Iso-37500 - 2014.en - Es

INTERNACIONAL ISO
ESTÁNDAR 37500
Primera
edición
11/01/201
4
Orientación sobre la externalización

Lignes directrices parientes à l'externalización
Número de
referencia ISO
37500: 2014 (E)
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Proporcionado por IHS Licenciatario = Universidad de Alberta / 5966844001, Usuario =

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ISO 37500: 2014 (E)
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Publicado en Suiza
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ISO 37500: 2014 (E)
Contenido Página
Prefacio................................................................................................................................................................................................. v
Introductionvi ...............................................................................................................................................................
1 Ámbito de aplicación1 ....................................................................................................................................
2 Normativo referencias1 ..................................................................................................................................
3 Condiciones y definiciones1 ..........................................................................................................................
4 introducción y la externalización model4 ..............................................................................................
4.1 modelo contextual de outsourcing4 ............................................................................................................
4.2 Razones para outsourcing5 .............................................................................................................................
4.3 Los riesgos de outsourcing5 ...........................................................................................................................
4.4 ciclo de vida de la externalización model6 ...............................................................................................
4.5 Resumen del ciclo principal de la vida externalización outputs9 ...................................................
4.6 Repitiendo la vida externalización cycle9 .................................................................................................
5 La externalización de gobierno marco de referencia....................................................................... 10
5.1 General10
5.2 estructura de gestión y functions11 .........................................................................................................
5.3 gobernabilidad conjunta committees11 .................................................................................................
5.4 La apreciación de la diversidad cultural differences12 ....................................................................
5.5 Los procesos de externalización governance13 ..................................................................................
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6 Fase 1: Estrategia de subcontratación análisis................................................................................... 18

6.1 General18
6.2 Compruebe la externalización prerequisites19 ...................................................................................
6.3 Entender los servicios elegibles para outsourcing20 ........................................................................
6.4 Evaluar el impacto de la organización de la externalización de services21 ............................
6.5 definir la externalización strategy22........................................................................................................
6.6 Desarrollar caso de negocio inicial (s) de outsourcing24 ................................................................
6.7 evaluar y decide24 ...........................................................................................................................................
6.8 Configurar la externalización Project25 .................................................................................................
7 Fase 2: Iniciación y selección .................................................................................................................... 26
7.1 General26
7.2 detalle requerido services26 .......................................................................................................................
7.3 detalle de externalización model27 ..........................................................................................................
7.4 Definir requisitos del acuerdo y structure28 ........................................................................................
7.5 identificar el potencial providers29 .........................................................................................................
7.6 lista providers30
7.7 contorno agreements31.................................................................................................................................
7.8 Negociar y establecer agreements32 .......................................................................................................
8 Fase 3: Transición ......................................................................................................................................... 33
8.1 General33
8.2 Establecer proyecto de transición team34 ............................................................................................
8.3 establecer la externalización governance35 .........................................................................................
8.4 Afinar marcos de entrega y de transición plan36 ...............................................................................
8.5 refinar el conocimiento acquisition37 .....................................................................................................
8.6 Ejecutar la transición del conocimiento, las personas, los procesos y technology38 ..........
8.7 Implementar la calidad, riesgos, auditoría y cumplimiento frameworks39 ...........................
8.8 Despliegue de activos y la gestión del conocimiento framework40 ...........................................
8.9 Implementar la entrega frameworks40..................................................................................................
8.10 Prueba la prestación de servicios capability41 ....................................................................................
8.11 piloto y handover42 ........................................................................................................................................
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9 Fase 4: Entregar valor ..................................................................................................................................43

9.1 General43
9.2 Entregar service44 ...........................................................................................................................................
9.3 El funcionamiento del monitor y el servicio de revisión (En curso) 45.....................................
9.4 Gestionar y resolver los problemas (En curso) 46 .............................................................................
9.5 Entregar y gestionar los cambios (En curso) 47..................................................................................
9.6 Ofrecer innovación (opcional, en curso) 48 ..........................................................................................
9.7 entregar la transformación (Opcional) 49 .............................................................................................
9.8 Gestionar finances49.......................................................................................................................................
9.9 Gestionar relationships50.............................................................................................................................
9.10 gestionar el agreement51 .............................................................................................................................
9.11 Valor y modelo de negocio assurance52 .................................................................................................
9.12 Continuación o final de acuerdo preparation52 ..................................................................................
Anexo A (Informativo) comités de gobierno y reunión structure54 .............................................................
Anexo B (informativo) Lista de control de los riesgos potenciales de externalización por phase55
Anexo C (informativo) Fase 1 Lista de verificación para el negocio de la externalización case58
Anexo D (informativo) Fase 2 Los temas típicos incluido en la lista de verificación para la solicitud
para information60 ......................................................................................................................................
Anexo E (Informativo) Lista de verificación de la Fase 2 de la solicitud de proposal62 ..................
anexo F (informativo) Fase 2 Ejemplos de acuerdo topics63 ..........................................................................
anexo G (Informativo) Fase 3 Lista de verificación de transición plan64 .....................................................
anexo H (Informativo) Fase 4 Ejemplo de embudo de la innovación process68 ........................................
anexo I La externalización del ciclo de vida (informativo) exit70...................................................................
Bibliography72............................................................................................................................................................
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Prefacio
La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se ha establecido un comité técnico, tiene el derecho a
estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora
estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de
normalización electrotécnica.
Los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y los destinados a su posterior
mantenimiento se describen en las Directivas ISO / IEC, Parte 1. En particular, deben tenerse en cuenta
los diferentes criterios de aprobación necesarios para los diferentes tipos de documentos ISO. Este
documento fue elaborado de acuerdo con las normas editoriales de las Directivas ISO / IEC, Parte 2
(véasewww.iso.org/directives).
Se llama la atención a la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puede ser
objeto de derechos de patente. ISO no se hace responsable de la identificación de cualquiera o todos los
derechos de patente. Los detalles de cualquier derecho de patente identificados durante el desarrollo
del documento estarán en la introducción y / o en la lista ISO de las declaraciones de patentes recibidas
(véasewww.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en el presente documento se da información para la comodidad
de los usuarios y no constituye un endoso.
por una explicación sobre el significado de los términos y expresiones específicas ISO relacionadas con
la evaluación de la conformidad, así como información sobre el cumplimiento de ISO de los principios
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de la OMC en los obstáculos técnicos al comercio (OTC) véase la siguiente URL: Prólogo - Información
complementaria
El comité responsable de este documento está Comité del Proyecto ISO / PC 259, subcontratación.

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ISO 37500: 2014 (E)
Introducción
En todo el mundo, la externalización es cada vez más una oportunidad de agregar valor, acceder a una
base de recursos y / o mitigar los riesgos. Esta Norma Internacional tiene como objetivo proporcionar
una guía general para la contratación externa para cualquier organización en cualquier sector. Se
proporciona un vocabulario para la externalización de los profesionales en todos los sectores de la
industria. Incluye conceptos típicos de externalización para mejorar la comprensión de todas las partes
interesadas, proporcionando un conjunto de prácticas que pueden ser utilizados para gestionar el ciclo
de vida de externalización.
La subcontratación es un modelo de negocio para la entrega de un producto o servicio a un cliente por
un proveedor, como una alternativa a la prestación de dichos productos o servicios dentro de la
organización del cliente, donde:
— el proceso de externalización se basa en una decisión de abastecimiento (fabricar o comprar);
— los recursos se pueden transferir al proveedor;
— el proveedor es responsable de la entrega de servicios externalizados por un período de tiempo determinado;
— los servicios pueden ser transferidos de un proveedor existente a otro;
— el cliente es responsable para los servicios externalizados y el proveedor es responsable de
realizarlos.
Esta Norma Internacional se inicia con la condición previa de que una organización ya ha establecido
una estrategia de abastecimiento y concluyó que la contratación externa podría ser un enfoque
beneficioso.
La continuación o finalización de un acuerdo de externalización constituye una parte integral del ciclo
de vida de externalización. Continuación comienza siempre que el modelo de negocio de externalización
es válida y la opción de la externalización es factible dentro de la cartera de aprovisionamiento. La
decisión de continuar o terminar la externalización como una opción de estrategia de compras es un
resultado del proceso de abastecimiento del cliente y está fuera del alcance de esta Norma
Internacional.
Esta Norma Internacional:
a) cubre todo el ciclo de vida de externalización en cuatro fases, como se representa en Figura 2, Y
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proporciona definiciones de los términos, conceptos y procesos que se consideran buenas

prácticas;
b) proporciona una guía detallada sobre el ciclo de vida de externalización, los procesos y sus resultados;
c) proporciona una base independiente genérico y la industria, que puede ser complementada y
adaptar a los requisitos específicos de la industria;
d) puede utilizar antes, durante y después de que se tomó la decisión de subcontratar;
e) tiene por objeto permitir una relación de colaboración mutuamente beneficiosas.
La descripción de cada fase de la externalización proporciona información para el lado del cliente, así como la
lado del proveedor.

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Orientación sobre la externalización
1 Alcance
Esta Norma Internacional abarca las fases principales, procesos y aspectos de gobierno de la
contratación externa, independiente del tamaño y sectores de la industria y el comercio. Se tiene la
intención de proporcionar una buena base para que las organizaciones de entrar en, y seguir
sosteniendo, acuerdos de subcontratación con éxito durante todo el período contractual.
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre:
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— el buen gobierno de externalización para el beneficio mutuo de cliente y el proveedor;
— flexibilidad de acuerdos de subcontratación, con capacidad cambiantes requerimientos del negocio;
`,,`, `` ,, ---
— identificar los riesgos involucrados con la externalización;
— permitiendo relaciones de colaboración mutuamente beneficiosas.
Esta Norma Internacional puede ser adaptado y ampliado a las necesidades específicas de la industria
para dar cabida a las leyes y reglamentos internacionales, nacionales y locales (incluyendo los
relacionados con el medio ambiente, trabajo, salud y seguridad), el tamaño del acuerdo de
externalización y el tipo de sector de la industria .
Esta Norma Internacional reconoce que los diferentes actores actúan por separado en algunas fases del
ciclo de vida de externalización y juntos en otros. No es posible asignar exclusivamente procesos dentro
del ciclo de vida de la externalización ya sea cliente o proveedor. Para cada acuerdo de externalización,
la responsabilidad proceso está destinado a ser interpretado en consecuencia y adaptada por el usuario.
Esta Norma Internacional pretende referirse a cualquier relación de outsourcing, si la externalización
por primera vez o no, utilizando un solo proveedor o modelo multi-proveedor, o proyectos de acuerdo
sobre la base de los servicios o resultados. Procesos mencionados en esta norma están destinados a ser
adaptada para ajustarse a la estrategia de externalización y la madurez de las organizaciones de los
clientes y proveedores.
Esta Norma Internacional está destinado a ser utilizado por la externalización de los clientes,
proveedores y profesionales, tales como:
— tomadores de decisiones y sus representantes habilitados;
— todos partes interesadas en facilitar la creación y / o la gestión de acuerdos de subcontratación;
— personal en todos los niveles de experiencia en la externalización.
2 Normativo referencias
No hay referencias normativas.
3 Condiciones y definiciones
A los efectos de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones.
3.1
base
valor acordado de referencia o un conjunto de valores que se pueden derivar de la experiencia
pasada, a menudo utilizado para la comparación con los datos, los valores de rendimiento en
curso y / o resultados

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3.2
caso de negocio
propuesta estructurada para el mejoramiento de los negocios que funciona como un conjunto de decisiones para los
decisores
Nota 1 de la entrada: El caso de negocio debe explicar por qué se requiere la contratación externa para el negocio
y lo que el producto o servicio va a ser. Se debe incluir un resumen de la rentabilidad de la inversión (ROI), o un
análisis de costo / beneficio, las características de rendimiento, los principales riesgos del proyecto y las
oportunidades. Las direcciones de casos de negocio, a un alto nivel, la empresa necesita que el proyecto de
externalización busca satisfacer. Incluye las razones para la contratación externa, los beneficios comerciales
esperados, las opciones consideradas con las razones para rechazar o llevar adelante cada opción, los costos
esperados del proyecto de externalización, un análisis de las deficiencias y los riesgos esperados.
[Fuente: ISO / TR 25104: 2008, 3.3, modificado]

3.3
cliente
persona o grupo de organizaciones que entran en un acuerdo con un proveedor de productos y
servicios para su propio uso
[SOURCE: ISO 24803: 2007, 3,2, modificado]
3.4
debida diligencia
evaluación detallada de uno o más procesos de negocio o líneas de producción, cultura, activos, pasivos,
de propiedad intelectual, situación jurídica y financiera con el fin de tomar las decisiones de
externalización
3.5
marco de referencia
conjunto documentado de directrices para crear un entendimiento común de las formas de trabajar
3.6
innovación
aplicación de un producto nuevo o significativamente mejorado (bien o servicio), o proceso, nuevo
método de comercialización o un nuevo método organizativo en las prácticas comerciales, la
organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores
[FUENTE: CEN / TS 16555-1: 2013, 3.1]
3.7
comité de innovación y transformación
equipo de gestión conjunta que rige el proceso de gestión de la innovación y la transformación de los
procesos externalizados con el fin de mejorar el valor entregado
Nota 1 de la entrada: El comité sigue un procedimiento mutuamente aceptada de evaluar el impacto potencial de
valor, cálculo del esfuerzo, el riesgo, el tiempo de comercialización y distribución de los costos y beneficios.
Nota 2 a la entrada: El comité por lo general tiene representantes del cliente y el proveedor.
3.8
la adquisición de conocimientos
proceso de localizar, recoger y refinar el conocimiento y convertirlo en una forma que puede ser
procesado adicionalmente por un sistema basado en conocimiento
[SOURCE: ISO / IEC 2382-31: 1997, 01.31.04]
3.9
transferencia de conocimiento
proceso estructurado de impartir la información pre-existente o adquirida a un equipo oa una persona,
para ayudar a alcanzar el nivel requerido de competencia en la habilidad
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Nota 1 de la entrada: La transferencia de conocimiento no es un sinónimo de la formación.

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3.10
externalización
modelo de negocio para la entrega de un producto o servicio a un cliente por un proveedor
3.11
acuerdo de externalización
contractual arreglo de dos o más organizaciones para la prestación de servicios específicos por un
período fijo de tiempo, que una organización es el cliente de los servicios y la otra organización es el
proveedor
3.12
gobernabilidad externalización
serie conjunta de las estructuras y procesos que se implementan para asegurar el liderazgo y la gestión
eficaz, que permite a un acuerdo de externalización para alcanzar sus objetivos comunes en el marco de
los valores acordados
3.13
marco de gobierno externalización
esbozo de directrices y procesos que permite la monitorización y gestión de acuerdos de contratación externa
continua para mantener la entrega de valor entre el cliente y el proveedor
Nota 1 de la entrada: Con el fin de mantener su pertinencia en un entorno cambiante, la junta directiva de
las dos organizaciones puede modificar el marco del gobierno de vez en cuando.
3.14
modelo de externalización
formalizado concepto del alcance de un acuerdo de externalización y la forma en que está estructurado y
llevado a cabo
3.15
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proveedor
organización que ofrece un producto o servicio a un cliente
Nota 1 de la entrada: El término “proveedor” dentro de esta Norma Internacional se utiliza de manera genérica,
singular. En la práctica, sin embargo, los arreglos de externalización pueden consistir en muchas partes
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interesadas o subcontratistas que participan en una disposición externalización. A menudo se complementan con
asesores y consultores que facilitan el proceso de externalización.
3.16
matriz de responsabilidad
gráfico que describe la participación de diversas funciones en la realización de tareas o resultados
de un acuerdo de externalización
3.17
organización retenido
unidades de organización y / o funciones de los empleados, retenidos dentro de la organización del cliente,
proporcionando la interfaz de cliente para el proveedor
3.18
product
o de
servicio
resultado de las actividades realizadas por el proveedor de acuerdo con el alcance acordado, niveles de servicio
y demandas de los clientes
Nota 1 de la entrada: Dependiendo del sector de la industria, puede ser apropiado utilizar el término “producto”
en lugar de “servicio”. Cada industria utiliza una terminología específica. Esto también es cierto para la distinción
de la entrega de un producto o un servicio. En teoría, cualquier producto o servicio es, de hecho, un híbrido de
ambos mundos. En aras de la facilidad de lectura, sólo el término “servicio” se utiliza en esta norma internacional.

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3.19
catálogo de servicios
lista de servicios que una organización ofrece a sus clientes o empleados
Nota 1 de la entrada: Cada servicio dentro del catálogo general incluye una descripción del servicio, plazos o
acuerdos de nivel de servicio para el cumplimiento del servicio, que tiene derecho a solicitar / ver el servicio, los
costos (si lo hay), y la forma de cumplir con el servicio .
3.20
acuerdo de nivel de
servicio SLA
acuerdo documentado entre el cliente y el proveedor de servicios y que identifica los objetivos de
servicio, incluyendo requisitos previos para los niveles de servicio y las medidas de desempeño
3.21
estrategia de compras
plan de acción de la organización para obtener productos y servicios que son esenciales para ejecutar su
negocio de la manera más eficaz y eficiente
3.22
SOP estándar de procedimiento
de operación
autorizado, procedimiento documentado o conjunto de procedimientos, instrucciones de trabajo e
instrucciones de prueba para la producción y control
[SOURCE: ISO 15378: 2011, 3.58]
3.23
transformación
proceso de cambio profundo y radical que orienta una organización en una nueva dirección y lo lleva a
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un nivel completamente diferente de la eficacia

Nota 1 de la entrada: A diferencia de un cambio incremental o de la mejora continua, la transformación implica
poco o ningún parecido con el pasado de configuración o estructura.
3.24
transición
actividades para migrar acordado conocimientos, los activos, pasivos, sistemas, procesos y personas
desde el cliente al proveedor con el fin de crear la capacidad de entrega deseado
3.25
valor
ganancia financiera o no financiera cuantificable
4 introducción y modelo de externalización
4.1 modelo contextual de la externalización

Las organizaciones son sistemas complejos, adaptándose continuamente a los cambios en su entorno
(véase Figura 1). Se enfrentan a muchas formas de presión, incluidos los de los mercados siempre
cambiantes, políticas, sociales, económicos y factores tecnológicos. Para sobrevivir, las organizaciones
tienen que actualizar constantemente su estrategia y realinear para satisfacer las demandas de estos
complejos desafíos. Ellos están en un estado de flujo constante, adaptándose a los cambios y exigencias
externas. Puede tratarse de disposiciones de externalización. Esta norma internacional refleja la
necesidad de permanecer continuamente alineado con la estrategia de negocio y de abastecimiento, la
construcción de la capacidad para el cambio desde el inicio del ciclo de vida de la contratación externa.
Esto se hace no sólo proporcionando orientación en la innovación, la transformación y el cambio, sino
también proporcionando un marco de gobierno externalización conjunta.

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Figura 1 - modelo contextual de la externalización
Es común que las organizaciones tienen una estrategia de negocios y varias estrategias funcionales con
el fin de cumplir con los objetivos generales de la organización. Mediante la adición de estrategia de
abastecimiento en este proceso, la organización es capaz de hacer una elección estratégica de si o no
tener funciones de negocios particulares previstas en la empresa o por una organización externa.
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4.2 Las razones para la externalización

La externalización ofrece a las organizaciones varias oportunidades de negocio. La decisión de un
cliente para externalizar normalmente no es impulsado por una sola razón. La siguiente lista da las
razones principales por las organizaciones externalizan:
a) para administrar los costos;
b) los cambios de estrategia: a veces una organización redefine su negocio en lo interno como para
crear lo que se puede proporcionar externamente: los procesos anteriormente ejecutadas
internamente pasa a ser elegible para la contratación externa;
c) capacidades de acceso que no están disponibles en la empresa;
d) transferir riesgos: especialmente en los mercados volátiles clientes pueden transferir riesgos
mediante el aumento de la proporción de costo variable, por ejemplo, mediante la transferencia de
activos y / o personal que se benefician de la flexibilidad y escalabilidad en el lado del proveedor.
4.3 Los riesgos de la externalización

La externalización tiene ventajas, pero también conlleva una serie de riesgos. Los principales riesgos
varían de un sector a otro. Algunos de los riesgos pueden estar presentes, pero el impacto del riesgo es
diferente para cada servicio que es elegible para la contratación externa. La administración debe
evaluar el valor y los riesgos de organización presunta antes de llegar
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una decisión informada externalización. Los siguientes riesgos clave deben ser considerados dentro del
ciclo de vida de la contratación externa con el fin de mejorar las posibilidades de éxito.
a) La ausencia de una estrategia: externalización contribuye un riesgo para la eficacia general de la
organización si hay una estrategia formal y la visión es fijado por la dirección del cliente. La
externalización debe ser una estrategia cuidadosamente elegidos en base a decisiones de negocios.
b) La mala comprensión de la dinámica del medio ambiente: Como se explica en 4.1, Una organización
que lucha constantemente para crear equilibrio con su entorno. En muchos casos esto puede
afectar el acuerdo de externalización, forzando cambios para poder ofrecer valor. La adaptabilidad
se hace más importante cuando se trata de procesos centrales de externalización, por ejemplo
mediante la adición de servicios de innovación o cambio a los acuerdos de externalización. La
externalización de gobierno, por lo tanto, debería ser más importante para facilitar las relaciones
comerciales de colaboración.
c) enfoque ciego en la reducción de costes: Aunque la externalización puede conducir a la reducción
de costes considerable, una organización debe prestar atención a los efectos y los riesgos de la
externalización global. Al hacer esto, las organizaciones pueden tener en cuenta los problemas que
podrían ocurrir, particularmente aquellos que son relativamente inexpertos en la externalización y
que a menudo tienden a centrarse demasiado en la reducción de costes. Las organizaciones tienden
a subestimar el conjunto de los procesos de gobierno de externalización y el personal necesario
para gestionar la demanda y la integración, así como la supervisión y dirección del proveedor. Esto
a menudo resulta en un caso de negocio demasiado optimista o poco realista.
d) Subestimado el impacto empresarial de externalización: Especialmente cuando se trata de procesos
de negocio principales, canhaveaprofoundandunexpectedeffectonaclient'sculture,
moraleandbusinessrelationships de trabajo. Por lo tanto, se requiere un claro liderazgo estratégico
visible para guiar el cambio organizativo.
e) Pobre compatibilidad cultural: un acuerdo de externalización generalmente cubre un período
determinado. Durante este periodo, el cliente y el proveedor deben colaborar en diferentes niveles.
Si la cultura de la organización y gestión difieren significativamente, los conflictos y disputas a
menudo son manejados de una manera ineficaz. Un cliente debe entender la dinámica de trabajo
con el fin de ser capaz de buscar un proveedor adecuado.
f) Pobre comprensión del proceso: La transferencia de la responsabilidad y el control son elementos
clave de la contratación externa. Durante un acuerdo de externalización, la comprensión del cliente
del proceso puede desvanecerse. Las personas pueden cambiar de trabajo y el proveedor pueden
realizar cambios en el proceso. Comprensión clara de los procesos de principio a fin es importante
para un buen inicio y la salida inevitable. Por lo tanto, es importante entender los arreglos
alrededor de la gestión del conocimiento y la propiedad intelectual.
g) La mala gestión de las relaciones: La subcontratación es por definición una relación entre los
interesados y el éxito de la relación es el factor más importante en el éxito de la disposición de
ambas partes. Una relación exitosa a menudo debe asegurarse de que los problemas que
inevitablemente surgirán en cada arreglo, son capaces de abordar con eficacia. Una mala relación
puede, en el peor, incluso dar lugar a la terminación de lo que es una colaboración con posibilidades
de éxito.
4.4 modelo de ciclo de vida de la externalización

Con el fin de obtener el valor deseado y mitigar los riesgos asociados a la externalización, esta Norma
Internacional proporciona un alto nivel, relativamente modelo de externalización y fácil de comprender
que tiene como objetivo apoyar a los interesados para entender:
— el ciclo de vida de la subcontratación y la externalización de la gobernabilidad;
— los procesos conjuntos (oferta y demanda) que el cliente y el proveedor debe establecer, gestionar
el acuerdo de externalización;
— cómo se puede garantizar la flexibilidad a las cambiantes necesidades empresariales;
— cómo pueden garantizar la entrega de valor deseado;
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— cómo pueden garantizar relaciones comerciales de colaboración.
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4.4.1 Descripción general del modelo de ciclo de vida de la externalización
4.4.1.1 General
gobernabilidad externalización está en el corazón del modelo de ciclo de vida de externalización. Figura
2 destaca su función en la supervisión continua, evaluación y dirigir todas las fases del ciclo de vida de
externalización. Las buenas prácticas de gobierno son el núcleo del modelo de ciclo de vida de
externalización.
Cada una de las cuatro fases contiene un conjunto de procesos que se refieren a:
a) sus propósito;
b) principales actividades a realizar;
c) factores claves del éxito;
d) principales entradas y salidas.
Este conjunto de procesos puede ser adaptada para satisfacer las necesidades de cualquier acuerdo de
externalización.
Cada proceso dentro de una fase está escrito de una manera similar frente a los efectos del proceso y las
principales actividades a realizar, los factores clave de éxito y las principales entradas y salidas.
Esta subcláusula identifica, además de varias prácticas de gobierno externalización, artículos
adicionales que contribuyen al buen gobierno.
Figura 2 - La externalización de modelo de ciclo de vida
4.4.1.2 La externalización de gobierno
gobernabilidad externalización está en el corazón del modelo de externalización. Las prácticas de

gobierno externalización son un habilitador para el liderazgo estratégico eficaz del acuerdo de
externalización y la realización de su valor deseado.
Dentro del ciclo de vida de la externalización, la gobernabilidad implica el desarrollo de procesos que
reúnen el nivel apropiado de gestión, tanto el cliente y el proveedor (s) para trabajar lado a lado en

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de manera continua con el fin de mantener una alineación óptima de la ambición y el interés de todos
los actores involucrados en la relación de outsourcing en todo el ciclo de vida de externalización.
4.4.1.3 Fase 1: Análisis de la estrategia de Outsourcing

La primera fase es “análisis de la estrategia de externalización”. El propósito de esta fase es poner en
marcha y evaluar oportunidades de contratación externa y establecer y mantener una estrategia de
externalización que cumpla con los objetivos de negocio y los requisitos. Sólo entonces el cliente será
capaz de evaluar plenamente el valor que la contratación externa podría aportar a su organización y la
viabilidad de las opciones de externalización disponibles. La naturaleza de esta fase es
predominantemente basado en el cliente.
4.4.1.4 Fase 2: Iniciación y selección
La segunda fase es “iniciación y selección”. El propósito de esta fase es para especificar los requisitos
para los servicios propuestos por externalizar, para seleccionar proveedores adecuados, y establecer
con éxito los acuerdos de externalización. Debe estar completamente alineada con4.4.1.3 con las
prácticas de gobierno de ser el vínculo entre los procesos y esto está dirigido y conducido por la alta
dirección. En esta fase, el proveedor de externalización propone una solución basada en las necesidades
del cliente. Dentro de esta fase varios marcos deben ser identificados y, posteriormente, creada con el
fin de ser capaz de entregar los servicios y gestionar el acuerdo de externalización. El modelo de
negocio desarrollado se puede cambiar de acuerdo a la experiencia durante la transferencia. Si el
modelo de negocio impone demasiado riesgo o incertidumbre, el proceso de externalización podría ser
detenido y la información retroalimentada a la fase 1 para el análisis de todas las oportunidades de
contratación externa. Si los riesgos son aceptables los acuerdos deben ser firmados, pasar a la siguiente
fase. Todos los documentos de decisión se someten a los procesos de gobierno de la contratación
externa para su aprobación por la alta dirección.
4.4.1.5 Fase 3: Transición

La tercera fase es “transición”. El propósito de esta fase es permitir que el proveedor para establecer la
capacidad de entrega en su entorno. Estos se utilizan en la fase 4 ( “entregar valor”). La transición puede
incluir la transferencia de personal, los activos y los procedimientos de gestión de cambios
relacionados. El cliente y el proveedor de obra intensiva juntos durante el proceso de “piloto y la
entrega”. De esta manera el proveedor es capaz de cumplir con su responsabilidad de prestación de
servicios acordado con el cliente. Después de establecer la entrega y la externalización de los procesos
de gobierno, éstos se ponen a prueba con el fin de asegurar que los procesos están entregando la calidad
y el rendimiento requerido. Estas pruebas también deben demostrar que los comités de gobierno
externalización cuentan con la información adecuada.
Por aprobación oficial, la responsabilidad se transfiere al proveedor y los riesgos residuales son
evaluados y aceptados. El modelo de negocio desarrollado debe ser cambiado de acuerdo a la
experiencia durante la transferencia. Un nuevo modelo de negocio de línea de base se establece después
de la incorporación de toda la experiencia durante la transición. Durante la fase de “transición” que
podría convertirse en claro que la externalización es más caro y no se está logrando un modelo de
negocio viable. Aunque es difícil, abandono del proceso de externalización debe ser considerado. Esto
significa que la fase 1 se va a activar, volver a evaluar los beneficios de la estrategia de externalización y
la creación de un documento de decisión para el liderazgo.
4.4.1.6 Fase 4: Ofrecer valor

La cuarta fase es “ofrecer valor”. El propósito de esta fase es asegurar que tanto el cliente y el proveedor
se dan cuenta y mantener el valor del acuerdo de externalización de acuerdo con el modelo de negocio
definido y ambiciones. En esta fase, la atención se centra principalmente en el proveedor de la
prestación de servicios y es supervisado por el cliente. El nombre de esta fase refleja el hecho de que el
valor para el cliente o proveedor puede cambiar con el tiempo y no se expresa en un acuerdo solo.
Cuando se llegó a un acuerdo por un período más largo, la alineación de las ambiciones e intereses
dentro del gobierno externalización desencadenará cambios a realizar en “ofrecer un valor”.
Por lo tanto, un conjunto diverso de procesos se debe ejecutar con el fin de lograr resultados, garantizar
un rendimiento constante y mejorar en lo posible. En esta fase algunos procesos pueden no ser
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necesarios para todas las modalidades de externalización. Por ejemplo procesos tales como “ofrecer
innovación” y “entregue
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transformación”puede no ser necesario en todos los casos. Estos procesos se identifican como procesos
complementarios. Esos servicios garantizan la capacidad de crear e implementar cambios radicales en
la cartera de servicios y satisfacer las cambiantes demandas de los clientes y del mercado. Esta fase
termina con la preparación de la evaluación contrato que será utilizado en el gobierno para evaluar los
resultados.
Al llevar a cabo una salida del acuerdo de externalización actual, 5.5.4.5 y anexo I proporcionar
orientación sobre los diferentes escenarios.
4.5 Resumen de los productos principales de la vida de externalización de ciclo

Cada fase del ciclo de vida de externalización proporciona para las salidas principales que son reutilizados en la
siguiente fase.
Aparte de las salidas de la fase específica, el modelo de negocio es uno de los documentos de salida más
importantes que existen en cada fase del ciclo de vida de externalización. El caso se parte de la primera
fase mediante la creación el caso inicial de negocios de alto nivel. Incluye tanto los aspectos cualitativos
y cuantitativos. En la segunda fase del modelo de negocio es detallada. Si el modelo de negocio no
muestra los beneficios requeridos o indica exceso de riesgo de negocio, el proceso de contratación
externa debe ser reevaluado o terminado. Durante la transición, el modelo de negocio toca la realidad y
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debe estar bien afinado y la línea base para reflejar el valor posible durante la fase de “ofrecer un valor”.
Durante el parto, el modelo de negocio debe ser actualizada periódicamente por lo que incorpora la
última transformaciones, cambios y resultados de mejora.
El acuerdo es otro resultado importante del ciclo de vida de externalización que documenta los
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elementos tangibles y racionales de la disposición. Si surge un conflicto y se intensifica entre el cliente y
el proveedor, el acuerdo juega un papel vital en la gestión de la responsabilidad y / o mediación. Sin
embargo, los conflictos significativos deben abordarse mediante negociación en la etapa más temprana
posible. Por lo tanto esta norma establece la importancia de los procesos de relación de negocios dentro
de la gobernación de externalización para crear una alineación continua de las ambiciones e intereses
de todas las partes interesadas, y para ser resistente a resolver contratiempos caso de negocios y
disputas.
2. La iniciación
y la Modelo detallado externalización
estrategia de
externalización caso de selección Registro de proveedor de proceso de
negocio inicial selección de proveedor seleccionado
documento de decisión acuerdos de externalización
para la contratación firmados caso de negocio
externa detallado plan de transición
Plan de ejecución evaluación detallada del riesgo
abasteci
miento
estrategi 1. análisis de 3. Transición
La
a la externalizac
estrategia ión de
Estrategi
de gobierno
a de
externaliza
escape
ción Supervisar, evaluar y
directo:
• La innovación, la
transformación
y cambio
el rendimiento del servicio capacidad de entrega
• rendimiento de la
entregado la demanda y el establecida caso de negocio
entrega y la relación
suministro equilibrado de fácil baselined aprobación oficial de
• continuación de fase o
acceso conjunta de conocimiento transferencia de
salida La resolución de
actual logró problemas
El análisis del valor entregado frente a los
objetivos, las expectativas y el modelo de
negocio de preparación para hacer la
continuación o la salida de la toma 4. ofrecer un valor
Figura 3 - salidas principales del modelo de salida del ciclo de vida de externalización

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4.6 Repitiendo el ciclo de vida de la externalización
El final de la fase 4 en el modelo de ciclo de vida externalización es a menudo el inicio de la fase 1 como
se repite el ciclo de vida de externalización. La siguiente iteración del ciclo de vida de externalización se
representa enFigura 2 por la flecha

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de la fase 4 a la fase 1. La repetición del ciclo de vida de externalización ocurre a menudo con la misma
relación cliente-proveedor de externalización.
La repetición del ciclo de vida de externalización se verá influido por muchos factores complejos. La
identificación de estos factores, y la interpretación de su impacto, debe ocurrir durante la fase 4 y al
inicio de la fase 1 (véase6.2). Este es el papel del marco de gobierno (ver5.5.4.2 y 5.5.4.5) Basándose en
información de la “continuación o al final de la preparación de acuerdo” (ver 9.12).
Si el ciclo de vida de externalización continúa en una segunda o posterior repetición, muchas de las
actividades en las fases 1, 2, 3 están acortados en comparación con la primera iteración, porque la
mayoría de las actividades de pre-requisito se ha completado. Fase 1, 2, 3 entregables debe ser revisada
y revisado, pero esto puede ocurrir más rápidamente que la primera vez. A medida que las
organizaciones a desarrollar madurez en su experiencia de externalización deben ser eficientes en la
gestión y ejecución del modelo de ciclo de vida de la contratación externa.
5 marco de gobierno externalización
5.1 General
El propósito de la sección “marco de gobierno externalización” es establecer los procesos de interacción
entre cliente y proveedor, costumbres, políticas y comités de gestión conjuntos que faciliten el ciclo de
vida y las relaciones de externalización. Gobernabilidad permite a la dirección conjunta para tomar
decisiones eficaces, con el fin de crear el valor deseado y facilitar los requerimientos cambiantes del
negocio para el cliente y el proveedor en cuestión.
A través de la entrega de los equipos de gestión conjunta y la gobernabilidad externalización supervisa
las relaciones entre muchos grupos de interés. El propósito del gobierno es la externalización de
controlar con eficiencia y eficacia, evaluar y dirigir el ciclo de vida de externalización de manera integral
con el fin de garantizar la creación de los resultados estratégicos deseados y reducir los riesgos.
La externalización de la gobernabilidad es necesaria desde el principio hasta el final de un acuerdo de
externalización y debe integrar el cliente y el proveedor de las organizaciones tanto como sea necesario.
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Gobierno en el contexto de externalización debe ser considerado como un subconjunto de las funciones
de gestión de las empresas conjuntas con el objetivo de ofrecer innovación y valor, y el riesgo
atenuantes al cliente y las empresas del proveedor. Se debe dar continuidad al cliente y la dirección del
proveedor de todo el ciclo de vida de la contratación externa para garantizar un enfoque coherente y
apropiada sobre los resultados estratégicos y valor entregado.
El buen gobierno es fundamental para el éxito de cualquier acuerdo de externalización y puede ser
descrito como un marco de toma de decisiones que se requieran para asegurar la alineación de los
servicios prestados en las estrategias de negocio, técnicos y de abastecimiento del cliente. Dependiendo
de varios factores, la gobernabilidad externa debe ser adaptado para dar cabida a las necesidades de
negocio del cliente y del proveedor. Los siguientes factores deben ser considerados:
a) la complejidad de los servicios contratados;
b) impacto en el negocio de los servicios contratados, por ejemplo estratégica frente a los productos básicos;
c) cobertura geográfica;
d) estructura de gestión corporativa del cliente y las organizaciones del proveedor, por ejemplo,
divisiones, unidades de negocio, las regiones;
e) relación comercial entre el cliente y el proveedor;
F) compromiso con el trabajo colaborativo;
g) gestión cultura y comportamientos.
Gobernabilidad también madurar con el tiempo para reflejar el desarrollo de los niveles de confianza
mutua y la confianza. También se verá afectada por las necesidades empresariales cambiantes de las
partes interesadas y la naturaleza de la relación que se desarrolla.
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Una relación de negocios de colaboración entre el cliente y el proveedor también es importante y debe
ser considerado como un elemento clave de un buen gobierno. acuerdos de outsourcing con razón
centrarse en una definición precisa solución y alcance, plazo, las métricas de rendimiento, los modelos
comerciales y los términos y condiciones contractuales, sino también deben articular claramente la
intención relación y expectativas mutuas entre cliente y proveedor. se han formado estos intereses y
expectativas muy reales y, a menudo personales durante la fase de “iniciación y selección” e influirán en
la percepción de éxito, independientemente del rendimiento de la entrega real. Es crucial desde el
principio para el cliente y el proveedor para establecer y comunicar claramente acordado
conjuntamente las expectativas y los objetivos que se pueden describir dentro de una estrategia de
relación de negocios.
El alcance de la gobernabilidad dentro de este ciclo de vida de la externalización es centrarse en las
decisiones críticas para alcanzar el valor en el cumplimiento de las aspiraciones de la relación de
outsourcing basado en los siguientes principios:
— proporcionar un liderazgo eficaz, que garantice el enfoque en la estrategia de negocio y los imperativos;
— proporcionar la supervisión y la administración;
— habilitar la comunicación eficaz;
— establecer la propiedad y el control;
— fomentar la creación de valor y permitir prácticas innovadoras a florecer;
— permitir la prestación de servicios de calidad para satisfacer las necesidades del negocio,
— satisfacer las expectativas de las partes interesadas;
— nutrir y mejorar la relación comercial entre el cliente y el proveedor;
— conducir las conductas y actitudes adecuadas;
— permitir la toma de decisiones eficaz y reducir los riesgos;
— supervisión sobre el cumplimiento;
— fomentar la confianza entre cliente y proveedor.
5.2 estructura y funciones de gestión

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Cada organización involucrada en el acuerdo de externalización tendrá su propia estructura de gestión

y entrega de los equipos, se centró en la prestación del servicio (s) contratada basado en roles y
responsabilidades acordadas conjuntamente. Sin embargo, es esencial que las organizaciones implican
el cliente y el proveedor, y nombrar gerente facultada (s) que pueden proporcionar liderazgo
apropiado, y que son responsables y responsable para el desarrollo y ejecución de la relación comercial.
El término “liderazgo adecuado” se utiliza para los gerentes capacitados debido a la externalización de
gobierno puede tomar muchos tipos y formas, por ejemplo, las principales modalidades de
externalización requieren representantes de la alta dirección.
El liderazgo adecuado debe asegurar que existe un acuerdo mutuo para apoyar el programa conjunto,
junto con una clara definición de los sistemas de gestión, autoridades, las expectativas de rendimiento y
la creación de un entorno operativo adecuado para desarrollar y mantener el espíritu de colaboración a
través de los principios de comportamiento definidas.
5.3 Los comités conjuntos de gobierno

Cada acuerdo de externalización debe tener uno o más comités de gobierno para proporcionar la
supervisión y dirección necesaria para garantizar el valor de la derecha se entrega para satisfacer las
expectativas declaradas. El número de comités de gestión conjunta de gobierno y las frecuencias de las
reuniones, los asistentes y tareas debe depender del alcance, tamaño y complejidad del acuerdo de
externalización. cada gobierno

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comité debe tener un reglamento claramente articulada, en particular, posibilidades, tipos de decisiones
y las líneas establecidas.
NOTA Ejemplos de típicos estructura de comités de gobierno y reuniones se muestran en la Anexo A.
El buen gobierno exige a las personas adecuadas en condiciones de reunirse en el momento adecuado
para cumplir con sus obligaciones para con la otra. Como mínimo, la externalización de gobierno debe
incluir la toma de decisiones formal y programada para permitir la supervisión de la gestión eficaz, la
toma de decisiones y la intervención cuando sea necesario.
La composición de los comités de gobierno debe estar en el nivel apropiado con las facultades delegadas
derecha. Para el cliente y el proveedor para trabajar con eficacia, las relaciones individuales entre
ambos deben ser estructurados para garantizar ajuste del nivel de autoridad y poder. El éxito vendrá de
la gente tener confianza en su posición, capaz de hacer compromisos entre sí y, sobre todo, ser claro en
sus respectivas obligaciones.
Un mapeo de las principales funciones de la división o sección de la organización comprometida con el
negocio externalizado dentro de ambas organizaciones cliente y el proveedor relevante debe ser
desarrollado para asegurar que cada relación uno-a-uno se describe en términos de mandatos de
autoridad, las responsabilidades y la rendición de cuentas. La comprensión de estas relaciones
individuales y sus roles dentro de cada organización también ayudará en el desarrollo de la
organización retenida del cliente para los servicios externalizados. Una organización retenida consiste
en papeles que gestionan el acuerdo de externalización y proporcionan información acerca de las
necesidades del cliente. Tener la organización apropiada retenido es crítica e incluirá la (re) formación
del personal del cliente para gestionar con eficacia el acuerdo de externalización.
5.4 Apreciación de las diferencias culturales

Es raro que dos organizaciones tienen culturas idénticas y modos de pensar, ya que estos son
moldeadas por las geografías, los mercados en los que operan, tamaño y experiencias pasadas de la
compañía. Es importante para el cliente y el proveedor a apreciar y respetar las diferencias que puedan
existir entre el cliente y el proveedor de todo el ciclo de vida.
El desarrollo de relaciones fuertes requiere una inversión y esfuerzo para comprender y apreciar las
diferencias que pudieran existir. Esto podría incluir lo siguiente:
a) entender y apreciar el contexto cultural del cliente y el proveedor;
b) siendo conscientes de las culturas nacionales que influyen en las culturas organizacionales;
c) teniendo en cuenta los elementos culturales de organización, tales como:
1) estilos de toma preferidos;
2) valores corporativos;
3) preferencia de comunicacion;
4) prácticas de la organización;
5) socialización;
6) formal informal;
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7) la toma de decisiones individualistas / colectiva;

8) ético normas;
9) actitud hacia la asunción de riesgos.
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Muchos de los beneficios de outsourcing, tales como la mejora continua y la innovación podrían ser
alimentadas si existe un entorno de habilitación.

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Además, las diferentes unidades en diferentes regiones dentro de las organizaciones podrían presentar
variaciones sobre los diferentes elementos culturales que tienen forma por las culturas nacionales.
5.5 Procesos de gobierno externalización
5.5.1 General
Gobierno se establece primero en la fase de “análisis de la estrategia de externalización”, refinado y

pone en movimiento en la fase 2, “iniciación y selección”, e impregna las fases 3 y 4, “transición” y
“entregar valor”. En función de la importancia del proveedor para procesos de cadena de valor de la
base del cliente, el cliente puede implicar el proveedor en la fase de “análisis de la estrategia de
externalización” en sí, sobre todo si el proveedor es un proveedor clave y está al tanto de los secretos y
los procedimientos comerciales.Mesa 1 conjuntos cómo los procesos de gobierno se conectan con las
fases del ciclo de vida de externalización.
Tabla 1 - Resumen prácticas de gobierno externalización

prácticas de gobierno análisis de la estrategia La iniciación y la transición (5.5.4.4) Ofrecer valor (5.5.4.5)
Outsourcing (5.5.4.2) selección (5.5.4.3)
1. Desarrollar y mantener Identificados a partir de los Propuesto y acordado Establecido La alineación de
los objetivos conjuntos objetivos de negocio en la objetivos comunes
(5.5.2) preparación
2. Establecer la Identificados a partir de Propuesto y acordado comité de transición es comités de gobierno
gobernabilidad negocio y / o buena industria amaestrado comenzar a realizar
Comité (5.5.3) Tice prác- en preparación
3. Monitorear, evaluar y Identificados a partir de Propuesto y acordado Preparar Ejecución y revisión
dirigir el ciclo de vida de negocio y / o buena industria
externalización (5.5.4) Tice prác- en preparación
5.5.2 Desarrollar y mantener los objetivos conjuntos

El propósito de la práctica “desarrollar y mantener los objetivos conjuntos” es establecer una
declaración de la misión conjunta, una hoja de ruta de externalización con hitos clave y criterios de
éxito, junto con los eventos sociales y de relación. Además de centrarse en las tarjetas de rendimiento,
métricas, etc., el cliente y el proveedor también deben centrarse en los elementos más suaves, la
construcción de relaciones, la asimilación pareja y el diálogo. Una relación fuerte es crucial para la
creación de acuerdos de externalización de éxito (BS 11000-1: 2010, 7.2.2, se ofrece más información).
Las principales actividades son:
a) descubrir intereses comunes;
b) desarrollar objetivos comunes;
c) definir comportamientos requeridos para alcanzar los objetivos conjuntos;
d) directo la innovación y carteras de mezcla / cambio de
servicio. Factores clave de éxito son:
— líderes con comportamientos de colaboración positiva lo estimulará la construcción de relaciones;
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— la apertura y la transparencia sobre los intereses de cada cliente y el proveedor;

— realismo que cliente y el proveedor invierten recursos para facilitar los resultados requeridos,
— ganar-ganar mentalidad y una visión a más largo plazo.
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El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla 2.

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Tabla 2 - Desarrollar y mantener los objetivos conjuntos

entrada salidas
principal principales
Negocios y funcionales de las estrategias de cliente y proveedor ambiciones conjuntas y resultados
para realinear a los objetivos e intereses conjuntos
Directivas sobre la innovación, la transformación y el cambio
5.5.3 Establecer comité de gobierno

El propósito del proceso de “establecer comité de gobierno” es la construcción de las prácticas clave que
los comités de gobierno utilizarían en la gestión del acuerdo de externalización.
a) identificar los comités de gobierno;
b) establecer la estructura y horario;
c) definir las cartas para los comités de gobierno;
d) dotación de personal comités de gobierno oportuna y apropiada;
e) identificar los informes de información
requerimientos. Factores clave de éxito son:
— contar con personal con nivel apropiado de autoridad y mandato;
— establecer claramente la responsabilidad de llevar a cabo las reuniones de la comisión de gobierno
y asignar la propiedad del ámbito de aplicación, seguimiento y cierre de las acciones.
Tabla 3 - Establecer comité de gobierno
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entradas salidas
principales principales
acuerdos horarios de reuniones y matriz de
La externalización de personal marco de relaciones Carta de gobierno
gobierno del comité de gobierno Matriz de responsabilidad
`,,`, `` ,, ---
5.5.4 Monitor, evaluar y dirigir el ciclo de vida de la externalización
5.5.4.1 General
El propósito del “monitor, evaluar y dirigir el ciclo de vida de externalización” práctica consiste en
supervisar, evaluar y dirigir las fases del ciclo de vida de externalización por la toma de decisiones bien
informadas.
a) administrar caso de negocio y riesgo;
b) evaluar y tratar de fomentar las relaciones;
c) evaluar y gestionar los cambios, renovación o fin a los acuerdos;
d) gestionar los conflictos y la progresividad;
e) gestionar la cartera de cambio y / o la combinación de servicios;
f) gestionar la cartera de innovación y transformación en su caso;
g) gestionar entregar informes de valor.
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Todas las actividades antes mencionadas deben ser asignados a la comisión de gobierno
adecuada. Factores clave de éxito son:
— decisiones asignados apropiadamente a los comités de gobierno especificadas;
— la puntualidad y la exactitud de la información proporcionada a los comités de gobierno;
— satisfactorio resolución de disputas;
— la creación de valor mutuo;
— demostración de un ambiente de ganar-ganar.
Tabla 4 - Monitorear, evaluar y dirigir el ciclo de vida de la externalización

entradas salidas
Toda la información de decisión de gobierno decisiones
Los informes de rendimiento Decisiones de inversión
caso de negocio solucionar los litigios
De riesgos, cumplimiento, informes de evaluación acuerdos cambiado, renovado o terminados
informes de evaluación de la relación
emitir informes
Los informes de cambios de cartera
propuesta de iniciativa de transformación
Las salidas y los puntos de decisión críticos de cada salto de fase de ciclo de vida de externalización en
los comités de gobierno apropiadas que les permitan supervisar su estado, evaluar lo bien que están
entregando en contra de las aspiraciones y proporcionar la dirección necesaria (re) con el fin de
asegurar que están logrando el valor deseado. Para más información sobre los puntos de decisión para
cada fase del ciclo de vida se proporciona a continuación.
5.5.4.2 Gobierno para la fase 1 - análisis de estrategia de externalización

Gobernabilidad para esta fase es en la mayoría de los casos, sólo cliente y representa un subconjunto de
la función de gobierno corporativo del cliente. En algunos casos, los proveedores también pueden
participar como consultor durante esta fase. La estrategia de externalización debe abordar las
oportunidades para que, el aumento de valor derivado de las inversiones en modelos de outsourcing,
alineados con la estrategia de negocio y objetivos de la empresa, mientras que la mitigación de riesgos
en nombre de los inversores.
Un comité directivo debe ser establecido para supervisar toda la fase de “análisis de la estrategia de
externalización” para garantizar que todos los procesos se llevan a cabo de una manera minuciosa y
diligente y que cada proceso es compatible con los términos acordados de referencia. Por ejemplo, un
comité de estrategia de externalización, dependiente de la dirección, se podría establecer para
supervisar todos los procesos de abastecimiento estratégico y para garantizar que todas las opciones
posibles de abastecimiento se han perseguido con rigor. Reunirse regularmente dentro de un calendario
del proyecto acordado el comité estratégico externalización se asegurará de consulta exhaustiva con las
partes interesadas, la integridad del caso de negocio para la compra de componentes y mecanismos de
protección de las inversiones realizadas en las opciones de abastecimiento.
Desde el proceso de “ofrecer un valor” se proporciona un documento de evaluación del contrato. (Ver
también9.12) El comité de dirección estratégica debe evaluar el caso de negocio actualizado y los
criterios de continuación. Los criterios de continuación deben basarse en los resultados de casos de
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negocio, los niveles de satisfacción y la estrategia de externalización. Si se cumplen los criterios,

entonces renovación del contrato puede comenzar inmediatamente a través de la fase 2 ( “iniciación y
selección”). En otros casos un consejo se da si se debe o no:
— renegociar o redirigir el contrato actual;
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— se establece un nuevo proveedor;

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— abandonar la externalización y restablecer los procesos internos.
5.5.4.3 Gobierno para la fase 2 - Iniciación y selección

Hay dos aspectos de la gobernabilidad para esta fase. En primer lugar no es el gobierno de la misma fase.
a) Cliente interno: Un comité directivo debe ser establecido para supervisar el extremo de extremo a
toda fase de “iniciación y selección” para garantizar la consulta apropiada, la integridad del proceso,
la diligencia y la eficacia en todos los procesos de toma de decisiones. La junta de gobierno
establecerá mecanismos de control para cada proceso para asegurar que todos los procesos de
requisitos, evaluación, selección y negociación directa apoyar los objetivos de negocio y satisfacer
las expectativas de negocio del cliente y el proveedor.
b) Proveedor interno: El proveedor debe establecer un comité formal de gobierno de representantes
de alto nivel para proporcionar estrategia y la dirección de sus soluciones, los equipos comerciales
y de riesgos, asegurando que su propuesta de valor es clara, concisa y relevante para el caso de
negocio del cliente. Este comité de gobierno también asegurará el cumplimiento de los procesos de
selección de clientes y tratar de ofrecer oportunidades para el valor de cliente adicional.
c) Conjunto: El grado en que el gobierno puede ser implementado de manera conjunta en gran medida
depende de la posición comercial del cliente y el papel de los asesores durante la fase, pero hay
importantes beneficios que pueden obtenerse de trabajo en colaboración directa con los
proveedores seleccionados abajo, es decir, los dos finales o tres seleccionados los proveedores
potenciales. Considere las ventajas de permitir arreglos de trabajo más estrechas durante el
proceso de selección final a:
— asegurar la alineación de las ambiciones e intereses;
— asegurar la alineación de las soluciones propuestas con requisitos;
— correr talleres conjuntos para llegar a un acuerdo sobre puntos específicos de interés;
— identificar oportunidades de valor añadido;
— establecer claridad de las funciones y responsabilidades;
— identificar terceros y las partes interesadas afectadas;
— gestionar entregables contra plazos e hitos acordados;
— frente a la mala interpretación potencialmente costoso y desajuste cultural;
— facilitar recomendaciones que se hagan de manera cooperativa;
— mitigar los riesgos durante la negociación contractual;
— aliviar tanto sentimiento negativo sobre el cambio posible.
El segundo aspecto del gobierno durante esta fase es la definición consensuada de la gobernabilidad
externalización durante la “transición” y “entregar valor”. Esto puede ser descrita por el cliente en su
proceso de definición de requerimientos y / o consultada durante el proceso de evaluación / selección,
pero es crucial que la gobernabilidad contrato posterior se piensa detenidamente por el cliente y el
proveedor, y define claramente dentro del acuerdo (veranexo F).
5.5.4.4 Gobierno para la fase 3 - Transición

Gobernabilidad durante esta fase proporciona la sólida gestión de todos los proyectos y programas
relacionados con la transición exitosa de los servicios por parte del cliente o proveedor actual al
proveedor actual o siguiente. Esta fase crítica debe ser objeto de controles y el escrutinio para asegurar:
— la mitigación contra posibles interrupciones en el negocio durante el servicio;
— el desarrollo de una relación positiva entre todas las partes interesadas continua - testar
compromisos con el éxito de la relación;
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— todos programas de transición y actividades del proyecto son los recursos apropiados y en el tiempo;
— servicios se transfieren a tiempo y dentro del presupuesto;
— la viabilidad, la calidad y la integridad de los servicios transferidos a la fase de “entregue valor”;
— que la gobernabilidad en curso es implementado y probado;
— que se mantienen los recursos clave de cliente y el proveedor durante la fase 2, 3 y así en la fase 4.
Esta fase debe ser gobernado por un comité de gestión de la transición formal o equivalente, integrada
conjuntamente por el cliente y el proveedor. Las funciones y mandato del comité de gestión de
transición individuales deben ser definidos dentro de la fase de “iniciación y selección”. Al principio de
la fase de “transición”, los comités de gobierno se establecen y se asigna el personal de gestión. Es
crucial que los cambios en los recursos clave se mantienen al mínimo, al menos, a través de las fases 3 y
4, “transición” y “entregar valor”, para asegurar que los conocimientos y experiencia necesarios en el
nivel de gestión está continuamente disponible durante todo el ciclo de vida de externalización.
NOTA Esta Norma Internacional pretende ser una guía. Para las PYME varias funciones podrían ser realizadas por
una sola persona. Por lo tanto, la adaptación de esta norma internacional para satisfacer las necesidades de una
organización es siempre necesaria, como se dijo en la introducción.
5.5.4.5 Gobierno para la fase 4 - Entregar valor

Esta fase se asegura de que el cliente y el proveedor se dan cuenta de los beneficios esperados. comités
de gobierno deben estar conformadas de manera conjunta y tienen un papel clave que desempeñar en
la supervisión y control de los servicios subcontratados y la obtención de los objetivos comunes. El
objetivo del gobierno es ofrecer mecanismos formales y regulares de gestión para revisar el desempeño,
la resolución de problemas, la toma de decisiones relacionadas con los servicios efectivos basados en
información actual y relevante, y que conduce activamente el desarrollo de una relación positiva basada
en la confianza.
Las salidas de los procesos “entregue valor” deben ser introducidos a un número de comités de
gobierno de externalización que abordan aspectos específicos de prestación de servicios. Estas
comisiones pueden variar en tamaño, el alcance y la industria legislativo o los requisitos reglamentarios
y pueden incluir:
— estrategia y comité de revisión de la relación;
— comité de revisión de servicio;
— comité de revisión comercial; --` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
— financiero la revisión del comité;

— seguridad y el comité de revisión de cumplimiento;
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— calidad y el comité de revisión de riesgo;

— cambiar comité de control.
El comité estratégico y la relación opinión vigilará constantemente y revisar los resultados y el valor
derivado de la contratación externa para asegurar que se está logrando continuamente caso de negocio
del cliente (ver 9.3 y 9.11).
Por definición, los acuerdos de subcontratación no duran para siempre. Una salida de un acuerdo de
externalización puede ser provocada por varios eventos. Cuatro situaciones se explican enanexo yo para
proporcionar orientación sobre la forma de utilizar el ciclo de vida de externalización.
a) El acuerdo de externalización ha llegado a su fecha de vencimiento y la estrategia de entrega del
proveedor dicta que los servicios han de ser detenido. El cliente se ve obligado a cambiar a otro
proveedor o para crear la capacidad de entrega de nuevo dentro de sus propias instalaciones.

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b) El acuerdo de externalización ha llegado a su fecha de vencimiento y la estrategia de compras del

cliente dicta que la entrega debe ocurrir en la casa de nuevo o con otro proveedor.
c) Una disputa fundamental durante la fase de “ofrecer un valor”. tal controversia puede surgir de
varias fuentes ya sea financiera, comercial o de rendimiento relacionados. En todos los casos de
disputa se está probando la calidad fundamental de la relación entre las organizaciones.
d) Una decisión prematura de exclusión que se hizo durante el ciclo de vida de externalización.
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

6 Fase 1: Análisis de la estrategia de Outsourcing
6.1 General
`,,`, `` ,, ---
El propósito de la fase de “análisis de la estrategia de externalización” es evaluar e iniciar oportunidades
de contratación externa y también establecer y mantener una estrategia de externalización que cumpla
con los objetivos de negocio y los requisitos. Al hacer esto, sólo entonces la organización será capaz de:
a) completamente evaluar el valor que la contratación externa podría aportar a la organización;
b) completamente evaluar la viabilidad de las opciones de externalización a disposición de la organización;
c) salvaguardia el éxito del proceso para lograr su valor potencial;
d) minimizar consecuencias negativas;
e) aprender de la experiencia.
El proceso de externalización suele comenzar cuando la dirección observar una oportunidad
externalización, tales como los siguientes:
— está claro que los servicios actuales internos son demasiado caros, de bajo rendimiento, por debajo
de los niveles de referencia o no ofrecen suficientes oportunidades para la escalabilidad;
— una organización está desarrollando un nuevo servicio con especificaciones únicas y la
organización no tiene la competencia interna, tiempo, presupuesto o el deseo de hacerlo: como
consecuencia, la organización tiene la intención de externalizar el desarrollo y la entrega a un
proveedor externo;
— si el proveedor actual es la prestación de servicios, pero no cumplir con los términos del convenio;
— entrega actual no o ya no está en línea con la estrategia y los objetivos de la organización es;
— si el contrato de externalización se está acercando a su fecha de caducidad.
En cualquier etapa del ciclo de vida, la estrategia de externalización también podría ser examinada de
nuevo si hay algún cambio en la estrategia de aprovisionamiento de la organización o si el valor
(esperado) no es alcanzable.
Antes de decidirse a externalizar, es importante que las implicaciones se entienden completamente.
Para ello, un enfoque de embudo puede ser utilizado (verFigura 4). El enfoque de embudo ayudará a
identificar, validar y sólo ejecutar oportunidades de externalización que sustentarán positivamente la
estrategia de negocio y de abastecimiento. Figura 4 también muestra dos flechas de la fase de “entregue
valor”. Éstos se dibujan para indicar que una terminación o salida tiene que ser procesado para la
alineación de la estrategia de compras y para evaluar el acuerdo de externalización actual, los beneficios
y la satisfacción, antes de tomar una decisión de renovación dentro de la gobernabilidad.
En primer lugar comprobar si el trabajo previo necesario se ha llevado a cabo (ver 6.2). Además, es de
suma importancia que la organización debe tener una buena comprensión de la elegibles para la
externalización de servicios (véase6.3) Y evaluar el impacto en la organización de la subcontratación
(véase el apartado 6.4). Cuando se ha creado una comprensión detallada, la organización puede definir
adecuadamente la estrategia de externalización (ver6.5) Y formular un caso de negocio correspondiente
que describe el valor que la estrategia de externalización potencialmente entregar (ver 6.6). El liderazgo
se acopla entonces a evaluar la estrategia y el modelo de negocio y decidir sobre el curso de las acciones
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a tomar (ver6.7). Cuando acordado proceder, un proyecto de contratación externa debe ser puesta en
marcha para ejecutar la estrategia de externalización (ver6.8) Para crear una nueva, renovar o salir de
un acuerdo de externalización actual.

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Figura 4 - análisis de la estrategia subcontratación embudo
El “análisis de la estrategia de externalización” fase está estructurado de acuerdo con el proceso ilustrado en la Figura 4.
Las actividades principales de este proceso son los siguientes:
a) comprobar los requisitos previos de externalización
b) entender los servicios elegibles para la contratación externa;
c) evaluar el impacto en la organización de la externalización de los servicios;
d) definir la estrategia de externalización;
e) desarrollar el caso de negocio inicial (s) para la
contratación externa; F) evaluar y decidir;
g) estableció proyecto de
externalización. Los principales
resultados de esta fase son:
— una estrategia de externalización;
— un caso de negocio inicial;
— un documento de decisión;
— un plan de ejecución, que se detalla para la siguiente fase de información general y de alto nivel de
los hitos del resto del proyecto de externalización.
6.2 Comprobar los requisitos previos de externalización

El propósito del proceso de “comprobar los requisitos previos de externalización” es asegurar que la
organización lleva a cabo el trabajo de preparación necesaria antes de continuar con las actividades de
análisis de estrategia de externalización.
a) acceder a las últimas estrategias de negocios y funcionales, así como las estrategias y objetivos de
abastecimiento y asegurar que éstas son lo suficientemente específicas para poder juzgar y dirigir
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la oportunidad de externalización;
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N
A l l r yo sol h t s r mi smi r vmi re
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b) aseguran que el negocio de las funciones de negocio y se han identificado correctamente;

c) realizar un análisis de alto nivel para validar si las iniciativas de externalización contribuirán a los
objetivos estratégicos y considerar los servicios actuales y futuros, los retos y los mercados; decide
proceder con la estrategia de externalización siempre que se cumplan todos los requisitos previos.
Antes de entrar en cada fase del ciclo de vida de la externalización, la aprobación oficial de los
resultados de la comprobación de requisitos previos se debe obtener a partir del nivel de liderazgo
adecuado.
Factores clave de éxito son:
— existe una estrategia y los objetivos del documento de puesta al día de negocios y funcional y si no,
esto se trata en el nivel de liderazgo adecuado;
— existe un documento de estrategia de abastecimiento hasta a la fecha y si no, esto se trata en el nivel
de liderazgo adecuado;
— los niveles de conducción apropiadas se hacen conscientes, comprender, aceptar y apoyar las
oportunidades y beneficios de la contratación externa en relación con su estrategia de potenciales
identificados;
— primeras oportunidades de externalización están en línea con la estrategia y los objetivos de
negocio y de manera adecuada frente a los retos de negocio y servicios y los mercados de futuros;
— la conciencia de que la subcontratación requiere la transformación del negocio y un enfoque de la
gestión del cambio. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla 5.
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
Tabla 5 - Compruebe los requisitos previos de externalización

entradas salidas
oportunidades de externalización Las primeras iniciativas de externalización validados
Negocios y funcional estrategia y la Decisión de continuar la iniciativa de externalización por el nivel de
liderazgo adecuado
estrategia de aprovisionamiento objetivos
y metas
estrategia y objetivos funcionales
Los desafíos, los futuros servicios y mercados
6.3 Entender los servicios elegibles para la contratación externa

El propósito del proceso de “entender los servicios elegibles para la contratación externa” es reunir
información acerca de los servicios a ser subcontratados. Esta información permite a las
organizaciones:
— establecer el alcance de los servicios que pueden optar a la contratación externa;
— entender la viabilidad de las oportunidades de contratación externa;
— establecer los requisitos básicos para ser utilizados en la solicitud de información y solicitud de propuesta;
— comparar los servicios actuales con los servicios externalizados.
Mediante la comprensión de los procesos acordados formalizados organizativos, procesos de negocio,
procedimientos y principios rectores, la organización es capaz de ámbito claramente los servicios
elegibles para la contratación externa y gestionar los riesgos de manera más apropiada. planos y
modelos de procesos empresariales proporcionan el marco para asegurar que la empresa objetivos y
políticas de ancho están correctamente y con precisión reflejan en la toma de decisiones relacionadas
con la estrategia de externalización.
Las actividades principales de este proceso son:
a) identificar servicios y especificar límites, drill-down
Proporcionado por IHS
del modelo de empresa de servicios a los
Licenciatario = Universidad de Alberta / 5966844001, Usuario =
IHS
planos y modelos que traten procesos, personas, herramientas y tecnologías;
b) identificar el papel del servicio en la cadena de valor de la organización;

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c) identificar importancia (estratégica) de las restricciones de servicio y posibles para la contratación externa;
d) identificar elementos de servicio subyacentes, los procesos y las interacciones (puede el servicio /
proceso de ser separado de la organización);
e) identificar los recursos y activos, por ejemplo, el personal de la base de conocimientos, de
propiedad intelectual, aplicaciones, datos, hardware o máquinas;
f) determinar los volúmenes de servicio, calidad, costes, riesgos y limitaciones conocidas;
g) identificar los niveles de rendimiento actuales y su consistencia;
h) los servicios actuales de referencia sobre el costo y / o ejecución;
i) identificar los objetivos de mejora y limitaciones estratégicas.
La información recopilada aquí debe ser entregado a la siguiente fase (ver 7.2) Para detallar más.
Entender los servicios elegibles para la contratación externa es el principal responsable de la dirección
con el apoyo de gestión funcional, por ejemplo, el gerente de operaciones. El liderazgo también puede
ser apoyado por contratación externa de consultores con experiencia adecuada.
— disponibilidad de los datos de rendimiento precisa y objetiva sobre el volumen, la calidad, los
costes, la tendencia actual productividad de la unidad, riesgos y limitaciones de cada servicio;
— clara definición del alcance y la demarcación de los servicios;
— la disponibilidad de los conocimientos sobre los procesos de organización y gestión de los servicios;
— compromiso de la dirección.
Tabla 6 - Comprender los servicios elegibles para la contratación externa

entradas salida
principales principal
descripciones de los servicios La información detallada sobre los servicios posibles para la
contratación externa (combinación de las entradas principales)
procesos de organización formalizadas acordados
acuerdos de nivel de servicio (SLA) actual y acuerdos
Los niveles de servicio y métricas, volúmenes, calidad, costos,
riesgos, straints con-
Activo y la lista de
inventario de datos de
referencia
la documentación y el proceso de negocio
6.4 Evaluar el impacto organizativo de externalización de servicios

El propósito del proceso de “evaluar el impacto organizativo de externalización de servicios” es
identificar las consecuencias de la externalización. Esto ahora se puede hacer ya que la organización ha
ganado claridad sobre la oportunidad de la contratación externa (ver6.3). Al explorar las implicaciones
estratégicas y los riesgos, el liderazgo de la organización puede evaluar el valor potencial y la
probabilidad de éxito de la externalización.
a) determinar los beneficios de la contratación externa en comparación con la situación actual, es
decir contribución positiva a la estrategia y los objetivos funcionales y de abastecimiento de
negocios y otros beneficios;

b) determinar los costos y sacrificios de la contratación externa en comparación con la situación
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actual, es decir contribución negativa a la estrategia y los objetivos funcionales y de abastecimiento
de negocios y otros gastos;
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c) determinar los riesgos de la contratación externa en comparación con la situación actual, es decir,
posibles influencias negativas en el logro de la empresa, el impacto en la flexibilidad y agilidad,
estrategia funcional y el abastecimiento y metas, y esto en el documento de evaluación inicial de
riesgos;
Nota Para obtener más orientación, véase anexo B.
d) determinar las limitaciones de la contratación externa en comparación con la situación actual, es

decir, las posibles influencias restrictivas sobre el logro, la estrategia y los objetivos funcionales y
de abastecimiento del negocio;
e) determinar el cumplimiento de otros requisitos, por ejemplo, el cumplimiento de las
leyes y reglamentos; F) determinar el rendimiento de externalización;
g) crear un informe de análisis de impacto mencionar los beneficios, costos, riesgos, limitaciones y
otros factores impactados después de la contratación externa, que representa la mejor peor y lo
más probable caso.
Los beneficios de la externalización no sólo deben ser expresados en términos financieros y
cuantitativos, sino también en términos cualitativos como la moral del empleado o cliente y la
satisfacción del cliente. A medida que los efectos de la externalización son a veces inquietante, una
organización debe investigar los efectos a fondo. Enanexo C se incluye una lista de posibles factores que
podrían verse afectados.
— suficiente rigor y la inclusión de disciplinas derecha, mientras que la evaluación del impacto de la
externalización de la organización;
— consecuencias de la externalización son comprendidos por el nivel apropiado de la
administración. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla 7.
Tabla 7 - Evaluar el impacto organizativo de externalización de servicios

entrada salidas
La información detallada sobre los servicios posibles para la evaluación inicial de riesgos
contratación externa
El análisis de impacto se
exponen los informes de
análisis de beneficios
6.5 Definir la estrategia de externalización

El propósito del proceso de “definir la estrategia de externalización” es formalizar los objetivos de
negocio y los requisitos previos para la contratación externa.
La estrategia de externalización describe el enfoque general de la Organización para la contratación
externa que consiste en un conjunto de servicios y oportunidades de contratación externa
correspondiente. Una selección de los servicios se pueden combinar para crear un escenario específico
de externalización. Un caso de negocio a continuación, se puede crear para cada escenario.
La construcción de una estrategia de externalización no es una sola acción de punto en el tiempo. Los
cambios futuros en las estrategias de negocio, funcionales y de abastecimiento podrían invalidar o
requerir cambios en la estrategia de externalización.
a) formular escenarios de externalización en base a los informes de análisis de impacto y crear una
cartera de estrategia de externalización;
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--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,,

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b) determinar los requisitos de los modelos de externalización y la gobernabilidad. El modelo de la
subcontratación y la externalización de gobierno especificar el diseño de la organización, autoridad
y responsabilidades en relación con el servicio correspondiente;
c) determinar la gestión de riesgos de la organización y método de control con respecto a la contratación externa;

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ISO 37500: 2014 (E)
NOTESee anexo B e ISO 31000.
d) Determinación del método de selección del proveedor de la organización;

e) Determinación del método de transferencia y transformación de la organización. Esto incluye una
definición del método de evaluación del impacto de los recursos humanos de la organización para la
externalización de los casos de negocios.
Una estrategia de externalización contiene los siguientes aspectos.
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— La externalización de las metas: ¿cuáles son los principales objetivos, principios y limitaciones para
determinar la estrategia de externalización, y qué valor debe entregar la estrategia de
subcontratación?
`,,`, `` ,, ---
— La externalización de modelo: qué combinación de servicios, incluyendo personas, procesos y / o
tecnología, se pueden subcontratar y por qué?
— enfoque de la contratación externa: por ejemplo abastecimiento único, de diversificación de
proveedores, el abastecimiento interno, cerca de la deslocalización o la deslocalización, licitación
restringida, licitación abierta.
— Tipo de relación con el proveedor: La naturaleza de las relaciones deseadas depende de:
— el impacto en el negocio de la externalización de los procesos básicos del cliente;
— si el servicio es un producto básico o especializado.
— documento Alcance: Lista todos los procesos de negocio y sistemas permiten externalizar, servicios
y categorías para ser subcontratados y geografías aplicables. Lista todas las áreas y procesos que
están excluidos de la contratación externa.
— estrategia detallada: Determinar las consecuencias, riesgos y opciones subyacentes para aplicar la
modelo de externalización preferido.
— criterios de selección escenario: Los criterios por los que uno selecciona la solución óptima externalización.
— plan de ejecución de alto nivel: La forma en que se pueden implementar los aspectos anteriormente
enumerados.
— caso de negocio de alto nivel: Proporcionar una idea de las consecuencias financieras y no financieras de la
modelo de externalización preferido.
Antes de proceder a la siguiente fase del ciclo de vida de la externalización, la aprobación oficial para la
estrategia de externalización se debe obtener de la cúpula.
El proceso de la estrategia también se activa si una decisión de salida se va a realizar o se requieren
grandes reconsideraciones. En este caso, el acuerdo de externalización actual es la de ser validado si
todavía está alineado con la estrategia general de la externalización y está proporcionando los
beneficios esperados (véase también6.7 y anexo yo). Posible terminación anticipada de un contrato de
outsourcing existente puede requerir la (re) definición de la estrategia de externalización.
— la disponibilidad y calidad de datos para construir un modelo de negocio;
— objetivos claros a largo plazo;
— la aprobación formal de la estrategia de externalización de la dirección
apropiada. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la
Tabla 8.

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IHS
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Tabla 8 - Definir la estrategia de externalización

entradas salidas
Estrategia de negocios estrategia de externalización
estrategias funcionales pertinentes modelo de externalización
para la externalización de servicios
potenciales de evaluación de riesgos
amplia principios de gobierno
corporativo de negocio inicial
documento de evaluación de
Outsourcing
6.6 Desarrollar caso de negocio inicial (s) para la contratación externa

El propósito del proceso de “desarrollar el caso de negocio inicial (s) para la contratación externa” es
ayudar a la gestión para decidir si la estrategia de externalización previsto se reunirá con la estrategia
de negocio y de abastecimiento y los objetivos y determinar en qué medida éstos están en línea con la
estrategia de la organización.
“Elaborar una presentación de negocio inicial (s) para la contratación externa” es el proceso destinado a
la entrega de una entrega documentada, llamado el modelo de negocio. Un caso de negocio debe estar
preparado para cada alternativa de externalización. Sobre la base de los resultados de la “evaluar el
impacto en la organización de la externalización de servicios” y los “procesos de definir la estrategia de
externalización”, el caso de negocio inicial ahora se puede desarrollar. El caso de negocio debe ser
refinado en cada fase subsiguiente y servir como un importante instrumento de gestión para gestionar
la entrega de valor.
a) desarrollar el caso de negocio inicial (s) (véase anexo C);
b) Aprobar caso de negocio inicial (s) por el patrocinador financiero, gerente funcional, propietario del proceso o
patrocinador de la contratación externa.
Tabla 9 - Definir caso de negocio inicial (s) para la contratación externa

entradas salida
informes de análisis de impacto caso de negocio inicial (s)
beneficio reporta
estrategia de
externalización
6.7 Evaluar y decidir

El propósito del proceso de “evaluar y decidir” es decidir si continuar o no con la estrategia y las
implicaciones propuesto, según lo establecido en los respectivos procesos de “definir la estrategia de
externalización”, o considerar la continuación de un acuerdo de externalización existente.
La decisión debe tomarse sobre la base de los hechos presentados en el caso de negocios y la
información recogida en las fases anteriores e incluye argumentos cuantitativos y cualitativos. La
decisión debe contribuir positivamente al negocio, funcional, el abastecimiento y la estrategia de
externalización. En caso de que el análisis muestra un resultado negativo, la decisión de contratación
externa debe ser examinada de nuevo y posiblemente abandonada. En términos más generales se ha
dicho, una decisión debe ser tomada en base a la propuesta que tiene el mayor riesgo potencial de
negocio y aceptable. Esta compensación debe ser clara.
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a) preparar un documento de decisión que comprende la estrategia de externalización y modelo de negocio;
b) aprobación formal y el mandato para ejecutar la estrategia de externalización;
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,, `,,`, `` ,, ---

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ISO 37500: 2014 (E)
c) en su caso, evaluar la disposición actual de externalización de expirar. (Ver también anexo I para
. FinalizaCión de acuerdos de subcontratación
existentes) Factores clave de éxito son:
— implicación y la alineación de las partes interesadas;
— decisión basada en argumentos cuantitativos y cualitativos.
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

Tabla 10 - Evaluar y decidir

entradas salida
`,,`, `` ,, ---
estrategia de documento de decisión
externalización caso de
negocio
Documento de evaluación de la externalización
6.8 Configurar proyecto de externalización

El propósito del proceso de “configurar proyecto de externalización” es el desarrollo de una asignación
detallada e instalar un equipo de proyecto encargado de llevar a cabo la “iniciación y selección” y la fase
de “transición”. La realización del acuerdo de externalización debe considerarse como un esfuerzo del
proyecto, ya que es un multifuncional paso de salida de los negocios como de costumbre.
a) crear una carta del proyecto, determinar los límites del proyecto en términos de costos, el alcance y
el tiempo, los criterios de aceptación, líneas de tiempo, los hitos, la gobernabilidad, equipo de
proyecto, el liderazgo superior, etc .;
b) todos clave roles definidos en la carta del proyecto deben ser nombrados;
c) proporcionar criterios de evaluación;
d) breve equipo de proyecto e iniciar la comunicación con las partes interesadas;
e) establecer el marco y las prácticas de gobierno externalización (véase cláusula 5).
NOTESee ISO 21500 para promover orientación sobre la gestión de proyectos.

— la nivel apropiado de administración es nombrado titular del proyecto de externalización y
proporcionará mandato;
— se asignan recursos suficientes y competentes;
— el nivel apropiado de la administración muestra el compromiso a la exploración de una nueva
dirección estratégica posible;
— realista plazo para el proyecto.
El proceso utiliza y crea las entradas y salidas que se muestran en la Tabla 11.
Tabla 11 - Puesta en marcha de proyectos de externalización

entrada salidas
decisión positiva para externalizar equipo de gobierno de proyectos
iniciado procesos de externalización
instalado
IHS
plan de gestión de proyectos de externalización

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7 Fase 2: Iniciación y selección
7.1 General
El propósito de la “iniciación y selección” fase es especificar los requisitos para la contratación externa,
los objetivos de externalización identificado, para seleccionar proveedores adecuados y establecer con
éxito los acuerdos de externalización.
La fase comienza a estar basado en una decisión positiva sobre el proyecto de externalización en la fase
de “análisis de la estrategia de externalización”. Termina cuando se establecen con éxito los acuerdos de
externalización.
Esta fase consiste en los siguientes procesos:
a) detalle servicios requeridos;
b) detalle modelo de subcontratación;
c) definir los requisitos del convenio y estructura;
d) identificar a los proveedores potenciales;
e) proveedores de
favoritos; F)
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

esbozar acuerdos;
g) negociar y establecer acuerdos. Los
principales resultados de esta fase son:
`,,`, `` ,, ---
— modelo de externalización detallada;
— registro de proceso de selección del proveedor (pista de auditoría);
— proveedor seleccionado;
— acuerdos de externalización firmados;
— caso de negocio detallado;
— evaluación detallada del riesgo;
— plan de transición.
7.2 servicios de detalle requerido

El propósito del proceso de “servicios requeridos detalle” es desarrollar una descripción detallada de
todos los servicios identificados en la fase de “análisis de la estrategia de externalización”. Estas
descripciones de servicios deben incluir toda la información necesaria para la prestación de los
servicios, por ejemplo, de entrada, de salida, los resultados requeridos, y responsabilidades. Los
requisitos de servicio resultantes de este proceso son la base para los procesos subsiguientes
“identificar a los proveedores potenciales” (ver7.5) y “proveedores de favoritos” (véase 7.6). requisitos
de servicio constituyen una parte esencial del futuro acuerdo de externalización.
a) crear una plantilla para la descripción detallada y consistente servicio desde un punto de vista comercial;
b) describir los servicios actuales y requeridos, incluyendo los requisitos y los resultados;
c) evaluar los (niveles de servicio) actuales y pronosticadas calidad y cantidad de la estructura de los servicios
requeridos;

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d) definir la estructura de fijación de precios;
e) definir las métricas de negocio de impacto e indicadores clave de rendimiento (KPI);

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f) asegurar la integridad y validez de las descripciones de los servicios;

g) asegurar la adecuación de los niveles de servicio y estructura de precios;
h) asegurar la validez de la estructura de la calidad y cantidad;
i) identificar los límites del servicio y las interacciones entre el cliente y el proveedor o de terceros;
j) actualizar el modelo de negocio;
k) actualizar la evaluación de riesgos.
Las descripciones de los servicios deben centrarse en los servicios estándar con un carácter repetitivo y
no en servicios únicos y los proyectos. Definición de la descripción del servicio debe incluir una
identificación de las necesidades de transformación que pudieran originarse en la externalización de
estos servicios.
— la participación de los propietarios de servicios con conocimientos para asegurar la descripción y
requisitos de servicio completo y preciso;
— información fiable sobre los requisitos de cantidad y calidad;
— identificación precisa y definición de requisitos técnicos basados en la descripción del servicio. El
proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla 12.
Tabla 12 - Servicios de detalle requerido

entradas salidas
decisión positiva sobre el proyecto de especificaciones de requisitos del
externalización caso de negocio inicial servicio de casos de negocios
análisis inicial de riesgo Actualizado
análisis de riesgos actualizado
7.3 Detalle modelo de externalización

El propósito del proceso de “detalle externalización modelo” es al detalle el modelo de externalización
de la fase de “análisis de la estrategia de externalización” en un modelo de externalización medida
específica para el alcance y la asignación a la mano. El modelo de contratación externa debe reflejar si
los servicios requeridos sean estándar o personalizada y proporcionar una flexibilidad adecuada.
Las actividades principales de este proceso son para definir los requisitos de la perspectiva del cliente para:
a) la externalización de la gobernabilidad;
b) gestión de la innovación;
c) gestión de la transición;
d) gestión del cambio;
e) de activos y la gestión del conocimiento;
f) calidad y gestión del rendimiento (véase ISO 9001 para más información);
g) entrega (véase la norma ISO / IEC 20000for más información sobre la externalización de TI);
h) acuerdos comerciales y financieras;
i) riesgo, auditoría y cumplimiento (véase la norma ISO 31000, ISO / IEC 27001 y ISO 19011 para más
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``
información);
Proporcionado por IHS NOTEDIN SPEC 1041 proporciona una descripción concisa
Licenciatario de marcos
= Universidad pertinentes.
de Alberta / 5966844001, Usuario =
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j) continuidad de negocio (véase la norma ISO 22301 para más información);

l) la gestión de proveedor de organización retenido inclusive. Un proveedor puede estar involucrado para ayudar a
un cliente
con este proceso.
m) externalización socialmente responsable
Los requisitos forman la base para la definición de los marcos necesarios (por ejemplo, marco de
entrega, de cumplimiento, riesgo y marco de auditoría etc.). Cada marco debe incluir una especificación
de la estructura pertinentes, procesos, funciones y responsabilidades para el propósito de un proceso
de gestión de articulación. Tienen que ser actualizado y ajustado cuando se selecciona un proveedor.
— alineación de modelo de externalización con el caso de negocio definida;
— consideración de los aspectos culturales;
— el diseño de marcos que permiten la toma de decisiones conjunta
eficaz. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la
Tabla 13.
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
Tabla 13 - Detalle modelo de externalización

entradas salida
estrategia de Modelo detallado externalización
externalización modelo de
externalización caso de
negocios Actualizado
especificaciones de requisitos de servicio
matriz de relaciones
7.4 Definir requisitos del acuerdo y la estructura

El propósito del proceso de “definir los requisitos del convenio y estructura” es definir una estructura
de acuerdo y para identificar y redactar los componentes obligatorios y opcionales del acuerdo (s)
prospectivo.
a) revisar los acuerdos existentes o documentos relacionados para referencia;
b) consultar a los interesados en los receptores (por ejemplo, de servicios, propietarios de servicio
actuales, consejo de trabajadores, legal, tributaria de compra, TI, finanzas, gestión de calidad, medio
ambiente, investigación y desarrollo, la propiedad intelectual y los departamentos de seguridad)
aplicables;
c) definir los requisitos de acuerdo;
d) asegurar la finalización de requisitos identificados;
e) si procede definir la estructura acuerdo;
f) Si los proyectos de acuerdo aplicables y acuerdo de confidencialidad para el proceso de solicitud de propuesta.
Dependiendo del acuerdo de externalización, aspectos específicos (de calidad, regulaciones ambientales
y / o de la compañía, etc.) deben tenerse en cuenta y que se refleja en los proyectos de acuerdo. Al
menos deberían incluir términos genéricos, las condiciones y la duración del contrato.
NotaPara promover información, consulte anexo F.
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— la consideración de todas las leyes y reglamentos pertinentes;
— alineación de los acuerdos con la estrategia de negocio y modelo de negocio;
— participación de todas las partes interesadas, incluido el apoyo legal.
Tabla 14 - Definir requisitos del acuerdo y la estructura

entradas salidas
estrategia de Borrador de acuerdos de externalización
externalización caso de proyecto de acuerdo de no divulgación
negocio inicial (NDA)
externalización detallada
modelo
Especificaciones de los requisitos de
servicio leyes y regulaciones
relevantes
políticas internas pertinentes
7.5 Identificar a los proveedores potenciales

El propósito del proceso de “identificar a los proveedores potenciales” es evaluar el mercado para
identificar y evaluar todos los posibles proveedores sobre la base de criterios de selección definidos.
Uno o todos de los siguientes métodos de recopilación de información deben ser considerados para la
identificación de los proveedores potenciales:
— investigación interna de la empresa, por ejemplo, lista de proveedores preferidos;
— consulta de las redes empresariales;
— estudios de mercado y estudios (de referencia);
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
— solicitud de información;
— requisitos legales afectar o restringir los métodos de identificación (leyes y reglamentos de
licitación pública, la compra de las regulaciones, etc.).
NOTA 1 Para promover ver información anexo D.

a) crear una matriz de evaluación de alto nivel o metodología como base para la ponderación y la
clasificación de los diferentes aspectos de información;
b) identificar proveedores potenciales mediante la aplicación de uno o múltiples de los métodos mencionados
anteriormente;
c) en el caso de una solicitud de información, la información solicitada debe ser especificado por el
cliente y proporciona el proveedor;
NOTA 2 anexo D proporciona temas típicos incluidos en una solicitud de información.
d) el proveedor debe elaborar únicas de capacidad, las opciones, los beneficios, las consideraciones
que afectarán a las expectativas del cliente;
e) comparar los servicios ofrecidos y los términos y condiciones a:

1) especificación de requisitos de servicio; Licenciatario = Universidad de Alberta / 5966844001, Usuario =
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2) requisitos procedentes de la externalización definido y modelo de gobierno;

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3) requisitos procedentes del proyecto de acuerdo de externalización.

f) borrador y preparar una lista de proveedores potenciales ponderados y clasificados de acuerdo con
la matriz de evaluación o metodología;
g) seleccionar a los candidatos para el proceso de “proveedores de favoritos”.
categorías típicas de los criterios de evaluación utilizados en la matriz de evaluación son los siguientes:
— ajuste a la estrategia de externalización;
— ajuste las necesidades del servicio;
— tipo de compañía;
— adaptación a la cultura;
— tamaño relativo del proveedor;
— riesgos de negocio que pueden relacionarse con procesar, financiero, continuidad, geopolítico,
moneda, macro- económica, la viabilidad socio, la cadena de suministro etc.
— transparente, criterios de selección claros y consistentes;
— equilibrio entre los criterios cuantitativos y cualitativos;
— identificar a los proveedores adecuados y pertinentes es la clave para un proceso de
selección con éxito. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla
15.
Tabla 15 - Identificar a los proveedores potenciales

entradas salidas
especificaciones de requisitos de Solicitud de matriz de
servicio modelo de externalización evaluación de información de
detallada alto nivel Lista de
proyectos de acuerdos de externalización proveedores potenciales
Registro de proceso de selección del proveedor (pista de auditoría)
7.6 proveedores de favoritos

El propósito del proceso de “proveedores de la lista corta” es hacer una decisión informada sobre el que
se consideran proveedores de ser los proveedores preseleccionados para entrar en las negociaciones del
acuerdo.
a) detalle la matriz de evaluación o metodología y criterios de selección;
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
b) preparar una solicitud armonizado de propuesta (véase anexo E);

c) enviar la solicitud de propuesta a los proveedores potenciales identificados;
d) proveedor de preparar y presentar propuestas al cliente;
e) manejar las solicitudes de información para aclarar los requisitos e intenciones;
f) analizar y clasificar las propuestas recibidas en base a la matriz de evaluación;
g) llevar reuniones propuesta proveedor fuera entre el cliente y los proveedores seleccionados;
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h) obtener una propuesta más detallada de los proveedores seleccionados, si se requiere;

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i) actualizar el ranking;
j) borrador y preparar una lista de proveedores preseleccionados clasificados de acuerdo con la
matriz de evaluación o metodología;
k) seleccionar a los candidatos para los “acuerdos generales” y “procesos de negociar y establecer acuerdos”.
La matriz de evaluación en general, debe ser definida en el proceso anterior “identificar proveedores
potenciales”. Los criterios de evaluación deben ser detallados en este proceso y deben ser considerados
para la preparación de la solicitud de propuesta.
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

Con las propuestas recibidas de los proveedores potenciales de información más precisa, está
disponible para el cliente para la evaluación de los candidatos. La información recibida se debe
considerar para la actualización de la matriz de evaluación y para la identificación de candidatos para
los “contratos marco” y “procesos de negociar y establecer acuerdos”.
`,,`, `` ,, ---
Los requisitos legales pueden exigir la publicación de los criterios de selección y ponderación para la
solicitud de propuestas, y mantiene un registro del proceso de selección.
Dependiendo del acuerdo de externalización y proveedores potenciales disponibles, varios ciclos de
selección podrían ser necesarias.
— transparente, aplicación clara y consistente de criterios de selección;
— adecuada ponderación de criterios cuantitativos y cualitativos;
— buena comprensión de los valores y la cultura de gestión.
Tabla 16 - proveedores de favoritos

entradas salidas
Lista de proveedores potenciales Solicitud de propuesta
Matriz de Evaluación de Alto Nivel y matriz de evaluación detallada y los criterios
criterios de acuerdos de externalización Lista de proveedores preseleccionados
Proyecto registro actualizado de proceso de selección del proveedor (pista de
auditoría)
Registro de proceso de selección del proveedor (pista de auditoría)
7.7 contratos marcos

El propósito del proceso de “contratos marco” es elaborar, discutir y dar el consentimiento en todos los
convenios para la externalización relación con uno o más proveedores preseleccionados, dependiendo
de los requerimientos normativos y reglamentarios.
a) realizar investigaciones de diligencia debida y, además de restringir los proveedores
preseleccionados (los candidatos identificados para la negociación) para los próximos actividades;
b) preparar un documento de acuerdo mutuo que describe lo siguiente:
1) restricciones y las limitaciones de lado del cliente y el proveedor;
2) descripciones de servicios y niveles, aprobados catálogo de servicios;
3) términos y Condiciones;
4) problemas de garantía post-servicio
5) modelo de externalización detallada incluyendo marcos pertinentes;
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6) borrador plan de transición (ver anexo G para mayor información);

7) borrador plan de transformación;
8) metodología de línea de base;
9) gestión de la salida;
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

c) revisar y legalmente evaluar los acuerdos de subcontratación;
d) actualizar el modelo de negocio en su caso;
e) identificar las cuestiones abiertas
`,,`, `` ,, ---
para las negociaciones. Factores clave de
éxito son:
— definición de los niveles de servicio adecuados, sobre todo con respecto a la consideración de coste-beneficio,
— un acuerdo mutuo sobre todos los aspectos de la relación de
outsourcing. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran
en la Tabla 17.
Tabla 17 - Esquema acuerdos

entradas salidas
proveedores preseleccionados Lista de candidatos identificados para la negociación
especificación de requisitos de servicio caso de negocio actualizado
proyectos de acuerdos de externalización Informe de diligencia debida
Modelo detallado externalización documentos de proyecto de acuerdo entre ellos:
- Acuerdo Grande
- Términos y Condiciones
- Acuerdos de servicio
- Catálogo de servicios
Descripciones del servicio -
- Nivel de servicio
modelo de externalización detallada, incluidos los marcos relevantes -
- Plan de transición
- Plan de Transformación
- Gestión de la salida
- Acuerdos adicionales
- NDA
7.8 Negociar y establecer acuerdos

El propósito del proceso de “negociar y establecer acuerdos” es la negociación de los acuerdos y los han
firmado por el cliente y el proveedor seleccionado finalmente.
En función de los resultados del “proveedor de lista” y “procesos contratos marcos”, las negociaciones
pueden tener lugar entre el cliente y uno o más candidato (s) de negociación.
a) negociar acuerdos;
b) negociar la calidad, el volumen y el precio;
c) finalmente seleccionar el proveedor adecuado;
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d) llevar a cabo una legal, el cumplimiento y la revisión de riesgo;

e) sign-off de los acuerdos;
f) actualizar caso de negocio y evaluación de
riesgos. Factores clave de éxito son:
— la consideración de las restricciones sobre el lado del cliente y el proveedor;
— equilibrio adecuado entre los aspectos cualitativos y cuantitativos;
— identificación de posibles desacuerdos que deben ser abordados y resueltos en el proceso de
“negociar y establecer acuerdos”;
— comprensión clara de la gobernabilidad y la externalización de la gestión de la cultura;
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

— comprensión clara de las actividades conjuntas, esfuerzo y costo para la transición;
— comprensión clara de transformación y / o cambio de servicio expectativas después de la transición;
— clara tareas, funciones y responsabilidades.
`,,`, `` ,, ---
Tabla 18 - Negociar y establecer acuerdos

entradas salidas
Lista de candidatos identificados para la negociación caso de negocio actualizado
Mutuamente concluido acuerdos de documentos acuerdos firmados documentos, entre ellos:
- Acuerdo Grande
- Acuerdos de servicio
- Términos y Condiciones
- Gestión de la salida
- Catálogo de servicios
Descripciones del servicio -
- Nivel de servicio
modelo de externalización detallada, incluidos los marcos relevantes -
- Plan de transición
- Plan de Transformación
- Acuerdos adicionales
- NDA
8 Fase 3: Transición
8.1 General
El propósito de la fase de “transición” es permitir que el proveedor para establecer las capacidades de
entrega que se establecen en pleno funcionamiento en la fase de “entregue valor”. Mediante el
establecimiento de estas capacidades, el proveedor prepara la base para poder cumplir con sus
responsabilidades de prestación de servicios. Muy a menudo el proveedor transfiere un servicio ya
existente de las funciones internas del cliente o de un proveedor establecido si el servicio ya está
externalizado. La fase comienza después de la selección del proveedor en la fase de “iniciación y
selección” con la firma de los acuerdos de externalización. Esta fase utiliza los siguientes salidas de la
fase de “iniciación y selección”:
— convenido soluciones tal como se especifica en los acuerdos, términos y condiciones;

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— acuerdos de servicio, especificaciones de requisitos, catálogo y descripciones de servicios, los niveles de servicio;
— modelo de externalización detallada y actualizada caso de negocio;
— plan de transición.
La participación activa del cliente a lo largo de esta fase junto con la planificación de colaboración es
esencial para el éxito de esta fase. Dirigentes de transición de ambos cliente y el proveedor deben tener
el objetivo común de alcanzar los objetivos del proyecto y deben asegurarse de que todas las partes
interesadas se actualizan, tanto internos como externos (véase la norma ISO 21500).
La fase termina cuando la capacidad de entrega se confirma de acuerdo con las especificaciones
acordadas. La transferencia de la responsabilidad al proveedor se inicia después de que los principales
interesados revisaron los resultados de las pruebas de rendimiento y concede su cierre de sesión,
destacando la confianza del cliente en la capacidad de entrega del proveedor y aceptar el riesgo
residual. El caso de negocio debe ser actualizado y esto, junto con el nivel de rendimiento obtenido,
debe formar la base de referencia para fines de evaluación.
a) Establecer el equipo del proyecto de transición;
b) establecer un gobierno de externalización;
c) refinar marco de entrega y plan de transición;
d) refinar la adquisición de conocimiento;
e) ejecutar la transición de conocimientos, personas, procesos y
tecnología; F) desplegar los marcos de calidad, riesgo,
cumplimiento y auditoría;
g) desplegar marco de activos y la gestión del conocimiento;
h) desplegar marcos tipo de entrega;
i) prueba de la capacidad de prestación de servicios;
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j) piloto y traspaso;
Los principales resultados de esta fase son:
— establecido la capacidad de entrega;
`,,`, `` ,, ---
— baselined caso de negocio;

— signo de la transferencia formal.
8.2 Establecer el equipo del proyecto de transición

El propósito del proceso de “establecer equipo de proyecto de transición” es definir las funciones y
responsabilidades necesarias y asignar recursos para la fase de “transición”.
a) establecer un equipo de proyecto de transición;
b) establecer un comité de gestión de la transferencia y definir la frecuencia de las reuniones;
c) delimitar y articular las responsabilidades de los gestores de transición desde el cliente y el
proveedor involucrado estableciendo una matriz de responsabilidades al comienzo de esta fase.
Desarrollar la estructura del equipo de proyecto que definiría el marco de información;
d) identificar a los miembros del equipo de transición del núcleo que apoyaría los gestores de transición;
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e) definir, asignar funciones y responsabilidades a los miembros del equipo de transición individuales
del cliente y el proveedor;
f) en su caso, el cliente debe considerar un administrador de cambios para facilitar una
reestructuración sin fisuras de la resultante equipo de servicios de externalización. Esto es para
asegurar un impacto insignificante a la moral del empleado y ningún impacto en el negocio.
— tanto los gerentes de transición debe estar capacitado o tiene la competencia para la tarea, tales
como la facilitación, comunicación y conflictos / problemas de las habilidades de resolución;
— el comité de gestión de transición debe apreciar la naturaleza sensible de la estrategia de
externalización, especialmente mientras se comunican a los empleados y proveedores existentes, a
fin de reducir el riesgo de resistencia a la externalización.
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--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
Tabla 19 - Establecer el equipo del proyecto de transición

entradas salidas
Acuerdo Grande Los procedimientos de comunicación y de escalamiento
Acuerdos de servicio comité de gestión de la transición y otros datos de contacto
acuerdos adicionales matriz de responsabilidades refinada
Plan de transición
Matriz de responsabilidad
descripción del entorno
8.3 Establecer un gobierno externalización

El propósito del proceso de “establecer un gobierno externalización” es establecer una buena
coordinación de la fase de “transición” y establecer el gobierno de externalización.
a) revisión de la gobernabilidad externalización acordado por el cliente y el proveedor;
b) identificar y asignar personas a los papeles adecuados definidos en la externalización de gobierno;
c) proporcionar un ambiente de trabajo y la infraestructura en su caso;
d) establecer canales de comunicación, protocolos, plantillas de escalada y los informes de gobierno;
e) entrenar personas de acuerdo a sus funciones;
f) validar si las funciones y responsabilidades se entienden y se pueden realizar;
g) definir procesos para la evaluación del progreso del proyecto y la revisión de los documentos de los
proyectos clave y entregables;
h) implementar el plan de actualizaciones periódicas, los comités de evaluación, la
infraestructura y las plantillas. Factores clave de éxito son:
— participación activa de la dirección conjunta en las revisiones periódicas de transición;
— compromiso de los líderes del cliente y que se trate;
— continuidad de los recursos asignados gestión: deben permanecer en su lugar durante la fase de
“transición”, así como ir a la fase de “ofrecer un valor”. discontinuidades de liderazgo provoca
graves pérdidas de contexto;

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— eficaz la comunicación, las actualizaciones regulares entre los principales interesados en el cliente y el proveedor;
— la solución oportuna de los problemas prioritarios y excepciones.
NotaPara promover información, consulte cláusula 5 en la gobernabilidad.
Tabla 20 - Establecer la gobernabilidad externalización

entradas salida
responsabilidad refinada matriz La externalización horario de reuniones de gobierno
matriz de relaciones
marco de gobierno de externalización de la externalización detallada
modelo
plan de transición, diversos acuerdos de
Comunicación y procedimiento de
escalamiento
Informes marco del modelo detallado de externalización
8.4 Afinar marcos de entrega y plan de transición

El propósito del proceso de “refinar marcos de entrega y plan de transición” es revisar y elaborar los
marcos operativos y el plan detallado de transición que se preparó en la fase de “iniciación y selección”.
(Ver tambiénanexo G.)
a) refinar el marco de entrega mediante la realización de un análisis de brecha, la definición de
métricas y mediciones y gestión del rendimiento. ;
b) identificar ambiente de trabajo y requisitos de infraestructura;
c) validar la capacidad de las personas, y los pronósticos de volumen;
d) identificar a las personas requisitos de competencia para todos los roles;
e) actualizar todos los documentos generales antes expuestas;
f) desarrollar planes de transición detallados de funcionamiento, poner de relieve las diferencias en el plan original,
en su caso;
g) gestionar la aplicación y revisión periódica de los planes de transición, y el cierre de sesión de los
dueños del proceso y de liderazgo adecuado tanto del cliente y el proveedor;
h) Iniciar la adquisición de maquinaria, software y licencias reglamentarias, otras actividades que
tienen un plazo de ejecución;
i) crear funciones de acuerdo con la estructura propuesta, de acuerdo requisitos de capacidad y marco;
j) refinar marco de continuidad de negocio (véase la norma ISO 22301);
k) refinar marco de la gestión del cambio (véase la norma ISO /
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
IEC 20000). Factores clave de éxito son:

— la implicación de la dirección apropiada de acuerdo con los hitos del proyecto y siempre que sea
necesario para resolver las excepciones;
— compromiso de los propietarios y la dirección del cliente y el proveedor de los procesos;
— El análisis del desempeño del proceso histórico y las medidas de referencia actuales para ayudar a
los estándares de rendimiento a lo largo de pronóstico objetivos intermedios en su caso;
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— validar el lenguaje específico de cada país, el cumplimiento y los requisitos legales;

— identificación de la ruta crítica para la gestión de actividades de
transición. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran
en la Tabla 21.
Tabla 21 - Afinar marcos de entrega y plan de transición

entradas salidas
informe de diligencia debida en su caso documentos marco actualizados
marco de la entrega del modelo detallado de externalización conjunto seleccionado de SOP
Plan de transición plan de transición operacional
requisitos de la especificación de servicios informe de riesgo
mapas de procesos, planos, dibujos Si existe Los planes de capacidad
procedimientos operativos estándar (SOP)
los servicios detallados informes de referencia
planes de capacidad propuestos / históricos
8.5 Refinar la adquisición de conocimientos

El propósito del proceso de “afinar la adquisición de conocimiento” es permitir que el proveedor para
obtener los conocimientos necesarios para la prestación del servicio por parte del cliente o el proveedor
existente. Por lo tanto, el proceso de adquisición de conocimiento se define en la solución original
necesita ser refinado para su implementación.
a) refinar la metodología de adquisición de conocimientos y el plan de evaluación de conocimientos;
b) proporcionar recursos operativos, incluyendo ambiente de trabajo y la infraestructura por el
cliente y el proveedor para apoyar la adquisición de conocimiento;
c) adquirir conocimientos y documentos, según corresponda. Esto se debe, como mínimo, incluir la
documentación detallada de procesos de negocio, procesos operacionales, mapas de procesos y
procedimientos de manejo de excepciones descripciones;
d) refinar el 'ser' procesos basados en los procesos actuales, si es necesario esto debería incluir como
mínimo las instrucciones de trabajo y detallado proceso de manejo de excepciones mapas
procedimientos descripciones;
e) desarrollar un proceso de gestión actualizado que soporta la captura integral de conocimientos, y
ayudar a la resolución de consultas de proveedores pendientes y aclaraciones.
La adquisición de conocimiento podría incluir las siguientes ayudas:
— presentaciones formales;
— instructor condujo el entrenamiento;
— grupos de enfoque;
— sesiones de preguntas y respuestas;
— (Documentado) experiencias de trabajo en la maquinaria del cliente, sistemas y equipos de
procesamiento según sea el caso;
— existente documentos del proceso de negocio, todo el conocimiento del negocio / sistema, que el
cliente documentará o ha documentado.
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IHS
— una metodología de adquisición de conocimiento definido de manera conjunta y un plan.

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Tabla 22 - Afinar la adquisición de conocimientos

entradas salidas
Informe de diligencia debida descripciones de sistemas y mapas de procesos
mapas de procesos, planos, dibujos Si existe modelo de negocio del cliente (para los empleados de los proveedores
a entender al cliente, los clientes de los clientes, la industria, etc.)
conjunto seleccionado de
SOP refinados
procedimientos
Glosario de los términos
normalizados de trabajo
utilizados manuales de
manuales de formación
mantenimiento acordadas
actuales descripciones de
convenidas manuales de
sistemas
formación
8.6 Ejecutar la transición de conocimientos, personas, procesos y tecnología

El propósito del proceso de “ejecutar la transición de conocimientos, personas, procesos y tecnología”
es asegurar una transición segura, completa y eficaz de los conocimientos, las personas, los procesos
necesarios y activos de clientes y tecnologías con el fin de asegurar que los servicios están instalados en
el tiempo , de acuerdo con las expectativas de calidad y dentro del presupuesto.
a) la movilización de recursos de acuerdo con el plan de capacidad acordada por el cliente y el proveedor;
b) provisión de recursos operativos, incluyendo ambiente de trabajo y la infraestructura por el cliente
y el proveedor;
c) asegurando todas las responsabilidades se han transferido y se han seguido los procedimientos de recursos
humanos pertinentes;
d) poniendo en su lugar todos los procedimientos, programas de capacitación y manuales, planes de
formación, folletos, normas y procedimientos normalizados de trabajo;
e) certificadora entrenadores;
f) proporcionar derechos de los usuarios, niveles de acceso, restricciones, etc., en los ambientes de trabajo cliente y
del proveedor;
g) asegurando que la transferencia de conocimiento se completa a través de medios adecuados,
incluidos los programas de formación / auto estudio, políticas, procedimientos, prácticas aplicables
enel nuevo entorno;
h) evaluar, auditoría y certificación, si procede;
i) asegurar que todos los cambios / revisiones pendientes de procesar, se implementan sistemas;
j) asegurar una transferencia suave para las personas identificadas y los activos relacionados con el negocio al
proveedor;
k) la implementación de los procedimientos (específico del país) el cumplimiento, legales y de seguridad;
l) la implementación de los planes de mitigación de riesgos;
m) la actualización del proceso de gestión de la salida
documentado. Factores clave de éxito son:
— comunicación proactiva a todas las partes afectadas;
— lagunas analizados e identificados;
IHS
— las personas adecuadas con las competencias adecuadas están en su lugar;
— implementado planes de mitigación de riesgo.
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Tabla 23 - Ejecutar la transición de conocimientos, personas, procesos y tecnología

entradas salidas
Descripción del sistema plan de informe de transición
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transición detallado revisadas y mapas entrenadores evaluados y / o
de procesos certificados manuales de capacitación
modelo de negocio del cliente (para los empleados de los proveedores detallados y ayudas informe de riesgo
a entender al cliente, los clientes de los clientes, la industria, etc.)
SOP actualizada proceso de gestión de
SOP refinados
`,,`, `` ,, ---
la salida Actualizado
Glosario de términos
utilizados manuales de
mantenimiento manuales
de formación
matriz de responsabilidades refinada
Los planes de formación
8.7 Implementar los marcos de calidad, riesgo, cumplimiento y auditoría

El propósito del proceso de “desplegar los marcos de calidad, riesgo, auditoría y cumplimiento” es poner
en práctica el marco de calidad, riesgos, auditoría y cumplimiento que se refina en 8.4.
a) proporcionar un ambiente de trabajo y asignar funciones a los recursos;
b) preparar criterios de auditoría, por ejemplo, las normas de la empresa, las normas externas pertinentes, los
requisitos legales;
c) aplicar mecanismo para obtener información tanto de un rendimiento del cliente y provider`s
gestión de calidad y equipos;
d) implementar marco de gestión de riesgo, incluyendo la presentación de informes (véase también ISO
31000);
e) aplicar la auditoría y la estructura de cumplimiento y
presentación de informes; F) aplicar el marco
rendimiento, incluyendo la presentación de informes.
Los informes están siendo transmitidos al cliente y al proveedor por los comités de gobierno conjunta
establecidos. Factores clave de éxito son:
— reuniones de actualización de estado a tiempo y revisión de los puntos de acción para mantener el
cumplimiento;
— analizado y las deficiencias y riesgos identificado;
— la participación del cliente en la auditoría y la calibración de los marcos desplegados;
— auditores con funciones asignadas y con competencias apropiadas.
El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla
24.
Tabla 24 - Implementar los marcos de calidad, riesgo, cumplimiento y auditoría

entradas salidas

IHS
Manuales existentes de calidad, riesgo, auditoría y cumplimiento informe de riesgo sobre la instalación de la calidad, riesgos,
auditoría y el marco El cumplimiento
La información sobre el rendimiento del proceso incluyendo
plan de análisis Benchmark
métricas KPI de calidad, riesgos, auditoría y cumplimiento del
Calidad, riesgos, auditoría y plan de mejora
marco detallada
modelo de externalización de procesos plan de cumplimiento
acuerdos de externalización Los sistemas de medición y calibración de puesta a punto
Mecanismo de retroalimentación

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8.8 Implementar marco de activos y la gestión del conocimiento

El propósito del proceso de “desplegar marco de activos y la gestión del conocimiento” es poner en
práctica el marco de activos y la gestión del conocimiento.
a) proporcionar recursos operativos, incluyendo los activos y la infraestructura de gestión del conocimiento;
b) la asignación de recursos e introducir tareas y responsabilidades;
c) formación y la certificación de los recursos;
d) la implementación de un mecanismo de actualizaciones periódicas del proceso y plan de verificación de habilidad
asociado;
e) la implementación de políticas, procedimientos y plantillas;
f) aplicación de la política de gestión de registros para el mantenimiento de la moneda de
los registros. Factores clave de éxito son:
— soporte de herramientas de software apropiado para activos y la gestión del conocimiento;
— la revisión periódica de los registros de los conocimientos relativos a la pertinencia, la
precisión y la calidad del contenido. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran
en la Tabla 25.
Tabla 25 - Implementar marco de activos y la gestión del conocimiento

entradas salidas
Responsabilidad plan de la recursos operativos disponibles, incluyendo infraestructura de
activos y gestión del conocimiento
matriz Capacidad
Formado recursos de
descripciones de sistemas y mapas de
infraestructura
proceso revisado plan de transición de
provisionados
la documentación funcional detallada
SOP refinados
8.9 Implementar marcos de entrega

El propósito del proceso de “implementar marcos de entrega” es la implementación de los diferentes
tipos de marcos de entrega que se han desarrollado en 8.4.
a) proporcionar el medio ambiente y la infraestructura;
b) asignar recursos de acuerdo al plan de capacidad e introducir tareas y responsabilidades;
c) poner en práctica el plan de personal (horario, plan de turnos si es aplicable);
d) consulta y resolución de aclaración mecanismo;
e) implementar políticas, procedimientos y controles que incluyen plantillas para la
documentación. Factores clave de éxito son:
— planificación de la producción y la implementación de controles adecuados;
— evaluación del cambio para el impacto sobre la prestación de servicios;
— documentado procedimientos de comunicación y de escalamiento claras para la prestación de servicios;
IHS
40
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— plazos previstos de recuperación en línea con las necesidades del negocio;

— puesta en marcha de equipo de recuperación de desastres que llevaría a la recuperación cuando se
invoca el plan de continuidad del negocio (BCP).
Tabla 26 - Implementar marcos de entrega

entradas salidas
Documentos marco Actualizado ambiente de trabajo y la infraestructura
acuerdos de externalización de servicio y / o la producción de las capacidades de
la capacidad plan planificación de producción y controles establecidos
detallado de transición revisado estructura del plan personal y
planificar SOP refinados los horarios de entrega equipo
marco de la continuidad del negocio de la externalización detallada de puesta a punto
modelo
entorno de contingencia aprovisionado y equipo implementó
proceso de comunicación y la escalada
entrega Implementado, continuidad de negocio y el marco de la
gestión del cambio
8.10 Prueba capacidad de prestación de servicios

El propósito del proceso de “capacidad de prestación de servicios de prueba” es describir y asegurar
una prueba completa y eficaz de la capacidad de entrega, marcos aplicables, y la eficacia de
transferencia de conocimiento y proceso de gobierno antes de la muestra-off de la fase de “transición”.
a) preparación para la prueba de medio ambiente de trabajo, las medidas de salud y seguridad, control de
acceso;
b) prueba de todos los sistemas, máquinas, líneas de montaje o procesos, aplicaciones y canales de
comunicaciones relativas a la funcionalidad, la capacidad, la seguridad, el tiempo de respuesta, la
disponibilidad y la redundancia - según el caso;
c) prueba de la seguridad de la información, es decir, los derechos de acceso, niveles de acceso, restricciones,
excepciones si los hubiere;
d) prueba de los procedimientos de gestión de incidentes y problemas;
e) prueba y / o calidad de la información financiera de auditoría;
f) prueba y / o la calidad de los informes de rendimiento de auditoría;
g) invocar planes de continuidad de negocio y la capacidad de respuesta del equipo;
h) probar marcos aplicables que se han desplegado;
i) probar las habilidades de las personas para trabajar en el proceso, con los sistemas y aplicaciones y
capacidad para realizar tareas deseado / trabajo y producir una salida.
Este proceso describe y asegura una prueba basada en el riesgo completo y eficaz de estos procesos y
entregables como resultado de las actividades de transición. Los resultados de la prueba son la base
para recomendar el inicio de la fase piloto.
— cliente y el compromiso del proveedor para el cumplimiento de los criterios de aceptación predefinidos;
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``,
— la participación temprana de los equipos de prueba;
Proporcionado por IHS — conservación y mantenimiento de los objetosLicenciatario

de prueba; = Universidad de Alberta / 5966844001, Usuario =
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— gestión y resolución de los problemas detectados y los riesgos restantes;

— no es rápido seguimiento, garantizar este proceso se lleva a cabo de forma rigurosa.
El proceso utiliza y crea las entradas y salidas que se muestran en la Tabla 27.
Tabla 27 - Test capacidad de prestación de servicios

entradas salidas
Los criterios de aceptación de acuerdo con los acuerdos de artefactos de prueba, el protocolo (pista de auditoría)
externalización
Procedimientos de ensayo, instrucciones y formularios Informes de las pruebas
descripciones de sistemas y mapas de procesos Recomendación inicio a la fase piloto
informe de capacidad
informe de riesgo
informe del problema
8.11 Piloto y entrega

El propósito del proceso de “piloto y handover” es llevar a cabo los procesos de entrega en un pequeño
porcentaje de la carga total y gradualmente paso hasta plena carga que conduce a corte y cambio al
proveedor. El comité de gestión de la transición debe ejercer una decisión equilibrada para asegurar los
intereses mutuos son considerados, y las decisiones correspondientes se realizarán en los próximos
pasos. El comité de gestión de la transición podría recomendar cualquiera de las siguientes decisiones:
— El progreso según el plan de corte, aumentar la capacidad de los proveedores, mientras que la
disminución de proveedor existente o su personal.
— Vuelva a establecer el proceso particular que está dando la talla en contra del plan, sin embargo,
esto diluiría el caso de negocio de externalización.
— Continuar la prestación de servicios en su forma actual, y diferir movimiento de la externalización particular
el proveedor.
a) comenzar con la prueba integrada de la calidad del servicio en todos los grupos de maquinaria y de las personas;
b) realizar el piloto dirigido por el proveedor de acuerdo con el plan, que incluye al 100% esperado o
cargas estándar (no definida), consolidar los resultados de rendimiento;
c) revisar el aumento de volumen / calidad de rendimiento (métricas) en comparación con los planes;
d) prestaciones de los pilotos presentes resultados y recomendaciones al comité de gobierno adecuado para juntas;
e) entregar el proceso formal de acuerdo con el plan de entrada en funcionamiento de mutuo acuerdo;
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
f) refinar la entrega formal del documento de movimiento 100% de responsabilidad al proveedor cuando sea
aprobado;
g) Obtener la aprobación del comité de gobierno relevantes para documento formal de traspaso.
Dondequiera presentes medidas de línea base no están disponibles (por ejemplo, en el caso de la
solución de transformación) de línea de base y se deben establecer los marcos de evaluación
comparativa, desplegado después de la estabilización de entrega, como se define en la fase de
“iniciación y selección”.
— monitoreado tendencias de rendimiento y nivel de dominio asociado;
— el apoyo de expertos en la materia durante la fase piloto;
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— revisado y actualizado modelo de negocio;

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— comprensión clara de riesgo residual y el plan de mitigación;

— liderazgo apropiado del cliente y el proveedor aprobatoria ajustarse caso de negocio y líneas de
base de ajuste. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla 28.
Tabla 28 - Piloto y entrega

entradas salidas
SOP informe de piloto
descripciones de sistemas y mapas de procesos entrega formal de cierre de sesión
Informes de las pruebas Referencia de rendimiento y de negocios caso
informe del problema informe de riesgo
informe de riesgo informe del problema
SOP finales
Final de descripciones de sistemas y mapas de procesos
Servicio y plan de auditoría proceso clave
Final de modelo de externalización detallada y marcos
9 Fase 4: Ofrecer valor
9.1 General
El propósito de la fase de “ofrecer un valor” es asegurar que tanto el cliente y el proveedor se dan
cuenta y mantener los beneficios del acuerdo de externalización a través de la colaboración. Es la fase
en la que la entrega continua del servicio externalizado (s) se lleva a cabo. El objetivo de esta fase es la
realización de los resultados de externalización, lo que garantiza un rendimiento constante y la
adhesión a los compromisos que se hicieron en el acuerdo y durante el inicio de la relación de
outsourcing.
NOTA En la práctica, varias industrias especifican las directrices y normas están disponibles con descripciones
más detalladas y específicas.
La fase comienza cuando el cliente y el proveedor han acordado formalmente que la fase de “transición” tiene
se ha completado.
El seguimiento de la entrega del servicio externalizado (s) es una actividad continua para validar la
creación de valor durante la fase.
La fase termina cuando la relación es terminada por el cliente o el proveedor. Esto, por ejemplo, ocurre
si el cliente llega a un acuerdo con otro proveedor o decide volver la operación de vuelta en casa. O no,
alternativamente, si el proveedor decide continuar ofreciendo el servicio en los términos actuales, o que
se complete el acuerdo de externalización de acuerdo con la fecha de terminación se indica en el
acuerdo.
Una colaboración exitosa depende de la revisión constante de la calidad entregada y si está en línea con
las expectativas de las partes involucradas.
a) ofrecer un servicio;
b) monitorear y rendimiento de los servicios de examen;
c) gestionar y resolver problemas;
d) entregar y gestionar los cambios;
e) ofrecer innovación (opcional);
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f) entregar transformación (opcional);

g) manejo de las finanzas;
h) gestionar las relaciones;
i) gestionar el acuerdo;
j) valor y el modelo de negocio de aseguramiento;
k) continuación o final de la preparación de
acuerdo. Los principales resultados de esta fase
son:
— entregado el rendimiento del servicio;
— la demanda y suministro equilibrado;
— de fácil acceso gestionado conjunta de conocimiento actual;
— El análisis del valor entregado frente a los objetivos, las expectativas y el modelo de negocio;
— preparación para tomar la decisión de continuación o salida.
9.2 ofrecer un servicio

El propósito del proceso de “ofrecer un servicio” es asegurar el suministro continuo y consistente de
servicio de acuerdo a los niveles de servicio acordados y otros compromisos con el cliente. El proceso
de “ofrecer un servicio” se ha creado desde el diseño de servicios, el cual fue implementado durante la
fase de “transición” del ciclo de vida de externalización. La interacción entre el cliente y el proveedor se
asegurará el sustento a largo plazo de la colaboración.
El proveedor es responsable de instalar y gestionar el proceso de “ofrecer un servicio” para asegurar el
logro de los niveles de servicio acordados y otros compromisos con el cliente. Sin embargo, el cliente
sigue siendo responsable de proporcionar los recursos oportunos e información, según sea el caso
necesaria para el éxito de la colaboración.
a) las actividades de prestación de servicios de planificación y seguimiento. Esto debe abarcar la
gestión de los activos físicos, la infraestructura de la tecnología y las personas (personal Estructuras
y competencias). planes de prestación de servicios deben ser renovados como una actividad de
gestión en curso;
b) gestión de la demanda y la gestión de la capacidad para garantizar la asignación eficaz de los
recursos para satisfacer las necesidades de los clientes en el día a día en línea con los niveles de
servicio acordados;
c) asegurando el personal de servicio a entender las expectativas de servicio comprometidos con el
cliente, con equipos y maquinaria actualizada con el mantenimiento preventivo necesario
completado;
d) la prestación del servicio de acuerdo con el plan de prestación de servicios y en línea con los niveles
de servicio acordados. Esto incluye las solicitudes de servicio y la gestión de la prestación de
servicios de modificación sobre la base de los cambios acordados;
e) asegurar el flujo suave de los componentes de servicio se entrega a través del extremo de la cadena
de suministro a fin; f) la gestión de la prestación de los conocimientos conjuntos para garantizar la
prestación de servicios con éxito;
g) establecer procesos para mantener la continuidad del negocio de servicio;
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h) operativo para el plan de calidad acordado para garantizar la prestación de servicios fiables;
i) asegurando los recursos humanos adecuadamente cualificados y competentes se despliegan y se actualiza si es
necesario;
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j) Utilizando lo acordado SOP e instrucciones de descomposición de trabajo aprobados en su caso.

Verificación de que el trabajo se está realizando coherente y eficaz contra los SLAs y hacer cambios
según sea necesario;
k) proporcionar capacitación para ayudar a los usuarios finales en conseguir el mejor de los servicios
prestados;
l) obtención y análisis de información de los interesados.
Si bien esto proceso se centra principalmente en el proveedor, el cliente debe tener en cuenta la forma
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de entrega del proveedor se integra en su propio funcionamiento. Esto es particularmente relevante ya
que muchas organizaciones operan en un entorno de múltiples fuentes, lo que hace que la integración
de varios proveedores con su propio equipo de un factor clave para el éxito. La falta de gestión esta
manera apropiada podría paralizar la producción, causar el desperdicio o el tiempo de inactividad que
es irrecuperable.
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— logro de los niveles de servicio acordados;
— los procesos de prestación de servicios se mantienen actualizados y mantener el ritmo de la demanda del
cliente;
— recursos son administrados y utilizados de manera eficiente y eficaz;
— procesos de entrega se integran eficazmente en la organización del
cliente. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas que se muestran en la
Tabla 29.
Tabla 29 - Ofrecer un servicio

entradas salida
Especificaciones de los requisitos de Datos de rendimiento
servicio Actualizado documentos
marco
Los niveles de servicio y los compromisos de
servicio acordados planificación de la producción
y los controles
plan de personal y los horarios
SOP
Descripción del sistema y el proceso de mapas
infraestructura de activos y gestión del conocimiento
entrega Implementado, continuidad de negocio y el marco de la
gestión del cambio
Modelo detallado externalización
9.3 Monitorear y rendimiento de los servicios de examen (en curso)

El propósito del proceso de “vigilar y examinar el rendimiento del servicio” es verificar que la acordada
se están cumpliendo los compromisos de servicio, para tomar las medidas apropiadas cuando no se
cumplen los compromisos o en riesgo de ser olvidada y proporcionar información apropiada para
permitir la mejora continua de la gestión de la relación y su rendimiento.
La mejora continua es esencial para asegurar la competitividad del cliente en el ecosistema de negocios
en el que opera. También asegura que el proveedor sigue siendo competitivo en relación a igual
organizaciones de grupos.
La mejora continua se define como un esfuerzo continuo para mejorar los servicios o procesos. Puede
incluir mejoras en la eficiencia y / o la eficacia de los servicios de externalización entregados y
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consumidos. Ejemplos de áreas de interés podrían incluir:
— servicio de tiempo de inactividad;
— reducir el coste de la mala calidad incluyendo el desperdicio y re-trabajo;

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— mejorar la productividad de la unidad.

El proveedor debe instalar un proceso que permite el seguimiento conjunto de los resultados y el
rendimiento con el fin de sacar conclusiones y tomar decisiones basadas en los datos actuales realistas.
Las actividades principales de este proceso son que
a) informes definidos se deben producir a un calendario acordado, que permiten acordado evaluación
periódica del desempeño. Los informes deben ser apoyados con una serie de reuniones
programadas, incluyendo una reunión formal para revisar el desempeño operacional y el avance
del cambio, que debería tener lugar de acuerdo con el horario y en el nivel adecuado; acciones
derivadas de las reuniones formales deben ser registrados y el rendimiento en contra de ellos
informaron de vuelta en la próxima reunión;
b) el servicio y la relación de informes de rendimiento;
c) informes de rendimiento es compartido y revisado con todos los interesados.
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— Se ha informado de rendimiento y revisado de forma regular para realizar un seguimiento de los

resultados reales con los compromisos acordados;
— el rendimiento se gestiona activamente para asegurar la entrega constante de los compromisos
acordados con la calidad requerida con las acciones tomadas para abordar y mejorar el
rendimiento cuando sea necesario.
Tabla 30 - Control y evaluación de desempeño de servicios

entradas salidas
plan de análisis de Reporte de desempeño
referencia de datos de informe de problemas
rendimiento
Los sistemas de medición de calidad, de riesgo,
de auditoría y cumplimiento del plan de
calibración y plan de mejora de proceso de
configuración
acuerdos de externalización
documentos marco actualizados
9.4 Gestionar y resolver problemas (en curso)

El propósito del proceso de “gestionar y resolver los problemas” es asegurar que las cuestiones y
problemas se pueden resolver de manera oportuna y profesional en los niveles tácticos u operativos. Es
inevitable que, a cada lado, surgirán cuestiones y problemas durante la fase de “ofrecer un valor”. Por lo
tanto, es importante que los procesos establecidos en el gobierno de externalización se implementan y
gestionan para abordar las cuestiones y problemas que pueden surgir con eficacia, estos casos son
revisados por el comité de cambio.
El proceso de gestionar y resolver problemas se abordan las cuestiones de funcionamiento y actividades
de resolución de problemas con el fin de resolverlos en un día a día. Si aumentan los problemas o
cuestiones, que deben ser reportados y manejado dentro del gobierno sobre la contratación externa.
a) claramente definidos y aceptados en forma conjunta objetivos deben constituir la base de la
relación de externalización y como tal debe ser el puente para una resolución en el caso de
cuestiones y problemas. Cuestiones y problemas deben resolverse teniendo en cuenta los objetivos
conjuntos establecidos de la relación;
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b) un proceso documentado para el registro, la clasificación, la escalada y la comunicación de las
cuestiones y problemas sobre la base de su gravedad;

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c) un proceso acordado para la escalada de cuestiones y / o problemas, que no puede ser resuelto en
el punto de origen en un plazo determinado;
d) un problemas Registro Mi / incluyendo acciones, se debe mantener que serán revisados dentro del
comité de gobierno adecuado para juntas. El cliente y el proveedor deben trabajar juntos para
corregir los problemas y problemas y acordar la respuesta adecuada;
e) problemas de registro y la resolución deben ser alimentados de nuevo en los sistemas de gestión
del conocimiento que aseguren futuras transacciones se llevan a cabo con precisión.
— cuestiones y problemas se identifican en una fase temprana y una gestión proactiva;
— comunicación y escalada es apropiado a la gravedad de la cuestión y tratado en el nivel apropiado
de la administración;
— cuestiones y problemas se resuelven de una manera oportuna.
Tabla 31 - Gestionar y resolver problemas

entrada salida
principal principal
informe de problemas Plan de acción correctiva
sistema de gestión del conocimiento actualizado
informe de problemas
informe de escalada
9.5 Entregar y gestionar los cambios (en curso)

El propósito del proceso de “ofrecer y gestionar los cambios” es establecer e implementar
procedimientos para entregar modificaciones menores y moderados a los servicios proporcionados de
acuerdo a lo acordado en la cartera cambio y / o la combinación de servicios. Es inevitable que las cosas
van a cambiar en cualquiera, o más probablemente, en tanto, el entorno externo e interno durante la
vida del acuerdo de externalización. El control efectivo y la entrega de cambio ayuda a asegurar que el
cliente, grupos de interés internos y el proveedor (s) mantienen un acuerdo común y el entendimiento
en torno a los servicios y los niveles de rendimiento que se preste.
a) documentado procedimientos para registrar, clasificar, evaluar y aprobar las solicitudes de cambio;
b) facilitar y apoyar las iniciativas de cambio que son el resultado del análisis de la mejora continua
demanda de los clientes o cambiado;
c) la toma de decisiones debe tener en cuenta los riesgos, los impactos potenciales a los servicios, el
cliente, requisitos de servicio, beneficios empresariales, la viabilidad técnica y el impacto financiero,
lo que resulta en una actualización del modelo de negocio;
d) un comité de gobierno adecuada (ver Anexo A) deben reunirse de forma regular para revisar,
gestionar y cierre de sesión todos los cambios. Es importante que ambas partes siguen siendo
coherentes con el espíritu del acuerdo y principios acordados en la Carta de relación o código de
conducta de externalización;
e) decisiones que afectan al cambio en el acuerdo deben presentarse a nivel de comité apropiado que
reside dentro de la gobernabilidad.
— eficaz evaluación de las solicitudes de cambio a:
- tener una evaluación de la viabilidad clara tenido en cuenta las estimaciones de esfuerzo y consecuencias;
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— tienen un modelo de negocio de apoyo o propuesta para la aplicación;

— obtener las aprobaciones de los niveles adecuados cuando sea esencial;
— un proceso de cambio que promueve la adopción de responsabilidad conjunta para el servicio;
— los cambios son bien administrados garantizar la estabilidad del servicio.
Tabla 32 - Entregar y gestionar los cambios

entradas salidas
Solicitud de cambio especificaciones servicios cambiados /
emite informes transformados caso de negocios Actualizado
documentos marco Actualizado SOP actualizados
Cambiar la aprobación marco de prestación de servicio actualizada
9.6 Ofrecer innovación (opcional, en curso)

El propósito del proceso de “entregue innovación” es establecer e implementar procedimientos para
facilitar la entrega de valor adicional a través de la innovación.
A menudo, el proceso de innovación reside en el cliente o el proveedor. En muchos casos, el cliente
espera que el proveedor para entregar innovaciones y el uso de las últimas tecnologías. Cuando los
conductores de negocio de los clientes requieren innovaciones para mantener una ventaja competitiva a
continuación, la naturaleza de la relación entre el cliente y el proveedor tendrá que reflejar esto y un
proceso de innovación formal debe ser establecido y facilitado.
Dentro de un comité apropiado de gobierno debería crear proporcionar la dirección estratégica,
supervisión y control de todas las actividades relacionadas con la innovación. A menudo dentro de la
entrega se establece una articulación innovadora y centros de investigación. Es importante que los
acuerdos expresan claramente cómo la propiedad intelectual es propiedad.
a) ideas de innovación de captura (véase anexo H);
b) explorar potenciales beneficios de negocio y situación de inversión;
c) entregar un proceso que califica y es compatible con la selección de candidatos para perseguir la innovación (véase
anexo H);
d) desarrollar iniciativas a través de proyectos de innovación formales patrocinados;
e) juicio iniciativas y demostrar la mejora modelo de negocio de una iniciativa;
f) solicitar la aprobación formal de la transformación del comité de gobierno apropiado.
NotaPara promover información, consulte el CEN / TS 16555-1.

— inversiones conjuntas;
— claramente la propiedad de la propiedad intelectual;
— la gestión y prestación de la cartera de inversiones de innovación efectiva. El

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Tabla 33 - Entregar la innovación

entradas salidas
ideas de innovación de la propuesta de inversión de innovación
estrategia empresarial Propiedad intelectual
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aprobación de la inversión Solicitud de aprobación de transformación
9.7 Entregar transformación (opcional)

El propósito del proceso de “entregue transformación” es establecer e implementar procedimientos
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para entregar grandes modificaciones de los servicios actuales o impulsar innovaciones en la entrega
sin impactar negativamente en los niveles de servicio y los volúmenes existentes. La transformación
puede ser ejecutado en paralelo durante la fase de “transición” cuando los servicios se transfieren
primero y luego pasaron por el proveedor para dar cabida a un mayor rendimiento o la calidad.
Dentro gobierno, un comité de gestión adecuado (vea Anexo A) debe ser instalado para supervisar,
dirigir y evaluar los proyectos de transformación y la eficacia de negocio.
a) registro, clasificar, evaluar y aprobar las solicitudes de transformación;
b) crear y controlar el impacto modelo de negocio de la iniciativa de transformación;
c) piloto del servicio y transformado validar el modelo de negocio;
d) modificar los acuerdos para caber en el servicio transformado;
e) entrenar personal y entrega a gestor de entrega;
f) obtener la entrega y aprobación acuerdo por el comité de gobierno apropiado;
g) supervisar todas las iniciativas de transformación por un comité de gobierno
adecuada. Factores clave de éxito son:
— inversión conjunta;
— evaluaciones de viabilidad modelo de negocio;
— comprender el impacto sobre los procesos actuales de ejecución.
Tabla 34 - Entregar transformación

entradas salidas
la aprobación de transformación SOP actualizados
modelo de negocio de transformación regulación de la oferta actualizada de casos
de negocio actualizado cambiado /
especificaciones de servicio transformados
9.8 administrar las finanzas

El propósito del proceso de “manejo de las finanzas” es establecer e implementar procedimientos para
asegurar que los aspectos financieros del acuerdo están bien gestionados y controlados.
Tanto el cliente y el proveedor debe instalar un proceso de “manejo de las finanzas”. Estos
procedimientos son importantes para permitir que el cliente y el proveedor para gestionar y controlar
los costos y los ingresos, evaluar eficazmente el impacto de cambios en el acuerdo, garantizar
mecanismos adecuados estén en su lugar de facturar con precisión
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para los servicios y para el cliente para verificar la factura, el consumo y garantizar el pago oportuno a
los términos acordados.
a) documentar e implementar los procedimientos necesarios para gestionar y controlar los aspectos
financieros del acuerdo;
b) la identificación de los atributos financieros que deben ser controlados. Comprensión de los
factores financieros que crean varianza y determinar un rango de rendimiento aceptable para cada
atributo financiera;
c) la creación los informes de gestión financiera a ser revisados;
d) rastreo y el seguimiento de los presupuestos financieros y determinar la acción correctiva
apropiada a tomar si se producen variaciones;
e) la gestión de los activos del acuerdo, incluyendo (en conjunto), propiedad de la propiedad intelectual;
f) llevar a cabo la administración financiera para el acuerdo, la creación, validación y procesamiento
de facturas. la gestión de los problemas de pago y gestión de precios;
g) auditoría de las finanzas de acuerdo para garantizar el cumplimiento de los objetivos del convenio
y las reglas de contabilidad. Factores clave de éxito son:
— costes e ingresos se gestionan en línea con las expectativas y presupuesto con varianzas decidirán y
abordados de manera oportuna;
— facturas planteadas son precisos y oportunos, fácilmente comprobable y pagados a los términos acordados;
— permite la evaluación financiera efectiva de cambios en el acuerdo.
El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla
35.
Tabla 35 - Manejo de las finanzas

entradas salidas
acuerdos de Reportes financieros
externalización de casos de Facturas
negocios Costes / ingresos administrados y realiza un seguimiento de
presupuesto
descripciones cambiado / transformados de servicios y activos
Datos financieros
9.9 gestionar las relaciones

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El propósito del proceso de “gestionar las relaciones” es asegurar las relaciones con todas las partes
interesadas se gestionan activamente de acuerdo con las prácticas descritas en la sección de gobierno
global. Por lo general, se espera que el personal del proveedor debe estar al tanto de valores de contexto
de negocios, la misión y el núcleo del cliente. Esta visión para los negocios ayudarían a alinear a las
prácticas de operación y la cultura del cliente. Proporcionando actualizaciones regulares sobre los hitos
y logros clave es también una necesidad. Gestión y mantenimiento de las expectativas de rendimiento
realistas, a menudo referida como la gestión de las expectativas, son un requisito clave en curso en toda
la fase “entregue valor” del ciclo de vida de externalización.
El equipo de gestión conjunta debe instalar el proceso de “gestionar las relaciones”, que debe ser
embebido en línea con el modelo de plan de gestión de las relaciones y de gobierno creado dentro de la
sección de gobierno del ciclo de vida de externalización.
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a) fomentar la confianza y la confianza de todos los interesados;

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b) aseguran que el cliente y el proveedor son claras sobre los comportamientos esperados de la otra,
en particular, asegurar la apertura, la transparencia y la comunicación honesta en todo momento.
Los procesos también deben cubrir el embarque de los nuevos miembros del equipo;
c) un método de evaluación de la relación, que debe ser usado sobre una base regular para
monitorizar la fuerza y la calidad de la relación. Tanto las salidas y la correspondiente madurez de
los comportamientos de colaboración deben ser evaluados. La salida de cualquier evaluación se
alimenta de nuevo en el gobierno para supervisar, evaluar y volver a dirigir la relación;
d) asegurar las expectativas de rendimiento se alinean con los requisitos acordados a través de
interacciones de actores regulares y ajuste de las expectativas;
e) un proceso para revisar y poner en práctica las mejoras acordadas por el equipo de gestión conjunta.
Tanto el cliente y el proveedor deben designar a una persona que se encarga de gestionar la relación y
asegurar la satisfacción del cliente. Por lo general, este será el gerente de relaciones o administrador de
cuenta / proveedor.
— una relación de colaboración y eficaz que permite que el cliente y el proveedor para trabajar juntos
con éxito;
— actores alineados con las expectativas de rendimiento realistas.
Tabla 36 - Manejo de relaciones

entradas salida
Relación Relación matriz informe de evaluación de la relación
plan de
documentos marco actualizados
La externalización de reuniones de gobierno horarios
9.10 Gestionar el acuerdo

El propósito del proceso de “gestionar el acuerdo” es establecer e implementar procedimientos para la
gestión del acuerdo de externalización de toda la fase de “ofrecer un valor”.
Ambos socios de outsourcing deberían instalar un proceso para gestionar el acuerdo, que garantiza el
cumplimiento se mantiene, el acuerdo sigue siendo actual con un entendimiento común entre las partes
interesadas de los términos y obligaciones dentro del acuerdo.
a) proteger a su organización mediante la supervisión de cumplimiento del acuerdo;
b) asegurar el acuerdo sigue siendo actual y hasta a la fecha. Cualquier cambio en el acuerdo deben
abordarse y firmados por el comité de gobierno adecuada;
c) proporcionar modificaciones y / o renovación del acuerdo con consentimiento mutuo.
Ambos socios externos deben designar un administrador de contratos que se encarga de gestionar el
acuerdo.
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— un acuerdo de externalización que sigue siendo actual y hasta la fecha;

— el cumplimiento de los términos y las obligaciones derivadas del mismo;
Proporcionado por IHS © ISO 2014 - Todos Derechos reservados Licenciatario = Universidad de Alberta / 5966844001, Usuario = 51
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— actores alineados que entienden el acuerdo para garantizar el cumplimiento del acuerdo. El
Tabla 37 - Manejar el acuerdo

entradas salida
acuerdos de externalización / servicios acuerdos de externalización actualizados
transformados Cambiado
Propiedad intelectual
9.11 Valor y la garantía de caso de negocio

El propósito del proceso de “valor y el modelo de negocio de aseguramiento” es establecer y mantener
procedimientos para evaluar el valor obtenido del servicio externalizado.
El cliente y el proveedor debe instalar el proceso de “valor y el modelo de negocio de aseguramiento”. El
caso de negocio original creado una expectativa alrededor del nivel de servicio y valor, que sería
recibido. Los avances hacia estas metas debe ser la línea base, seguimiento y medir toda la fase de
“ofrecer un valor”.
NOTA La salida de la final del proceso de preparación del acuerdo se discute dentro de los comités de gobierno
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apropiados (nivel estratégico). La salida también se utiliza dentro de la fase 1 para validar la estrategia de
externalización y para evaluar y decidir.

a) mantener y revisar el caso de negocios;
b) establecer una línea de base para las evaluaciones de rendimiento (primero establecer la línea de base en 8.11
“Piloto y handover”);
c) documentar los resultados del análisis de valor y compartirlos con el proveedor para ayudar a
facilitar mejoras de rendimiento;
d) identificar las áreas de mejora;
e) participar en los programas de mejora continua para atender las áreas de mejora
identificadas. Factores clave de éxito son:
— una evaluación y registro de valor entregado a tierra contra objetivos;
— un valor claro que se compra en y aceptado por todas las partes interesadas;
— áreas de mejora identificadas que pueden ser abordados con el
proveedor. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la
Tabla 38.
Tabla 38 - Valor y modelo de negocio de aseguramiento

entradas salidas
caso de negocio Presentación de un caso de negocio
Reporte de desempeño propuesta de mejora
9.12 La continuación o la final de la preparación del acuerdo

El propósito de la “continuación o al final de la preparación de acuerdo” proceso es asegurar que las
partes puedan tomar una decisión informada sobre si se debe continuar con el acuerdo de
externalización o están bien preparados para cuando termina
la relación. Las partes deben mantener
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una estrategia de salida que minimiza la perturbación e impacto.

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Un “continuación o al final de acuerdo preparación” conjunta proceso deben ser instalados. Es probable
que tanto el cliente y el proveedor se han incrustado en la relación activos, que van desde conjuntos de
habilidades particulares a los activos duros, y estos tienen un valor a una o ambas de cliente o
proveedor. La importancia de este proceso a menudo se subestima e impone riesgo para el cliente y el
proveedor de los involucrados.
a) la identificación de los criterios para tomar la decisión de continuación;
b) el mantenimiento de un plan de salida-up-hasta la fecha, que se entiende bien comprensible y ha
sido probado y revisado para la integridad y adecuación continua; el plan de salida debe incluir los
derechos de propiedad intelectual (DPI) y el conocimiento del proceso, que son críticos para la
continuidad del negocio;
c) validar los resultados de aseguramiento de casos de negocio, establecer e implementar
procedimientos para hacer recomendaciones sobre la continuación del servicio externalizado; las
recomendaciones deben ser considerados en la siguiente secuencia de procesos y actividades:
1) fase 1: análisis de la estrategia de externalización, el proceso de “definir la estrategia de
externalización” (6.5): Validar si el acuerdo de externalización se sigue cumpliendo con los
requisitos estratégicos;
2) Fase 1: Análisis de la estrategia de externalización, el proceso de “evaluar y decidir” (6.7):
evaluar los logros de casos de negocio;
3) el órgano de gobierno apropiado seguir el marco del gobierno de externalización “de los
procesos de externalización de gobierno” (5.5): “Gobierno para la fase 1 - análisis de la
estrategia de externalización” (5.5.4.2). “Gobernabilidad para la fase 4 - ofrecer un valor”
(5.5.4.5); el órgano de gobierno debe utilizar estas prácticas y procesos para llegar a una
conclusión y tomar una decisión informada o crear consejos para el equipo de gestión
operativa.
— procedimientos y criterios claros para tomar la decisión de continuación en base a datos basados en
hechos;
— una estrategia actualizada plan de gestión de la salida que es relevante y
completa. El proceso utiliza y crea las entradas y salidas se muestran en la Tabla
39.
Tabla 39 - Continuación o al final de la preparación de acuerdo

entradas salidas
proceso de acuerdos de Hasta la fecha la continuación / salida de las
externalización de gestión recomendaciones del plan de gestión
Salir informe de ejecución caso de negocio validado
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caso de negocio Documento de evaluación de la externalización

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Anexo A
(informativo)
comités de gobierno y estructura de la reunión
La estructura de la reunión de gobierno debe definir las reuniones conjuntas entre el cliente y el
proveedor y que coincida con la estructura de gestión interna del cliente y el proveedor. El número de
los comités de gobierno y de gestión conjunta de las frecuencias de las reuniones depende del alcance,
el tamaño y la complejidad del acuerdo de externalización.
La naturaleza precisa de estas reuniones debe ser determinada por un estatuto claramente articulada, el
alcance y el tipo de decisión que se establece entre el cliente y el proveedor. Una estructura básica debe
incluir al menos un comité formal y programada la toma de decisiones para permitir el control de
gestión eficaz.
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Un ejemplo de la estructura se da en la figura A.1.
ClientJointProvider
comité
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Gestión Gestión
estratégico
estratégica estratégica
relación
comité de
innovación y
transformación
comité de
gestión gestión
gestión de
táctica táctica
servicios
cambio
comité
comité de
Gestión Gestión
servicio
operativa operativa
operacional
Figura A.1 - comités de gobierno y estructura de la reunión
disciplinas de reuniones son importantes para mantener la discusión oportuna, productiva y constructiva.
Cada reunión debe llevarse a cabo como un compromiso demostrable y dispuestos entre sí con
responsabilidades claramente definidas y derechos de toma de decisiones para asegurar la capacitación
adecuada de los individuos y sus homólogos. Las reuniones periódicas deben reflejar las prioridades y
los objetivos de negocio y todas las acciones en circulación y las decisiones deben estar claramente
identificados y registrados.

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anexo B
(informativo)
Lista de verificación de la externalización riesgos potenciales por fase
B.1 General
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Parte de la evaluación del impacto en la organización de la contratación externa (véase 6.4) es
identificar, asignar y realizar un seguimiento de los posibles riesgos y desarrollar contramedidas para
mitigar su impacto negativo (ver Tabla B.1). Cada riesgo debe ser evaluado y comparado con el apetito
de riesgo.
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NOTA Para obtener más información sobre los procesos de gestión del riesgo, véase la norma ISO 31000.

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Tabla B.1 - Lista de control de los riesgos potenciales de externalización por fase
1. Análisis de la estrategia de Outsourcing 2. Inicio y selección
La insuficiencia de las capacidades internas para llevar a cabo la fase capacidades internas insuficiente para proyecto de selección
de estrategia.
directa. Asegúrese de que un prestador de servicios cumpla con
Un pobre proceso de toma de decisiones anteriores que establece
las direcciones para la contratación externa: los principios de riesgo de negocio:
— comenzando con la externalización antes de considerar — proveedor / cliente debe tener una sólida posición financiera
adecuadamente otras alternativas verificable, de modo que la organización no se enfrenta a riesgos
financieros
— desaparecido o la mala calidad de negocio, estrategia
funcional y / o compra de componentes / objetivos. — el lugar elegido no debe comprometer nuestra posición con los
reguladores
De manera insuficiente o vagamente definido el alcance de las
— no vamos a localizar un centro de servicios compartidos o la
oportunidades de externalización. entradas que faltan o de mala subcontratación en una zona de alto riesgo.
calidad necesarios para el análisis de la estrategia: Riesgo de que un proveedor / cliente finalmente se convierte
— oportunidades estratégicas y beneficios en un competidor. Inadecuadamente definidos los requisitos,
— ver en los retos de negocio las especificaciones y los SLA. la selección inadecuada de
— ver en los futuros servicios / mercados proveedor potencial.
— corriente volúmenes, calidad, costos, riesgos y limitaciones de Inadecuadamente recibido o procesado retroalimentación de
servicio
elementos proveedor. El riesgo de reputación de hacer negocios con el
proveedor.
— información sobre los recursos subyacentes
— deseado volúmenes, calidad, costos, riesgos y limitaciones de inadecuada selección de proveedor.
servicio reflexión inadecuada de los requisitos establecidos en los acuerdos
elementos. contractuales.
La pérdida de las competencias básicas que son de importancia La falta de un acuerdo mutuo sobre todos los aspectos de la
estratégica para la organización. relación tionship externalización ;.
Riesgo, tras el traspaso, de la pérdida de conocimientos técnicos / habilidades de negociación pobres.
prácticos necesarios para gestionar proveedor.
grupo limitado de proveedores capaces.
Distorsión de la continuidad del negocio mediante la
aspectos comerciales inadecuadas o ineficaces legales / del con-
externalización de actividades. La fuga de la propiedad trato, que no logran motivar al proveedor o para proteger las
intelectual. partes.
La falta de conciencia, la propiedad y / o el compromiso a nivel distribución inadecuada de los riesgos entre las partes
directivo. una estimación demasiado positiva de los elementos del Riesgo de no poder establecer y mantener la alineación culturales,
relaciones y comprensión.
caso de negocio.
La subestimación de las consecuencias de un inadaptado cultural.
la selección del modelo de abastecimiento incorrecto.
aumentando exponencialmente la complejidad y la lista de
proveedores potenciales limitando a través dimensionamiento
ambiciosa del servicio a ser subcontratados en lugar de servicios de
externalización de forma secuencial.
3. Transferencia 4. Ofrecer valor
insuficiente participación del proyecto paralelo / puramente el rendimiento del servicio inadecuado.
impulsado por el proveedor de transición del cliente.
Incapacidad para cumplir con las
equipo de proyecto de transición
expectativas del usuario final. riesgos
inadecuada. gobierno inadecuado durante
de continuidad de negocio.
la transición. el rendimiento del servicio
los riesgos de cumplimiento.
inadecuado.
Incapacidad para cumplir con las expectativas mutuas.
La falta de capacidad de transición.
Incapacidad de cliente directo / proveedor por falta de rendimiento
No oportuna de comenzar con la construcción de la organización Monitor-ing o claridad en las métricas.
conservado de la gestión del proveedor.
La inercia de la contraparte que conduce a los servicios no sostenibles,
abordado adecuadamente las barreras de cambio. por ejemplo, la falta de innovación.
No llevar a cabo las pruebas de la vida real completa de la capacidad mutuamente no compartir los
de prestación de servicios
antes de ir-vida. beneficios. Incapacidad de la factura
riesgos de continuidad de negocio durante la transición, los activos (proveedor).

que carecen, El conocimiento, canales de comunicación, recursos Incapacidad de pagar la factura
humanos para apoyar servicios o incapacidad de las actividades de
servicios directos a las partes apropiadas. (cliente). Privacidad y los riesgos
Privacidad y los riesgos relacionados con el cumplimiento. relacionados con el cumplimiento.
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riesgos a la terminación del contrato incluyendo el traspaso de la
propiedad y procedimientos intelectual.
Durante desalineación tiempo con la estrategia de negocio,
funcional o de abastecimiento.
Tabla B.2 pueden ser útiles para administrar los riesgos, perseguidor de riesgo o de registro de riesgo.
56 © yo S O 2 0 1 4 - U
--` ,,,,,,,, `` `,,,, `` ,, `
N
A llos derechos reservados l
,, , ` `` ` `-` -`, , `, , `,` ,, ` ---

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ISO 37500: 2014 (E)
Tabla B.2 - Lista de control de los riesgos potenciales de externalización por fase
Árbitro. Fase Riesgo Probabilidad de Impacto Persona estado de Con- Con-
ocurrencia responsable riesgo Ure ter- Ure estado
medi- de ter-
medi-
Único Especificar (por Descripción Especificar (Por Especificar Nombre Especificar Descripción SPEC-
referencia ejemplo, la ejemplo, bajo, (por ejemplo, (por ify (por
iniciación y la medio, alto, de baja, media, ejemplo, ejemplo
selección, la acuerdo con el alta, de abierta, en ,
transferencia de apetito de riesgo acuerdo con el progreso, abierta,
servicio, ofrecer del cliente) apetito de cerrado) en
valor) riesgo del Progreso,
cliente) cerrado)
NOTA La probabilidad de ocurrencia y posible gravedad se evalúa como si se ejecutará el proyecto de

externalización, por ejemplo, no se disminuye el riesgo suponiendo que hay una probabilidad de 40% de que el
proyecto de externalización no se iniciará.
B.2 Curso de acción después de la realización de la evaluación del riesgo
B.2.1 Fase 1 riesgos

Esta evaluación inicial de riesgos debe llevarse a cabo durante la fase 1. Por tanto, es importante que los
riesgos que afectan a la fase actual, las contramedidas se instalan tan pronto como sea posible. Esto es
con el fin de salvaguardar la calidad de los resultados de la fase actual.
B.2.2 Fase 2, 3 y 4 riesgos

Para las fases posteriores, la evaluación de riesgos necesita ser refinado y las decisiones deben tomarse
en relación con las mitigaciones apropiadas.
NOTA El seguimiento de riesgos se actualiza cada vez que la nueva información relacionada con los riesgos está
disponible. Para obtener más información sobre la gestión del riesgo, véase la norma ISO 31000.
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IHS

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ISO 37500: 2014 (E)
anexo C
(informativo)
Fase 1 Lista de verificación para el modelo de negocio de

externalización
La lista de verificación en Tabla C.1 sirve como un recordatorio en cuanto a que los costos / beneficios
podrían ser considerados en el modelo de negocio de externalización. Esto sirve para el propósito de
analizar la contribución por escenario a la estrategia y los objetivos funcionales y de abastecimiento de
negocio. Esta no es una lista exhaustiva y puede haber costos y beneficios adicionales.
Tabla C.1 - Lista de verificación para los costos / beneficios ejemplos

Los servicios actuales los niveles de servicio actuales
Nivel de satisfacción de los clientes internos, para el cliente interno del proveedor externo, por ejemplo, el
departamento X
Nivel de satisfacción del cliente externo, cliente externo de la organización
Gastos de explotación
Direct: empleados, ETC
Directos: activos, equipos, maquinaria, depreciación
Indirecta: las inversiones futuras
costos internos asignados: indirecta
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Transición los niveles de servicio transferencia
departamento X
Los costos del traslado
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El personal interno / externo del proyecto
los costos de herramientas
Los costes de conexión
los costos de indemnización
Otros costos de reorganización
Otros aspectos cualitativos
Riesgo de transferencia
Riesgo de fallo en el servicio durante la transferencia
servicios externalizados o Las inversiones futuras en materia de innovación y transformación, en su caso
servicios futuros
transformados los niveles de servicio futuras
departamento X
los gastos operativos los costos fijos y variables de la prestación de servicios externo, la factura del proveedor
futuros
costos de servicios degradados
El personal retenido organización / demanda y la gobernabilidad proveedor
Efectos de desarrollo conjunto de negocios

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ISO 37500: 2014 (E)
Tabla C.1 (continuado)

Otros aspectos cualitativos Impacto en el personal, la mejora / disminución de la moral de los empleados, la transferencia de los empleados
con el proveedor, los costes de despido
impacto legal, por ejemplo, la transferencia de los activos y la propiedad intelectual
Nivel de control
Riesgo de fallo en el servicio
capacidades de repliegue en caso de fallo en el servicio temporal
Requisitos para las capacidades de salida en caso de fallo en el servicio a largo plazo
Partido en la madurez de la organización para la contratación externa
La dependencia entre el proveedor / organización de acogida
La innovación tecnológica / riesgo
El posicionamiento de la organización de adquisiciones
Ganancia de nuevas competencias a través de la asociación
otros riesgos
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ISO 37500: 2014 (E)
anexo D
(informativo)
Fase 2 Los temas típicos incluyen en la lista de verificación para la

solicitud de información
Tabla D.1 muestra una lista de temas relevantes que potencialmente podrían formar parte de una
solicitud de información. Al emitir una solicitud de información, el siguiente debe ser considerado:
— el cuestionario es lo suficientemente ambigua para evitar demasiadas preguntas;
— la información solicitada está abordando el nivel adecuado de detalle: muy pocos detalles para que
el cliente no es eficaz, pero demasiado detalle en esta etapa puede asustar a los candidatos
potencialmente buenos;
— disposición a responder a las preguntas (capacidad, herramientas);
— el intercambio de información sobre preguntas y respuestas a todos los posibles candidatos (bucle de
realimentación);
— algunas preguntas están relacionadas con información confidencial: esto debe ser tenido en cuenta
al hacer y responder a estas preguntas y en la evaluación de las respuestas; esto puede ser
abordado por un acuerdo de confidencialidad firmado en consecuencia.
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ISO 37500: 2014 (E)
Tabla D.1 - Solicitud de temas de información

aspectos específicos de la tamaño
compañía
Ubicación
fecha de fundación
Datos de contacto de solicitud de propuesta
información específica del El volumen de negocio de los servicios solicitados
servicio
Conocimientos y experiencia en los servicios solicitados
Número de clientes para un servicio específico
Número de empleados
La evaluación comparativa clientes de referencia comparables y experiencia en el sector
Reputación del proveedor
La satisfacción y la lealtad Grado de satisfacción de los clientes y un enfoque centrado en el cliente en relación con el servicio específico
tasa de rotación de clientes
disputas
Número de primeros rescates con respecto a la cartera
la calidad de la capacidad Disponibles los certificados y calificaciones pertinentes
La capacidad de la infraestructura
La capacidad de la maquinaria
La capacidad de gestión del conocimiento
Capacidad en la calidad y la gestión del rendimiento
capacidad de cumplimiento
la capacidad de los recursos humanos
Disponibilidad de personal calificado para los servicios solicitados
Acuerdo para una auditoría detallada cliente
La capacidad de riesgo y Disponibilidad de mejores prácticas de cumplimiento de la industria
cumplimiento
Disponibles los certificados y calificaciones pertinentes
La disponibilidad de los permisos requeridos / emitido por las autoridades
Disponibilidad del código de conducta
¿Los servicios cumplen con los requisitos legales específicos de cada país (experiencia suficiente)?
Solvencia y continuidad Las pruebas de estabilidad de la compañía
La liquidez, la eficacia y la rentabilidad de la agrupación de servicios para el servicio solicitado
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ISO 37500: 2014 (E)
anexo E
(informativo)
Lista de verificación de la Fase 2 para la solicitud de propuesta
Una solicitud de propuesta debe establecer la comparabilidad de las propuestas de los proveedores de
forma rápida y de manera objetiva y estructurada. El análisis de los criterios de selección única de la
propuesta de entrada y de ponderación debe ser definido y representan la criticidad de negocios, el
impacto financiero y la importancia global del proceso de los servicios. información de alto nivel sobre
los criterios de selección y ponderación puede ser descrito en la solicitud de propuesta.
La solicitud de propuesta debe incluir al menos la información de El cuadro E.1.
Tabla E.1 - Solicitud de propuesta

Información para el Alcance y objetivo de la solicitud
proveedor
Procedimiento y línea de tiempo de la solicitud de propuesta y sus personas de contacto
`,,`, `` ,, ---
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
la duración del contrato prevista

La información relativa a la transferencia de los recursos humanos, contratos y activos
reglamentos específicos de compra
Información requerida refinada información sobre las respuestas de la solicitud de información
Proporcionar el personal y los activos
perfil de cualificación de los empleados
Marco para la gobernabilidad y el cumplimiento
Estrategia de negocios
Relevantes subcontratistas
NDA, si no se ha acordado durante la solicitud de información.
servicios solicitados con base en el catálogo de servicios.
Proyecto de las / los términos y condiciones generales de acuerdo principal.
Plantilla para la propuesta, incluyendo instrucciones sobre cómo completar el formulario.
Plantilla para la lista de precios, incluyendo instrucciones sobre cómo completar el formulario.

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ISO 37500: 2014 (E)
anexo F
(informativo)
Fase 2 Ejemplos de temas de acuerdo
Los temas que figuran en el Tabla F.1 deberían abordarse en un acuerdo de externalización. Esta lista no
es exhaustiva, pero se proporciona como una guía para la consideración de qué incluir en un acuerdo.
Tabla F.1 - Ejemplos de temas de acuerdo

1) Servicios 19) escalas de tiempo
2) Servicio niveles 20) Paso en los derechos y garantías
3) Transición y transformación 21) Propiedad intelectual
4) continuidad del servicio provisión 22) confidencialidad y publicidad
5) acuerdos de transición 23) Indemnidad
6) Transferencia de empleados y beneficios 24) Seguro y la limitación de la responsabilidad
7) La subcontratación 25) Salida y las consecuencias de la salida
8) Proveedor proyectos 26) Fuerza mayor
9) Entrenamiento por el proveedor 27) Auditoría
10) Calidad 28) La evaluación comparativa
11) Desarrollo tecnológico 29) procedimiento de cambio de contrato
12) el mantenimiento y la actualización de la tecnología 30) Protección de Datos y la privacidad de los datos
13) cargos 31) Disputa resolución
14) Las disposiciones sobre pagos 32) avisos y renuncia
15) Impuesto 33) Mediación
16) procedimiento de aceptación 34) corte de la ley aplicable
17) responsabilidades del cliente 35) Varios artículos legales
18) cláusulas de salida 36) Pruebas
37) Anti-soborno
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ISO 37500: 2014 (E)
anexo G
(informativo)
Fase 3 Lista de comprobación del plan de transición
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Tabla G.1 proporciona una lista de temas relevantes que podrían ser parte de una transferencia del servicio.
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Tabla G.1 - Los temas relevantes para una transferencia de servicios
Establecer el equipo del Identificar gestor de transición cliente
proyecto
Identificar gestor de transición proveedor
Identificar equipo central de transición
Identificar expertos en la materia por parte del cliente
Desarrollar matriz de responsabilidades para el equipo de proyecto
Asignar funciones y responsabilidades de equipo de proyecto
Identificar expertos en gestión de cambio como parte del equipo de transición
Establecer el acceso y la infraestructura de TI en las instalaciones del cliente para el equipo de transición
Establecer la externalización Identificar a los actores clave para el gobierno de transición
de gobier- ernance
Desarrollar matriz de responsabilidades
Asignar roles y responsabilidades para la transición equipo de gobierno
Establecer la comunicación y la escalada del plan
Establecer una revisión de gobierno de transición
Identificar los riesgos clave de gobierno de transición
Desarrollar planes de mitigación de riesgos de gobierno de transición
Revisar y obtener cierre una sesión en el equipo de gobierno de transición
Refinar las obras marcos Realizar análisis de vacíos para todos los marcos operativos
operacionales y plan de
transición Redefinir los marcos según sea necesario
plan de transición reseña de los cambios necesarios
Obtener la firma fuera de plan de transición revisado
Desarrollar métricas y plan de medición
Desarrollar planes detallados de transición e identificar hitos clave
accesorio de papel Identificar el equipo retenido
Establecer plan de re-credencialización, en su caso
Identificar gestor de prestación de servicios y equipo de entrega núcleo
Identificar coordinador de proveedor en la ubicación del cliente, en el sitio gerente de negocios
La contratación de plan para los próximos papeles
Ejecutar transferencia de comunicaciones unión conducta si procede
knowl- borde / personas,
procesos y tecnología Ejecutar el plan de re-credencialización, en su caso

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ISO 37500: 2014 (E)
Tabla G.1 (continuado)

Aprovisionamiento y de Confirmar las funciones y los recuentos de recursos a ser contratado
incorporación (reclutamiento)
Crear descripciones de trabajo
canales de abastecimiento de acceso para identificar candidatos
Perfil y preseleccionar a los candidatos para la entrevista
candidatos del horario para la entrevista y evaluaciones
Finalizar los candidatos para hacer ofertas
Enviar cartas de oferta
candidatos onboarding
Abastecimiento y de incorporación completa
Obtención elevar solicitud
Adquirir maquinaria de acuerdo con especificaciones
Maquinaria puesta a punto El diseño y especificaciones
Recibe presupuesto detallado infraestructura
aprobación de la compra
el envío y la recepción de los equipos
Infraestructura puesta a punto
plan de transición Crear plan de transición del conocimiento
Conocimiento
Presentar plan de transición del conocimiento
Revisar el plan de transición de conocimientos y proporcionar retroalimentación
Hacer los cambios necesarios en el plan de transición del conocimiento
Presentar y firmar el plan de transición del conocimiento
Implementar la transferencia capacitación en tecnología, capacitación proceso
de conocimientos
Mediados evaluación - evaluar los niveles de conocimiento
capacitación en tecnología, capacitación proceso
Evaluación final
conclusión de transferencia de conocimiento
marcos operativos Provisión ambiente y la infraestructura
Asignar recursos de acuerdo con la capacidad e introducir tareas y responsabilidades
Implementar el plan de personal, horario, plan de turnos si es aplicable
Capacitar y certificar a los recursos
Implementar políticas, procedimientos y controles incluyendo plantillas
Planificación de la Construir plan de continuidad de negocio de acuerdo con los requisitos acordados
Continuidad del Negocio
Presentar plan de continuidad de negocio
Revisión del plan de continuidad de negocio
Introducir modificaciones en el plan de continuidad de negocio
Volver a presentar plan de continuidad de negocio
Firmar el plan de continuidad de negocio
Tareas del cliente de Compartir toda la información necesaria y pertinente que sea necesaria para la ejecución eficaz del
proceso / función Ness Busi- con el proveedor
adquisición de
Revisión in situ plan de adquisición de conocimientos
conocimientos
Confirmar pequeñas y medianas empresas para la adquisición de conocimientos y asegurar la
disponibilidad
Asegurar la disponibilidad de la infraestructura, salas de conferencias para la adquisición de conocimientos
en el sitio
Proporcionar un documento de “hacer y no hacer” para el equipo de transición
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IHS
© ISO 2014 - Todos Derechos reservados sesenta y cinco

IHS
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Tabla G.1 (continuado)

tareas proveedor de Finalizar el plan de viaje del equipo (para la transición)
logística Transición Identificar los requisitos de visado, si es necesario
solicitud y tramitación de visados
Hacer reservas de vuelos
Hacer reservas de hotel
conocimiento en el lugar Crear en el lugar plan de adquisición de conocimientos
adquisi- ción del plan
Presentar en el lugar plan de adquisición de conocimientos
Hacer los cambios necesarios en el plan de adquisición de conocimientos en el sitio
Presentar y firmar en el lugar plan de adquisición de conocimientos
formación adquisición de conocimiento previo al equipo de transición
En cuanto al conocimiento la formación tecnológica, la formación de procesos, etc.
sitio adquisi- ción
incluyendo docu-
mentación
COMPENSACIÓN Crear la documentación pertinente SOP
presentar SOP
Revisar procedimientos normalizados de trabajo y proporcionar retroalimentación
Hacer los cambios necesarios a SOP
Presentar y firmar SOP
Implementar obras marcos Provisión ambiente y la infraestructura
operativos
Asignar recursos de acuerdo con la capacidad e introducir tareas y responsabilidades
Implementar el plan de personal, horario, plan de turnos si es aplicable
Capacitar y certificar a los recursos
Implementar políticas, procedimientos y controles incluyendo plantillas
Servicio de prueba de entrega Plan de actividades de prueba
bilidad capa-
Asignar recursos para la prueba
Comunicar programa de pruebas a todas las partes interesadas
Ejecución infraestructura de prueba
entorno de trabajo de prueba
Prueba de los derechos de acceso de usuario, niveles de acceso
Prueba de los procedimientos de comunicación y la progresividad
Invocar planes de continuidad de negocio
Probar las habilidades de las personas
resultados de las pruebas Recopilar los resultados de las pruebas
opinión
resultados de las pruebas de documentos
Evaluar los resultados de las pruebas
Informe al Comité de Dirección y obtener la señal de apagado
artefactos de prueba Archivo
Piloto Realizar pruebas integrada a través de la maquinaria y las personas
Llevar a cabo piloto de acuerdo con el plan de rampa
Desempeño del monitor
Obtener voz del cliente
Presentar recomendaciones al Comité Directivo
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,
Obtener aprobaciones finales

entrega formal
Tabla G.2 proporciona un resumen de los documentos para la entrega de la “transición” a la fase de
“ofrecer un valor”.
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IHS
ISO 37500: 2014 (E)
Tabla G.2 - Resumen de documentos para el traspaso desde la “transición” a la fase de

“entregue valor”
Debería tener Agradable
tener
1. Todos acuerdos cliente 1. sistemas inventario
2. plan de transición (real) 2. Los detalles de configuración
3. comunicaciones implementada y proceso de escalamiento 3. operación técnica y los detalles de los programas
4. la estructura del equipo de entrega propuesta preparar 4. Glosario de términos utilizados
5. Los resultados experimentales con formales traspaso de cierre de 5. Mantenimiento manual
sesión a la entrega
6. manuales técnicos, manuales de formación y ayudas, plan de
6. El rendimiento del cliente de línea de base de rendimiento y de formación, entorno de formación, certificación de entrenador
negocios caso
7. metodología de evaluación
7. infraestructura aprovisionado el plan y el diseño
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

8. Recurso análisis
8. infraestructura de contingencia planificada junto con el equipo
9. aceptación del riesgo y plan de mitigación
identificó /
recursos
9. Convenido entregables del cliente, los plazos
10. partidas abiertas que se completará en ofrecer un valor
`,,`, `` ,, ---
11. dotación de personal plan y horarios
12. COMPENSACIÓN
13. documentación de iniciación Asociado / Manual al trabajo
14. Descripción del sistema y mapas de procesos
15. Descripción del sistema de TI
16. Diagrama de flujo de trabajo de procesos de negocio o sistema
en el que Aplicacio- ble
17. Calidad sistema de gestión (plan de continua mejora, plan de
muestreo, proceso de calibración, mecanismo de retroalimentación, la
acción correctiva, acción preventiva)
18. Control de producción plan
19. Gobernancia marco de referencia
20. Activo y el sistema de gestión del conocimiento

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anexo H
(informativo)
Fase 4 Ejemplo de proceso de embudo de la innovación
La naturaleza de cualquier acuerdo de externalización dado debe ser determinado por la estrategia de
compras del cliente. Si la piedra angular de la estrategia de compras (o un acuerdo específico
externalización) es el valor medio de la innovación, o una asociación a largo plazo que se requiere,
impacto en el negocio y los costes de conmutación de alta, entonces el cliente y el proveedor deben
tener claro cuáles son esas expectativas de valor son, y cuáles son sus funciones respectivas están en
hacer que suceda. estrategia de negocio debe cambiar con el tiempo y el proceso de innovación tiene
que ser renovado para mantener la relevancia y entregar constantemente beneficio. Por lo tanto, el
proceso de gobierno de unión debe dar directrices al embudo de la innovación alinear todo a las
ambiciones revisadas. La innovación en este contexto se considera crucial para el éxito a largo plazo y
debe ser capaz de adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.
La naturaleza de la relación cliente-proveedor debe reflejar el deseo de trabajo en colaboración y el
resultado esperado de tal manera de trabajar. Un estilo de trabajo que fomenta el trabajo como una
asociación es esencial para que las normas tradicionales han de ser desafiados por la exploración y
explotación de ideas innovadoras. Tanto el cliente y el proveedor deben ponerse de acuerdo sobre un
`,,`, `` ,, ---
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conjunto de principios que describen claramente los principios de trabajo, la justificación y la mente del
comportamiento ponerse detrás de trabajo colaborativo de guía. Por ello, el gobierno del embudo de la
innovación es de gran importancia tanto para el cliente y el proveedor. Las decisiones sobre la inversión
en innovación y la búsqueda de oportunidades de innovación específicas y viables normalmente deben
tomarse en conjunto como el cliente y el proveedor debe beneficiar.
gobierno de la
innovación
Ideas explorar Calidad y Desarrollar Piloto
el patrocina
potencia dor
l
Ejecutar el proyecto
de transformación
autorizado a
cambiar los
servicios y
acuerdos
Generació Seleccionar Desarroll

n de ideas y designar ar
a las iniciativas a
iniciativas
sp o n so r través de
a o proyectos
g r
gestión de cartera
t de innovación
e

IHS
Figura H.1 - ejemplo informativo de un embudo de innovación
El comité de innovación debe proporcionar la dirección estratégica, supervisión y control de todas las
actividades relacionadas con la innovación, incluyendo la creación y gestión de un centro de creación de
valor. los

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centro de creación de valor debe ser considerado como la entidad gestora de innovación a nivel de
ejecución, teniendo la responsabilidad del proceso de extremo a extremo de transformar las ideas en
valor real. El centro de creación de valor debe ser la incubadora de captura de ideas innovadoras y
transformarlas a los pilotos viables. iniciativas de innovación, normalmente superior al 80%, se
producirá un error y debe ser visto como una experiencia de aprendizaje.
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anexo I
(informativo)
la salida del ciclo de vida de externalización
Esta Norma Internacional presenta un ciclo de vida visual de un acuerdo de externalización. El principio
fundamental es permitir una relación de colaboración mutuamente beneficiosa, que se representa
dentro del ciclo de vida. Sin embargo, en la práctica, pueden surgir situaciones que causa la relación
hasta el final. En este anexo se explica cómo funciona esto en el ciclo de la vida misma.
Aunque el modelo de negocio puede seguir siendo viable, la terminación de la relación puede ocurrir
debido a los cambios estratégicos ya sea del proveedor o el cliente. El proceso de ciclo de vida se indica
en las Tablas I.1 a I.3 debe ser considerado.
Tabla I.1 - Opción 1 y 2: Interrupción basado en los cambios estratégicos de negocio

Proceso Qué entregable
Fin de la preparación de Proporcionar asesoramiento sobre la continuación o la salida basada en el valor Asesorar continuación o
acuerdo (fase 4) entregado durante el acuerdo de externalización. El consejo está acompañada de salida
criterios de continuación. Una actualización del plan de salida se hace.
Definir estrategia de El asesoramiento sobre la continuación o la salida se determina y evalúa en contra Asesorar a suspender la
externalización (fase 1) de la nueva estrategia de externalización. La estrategia puede dictar que, aunque el relación
informe de evaluación puede ser positivo, la relación debe interrumpirse debido a
las necesidades empresariales cambiantes. El acuerdo debe expirar natural.
En algunos casos se toma la decisión de que la entrega debe ser colocado de nuevo con
el cliente.
Monitorear, evaluar y Monitorear la fecha de expiración del acuerdo y asegurar una detección temprana está Directivas para crear el
directo en la agenda del comité de relaciones estratégicas. presupuesto y plan de
Evaluar si el proveedor o cliente tiene la intención de dejar la relación, basada en la transición y / o rampa
estrategia de externalización. Si es así, dirigir para crear un proyecto de salida abajo el plan
(iniciar co- mité de dirección, iniciar equipo de proyecto y crear el presupuesto y la
transición y la rampa de bajada plan).
Cuadro I.2 - Opción 3: controversia Fundamental
--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,,

Gestionar y resolver Si un problema se intensifica debe ser alimentada de nuevo en comité Ance la Consejo: la continuación
conflictos (fase 4) externalización adecuada GOBIERNOS. Si los comités en un nivel inferior no pueden o la salida
resolver el problema se convierte en una disputa para ser manejado por el comité
relación estratégica
Monitorear, evaluar y Si el comité relación estratégica es incapaz de resolver el problema del cliente y el Salir plan de
`,,`, `` ,, ---
directo proveedor debe informar a sus propios equipos de liderazgo de la empresa.

transición plan de
Después de consultar varias opciones están abiertas para resolver el conflicto:
mediación, trage arbitraria- o acciones legales. rampa de bajada
Si fracasa la mediación, el arbitraje o acción legal debe forzar una decisión. Si una plan de
salida de contrato es la única solución del comité relación estratégica debe
desplegar, recursos y dirigir un equipo de proyecto para actualizar el plan de salida,
la transición y la rampa abajo el plan.
Definir estrategia de El cliente debe tener ahora a tomar una decisión sobre la conveniencia o no de hacer estrategia de
externalización (fase 1) la transición a los servicios de su propia organización o de otro proveedor. Un nuevo externalización
proceso de externalización del ciclo de vida puede comenzar como resultado, donde
el antiguo proveedor debe servicios transición al nuevo proveedor.

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Cuadro I.3 - Opción 4: prematuro no-go decisión durante el proyecto de externalización

Negociar y establecer Cualquier proceso dentro de la fase 2 y 3 puede comenzar una discusión fundamental Consejo: go / no-go
acuerdos (fase 2) en cuanto a si se deben cumplir los objetivos de externalización. Sin embargo los
procesos negocian (fase
Piloto y de traspaso (fase 2) y piloto (fase 3) son los procesos en los que se actualice el caso de negocio. Al
3) actualizar el modelo de negocio se hace evidente si se cumplen o no los objetivos. Si no
se debe dar un consejo.
Gobernancia Dentro del monitor de proceso de gobierno, evaluar y dirigir el comité tionship Consejo: go / no-go
relación estratégica debe evaluar los resultados de la actualización del modelo de
negocio, los informes de rendimiento y calidad, y los informes de riesgo.
Si el Comité considera que los objetivos conjuntos están en riesgo informan a sus
organizaciones específicas.
Las organizaciones de los clientes y los proveedores o pueden detener el proyecto de
externalización. Esta
decisión no se considera dentro del alcance de esta guía.
Los procesos clave de la salida son:

a) designar un equipo conjunto con las habilidades y experiencia necesarias para gestionar la fase de salida;
b) revisar y actualizar el plan de salida;
c) crear y gestionar un plan de proyecto de la fase de salida;
d) revisar conjuntamente y registrar las
lecciones aprendidas. Los principales resultados
del proceso de salida son:
— justa división de los derechos de propiedad intelectual
— justa asignación de activos e inversiones
— la continuidad del negocio para las partes interesadas
— la satisfacción del contrato y la finalización
— registro de las lecciones aprendidas.

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--` ,,,,,,,, `` `` ,,,, ,, `` ,,, ``, `` `` -`-,, `,,`, `` ,, ---

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ISO 37500: 2014 (E)
Bibliografía
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seguridad de la información - Requisitos
[12] ISO 31000, Gestión de Riesgos - Principios y directrices
[13] 11000 BS (todas las partes), las relaciones de colaboración empresarial
[14] / TS 16555-1 CEN: 2013, Gestión de la innovación: Sistema de Gestión de la innovación
[15] DIN SPEC 1041, technologieorientierter subcontratación wissensintensiver Dienstleistungen
[16] LifeCycle Reino Unido NOA Sourcing
[17] los Open Group. 2009, TOGAF Versión 9, The Open Group, ISBN 978-90-8753-230-7, disponible
desde: http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/
[18] ISO 9000 introducción y el soporte: Orientación sobre Procesos contratados externamente, ISO / TC
176 / SC 2 / N 630R3, disponible a partir de:
http://www.iso.org/iso/05_guidance_on_outsourced_ processes.pdf

IHS

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ISO 37500: 2014 (E)
ICS 03.080.01
Precio basado en 72 páginas
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INTERNACIONAL ISO

Orientación sobre la externalización

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COPYRIGHT documento protegido

Case postale 56 • CH-1211 Ginebra 20

ii © ISO 2014 - Todos los derechos reservados

6 Fase 1: Estrategia de subcontratación análisis................................................................................... 18

© ISO 2014 - Todos los derechos reservado iii

9 Fase 4: Entregar valor ..................................................................................................................................43

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proporciona definiciones de los términos, conceptos y procesos que se consideran buenas

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Orientación sobre la externalización

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[Fuente: ISO / TR 25104: 2008, 3.3, modificado]

Nota 1 de la entrada: La transferencia de conocimiento no es un sinónimo de la formación.

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un nivel completamente diferente de la eficacia

4 introducción y modelo de externalización

4.1 modelo contextual de la externalización

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Figura 1 - modelo contextual de la externalización

4.2 Las razones para la externalización

4.3 Los riesgos de la externalización

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4.4 modelo de ciclo de vida de la externalización

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4.4.1 Descripción general del modelo de ciclo de vida de la externalización

Figura 2 - La externalización de modelo de ciclo de vida

4.4.1.2 La externalización de gobierno

gobernabilidad externalización está en el corazón del modelo de externalización. Las prácticas de

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4.4.1.3 Fase 1: Análisis de la estrategia de Outsourcing

4.4.1.4 Fase 2: Iniciación y selección

4.4.1.5 Fase 3: Transición

4.4.1.6 Fase 4: Ofrecer valor

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4.5 Resumen de los productos principales de la vida de externalización de ciclo

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5 marco de gobierno externalización

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5.2 estructura y funciones de gestión

Cada organización involucrada en el acuerdo de externalización tendrá su propia estructura de gestión