ALAIC 2002- VI CONGRESO LATINOAMERICANO DE CIENCIAS DE LA

COMUNICACIÓN

SANTA CRUZ DE LA SIERRA, BOLIVIA JUNIO DEL 2002

CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN Y SOCIEDAD:

UN DIALOGO PARA LA ERA DIGITAL”

Titulo del Trabajo: Comunicación organizacional: una necesidad en tiempos de

convergencias y cambios acelerados.
Nombre: Gladys M. Mujica Arredondo
Institución: Instituto de Comunicación Social, Facultad de Filosofía y Humanidades
Universidad Austral de Chile
Master of Science in Mass Communication
E-mail: gmujica@uach.cl /Teléfono: 56-63-221574 / Fax: 56-63-293046
Casilla 567 Valdivia, Chile
Resumen:
Estudio en el nivel regional de las consecuencias del actual Proyecto de Reforma y
Modernización del Estado del Gobierno de Chile. Encuestas de diagnóstico en instituciones
públicas de provincia revelan reacciones de resistencia al cambio, falta de motivación y
degradación del clima laboral. Se ponen de manifiesto insuficiencias en la comunicación
organizacional y en la prospección de los rasgos constitutivos de la especificidad local.

Palabras clave: Cambio. Motivación. Clima laboral.

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 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
UNA NECESIDAD EN TIEMPOS DE CONVERGENCIAS Y CAMBIOS
ACELERADOS (*)

INTRODUCCIÓN

El proceso de globalización exige, en los países de América Latina, adecuaciones

estructurales que implican reformas en la organización del aparato público.
Prolongando experiencias anteriores, el actual gobierno de Chile ha formulado un
Proyecto de Reforma y Modernización del Estado. El presente trabajo estudia las
consecuencias de las transformaciones en el área de la administración pública, a partir de
encuestas de diagnóstico, realizadas en períodos diferentes durante dos años, en
organizaciones públicas en regiones distantes de la capital. Los datos obtenidos revelan un
fenómeno de resistencia al cambio en los integrantes de las instituciones y, al mismo
tiempo, ponen de manifiesto insuficiencias en el plano de la comunicación organizacional.
Al interrogarnos acerca de la eventual contribución de la academia en el proceso de
convergencia que plantea el ajuste estructural del sector público a los requerimientos de la
sociedad y la economía contemporáneas, nuestra práctica de terreno corroboró el carácter
esencial de la relación entre academia y sociedad. En este sentido, estimamos que la aptitud
para la prospección de la especificidad regional constituye un item indispensable en la
formación del profesional de la comunicación organizacional. Esta orientación permitirá al
nuevo profesional la adecuada articulación entre los cambios globales y las expectativas
contextuales en su dimensión social.

(*) Esta presentación cuenta con el patrocinio de la Dirección de Investigación y Desarrollo

de la Universidad Austral de Chile.

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ANTECEDENTES

El gobierno de Chile ha iniciado un proceso de Modernización del Estado como

resultado de la convergencia de variables internas y externas, las necesidades que impone
nuestra sociedad, y los requerimientos del proceso globalizador en que el país está inmerso.
El Proyecto Reforma y Modernización del Estado, como parte de una iniciativa
regional para los países de América Latina, apoyada, entre otras organizaciones por el
Banco Interamericano de Desarrollo, BID, se propone dotar al aparato público de nuevas
capacidades de gestión a partir de un eje ordenador, el Estado al servicio de la ciudadanía.
El proyecto contempla entre sus objetivos, alcanzar una gestión pública caracterizada por la
eficiencia, la participación ciudadana y la transparencia. Para su logro instaura, entre otras
herramientas, un dispositivo transversal que incorpora las nuevas tecnologías de
información y comunicación, bajo la denominación de infraestructura electrónica del
Estado.
Se definen dos líneas de diseño e intervención. La primera referida a
transformaciones en la estructura del sector público en que se modifican diversos ámbitos
del gobierno central: institucionalidad central, área económico-productiva, área social, área
territorio y área cultural. Incluye como meta adicional un proceso de profundización en la
descentralización del Estado. La segunda está focalizada en la gestión de dicho sector,
donde el documento que contiene el Proyecto de Modernización, impulsado por el poder
central del país, deja en claro la preocupación por tres facetas primordiales: los recursos
humanos, la calidad de los servicios y la incorporación de las nuevas tecnologías de
información y comunicación (NTICs). Esta línea de intervención, será nuestro tema de
discusión teniendo como base el resultado de una encuesta diagnóstico acerca de la
percepción del cambio en los empleados de una institución pública, en una región del sur de
Chile.
El primer punto, la intervención en la gestión pública en el plano de los recursos
humanos, se propone un cambio cultural en la administración, basado en la vinculación de
la carrera funcionaria con la productividad y la competitividad más que en la permanencia o
antigüedad en el cargo. Recomienda una mayor flexibilidad en la gestión de recursos

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humanos que asegure el desempeño óptimo de cada funcionario modificando los criterios
de selección, evaluación y remuneraciones de la carrera administrativa, para adecuarlos a
las nuevas exigencias orientadas hacia el logro de objetivos, eficiencia interna, gestión
participativa y excelencia en el servicio a la ciudadanía. En los niveles directivos, se espera
fortalecer esta función creando un cuerpo de cuadros profesionales, con formación de
posgrado.
En cuanto al segundo punto, la calidad de los servicios, la reforma sitúa al usuario
en el centro y eje de la actividad de los servicios públicos, tanto en lo que refiere a la
prestación de servicios como a su gestión propiamente tal. A modo de ejemplo, en el rubro
de la calidad de las prestaciones de servicio que entrega el Estado se contempla un
inventario de trámites, regulaciones y procedimientos administrativos en que destaca el
“silencio administrativo”. Esta noción intenta agilizar los procedimientos burocráticos y
hacer más expedita la respuesta del Estado ante solicitudes y requerimientos de los
usuarios. Con tal propósito, en ausencia de la correspondiente respuesta administrativa, se
establecen plazos transcurrido los cuales se entenderá aprobada la petición de los
interesados.
Otra innovación de importancia, en beneficio de los usuarios del sistema público, es
la “ventanilla única” que funcionará vía electrónica para suprimir la innecesaria
complejidad de la tramitación entre oficinas. Se cautelara los derechos de los usuarios, la
información oportuna y accesible, la capacidad de respuesta y solución a los reclamos y
finalmente se contribuirá a establecer un premio a la calidad en los servicios.
Se estima que en la gestión de servicios, la coordinados integralmente vía intranet
gubernamental, redundará en un aumento constante de la productividad y facilitará el
control y ajuste del desarrollo organizacional.
El tercer punto, probablemente el más atingente a la inserción de Chile en el
concierto mundial, es la incorporación de la Nuevas Tecnologías de Información y
Comunicación (NTICs) en las instituciones del Estado. Los autores del proyecto confían en
que la noción de Gobierno Electrónico introducirá una mejora en los servicios de
información ofrecidos a los ciudadanos, aumentará la eficiencia de la gestión pública e
incrementará decisivamente la transparencia del sector público y la participación
ciudadana. En el Proyecto e Modernización de Estado, esta iniciativa aparece vinculada al

4
desarrollo de diversos aspectos entre ellos: la atención eficiente y eficaz al ciudadano con
independencia del lugar físico, la ampliación de democracia mediante mecanismos que
permitan al ciudadano jugar un rol activo y participativo en el que hacer del país.
Esta transformación se apoya en aspectos legales, fomento a proyectos asociados,
como el Portal de Trámites, acceso electrónico y ventanilla única y la obtención de recursos
financieros de diversas organizaciones, entre otras, el Banco Mundial.

OBSERVACIÓN DE CASOS ESPECÍFICOS

De acuerdo a lo observado en una primera encuesta de diagnóstico (Grawitz 1996:

701), hoy podemos referirnos a los puntos básicos que requieren de la comunicación
organizacional y relaciones públicas, para manejar la resistencia al cambio y prevenir los
conflictos que se presentan en la organización laboral. Nuestra metodología empleó
instrumentos de medición del clima organizacional y motivación (Likert 1967 y Litwin &
Stringer 1968) promediando la evaluación otorgada por los participantes de la encuesta
diagnóstico. Esta fue realizada en cursos de capacitación, realizados en Noviembre del
2000 y del 2001, requeridos por dos entidades públicas de la XI región del sur del país, la
Gobernación de la Provincia Aysén y la Intendencia de la Región de Aysén, entidades sin
fines de lucro, orientadas al servicio a la comunidad. La Provincia de Aysén, la XI Región
del país está a 1649 Kilómetros de capital, Santiago. Tiene una superficie de 109.024 Km.
2 y una población de 82.071 habitantes, con una densidad de 0,8 habitantes por Km 2.
La muestra fue obtenida aproximadamente del 60% de los empleados en ambas
instituciones, especialmente aquellos a cargo de la atención de público, siendo el resto
jefaturas y servicios externos.
El objetivo previamente planteado era remediar problemas relacionados a un clima
laboral negativo (año 2000), desmotivación, poca participación y desempeño deficiente en
el área de los servicios (año 2001).
Si admitimos que el comportamiento de los actores, vale decir la categoría social
trabajadores, esta influido por diversas fuerzas, veremos que la acción de un individuo
estará determinada no solo por sus necesidades individuales, su psicología, su relación
colectiva o los aspectos culturales de su formación, sino además por la organización de
trabajo, su estructura, las relaciones de poder que se establecen en la gestión laboral, como

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también en relación al resto del sistema, es decir estará a su vez influenciada, por nuevas
formas tecnológicas, presión económica, sistema sociopolítico y cultural (Bernoux 1985).
De esta manera, podemos configurar un panorama laboral que si bien presenta un
gran dinamismo y flexibilidad sistémica, genera conflictos en sus actores, cuando estos
establecen comparativamente rangos de equidad y justicia distributiva. La encuesta
diagnóstico, como medio para descubrir la presencia o ausencia de elementos importantes
por sus características concordantes, a menudo sugieren relaciones de causa efecto.
Un simple análisis de fortalezas y oportunidades, de debilidades y amenazas, en las
organizaciones antes mencionadas, nos revela, entre otros factores que mencionaremos a
continuación, la importancia fundamental que los empleados le otorgan a la comunicación
dentro de la organización laboral.

CLIMA LABORAL
Evaluación Promedio del 100% de los participantes
(60% del total de empleados)

7
6
5
Puntaje

4 2000
3 2001
2
1
0
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o
ón

ón

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Ca
Pa
Co

La encuesta diagnóstico efectuada en el año 2000, en barra azul, comparada a la

barra roja que representa los resultados del 2001 muestra que los empleados consideran que
la comunicación, en general, ha variado de regular a deficiente.
La falta de comunicación que los trabajadores reclaman, se expresa claramente en la
necesidad de conocer más a fondo las directrices que emanan de la autoridad central. Más

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aun, cuando estas medidas responden a cambios y reformas en las políticas públicas, no
suficientemente comprensibles para quienes están encargados de su ejecución. Es
necesario, según los empleados, contar con herramientas de comunicación que hagan de la
organización un todo coherente y que en el caso de el lema de “el Estado al servicio de los
ciudadanos” se respete el rol de ciudadano que tiene también el servidor público con sus
derechos a la participación en las decisiones que les afectan. Aún cuando reconocen como
fortaleza la capacitación que reciben, consideran que es fundamental una capacitación
constante en cuanto al dominio de nuevas tecnologías de información y comunicación. Así
como también precisan mayor información en relación a los nuevos requerimientos del
Estatuto de Dirección Pública que privilegia el acceso a los cargos directivos a través de la
concursabilidad y el mérito profesional, basado en la elaboración de nuevos perfiles para
cada cargo, reglamento y normativa que rige incluso para quienes desempeñan estos cargos
en la actualidad y que los asumieron con una reglamentación distinta. Se observa que la
poca comunicación que manejan en relación con la nueva reglamentación y normativa, así
como los cambios operacionales que implican la adquisición y puesta en marcha de nuevas
tecnologías informáticas y en general las políticas del suprasistema provocan
incertidumbre, lo que influye en el clima laboral. La comunicación interpersonal y grupal
se basa en rumores y comentarios de pasillo, no siempre bien intencionados.
En ambos casos, pudimos constatar dentro de las fortalezas la persistencia del apoyo
interpersonal entre los empleados de un mismo nivel aunque la tendencia revela una
disminución de esta variable. Este apoyo surge muy ocasionalmente pero con gran apertura
y espontaneidad en casos de emergencias personales o familiares de los trabajadores. Es un
dato revelador, ya que corresponde, a nuestro parecer, a una tradición cultural, un 'ethos'
que, aun cuando está cambiando, se manifiesta y percibe como una relación de amistad
solidaria y de ayuda, por sobre el individualismo y competencia que trata de imperar en la
sociedad actual.
La base de la pirámide laboral, en las organizaciones estudiadas, está compuesta
por personas con un grado de profesionalismo y a la vez vocación de servicio a la
comunidad, sin embargo el rechazo al cambio influye poderosamente en la motivación que
las personas tienen para su desempeño.

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 De esta fase del diagnóstico podemos concluir que la resistencia natural al cambio
puede tener un alto costo en relación al clima laboral en general y en particular a la
participación y compromiso de los empleados con la institución. A una fuerza de cambio se
opone una de resistencia, lo cual implica una tensión considerable que puede eventualmente
producir una situación de conflicto (Bréars & Pastor 2000). Un cambio adecuadamente
informado puede abrir nuevas posibilidades y lograr aunar esfuerzos para su consecución.
Se requiere en este punto que la propia institución cree nuevas estrategias de acción para
modificar la rutina e innovar y en consecuencia producir un cambio eficaz (Argyris &
Schön 1995).
La relación individuo trabajo no ha sido nunca simple y la llamada crisis de
desmotivación se relaciona con conflictos ideológicos, visiones de mundo asociadas a la
estratificación social, la desigualdad y los modos y estilo de vida, ya que el trabajo no es solo
una actividad, es también una relación social entre las personas y entre éstas y el objeto de su
trabajo, lo cual lleva a la contradicción fundamental de que el individuo no puede vivir sin
trabajar y al mismo tiempo el trabajo le impide “vivir”. (Levy-Leboyer.1993)
Se puede establecer que la motivación no es un estado estable en el individuo y
tampoco es independiente del contexto laboral, el cual, a su vez como hemos dicho, se
interrelaciona con fenómenos políticos, sociales, económicos, educacionales y culturales. En
este sentido es posible observar que, en cierta medida, es el ambiente el que conduce a la
construcción de la motivación en el individuo, por lo tanto la motivación sería un proceso
activo y dinámico (Levy-Leboyer. 1998)
Si tomamos como referente el modelo cognitivo de motivación, de Victor Vroom
(1964), veremos que este modelo asume que cada individuo se conduce de manera racional
y que decide conscientemente llevar esfuerzo hacia una actividad donde prevé que puede
lograr los resultados y las recompensas que el desea. En otras palabras, más que un modelo
de motivación para el trabajo se trataría de un modelo que explica la toma de decisiones de
parte del individuo en lo concerniente a su trabajo. Vroom analiza los mecanismos
motivacionales apoyándose en tres conceptos : la “valencia”, la instrumentalidad y la
expectativa, VIE. El término valencia se usa para subrayar el carácter personal y
subjetivo de este valor. Así la combinación de las características laborales que cada persona
experimenta resultará en un valor que esa persona le otorga a su trabajo. La

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instrumentalidad, como segundo factor decisivo implica la valoración del trabajo, como un
medio eficaz de obtener los resultados buscados. Es un dato subjetivo, ya que se refiere a la
manera en que cada uno percibe la relación que existe entre el trabajo que realiza y lo que
ese trabajo le aporta como valor real. La expectativa consiste en aquello que cada uno cree
ser capaz de hacer y lo que espera como resultado de su esfuerzo.

MOTIVACIÓN
Evaluación Promedio del 100% de los participantes
(60% del total de empleados)

7
6
5
Puntaje

4 Año 2000
3 Año 2001
2
1
0
a
ad
ia

iv
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Como muestra el cuadro, los empleados de ambas instituciones, con leves

diferencias no representativas, no han variado mayormente su “valencia” con respecto al
trabajo. La necesidad de satisfacer necesidades básicas, mayormente de tipo económico,
hacen sobre evaluar el hecho de tener un empleo, más aún cuando se está en presencia de
altas tasas de desempleo. Las existencia de estas necesidades hacen de la motivación
instrumental una variable estática y fundamental. Lo anterior no significa que no se
perciban necesidades de otro orden que son parte de las expectativas de los empleados y se
relacionan con la participación en la toma de decisiones, el reconocimiento de logros,
posibilidad de desarrollo profesional y ascenso dentro de la propia institución. En estos
aspectos, queda claro que de un año a otro se ha producido una baja notoria en los ítemes

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antes mencionados, resultando en una falta de aliciente para la identificación con los
objetivos de la institución.
La posibilidad que una organización tiene de capitalizar la diversidad de su fuerza
laboral requiere de una cultura de aprendizaje en que se escucha las opiniones y
perspectivas de personas con diversas experiencias, se trata esta información como algo
valioso para establecer consensos y el compromiso necesario para seguir adelante con los
cambios (Kochan & Useem 1992).
Se hace necesario hoy en día crear las condiciones para transformar los servicios y
empresas públicas en “organizaciones inteligentes”, comprometidas y capaces de aprender
continuamente a través de la información, intercambio, experiencia, dialogo, negociación y
la construcción de consensos

CONCLUSION

La encuesta diagnóstico efectuada en las entidades públicas de la XI Región de

Aysén revelan fortalezas y debilidades internas de ambas instituciones y por lo tanto se
puede actuar sobre ellas. Sin embargo las oportunidades y amenazas son variables del
entorno, que en este caso particular, provienen del supra sistema nacional y sólo queda
preverlas y actuar de manera conveniente.
En primer término se requiere implementar mecanismos de comunicación
organizacional eficientes que informen a los funcionarios respecto de los cambios y
directrices de la autoridad central. Esto no implica un cuestionamiento al fondo del
Proyecto de Reforma y Modernización del Estado sino la posibilidad de conocer en detalle
aquellas normativas que afectarán de una manera u otra el proceso laboral. En este sentido
es de capital importancia establecer canales de participación en la toma de decisiones, para
lograr una adecuada articulación entre el nivel nacional, regional y local. En otro aspecto, el
ítem capacitación laboral debe, en la medida de lo posible, garantizar la “empleabilidad”
del funcionario, de tal modo de manejar los conocimientos y técnicas que se requieran
para mantenerse en su puesto obteniendo los resultados esperados y las metas propuestas.
La falta de información respecto del cambio de perfil profesional y personal que se exige en

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cada cargo provoca incertidumbre y en algunos casos la llamada flexibilidad laboral
vulnera los derechos de los trabajadores y se transforma en des-regularización del trabajo.
Más aún, lo ideal es lograr una información de doble vía en que las innovaciones
puedan ser tema de reflexión y planteamiento de soluciones adaptadas a cada realidad. La
descentralización implica no solo la distribución de poderes desde el centro al resto del
territorio, si no la creación de instancias de reflexión y colaboración directa en el rediseño
de la institucionalidad con las especificidades que caracterizan a cada Región.
A nuestro juicio, el conflicto se agudiza como consecuencia de un desacierto y falta
de estrategia comunicacional para integrar aquello que ha sido lo tradicional en la
institución pública y lo que se pretende cambiar para mejor servir a la ciudadanía, algo que
los empleados ven como proyecto impuesto verticalmente y que por el momento no les
ofrece la posibilidad de conocer a fondo y participar.
Finalmente consideramos indispensable un nuevo enfoque para la formación del
profesional de la comunicación organizacional en la educación superior. Enfasis en la
adaptación a las necesidades de los nuevos tiempos sin olvidar el proceso de desarrollo de
instituciones, cuya peculiar evolución en el nivel regional, refleja una cultura e identidad
que exigen ser investigadas para una acción eficaz.

Gladys M. Mujica Arredondo

Master of Science Mass Communication
Universidad Austral de Chile
Facultad de Filosofía y Humanidades
Instituto de Comunicación Social
E-mail gmujica@uach.cl

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BIBLIOGRAFIA
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Bernoux, Philip 1985
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Likert, Rensis. 1967
Litwin, G. & Stringer R. 1968
Vroom, V.H. 1964
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