Teoría del comportamiento humano en la administración

Escuela neohumana relacionista

Objetivo: Analizar los planteamientos y aportaciones de los diversos autores, en la teoría y
analizar las características.

1. Bases de su teoría
La escuela o teoría del Neo humano relacionista o también llamado teoría del
comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las relaciones
humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que nunca trato al factor
humano en forma individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual basándose en

que la motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones en el

ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las organizaciones con
eficiencia y productividad adecuada.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; es importante

conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado,
motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el
administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione
adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización
en tanto se controlen las otras variables de la producción.

Visto así, las características principales de las nuevas relaciones humanas se pueden
reducir a las siguientes:
Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.
Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.
Ventajas de esta teoría
Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,
La comunicación es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal, a las personas
no les debe importar los problemas que el otro tenga en el momento laboral. Eso no se
externa como comunicar, se refiere al dialogo y la colaboración del trabajo en equipo.
Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.
Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en verdad aporta algo y no sólo es
un utensilio.
Necesidades de esta teoría
Fisiológicas; tener comida, agua y oxígeno.
Seguridad; sentirse a salvo de daños.
Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.
Autoestima; sentirse bien consigo mismo.
Autorrealización; esforzarse por el propio desarrollo.
2. Teoría “X” y “Y”
El autor de las Teorías “X” y “Y”, Douglas McGregor, es uno de los personajes más
influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen
aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro décadas
de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las
organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que
denominó “Teoría X” y “Teoría Y”. Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la
primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la
segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el ámbito

de liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los
administradores en relación con los demás? La teoría x y la teoría y son dos conjuntos de
su supuestos de la naturaleza de la gente.

Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano

adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.

Teoría “X”
Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de las
masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto
como sea posible
Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas
debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen
los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía,
política y gestión” McGregor

Teoría “Y”
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados
para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría “Y” son:

La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo
dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.
Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que
compromete.
El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad
en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente,
distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los
seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la posibilidad
de dar ideas por el hecho de que los trabajadores están subordinados y regidos por un
superior imponente ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los
privilegios que se obtienen como empleados.

En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades
labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden pero se deben tener
algún tipo de reconocimiento para los empleados.

Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente porque cada una
tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teorías los trabajadores

Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la motivación del trabajo, es
claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como
empresas y es claro que se deben tener y además entidades que regulen el buen
funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas pero
siempre y cuando se trabaje sin ningún tipo de presión y que se cumplan en la
integraciones las dos las necesidades.

Después de dar a conocer mediante este ensayo las teorías hemos podido conocer y
saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden
perder todo por un error de un empleado.

3. Administración por objetivos (APO)

La “administración por objetivos” (APO), también denominada “dirección por objetivos” o
“administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los
sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

Definición:
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se
orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en términos de
resultados a lograr (y no de actividades) que sean coherentes, específicos, prioritarios,
desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación. De manera

que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el
control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos
humanos.

Orígenes

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba

sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían
depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba consciente. De los márgenes de ganancias y de

la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos
dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a
mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de
los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían
más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración
por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área
clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos
principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera

de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución
puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

La ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En la APO,
los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías
para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función
de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
Interrelación de los objetivos departamentales;
Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el
control;
Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
Participación activa de la dirección;
Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Beneficios
Para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera dentro de él.

Le permite mayor libertad de acción
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
Le permite “demostrar” objetivamente porque no se pudo lograr algo
Le permite concentrarse en arreas concretas
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cuál es su situación frente al trabajo ya
ante la empresa
Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o
ascensos
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden
señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del
conflicto, sino, por decirlo así, “en frío”
Sabe siempre lo que se espera de el
Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Las metas no se le van a imponer, sino que quizá él va a escoger el área en que se han de
lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible

Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales
Le quita la necesidad de que se discuta “el grado” de realización
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido
Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: “La responsabilidad no se delega,
se comparte”
Le exige mayor comunicación con sus subordinados
Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.
Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas,
concretas y que sean alcanzables a corto plazo

Facilita una mayor delegación

Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las
discusiones por pagar sueldos
Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
Es una base para el desarrollo de funcionarios.
Limitaciones

Coerción sobre los subordinados

Aprobación de objetos incompatibles
Exceso de papelería
Focalización de los resultados más fácilmente medibles que sobre los resultados más
importantes
Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente
ocupaban los jefes
4. Seguidores de la escuela neohumano relacionista
Douglas McGregor
Douglas McGregor
Douglas McGregor
Economista de Estados Unidos fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de
Administración y presidente del Antioch Collage desde 1948 hasta 1954. Enseñó también
en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.

Fecha de nacimiento: 1906, Detroit, Míchigan, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 1 de octubre de 1964, Massachusetts, Estados Unidos

Educación: Universidad de Harvard.

Sus principales obras; El lado humano de las organizaciones, la teorías “X” y “Y”

Abraham Maslow
(Nueva York, 1908 – California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la
psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles
superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva
su nombre.

En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología
de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo tiene unas necesidades jerárquicas
-fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo
fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina
en cada momento de consecución y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida,
refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee
necesidades de tipo superior.

La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la psicología

humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes
diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la persona.

Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y Hull. Según
Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos que
no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata exclusivamente de
organismos movidos por una situación de déficit.
Frederick Herzberg
Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Fecha de nacimiento: 18 de abril de 1923, Lynn, Massachusetts, Estados Unidos.

Fecha de la muerte: 19 de enero de 2000, Salt Lake City, Utah, Estados Unidos.

Educación: City Collage of New York, Universidad de Pittsburgh.

Su obra “motivación y factores higiénicos” los expresa así:

Frederick Herzberg
Frederick Herzberg
Rensis Likert
Fue un educador estadounidense y psicólogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala Likert y el modelo de
vinculación.

Fue fundador del Instituto de Investigación Social de la universidad de Míchigan y fue su

director desde su creación en 1946 hasta 1970. Dedicó especial atención a la investigación
en las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la gestión
fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la organización de las
empresas japonesas modernas. Fundó la Rensis Likert Associates, una empresa consultora
para ofrecer servicios a numerosas compañías.

5. Administración creativa y teoría “Z”

William Ouchi
Autor del libro Teoría Z, en el capítulo 1 titulado “Lo que se puede aprender de las
organizaciones japonesas”. Establece y comenta lo siguiente:

“Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una investigación, visité
una planta que era propiedad de una compañía estadounidense y era gestionada por los
mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus
sindicatos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un
norteamericano, me describió la situación que habían vivido: nos previnieron
aproximadamente seis semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de
hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el día. Pero cuán grande fue mi
sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores
estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de los cigarros ¡dejando el área
completamente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se había perdido el
día anterior, ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo que estaba pasando, le pedí
a uno de ellos que me explicara’. ‘Teníamos algunas quejas contra la dirección, respondió el
trabajador. La única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situación era suspender
el trabajo. Pero ésta es también nuestra compañía y no queremos que ustedes piensen que
somos desleales”.
Empleo de por vida
La característica más importante de la organización japonesa es que el trabajador cuenta
con un empleo de por vida, más que una política única, resulta un precepto bajo el cual se
integran un gran número de facetas de la vida y el trabajo en el Japón.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los

empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la
estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo vitalicio.

Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental
contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se gradúan de secundaria,
preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa sólo “novatos” contrata, a la vez, a
una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de
inmediato. Las promociones son únicamente internas y aquella persona que tenga uno,
cinco o veinte años en alguna compañía no será empleada, ni siquiera considerada por otra.
Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro
obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno de éstos será despedido a no ser que incurra en
algún delito importante. Una destitución es una dura sanción, pues el individuo que ha sido
relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa de la
misma categoría, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compañía más pequeña, que
pague salarios más bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su
pueblo natal. Al cumplir los 55 años de edad, todos los empleados, excepto los altos
directivos de la firma, deben retirarse. La compañía les paga una cantidad, sin embargo, no
hay pensión ni seguro social.

En la evaluación y promoción, los empleados sólo después de 10 años son considerados

para una promoción, esto debido a la política de empleo de por vida. El empleo de por vida,
la evaluación del rendimiento y la trayectoria de una carrera son sólo algunas de las
condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increíble de
productividad. No menos importantes que éstas, las funciones directivas de cada
organización, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores,
preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.

Pasos de la teoría “Z”

William Ouchi plantea cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. En la
práctica, establece los siguientes pasos de la teoría Z:

Primer paso:
Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña. Para empezar, pida a cada
uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría
Z.

Segundo paso:
Analizar la filosofía de su compañía. El enunciado de los objetivos de su empresa, su
filosofía confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y
conforme a los cuales debe vivir.
Tercer paso:
Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía. Una vez que
hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en inadecuada, cuáles
están reñidas con otras prácticas y dónde se encuentran las omisiones.

Cuarto paso:
Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el
sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto para cubrir los
errores ocasionales en información y cooperación.

Quinto paso:
Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para
tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a
colegas y compañeros de trabajo.

Sexto paso:
Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil convencer a
los directores de la unidad del método científico.

Séptimo paso:
Involucrar al sindicato. En algún momento, de preferencia antes que se discutan cambios
significativos en las condiciones de trabajo.

Octavo paso:
Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del empleo es, en parte,
uno de los resultados directivos de la política.

Noveno paso:
Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción. El movimiento
es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se
mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluación y
promoción con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene
el rendimiento a largo plazo.

Décimo paso:
Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que se ha vuelto más
evidente que la economía de Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesión, la
investigación se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura,
que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.

Undécimo paso:
Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para
poner en práctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.

Duodécimo paso:
Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha sido posible lograr
que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinación inter-divisional,
entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrán
empezado a ser mayores.

Decimotercer paso:
Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones “integralistas” son más una
consecuencia que una causa de la integración de organización.

William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen sólo
como una guía y como un tema de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un libro
mágico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.

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