en el contrato).

Asimismo, se debe definir el mecanismo de difusión de las ST aprobado para su

verificación y ejecución en campo.

2.4. Clima laboral

El clima laboral es la percepción que tienen las personas con respecto a su ambiente de
trabajo y a la organización. Se origina producto de efectos subjetivos percibidos del
sistema formal, del estilo informal de sus líderes y de factores organizacionales. Estos
28

efectos impactan en las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas de la

organización.

Crear un ambiente de confianza en la organización, a través de sus líderes

principalmente, que impacta positivamente en la credibilidad, respeto e imparcialidad,
facilita la interdependencia, la integración, y favorece el compromiso de los colaboradores
con la organización.

A continuación, se describe el modelo de gestión del clima laboral y el proceso

desde el diseño del plan de clima laboral hasta la ejecución del mismo.

2.4.1. Modelo de gestión de clima laboral

El modelo de gestión de clima laboral implica compromiso a través de la

participación activa de tres actores principales: La Empresa como institución, los
líderes como agentes de cambio y los colaboradores como promotores para ponerlo
en práctica en el trabajo diario. (Sistema de gestión humana. Empresa JJC, 2014).

Los compromisos de los actores son:

A nivel institucional
– Otorgar las condiciones saludables de alojamiento, alimentación y servicios al
personal en obras.
– Proveer los recursos y herramientas necesarios para la ejecución de sus labores y
la implementación del plan de clima laboral.
– Establecer una retribución económica equitativa, de acuerdo al desempeño de
sus colaboradores y acorde a la evaluación del mercado.
– Establecer un sistema de reconocimiento formal por el buen desempeño y
comportamiento basados en los valores corporativos.

A nivel de líderes
– Demostrar y propender un interés genuino por las personas.
– Promover vida en Comunidad, a través de la comunicación efectiva y
cooperación.
– Enseñar con el ejemplo.
– Ser íntegros en valores y principios (coherente entre lo que piensa, dice y hace).
– Desarrollar habilidades Directivas.
– Considerar la gestión de clima laboral como parte de su labor.

A nivel de colaboradores
– Participar activamente de las actividades que se promuevan para este fin.
– Tener iniciativa para liderar actividades o acciones específicas.
– Promover y vivenciar un ambiente favorable en el día a día de su trabajo.
 29

2.4.2. Proceso de gestión de clima laboral

El proceso para la gestión de clima laboral, tanto a nivel institucional, líderes y

colaboradores, parte del diseño del plan de clima laboral para luego ejecutar y
gestionar el plan de acción mediante la medición y los ajustes que ameriten.

a) Diseño del plan de clima laboral

El diseño del plan de clima laboral se desarrolló en el transcurso de los dos

primeros meses de haber iniciado el proyecto El Nuevo Rancho, realizando las
siguientes actividades:

– Desarrollo de actividades grupales, utilizando herramientas de acuerdo a las

características de los colaboradores y el contexto de la obra. En este taller se
sugirió que estén presentes colaboradores de obra y de oficinas.
– Como referencia se consideraron los resultados de la última medición de clima
laboral a nivel organizacional y se validaron con las opiniones, vivencias en la
obra e intervenciones en el taller de los participantes.
– Se sugirió desarrollar un “focus group”, a nivel de obreros convocando al jefe
de producción, maestros de obra y capataces, representantes de los diferentes
frentes y/o comité de obra, para identificar sus necesidades y expectativas e
incorporarlas al plan según las posibilidades de desarrollo.
– El documento original del plan preliminar de clima laboral fue archivado en el
“file” de Gestión de Clima laboral de la obra.

b) Ejecución del plan de acción

El comité de clima laboral deberá establecer la agenda de reuniones

considerando el periodo de desarrollo de la obra. Como mínimo se establecerán
reuniones mensuales, pudiendo agendarse reuniones extraordinarias según
requerimiento.

El encargado del bienestar social del proyecto El Nuevo Rancho realizó visitas
mensuales a la obra y estuvo presente en todas las actividades involucradas a la
planificación del plan de acción.

Las reuniones fueron dirigidas por el encargado del bienestar social y debieron
contemplar tres aspectos principales los cuales se mencionan a continuación:

– Evaluación de las actividades realizadas

– Acuerdos sobre las actividades programadas para el siguiente mes.
– Discusión sobre otros puntos de interés que impactan en el clima laboral. Como
ejemplo, en el proyecto El Nuevo Rancho los trabajadores reclamaban
constantemente sobre la cantidad de horas trabajadas en sus boletas de pago, y
esto generaba una mala percepción hacia los jefes responsables del área
administrativa. En las reuniones se habló con los trabajadores y se aclararon las
consultas y/o irregularidades para brindarles alternativas de solución.
30

c) Medición de clima laboral

En la medición del clima laboral se establecen el cronograma de mediciones

según el plazo de la obra y la estrategia de comunicación interna.

d) Ajuste de plan de acción

En el ajuste de Plan de Acción se identifican las fortalezas, los puntos críticos y

el ajuste que ameritan las acciones en el Plan.

e) Evaluación del proceso al finalizar la obra.

Para evaluar el proceso al finalizar la obra, se genera lo siguiente:

– Reporte mensual con reporte fotográfico, que será emitido por el secretario(a) del
comité de clima laboral.
– Enriquecimiento del manual de buenas prácticas a través de la sistematización de
la experiencia en obra.
– Promover el reconocimiento formal por las mejores prácticas de clima laboral
desarrolladas en obra.

2.4.3. Reunión de compromiso diario

Esta gestión da soporte a los planificadores para que sus compromisos sigan en
rumbo y el trabajo efectivamente se realice.

Esta reunión breve, que generalmente no pasa de los 15 minutos, es una

oportunidad para que el “staff senior” del proyecto pueda evaluar cómo se encuentra
el clima y pueda actuar de acuerdo a lo que el plan de avance amerite. (Academia
Graña y Montero, 2012).

2.5. Sistema logístico en obra

El Sistema logístico en El Nuevo Rancho fue una de las restricciones más frecuentes
debido a que en un inicio no se tomaban en cuenta parámetros establecidos de fabricación,
transporte, tiempo y costo. Una vez que estos parámetros estaban claros, los flujos de
materiales y equipos desde su requerimiento hacia su llegada a obra, fueron
estableciéndose de una manera continua y sin restricciones.

A continuación, se resaltan los aspectos y flujos más importantes dentro del sistema
logístico en el Proyecto El Nuevo Rancho.

a. Aspectos importantes

Lead time del flujo es el tiempo en el que tardarían en llegar los materiales
consumibles a obra. Comúnmente en ferreterías el tiempo sería de 8 días útiles (desde
 31

aprobada la Solicitud de Información); pero las confecciones, fabricaciones, impresos, entre

otros, son 14 a 21 días útiles.

La comunicación en el proyecto El Nuevo Rancho fue mediante correo electrónico

copiando a todos los involucrados del flujo.

b. Flujo de materiales de consumo

El flujo de materiales de consumo se rige por un proceso de etapas que involucran a

las distintas Áreas de Producción, Gerencia de Proyecto, Área Logística y Almacén.

En la Figura 7 se explica el flujo desde la identificación de materiales hasta la

llegada de materiales en obra.

Figura 7. Flujo de materiales de consumo

c. Flujo de equipos mayores o maquinaria

El flujo de equipos mayores o maquinaria se rige por un proceso de etapas que

involucran a las distintas Áreas de Producción, Gerencia de Proyecto, Área Logística y
Almacén. Cabe resaltar, que, para la solicitud de maquinaria, es necesario reclutar o
solicitar operadores certificados que cumplan con los requisitos del proyecto.
32

En la Figura 8, se explica el flujo de equipos mayores o maquinaria desde la

identificación de equipos hasta la llegada y su uso en obra.

Figura 8. Flujo de equipos mayores o maquinaria

 Capítulo 3
Aportes y desarrollo de experiencias

En el siguiente capítulo se describen de forma breve algunos aportes implementados

en el proyecto “El Nuevo Rancho” en la supervisión de obra y en las mejoras dadas por el
sistema de gestión de producción.

Cabe indicar que en el proyecto El Nuevo Rancho ameritaba el manejo de múltiples

funciones debido a que abarcaba desde nuevos diseños y cambios de ingeniería, hasta la
presencia de un presupuesto ajustado de obra. El sistema de gestión establecido generó una
curva de aprendizaje continua y logró reducir los tiempos de ejecución de cada etapa del
proyecto.

En los siguientes acápites se describen las experiencias en campo, ejercidas en el

proyecto El Nuevo Rancho, en la supervisión externa y en la documentación
implementada.

3.1. Actividades de campo

En una etapa de acabados, arrancando desde la albañilería, es de vital importancia

dar mayor realce a la supervisión en campo siguiendo los procedimientos constructivos
emitidos al cliente.

En El Nuevo Rancho se exigía alto nivel de mano de obra y alto rendimiento diario,
y era dificultoso llevar en paralelo estos dos índices requeridos por el cliente. Un ejemplo
claro es el tarrajeo de muros en el cual se solicitaba avanzar 15 m² por operario como
mínimo al día; y, además, se solicitaba revisar aspectos como bruñas, encuentros,
alineamientos, aplomos, formas de regleado, entre otros.

Con el sistema de gestión de producción implementado en el proyecto El Nuevo

Rancho se lograron reducir los tiempos de ejecución de las partidas que en un inicio se
pronosticó una mayor implicancia por duración, recursos y equipos. Como ejemplo se
puede mencionar los tarrajeos de muros interiores en donde se implementó equipos para
realizar “tarrajeo proyectado”; que consiste en un mortero lanzado a alta velocidad por
medio de una manguera y equipo neumático sobre una superficie. Esto aumentó el
rendimiento diario, optimizó recursos y disminuyó horas hombre para la mano de obra.
34

El primer paso que este reto exige como sistema de gestión, es identificar aquellos
factores críticos de éxito en los cuales los resultados satisfactorios aseguren un desempeño
exitoso para el proyecto y a nivel organizacional. (Ortiz, S., y Pedroza, A., 2006).

3.2. Supervisión, protocolos y planos del proyecto

a) Supervisión del proyecto

Para cada actividad dentro de un proceso constructivo se solicitaba una inspección

con la supervisión externa del proyecto. Esta inspección se rige mediante una
programación semanal proyectada, que va de la mano con el formato de programación
“Lookahead” anteriormente mencionado. El supervisor destinado para el Frente 01, en este
caso, revisa y cerciora que se cumplan las especificaciones y requerimientos expuestos en
el expediente técnico. En caso el supervisor encuentre alguna variación o tenga una duda
técnica, le comunica al ingeniero de producción responsable para que éste tome las
medidas que corresponda.

Existen distintos tipos de reuniones con la supervisión externa en las que se pueden
producir comunicaciones relativas al proyecto. La mayoría de las reuniones de proyecto
consiste en juntar a los interesados con objeto de resolver problemas o tomar decisiones.
Aunque los debates informales se pueden considerar como reuniones, la mayoría de las
reuniones de proyecto tienen un carácter más formal, con hora, lugar y agenda acordados
previamente. Las reuniones típicas comienzan con una lista de asuntos a discutir, la cual se
hace circular con anterioridad, acompañada de un acta y de información adicional
específica para cada reunión. (Project Managment Institute, 2013).

b) Protocolos de liberación

El supervisor externo autoriza el protocolo de ejecución de la actividad

correspondiente, el cual es entregado al Área de Calidad para su control. Este protocolo
sirve también como sustento de las valorizaciones para el Área de Oficina Técnica, la cual
realiza el reporte al cliente.

c) Planos del proyecto

En el proyecto El Nuevo Rancho los planos se actualizaban conforme avanzaba la

obra. El ingeniero de producción responsable de cada frente solicita al Área de Oficina
Técnica los planos, los cuales son otorgados al ingeniero y maestro de obra o capataz. Estos
planos deben encontrarse actualizados con la última revisión de edición, y con el sello de
copia controlada y aprobada por parte de gerencia.

3.3. Asignación de recursos

El profesional de la construcción debe considerar que la innovación tecnológica

tiene, en prácticamente todos los casos, un costo inicial. Este costo inicial, sin embargo, se
 35

ve completamente cubierto en muy poco tiempo después, debido a la mayor eficiencia de

los nuevos procesos o productos. Por lo tanto, el profesional comprometido con el cambio
tiene que tener claro que deberá asignar ciertos recursos para el mejoramiento tecnológico
de su empresa. Generalmente la mejor inversión, en cuanto a innovación tecnológica que
se refiere, es invertir en personal altamente capacitado. Esto se cumple desde los
profesionales hasta los capataces y personal de obra en general. Aunque esto implique
mayores costos a primera vista, generalmente estos costos adicionales se pagan
rápidamente a través de una mayor productividad, y la generación continua de mejoras en
los sistemas constructivos.

Existen empresas constructoras que han invertido en capacitación de su personal, y

en fomentar la proposición de ideas innovadoras a través de diferentes mecanismos, con
resultados excelentes. (Virgilio Ghio, Roberto W., 2006).

Por ejemplo, en el Proyecto El Nuevo Rancho se invirtió en la compra de equipos

“shotcrete” para tarrajeo proyectado y así generar mayor eficiencia dentro del avance
productivo para todos los frentes de trabajo.
 Conclusiones y Recomendaciones

– En la etapa de acabados de un proyecto de edificación, se debe contar con un

sistema de gestión integral y completa. Es de carácter obligatorio contar con la
documentación y certificación necesaria de las subcontratistas, materiales, personal
contratista y equipos, porque sin esta información no se tendría el respaldo
suficiente para el cliente.

– La supervisión en la etapa de acabados debe seguir un flujo o procedimiento de trabajo

que permita establecer criterios y acuerdos con el cliente.

– Se debe recalcar que cuando una subcontratista realizará una actividad en obra, el
supervisor o encargado de la subcontrata, previamente debe inspeccionar
adecuadamente el frente de trabajo para poder indicar al ingeniero responsable todos
los puntos de vista a ser evaluados tales como recursos, habilitación de terreno,
tiempos, entre otros. La subcontratista debe entregar documentación vigente de
seguridad, procedimientos y fichas técnicas al Área de Oficina Técnica y Área de
Seguridad para la respectiva validación antes de realizar cada actividad.

– Establecer reuniones de compromisos con personal subcontratista y personal

contratista, mejora el sistema de producción, donde se establecen fechas pactadas, se
indican las restricciones de cada actividad, se revisa el avance según lo programado
y se precisa la hora de sustentarlo con el cliente.

– En la etapa de planificación y programación se deben tomar en cuenta las

herramientas nombradas anteriormente como el cronograma macro y el
“Lookahead”, tomando como objetivo lograr las fechas pactadas por el cliente y
minimizar las observaciones o los adicionales.

– La aplicación continua del Sistema “Last Planner” en una obra de construcción,

incrementa significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al
ingeniero residente, conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran
cantidad de pérdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad en la
ejecución de obra, que son comunes en los procesos constructivos.

– Como sistema de planificación, para generar valor al cliente, se debe reducir la

variación en el flujo de actividades; lo cual implica simplificar coordinaciones,
38

mejorar la confiabilidad de los resultados y motivar a todos para proponer

alternativas de mejora, así como mejorar el desempeño de todo el sistema.

– La problemática de la ejecución de anteproyectos y proyectos se da cuando en la

ejecución de obra se determinan costos adicionales como consecuencia de incidencias
que en su momento no fueron consideradas en el anteproyecto ni en el proyecto. Es
necesario distinguir la naturaleza de estas incidencias, que en algunos casos son de
fuerza mayor o fortuita. Es buena práctica subscribir contratos de ejecución de obra
donde el monto presupuestal definitivo está pensado para ser modificado en el futuro
mediante partidas adicionales y adendas. Desde mi punto de vista, estas situaciones
existen por una mala ejecución del anteproyecto como del proyecto. Errores como
modificación de cambios estructurales o de diseño, sirven para que el constructor
pretenda prever los beneficios pretendidos mediante la ejecución de partidas
adicionales. La solución en este caso no pasa sino por exigir la configuración de un
anteproyecto donde se analicen de forma exhaustiva el proceso constructivo y las
mediciones ajustadas a la realidad, incluyendo el posible desvío que en toda gestión
puede existir. Es por ello, que, para todas las partes, la subscripción de los
denominados “llave en mano”, donde los futuribles que pudieran acontecer son
asumidos en su integridad por el constructor, para ellos se requiere la ejecución
pertinente de un anteproyecto de forma exhaustiva, lo que derivará a una ejecución de
proyecto rentable y profesional.

– El condominio “El Nuevo Rancho” fue un proyecto lleno de retos y alcances por
lograr. Los índices como tiempo, dinero y calidad tuvieron que manejarse con
prolijidad para lograr una óptima entrega al cliente.
 Bibliografía

Academia Graña y Montero (2012). Gestión de subcontratos. Lima, Perú: Graña y

Montero S.A. Primera edición.
Ballard, G. (2000). “The last planner system of production control”, Sustentación
doctorado. Birmingham, Inglaterra: Universidad de Birmingham.
Capacitaciones de planeamiento GyM (2014). Control de gestión de proyectos. Lima, Perú:
Graña y Montero S.A. Segunda edición.
Orihuela, P. y Ulloa, K. (2011). La planificación de las obras y el sistema last planner. Lima,
Perú: Corporación Aceros Arequipa Boletín N°12.
Ortiz, S., y Pedroza, A. (2006). ¿Qué es la gestión de innovación y la tecnología?
Jalisco, México: Journal of Technology Management and Innovation.
Project Managment Institute (2013). Guía de los fundamentos para dirección de
proyectos. Pensilvania, Estados Unidos: Global standard Quinta edición.
Sistema de gestión humana, empresa JJC (2014). Guía para la gestión de clima laboral en
obra. Lima, Perú. Grupo JJC.
Virgilio Ghio, Roberto W. (2006). Innovación tecnológica en la construcción, ahora es
cuando. Santiago, Chile: Pontificia Universidad Católica de Chile.
Anexos
Anexo A. Ficha de registro para soluciones técnicas

PROYECTO El Nuevo Rancho N°:1853-ST-034

CLIENTE Viva GyM

DISCIPLINA Muro reforzado PREPARADO: Gabriel Calle

TÍTULO DE SOLUCIÓN Cambio de dimensionamiento de UNIDAD: Frente 01-Bloque 04

alfeizar en cocina
DOCUMENTO DE REFERENCIA D-TB - SALA FECHA: 23/01/2016
REVISIÓN
MOTIVO DE SOLUCIÓN

Durante la etapa del EDI (Estudio Definitivo de Ingeniería), se proyectó la colocación de una losa de concreto
armado sobre los Muros de Suelo Reforzado, ver Figura A y B

Figura A: Sección transversal de losa Figura B: Detalle de armadura de losa y Muro

Losa de
concreto

Sin embargo, no se especificó algunos detalles constructivos como juntas de contracción, juntas de expansión y losas
de transición en el inicio y final de los muros; así como tampoco se especificó la pendiente que debe tener la losa
para el sistema de drenaje.

Por lo mencionado anteriormente, se requiere presentar los detalles necesarios para la ejecución de dicha losa.
44
 45

Anexo B. Ficha de registro para requerimientos de campo

46