Negociación Colaborativa

Resumen clases 1 a 4

Clase 1 El potencial de la Negociación Colaborativa

Entendemos la negociación como una interacción humana que se produce de manera natural, cotidiana, y de
forma más o menos explícita. Por razones culturales, estamos acostumbrados a percibir la negociación como
algo más bien negativo y ojalá inusual, y que se hace necesaria sólo cuando estamos en conflicto con
alguien. Si bien en el contexto de un conflicto puede ser útil negociar, desde nuestra perspectiva éste es sólo
un caso en particular y no necesariamente el más importante.
Culturas de Negociación
La negociación es un tipo de interacción que se da cuando se percibe una oportunidad de beneficio mutuo
que necesita acordarse para llevarse a cabo. Sin embargo, no todos las negociaciones se hacen de manera
explícita. Existen culturas que evitan negociar de forma clara y precisa, manteniendo los pedidos y acuerdos
al mínimo y solapados. Otras hacen lo opuesto, y están dispuestos a negociar abiertamente con quien sea.
Cuando negociamos de forma implícita tiende a aparecer la práctica del favor: pedimos algo al otro
esperando que acepte sin requerir algo a cambio de manera inmediata. Sin embargo, prácticamente todo
gesto o favor hacia otro involucra al menos invertir nuestro tiempo y energía en esa acción. En consecuencia,
dejamos de ocupar estos recursos en algo que pudiese ser más beneficioso para nuestros propios intereses.
Negociaciones implícitas
Creemos que es importante distinguir que en casos como el del desayuno a la cama, probablemente se trate
de una negociación implícita y no un gesto gratuito. El que se levanta, prepara el desayuno y lleva la bandeja,
sabe que ese “detalle” puede traerle una serie de recompensas futuras (¡o inmediatas!). Al mismo tiempo,
quien lo recibe conoce también que deberá retribuirlo de algún modo y que no se trata en absoluto de un
gesto gratuito. Sin embargo, nada de eso se explicita, aunque ambos lo saben de sobra.
Es interesante explorar esta relación entre lo implícito de las negociaciones y la proyección que hacemos de
la relación. Cuando hablamos de proyección nos referimos al compromiso de permanencia que hacen las
partes. Esto permite asumir que existe un futuro compartido en el que es muy probable que podamos
encontrar retribución.
Las negociaciones implícitas tienen una importante desventaja: al dejar indefinido el beneficio futuro para una
de las partes, corren el riesgo de resentirse, pues la probabilidad de insatisfacción de las expectativas es alta.
La Negociación Colaborativa
La propuesta de la Negociación Colaborativa se centra en estimular una cultura de negociación proactiva y
explícita, la cual va mucho más allá de la resolución de conflictos, pues busca empoderar a las personas para
que concreten el potencial colaborativo existente en cada una de sus relaciones. Por tanto, es una cultura
alternativa a la negociación implícita, que sucede en aquel espacio en que las partes no están dispuestas a
satisfacer los intereses del otro gratuitamente, pero sí están disponibles a explorar el cómo colaborar para
generar beneficios mutuos.
Cuando hablamos de activar el potencial colaborativo nos referimos a que negociar explícitamente, dejando
en claro los acuerdos de reciprocidad, también aumenta la probabilidad de cumplimiento, ya que el otro se
siente más comprometido que si fuese algo implícito, donde no queda clara la retribución. Esto, a su vez,
contribuye al desarrollo de una confianza más profunda que proviene de desarrollar la capacidad para crear
acuerdos que nos beneficien a ambos y cumplirlos.

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Clase 2 El Contexto de la Negociación

Independiente de si se trata de una negociación implícita o explícita, toda oportunidad de colaboración existe
en un contexto de poder relativo en el que las partes se encuentran. Este contexto define una parte importante
de la dinámica de negociación que se dará.
Las Variables del Contexto
En todo contexto de negociación podemos caracterizar las condiciones iniciales de los involucrados en base
a:
1. La capacidad para aportar a los intereses del otro.
2. El costo de aportar a los intereses del otro.
La capacidad para aportar o satisfacer los intereses del otro se refiere a una percepción más o menos
fundada de cuánto poder tiene una de las partes para influir positivamente un conjunto de intereses de la otra.
En algunos casos este es un juicio fundado, en el que se ha podido corroborar esta capacidad; en otros, se
basa más bien en percepciones que indican esta capacidad.
Más allá de nuestro juicio de la capacidad de aporte que tiene el otro, lo importante es que es un juicio que se
valida desde la persona que tiene los intereses.
Cuando nos referimos al costo de aportar a los intereses del otro, estamos incorporando otro juicio relevante,
pero esta vez lo hace la persona que implementa su capacidad al servicio del otro.
Posibles escenarios
Lo complejo del contexto de la negociación es que ambos juicios son emitidos por ambas partes, dando pie a
un conjunto de posibles combinaciones. Ante la posibilidad de colaborar con otro, cada parte estima la
capacidad que el otro tiene para aportar a un conjunto particular de sus intereses. Dependiendo de este juicio
deciden acercarse a conocer si hay interés del otro a colaborar, y ambas partes plantean de una manera más
o menos explícita sus intereses, para así conocer la disposición del otro a satisfacerlos. Esta disposición pasa
tanto por el costo que estimo que involucra para mí el aportar al otro, como por el grado de importancia que le
doy al aporte particular que juzgo que el otro puede darme.
Hay situaciones en la que dos personas juzgan que tienen exactamente la misma capacidad para satisfacer
los intereses del otro y que esto involucrará un costo equivalente para ambos. En otras, las capacidades de
satisfacción (o el poder relativo) ante un conjunto de intereses y los costos que esto conlleva para cada parte
se perciben como diferentes. Estas posibles condiciones iniciales de los involucrados generan un conjunto de
escenarios que influyen tanto en el interés por negociar como en el beneficio más probable para cada parte
(e.g., esperado).
El interés por abrir una negociación con otro pasa por la capacidad que juzgamos que el otro tiene de
aportarnos y, por tanto, es unilateral. La proyección de los beneficios esperados o el grado en que se
contribuye a los intereses de cada parte es más compleja de estimar. Esta resulta de la interacción entre la
mutua capacidad de contribuir a los intereses del otro, al costo que esto implica para cada cual y, finalmente,
a la efectividad negociadora que demuestren ambas partes al momento de negociar.
La importancia de entrenarnos en el análisis de las condiciones iniciales de una negociación está en que
puede informar de forma estratégica la posición que tomamos, y así ayudarnos a plantearnos de forma
realista frente al otro, para aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. El
análisis de la condiciones iniciales nos recuerda la importancia de comunicar y demostrar nuestra capacidad
para aportar a los intereses del otro (lo que, obviamente, involucra conocerlos en el mayor detalle posible),
como también lo relevante que es conocer y validar los costos que para el otro involucra aportar a los
nuestros.

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Un aspecto importante que debe ser clarificado respecto al análisis de escenarios es que se refiere a un
contexto acotado tanto temporalmente, como a un conjunto de intereses particular de cada parte. Esto quiere
decir que el análisis previo no contempla los efectos que el pasado o el futuro de una relación pudiese tener
en una negociación en particular, ni tampoco los efectos de otras contribuciones que las partes pudiesen
estar ejerciendo entre ellas, o las opciones alternativas de contribución fuera de la relación. Si consideramos
estos nuevos factores podemos hacer de nuestro análisis algo aún más completo y útil a la hora de negociar.
Muchas de nuestras relaciones tienen algún grado de continuidad y, por tanto, de proyección. O sea, existe
una historia de colaboraciones pasadas y es muy probable que existan otras en el futuro. Las predicciones de
los escenarios propuestos (i.e., interés por negociar y beneficio probable) están mediados por otra variable
que se relaciona con el potencial colaborativo que percibimos en la relación, independiente de lo que
podemos estar negociando en este momento.
En otras palabras, me proyecto con el otro, dado que juzgo que existe un alto potencial colaborativo; veo que
el otro tiene una alta capacidad general para contribuir a mis intereses y que logramos llegar a acuerdos
satisfactorios. O, a la inversa: juzgo que no hay un potencial colaborativo y, por tanto, no me proyecto con el
otro y me enfoco en negociar la oportunidad que percibo ahora, sin considerar ningún futuro. Esta percepción
del potencial colaborativo de una relación va a influir principalmente en la definición que hacemos de los
costos que estamos dispuestos a asumir por contribuir a los intereses del otro, dada una retribución. Si no
percibimos un potencial colaborativo (e.g., en un taxi) más allá de la situación en la que nos encontramos,
tenderemos a basar la negociación exclusivamente en la capacidad que percibimos que el otro tiene de
satisfacer nuestros intereses inmediatos, y en los costos que nos genera el contribuir a los que ha planteados
como propios.

Si se trata de una relación en la que me proyecto, voy a tender a generar acuerdos donde asumo mayores
costos involucrados a contribuir al otro, por una menor contribución que si es que no me proyectara. Esto,
naturalmente, influye en los beneficios esperados de una negociación en particular, ya que estamos
invirtiendo en que la otra parte quede satisfecha y escoja seguir colaborando.
En un mundo abierto y globalizado es cada vez más raro que sólo una persona pueda contribuir a los
intereses de otra. Esta consideración es relevante, ya que en cualquier negociación estamos compitiendo
implícita o explícitamente con otras personas que tienen igual o mayor capacidad para contribuir a los
intereses del otro, a un costo igual o menor, lo que facilita el que el otro acuerde llevar a cabo su contribución.
Clarificar las alternativas que el otro tiene para satisfacer sus intereses es clave en el análisis de las
condiciones iniciales de una negociación. En la medida en que existan más opciones que la nuestra para
contribuir a los intereses de otro, la disposición del otro a asumir los costos involucrados a contribuir a los
nuestros tiende a disminuir.

Si bien, hacer un buen análisis de las condiciones iniciales es una gran ventaja para comenzar una
negociación, las condiciones en sí mismas no definen el resultado final. Existen múltiples escenarios en que
los beneficios son inciertos, ya que dependen en mayor grado de la capacidad de negociar de manera
efectiva de cada parte. En nuestra próxima clase seguiremos avanzando en otro aspecto fundamental del
proceso: El Ciclo de la Negociación Efectiva.

Clase 3 El Ciclo de la Negociación Efectiva

En esta clase hicimos un recorrido por las etapas claves que contempla un proceso de negociación efectiva,
determinando el valor que aporta cada una y sus elementos clave. Lo primero que debemos clarificar es que
la negociación efectiva sucede tanto en la interacción con otros como en el trabajo que cada parte debe hacer
en solitario. Sin este último la interacción se vuelve improvisada y superficial; y sin una interacción de calidad
que concrete, el trabajo en solitario pasa a ser tan sólo un conjunto de ideas. Por esto, un ciclo efectivo
incluye una combinación de trabajo propio e interacción, que se van complementando.

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Aun cuando negociar involucra acordar los recursos que cada parte va a recibir y aportar para generar
beneficios mutuamente aceptables, no recomendamos partir con esto como foco. Negociar es, por sobre todo,
una oportunidad de colaboración, que se distingue de una mera transacción comercial en la cual el potencial
de valor está previamente establecido y limitado a lo que se ofrece por un precio determinado: si estás
dispuesto a pagar, genial; si no, habrá alguien más que sí lo esté. Una transacción no requiere que las partes
se conozcan ni tampoco cambia sus condiciones dependiendo de la confianza entre las partes o cuánto se
proyectan en la relación.
Negociar, en cambio, es personal. Y ahí radica su valor. Con esto no estamos diciendo que, como es
personal, sólo se da en relaciones de cariño o largo plazo, sino que es personal en el sentido que los
acuerdos son particulares de las personas involucradas. Por lo tanto, aprender a negociar efectivamente
involucra darnos a conocer y ser capaces de conocer al otro, más allá de nuestras posiciones iniciales frente
a un asunto. Las etapas que presentaremos a continuación te ayudarán a identificar los diferentes elementos
que necesitas conocer para negociar exitosamente.
I. Identifica la Oportunidad
Todos vamos por la vida percibiendo oportunidades, pero no necesariamente nos movilizamos a explorar su
factibilidad. Percibir una oportunidad colaborativa pasa por juzgar que un otro tiene la capacidad para
contribuir a nuestros intereses. Tomar acción pasa por acercarnos a verificar esta capacidad, empezar a
conocer los intereses del otro y dar a conocer nuestros intereses y capacidades. Esto permite que ambos
declaren su interés por negociar, lo que abre de forma explícita el proceso de negociación.
Los intereses se pueden entender como todo aquello que al otro le importa en este momento de su vida y que
está dispuesto a compartir contigo en el contexto de una potencial colaboración. Todos partimos con una idea
respecto a lo que el otro nos puede aportar. O sea, juzgamos la capacidad que el otro tiene para satisfacer un
conjunto particular de nuestros intereses y asumimos una posición respecto a lo que estaríamos dispuestos a
entregar a cambio.
Sin embargo, la evidencia respecto a negociaciones exitosas destaca un principio central: cuando las partes
comparten sus intereses de forma amplia e incluso profundizan declarando sus necesidades, aparecen
nuevas oportunidades de colaboración que contribuyen a alcanzar acuerdos más satisfactorios para todos.
En esta primera etapa, el esfuerzo debe centrarse en escuchar activamente al otro para captar su
comprensión de la problemática o de la aspiración que quiere resolver, averiguar por qué le importa, cuánto
le importa, qué está dispuesto a transar, qué no, cuán compatibles son nuestros intereses. Muchas veces el
problema de esta etapa es que las partes no confían en el otro como para querer abrirse y compartir
información relevante. Esto hará que, necesariamente, el potencial colaborativo disminuya, ya que sin
información las partes tenderán a negociar exclusivamente respecto a un solo asunto y mantener sus
posiciones iniciales.
En esta etapa no se busca llegar a un ningún tipo de acuerdo. Esto nos da la libertad de indagar y compartir,
sabiendo que tendremos un tiempo en privado donde podremos analizar lo escuchado y prepararnos para la
próxima conversación.
II. Planifica:
El propósito de esta segunda etapa es tener un tiempo de calidad para revisar lo planteado en la
conversación anterior, ordenar los aspectos claves que se compartieron, y planificar tu propuesta para la
siguiente conversación. Esta etapa puede ser en privado o acompañado de alguien que te ayude a analizar
la información recopilada y clarificar tu propia posición.

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Si cada parte logra hacer un buen análisis, se hace menos probable que pierdan oportunidades integrativas y
puntos de gratitud que hubiesen logrado movilizar al otro a corresponder en otras áreas de mayor
importancia. Un buen análisis también nos permite ver la necesidad de crear otros espacios de colaboración
en la relación, en los cuales tenemos alta capacidad para contribuir a otros intereses del otro, sin pagar un
alto costo. Esto nos da la posibilidad de ampliar el rango de intereses involucrados en la negociación y lograr
un resultado más favorable, tanto para nosotros como para el otro.
El cierre de esta etapa se consigue cuando logras una gran claridad respecto a las áreas prioritarias para
cada uno, el nivel de satisfacción para cada parte dado los posibles resultados, y tienes claro cuáles son las
combinaciones de resultados que te harían decir: “OK, tenemos un trato”.
III. Conversa:
La tercera etapa es la que, en general, se conoce como negociar. Esta etapa es efectivamente donde las
partes conversan e intentan llegar a un acuerdo. Llegar bien preparados no es suficiente para realizar una
buena negociación. La conversación que caracteriza esta etapa requiere de la puesta en práctica de un
conjunto de habilidades relacionales, que tienen por objetivo facilitar una interacción clara y precisa, donde
las partes pueden compartir sus inquietudes abiertamente en un espacio de confianza, crear nuevas
alternativas, evidenciar puntos de encuentro y desencuentro sin descalificar a nadie, prevenir que alguien se
sienta presionado a acceder a algo que no lo convence, y que logren llegar a acuerdo, pero si no lo logran,
que nadie quede resentido.
Este último punto es importante de resaltar: Negociar es una opción y no implica la promesa de llegar a un
acuerdo. Hay ocasiones en que luego de intentarlo, una de las partes decide dejar de negociar y dejar pasar
la oportunidad de colaboración. Esto es un derecho básico que no debiese generar resentimiento.
Hay ocasiones en que los acuerdos que nos plantea el otro nos suenan tan clara y obviamente injustos que
reaccionamos emocionalmente de forma negativa. Si existe un común denominador que se encuentra en
toda negociación en la que no se llegó a un acuerdo satisfactorio, es la presencia de reacciones emocionales
negativas. Cuando nos frustramos con el otro, en vez de mantener la calma y seguir proponiendo mejores
alternativas, comenzamos a perder la creatividad y capacidad para evaluar las consecuencias de lo que se
plantea. La emocionalidad tiende a dejarnos fijos en nuestras posturas o a confundirnos a tal punto de
terminar aceptando acuerdos inconvenientes.
Existen muchos ejemplos en los que las partes terminan desechando un acuerdo que les traía enormes
beneficios, dado que su enojo los cegó suficientemente como para hacer un análisis costo-beneficio.
Aprender a validar que lo que el otro propone pudiese tener sentido si estuviéramos en sus zapatos, es algo
realmente valioso de aprender a hacer. Nuestra primera tendencia es tomarlo personal y asumir que el otro
nos quiere perjudicar. Esto se da especialmente en situaciones donde el otro tiene mayor capacidad para
influir nuestros intereses que los que nosotros tenemos sobre los de él.
IV. Acuerda y Cumple:
Si bien, esta etapa pudiese considerarse como el cierre de la conversación anterior, hemos decidido
diferenciarla para honrar su importancia. En la primera clase mencionamos los peligros de la negociación
implícita de beneficio incierto, donde se evita un acuerdo explícito.Cuando uno de los involucrados realizó su
parte sin dejar las condiciones de acuerdo claras, se le quita el derecho esencial a la relación de acordar con
conocimiento de las implicancias. Esta situación termina muchas veces con los involucrados resentidos por
“malos entendidos”.
Llegar a un acuerdo requiere soltar la fantasía del trato perfecto. No existe tal cosa. Como hemos planteado,
la capacidad para contribuir a los intereses del otro, el costo de hacerlo, las variables que influyen en las
disposiciones de cada cual, el beneficio de cada resultado posible, entre otros, son aspectos que contienen
un grado importante de subjetividad y que muchas veces requeriremos focalizarnos en lo que será posible
dentro de lo aceptable, más que en nuestro ideal de lo que sería perfectamente justo.

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La importancia de dejar los acuerdos por escrito no puede exagerarse. Esta práctica no sólo contribuirá a
evitar confusiones y malos entendidos, sino que actúa como un elemento que nos recuerda nuestro
compromiso y nos motiva a cumplirlo. Además, dejar nuestros acuerdos por escrito facilita nuestro
aprendizaje en negociación, ya que podemos regresar a cada negociación realizada y reflexionar sobre lo
que ayudó a llegar a cada acuerdo. Como la gran mayoría de las cosas, a negociar se aprende negociando.
El último punto que quisiéramos plantear en esta clase es la importancia de dar cumplimiento a nuestros
acuerdos. Esto pudiese sonar un poco obvio. Si acordamos algo, entonces debemos cumplirlo.
Lamentablemente, esto es menos frecuente de lo que uno quisiera.

Clase 4 El Desarrollo de las Habilidades Centrales de la Negociación Efectiva

Un proceso de negociación efectiva puede entenderse como la consecución de etapas que van
progresivamente asegurando la obtención de la información necesaria y facilitando la implementación de las
habilidades relacionales durante los momentos de interacción. Cada etapa enfatiza ciertos verbos:
I. Identifica la Oportunidad
• Escuchar activamente, indagar, construir confianza, empatizar.
• Comunicar de formar atractiva y clara el aporte que podemos hacer a los intereses del otro.
• Evaluar la capacidad –de la forma más fundada posible - que el otro tiene para contribuir a tus intereses
(recursos que cada parte tiene accesible a ofrecer).
• Conocer los intereses más importantes para el otro e indagar sobre otras potenciales áreas de su interés,
sobre las que tienes capacidad contributiva.
• Clarificar cuáles son las áreas específicas de intereses sobre los que ambos querrían negociar.
• Identificar, de forma preliminar, los resultados posibles para cada área de interés.
• Estimar el costo que involucraría para ti el contribuir a estos intereses.
II. Planifica:
• Organizar y validar la información recibida.
• Reflexionar sobre cómo la información te afecta.
• Proyectar el nivel de satisfacción de ambas partes según resultado y nivel de prioridad.
• Distinguir casos para cada asunto (distributivo, convergente, integrativo).
• Considerar diferentes combinaciones a negociar.
• Confirmar mejores alternativas disponibles fuera del contexto de esta negociación.
III. Conversa:
• Clarificar asuntos prioritarios y resultados preferidos por cada uno.
• Escuchar activamente, indagar, construir confianza, empatizar.
• Verificar supuestos centrales.
• Comunicar de formar atractiva y clara el aporte que podemos hacer a los intereses del otro.
• Co-crear nuevas alternativas, evidenciar concordancias, validar desencuentros.
• Evitar presionar a un acuerdo apresurado.
• Avanzar hacia una concepción de justicia compartida.
• Regular nuestra experiencia emocional para evitar reactividad y escalamiento.
IV. Acuerda y Cumple:
• Explicitar, dejando por escrito el acuerdo logrado en cada uno de los asuntos considerados en la
negociación.
• Verificar la sensación de justicia compartida en relación a los acuerdos definidos con el otro.
• Cumplir cada acuerdo dentro del plazo y estándar establecido.

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El proponernos mejorar nuestra capacidad para negociar involucra desafiar nuestras prácticas actuales. Este
requiere de un compromiso digno del más profundo respeto, y esconde el potencial del verdadero valor de
esta clase: lograr hacer cambios concretos en ti mismo(a) que aumenten tu efectividad colaborativa.
El cambio es difícil, porque cada uno de los verbos propuestos más arriba en relación a las etapas puede
hacernos sentido al leerlos, pero al mismo tiempo generarnos resistencia en una situación real. Por ejemplo,
hemos destacado la importancia de escuchar activamente los intereses del otro, con el fin clarificar nuestra
capacidad para contribuir a dichos intereses. Sin embargo, en la práctica vemos una y otra vez cómo las
personas tienden a enfocarse en enfatizar lo que ellos quieren, muchas veces ignorando al otro y ofreciendo
algo de bajo valor que no llega a un buen acuerdo.
Una de las razones por las cuales proponemos vehementemente honrar la etapa de la planificación es
porque nos da espacio y tiempo en privado para intentar guiar nuestra siguiente conversación. En nuestra
experiencia resulta muchísimo más exigente el intentar planificar en tiempo real durante la interacción,
resultando generalmente en intervenciones poco estratégicas y peores acuerdos (cuando se logran).
Dada la naturaleza dinámica y emergente de la interacción, las habilidades relacionales involucran una
evaluación continua de las condiciones ambientales, las necesidades propias y del resto de los involucrados,
y de cómo el otro va respondiendo a nuestras intervenciones, para escoger nuestra próxima acción. Muchas
veces vemos autores proponiendo una lista de acciones a realizar en una interacción valiosa, como puede
ser negociar, sin embargo, resultan rara vez aplicables en ese orden y contribuyen a una apreciación robótica
de la interacción humana.
Por tanto, si bien es útil clarificar cuáles son buenos ejemplos conductuales que contribuyen a que el otro se
sienta escuchado, éstos deben tomarse como una referencia y no como un listado a ejecutar de forma literal.
Cultivar tu motivación
Uno de los aspectos fundamentales del aprendizaje y del cambio intencionado es la motivación. Sin
motivación por un mejor desempeño no hay posibilidad de iniciar un proceso de aprendizaje intencionado.
Finalmente, lo que permiten nuestras funciones de aprendizaje es hacer que un conjunto de conductas o
operaciones sean más fáciles de ejecutar y efectivas. Si no existe la motivación para implementar estas
nuevas acciones, no hay posibilidad de que se genere aprendizaje respecto a ellas, y, por lo tanto, de mejorar
el desempeño.
Al comenzar un proceso de desarrollo, todo el esfuerzo debe estar focalizado en estabilizar un alto nivel de
motivación por mejorar tu desempeño. Esto pasa por reflexionar sobre tu desempeño actual al negociar y tu
nivel de satisfacción respecto al grado de colaboración que tienes actualmente en tus relaciones. Sin esta
conexión personal y la maduración de un compromiso genuino con tu deseo de aumentar el potencial
colaborativo de tus relaciones, tanto el material que hemos cubierto hasta ahora como el que vendrá, solo
quedará como algo interesante en la teoría.
Para tener éxito en el desarrollo de habilidades relacionales, nuestras relaciones más cercanas son una
fuente importante de motivación. Las personas más importantes para nosotros tienen un enorme poder para
influir nuestro compromiso de desarrollo.
La negociación efectiva en la práctica
Si bien existen muchas propuestas en relación a las habilidades centrales de la negociación, existe un amplio
consenso respecto a las áreas que hemos escogido para nuestras siguientes cuatro clases:
1. Indagar y empatizar: La práctica de la escucha activa.
2. Reflexionar y analizar: La práctica de organizar nueva información.
3. Co-crear y acordar: La práctica de generar valor compartido.
4. Prácticas fundamentales: La práctica de la autoconciencia empoderada.

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Principios del desarrollo de habilidades relacionales

El primer principio que queremos destacar es la observación reflexiva de nuestro desempeño actual. Lograr
recordar y reflexionar acerca de lo que hicimos y sus consecuencias en el otro y en el resultado, es un primer
paso para tomar conciencia de nuestro punto de partida y comenzar a profundizar en nuestra experiencia
actual. Cada una de las áreas de mejora que iremos revisando irá generando nuevos criterios para que
puedan hacer una observación más precisa y relevante. De alguna manera, el lente a través del cual nos
observamos a nosotros mismos puede incluir criterios y conceptos más o menos claros y útiles para guiar
nuestro desarrollo. No basta con concluir: “Podría haber escuchado más”. Este no es un juicio suficientemente
preciso como para acelerar nuestro aprendizaje. Diferente sería concluir: “Fui efectivo al parafrasear sus
intereses, pero lo interrumpí dos veces y luego dejamos de hacer contacto visual”.
El segundo principio es ser tu propio autor. Ya criticamos la efectividad de fórmulas estáticas, no solo por lo
rígidas que son, sino por provenir desde “afuera”. La premisa es simple: si quieres proponerte acciones
nuevas, debes hacerlo en tu propio lenguaje y provenir de una comprensión experiencial. O sea, cuando tú
mismo/a tomas conciencia de las consecuencias negativas que generó tu interrupción; de cómo el otro elevó
la voz y volvió a repetir lo mismo sin mirarte, y de cómo luego declaró que se tenía ir. Lograr conectar esas
experiencias no es algo exclusivamente cognitivo, como sí lo es leer estas líneas, sino que es parte de tu
historia personal.
El siguiente principio propone definir contextos relevantes para acotar el desafío. Aprender es más fácil si
focalizamos nuestros esfuerzos de forma delimitada. Esto permite facilitar el proyectar oportunidades para
practicar, en vez de intentar aplicar algo nuevo en una situación emergente.
Otro principio tiene relación con ser exhaustivo en evaluar nuestro desempeño. Esto no tiene que ver con
afán de calificarnos, sino con el valor de precisar nuestra conciencia de esa interacción y poder aprender más
de ella. Aquí es importante no solo fijar nuestra atención en nuestra conducta (o ausencia de), sino también
en nuestro estado de ánimo, la experiencia emocional que vivimos, cómo cambió nuestra motivación en un
momento determinado, entre otras consideraciones.
El último principio propone validar nuestras contradicciones. Lo normal es que al intentar hacer algo nuevo en
el contexto real de una negociación, fracasemos y terminemos haciendo más de lo mismo. Generalmente no
se trata de que “entendimos mal la propuesta”, sino más bien con que proponerte algo nuevo se debe
implementar a través de una persona que ya existe, que tiene una historia, un conjunto de aprendizajes
previos que pudieran no estar alineados con la propuesta actual. Por tanto, nuestras dificultades y
contradicciones son una parte central y normal del proceso de aprendizaje.

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Preguntas y Respuestas

Unidad 1: El potencial de la negociación colaborativa

¿Por qué es mejor hacer negociaciones explícitas?

Porque en las negociaciones explícitas hay menos posibilidades de frustración al quedar clara cuál es la
retribución que espero del otro. Por el contrario, si esto no sucede, nos enfrentamos solo a una posibilidad de
beneficio incierto en el futuro, esto es: no sabemos exactamente cuándo ni cómo el otro retribuirá nuestros
aportes. Es lo que sucede en la cultura del “favor”. En este escenario, las posibilidades de no satisfacción de
nuestras expectativas son mucho más altas que en el caso de una negociación explícita donde éstas han sido
verbalizadas. El riesgo que se corre al ver frustradas nuestras expectativas es que quedamos resentidos con
el otro pues pensamos no ha correspondido a nuestros esfuerzos como nosotros quisiéramos. Una
negociación explícita evita este riesgo y por eso siempre será mejor y más recomendable que una implícita.
La propuesta central, por tanto, es que la negociación explícita facilita que se alcance el potencial
colaborativo de una relación. Esto, dado que a través del proceso de negociación las partes (1) clarifican y
comparten sus intereses, aumentando las áreas de colaboración y (2) aumentan la probabilidad de quedar
satisfechos, construyendo la confianza necesaria para buscar proactivamente otras oportunidades de
colaboración.

Unidad 2: El contexto de la negociación

Cuando percibimos una oportunidad de colaboración, ¿cuáles son las preguntas clave que debemos
hacernos y por qué?
Las preguntas que necesitamos responder para clarificar las condiciones iniciales en las que nos
encontramos son: ¿Qué capacidad tengo yo de aportar a los intereses del otro? y ¿qué costos debo o estoy
dispuesto a pagar para ello? Estas preguntas son importantes ya que definen nuestro interés de negociar y
los beneficios más probables si se llegase a un acuerdo. Del mismo modo, es importante hacerse estas
preguntas respecto de la contraparte, es decir, qué capacidad tiene el otro de satisfacer mis intereses y qué
posibles costos debe pagar para ello. Las posibles respuestas a estas preguntas dan lugar a distintos
escenarios, algunos más favorables y otros menos favorables. Por ejemplo, si mi contraparte tiene una baja
capacidad para satisfacer mis intereses y, al mismo tiempo, debe pagar costos muy altos por ello, es posible
que esté menos dispuesto a negociar que si, por el contrario, percibe que tiene una alta capacidad de
satisfacer mis intereses y los costos a pagar son bajos.

Aparte de estas preguntas iniciales también es bueno preguntarse qué otras posibilidades de colaboración
veo en el futuro, más allá de las condiciones presentes y, también, si en el futuro habrá cambios en las
relaciones de poder de las partes negociadoras.

Unidad 3: El ciclo de la negociación efectiva

¿Por qué es tan importante la etapa de "Planificar" en la negociación?

Es importante porque nos permite ordenar la información que hemos podido recolectar en la etapa previa,
visualizar los posibles escenarios y de este modo prepararnos de mejor forma para la próxima conversación,
sin caer en improvisaciones.

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De esta suerte, una vez que hemos recopilado suficiente información sobre los intereses del otro y mi
capacidad para satisfacer esos intereses, puedo hacer un análisis riguroso y objetivo sobre los diferentes
acuerdo a los que podríamos llegar y, por tanto, al tipo de negociación a la que deberé enfrentarme, es decir,
si será del tipo distributivo, congruente o integrativo. Esta claridad nos permite saber de antemano que
estamos dispuestos a transar y qué no, cuál sería un posible buen acuerdo para nosotros y qué grado de
importancia le asignamos a las posibles ofertas de nuestra contraparte, entre otros aspectos.

Unidad 4: El desarrollo de las habilidades centrales de la Negociación Efectiva

¿Por qué la motivación juega un papel tan importante cuando se trata de desarrollar nuevas habilidades?
Porque desarrollar nuevas habilidades significa modificar nuestros patrones de comportamiento anterior, es
decir, hacer un cambio o innovación conductual. Esto es difícil y requiere de un enorme esfuerzo de nuestra
parte, ya que tendemos naturalmente a repetir siempre los mismos patrones. Entonces, para estar dispuestos
a hacer los esfuerzos que requiere el cambio conductual, debemos tener motivación, es decir, percibir que
ese cambio nos traerá beneficios importantes a nuestra vida.
En otras palabras, el aprendizaje necesario para cambiar nuestra conducta y aumentar nuestro desempeño
requiere de un alto nivel de motivación por mejorar nuestra efectividad relacional. Sin motivación nadie estará
impulsado a cambiar y por eso es tan importante para el desarrollo de nuevas habilidades.

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