CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL-NOR ORIENTAL CURNO

ASIGNATURA:
Evaluación Integral

CATEDRÁTICO:
Ing. Noe Heriberto Owen

TEMA:
Cuadro de Mando Integral (CMI)

PRESENTADO POR:
Leyla Marina Paz Valdez 20142200124
Ana Cecilia Machado 20111005581
Geymi Samari Padilla 20141230026
Diana Damary Torres 201212022185

LUGAR Y FECHA:
Juticalpa, Olancho
03-12-2018
 Contenido

I. Introducción......................................................................................................................................................... 1

II. Objetivos ........................................................................................................................................................... 2

III. Marco Teórico .................................................................................................................................................. 3

3.1 Cuadro de mando integral (BALANCE SCORRCARD) ................................................................................... 3

3.1.1 Antecedentes ................................................................................................................................................ 3

3.1.2 Diferentes tipos de Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 5

3.1.3 ¿Cómo se implementa el CMI? .................................................................................................................... 6

3.1.4 Ventajas de aplicar el CMI ........................................................................................................................... 8

3.1.5 Riesgos ................................................................................................................................................... 9

3.1.6 Perspectivas del cuadro de mando integral .................................................................................................. 9

IV. Conclusiones................................................................................................................................................... 12

V. Bibliografía ........................................................................................................................................................ 13
I. Introducción

En el presente informe daremos a conocer la importancia del cuadro de mando integral ya que el objetivo de

toda empresa es la de generar valor económico para sus accionistas. Este desempeño se mide a través de los

indicadores financieros.

Sin embargo el éxito de los productos y servicios y su consecuente retribución económica dependen de la

aceptación y fidelización de los clientes que varía de manera directa con el nivel de valor agregado que le brindan

los productos y servicios al cliente.

Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos

como estratégicos y de innovación. El funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los

recursos físicos y personas capacitadas requeridas, por lo tanto la selección, desarrollo y formación de personas es

tan importante como una correcta elección en la adquisición de bienes para el desarrollo de los procesos de la

empresa y generar con esto una ventaja competitiva.

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II. Objetivos

 Permite saber a la empresa en donde está y hacia dónde o en qué dirección se debe encaminar.

 En términos generales, permite transformar la estrategia en resultados.

 Establecer un sistema de medición del logro de los objetivos estratégicos mediante la utilización de

indicadores para los procesos estratégicos.

 Mejorar el rendimiento de las empresas a través de la alineación de sus procesos.

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III. Marco Teórico

3.1 Cuadro de mando integral (BALANCE SCORRCARD)

El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado en el año 1992 por los

economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton con el fin de poder medir la actividad y evolución de

una compañía basándose en su visión y estrategia a largo plazo, y no meramente desde una perspectiva financiera.

3.1.1 Antecedentes

Pero antes de llegar al concepto de BSC, se deben tener claros algunos conceptos básicos para su entendimiento,

que pueden definirse con estas preguntas

 Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?

 Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la compañía en un futuro?

 Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí? En el sentido de desarrollar objetivos estratégicos para

alcanzar la visión y cumplir la misión.

Por lo que, antes de nada, debemos diagnosticar y entender cuál es el estado actual de nuestra organización y

cuál es el estado futuro al que queremos llegar (la visión de la organización). Eso nos llevará a determinar cuál es

la estrategia a desarrollar que nos permitirá seguir la ruta de ese estado actual al futuro (htt5).

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¿Qué es?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución

de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y

con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la

visión empresarial, a medio y largo plazo (LOGICALIS, s.f.).

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema

administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes

acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en

cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos...) olvida la

creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y

motivaciones de los empleados...) como fuente principal de ventaja competitiva (Wikipedia, s.f.).

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una

herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus

diferentes áreas o unidades. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a

expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada

cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico (Sinnexus, s.f.).

Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de

indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la

organización con la estrategia de la empresa. Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función

primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa (htt7).

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 3.1.2 Diferentes tipos de Cuadro de Mando Integral

En un Cuadro de Mando Integral pueden mezclarse diferentes tipos de criterios, por ejemplo, económicos, de

responsabilidad dentro de la compañía, de tiempo u otros que se relacionan con las labores de determinados

departamentos o áreas. Algunos de ellos los combinan. Sin embargo, otros los abordan por separado y crean, de

paso, varios tipos de Cuadro de Mando Integral. Veamos algunos de los más conocidos:

 Cuadro operativo:

Es el que se aplica específicamente para monitorizar tareas de departamentos o áreas puntuales de una empresa.

Su actividad es diaria y la responsabilidad de su implementación recae por lo general en manos del líder o

encargado de dicha área. Su complejidad depende del número de acciones previstas durante el proceso y del

personal activo en cada departamento del negocio.

 Cuadro directivo:

Es una herramienta proyectada a corto plazo y dirigida a cargos directivos, tanto de la alta gerencia como de

niveles intermedios. Su objetivo es controlar los resultados de la empresa y analizar la evolución de los indicadores

que se hayan definido en las primeras etapas de la implementación.

 Cuadro estratégico:

Es el modelo ideal para una gestión y dirección proyectada a largo plazo. Genera información interna y externa

sobre el estado de las organizaciones y de su entorno, con lo cual es especialmente propicia para los altos directivos

o gerentes que llevan a cabo una labor integral. Por eso mismo, además del cumplimiento de objetivos, este modelo

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de Cuadro de Mando Integral busca el posicionamiento global de una marca o empresa en el escenario que le

corresponda.

3.1.3 ¿Cómo se implementa el CMI?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha evolucionado paralelamente a los avances tecnológicos de los últimos

años. Por ello, hoy día se presenta como una herramienta altamente eficaz y adaptada a las necesidades que

plantean los procesos empresariales del siglo XXI y de la gestión en general.

Este proceso depende del tipo de organización. Las necesidades y los objetivos internos son los que determinan

de qué forma debe implementarse el Cuadro de Mando Integral. No obstante, también es cierto que para que sea un

proceso realmente eficaz deben seguirse una serie de fases mínimas.

¿Cuáles son esas fases? Repasemos uno a uno los pasos básicos para la implementación de este modelo:

 Actualizar la misión y la visión:

Cuando construimos una casa, lo primero que hacemos es fijar los cimientos; luego nos encargamos del resto.

En el caso de la implementación del Cuadro de Mando Integral, los cimientos equivalen a la misión y la visión de

la empresa. Estos dos elementos son el punto de partida para implementar cualquier tipo de proceso interno; en

algunas ocasiones basta con retomarlos y aplicarlos; otras veces es necesario replantearlos y actualizarlos según las

exigencias propias de cada contexto.

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  Análisis externo e interno:

Es imposible aplicar el Cuadro de Mando Integral sin antes haber realizado un análisis tanto interno como

externo de las organizaciones. La herramienta más empleada al respecto es el FODA, la cual visibiliza las

fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades de los negocios en su respectiva área.

 Definición de objetivos estratégicos:

El Cuadro de Mando Integral plantea cuatro perspectivas básicas para la gestión eficaz de procesos: finanzas,

clientes, procesos internos e innovación. En cada una de ellas se deben establecer las prioridades y los objetivos

que la empresa persigue. Estos deben estar relacionados y la suma de las cuatro perspectivas debe arrojar el grueso

de la estrategia organizacional. Algunos ejemplos son:

– Finanzas: liquidez, flujo de caja, inversiones, financiación.

– Clientes: cuota de mercado, niveles de satisfacción, política de devoluciones.

– Procesos internos: proveedores, reducción de costes, ciclos de fabricación.

– Innovación: selección de personal, clima laboral, formación.

 Elección de indicadores:

Se trata de una de las fases más importantes del proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral. En

ella, los objetivos que hemos planteado durante las primeras etapas deben convertirse en indicadores de medición,

es decir, en elementos que nos ayuden a cuantificar o calificar si lo llevado a cabo ha sido exitoso o, por el

contrario, no ha cumplido con nuestras expectativas. Lo ideal es que haya 2 o 3 indicadores por cada objetivo; si

elegimos más, lo más probable es que se perjudique la estrategia y que la información deje de ser fiable y útil.

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  Seguimiento y monitorización:

La implementación no acaba con las acciones que conforman la estrategia. Es importante llevar a cabo un proceso

de seguimiento y documentación de lo que se ha alcanzado a lo largo de la implementación del Cuadro de Mando

Integral (EAE, s.f.).

3.1.4 Ventajas de aplicar el CMI

La aplicación del Balanced Scorecard conlleva una serie de ventajas para las empresas que lo implementan en

sus procesos. Esta herramienta:

 Ofrece una visión global de la situación de la empresa. Al recoger información continua desde diferentes

perspectivas permite observar, de manera global, las características más representativas de la empresa

 Permite conocer la situación concreta en la que se encuentra la organización. Además,

la información analizada describe la situación exacta en la que se encuentra la empresa.

 Facilita el control de la evolución de la compañía. Gracias a los indicadores y al seguimiento y análisis que se lleva

a cabo, se puede prever las futuras consecuencias y actuar para evitar o minimizar riesgos y corregir desviaciones.

 Alinea los objetivos estratégicos con los de cada sector o departamento, de tal forma que se dirigen todos los

esfuerzos hacia la misma meta.

 Favorece la comunicación de la estrategia a desarrollar y, por tanto, su implementación. Para la aplicación efectiva

del CMI es fundamental una eficaz comunicación. Todos los integrantes deben conocer las estrategias que se van a

llevar a cabo y colaborar en la consecución de los objetivos.

 Promueve la motivación e implicación de los trabajadores. Al hacerles partícipes, en todo momento del proceso,

los trabajadores se sienten parte integrante y están más motivados (ISOTools, s.f.).

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 3.1.5 Riesgos

1. Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.

2. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica

el mensaje que se quiere transmitir.

3. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un

sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

4. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil

(SCRIBD, s.f.).

3.1.6 Perspectivas del cuadro de mando integral

Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no

financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna

y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa.

Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se

transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de

lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los

segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy

posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la

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competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare

los precios de la empresa con los de la competencia.

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el

mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los

indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no

sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de

gasto.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para

cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio

apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se

recorta es precisamente la fuente primaria de

creación de valor: se recortan inversiones en la

mejora y el desarrollo de los recursos (htt6).

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 El modelo de CMI (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la

perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las

organizaciones: clientes, procesos y recursos.

 Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

 Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?

 Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

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IV. Conclusiones

El cuadro de mando integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes cuadros de mandos

adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la empresa. El cuadro de mando integral no es

un modelo estático, su dinámica se evidencia, cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra, que

puede responder más rápidamente ante las nuevas situaciones que se generan en el entorno.

El aporte que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se

cimienta en el modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección de la entidad se

involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

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 V. Bibliografía

http://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/
https://es.scribd.com/doc/87656370/Beneficios-y-Riesgos-en-La-Implantacion-de-Un-CMI
https://www.isotools.org/2015/04/07/ventajas-de-aplicar-el-cuadro-de-mando-integral-en-tu-
empresa/
https://www.sage.com/es-es/blog/el-cuadro-de-mando-integral-como-herramienta-de-control-de-
gestion/

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