GESTION EMPRESARIAL

ING. PASCUAL ADRIAZOLA CORRALES

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INDICE
LA EMPRESA .................................................................. 2
GESTION AMBIENTAL ................................................ 105
GESTION COMERCIAL................................................. 152
GESTION DE CALIDAD ................................................ 298
GESTION DE PRODUCCION ......................................... 417
GESTION DE RECURSOS HUMANOS ........................... 542
GESTION DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD ............ 670
GESTION FINANCIERA ................................................ 819
GESTION LOGISTICA ................................................... 916

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 GESTION DE EMPRESAS
1 LA EMPRESA .......................................................................................................................... 4
2 ASPECTOS EN LOS QUE SE MANIFIESTA EN EL SISTEMA ECONÓMICO ................................. 4
3 FACTORES DE LA EMPRESA: .................................................................................................. 4
4 PROCESOS BÁSICOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA ................................................... 5
5 FACTORES DE LA EMPRESA ................................................................................................... 5
6 LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD ................................................................................................. 6
7 PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA EN EL PERÚ .................................................................. 7
8 COMPROBANTES DE PAGO ................................................................................................. 14
9 IMPUESTO A LA RENTA ....................................................................................................... 14
9.1 Categorías del Impuesto a la Renta............................................................................. 15
10 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA ............................................................................. 18
11 COMPONENTES DE LA EMPRESA .................................................................................... 19
12 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS .................................................................................. 19
12.1 Según sector de la actividad. ....................................................................................... 19
12.2 Según la forma jurídica................................................................................................ 20
12.3 Según su tamaño ......................................................................................................... 21
12.4 Según su ámbito de actuación .................................................................................... 21
12.5 Según la cuota de mercado que poseen las empresas ............................................... 21
13 PROCESOS BASICOS DE LAS EMPRESAS .......................................................................... 22
14 LA PLANIFICACION O PLANEACION ................................................................................. 23
14.1 Elementos de la planeación en las empresas.............................................................. 24
14.2 Importancia de la planeación en las empresas ........................................................... 24
14.3 Principios de la planeación en las empresas ............................................................... 25
14.4 Pasos de la planeación en las empresas ..................................................................... 25
14.5 Etapas de la planeación en las empresas .................................................................... 26
14.6 La planeación estratégica en las empresas ................................................................. 27
14.7 Etapas del planeamiento estratégico .......................................................................... 29
15 ANALISIS SITUACIONAL: FODA ........................................................................................ 32
15.1 Componentes .............................................................................................................. 32
15.2 Estrategias ................................................................................................................... 33
16 PROCESOS BASICOS DE LA EMPRESA .............................................................................. 35
16.1 La organización.- ......................................................................................................... 35

2
 16.2 Fases del proceso organización.- ................................................................................ 35
16.3 La organización como un sistema.- ............................................................................. 36
16.4 La representación de la organización.- ....................................................................... 36
16.5 Clasificación de las organizaciones de acuerdo a su jerarquía: .................................. 37
16.6 La dirección de la empresa .......................................................................................... 39
16.7 Trabajo en equipo ....................................................................................................... 45
16.8 Comunicación .............................................................................................................. 49
16.9 El control ..................................................................................................................... 57
17 FUNCIONES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 61
17.1 La función de dirección ............................................................................................... 62
17.2 La función de recursos humanos ................................................................................ 62
17.3 La función financiera ................................................................................................... 63
17.4 La función de marketing .............................................................................................. 63
17.5 Función de producción ................................................................................................ 63
18 GESTION DE EMPRESAS................................................................................................... 63
18.1 Componentes a considerar en la gestion de empresas .............................................. 64
18.2 Herramientas de la gestion de empresas.................................................................... 65
18.3 Técnicas de la gestión ................................................................................................. 65
18.4 Partes de la gestion de empresas................................................................................ 66
19 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ALCANZAR ............................................................. 77
19.1 Causas de la competitividad empresarial ................................................................... 77
19.2 Principios de competitividad ....................................................................................... 78
19.3 Variables de la competitividad. ................................................................................... 78
19.4 Estrategias para alcanzar la competitividad............................................................... 78
19.5 Competitividad y crecimiento económico .................................................................. 78
20 ESTRATEGIA Y GESTIÓN CORPORATIVA .......................................................................... 80
20.1 Objetivo ....................................................................................................................... 80
20.2 Estrategia competitiva ................................................................................................ 80
20.3 Caracteristicas esenciales de la estrategia .................................................................. 81
20.4 Pasos para formular la estrategia ............................................................................... 81
20.5 Estrategia mas comunes ............................................................................................. 82
20.6 Gestión Corporativa .................................................................................................... 86
20.7 Planeación ................................................................................................................... 88
20.8 Principios ..................................................................................................................... 92

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1 LA EMPRESA
 La empresa institución que está insertada en el mundo económico y es de vital
importancia para el estado y la sociedad.

 Para el estado ya que paga los impuestos que permitirán invertir en el gasto social,
salud, educación, etc. para la sociedad ya que produce bienes y servicios que satisfacen
las necesidades de las personas

2 ASPECTOS EN LOS QUE SE MANIFIESTA EN EL SISTEMA

ECONÓMICO

3 FACTORES DE LA EMPRESA:
Factor pasivo o bienes económicos clasificación

 Capital financiero:

Inversiones

 Capital Técnico:
o Tangible:

Infraestructura, maquinarias y equipos.

Material (materia prima)

Mercancías (productos en procesos y terminados)

o Intangible:

Tecnología y software informático

Factores Activos o personas

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Se pueden distinguir:

 Propietarios del capital de la empresa.

- Con ánimo de control.

- Simples inversores financieros.

 Directivos o administradores

 Trabajadores o empleados

4 PROCESOS BÁSICOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA

La empresa Es la unidad económica dedicada a la extracción, transformación, transporte,

comercialización de bienes económicos con el objeto de añadirles valor y obtener utilidades.

5 FACTORES DE LA EMPRESA
Naturaleza

Trabajo

Capital

Empresario

¿Qué pasaría si no hubiera empresas?

 ¿Cómo obtendríamos los satisfactores?

 ¿Dónde y cómo trabajaríamos?

 ¿Cómo sería nuestra ciudad?

 ¿Cómo sería nuestra calidad de vida?

¿Cuál es la función más importante de las empresas?

5
La función más importante de las empresas es crear:

6 LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD
La empresa es una institución vital para la sociedad

¿Qué beneficios brinda la empresa a la sociedad?

 Empleo, valor agregado y tecnología.

 Capacitación y formación.

 Mejores condiciones de vida para la población.

Modelos Económicos

 Economía de libre mercado o capitalista.

 Economía de mercado controlado o centralizado.

 Economía mixta.

 Economía de libre mercado con responsabilidad social.

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¿Qué requieren las empresas para mantenerse y crecer?

¿Quiénes hacen empresa?

 Personas Naturales
 Personas Jurídicas
o Individuales
o Societarias
Formas:
 S.A.C.
 Menos de 20 accionistas.
 Acciones no están el registro público del mercado de valores.
 S.A.A.
 Tiene más 750 accionistas.
 Oferta pública de acciones.
 El 35% del capital pertenece a 75% o más de accionistas.
 Está bajo supervisión del CONASEV

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Es aquella donde el capital está integrado por aportes de los socios, en participaciones

7 PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA EN EL PERÚ

a) Búsqueda y reserva del nombre de la empresa en los Registros Públicos (sólo para
Persona Jurídica)

Debemos en primer acudir a la Oficina de Registros Públicos, y verificar que no exista en

el mercado un nombre (razón social) igual o similar al que le queremos poner a nuestra
empresa.

Al buscar los nombres existentes, debemos asegurarnos de que éstos no se parezcan ni

suenen igual al que vamos a usar, debe haber un mínimo de 3 letras diferentes.

Una vez realizada la búsqueda y confirmado de que no existen nombres iguales o similares
al que vamos a usar, debemos reservar nuestra razón social para que otra empresa no pueda
inscribirse con ese nombre, siendo efectiva la reserva por un plazo de 30 días.

b) Elaboración de la minuta (sólo Persona Jurídica)

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La minuta es un documento previo en el cual los miembros de sociedad manifiestan su
voluntad de constituir la empresa, y en donde se señalan todos los acuerdos respectivos.

La minuta consta del pacto social y los estatutos, además de los insertos que se puedan
adjuntar a ésta.

Los elementos fundamentales de una minuta son:

 Los generales de ley de cada socio: sus datos personales, nombres, edad,
Documentos de identificación, etc.
 Giro de la sociedad.
 Tipo de sociedad: por ejemplo, S.R.L, S.A, etc.
 Tiempo de duración de la sociedad: si es plazo fijo o indeterminado.
 Cuándo se van a empezar las actividades comerciales.
 Dónde va a funcionar la sociedad (domicilio comercial).
 Cuál es la denominación o razón social de la sociedad.
 Dónde van a funcionar las agencias o sucursales, si es que las hubieran.
 Quién va a administrar o representar a la sociedad.
 Los aportes de cada socio. Los cuales pueden ser:

Bienes dinerarios: dinero y sus medios sustitutos tales como cheques, pagarés,
letras de cambios, etc.

Bienes no dinerarios: inmuebles o muebles tales como escritorios, sillas, etc.

 Otros acuerdos que establezcan los socios.

 El capital social o patrimonio social (aporte de los socios).

Es recomendable elaborar la minuta con la ayuda de un abogado de confianza

c) Elevar la minuta a escritura pública (sólo Persona Jurídica)

Consiste en acudir a una notaría y llevarle la minuta a un notario público para que la revise
y la eleve a Escritura Pública.

Por lo general los documentos que debemos llevar junto con la minuta son: minuta de
constitución.

Constancia o comprobante de depósito del capital aportado en una cuenta bancaria a nombre
de la empresa.

Inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios.

Certificado de Búsqueda Mercantil emitido por la Oficina de Registros Públicos de la

inexistencia de una misma o similar razón social.

Una vez elevada la minuta, no se puede cambiar.

Al final, se genera la Escritura Pública, Testimonio de Sociedad o Constitución Social, que

es el documento que da fe de que la minuta es legal. Ésta debe ser firmada y sellada por el
notario.

d) Elevar la escritura pública en los Registros Público (sólo Persona Jurídica)

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Una vez que hemos obtenido la Escritura Pública, debemos llevarla a los Registros Públicos,
en donde se realizarán los trámites necesarios para inscribir la empresa en los Registros
Públicos.

La Persona Jurídica existe a partir de este paso, es decir, a partir de su inscripción en los
Registros

e) Obtención del número de RUC (Registro Único de Contribuyentes)

Es lo que identifica a una persona o a la empresa ante la SUNAT para el pago de los
impuestos.

Toda persona natural o jurídica está obligada a inscribirse en el RUC, de lo contrario serán
sancionadas de acuerdo con el Código Tributario, igual que los inscritos en el RUC que no
presenten la declaración.

Para obtenerlo debemos acudir a la SUNAT, llenar un formulario de justificación, y esperar

notificación.

f) Elegir régimen tributario

En la misma SUNAT, a la vez que tramitamos la obtención de nuestro RUC, debemos

determinar a cuál régimen tributario nos vamos a acoger para el pago de los impuestos, ya
sea al Régimen Único Simplificado (RUS), al Régimen Especial de Impuesto a la Renta
(RER), o al Régimen General.

Una vez que contamos con nuestro número de RUC, y elegido el régimen tributario al cual
acogernos, podemos imprimir los comprobantes de pago (boleta y/o factura) que vamos a
utilizar.

El Régimen Único Simplificado

El RUS es un régimen diseñado para ciertos tipos de negocios el cual permite ubicarse
en una categoría, de acuerdo con su realidad económica, no hay obligación de llevar
libros contables, no hay obligación de declarar o pagar el Impuesto a la Renta ni el
Impuesto General a la Venta e Impuesto de promoción Municipal, permite realizar el
pago sin formularios, por este concepto, a través del sistema PAGO FACIL.

Los Comprobantes de Pago que puede emitir en este régimen son: Boletas de venta,
Tickets o cintas de máquina registradoras, que no permitan ejercer el derecho al crédito
fiscal ni ser utilizadas para sustentar u otros que expresamente les autorice el
Reglamento de Comprobantes de Pago.

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Régimen Especial de Renta
Esta empresas pueden realizar actividades de Comercio e Industria entendiéndose por
tales, a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, así como la de
aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cría y el cultivo y actividades de
servicios.
Se pueden emitir Facturas, Boletas de Venta, Liquidaciones de compra, Tickets o cintas
emitidas por máquinas registradoras.
Se deben llevar los siguientes Libros de Contabilidad Legalizados: Registro de
Compras, Registro de Ventas e Ingresos, Libro de inventarios y Balances, Libro de
Planillas de Sueldos y Salarios, en caso de tener trabajadores dependientes.
Se debe declarar y pagar sus obligaciones tributarias.
Requisitos:

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1.- Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos no
superen los S/. 525,000.00 (quinientos veinticinco mil y 00/100 Nuevos Soles).
2.- El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepción de los predios y
vehículos, no supere los S/. 126,000.00 (ciento veintiséis mil y 00/100 Nuevos Soles).
3.- Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones
afectadas a la actividad acumuladas no supere los S/. 525,000.00 (quinientos veinticinco
mil y 00/100 Nuevos Soles).
4.- NO tener más de ocho (8) trabajadores por turno
5.- NO desarrollar sus actividades en más de dos (2) locales y que NO superen en
conjunto los 200 m2.
6.- El valor de los activos destinados a la actividad, con excepción de los predios NO
DEBE superar las 15 UIT
7.- Su consumo de servicio telefónico mensual NO exceda el 5% del total de ingresos
8.- El precio unitario de venta de los bienes, en la realización de actividades de
comercio y/o industria, NO supere los S/. 3,000 nuevos soles
9.- Su consumo total de energía eléctrica mensual NO exceda de 2,000 kilovatios –
hora.
La incorporación al Régimen Especial del Impuesto a la Renta - RER es anual.
Si inicia operaciones durante el año, sólo debe de efectuar la declaración y pago
correspondiente al periodo del año en que empezó sus operaciones, hasta la fecha de
vencimiento correspondiente (según el último dígito de su número RUC)
No pueden acogerse al RER:
Las personas naturales, sociedades conyugales y Sucesiones indivisas.
Personas jurídicas, domiciliadas en el país, que incurran en cualquiera de los siguientes
supuestos:
*Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos
superen los S/. 525,000.00
*El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepción de los predios y
vehículos, supere los S/. 126,000.00
*Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones
afectadas a la actividad acumuladas supere los S/. 525,000.00
Tampoco pueden acogerse al RER los sujetos que:
1.- Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construcción según las
normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el
referido Impuesto.
2.- Presten el servicio de transporte de carga de mercancías siempre que sus vehículos
tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas métricas), y/o el
servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
3.- Organicen cualquier tipo de espectáculo público.
4.- Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de
productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la
Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros.
5.- Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar.
6.- Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.
7.- Desarrollen actividades de comercialización de combustibles líquidos y otros
productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la
Comercialización de Combustibles Líquidos y otros productos derivados de los

11
 Hidrocarburos.
8.- Realicen venta de inmuebles.
9.- Presten servicios de depósitos aduaneros y terminales de almacenamiento.
10.- Realicen las siguientes actividades, según la revisión de la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme CIIU aplicable en el Perú según las normas correspondientes:
-Actividades de médicos y odontólogos.
-Actividades veterinarias.
-Actividades jurídicas.
-Actividades de contabilidad, teneduría de libros y auditoría, asesoramiento en
materia de impuestos.
-Actividades de arquitectura e ingeniería y actividades conexas de
asesoramiento técnico.
-Actividades de informática y conexas.
-Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión.

Los contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar
mensualmente el Impuesto a la Renta (Régimen Especial) y el IGV, de acuerdo a las
siguientes tasas:

Impuesto a la renta tercera categoría (régimen especial) 1.5% de sus ingresos netos
mensuales

Impuesto general a las ventas 16% e impuesto de promoción municipal 2% total 18%

Régimen General del Impuesto a la Renta

¿Qué libros contables debo llevar?

1.- Si es persona natural: Si sus ingresos brutos anuales llegan:

• Hasta 100 UIT (según la UIT vigente para el periodo) Debe llevar los
siguientes libros: Registro de Compras, Registros de Ventas e Ingresos, Libro de
Inventarios y Balances, Libros de Caja y Bancos.

• A más de 100 UIT (según la UIT vigente para el periodo) Debe llevar
contabilidad completa

2.- Si es persona jurídica debe llevar contabilidad completa en todos los casos.
Asimismo, debe llevar adicionalmente cualquier otro libro especial a que estuviera
obligada debido al tipo de organización o a otras circunstancias particulares (planillas,
actas, etc.).

¿Qué impuestos debo pagar?

Impuesto a la Renta (30% de las utilidades)

g) Comprar y legalizar libros contables

En este paso compramos los libros contables necesarios dependiendo del régimen tributario
al cual nos hayamos acogido; y posteriormente, acudimos a una notaria para que sean
legalizados por un notario público.

12
h) Legalizar el Libro de Planillas en el Ministerio de Trabajo (si fuera el caso)

Según la ley, todos los trabajadores de una empresa, no importa las horas que trabajen,
deben estar en planilla (lo que implica recibir beneficios tales como gratificaciones,
compensación por tiempo de servicio, etc.).

Para este paso, debemos acudir al ministerio de Trabajo, en donde se legalizarán las
planillas.

i) Inscribir a los trabajadores en ESSALU (si fuera el caso)

Igualmente debemos registrar a los trabajadores en las oficinas de ESSALUD para que
puedan acceder a sus servicios.

Los trámites se realizan en las oficinas de ESSALUD correspondiente a la jurisdicción.

Por lo general, los documentos a presentar son:

 Fotocopia del RUC.

 Planillas en blanco legalizadas.
 Fotocopia del DNI del representante.
 Formulario llenado en la oficina del ESSALUD para la inscripción de los
trabajadores.
j) Solicitud de licencia municipal

Consiste en acudir a la municipalidad del distrito en donde va a estar ubicado el negocio, y

tramitar la obtención de la licencia de funcionamiento.

Por lo general, los documentos a presentar son:

Fotocopia del RUC.

Certificado de Zonificación (zona industrial, zona comercial, zona residencial, etc.).

Croquis de la ubicación de la empresa.

Copia de contrato de alquiler o título de propiedad.

Fotocopia de la escritura pública.

Recibos de pago por derecho por licencia.

Formulario de solicitud.

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8 COMPROBANTES DE PAGO

9 IMPUESTO A LA RENTA
El impuesto a la renta es aquel que grava las ganancias o ingresos tanto de personas
naturales como jurídicas.

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9.1 Categorías del Impuesto a la Renta
 Primera Categoría: Rentas provenientes de predios arrendamiento o alquileres de
inmuebles y predios. 5 % renta menta mensual
 Segunda Categoría: Rentas de otros capitales (intereses pro títulos, bonos o
similares). 5% de la renta bruta
 Tercera Categoría: Rentas de industria, comercio y similares, pagan las empresas.
30% de utilidad.

 Cuarta Categoría: trabajo independiente, según modificación tributaria

 Quinta Categoría: Trabajo dependiente, según modificación tributaria

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Renta de Primera Categoría

Renta Bruta.- para su determinación se requiere:

Renta Ficta, que es el 6% del autoevalúo.

Renta Real, que comprende los ingresos por:
- La merced conductiva, es decir el pago pactado por el alquiler.
- Alquiler de accesorios (muebles, otros).
- Tributos pagados por el usuario del bien, y que corresponden al arrendador.
- Otros servicios suministrados por el arrendador.
- Mejoras hechas por el arrendatario y que no han sido reembolsados por el
arrendador.
La renta bruta anual será la mayor entre la renta ficta y renta real.
Renta Neta.- se determina deduciendo de la renta bruta el 20%.

Impuesto a pagar.- Se calcula sobre la renta neta, aplicándole el 6.25%, o en todo caso el
5% sobre la renta bruta mensual.

Pagos a Cuenta.- Se realizará el pago mensual del 6.25% de la renta neta, o el 5% de la

renta mensual.

En caso de cesión gratuita de bienes, se ha de efectuar el pago por impuesto a la renta de

primera categoría sobre la renta ficta, dado que no hay renta real

 Caso- Renta de Primera Categoría

Alquiler de departamento por S/. 480 mensuales durante el año 2009. El arrendatario
realizó mejoras durante el año por un importe de S/.590, los mismos que no fueron
reembolsados por el arrendador.

El autoevalúo es de S/60,000. Realizó pagos a cuenta por S/.288.0

Cálculo de impuesto anual:

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 Renta Ficta: 6% (60000) = 3,600

Renta Real:

Renta por Alquiler 480 x 12 = 5,760

Mejoras = 590

Total Renta real 6350

Se calcula sobre la renta real, dado que es la mayor.

Renta Bruta S/. 6,350

(-) 20% 1,270

Renta Neta 5,080

Pagos a cuenta mensual:

480 – 20%(480) = 384

6.25%(384) = S/.24 ó 5%(480) = S/.24

Renta Anual de Primera Categoría:

6.25%(5,080) = 318 ó 5%(6,350) = 318

Impuesto a regularizar:

Impuesto Anual = 318

(-) Pagos a cuenta = 288

Impuesto a pagar 30

 Caso- Renta de Segunda Categoría

El señor Gómez obtuvo intereses por un préstamo que otorgó a la empresa San Pedro
S.A. por un monto de S/. 6468.

La empresa San Pedro debe efectuar la retención del 6.25% de la renta bruta o el 5% del
importe total de los intereses. La empresa retenedora deberá declarar la retención en el
PDT proporcionado por SUNAT.

Renta Bruta: S/. 6,468

(-) 20% 1,293.6

Renta Neta 5,174.4 => 5,174

Impuesto de Segunda Categoría: 6.25% (5,174) = 323 ó 5%(6,468) = 323

 Caso- Renta de Tercera Categoría

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 La Empresa La Escalera S.R.L. obtuvo a diciembre del 2009 una utilidad de S/.
102,800. Efectúo pagos a cuenta por un monto total de S/. 15600.

Utilidad S/. 102,800

IR 28 % 28,784

(-) Pagos a cuenta 15,600

IR a Pagar 13,184

 Caso- Renta de Cuarta Categoría

El señor Gómez, de profesión abogado obtuvo ingresos por un monto de S/. 60,980
durante el periodo 2009. Efectuó pagos a cuenta por S/.1750.

Ingresos Anuales S/. 60,980

(-)Deducción del 20% 12,196

Renta de Cuarta Categoría 48,784

(-) Deducción de 7 UIT 24,850

Renta Neta 23,934

IR según escala 8% 1,914.72

(-)Pagos a cuenta 1,750.00

Impuesto a Pagar 164.72

 Caso- Quinta Categoría

El señor Gutiérrez obtuvo un monto total por remuneraciones de S/. 42,000, pago
adelantado 1000 soles

Ingresos Anuales S/. 42,000

(-) Deducción de 7 UIT 24,850

17,150

IR según escala 8 % 1,372.00

(-) pago adelantado 1,000.00

Impuesto a Pagar 372.00

10 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA

 Desde una perspectiva económica, la empresa se caracteriza como una entidad
autónoma de producción de bienes o servicios, en la que se integran de forma
coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e
inmateriales), bajo la dirección del empresario.

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  Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está claramente
establecido, debiéndose llegar al mismo, de forma indirecta, a través de la noción de
empresario.

 El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional,

ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aquél
que realiza una actividad empresarial.

11 COMPONENTES DE LA EMPRESA
1.- Organización: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por
ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o un ente
individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).

2.- Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por personas que
trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

3.- Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que
conforman la empresa.

4.- Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa
cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5.- Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones,
oficinas, mobiliario, etc.

6.- Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros
de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7.- Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos
e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, además de tener
liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).

8.- Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la empresa puede
realizar una o más de las siguientes actividades:

1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico,

2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado

3) prestar servicios.

9.- Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente

la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de
pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores
específicos para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para
satisfacer la necesidad de alimento).

12 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

12.1 Según sector de la actividad.

19
  Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de
bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las
industrias, a su vez, se clasifican en:
 Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.
 Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:

1.- De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos,
aparatos eléctricos, etc.

2.-De producción. Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos, etc.

1) Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial

es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

2) Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican
en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salud.

12.2 Según la forma jurídica

Empresas individuales: Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser
empresas pequeñas o de carácter familiar.

1.- Responsabilidad ilimitada

2.- Responsabilidad limitada o EIRL.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.

1.- La sociedad anónima cerrada

2.- La sociedad anónima abierta

3.- La sociedad de responsabilidad limitada

20
12.3 Según su tamaño
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa
grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número
de trabajadores, beneficios, etc.

El más utilizado suele ser según el número de trabajadores (siempre dependiendo del tipo
de empresa, sea construcción, servicios, agropecuario, etc.). Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

1.- Microempresa: si posee 10 o menos trabajadores.

2.- Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.

3.- Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

4.- Gran empresa: si posee entre 251 y 1000 trabajadores.

12.4 Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:

1.- Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro
de una localidad determinada.

2.- Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país.

3.- Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actúan en

varios países.

4.- Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están
establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países, para
realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de producción en los
países donde se han establecido.

12.5 Según la cuota de mercado que poseen las empresas

Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y
demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de
una forma u otra en su planificación estratégica.

Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un

segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda
actuar casi en condiciones de monopolio.

Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.

Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad,
etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

21
 Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como
para inquietar a la empresa líder.

Denominación de Empresas según su tamaño

13 PROCESOS BASICOS DE LAS EMPRESAS

22
14 LA PLANIFICACION O PLANEACION
La planificación consiste en la elaboración de un documento llamado plan que recoge lo que, en
adelante, debe hacerse, como hacerlo y quien tiene que hacerlo.

Antes de la elaboración del plan es necesario un análisis previo de la realidad actual para poder
definir el punto de partida.

Planificar es definir lo que se quiere lograr, como se piensa lograrlo y cuando se alcanzarán las
metas propuestas.

23
 3) IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN:

- Contribuye a minimizar el riesgo

- Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan

- Detección de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.

La planificación es la primera tarea de los administradores y afecta a la totalidad de la

empresa (departamentos, áreas, secciones, etc...)

14.1 Elementos de la planeación en las empresas

14.2 Importancia de la planeación en las empresas

24
14.3 Principios de la planeación en las empresas

14.4 Pasos de la planeación en las empresas

25
14.5 Etapas de la planeación en las empresas

26
 1) MISION.- es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de
otras similares. Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la filosofía, y la tecnología básica de una empresa.
2) OBJETIVOS.- fines que se han fijado a una organización, los objetivos deben ser
perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
o Deben establecerse a un tiempo específico.
o Se determinan cuantitativamente.
3) ESTRATEGIA.- Guía el pensamiento y el actuar, indica un programa de acción y gran
cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios, su propósito es definir y
comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de lo que ese
desea que sea la empresa.
4) POLÍTICAS.- son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en la
organización.
o Facilitan la delegación e autoridad.
o Motivan la estimulación personal.
o Evitan pérdidas de tiempo a los superiores.
5) PROGRAMAS.- Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades
específicas que harán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
o Indican el estado de avance de las actividades.
o mantiene en orden las actividades
o determinan los recursos que necesitan
o disminuye los costos
o evita la duplicación de esfuerzos
6) PRESUPUESTOS.- Es un esquema escrito de todas o algunas actividades de la empresa
expresado en términos económicos. También se define como la expresión numérica de
los planes.
o Esta expresado en términos cuantitativos
o Debe establecerse para toda la empresa

14.6 La planeación estratégica en las empresas

Se puede definir como la identificación de la visión de la empresa basado en el análisis
situacional de la misma para enfocarlo hacia el futuro.

La planeación estratégica observada al cadena de consecuencias de causas y efectos durante un

tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación
estratégica observa también las posibles alternativas de cursos de acción del futuro, y se
convierte en base para la toma de decisiones.

27
28
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Es un instrumento mediante el cual se establecen los principales enfoques, logros esperados,

indicadores, incidencia sobre el mapa estratégico institucional y procesos responsables de la
gestión de la organización durante un periodo determinado en concordancia con la misión, la
visión y los objetivos establecidos.

14.7 Etapas del planeamiento estratégico

a) Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, implica un
proceso de recolección y análisis de información secundaria así como primaria. La
secundaria provendrá de documentos de análisis existente sobre el contexto nacional, la
información primaria, implica procesos participativos para lo cual se empezara por el

29
reconocimiento de los diferentes grupos de interés lo cual permitirá delimitar claramente
cuál de ellos tiene influencia vital en el desarrollo de las actividades de la institución.

b) Declaración de objetivos estratégicos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y
reales. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra
empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado
“Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa,
“Valores”

La Misión explica la existencia de una organización. Responderá a la pregunta: ¿Cuál es

nuestra razón de ser? La dirección general, al definir su misión, está determinando cuál es la
función básica que la organización va a desempeñar en un entorno determinado. A través de
la misión la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misión de Coca-Cola
consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.

La Visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el

estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones
del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia
estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros
de la organización.

c) Estrategias corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan

estratégico son las siguientes:

1.- Definición del negocio:

Debe considerarse los aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por
nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como
áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas.

30
2.- Estrategias competitivas genéricas:

En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-

concentración en el mercado. Lo más habitual es el que el pequeño comercio adopte la
especialización y la concentración en el cliente potencial de su zona de influencia como
estrategia competitiva.

3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo

posible y mediante desarrollo interno u orgánico.

4.- Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán
todas las alternativas de negocio, de producto

y de mercado que comprenderá :

• Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el conjunto de

clientes o potenciales clientes que mantienen una posición semejante en cuanto a sus
percepciones de valor para un determinado producto o servicio.

• Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente
grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en el que
tenemos ventajas competitivas.

• Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo cual pasa

por conseguir una posición singularizada y significativa en el mercado

d) Planes de actuación

Esta es la fase de toma de decisiones, por lo tanto, la hora de actuar son las actividades
concretas para lograr el objetivo.

Son acciones concretas en las que se debe asignar un responsable que supervise y ejecute los
planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación
que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. La pauta o plan
que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una
organización en todo coherente.

e) Seguimiento.

El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias

corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la
manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la
empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

f) Evaluación.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.

31
15 ANALISIS SITUACIONAL: FODA
Propósito

Identificar un conjunto de factores internos y externos relacionados con la empresa y que

inciden en el desarrollo del negocio; de esta forma se podrá definir y diseñar objetivos y
estrategias de carácter competitivo para favorecer los niveles de productividad y rentabilidad
de la organización durante un período determinado de tiempo.

15.1 Componentes
 Análisis del entorno: Oportunidades y Amenazas
o Segmentación del mercado:
 Grupos de clientes semejantes: nivel de ingreso, cantidad,
calidad.
 Tipo de vida: necesidades, expectativas, preferencias del
cliente.
 Geografía
 Demografía (edad, sexo, clase social)
 Potencial de crecimiento del mercado, elasticidades
o Estructura competitiva:
 Rivalidad entre los competidores existentes en el sector.
 Amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales.
 Poder negociador de los proveedores.
 Poder negociador de los compradores.
 Amenaza de productos o servicios sustitutos.
o 1.3 Tendencias PEST:
 Político, económico, social y tecnológico.
 Análisis interno: Fortalezas y Debilidades
o Cadena de Valor Agregado de la Organización.
o Actividades primarias de creación de valor agregado.
 Logística: recepción, almacenamiento y distribución de
insumos.
 Operaciones: transformación de insumos en un producto o
servicio.
 Distribución: cobro, almacenamiento y entrega del producto o
servicio.
 Promoción: publicidad, ventas, mercadotecnia, política de
precios.
 Servicio post –venta: instalación, mantenimiento, reparaciones,
capacitación.

o Actividades de apoyo de creación de valor agregado.

 Adquisiciones: Comprar insumos, tratar con los proveedores.
 Investigación y desarrollo: generación de conocimientos,
procedimientos, sistemas y desarrollo tecnológico.
 Personal: reclutamiento, capacitación, superación y
remuneraciones.
 Infraestructura: Administración, finanzas, planeación, control
de calidad, instalaciones.

 VALORES

32
15.2 Estrategias
 PROPIEDADES DELA ESTRATEGIA
o Esfuerzo para el cambio.
o Responder a condiciones cambiantes.
o Fortalecer posición competitiva.
o Contrarrestar la competencia.
o Movimientos para mejorar beneficios.
o Acciones para aprovechar oportunidades.
o Acciones para problemas internos.
o Entrar a nuevos sectores.
o Ajustar estrategia actual.
 FACTORES ESTRATEGICOS
o Productos ofrecidos.
o Necesidades del mercado.
o Rendimiento / utilidad.
o Tamaño crecimiento.
o Tecnología.
o Recursos humanos.
o Capacidad de servicio.
o Capacidad de producción.
o Método de venta / distribución.
o Recursos naturales.
o Imagen.
 TIPO DE ESTRATEGIAS

33
34
  DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

16 PROCESOS BASICOS DE LA EMPRESA

16.1 La organización.-
La organización es determinar que las diferentes tareas y responsabilidades tenga una
estructura ideal para la que se logren los fines establecidos por la empresa.
La organización supone ordenar y coordinar todas las actividades, así como los medios
materiales y humanos necesarios.
En la organización estructurada correctamente cada persona tiene una labor específica.
De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecución de sus tareas y
no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias.
Las relaciones de autoridad, de información, de los métodos de trabajo, los
procedimientos y las responsabilidades están previstos de antemano por la organización.

16.2 Fases del proceso organización.-

a) Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a hacer.
b) Efectuar la división de esta actividad.
c) Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada una de
ellas.
d) Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división, fijando el papel
de cada uno de ellos.
e) Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de la
organización tengan la información necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
f) Fijar un sistema de control.

35
 Las organizaciones interactúan siempre en un entorno muy cambiante al que han de
adaptarse constantemente; por ello, la función organizativa no finaliza nunca. En esta fase se
comprueba que la organización funciona como se había previsto, introduciéndose los ajustes
necesarios para su mejora.

16.3 La organización como un sistema.-

La organización en la empresa puede considerarse como un sistema compuesto por varios
subsistemas, que serán las divisiones que establezca el nivel de dirección.

Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada
subsistema se relacionará con los demás y también con el sistema empresa, considerando
que en cada sistema o subsistema se realizan tareas y actividades en constante movimiento.

El creciente número de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que
pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la división del trabajo.

De este modo, la distribución de la actividad de la empresa en las diversas tareas

individuales y la agrupación de éstas en bloques más o menos homogéneos conformarán una
serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o áreas funcionales.

16.4 La representación de la organización.-

La representación gráfica de una organización se denomina organigrama. Este organigrama
refleja de un modo parcial la organización, ya que no incluye normas de funcionamiento,
métodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical,
horizontal o circular.

36
16.5 Clasificación de las organizaciones de acuerdo a su jerarquía:
1.- Funcionales. La división funcional sucede cuando se establece una estructura basada en
la especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos procesos
dentro de cada nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas funcionales.

La estructura funcional es la más sencilla y se adopta normalmente en los niveles más altos
de la organización, ya que es la que permite un mayor control.

2.- Por productos. En cuando las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de
fabricación y comercialización de los productos, los sectores industriales o los proyectos.

La división por productos es más propia de empresas grandes o con una gama amplia de
productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestlé, que tiene una dirección general de
alimentación y otra de productos farmacéuticos y cosméticos, ambas divisiones con un solo
presidente.

37
Esta estructura es más costosa que la funcional, y también más compleja.

De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona
de forma independiente.

En empresas con un reducido número de productos o con pocas líneas de producción,

homogéneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separación.

Es éste el caso de la empresa Michelín, que vende artículos tan diferentes entre sí como los
neumáticos y las guías turísticas.

También puede hacerse esta separación en el caso de los productos que requieran un alto
grado de especialización en su tratamiento, como, por ejemplo, una compañía de seguros
que divida básicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no vida.

3.- Por mercados. Se da cuando el criterio de especialización que prevalece depende de los
diferentes tipos de mercado en los que la empresa actúa, se trata de una división por
mercados.
La tipología puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentación del mercado.
Esta división puede hacerse según distintos criterios:
a) Tipos de clientes (consumo y organizacional)
b) Canales de distribución (mayoristas, minoristas y grandes superficies)
c) Zonas geográficas (países, regiones, etc.), siendo esta última forma la más
frecuente.
La división por mercados se da también en grandes empresas y es, además, más compleja
que la funcional.
Se pueden hacer divisiones:
Por clientes en empresas de servicios, como empresas informáticas o entidades bancarias;
Por zonas geográficas, en empresas de bebidas o de electrodomésticos
Por canales de distribución, en empresas de alimentación, etc.
En todo caso, se elegirá el modelo que mejor se adapte a las características de la empresa,
el mercado o el producto.

38
 4.- Mixto. Se da cuando al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los
criterios anteriormente citados, y aplicándolos a la vez (funcionalmente, por productos y
por mercados).
Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento.
Un ejemplo sería la llamada estructura matricial, cuya denominación se debe a la forma de
matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasión el organigrama (véase la Figura).
En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos líneas de
responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte.
La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre
sí, que han de gestionarse por separado.
Aquí las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace más complicado.

16.6 La dirección de la empresa

Una vez presentado el concepto y estructura de la organización, la cuestión que se plantea es
cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos.
Es decir, es el momento de hacer referencia al «proceso» de la dirección o de la administración
de la empresa.
 Elementos la dirección en las empresas

39
 Planear como elemento de la dirección en las empresas

 Principios de la dirección en las empresas

a) De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
c) De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
d) De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
e) De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

40
 f) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS

 LIDERAZGO

Proceso de estímulo y ayuda a otros para que persigan unos objetivos determinados, en
particular los objetivos organizativos.

Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y las necesidades
organizativas. En definitiva, busca la integración de los recursos humanos en el proyecto
empresarial.

No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino que el liderazgo debe ir más
allá, debe tratar de integrar a los empleados en el proyecto empresarial.

Factores que inciden en el liderazgo

o Personalidad: conocer, experiencia profesional; de él mismo.

o Expectativas que tienen y comportamiento de sus subordinados: también
expectativas de sus colegas ( nivel jerárquico).
o Expectativas de sus supervisores.
o Cultura de la empresa
o Exigencias de la tarea

El buen liderazgo

I. “COMUNIQUE CON CLARIDAD Y TRANSPARENCIA”. La visión, la misión y

los valores deben estar grabados en su corazón y mente. Ponga siempre las metas
claras a sus colaboradores para que sepamos donde potenciar nuestro esfuerzo.

41
 II. “GESTIONE SU GRADO DE PASIÓN”. El binomio es simple: Líderes
apasionados más colaboradores comprometidos resultados excelentes. Si le falta
alegría, tome un curso urgente de risoterapia.
III. “QUÍTESE EL CINTURÓN DE SEGURIDAD”. Algo que tal vez no haga es
levantarse de su escritorio y recorrer los pasillos de la compañía. Practique este
hábitocada mañana. Se sorprenderá cuando descubra el potencial de sus
colaboradores.
IV. “FELICITE LOS LOGROS DE SU EQUIPO”. El único riesgo es que lo llamen
“Predicador del optimismo”. Esmejor que ser “Profeta del pesimismo”.
V. “NO TEMA AL ERROR”. Algunos escapan del error como espantados por un
tsunami. Los líderes no aprenden de los éxitos sino de los fracasos, porque deja
lecciones, salvo que busque ser el “Comisario de los errores ajenos”.
VI. ACTÚE COMO UN “FANÁTICO DEL SERVICIO”. Los líderes no surgen para ser
servidos sino para servir. ¿Suena un poco religioso, no? Pero su organización lo
necesita.
VII. “DESPEJE LA ZONA DE ESTRESORES”. Ayude a destrabar los cuellos de botella
emocionales y administrativos. El líder facilita la fluidez de las funciones de su
equipo.
VIII. “NO MATE LA CREATIVIDAD”. La etapa industrial buscó gente que aprenda las
cosas y cumpliera las órdenes. Se vaya a su casa y regrese temprano al siguiente día.
Hoy las organizaciones del siglo XXI hacen productos y servicios que satisfacen
necesidades más complejas. Por ello, requieren colaboradores felices, innovadores,
pensantes y comprometidos.
IX. “GESTIONES LA RED DE CONTACTOS”. Busque la sinergia y el trabajo en red.
Que todos aporten energía e ideas en los resultados.
X. “HAGA EL TRABAJO PRIMERO Y DELEGUE DESPUÉS”. Compruebe la
dificultad de las funciones antes de delegar.

Características del liderazgo

 Competencias personales (orientado hacia el éxito, autoconfianza, energía y
eficacia en el trabajo)
 Competencias sociales (influencia, conciencia política y empatía)
 Competencias cognitivas (pensamiento conceptual, habilidades analíticas, vista
general)
 LA MOTIVACION

La motivación tiene el objetivo de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un

objetivo.

42
La motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es un elemento importante, que
permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

 TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir
unos objetivos.

 EMPRESA: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y,
además bien.

El proceso de motivación desde el punto de vista del trabajador

Motivación en la empresa

 Principales motivaciones de la empresa:

 Rentabilidad económica.

 Principales motivaciones del trabajador:

 Aumento de salario
 Seguridad laboral
 Deseo de mando
 Mejor situación laboral.

Factores motivacionales

o Gestión de la compañía
o Relaciones con superiores
o Condiciones de trabajo
o Sueldos y salarios
o Relaciones con iguales
o Logro
o Reconocimiento
o Trabajo en si mismo
o Responsabilidades
o Progreso

43
 La motivación del trabajador depende de la intensidad con la que se desea lograr un
objetivo y la probabilidad que existe de alcanzarlo.

El esfuerzo realizable por una persona depende de: la probabilidad de obtener un

determinado rendimiento, la recompensa y la importancia que le dé a estos dos
elementos.

Técnicas de motivación laboral

 Promoción en el trabajo.
 Política salarial.
 Ambiente de trabajo.
 Valoración hombre-puesto de trabajo.

Medios para evaluar la motivación

 La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.

 Los cuestionarios o listas de preguntas.
 Las entrevistas
 Las encuestas
 Análisis de las condiciones de trabajo

La frustración y la motivación

Motivadores de la conducta

Es estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su

probabilidad de ocurrencia.

1.- Reforzamiento. Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un

profundo conocimiento de la esfera motivacional aquí se trata de generar sentimientos de
utilidad y sentido de pertenencia.

44
 2.- Brindar responsabilidad. Van dirigidos a la creación de sentimientos de logro y de
capacidad en el desempeño. Es un fuerte reforzador de la autoestima.

3.- Creación de retos y desafíos. Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta
el recibir el reconocimiento de su colectivo.

4.- Reconocimiento social

5.- Enriquecimiento en el puesto laboral.

16.7 Trabajo en equipo

Los grupos, equipos y demás conjuntos de personas que se forman en las empresas tienen como
propósito fundamental resolver problemas, teniendo en cuenta que los problemas pueden ser de
diferente forma o contenido.

El trabajo en equipo es un método de acción desarrollado recientemente en las empresas con el

fin de lograr mayor eficacia y eficiencia, mediante la sinergía del personal, es decir que la
productividad o competitividad de la organización ya no se logra con las máquinas o materiales
sino con la manera en que trabajan las personas.

Reconociendo entonces que el éxito de la empresa es el resultado de la actuación del personal es

conveniente considerar que las personas son diferentes, que la diferencia es totalmente favorable
y que resultan claves la participación, la organización y la disciplina para la consecución de
objetivos comunes.

El grupo es un pilar para el equipo, el trabajo es el sentido del equipo y el trabajo en equipo,
es el RETO para todos.

• Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y están de acuerdo con él; que
buscan la forma más eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participación de
todos y se ayuden entre sí.

• Un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están

comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta
por la que se consideran mutuamente responsables.

• En este equipo las palabras más importantes son: Unión, Coordinación, Solidaridad,
Comunicación, Participación, Resultados.

El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace más eficientes y esto es su
principal beneficio ya que “La unión hace la fuerza”

 Etapas de Desarrollo de un equipo

o Afiliación
o Poder
o Realización
o Madurez

 Clasificación de Los grupos en el trabajo

Grupo:

45
 o Asociación de dos o más personas que tienen objetivos comunes, que se
o perciben como grupo y mantienen una estructura relativamente
o estable.

Tipos de grupos:

o Formales: son creados por la empresa y diseñados intencionalmente para dirigir a

sus miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo:
grupos de tarea.
o Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin
ninguna dirección de algún área operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.

 Necesidades Humanas

Escala de necesidades humanas (Maslow):

o Fisiológicas
o Seguridad
o Afiliación
o Estimación
o Autorrealización
o Trascendencia

Factores motivacionales (Herzberg):

o Higiénicos: Políticas de la empresa, salarios, seguridad en el trabajo, condiciones de

trabajo.
o Motivadores: Logro, reconocimiento, progreso, responsabilidad, trabajo interesante.

Origen de los grupos en el trabajo

o Seguridad: Son proveedores de protección contra un riesgo común.

o Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la obtención de objetivos y beneficios
compartidos.
o El ser sociable: Satisface la necesidad básica de estar con otros.
o Autoestima: Facilita la oportunidad de sentirse bien con sus logros.
o Autointerés: Compartir intereses mutuos.
o Proximidad: Contacto físico o descubrir aspectos comunes.

Tipos de participantes en los grupos

46
Características para trabajar en equipo

Habilidades para trabajar en equipo

1. Cuidado y ampliación de la autoimagen como pilar para el desarrollo personal a partir

del cocimiento propio y externo.

2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al análisis del

problema con hechos y datos y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.

47
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la frecuencia de
repetición de los logros personales y Organizacionales, claves para el mejoramiento
continuo.

4. Dar razones para que la gente “se mueva” involucra la presentación y explicación de los
beneficios la acción a realizar.

5. Involucrar al empleado en la solución de los problemas solo con empoderamiento,

educación y confianza se logra un trabajo de equipo.

6. Escucha empática, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir la situación,

segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el control de la situación.

7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relación que existe entre la
necesidad y los recursos disponibles y el sentido que tengan las metas.

Características de los participantes para trabajar en equipo

o Líder: Guía al equipo, busca consenso, monitorea el proceso

o Facilitador: Negociador, facilita la interacción del equipo
o Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente
o Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo
o Miembros: Realizadores de tareas, participantes activos

La reunión, clave del trabajo en equipo

o Revisar el desempeño (datos desempeño, niveles actuales vs. metas)

o Reconocer el éxito (reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando)
o Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de acción)
o Planificar pasos de acción (mantener nivel, corregir desempeño pobre)
o Compartir información (intercambiar todo tipo de información)
o Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar acciones)

Consideraciones para las reuniones

o Comenzar y terminar puntualmente

o Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad
o Debe existir un facilitador, para que la participación sea equitativa
o Planificar la reunión en un tiempo y lugar adecuado
o Hacer enfasis en el uso de actas
o Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunión

Dificultades comunes en las reuniones

o Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo)

o Participantes despóticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no comparten)
o Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren
o implantar solo sus ideas)
o Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactuan)
o Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras urgencias)
o Aceptación indiscutible de ideas posiblemente erroneas (por negligencia, por
falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia)

48
 o Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atención, ser sordo
por conveniencia)
o Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunión, divagar en otros
temas)
o Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantación de
ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los demás)

TRABAJO EN EQUIPO

Guías para el desarrollo de una reunión

o Planear reunión con propósitos y metas a lograr

o Dividirse los roles del equipo
o Analizar y anticipar las barreras
o Mantener la reunión en el tema
o Demarcar el tiempo
o Lista de verificación que sirva de guía
o Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunión sin conocer la fecha de la
próxima reunión)

16.8 Comunicación
La comunicación en la empresa es uno de los elementos más importantes dentro del
desarrollo empresarial ya que sin una correcta comunicación es imposible lograr metas,
aumentar productividad y generar los resultados que se deben alcanzar.

La comunicación interna aporta en muchos aspectos de la organización:

1.- Sirve como herramienta de motivación de los empleados

2.- Construye y fortalece la identidad corporativa. Sin una identidad corporativa bien
formada es imposible que los clientes externos tengan una buena imagen corporativa... Sin
imagen corporativa no hay reconocimiento, ni ventas, por ende, mucho menos ganancias.

49
La comunicación en las empresas muchas veces es mal entendida como un simple hábito de
entregar circulares, enviar mails y pegar letreros en carteleras.. Esto, si bien hace parte de la
comunicación corporativa, no lo es.

La comunicación en las organizaciones va más allá: busca comprender las necesidades de

los distintos públicos objetivos y darle solución a estas por medio del mejor canal de
comunicación.

Robbins: Es la transferencia de información de 1 persona a otra, un medio de contacto por

la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores.

Kreps: La comunicación organizacional es el proceso por el cual los miembros recolectan

información acerca de ella.

Propósito: que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Se da cuando

el mensaje es recibido y comprendido.

Las organizaciones no existen sin comunicación. La coordinación del trabajo sería

imposible

Mediante la comunicación:

1. Los empleados saben que hacen sus compañeros

2. La dirección recibe información
3. Los supervisores y líderes giran instrucciones
4. Contribuye a todas las funciones de la ARRHH

Canales:

1. Conversación cara a cara: palabras, expresiones, ademanes, tono, retroalimentación

inmediata.
2. Teléfono: palabra, tono de voz, retroalimentación inmediata, personalizado,
explicaciones.
3. Correo electrónico: escrito, retroalimentación inmediata o no, personalizado,
receptor localizado.
4. Memorándum: mediato, sin retroalimentación inmediata, receptor localizado. Puede
no concretarse
5. Volantes, boletines, informes generales: impersonal, receptor no localizado. Puede
no concretarse.

Funciones de la comunicación

1. Controlar el comportamiento de los miembros. Formal e informal.

2. Motivar al dar a conocer cómo fue su desempeño, la retroalimentación sobre sus
tareas y los premios por haber llegado o traspasado los objetivos organizacionales.
3. Expresión emocional: fuente de interacción social, muestra sentimientos de
satisfacción o frustración.
4. Información. Que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir
los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Según Kreps:

50
 1. Función cultural
Los aspectos culturales que se transmiten en la comunicación en las
organizaciones se manifiestan:
a) Conceptual simbólico. Incluye la filosofía organizacional, misiones,
objetivos, prioridades y programas
a) Históricos: historia de la organización y modelos a imitar
b) Políticos: valores, normas, creencias que la gente de la
organización consideran bueno y deseable
c) Ceremoniales: rituales, fechas y eventos significativos
(aniversarios, apertura de plantas)
b) Estructurales : políticas, normas, status interno y estructura de poder en la
organización
c) Materiales: tecnología, instalaciones, mobiliario.
d) Conductuales: lenguaje oral y escrito

2. Función de socialización

Formalmente, por la instrucción laboral y sesiones de orientación.

Informalmente, por la narración de historias

Cometidos de la socialización:

a) Relacionados con el rol: instrucción y asesoramiento laboral.

b) Apreciación general de la cultura de la organización.

1. Socialización anticipatoria: orientaciones, expectativas, experiencias (previo

reclutamiento)

2. Encuentro de organización: expectativas reales

Partes de la comunicación

1. EMISOR quien inicia la comunicación, ej: un jefe

2. MENSAJE, es lo que se comunica, ej: hacer tal tarea
3. CANAL, medio por el cual viaja un mensaje, ej: oral
4. RECEPTOR, persona a la cual va dirigido el mensaje
5. RETROALIMENTACIÓN, da a entender al receptor que le llego el mensaje del
emisor
6. SISTEMA DE SÍMBOLOS: ayudan al entendimiento, ej: términos técnicos,
montaje, empaque.

La comunicación humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y asigna

significado, es decir, una imagen mental que ayuda a interpretar fenómenos y
desarrollar el sentido del entendimiento. KREPS

La comunicación como proceso

51
Fundamentos de la comunicación

A. Dirección de la comunicación

1. Vertical
a) Descendente
b) Ascendente
2. Lateral

B. Redes

1. Formales: verticales siguen línea de mando relativo a tareas

2. Informales : rumor, se mueve en cualquier dirección, salta niveles, satisface
necesidades sociales, facilita tareas.

Comunicación vertical descendente

Nivel superior a inferior. Para asignar metas, instrucciones de trabajo, informar de políticas,
procedimientos, señalar problemas y ofrecer retroalimentación del desempeño. Oral o
escrita.

Elementos:

A. La instrucción común y simple para un trabajo es la indicación de lo que la

persona debe hacer
B. La justificación de la tarea y sus relaciones con el resto de la organización
C. La información de procedimientos y prácticas dentro de la organización:
complementario del primero
D. La retroalimentación a los individuos respecto a su desempeño

Tiene lugar en todos los niveles arriba-abajo. En cada nivel entran factores individuales y
las barreras de la comunicación

Comunicación vertical ascendente

A superior. Proporcionar retroalimentación a superiores, informarles progreso hacia metas

y problemas. Ej.: reportes de desempeño, buzones de sugerencias, encuestas, quejas.

Lo que la gente dice:

52
 A. Acerca de si misma, su desempeño, sus problemas
B. Acerca de otras personas y sus problemas
C. Acerca de las prácticas y políticas organizacionales
D. Acerca de lo que necesita hacer y cómo hacerlo

Se ve afectada por la jerarquía, la información que la gente envía a la superioridad es la que

no perjudicaría a sí mismo o a sus compañeros.

Son resumidas. Las personas filtran y recrean información y no llega en su totalidad a la

cumbre. También hay limitaciones en la percepción, por lo que puede distorsionarse.

Comunicación lateral

Entre miembros del mismo grupo, entre administradores del mismo nivel o personal de
nivel horizontal. Ahorran tiempo y facilitan la coordinación. Es formal y con frecuencia
informal.

Redes de comunicación formales

Hall define tres redes primarias de comunicación entre miembros de grupos de trabajo y
Mayntz agrega una cuarta.

A. El patrón de rueda

Todas las personas en la periferia de la rueda envían sus comunicaciones al centro.

Esta es una jerarquía impuesta, debido a que aquellas personas que se encuentran en
la periferia no envían mensajes unos a otros, es tarea del centro efectuar la
comunicación. Como criterio de eficiencia, investigaciones repetidas, han
encontrado que es superior

B. El patrón de circulo

Permite que cada miembro del grupo hable con aquellos que están a ambos lados,
sin que haya ninguna prioridad específica, no teniendo ninguna jerarquía.

C. Sistema de todos los canales

Permite que todas las personas se comuniquen con todas las demás

D. Sistema de árbol

Es el que parte de un jefe, tiene líneas intermedias descendentes hacia niveles

inferiores

Independientemente de que las comunicaciones sean verticales u horizontales, surgen

patrones jerárquicos. En la situación vertical ya está la jerarquía. En la situación horizontal
también surgirá una jerarquía

Redes de grupos pequeños y criterios de eficacia

53
Redes de comunicación informales

Fluye por medios extraoficiales, pueden surgir rumores. Red natural, oralmente, escrito
sobre todo en las oficinas electrónicas moderadas, inestables, dinámicas y variadas.
Constituyen expresión de motivación natural de las personas para comunicarse. Los
individuos ejercen libertad de expresión actividad normal.

Características:

A. No está controlado por la administración

B. Los empleados lo perciben como más creíble y confiable que los comunicados
formales
C. Se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de algunos
integrantes dentro del sistema.

Los propósitos de los rumores son estructurar y reducir la ansiedad, dar sentido a la
información fragmentada o limitada, servir de vehículo para organizar a los miembros del
grupo y para señalar el status del remitente.

Comunicaciones electrónicas

A. CORREO ELECTRÓNICO

VENTAJAS:

Velocidad y comodidad

DESVENTAJAS:

Perdida de contacto personal y dificultad para transmitir e interpretar

emociones. Se usan también para comunicación informal.

No sustituye el contacto personal porque: no todos tienen acceso en su trabajo a

computadores y a muchos les agrada la interacción social.

B. TELETRABAJO

Los trabajadores realizan la totalidad o parte del trabajo en su casa y se

mantienen en contacto con su oficina por medio de una computadora

VENTAJAS PARA TRABAJADORES:

54
  Ausencia de distracciones; eliminación de tiempo y dinero por transporte;
reducción de costos de ropa para oficina; más tiempo para la familia o el
hogar
o VENTAJAS PARA EMPRESAS:
 Mayor productividad (15 a 25% superior); menores requerimientos de
espacio; contratar a personas de ciudades alejadas; posibilidad de incluir
trabajadores inválidos o con enfermedades crónicas.
o VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD:
 Reducción del tránsito vehicular y de la contaminación; empleo de personas
que no pueden trabajar fuera de su casa.
o PROBLEMAS PARA EL EMPLEADOR:

• Temor de perder el control directo sobre empleados que no pueden vigilar

visualmente.

o PROBLEMAS PARA LOS TRABAJADORES:

• Posibilidad de ser ignorados para ascensos; riesgo de extenuarse por trabajar

en exceso; Riesgos de que se sientan aislados socialmente; Perder contacto
con sus redes sociales regulares; Echar de menos el estímulo intelectual de
sus compañeros; Verse excluidos de los canales informales
comunicacionales; Carecer de fuentes de apoyo social; costos emocionales
pueden ser altos a menos que el empleador selección a los participantes, les
advierta lo que les espera y mantenga contacto.

El progreso tecnológico en las comunicaciones implica esfuerzos

organizacionales.

C. OFICINAS VIRTUALES

Cuentan con:

o Correo electrónico
o Teléfonos celulares
o Notebooks
o Correo de voz
o Fax
o Modems
o Sistemas de video conferencias.

Barreras a la comunicación

Producto de circunstancias físicas o de emociones individuales. Pueden impedir por

completo o por parte una comunicación o conferirle un significado incorrecto.

FILTRADO: manipulación de información por emisor para que sea vista de manera
favorable por el receptor. Su principal determinante es el nº de niveles que se encuentran en
la estructura de una organización.

55
PERCEPCIÓN SELECTIVA: los receptores ven y escuchan de acuerdo a sus necesidades,
motivaciones, experiencia. También proyectan sus intereses y expectativas cuando
decodifican la comunicación

EMOCIONES: el estado de ánimo del receptor al momento de la recepción influirá en

como la interprete.

Características de la comunicación en la práctica

Robbins enuncia características de la comunicación eficaz:

a) Director comprometido con la comunicación con los empleados para el logro de

metas
b) Administradores deben sintonizar las acciones con palabras
c) Debe haber compromiso de la comunicación en ambos sentidos
d) Énfasis en la comunicación cara a cara
e) Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados
f) Mensaje modelado para las personas que lo van a escuchar
g) Manejar las malas noticias
h) Debe comunicarse continuamente
i) Vincular el gran escenario con el pequeño
j) No establecer como la gente debe sentirse en relación con las noticias.

Importancia de la comunicación

Poder, liderazgo y toma de decisiones se apoyan en el proceso de comunicación explícita o

implícitamente.

Los administradores pasan el 80% de su tiempo en comunicaciones cara a cara con

subordinados, superiores, colegas y clientes.

Factores que imposibilitan los sistemas perfectos de comunicaciones

o Factores Individuales: la percepción del mensaje por parte del receptor. Es el

proceso a través del cual las personas concientizan los mensajes internos y/o
externos y los interpretan para crear significados.
a) En el proceso entran necesidades personales, valores e intereses
b) Es importante la forma en que uno percibe a la otra persona
c) No hay una percepción uniforme por todos los individuos
d) La gente ocupa una posición superior o subordinada y es distinta la recepción

Factores como la edad o ubicación física afectan a la comunicación.

o Factores organizacionales: las organizaciones desarrollan sus propias culturas,

lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones, también intentan socializar a su
personal para que se reduzca al mínimo los problemas de comunicación.

Problemas de comunicación

Los mensajes son transformados o modificados al pasar por el sistema. El receptor final del
mensaje recibe algo diferente de lo que se envió originalmente, variando la intención del
proceso de comunicación.

56
 Formas de transformación:

1. OMISION: eliminación de aspectos de los mensajes porque los receptores no

comprenden todo el contenido, solo reciben o hacen circular lo que si pueden entender

La sobrecarga en las comunicaciones también lleva a la omisión. Puede ser intencional,

es fundamental conocer los criterios. Si la omisión es de detalles y el núcleo se transmite
hacia arriba puede ser ideal. Es más evidente en las comunicaciones ascendentes.

2. DISTORSIÓN: alteración de los significados del mensaje al pasar por la organización.

Los marcos de referencia difieren por

a) Diversidad de antecedentes personales y ocupacionales

b) Diferencia por el puesto del comunicador en la organización

Ocurre en comunicaciones horizontales o verticales. La omisión y distorsión selectivas o

“codificación” no son exclusivas de la organización. Sino en todos los sistemas de
comunicaciones

Sobrecarga: conduce a la omisión y contribuye a la distorsión y a otros mecanismos de

ajuste. Hay ajustes como poner una página Web, hacer prioridades alineando los mensajes
y estableciéndolo por adelantado.

Soluciones posibles

Para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunicación

a) Duplicación de reportes para su verificación, permite a mas personas ver o escuchar

información y responder a la misma (dispositivo de corrección)
b) Adicción de especialistas en comunicaciones o coordinación y control (para facilitar
retroalimentación y realizar la socialización)
c) Juntas o reuniones que asignan significados comunes entre los participantes.

La clave es asegurar que las personas correctas reciban la información correcta en cantidad
y calidad en el momento correcto.

Los cambios tecnológicos han contribuido al procesamiento de la información, pero no

borran los problemas mencionados, ya que estos se fundamentan en la naturaleza de las
organizaciones, sus participantes y la interacción con sus ambientes.

16.9 El control
El control es una etapa primordial en la administración, ya que es la verificación de cuál
es la situación real de la organización, es un mecanismo que tiene como objetivo
cerciorarse e informar si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

57
Importancia del control

o Crear mejor calidad

o Enfrentar el cambio
o Producir ciclos más rápidos
o Agregar valor
o Facilitar la delegación y el trabajo en equipo

Actividades importantes del control

o Comparar los resultados con los planes generales

o Evaluar los resultados con los estándares del empeño
o Idear los medios efectivos para medir las operaciones
o Comunicar cuales son los medios de medición
o Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
o Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias
o Informar a los miembros responsables de las interpretaciones
o Ajustar el control a la luz de los resultados del control

Condiciones para el control

58
Instrumentos para efectuar el control

o Informes
o Auditorias
o Estudios de tiempo y movimientos

Tipos de control

59
Fases del control

REQUISITOS DEL CONTROL

Estrategias del control

60
 Métodos del control

o Archivo: conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que

integran los datos históricos y la información esencial de una organización social
(público/privado)
o Auditoría: procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha del trabajo.

Técnicas del control

17 FUNCIONES DE LA EMPRESA
La empresa en una economía de mercado cumple con las siguientes funciones generales:

a) Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a veces, se

le marcan o regulan ciertos aspectos y líneas de actuación de su actividad por los
organismos estatales de planificación y dirección económica.

61
 b) Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a la anterior función,
riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa

El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeño de numerosas tareas, muchas

de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento.

A estas áreas de trabajo especializadas también se les suele denominar “funciones

empresariales”.

• La dirección de empresas: define los objetivos, los recursos y la organización de la

empresa a largo, medio y corto plazo.

• La gestión económica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la

contabilidad, las finanzas y los temas fiscales.

• La comercialización: entre otras cuestiones se dedica a la investigación de mercados,

la gestión de ventas y el marketing.

• La dirección de producción: que diseña el producto, el proceso para realizarlo, y

controla la calidad de los materiales y procesos utilizados.

• La dirección de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de

seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales.

Se dividen principalmente en 5:

• Dirección
• Recursos humanos
• Financiera
• Marketing
• Producción

Algunos autores consideran sólo como básicas las funciones Financiera, de Marketing y de
Producción

17.1 La función de dirección

• La dirección de una empresa debe:

– Definir los objetivos de la empresa

– Planificar el crecimiento
– Controlar los resultados sobre los objetivos planteados
– Liderar y coordinar los distintos departamentos

17.2 La función de recursos humanos

• Se encarga de:

– Selección de empleados
– Organización de personal
– Gestión de contratos y nóminas
– Análisis de puestos
– Formación

62
 – Relaciones laborales
– Servicios sociales

17.3 La función financiera

• La función financiera incluye los siguientes aspectos:

– Facturación: facturas, albaranes...

– Contabilidad
– Tributación: hacienda, seguridad social, impuestos locales, etc
– Financiación: obtención de recursos; cuentas de crédito, descuentos de papel,
etc.

17.4 La función de marketing

• Regla de las cuatro P’s

– Producto: definición, estudios de mercado, atención al cliente, soporte

postventa, etc.
– Promoción: imagen corporativa, publicidad, comerciales, etc.
– Precio: análisis de costes, fijación del precio, descuentos, etc.
– Plaza o Distribución (Placement): almacenes, red de distribución, etc.

17.5 Función de producción

Empleo de factores humanos y materiales para la producción de bienes y servicios

Proceso en el cual una serie de entradas (factores o inputs) se transforman en salidas

(productos o outputs)

• Tipos de transformaciones:

– Físicas, como en las operaciones de fabricación.

– De lugar, como en el transporte o en las operaciones de almacenamiento.
– De intercambio, como en las operaciones con los minoristas.
– Fisiológicas, como en el caso de la sanidad.
– Psicológicas, como en el caso de los servicios de entretenimiento.
– Informacionales, como en el caso de las comunicaciones

18 GESTION DE EMPRESAS
Ejecutar actividades que se consideren necesarias para llegar a los objetivos de la empresa,
con responsabilidad dentro de un marco de reglas, procedimientos, aspectos legales y
éticos.

Buscará mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio.

63
 Organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que lo
planificado se vaya cumpliendo o mejorando cuando sea necesario para adaptarse a las
necesidades del mercado.

La gestión de empresas es uno de los elementos más importantes a considerar cuando se

trata de llevar a cabo un negocio ya que de la misma dependerá el éxito que posea el
mismo.

Cuando una empresa se inicia la estructura de la gestión debe basarse en cuales serán las
funciones principales que se deberán llevar a cabo.

La gestión empresarial implica las relaciones entre los principios de la organización y los
procesos funcionales de la misma.

Se deben considerar algunos factores como:

– El objetivo principal de la empresa

– Actividades que se realizarán en la misma
– Asignar el personal idóneo,
– Delegación de autoridad y funciones
– Etc

18.1 Componentes a considerar en la gestion de empresas

El proceso de la gestión de empresas de abarca las cuatro funciones principales de la

empresa:

1.- Planificación, lo que implica que los gestores deben planear con antelación todas los
objetivos y metas que se proponga la empresa,

64
 2.- La organización se basa en el proceso de ordenar y distribuir los diferentes
trabajos entre los niveles jerárquicos y los recursos y, a su vez, entre todos los miembros
de una empresa.

3.- La dirección implica ordenar, influir y motivar a cada empleado que posea la
empresa para realicen las tareas en el tiempo y cumplimiento cabal de la funciones que
se les asignen.-

4.- El control.- Es la actividad que garantiza que los trabajadores cumplan con las
actividades teniendo como base los estandares asigandos a las tareas.

18.2 Herramientas de la gestion de empresas

 Estructura del negocio.-La estructura de negocios se refiere directamente a las
responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de una empresa y los tipos
y estructuras de negocios que se establecen regularmente, tales
como: propiedad individual, sociedades, limitada y corporaciones.
 Contabilidad La contabilidad dentro de la gestión es muy importante, es por eso que el
gestor, deberá tener altos conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus
funciones como gestor.
 Lista de comprobación: Esta herramienta elaborada en forma de cuestionario, que
sirve para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus
ideas se pueden realizar, y así convertir sus sueños es realidades.

Niveles y estructura de la gestion

18.3 Técnicas de la gestión

Análisis Estratégico:

Diagnosticar el escenario identificar los escenarios político, económico y social

internacionales y nacionales más probables, analizar los agentes empresariales exógenos a
la empresa para determinar las debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades de tal
manera que tengamos la posibilidad de desarrollar planes de mejora

65
Gestión Organizacional o Proceso Administrativo:

Planificar la anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la estrategia y las

metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las
personas que tendrán a su cargo estas funciones.

18.4 Partes de la gestion de empresas

GESTION DE LA PRODUCCION

Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración del producto al suministrar
y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas
requeridas.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles y por
consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función primaria de
cualquier organización.

Funciones:

 Ingeniería de producto
 Ingeniería industrial
 Fabricación
 Planeación y control de la producción
 Logística
 Control de acceso

GESTION LOGÍSTICA

Las actividades de gestión de logística son:

 Transporte interno y externo

 Gestión de flotas
 El almacenamiento
 La manipulación de materiales
 El cumplimiento de órdenes de pedido y de compra
 El diseño de redes logísticas
 Los inventarios
 La planificación de oferta/demanda

66
  Los proveedores de logística externos
 Servicio al cliente
 El suministro y adquisición
 La planificación de la producción
 El embalaje y ensamblaje.

La gestión de logística es parte de todos los niveles de planificación y ejecución –

estratégica, operativa y táctica.

Es una función integradora, que coordina todas las actividades logísticas, y también integra
actividades logísticas con otras funciones, incluyendo la comercialización, las ventas de
producción, las finanzas y la tecnología de la información.

GESTION DE MERCADOTECNIA Y VENTAS

Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el momento
oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.

Funciones:

 campañas de marketing
 Investigación de mercados
 Planeación y desarrollo de producto
 Diseño de la Plaza o punto de venta
 Precio
 Promoción de ventas
 Distribución (cf. Canal de distribución)
 Ventas
 Comunicación (Publicidad)
 Servicio de post venta

GESTION DE FINANZAS

Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento
de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).

Funciones:

 Financiamiento
 Planificación financiera (cf. Planeación)
 Relaciones financieras
 Tesorería
 Obtención de recursos
 Inversiones (cf. Inversión)
 Relaciones con inversionistas
 Contabilidad

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa

67
Funciones:

 Contratación y empleo (Reclutamiento y selección)

 Capacitación y desarrollo del personal
 Sueldos y salarios
 Motivación del personal
 Relaciones laborales
 Servicios y Prestaciones
 Planeación de Capital Humano
 Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

GESTION TECNOLÓGICA

La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le

permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de
negocio.

En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus

planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así
como cuando se asume la innovación como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios.

También es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad
innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de
la competitividad en el largo plazo"

Actividades de la gestión tecnológica

1.- Inventariar.- Consiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual

implica conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen
su patrimonio tecnológico.

2.- Vigilar.- Significa estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías, sistematizar
las fuentes de información de la empresa, vigilar la tecnología de los competidores.
Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las actividades de la
empresa.

3.- Evaluar.- Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiar

posibles estrategias de innovación e identificar posibilidades de alianzas tecnológicas.

4.- Enriquecer

En esta etapa se trata de:

– Diseñar estrategias de investigación y desarrollo,

– Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas,
– Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas,
– Definición de proyectos conjuntos o alianzas,
– Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.

5.- Asimilar

68
Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la
explotación sistemática del potencial tecnológico mediante:

– Programas de capacitación,
– Documentación de tecnologías de la empresa,
– Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas.
– Gestión eficiente de recursos.

6.-Proteger

Por último resta proteger la tecnología de su empresa a través del establecimiento de

una política de propiedad intelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas,
diseños industriales y secretos.

Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnología es un aspecto que tiene
que ver solamente con actividades de la producción a través de los cuestionamientos
sobre cómo mejorar un producto existente, cómo ingeniar uno nuevo y cómo hacer
más productos.

Áreas de aplicación:

Estrategias tecnológicas:

69
GESTION LEGAL

Esta función básica tiene como propósito principal proveer soporte legal (o jurídico) a
la empresa como entidad y a sus operaciones.

Funciones

• Producir la normatividad interna de la empresa (cf. Norma jurídica)

• Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
• Controlar las normativas generales, junto con la dirección administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa
• Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes
por faltas al interior de la empresa (cf. Sanción administrativa)
• Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen contratos con proveedores,
clientes y empleados (i.e. negociación, elaboración y revisión de contratos, y solución
de disputas)
• Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen trámites gubernamentales de
naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho
aduanero).

GESTION DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Comprende los procesos de investigación y desarrollo de:

• Tecnología (e.g. obtención y mejora de la tecnología),

• Procesos (operaciones), y
• Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).
• Desarrollo de Mercados.
• Desarrollo de Proveedores.

En lo que respecta a su relación con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro

actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se solapan
en un proyecto de I+D.

1.- Investigación de ciencia básica.- Tiene como meta el conseguir resultados y

experiencias, sin el objetivo de buscar una utilidad práctica, se trata de ampliar el
conocimiento es decir, se trata de diseñar y comprobar teorías e hipótesis de leyes para
conseguir así una base para el conocimiento orientado a la aplicación.

2.- Desarrollo tecnológico.- Se ocupa de la obtención y desarrollo de conocimiento y

capacidades cuya meta es la solución de problemas prácticos con ayuda de la técnica.

Para ello se sirve de los resultados de la investigación de ciencia básica, del conocimiento
orientado a la aplicación y de experiencias prácticas.

El objetivo es la creación y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnológicos o bien de

competencia central tecnológica que permiten aplicaciones prácticas directas.

3.- Pre-desarrollo.- El pre-desarrollo es la preparación del desarrollo en serie del producto

orientado al mercado. Se comprueba si nuevas tecnologías pueden implementarse en
productos y procesos. Se diseñan los conceptos de los productos y se crean muestras

70
 funcionales. El pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que
desarrollan para la producción en serie.

4.- La gestión de la innovación.- Es una gestión de ideas sistemática bajo la utilización de

técnicas creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas
ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para
estar al tanto de cambios tecnológicos relevantes.

5.- Desarrollo de productos y procesos.- En esta última fase se transforman todos los
potenciales creados hasta entonces (conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en
productos concretos y que se pueden colocar en el mercado. La meta es introducir en el
mercado un producto nuevo o mejorado.

GESTION DE CALIDAD

Un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que
influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfacción

de sus clientes, sino en los medios para obtenerla.

Principios

1.- Enfoque al Cliente

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales
y futuras del cliente (sean internos y externos), así también como los requisitos que deben
satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.

La satisfacción del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestión de la calidad

total.

El diseño de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una
estrategia de la dirección para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y
requerimientos del cliente.

Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema completo de gestión de la

satisfacción del cliente:

1.- Gestión de quejas

2.- Gestión de pérdidas, devoluciones/garantías

3.- Opinión del cliente, que se constituye como a un eje responsable de guiar
preventivamente la mejora de actuación de los procesos clave que puedan impactar
positivamente o negativamente en el cliente.

2.- Liderazgo y Disciplina

71
En principio el liderazgo debe unificar un criterio de dirección hacia la excelenica del servicio,
así mismo, debe normar sus esfuerzos hacia la creación y al mantenimiento de un ambiente
interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la
organización, teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no habrá coordinación ni orden
en una empresa.

3.- Personas

Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización.

4.- Enfoque hacia procesos

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son
administrados como un proceso.

5.- Enfoque de sistemas para las gerencias

La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los objetivos de
calidad son dados por la identificación, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos
como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del
proceso de producción.

6.- Mejora continua

Uno de los objetivos permanentes de una organización debe ser la mejora continua de su total
desempeño.

7.-Enfoque en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con análisis de datos e
información.

8.- Relación de mutuo beneficio con proveedores

Como una organización y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relación de
mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.

Métodos de gestión de calidad mas conocidos:

• ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la

mejora del desempeño
• ISO/IEC 15504-4: 2005 Guía en el uso para procesos de mejora y procesos de
determinación de capacidades
• Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la casa del
enfoque de calidad.
• Kaizen Mejora" en japonés.
• Cero defectos.- basado en el Control estadístico de procesos.
• Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos ya establecidos como el
control estadístico de procesos, diseño experimental y análisis modal de fallos y
efectos (FMEA) en un mismo marco. DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar)

72
 • PDCA Ciclo planear, hacer, verificar y actuar ("plan, do, check, act") para el
control de la calidad.
• Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
• Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar robustez a la
calidad, función de pérdida de calidad, y especificaciones.
• El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente a lean
manufacturing.
• Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la
retroalimentación emocional de los clientes para estimular la mejora.
• TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial
que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales
• TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas de
Inventiva"
• BPR — Reingeniería en procesos del negocio
("Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los
flujos de trabajo y procesos dentro de una organización.
• OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos ("Object-
oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y
los riesgos.

GESTIÓN LOGÍSTICA:

Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias

primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese
proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en
forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto

donde el producto es finalmente consumido o utilizado.

Como función principal la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida,
en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido.

Áreas de la logística

a) 1.- Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.

b) 2.- Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.
c) 3.- Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
d) 4.- Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el
cliente.

Actividades componentes de la logística

1.- Transporte (aprovisionamiento y distribución).

- Selección del modo y medio de transporte.

- Consolidación de envíos
- Establecimiento de rutas de transporte.
- Gestión de la flota de vehículos de transporte.

2.- Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).

73
 3.-Compras (nacional, internacional).

4.- Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos

terminados).

- Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos

semiterminados y a nivel de producción final.
- Proyección y programas de ventas.
- Gestión de inventarios en almacenes.
- Numero tamaño y localización de almacenes.
- Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes

5.- Planeación de la producción.

5.- Despacho y distribución de producto terminado.

6.- Servicio al cliente.

- Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.

- Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.
- Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

Actividades de soporte al sistema logístico

Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la
logística la producción y la comercialización.

En síntesis son:

- El almacenamiento
- El manejo de mercancías
- Los procesos de compra
- La planificación del producto
- El empaque, y
- La gestión de información

Áreas operacionales de la logística

- GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una

empresa y sus proveedores.
- GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre
las instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de
distribución, entre planta y planta, etc.
- GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística
entre las empresas y sus clientes.
- GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la
planificación estratifica del número, ubicación, tipo y tamaño de las
instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso
de las plantas).
- GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA
INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento

74
 y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de
decisiones logísticas eficaces y eficientes.
- GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del
movimiento físico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson)
- GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE
MATERIALES. Se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado
a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados
para la manipulación física de los materiales.
- GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la
cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las
necesidades de producción y la demanda de los clientes.

GESTIÓN AMBIENTAL:

Se denomina gestión ambiental o gestión del medio ambiente al conjunto de actividades

conducentes al manejo integral del sistema ambiental, con el fin de lograr una adecuada calidad
de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

Áreas de la gestión ambiental

1.- Política ambiental (implica una serie de acciones políticas destinadas a conservar la
vida lograr un desarrollo sustentable)

2.- Ordenamiento territorial (se encarga de distribuir las actividades y usos del terreno
de acuerdo a las características de cada uno)

3.- Evaluación del impacto ambiental (realiza una evaluación de la actualidad ambiental
y propone planes y programas para corregir problemas)

4.- Contaminación (se ocupa de tratar, analizar y controlar todas aquellas sustancias o
formas de energía que provoquen efectos poco saludables)

5.- Vida silvestre (se ocupa de conservar la biodiversidad)

6.- Paisaje (implica la relación de los factores biológicos, los estéticos y culturales del
medio ambiente)

7.- Educación ambiental (procura enseñarle al hombre a comprender los problemas

medioambientales actuales y asimismo lo ayuda a cambiar su posición muchas veces
contraria al desarrollo satisfactorio del entorno natural).

75
 Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA)

Es uno de los principales instrumentos para prevenir el deterioro ambiental el cual

introduce la dimensión ambiental en el diseño y la ejecución de los proyectos y
actividades que se realizan en el país; a través de él se evalúa y certifica que las
iniciativas, tanto del sector público como del sector privado, se encuentran en
condiciones de cumplir con los requisitos ambientales que les son aplicables.

Instrumentos de evaluación del impacto ambiental en los proyectos:

1.- Categoría I - Declaración de Impacto Ambiental.- Incluye aquellos proyectos cuya

ejecución no origina impactos ambientales negativos de carácter significativo.

2.- Categoría II - Estudio de Impacto Ambiental Semidetallado.- Incluye los proyectos cuya
ejecución puede originar impactos ambientales moderados y cuyos efectos negativos pueden ser
eliminados o minimizados mediante la adopción de medidas fácilmente aplicables.

Los proyectos de esta categoría requerirán de un Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-
d).

3.- Categoría III - Estudio de Impacto Ambiental Detallado.- Incluye aquellos proyectos cuyas
características, envergadura y/o localización, pueden producir impactos ambientales negativos
significativos, cuantitativa o cualitativamente, requiriendo un análisis profundo para revisar sus
impactos y proponer la estrategia de manejo ambiental correspondiente.

Los proyectos de esta categoría requerirán de un Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-
d).

Criterios de protección ambiental en el Perú:

- La protección de la salud de las personas;

76
 - La protección de la calidad ambiental, tanto del aire, del agua, del suelo, como la
incidencia que puedan producir el ruido y los residuos sólidos, líquidos y emisiones
gaseosas y radiactivas;
- La protección de los recursos naturales, especialmente las aguas, el suelo, la flora y
la fauna;
- La protección de las áreas naturales protegidas;
- La protección de los ecosistemas y las bellezas escénicas, por su importancia para la
vida natural;
- La protección de los sistemas y estilos de vida de las comunidades
- La protección de los espacios urbanos
- La protección del patrimonio arqueológico, histórico, arquitectónicos y
monumentos nacionales
- Los demás que surjan de la política nacional ambiental.

19 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ALCANZAR

Por competitividad se entiende como "la capacidad de una empresa u organización para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posición destacada en el entorno socio económico en que actúan.

Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de
que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a estos”, esa ventaja lo fundamental se refiere a la capacidad de
una empresa para crear lo que sus compradores desean y que su precio exceda al costo que la
empresa necesito para crearlo.

Entonces la empresas deben obtener competitividad interna referida a la competencia que debe
desarrollar de la empresa, para que a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de
la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) sea la mejor en el medio.

19.1 Causas de la competitividad empresarial

77
 - Globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos
- Proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización
- Diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores productos y
productos específicos según sus necesidades
- Implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica,
biotecnología, ingeniería)
- Genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos, y avances radicales
en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes
disciplinas.

19.2 Principios de competitividad

- Mantenerse en la cima de las tendencias
- Llegar a ser un campeón del cambio
- Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores
- Pensar globalmente, actuar localmente
- Inversión en tecnología, gente, y capacitación
- Luchar contra la complacencia
- del éxito
- Innovar

19.3 Variables de la competitividad.

Aspectos determinantes de la competitividad sistémica a nivel micro:
- Capacidad de gerencia.
- Diseño de estrategias empresariales.
- Gestión de la innovación.
- Aplicación de las mejores prácticas a lo largo de toda la cadena de valor.
- Integración en redes de cooperación tecnológica.
- Reorganización de la logística entre empresas.
- Promoción de la interacción de proveedores, productores y clientes.

19.4 Estrategias para alcanzar la competitividad

– Liderazgo general en costos

– Diferenciación del producto

– Enfoque o alta segmentación

19.5 Competitividad y crecimiento económico

• El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño
de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico.

• Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar
la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc.,
sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la

78
construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.

VENTAJAS COMPETITIVAS

CALIDAD

• Producir bienes o servicios que satisfagan de la mejor manera las necesidades del
usuario

INGENIERIA

• productos o servicios que no solo sean de buena calidad sino de excelente presentación
y atributos

PRECIOS

• costos más bajos en la elaboración del producto o la prestación del servicio con lo que
se puede lograr mayores márgenes de utilidad económica o social

MENOR INVERSION POR UNIDAD

• Al lograrlo, obtendríamos un punto de equilibrio más bajo y por ende mayor

flexibilidad para competir.

RESPONSABILIDAD

• Mejor cumplimiento en fechas de entrega.

TIEMPOS DE COTIZACION MAS CORTOS

• habilidad de comprometerse a entregar antes que la competencia, es decir tiempos de

información y de respuesta más cortos.

ARMAS PARA UNA BUENA COMPETITIVIDAD

- Calidad
- Precio
- Características
- Garantías
- Publicidad
- Necesidades del mercado
- Redes de distribución y comercialización
- Comunicaciones
- Conocimiento
- Información
- Compromiso
- Servicio

PRODUCTIVIDAD Vs COMPETITIVIDAD

Ser competitivo es responder mas con menos, en minimo tiempo y en terminos mas
económicos.

79
20 ESTRATEGIA Y GESTIÓN CORPORATIVA
La respuesta a todos los retos anteriores es una estrategia corporativa que articule todas las
acciones que emprenda la organización y definan el futuro de la empresa y/o organizacion.

Típicamente estas decisiones requieren comprometer cantidades considerables de recursos y los

resultados a obtener son inciertos y se conocerán años después de que se tomó la decisión.

a) ESTRATEGIA.- Es elaborar un plan de acción en el cual se deben aplicar una red

completa de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias,
percepciones y expectativas para desarrollar una ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique.
b) LA VENTAJA COMPETITIVA.- es una característica que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más
consumidores ej. Precios, marca, envase, costo, etc.
c) LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.- consiste en desarrollar una amplia formula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.
d) LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.- se puede definir como el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la
organización llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.

En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.

Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.

20.1 Objetivo
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las
condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los límites del combate.

También podría decirse que el objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización
del retorno de la inversión en el largo plazo.

20.2 Estrategia competitiva

80
Es la manera como una empresa compite frente a sus rivales, en un determinado negocio o
unidad estratégica de negocio.

La estrategia competitiva debe relacionar a la empresa con:

- Su entorno para analizar las amenazas de nuevos competidores,

- La rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes
- La amenaza de productos o servicios sustitutos
- El poder de negociación de los compradores
- El poder de negociación de los proveedores para determinar cuál es la mejor forma de
competir

Es decir, implantar una estrategia para competir en determinado mercado para ganarle a
la competencia.

Para definir cuál es la estrategia más adecuada, el empresario debe comenzar por hacerse las
siguientes preguntas:

¿El factor determinante de compra es el precio?, ¿Los clientes suelen buscar productos con
atributos particulares?, ¿Los clientes buscan productos exclusivos?

¿ Los clientes buscan servicio post venta?

¿ Los clientes buscan garantía?

¿ Los clientes buscan crédito?

¿ Los clientes buscan buena atencion?, etc.

20.3 Caracteristicas esenciales de la estrategia

1.- Se elaboran antes que se realice las acciones,

2.- Se desarrollan de manera consciente

3.- Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito.

4.- Proporcionan ventajas sobre los competidores.

20.4 Pasos para formular la estrategia

1.- Determinar dónde estamos:

Analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro, para esto es útil
herramientas como la matriz DOFA.

2.- Determinar a dónde queremos llegar:

Esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a
nivel de unidad de negocio.

3.- Determinar como llegar hasta allí:

Es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como:

81
 - Qué productos y servicios ofrecer
- Qué demandas del mercado satisfacer
- A qué segmento de clientes atender
- Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
- Qué método de ventas utilizar
- Qué forma de distribución utilizar
- Qué área geográfica atacar

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

1.- Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.

2.- Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos
multi-funcionales, etc.

3 .- Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una

persona o un equipo.

4 .- Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

20.5 Estrategia mas comunes

A. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: como se compite con los rivales:

Estrategia de liderazgo en costos

Las empresas que la aplican generalmente buscan ser proveedores de bajo costo

de la industria, es decir, atraen a sus clientes por tener el precio promedio más bajo

del mercado.

Cuentan con un buen producto o servicio básico, de calidad aceptable y con pocas

posibilidades de cambiar algunas de sus características.

Viven en una búsqueda constante de reducción de costos.

Estrategia de diferenciación

Busca otorgar al cliente un producto o servicio que le entregue mayor valor, aunque

ello implique un mayor precio. La esencia de ésta estrategia está en que la

diferenciación sea valiosa para los clientes y sostenible en el tiempo.

Estrategia de enfoque

Es empleada por empresas o instituciones que producen bienes o servicios para

nichos de mercado muy particulares. Debe cuidar que sus costos sean más bajos que

los de la competencia y que lo que ofrece a sus clientes sea valorado, pero sobre todo

82
 deberá preocuparse por tener lealtad de un determinado nicho de mercado.

B. ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Se establecen para alcanzar los objetivos, de las

distintas áreas funcionales mas importantes de la organización.

Estrategias de marketing

Están referidas a: segmentación, posicionamiento, y postura competitiva de la empresa

frente a sus competidores.

Estrategias de operaciones o producción

Su objetivo es cumplir con los requerimientos de producción que el mercado demande.

Para ello, el empresario debe tener la capacidad de proyectarse y estimar el crecimiento

de la empresa en el mediano y largo plazo.

Las inversiones en operaciones son altas y por ello, es indispensable una adecuada

y minuciosa planificación.

Las más frecuentes son:

- Estrategia de calidad
- Estrategia de producto
- Estrategia de procesos
- Estrategia de localización
- Estrategia de distribución física o layout,
- Estrategia de capacidad.

Estrategias de recursos humanos

- Una vez estimado el nivel de ventas y establecida la programación de las

operaciones
- de la empresa, es necesario hacer un inventario de los recursos humanos
disponibles y
- verificar que la empresa cuente con la mano de obra requerida en función a
las
- demandas del mercado y a la planificación de la producción.
- Las más comunes son: estrategias de reclutamiento, selección, contratación,
- inducción, capacitación, y evaluación del desempeño.

Estrategias de financiamiento

- Para que la empresa crezca y se desarrolle, hay distintas alternativas que se

- pueden tomar en cuenta.
- Los empresarios que recién comienzan suelen financiarse a través de
- parientes y amigos. Cuando la empresa ya está en marcha, otra alternativa
de
- financiamiento es la que pueden otorgar los proveedores.
- Otra forma de financiar las operaciones es a través de préstamos en

83
 - el sistema financiero tradicional.

C. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

Hay muchas estrategias de crecimiento cuya efectividad dependerá de las condiciones del
entorno, de los recursos y capacidades internas que tenga la organización y, sobre todo, de la
capacidad de un buen administrador-estratega que implemente la estrategia con efectividad.

Estrategias intensivas

- Esta estrategia buscan aumentar las ventas de las empresas a través de:
- Penetración en el mercado,
- Desarrollo de nuevos mercados,
- Desarrollo de nuevos productos
- Desarrollo de productos y mercados.

Estrategias de integración

- Toda empresa es vulnerable a factores externos y sobre todo a algunas de

las fuerzas
- competitivas como son: los proveedores, competidores y clientes.
- Por lo que para que la empresa crezca de manera sostenida hay que tener en
cuenta
- lo siguiente:
- Tener la cantidad suficiente de recursos
- Apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores
- Atención a la mayor parte de consumidores o clientes.
- Por ejemplo: integración hacia atrás, integración hacia delante, e integración
horizontal.

Estrategias de diversificación

Las empresas están preparadas para competir (estrategias competitivas), están

preparadas para crecer (estrategias intensivas), pero también deben prepararse para
asegurar su crecimiento (integración) y reducir el riesgo de su negocio (estrategias de
diversificación).

Las estrategias de diversificación son:

1.- Estrategias de diversificación concéntrica o relacionada.- adición de productos y/o

servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Ej. Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere

Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

2.- Estrategias de diversificación conglomerada o no relacionada.- Es aquella en que la

Empresa cambia de productos muy diferentes a su producción tradicional

Ej. Nokia (compañía finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hoy el principal
productor de móviles del mundo),

84
ACS (compañía española constructora en sus orígenes, pero que está en negocios como
la energía o las telecomunicaciones)

Bouygues (compañía francesa constructora que tiene intereses en segmentos como el

audiovisual, la telefonía móvil o las concesiones).

Estrategias defensivas

Son aplicadas por empresas que se están defendiendo del ambiente general o industrial y
probablemente también del ambiente interno. A diferencia de las estrategias intensivas,
de integración y de diversificación, que buscan crecer, las defensivas buscan achicar sus
operaciones.

Por ejemplo

Joint venture Asociación empresarial en la que los socios comparten los riesgos de
capital y los beneficios según las tasas acordadas

Downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el

rediseño de los procesos de trabajo

Desinversión es reducción de algún tipo de activo por parte de una firma Ej. una
compañía puede desinvertir (vender) negocios que no son parte de sus operaciones
principales,

Liquidación Es cuando se quiere vender la empresa, es decir, liquidar y cerrar.

Solamente se aplicara cuando la situación de la empresa es insostenible y cada día que
pasan se generan más perdidas, es conveniente realizar la venta antes de que
desaparezca todo el valor de la misma.

85
20.6 Gestión Corporativa
Gestión de negocios es la fuerza guía que supervisa a los empleados, los proyectos y la
producción en un negocio. La dirección corporativa se refiere a todos los niveles del
personal directivo y ejecutivo en una empresa que ha sido incorporado.

Informalmente, esta se puede referir a los gerentes y ejecutivos que operan en la sede
corporativa y actúan como los líderes principales de la empresa. Las funciones de gestión se
encuentran en los recursos humanos, la tecnología de la información, la producción, las
finanzas, las áreas jurídicas y ejecutivas.

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente de todas
las áreas de la corporación para que cumpla con las estrategias diseñadas con el objetivo de:

1) hagan las cosas correctas, es decir de acuerdo a la estrategia empresarial (o estrategia

corporativa o estrategia de negocio).

2) hagan las cosas correctamente que sean efectivas y eficientes

¿CÓMO SE LOGRA?

86
87
20.7 Planeación

88
89
90
91
20.8 Principios

92
93
Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

94
Asegurar que la estrategia sea un proceso continuo

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96
97
98
99
100
101
ALGUNAS REFLEXIONES QUE USTED DEBE HACERSE

Sobre la experiencia de la gente:

– ¿Quién sabe algo de...., y cuál es su experiencia?, ¿dónde está?

– Necesito consultar esto a un experto, ¿está en línea?

– ¿Cuáles son los profesionales ideales para tal proyecto?, ¿están o cuando
estarán disponibles?

Sobre la experiencia de la empresa:

– ¿Que hemos hecho de similar en el pasado y dónde están los soportes

documentales?

– ¿Hemos aprendido algo de esta experiencia, proyecto, problema, situación,.....?,

¿Cómo hacemos para que sirva de referencia útil para el futuro?

– ¿Cuál es la situación de tal cliente?, ¿cuáles son los proyectos, intercambios, y

relaciones que hasta ahora hemos mantenido?

– ¿Cuáles son los documentos, foros, expertos, etc...más consultados?, ¿quiénes

lo hacen?, ¿cuándo?, ¿por qué motivo?

– ¿Cuáles son los productos, sus características ?

Sobre la infraestructura:

– Los equipos de trabajo que tenemos ¿cuentan con las mejores herramientas para
facilitar su comunicación, y llevar a cabo sus sesiones de trabajo?, ¿se registran
sus actas o documentos de trabajo?, ¿disponen de un foro privado virtual?

– ¿Tenemos bien organizada y clasificada nuestra documentación en la red?,

¿resulta fácil su localización?

Sobre la formación:

– ¿Cuáles son los conocimientos claves actualmente y en el próximo futuro?

– ¿Cuáles son las carreras a definir dentro de nuestra organización?

– ¿Cómo se forman los empleados en la cultura de empresa?, ¿y técnicamente?

Sobre la vitalidad de la organización:

– ¿cuál es el grado de participación de los empleados en los equipos de mejora?,

¿qué aportaciones hacen?

– ¿cuál es el grado de satisfacción de nuestra gente en la empresa?, ¿se sienten

motivados?, ¿confían en sus jefes y en la empresa?

– ¿hasta qué punto la gente se siente integrada y comprometida con la empresa y

sus objetivos?

102
Estados de la gestión del conocimiento

Estado 1:

• Emerge el conocimiento como interés.

• Pocos empleados saben de los beneficios de KM.

Se está consciente de la importancia de la implementación del KM

Estado 2:

• Se cuenta con un sponsor para soportar el posible KM a desarrollar.

• Se revisaron casos de estudio de la organización que involucren conocimiento.

• Se cuenta con una empresa de tecnología que pueda soportar el posible KM a

implementar.

Estado 3:

• Se tienen aproximaciones piloto al KM.

• Se cuenta con personas aptas para capacitar y líderes de los pilotos de KM

• Se han creado estrategias de aprendizaje de acuerdo al KM implementado.

Estado 4:

• Se empieza a mercadear el KM exitoso por toda la organización.

• Se han identificado los recursos necesarios para expandir el KM.

103
Estado 5:

• Los administradores y empleados están entrenados en el uso de tecnología-KM.

• Se tiene una estructura que soporte todo el KM implementado.

Se intuye que la mayoría de empresas colombianas se encuentran entre los estados 1 y 2, ya

que no cuentan con el conocimiento e interés necesarios para poder llegar a implementar
una estrategia de gestión del conocimiento.

104
GESTIÓN AMBIENTAL
1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 107
1.1 Gestión ...................................................................................................................... 107
1.2 Medio ambiente ........................................................................................................ 107
2 OCUPACIÓN LABORAL O TRABAJO: EXPOSICIÓN A AGENTES QUÍMICOS, FÍSICOS. ......... 108
3 URBANIZACIÓN O EL DESARROLLO CULTURAL DE CADA FAMILIA ................................... 108
4 BIODIVERSIDAD EN EL PERU ............................................................................................. 108
5 ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ............................................................................ 109
6 DEFINICIONES DE GESTIÓN AMBIENTAL .......................................................................... 112
7 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 114
8 PRINCIPIOS ........................................................................................................................ 115
9 COMPONENTES ................................................................................................................. 116
10 CARACTERÍSTICAS.......................................................................................................... 117
10.1 Concentrar y descentralizar funciones ..................................................................... 117
10.2 Transectorialidad....................................................................................................... 117
10.3 Participacion .............................................................................................................. 117
11 POLÍTICA AMBIENTAL .................................................................................................... 118
11.1 Características ........................................................................................................... 118
11.2 Instrumentos ............................................................................................................. 118
11.3 LEGISLACIÓN AMBIENTAL ......................................................................................... 120
11.4 Legislacion deliberada ............................................................................................... 120
11.5 Legislacion casual ...................................................................................................... 120
12 INSTITUCIONES AMBIENTALES ...................................................................................... 121
12.1 Entidades de concentración ...................................................................................... 122
12.2 Organismos de política y coordinación ..................................................................... 122
12.3 Organismos nacionales ............................................................................................. 122
13 INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................. 123
13.1 Instrumentos reglamentarios................................................................................... 124
13.2 Instrumentos económicos ........................................................................................ 125
13.3 Criterios de selección ................................................................................................ 127
13.4 Crietrio de evaluación ............................................................................................... 130
14 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN AMBIENTAL .................................................................... 131
14.1 PREVENCION ............................................................................................................. 132

105
15 CONFLICTOS Y SOLUCIONES .......................................................................................... 149
15.1 Arbitraje .................................................................................................................... 151
15.2 Negociación ............................................................................................................... 151
15.3 Mediación.................................................................................................................. 151

106
1 CONCEPTOS PRELIMINARES

1.1 Gestión
La palabra gestión proviene del Latín gestĭo. Este término hace la referencia a la
administración de recursos, sea dentro de una institución estatal o privada, para
alcanzar los objetivos propuestos por la misma. Para ello uno o más individuos
dirigen los proyectos laborales de otras personas para poder mejorar los
resultados, que de otra manera no podrían ser obtenidos.

1.2 Medio ambiente

Origen etimológico
La palabra medio procede del latín medium (género neutro); como adjetivo, del
latín medius (género masculino). La palabra ambiente procede del latín ambiens,
ambientis, del verbo ambere, "rodear", "estar a ambos lados". Se podría
considerar a la expresión medio ambiente como pleonasmo porque las
acepciones de los dos elementos de tales grafías son coincidentes con la
acepción inherente cuando van juntos. Sin embargo, algunas acepciones de
ambas palabras por separado son diferentes. Lo que permite su comprensión es
el contexto. Por ejemplo, otras acepciones, metafóricas, del término ambiente
aluden a sectores sociales, como ambiente popular o ambiente aristocrático; o
actitudes, como tener buen ambiente con los amigos.

Medio ambiente
Es el conjunto de componentes físicos, químicos, biológicos, las personas o de
la sociedad en su conjunto. Comprende el conjunto de valores naturales,
sociales y culturales existentes en un lugar y en un momento determinado, que
influyen en la vida del ser humano y en las generaciones futuras. Es decir, no se
trata sólo del espacio en el que se desarrolla la vida, sino que también comprende
seres vivos, objetos, agua, suelo, aire y las relaciones entre ellos, así como
elementos tan intangibles como la cultura.

En la Teoría general de sistemas, un ambiente es un complejo de factores

externos que actúan sobre un sistema y determinan su curso y su forma de
existencia. Un ambiente podría considerarse como un súper conjunto en el cual

107
 el sistema dado es un subconjunto. Puede constar de uno o más parámetros,
físicos o de otra naturaleza.

Estos factores externos son:

 Ambiente físico: Geografía Física, Geología, clima, contaminación.

 Ambiente biológico:

i. Población humana: Demografía.

ii. Flora: Fuente de alimentos o productores.
iii. Fauna: Animales consumidores primarios, secundarios, etcétera.

 Ambiente socioeconómico:

2 OCUPACIÓN LABORAL O TRABAJO: EXPOSICIÓN A

AGENTES QUÍMICOS, FÍSICOS.

3 URBANIZACIÓN O EL DESARROLLO CULTURAL DE CADA FAMILIA

4 BIODIVERSIDAD EN EL PERU
Con respecto a la biodiversidad ambiental del Perú. Se reconoce que en ella la
biodiversidad, el cambio climático, los recursos hídricos y la gestión del riesgo de
desastres constituyen elementos centrales a considerar. La biodiversidad y los
recursos hídricos son componentes del ambiente, cuya salud y sostenibilidad
indican claramente la eficacia de la gestión ambiental. El cambio climático es una
consecuencia de la conducta humana y su irresponsabilidad con el planeta,
agudizado por el uso intenso de los recursos naturales de tal manera que se ha
sobrepasado la capacidad de regenerar los ecosistemas explotados y los ambientes
sumidero de las emisiones de la actividad antrópica. En este escenario se configuran
riesgos ambientales que deben ser debidamente evaluados y enfrentados con
herramientas de gestión de riesgos, para minimizar el impacto de las actividades
extractivas y productivas. En tal sentido, presentamos las políticas, perspectivas y
prioridades nacionales en estos temas clave.
El Perú es uno de los 17 países con mayor biodiversidad en el mundo. Muestra de
esta biodiversidad es que ostentamos el primer lugar en diversidad de mariposas
con 3.700 especies; el segundo lugar en superficie de bosques tropicales en

108
 América Latina (después de Brasil y cuarto a nivel mundial); el segundo lugar en
diversidad de aves con 1.835 especies; el cuarto lugar en especies de anfibios con
538 especies y el quinto lugar en diversidad de especies de reptiles con 421
especies.
Por otro lado, el Perú alberga cerca de 20.375 especies de plantas vasculares con un
27% de endemismo, de acuerdo a León et al. 2006; y comparado con lo registrado a
nivel mundial el Perú es poseedor de aproximadamente el 8,3% de las plantas
vasculares registradas para el mundo. En fauna se tiene alrededor de 1.070 especies
de peces de aguas marinas y 1.064 especies de peces de aguas continentales, según
H. Ortega et al. 2012. Asimismo, posee 84 de las 104 zonas de vida del planeta, 11
ecorregiones y 28 de los 32 tipos de clima existentes en el mundo.

5 ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES

En las lecciones anteriores se han introducido, muy sutilmente, algunos términos

muy propios de los Sistemas de Gestión Ambiental, como son Aspecto Ambiental,
Efecto Ambiental e Impacto Ambiental. Tener claridad sobre esta terminología es
esencial para poder llevar a cabo con éxito la evaluación de impacto ambiental, de la
cual se tratará el capítulo siguiente e incluso la Revisión Ambiental Inicial RAI,
presentada en la lección inmediatamente anterior.

El Aspecto Ambiental, es aquella actividad o producto o servicio que, ya sea por los
residuos sólidos o líquidos que genera, los gases que produce, las materias primas
que utiliza, los insumos que requiere, el espacio que ocupa, la sensibilidad del
entorno, etc., tiene alguna relación con el medio ambiente. En consecuencia, antes
de iniciar con la identificación de aspectos ambientales, el ingeniero ha de realizar
el inventario de las actividades que realiza la organización y los productos y/o
servicios que ofrece. El conjunto de actividades conforma un proceso y en una

109
organización normalmente se realizan varios procesos, unos técnicos y otros
administrativos. Las actividades que se deben identificar, son de tres tipos:

 Actividades rutinarias: Es decir, aquellas que se realizan, como su nombre lo

indica, de manera habitual al realizar un determinado proceso. En una
empresa logística pueden ser: Despacho, transporte para distribución y
entrega. En una industria para obtención de pulpa: recepción de fruta,
limpieza, extracción, y empaque y así sucesivamente.
 Actividades de mantenimiento: Son aquellas que se realizan de manera
esporádica ya sea programada (mantenimiento preventivo) o de manera no
programada (mantenimiento correctivo). Ejemplo cambio de aceite de
motores, lubricación de rieles, cambio de rodamientos, etc.
 Actividades de emergencias: Como su nombre lo indica corresponde a las
actividades que se presentan como consecuencia de algún tipo de accidente,
por ejemplo, derrame de sustancias, escape de gases (combustibles o
refrigerantes), etc.

Estas actividades generan una interacción o varias interacciones con el medio

ambiente que tienen un efecto, como una relación causa-efecto, donde la causa es
precisamente el aspecto ambiental. En este orden de ideas, el consumo de energía en
la actividad de despachos, es generado por el cargue con la cinta transportadora. En
consecuencia, el cargue con cinta transportadora es el aspecto ambiental que
corresponde con la actividad de despacho en el ejemplo de la empresa de servicios
logísticos y el consumo de energía es el efecto.

La generación de residuos líquidos es el efecto generado por el aspecto ambiental

del lavado realizado en la actividad de limpieza. El consumo de agua es otro efecto
ambiental propio del aspecto ambiental lavado que hace parte de la actividad de
limpieza.

Ahora bien, ese efecto ambiental incide de alguna manera con el medio ambiente,
son precisamente los Impactos Ambientales..

110
Ejemplos de impactos ambientales son:

 Contaminación del aire

 Contaminación del agua
 Contaminación de suelos
 Reducción de recursos naturales
 Molestias a la comunidad
 Afectación al Paisaje
 Pérdida de Biodiversidad
 Afectación en el empleo
 Afectación en el patrimonio cultural
 Afectación de los valores ancestrales de una cultura.

Para mayor claridad se ha preparado el siguiente ejemplo a partir del proceso

industrial de extracción de aceite de palma.

El aceite de palma posee un 60% de estearina que se emplea en la elaboración de

mantequillas y margarinas y el 40% restante es oleína que se utiliza para la
elaboración de aceites líquidos de cocina.

Este aceite es extraído del fruto de la palma africana, aunque este no es el único uso
de este fruto pues es utilizado también para la fabricación de bio-combustibles. Para
este ejemplo, el enfoque se centrará en la extracción del aceite con fines en la
industria de alimentos.

 Algunos autores (Sadler, 1993; Rabinovich, 1995; Borrero, 1994), plantean que
el impacto ambiental es la consecuencia directa e indirecta de carácter benéfico

111
 (positivo), o adverso (negativo), que se produce por el hombre en los sistemas
naturales y socioeconómicos, de los cuales depende su bienestar, como resultado
de un cambio ambiental, provocado por una acción o conjunto de acciones de
origen humano o natural.
 El impacto ambiental de un proyecto, también es definido como un efecto
distorsionante de las condiciones del medio ambiente, por algún agente actuante
en todo el ciclo de vida (Centro EIA Madrid, 1995; Peterssen, 1998), para
minimizarlo es necesario buscar soluciones que disminuyan el efecto sobre el
medio, el consumo energético, la producción de residuales y la contaminación,
entre otros.

Aspectos Ambientales y sus posibles Impactos:

6 DEFINICIONES DE GESTIÓN AMBIENTAL

La gestión ambiental es un proceso que está orientado a prevenir, mitigar, corregir y
compensar los problemas de carácter ambiental, con el propósito de lograr un
desarrollo sostenible, entendido éste como aquel que le permite al hombre el

112
desenvolvimiento de sus potencialidades y su patrimonio biofísico y cultural y,
garantizando su permanencia en el tiempo y en el espacio.

Se denomina gestión ambiental o gestión del medio ambiente al conjunto de

diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro
modo e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible o sustentable, es la
estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al
medio ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o
mitigando los problemas ambientales.

La gestión ambiental responde al "cómo hay que hacer" para conseguir lo planteado
por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el
desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y
protección y conservación del ambiente. Abarca un concepto integrador superior al
del manejo ambiental: de esta forma no sólo están las acciones a ejecutarse por la
parte operativa, sino también las directrices, lineamientos y políticas formuladas
desde los entes rectores, que terminan mediando la implementación.

Presentamos a continuación como marco de referencia, algunos de las definiciones

utilizadas para el termino gestión ambiental.

a) La administración y manejo de las actividades humanas que influyen sobre el

medio ambiente. Mediante un conjunto de pautas, técnicas y mecanismos que
aseguren la puesta en práctica de una política ambiental racional y sostenida.
b) La gestión mediante la fijación de metas, planificación de mecanismos
jurídicos etc. de las actividades humanas que influyen sobre el ambiente.
c) El propósito es asegurar una toma de decisiones sostenidas y ambientalmente
racionales ponerlas en práctica. Permitiendo así que el proceso de desarrollo
económico y social continúe en beneficio de las generaciones presentes y
futuras.
d) La gestión ambiental es el conjunto de actividades humanas que tienen por
objeto el ordenamiento racional del ambiente.
e) Es el conjunto de acciones normativas administrativas y operativas que
impulsa el estado para alcanzar un desarrollo con sostenibilidad ambiental.
f) El conjunto de las actividades humanas encaminadas a procurar una
ordenación del medio ambiente y contribuir al establecimiento de un modelo

113
 de desarrollo sostenible .(actividades institucionales y jurídicos del medio
ambiente .incluida la participación de las organizaciones no gubernamentales
en la gestión ambiental).

Como se puede apreciaren general hay coincidencia entre las diferentes

definiciones, siendo algunas más sintéticas que otras y algunas incorporan el nuevo
concepto de desarrollo sustentable o sostenible.

7 OBJETIVOS
 Sentar las bases del ordenamiento ambiental: tiene como propósito la
caracterización ecológica y socio ambiental del territorio, ecosistemas recursos
naturales, con este proceso se llega a la zonificación ambiental del entorno.

 Preservar y proteger las muestras representativas más singulares y valiosas de su

dotación ambiental original, así como todas aquellas áreas que merecen
especiales medidas de protección: con esta actividad se logra el sistema de áreas
protegidas.

 Recuperar y proteger las áreas de cabeceras de las principales corrientes de

aguas que proveen de este vital recurso a las localidades: con esta actividad se
logra mantener una densa y adecuada cubierta vegetal en las cabeceras o áreas
de nacimientos de las corrientes de agua éste es un requisito indispensable para
la protección y regulación hídrica.

 Adelantar acciones intensas de descontaminación y de prevención de la

contaminación: financiar actividades específicas de descontaminación, en las
corrientes de aguas más alteradas, así como el sistema de tratamiento de residuos
líquidos y sólidos, mediante la implementación de tecnologías limpias para
disminuir los impactos ambientales.

 Construir ambientes urbanos amables y estéticos: la ecología urbana, la ciudad

para vivir con respeto y normas de control del medio ambiente urbano.

114
  Disponer de una estructura orgánica y funcional articulada a la organización
empresarial, con el fin de definir las instancias de dirección, de coordinación y
de ejecución del SGA, así como la asignación de responsabilidades y el
establecimiento de líneas de dirección e interacción.

 Dotar al SGA de los recursos humanos, físicos y financieros para el logro de los
objetivos propuestos. El aprovisionamiento de recursos deberá estar soportado
en presupuestos elaborados con base en las actividades a ejecutar y sus
requerimientos de personal, materiales, equipos, insumos y otros.

 Una vez definida la estructura organizacional y, teniendo como referencia los

objetivos del PNA, podrán asignarse recursos, establecerse procedimientos,
flujos de comunicación, controles operativos, y definir sistemas de soporte para
cada nivel de la organización del SGA.

 Adelantar acciones intensas de descontaminación y de prevención de la

contaminación: financiar actividades específicas de descontaminación, en las
corrientes de aguas más alteradas, así como el sistema de tratamiento de residuos
líquidos y sólidos, otorgar créditos para la implementación de tecnologías
limpias para disminuir los impactos ambientales.

 Priorizar el medio ambiente como un todo.

8 PRINCIPIOS
La gestión ambiental implica la aceptación de la existencia de intereses en conflicto
que requieren de concertación, la necesidad de tomar decisiones bajo riesgo e
incertidumbre, lo que conduce a la progresividad y flexibilidad en los enfoques y
objetivos.
Principios generales a tomar en cuenta:
 Indisociabilidad entre la ecología y la economía: la ecología debe entenderse
como factor de competitividad.
 La cuestión ambiental es un problema de la sociedad en su conjunto, de
responsabilidad compartida.
 Los problemas deben resolverse al nivel de responsabilidad más bajo posible.
 Es mejor prevenir que curar

115
  Sostenibilidad de las actividades: Respetar la tasa de renovación de los recursos
naturales
 Pagar la prevención de la contaminación
 Internalizar los costos ambientales, evitando su transferencia a la sociedad
 Incluir al medio ambiente en la gestión global de la empresa.
 Lo verde vende: Actitud favorable de los consumidores hacia los productos y
procesos ecológicos
 Pensar globalmente, actuar individual y localmente

9 COMPONENTES
Una vez definido el termino gestión ambiental. Es importante indicar cuáles son
sus elementos componentes. Existen enfoques diferentes, según los autores y las
instituciones, en cuanto a la apertura de componentes. Presentamos a continuación
algunos ejemplos de estos diferentes enfoques.

a) Los componentes esenciales de la gestión ambiental son: la política, el derecho

y la administración ambiental. La Política Ambiental es el conjunto de las
acciones que se diseñan para lograr un ordenamiento racional del ambiente.
El Derecho Ambiental es desde la perspectiva de la política ambiental, un
instrumento que habitualmente se emplea para establecer sus principios y
algunos de sus mecanismos de aplicación. La Administración Ambiental es el
manejo material que se hace del medio ambiente con el propósito de
ordenarlo racionalmente y al mismo tiempo el sistema administrativo que se
establece para este proposito.
b) Los componentes operativos directos de la gestión ambiental a nivel nacional
son:
 Investigación y acopio de información sobre medio ambiente y los
recursos naturales.
 Planificación ambiental.
 Administración o manejo ambiental.
 Desarrollo de la normativa legal.

116
 Estos ejemplos presentan componentes que reflejan en general aperturas que
responden a intenciones y necesidades diferentes aunque todas ellas son
compatibles con el concepto y definiciones anteriores de gestión ambiental.

10 CARACTERÍSTICAS
La gestión ambiental es una función pública (función del estado ) que a diferencia de
otros cometidos del estado, no es una función exclusivamente publica por el
contrario, entre sus características se encuentra su transformación en una función
compartida con la sociedad civil. Desde esta perspectiva, se reconocen múltiplos
actores participantes. Por lo anterior, las acciones ambientales del estado deben tener
las siguientes características:

10.1 Concentrar y descentralizar funciones

Se hace necesario concentrara poderes y descentralizar funciones suficientes como
para estar en condiciones de innovar, supervisar, controlar y fiscalizar las
actividades que intervienen sobre el entorno, pero esto es posible en términos
relativos, ya que es imprescindible permitir que los diferentes sectores de la
administración pública, las instituciones regionales y locales, así como la
sociedad en su conjunto, pueden incorporar la dimensión ambiental a sus
actividades específicas. De aquí proviene la necesidad de descentralizar
funciones

10.2 Transectorialidad
La gestión atraviesa horizontalmente a todos los sectores de la administración
pública y a la sociedad en su conjunto. Esto se debe a que el medio ambiente es
un sistema holístico o multifacético. La transectorialidad asigna a la gestiona
ambiental del estado una característica supra sectorial ya que cualquier decisión
que se tome en este campo no compromete solo a determinados sectores, sino
que afecta directa o indirectamente, y en plazos diferentes el comportamiento de
la globalidad de los sectores.

10.3 Participacion
La gestión ambiental no puede ser solo prerrogativa el estado y mucho menos de
una sola entidad gubernamental. En ella deben participar la sociedad civil y el

117
 conjunto de la administración pública. Se hace necesario entonces abrir canales
para que los diferentes estamentos de la sociedad civil se hagan corresponsables
de los procesos de decisión esta característica de la gestión ambientales tiende a
inducir un proceso que transfiere verticalmente los poder desde la cúpula hacia la
base. Lo mismo ocurre con la participación horizontal al interior del estado.

11 POLÍTICA AMBIENTAL
La necesidad de formular y ejecutar políticas ambientales adquiere relevancia a
partir del momento en que se entiende que es necesaria intervención del estado
para contrarrestar el deterioro y la destrucción provocados por el estilo de
desarrollo. La política ambiental está constituida por la formulación y puesta en
práctica de un conjunto de acciones que promueven un desarrollo ambientalmente
sustentable, estas acciones a su vez, determinan los aspectos jurídicos y
administrativos de la gestión ambiental

11.1 Características
Las características principales a tomar en cuenta al fijar políticas son

 Aplicabilidad
 Especialidad
 Flexibilidad
 Respeto a tradiciones

11.2 Instrumentos
Algunos instrumentos específicos para aplicar la política ambiental son los
siguientes:

a) Planeación ambiental. Es la expresión de la utilización de una técnica de

la

política desarrollo aplicada a materias ambientales.

118
b) Ordenamiento del territorio. Es una forma específica ambiental que por lo
general se encuentra referida a la planificación del uso del suelo y otros
recursos naturales.

c) Regulación de los asentamientos humanos. Desde una perspectiva

ambiental es otra forma específica de planificación ambiental.

d) Normas técnicas. La elaboración de normas técnicas es un instrumento

indispensable para la aplicación de la legislación ambiental pues cumplen
con la función de establecer con la especialidad necesaria los límites
permisibles desde el punto de vista ambiental para el desarrollo de las
actividades humanas .este tema se verá con más detalle en la sección
instrumentos reglamentos.

e) EIA (tema central de este libro) Es un procedimiento previo a la

realización de una obra o actividad que tiene por objeto determinar sus
efectos en el ambiente y como consecuencia autorizar, denegar o condicionar
la realización de dicha obra o actividad de acuerdo a la significancia de esos
efectos.

f) Sistemas nacionales de áreas protegidas Buscan poner a salvo ciertos

ecosistemas naturales de modificaciones indeseables.

g) Prevención y control de las catástrofes ambientales

Buscan atenuar el resultado del incremento en número y gravedad de dichas
catástrofes con consecuencias en general irreversible para el medio ambiente.

h) Otros
Otros instrumentos que pueden considerarse prerrequisitos para la
formulación y aplicación de la política ambiental son los siguientes:
 Educación y formación ambiental
 Investigación científica y tecnológica
 Vigilancia y evaluación ambiental
 Sistemas de información

119
11.3 LEGISLACIÓN AMBIENTAL
Es el conjunto de las normas jurídicas que regulan las conductas humanas que
pueden influir de una manera relevante en los procesos que alteran los factores/
componentes y atributos ambientales.

Casi todas las constituciones políticas de los países de la región de la américas

contienen disposiciones que se refieren a la protección de algunos aspectos del
ambiente o a la protección del ambiente en su conjunto .

Un componente importante de los sistemas jurídicos para la protección del

ambiente se encuentra constituido por los tratados y otros acuerdos internacionales
(globales, regionales, subregionales y bilaterales). la legislación ambiental
producida y en vigencia en los países puede agruparse en dos categorías , la
legislación elaborada específicamente para el caso y aquello cuyo objetivo primero
no fue el tema ambientales.

11.4 Legislacion deliberada

En esta primera categoría de legislación tenemos varios tipos de contenidos

Protección del ambiente como un todo (legislación propiamente ambiental)

Protección de ciertos elementos ambientales o efectos de ciertas actividades

(legislación sectorial de relevancia ambiental). Como ejemplos se mencionan
siguientes;

 Protección de recursos naturales

 Ordenamiento del ambiente construido.
 Protección de la salud humana
 Norma técnicas para actividades económicas

11.5 Legislacion casual

En esta segunda categoría de legislación tenemos los siguientes

 Regulación de conductas que inciden significativamente en la protección

ambiental

120
12 INSTITUCIONES AMBIENTALES
El diseño de políticas y la promulgación de leyes y reglamentos caerían si no
encuentran una estructura que se haga depositaria de sus postulados y tenga
además la facultad de ejecutarlas.

El agrupamiento de las experiencias existentes en manera de la institucionalidad

de las actividades ambientales es el siguiente:

 Reforzamiento de instituciones existentes

 Creación de organismos especiales;
 Como único tema (ejemplos ,Colombia México)
 Con otras actividades (ejemplo México).
 Instancias de coordinación (ejemplo Guatemala).
 Una combinación de las anteriores

Ver en el cuadro 3.1 la situación existente a la fecha

Cuadro 10.1

ORGANISMOS ENCARGADOS DE LAS FUNCIONES DE GESTIÓN

AMBIENTAL

(Según aspectos institucionales y jurídicos del medio ambiente. incluida la

participación de los organismos no gubernamentales en la gestión ambiental

Banco interamericano de desarrollo de Washington D.C 1991 y su actualización

al año 1996

121
 M=ministros o secretarias, sis =sistemas, C= comisiones, o=otros, A=agricultura,
p=planificación, RN =recursos naturales, t= trabajo.

12.1 Entidades de concentración

La característica de esta estructura administrativa es que reúne conjunto de
funciones orientadoras y ejecutivas específicas que forman parte de un área de
acción ambiental.

12.2 Organismos de política y coordinación

Este modelo privilegia la creación de un organismo de políticas y coordinación
superestructura tanto sectorial como especial. Operan principalmente en el
ámbito cupular de los gobiernos, estrechamente vinculados a la presidencia de
la república.

12.3 Organismos nacionales

Estos modelos tienden a desarrollar criterios y directrices generales sobre el
ambiente, a definir planes y a formular políticas. Su tarea es incorporara la

122
 dimensión ambiental a aquellas entidades cuya responsabilidad es definir
evaluar los objetivos y planes de desarrollo.

13 INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Desde la incorporación de políticas ambientales en la mayoría de los países en
desarrollo los instrumentos administrativos que han sido predominantes
corresponden a las aplicaciones de instrumentos reglamentarios ,como normas
,permisos y licencias .al igual que le control del uso del agua y del suelo . Este
enfoque estratégico permite al estado, un grado razonable de certidumbre sobre el
nivel de reducción predecible de la contaminación

Aunque este enfoque ha sido criticado por ser económicamente ineficiente y

difícil de aplicar , se ha logrado un progreso significativo en el cumplimiento de
los objetivos de las políticas y legislaciones ambientales .

En los últimos años ,muchos países, especialmente los mas industrializados ,han
adoptado instrumentos económicos para introducir mayor flexibilidad ,eficiencia
,y costo –efectividad en las medidas de control de la contaminación .

Estos instrumentos actúan como incentivos a los contaminadores para elegir sus
propias medidas de control de la contaminación ,cuando se implementan en forma
apropiada ,los instrumentos económicos tienen varias ventajas sobre el de
ordenamiento y control ,ya que ellos pueden lograr lo siguiente:

 Promover medidas de costo-efectividad para lograr niveles aceptables de

contaminacion
 Estimular el desarrollo de tecnologias y de expertos en el sector privado
para el control de la contaminacion.
 Proveer al gobierno con fuentes de ingresos para apoyar porgramas de
control de la contaminacion
 Suministrar flexibilidad en las tecnologías de control dela contaminación
 Eliminar los requisitos gubernamentales de gran cantidad de información
detallada para determinar el nivel más viable apropiado de control para
cada planta o producto

123
 En teoría los instrumentos económicos tienen la capacidad de regular la
contaminación de acuerdo a los mecanismos de mercado facilitando la
desregulación y la reducción de la participación del gobierno. en la práctica sin
embargo esto no ha eliminado la necesidad de fijar normas ,su implementación y
otras formas de participación del gobierno .más aun ,en los países desarrollados
no hay caso conocido donde los instrumentos económicos Hayan reemplazados
completamente regulaciones directas en las actividades contaminadoras . en
general los instrumentos económicos suplementan las regulaciones directas

Los instrumentos económicos solos no han producido mejores importantes en la

calidad ambiental .principalmente debido a que tienen dificultades para la
implementación y han sido aplicados parcialmente

13.1 Instrumentos reglamentarios

Los mecanismos más comunes para implementar los programas de protección
ambiental son los instrumentos de carácter reglamentario o impositivo con las
sanciones correspondientes en caso de incumplimiento. Dentro de estos
instrumentos se destacan las normas, permisos y licencias y la asignación de usos
del suelo.

11.1.1 normas

Las normas son los instrumentos predominantes en la mayoría de los países

como el medio más directo para regular la calidad ambiental.

Ellos definen metas ambientales y establecen la cantidad, concentración de

ciertas sustancias, descargas en el ambiente y calidad del producto d de
consumo .ver cuadro 3.2

Cuadro 3.2

RESUMEN COMPARTIVO DE NORMAS

124
 11.1.2.- Permisos y licencias

Los permisos o licencias en general se relacionan a una norma de calidad de

aire o agua y pueden estar sujetos al cumplimiento de ciertas condiciones
específicas, como el cumplimiento con un código de práctica .selección del sitio
que minimiza el impacto económico y ambiental. Instalación de plantas de
tratamiento o equipos de control dentro de un cierto periodo de tiempo o la
adopción de otras medidas de protección ambiental

11.1.3.-Usos de suelo

La asignación del uso del control del suelo es un instrumento que se utiliza en el
control ambiental y es principalmente responsable de los gobiernos locales

13.2 Instrumentos económicos

Existe una gama amplia de instrumentos económicos que se han venido
utilizando para promover la protección ambiental .entre ellos se mencionan los
siguientes (ver resumen y algunos comentarios sobre estos y otros instrumentos
del cuadro 3.3):

Cuadro 3.3

CUADRO COMPARTIVO RESUMEN SOBRE ALGUNOS

INSTRUMENTOS ECONOMICOS DE GESTION AMBIENTAL

125
(Según UNDP alternative approaches to pollution control and wasde
mangement regulador and economic instruments .urban management and the
environmet; discussion paper.April 1991 janis D bermtein )

11.2.1.-Cargas de contaminación

Establece los gastos que deberá hacerse para controlar las unidades
incrementales de contaminación, pero deja incierto el nivel resultante de la
calidad ambiental, incluye cargas por descarga de efluentes y de emisiones,
carga por uso de productos cargas administrativas .y tasas diferentes

11.2.2.- Creación del mercado

Con este instrumentos se puede crear un mercado en el cual los actores

pueden comprar derechos para contaminar .ello incluye mercado de permisos
seguros contra demandas

126
 11.2.3.-Subsidios

Incluye donaciones préstamos a bajo interés incentivos fiscales que actúan

como promotores para que el contaminador cambie su comportamiento o
reduzca los costos de abatir la contaminación.

11.2.4.-Sistema de depósito - devolución

Los consumidores deben pagar un sobreprecio cuando comprar productos

potencialmente contaminantes.

Cuando el consumidor o usuario lo regresa a un lugar apropiado para

reciclaje o dispersión adecuada .le devuelven lo depositado.

13.3 Criterios de selección

En el proceso de decidir el uso de uno o de varios de los instrumentos
mencionados anteriormente, se han propuesto algunos criterios que ayudan a
definir su selección.

Ver resumen en el cuadro 3.4 sobre ventajas y desventajas década uno de

ellos y en la figura 3.5 un esquema que muestra gráficamente las diferencias
entre estos criterios.

Cuadro 3.4

COMPARACION DE CRITERIOS PARA SELECCIÓN DE

ALTERNATIVAS (según UNDP. Alternative approaches to pollution control
and waste mangement: regulatory and economic interments . Urban
management and the environment discussion paper .April 1991 janis D
bernstein y agregaods del autor ).

127
 Figura 3.6

ESQUEMA GRAFICO SOBRE LA APLICACION DE LOS CONCEPTOS

DEL ANALISIS:

(Tomando y ampliando por el autor del libro evaluación de proyectos sociales

E.cohen y R .franco .siglo veintiuno editores .mexico 1992)

 Costo/beneficio
 Costo/efectividad
 Riesgo/beneficio
 Riesgo/efectividad

128
11.3.1.- Análisis costo – beneficio

Este tipo de análisis intenta explorar la gama completa de implicaciones de cada

decisión con el objeto de encontrar la alternativa que es más eficiente en el
sentido de dar el mayor beneficio neto que es equivalente al beneficio bruto
menos costos

11.3.2.- Análisis costo – efectividad

Este método se centra en la efectividad de la implementación, ya que su objeto

es lograr metas ambientales al menor costo posible

11.3.3.- Análisis de riesgo - beneficio

Con este tipo de análisis se trata de maximizar el beneficio con el menor riesgo
posible a la salud de la población afectada

11.3.4.- Análisis de riesgo efectividad

Este método se centra en la efectividad de la implementación, ya que su objetivo

es lograr metas ambientales con el menor riesgo posible

11.3.5.- Análisis multi-criterio

Este tipo de análisis intenta explorar la gama compleja de criterios de ion

matemática decisión con el objeto de encontrar la alternativa que es más
eficiente.

129
 Usa técnicas de programación matemática para seleccionar proyectos basados en
funciones objetivo, incluyendo metas ponderados con explicita consideración de
restricciones a acciones y costos

13.4 Crietrio de evaluación

Se proponen cinco criterios a ser usados para evaluar los distintos instrumentos para
administrar la gestión ambiental

11.4.1.- Eficacia

Se refiere al costo esperado frente a la mejora de la calidad ambiental al tomar

cierta acción; una decisión es eficiente del lado dela implementación, por ejemplo,
costo-efectividad, si logra su objetivo ambiental al costo más bajo. La eficiencia en
general requiere además, que los objetivos ambientales sean los que más favorecen a
la sociedad en lugar de haber sido elegidos en forma arbitraria

6.4.2.- Equidad

Se centra en consideraciones políticas y éticas, parcialmente en relación a la

distribución de los beneficios y los costos, para lo cual se saben las preguntas
siguientes:

 ¿Los que reciben los beneficios son los grupos más apropiados?
 ¿Los que pagan los costos son los grupos más responsables?

11.4.3.- Simplicidad

Se refiere a la necesidad de eliminar la complejidad y los altos costos para

administrar el programa .aquí también se puede hacer una serie preguntas, como
por ejemplo la siguiente:

 ¿son los trámites tan complicados y largos que impiden el logro de los
objetivos?

11.4.4.- Transparencia

Se refiere a que si el público percibe que estos programas logran las metas
establecidas .por ejemplo, el público tiende a pensar que los impuestos tienen
como objetivo incrementar los ingresos del estado, y no la prevención de una

130
 acción no deseable .por lo tanto tasas por descargas son vistas como una medida
para incrementar ingresos y no para limpiar el ambiente

11.4.5.- Efectividad

Se refiere a si los objetivos ambientales son logrados .un programa puede

satisfacer los criterios anteriores, pero ser inaceptable porque falla en lograr la
mejora de la calidad ambiental al nivel deseado

14 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN AMBIENTAL

A lo largo de este apartado se desglosan las medidas de mejora ambiental que se
proponen para la minimización, corrección y/o compensación de los efectos sobre el
entorno de actuación del PDIPS, encuadrándolas en tres grandes grupos:

 Medidas Preventivas. Entendidas como aquéllas encaminadas a evitar o

minimizar las afecciones generadas por la construcción o explotación de las
actuaciones previstas y garantizar el cumplimiento de las especificaciones
incluidas en el proyecto y la legislación vigente.

 Medidas Correctoras. Cuyo objetivo es la recuperación, total o parcial, de

las condiciones existentes antes de la realización del proyecto mediante
actuaciones concretas no contempladas inicialmente en el mismo.

 Medidas Compensatorias. Dirigidas a compensar los efectos irreversibles y

más significativos, en relación a los cuales no es posible la aplicación de
medidas correctoras.

En aquellos casos en los que las medidas son específicas o las experiencias en
planteamientos semejantes son escasas o inexistentes, junto a la descripción de estas
medidas se ha incluido una estimación aproximada del coste económico que
supondría su realización.

131
14.1 PREVENCION
12.1.1. SISEMA DE GESTION AMBIENTAL

Es un instrumento de carácter voluntario dirigido a empresas u

organizaciones que quieran alcanzar un alto nivel de protección del medio
ambiente en el marco del desarrollo sostenible.
Un sistema de gestión ambiental se construye a base de acciones
medioambientales y herramientas de gestión. Esas acciones interaccionan
entre sí para conseguir un objetivo claramente definido: protección
medioambiental

A. ¿Cuál es su objetivo?
El objetivo perseguido por estos sistemas es garantizar una mejora en el
comportamiento medioambiental de las empresas, en especial, en todo lo
relacionado con:
 Los recursos naturales
 Las emisiones contaminantes a la atmósfera
 El consumo y vertido de aguas
 El suelo
 Los niveles de ruido
Se deben crear una serie de procedimientos y hábitos de trabajo,
generalmente ya llevados a la práctica en la empresa, pero que con estos
sistemas normalizados de gestión se hace necesario asumirlos totalmente
como una tarea más dentro de la organización. Se deben tener
documentados todas las actuaciones de carácter medioambiental que
realicen la empresa para demostrar el correcto cumplimiento de los
requisitos de estos sistemas de gestión. El cumplimiento óptimo de estas
normas puede ser validado en una auditoria por una empresa certificadora
acreditada.

B. Principales Sistemas de gestión ambiental (SGMA)

Una organización que quiere implantar un SGMA tiene a su alcance
distintas posibilidades. En primer lugar, puede optar por implantar su
propio sistema, de acorde con sus necesidades y motivaciones, como

132
sería el caso de la elaboración de un programa interno de reducción de
residuos o el diseño de un conjunto de medios y métodos no
documentados que gestione la interacción de la organización con el
medio ambiente (Roberts y Robinson, 1999).
No obstante, un SGMA homologado facilita el establecimiento de un
conjunto de pautas sistemáticas de comportamiento medioambiental que
ya han sido probadas por otras organizaciones y que permiten medir la
actuación de la empresa con unos criterios aceptados internacionalmente.
Además, cuando el sistema implantado cumple con los requisitos
establecidos para su homologación, se puede solicitar su certificación. La
principal ventaja de acceder a la misma es la evaluación profesional e
independiente que asegura ante la sociedad el cumplimiento
medioambiental de la organización2. De hecho, se observa una tendencia
creciente en empresas, instituciones públicas y consumidores en la
demandada de estas certificaciones a sus respectivos proveedores.
Nos centraremos en dos programas homologados que vienen recogidos
en la serie de normas ISO 14.000 y el Programa Europeo de Ecogestión y
Ecoauditorías

i. EL PROGRAMA EMAS (EMAS- Environmental Management

System). REGLAMENTO 761/2001 Sistema comunitario de
Gestión y Auditoria Medioambiental (EMAS)

Una de las primeras y más conocidas normas para un SGMA

funcional es el EMAS, Reglamento de la Unión Europea
(Reglamentación del consejo 1836/93) de carácter voluntario, sobre
ecogestión y ecoauditoría. Debido a su carácter de reglamento, es
directamente aplicable a todos los países miembros de la Unión
Europea. Este sistema posibilitaba la certificación del SGMA de
empresas de sectores industriales, concretamente, las extractivas y
las manufactureras, las relacionadas con la producción de
electricidad, gas, vapor y agua caliente y con el reciclado,
tratamiento, destrucción o eliminación de residuos sólidos o líquidos
(Roberts y Robinson, 1999:6).

133
El nuevo Reglamento EMAS (ha venido en llamarse EMAS 2000)
(CE) 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de
marzo de 2001, incrementó la capacidad del sistema comunitario de
gestión y auditoría medioambientales, paliando las deficiencias
encontradas en éste después de este periodo de rodaje de siete años.
Así, este nuevo reglamento pretende estar abierto a todas las
organizaciones que produzcan efectos sobre el medio ambiente,
grandes y pequeñas, sean de sector industrial o no, ofreciendo los
medios para gestionar esos efectos y mejorar el comportamiento
ambiental general.
Algunas de las principales novedades del nuevo EMAS 2000 con
respecto a su predecesor son las siguientes (García-Orcoyen, 2000):

 Favorecerá la coordinación entre el EMAS y las normas ISO

14001, tanto en las partes del sistema como en la nomenclatura.
 Pretende la participación de los trabajadores en el desarrollo del
sistema más allá de su papel como sujetos pasivos, y prevé la
incorporación de la participación de clientes y consumidores.
 Obligará el cumplimiento fehaciente de la legislación ambiental
local y los compromisos normativos adquiridos por la
organización.
 Deberá demostrar el mantenimiento de un diálogo abierto con el
público y otras partes interesadas sobre el impacto ambiental de
sus productos y servicios.
 Aquellas empresas adheridas al sistema tendrán priorización en
la contratación pública, ante igualdad de condiciones.
Para participar en este sistema es imprescindible que la empresa
establezca explícitamente una política de protección al medio
ambiente, programas y sistemas de gestión por centros, un

134
 procedimiento para la evaluación del sistema y un sistema de
información al público (Aragón, 1998a:156)

ii. LA NORMA ISO 14001:2004 que sustituye a la norma ISO

14001:1996

La ISO 14000 es una serie de normas de gestión medioambiental

aceptadas internacionalmente. Esta serie, que se ha convertido en
uno de los patrones de referencia más acreditados a nivel mundial,
incluye un conjunto de normas y estándares propuestos que
recogemos en el cuadro 1.

CUADRO 1. Normas y estándares ISO sobre SGMA

La ISO 14001 es la primera norma de la serie y especifica los requisitos

para la certificación, registro y/o autoevaluación de un sistema de gestión
medioambiental. Es una norma dirigida a la aplicación en organizaciones
de todo tipo y dimensiones sean cuales sean sus condiciones geográficas,
culturales y sociales. Su objetivo es el apoyo a la protección

135
 medioambiental y la previsión de la contaminación en armonía con las
necesidades socioeconómicas (Fundación Entorno, 1998).
Debemos aclarar que la ISO 14001 no prescribe requisitos de actuación
medioambiental, salvo el de compromiso de mejora continua y de
cumplimiento con la legislación y regulación relevantes (Roberts y
Robinson, 1999:4). Es decir, no se determina, por ejemplo, un nivel
máximo de residuos, sino los requisitos del propio sistema de gestión de
forma que, si se mantienen adecuadamente, mejorarán la actuación
medioambiental de la empresa y, si así se lo había propuesto la empresa,
facilitará la reducción en el nivel de residuos.
En las dos siguientes figuras planteamos el modelo de SGMA como
proceso de mejora continua propuesto por la ISO 14001. La primera de
ellas lo hace de una forma sintética, en la segunda, incluimos las distintas
actuaciones propuestas en cada fase.

FIGURA 2. Modelo sintético de SGMA según Norma ISO 14001:96

Fuente: Fundación Entorno (1998:29)

136
FIGURA 3. Modelo desarrollado de SGMA según Norma ISO
14001:96

Fuente: Elaboración propia, basado en Lamprecht (1997) y Roberts y

Robinson (1999)

La ISO 14001 está inspirada en la ISO 9001. Roberts y Robinson

(1999:10) señalan que “una compañía que tiene ya establecido un sistema
ISO 9000, se encuentra en el camino correcto para desarrollar un sistema
ISO 14001”. Ambas tienen una estructura muy similar y disponen de
elementos comunes, tales como la especificación de la necesidad de una
política como guía de gestión, una estructura organizativa establecida,
control operativo, acción correctiva y preventiva, mantener un registro,
formación y auditorías del sistema (ibídem). Sin embargo, también
existen diferencias, entre las que destacamos que la ISO 14001 en la
mayoría de los apartados no utiliza el término “procedimiento
documentado”, relegando la necesidad de documentar casi todo (aun así,
se debe documentar los objetivos y metas medioambientales, las
funciones, responsabilidad y autoridad y las características clave de las
operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el
medio ambiente) (Lamprecht, 1997:3). Otras diferencias son que la ISO
14001 estipula el compromiso de cumplir la legislación medioambiental
relevante, requiere de la identificación de los aspectos e impactos

137
medioambientales negativos para la organización, especifica la necesidad
de elaborar una política medioambiental accesible públicamente, planes
de emergencia y un medio de comunicación interna y externa con
relación a los aspectos e impactos medioambientales (Roberts y
Robinson, 1999:10).

Cuadro 2. Correspondencia entre la Norma ISO 14001 y la norma

ISO 9001

138
 iii. LA LEY MARCO DEL SISTEMA NACIONAL DE GESTION
AMBIENTAL
La presente Ley tiene por objeto asegurar el más eficaz cumplimiento
de los objetivos ambientales de las entidades públicas; fortalecer los
mecanismos de transectorialidad en la gestión ambiental, el rol que le
corresponde al Consejo Nacional del Ambiente - CONAM, y a las
entidades sectoriales, regionales y locales en el ejercicio de sus
atribuciones ambientales a fin de garantizar que cumplan con sus
funciones y de asegurar que se evite en el ejercicio de ellas
superposiciones, comisiones, duplicidad, vacíos o conflictos.

C. Ámbito de aplicación
• EMAS: Ámbito Comunitario: El alcance se extiende a todas las
organizaciones que funcionan en la Unión Europea y el Área
Económica Europea (EEA) - Islandia, Liechtenstein, y Noruega,
ámbito que se verá incrementado con la adhesión de los nuevos países
candidatos.
• UNE–EN–ISO 14001: Ámbito Internacional

D. Ventajas que aportan estos sistemas a una organización:

• Calidad en la gestión medioambiental
• Reducción del riesgo medioambiental de la Organización.
Disminución de cargas financieras debido a una gestión activa en
reducir la contaminación, minimización de impuestos ambientales y
ausencia de multas por no cumplir la legislación
• Ahorro de recursos
• Ventajas financieras por mejor control de operaciones
• Comprobación de cumplimiento de legislación medioambiental
• Posibilidad de aprender de los buenos ejemplos de otras empresas y
organizaciones
• Oportunidades de negocio en mercados donde los procesos de
producción limpios son importantes
• Credibilidad y confianza con autoridades públicas, clientes y
ciudadanos

139
 • Mejora de la calidad en lugares de trabajo e incentivo al fomentar la
participación del empleado
• Ventajas en el mercado y mejora de la imagen de la empresa al ser
más positiva su relación con los grupos de presión.
Hoy en día mantener una correcta gestión medioambiental en la
empresa es dar un valor añadido a la producción, ya que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en
la calidad del producto, además de en su coste, su comercialización y
en suma, en la competitividad global. Desde el punto de vista teórico,
las motivaciones de la empresa para reducir sus impactos ambientales
se podrían resumir esquemáticamente diciendo que los costes podrían
reducirse y que los ingresos se incrementarían.

E. Reducción de costes por:

 Ahorro de materias primas y energía
 Aumento de la eficiencia en los procesos productivos
 Mejora del control y la gestión
 Mejora de la asignación de capacidades y recursos
 Reducción de costes por tasas, cánones, multas e indemnizaciones

F. Incremento de ingresos por:

 Disminución del riesgo de sanciones, demandas judiciales y
responsabilidades
 Mejora de la imagen de la empresa
 Mejora de las relaciones con terceros
 Mejora de la competitividad dentro del sector
 Posibilidad de marketing ecológico
 Posibilidad de ampliar la cartera de negocios

G. PASOS A SEGUIR EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SGMA

A continuación se van a ofrecer los aspectos claves a conocer para
comprender en que se fundamentan los sistemas de gestión ambiental.
I. Análisis preliminar medioambiental

140
 II. Política medioambiental
III. Planificación
IV. Implantación y funcionamiento
V. Comprobación y acción correctora
VI. Revisión por la dirección

I. Análisis Preliminar Medioambiental

Su objetivo es determinar todos los aspectos medioambientales que
están afectados por la actividad de la Organización. Es como una
fotografía instantánea de las “huellas ecológicas” de la empresa u
organización.

II. Política Medioambiental

El punto clave de estos sistemas es establecer una política
medioambiental de la empresa que debe fundamentarse en una
declaración pública y formalmente documentada por la alta dirección,
en la que se detallen las intenciones y principios de acción de la
organización acerca de su actuación medioambiental. La política debe
ser iniciada, desarrollada y apoyada por el más alto nivel de la
dirección, ser coherente con otras actuaciones y comprometer en su
cumplimiento a toda la organización. La dirección debe asegurar que
la política sea:
 Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales
de sus actividades, productos y servicios.
 Incluye un compromiso de mejora continua y prevención de la
contaminación.
 Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos legales
aplicables y con otros requisitos que la organización suscriba.

 Proporciona el marco de referencia para establecer y

 revisar los objetivos y las metas ambientales.
 Se documenta, implementa y mantiene.
 Se comunica a todas las personas que trabajan para la

141
  organización o en nombre de ella.
 Está a disposición del público.

III. Planificación
a) Aspectos Ambientales
 Identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y
servicios que pueda controlar y aquellos sobres los que pueda
influir dentro del alcance definido del SGA.
 Determinar aquellos aspectos que tienen o pueden tener impactos
significativos sobre el medio ambiente (aspectos ambientales
significativos).

Aunque no hay un solo enfoque para identificar aspectos ambientales,

el enfoque seleccionado podría considerar:
 Emisiones a la atmósfera
 Vertidos al agua
 Descargas al suelo
 Uso de recursos naturales
 Uso de energía
 Residuos y sub-productos

Se deberían considerar los aspectos generados por las actividades,

productos y servicios de la organización:
 Diseño y desarrollo
 Procesos de fabricación
 Embalaje y medios de transporte
 Desempeño ambiental y prácticas de contratistas, y proveedores
 Gestión de residuos
 Extracción y distribución de materias primas y recursos naturales
 Distribución, uso y fin de la vida útil de los productos
 Los asociados con la flora y fauna y la biodiversidad

b) Requisitos Legales y Otros Requisitos

142
  Identificar y tener acceso a los requisitos legales y otros requisitos
relacionados con sus aspectos ambientales.
 Determinar cómo se aplican estos requisitos a sus aspectos
ambientales.
 Estos pueden incluir:
o Requisitos legales nacionales e internacionales
o Requisitos legales estatales/provinciales/departamentales
o Requisitos legales gubernamentales locales

c) Objetivos, Metas y Programas

 Asignación de responsabilidades para lograr los objetivos y metas
en las funciones y niveles pertinentes de la organización.
 Los medios y plazos para lograrlos.
 Establecer, implementar y mantener objetivos y metas ambientales
documentados.
 Deben ser medibles y deben ser coherentes con la política
ambiental, incluidos los compromisos de prevención de la
contaminación, el cumplimiento con los requisitos legales, y con la
mejora continua.

IV. Implementación y Operación

a) Recursos, Funciones, Responsabilidad y Autoridad
 Asegurarse de la disponibilidad de recursos esenciales para
establecer, implementar, mantener y mejorar el SGA.
 Las funciones, las responsabilidades y la autoridad se deben
definir, documentar y comunicar para facilitar una gestión
ambiental eficaz.
 Designar uno o varios representantes de la Dirección para
asegurarse que el SGA se establece, implementa y mantiene;
 Designar uno o varios representantes de la Dirección para informar
a la Alta Dirección sobre el desempeño de Gestión Ambiental para
su revisión, incluyendo las recomendaciones para la mejora.

143
1

b) Competencia, Formación y Toma de Conciencia

 Identificar la toma de conciencia, los conocimientos, comprensión
y habilidades requeridas por la persona con responsabilidad y
autoridad para realizar tareas en su nombre.
 Las personas cuyo trabajo pueda causar impactos ambientales
significativos deben ser competentes;
 Las necesidades de formación se identifican y se toman acciones
para asegurarse de que se proporciona formación.
 Todas las personas deben ser conscientes de la política ambiental
de la organización y el SGA y los aspectos ambientales de las
actividades, productos y servicios de la organización que se
podrían ver afectados por su trabajo.

c) Comunicación
 Comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la
organización.
 Recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes
de las partes interesadas externas.
 La organización debe decidir si comunica o no externamente
información acerca de sus aspectos ambientales significativos y
debe documentar su decisión.

d) Documentación
 El nivel de detalle de la documentación debería ser suficiente para
describir el SGA y la forma en que sus partes se interrelacionan.
 Puede estar integrada con la documentación de otros sistemas
implementados por la organización.
 El alcance de la documentación del SGA puede ser diferente de
una organización a otra, dependiendo de:
o El tamaño y tipo de la organización y sus actividades,
productos o servicios

144
 o La complejidad de los procesos y sus interacciones
o La competencia del personal

e) Control de Documentos
 Los documentos se deben controlar. Los registros son un tipo
especial de documento.
 Mantener la documentación de manera suficiente para asegurar la
implementación del SGA.
 Aprobar los documentos antes de su emisión.
 Revisar y actualizar los documentos.
 Identificar sus cambios y su estado de revisión actual.
 Las versiones pertinentes de los documentos aplicables están
disponibles en los puntos de uso.
 Los documentos son legibles y fácilmente identificables.
 Identificar los documentos de origen externo que son necesarios.
 Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y
aplicarles una identificación adecuada.

f) Control Operacional
 Identificar y planificar operaciones que están asociadas con los
AAS identificados, mediante:
o El establecimiento, implementación y mantenimiento de
procedimientos documentados para controlar situaciones en
las que su ausencia podría llevar a desviaciones de la
política, objetivos y metas.
o El establecimiento de criterios operacionales en los
procedimientos.
o El establecimiento, implementación y mantenimiento de
procedimientos relacionados con AAS identificados, y la
comunicación de los procedimientos y requisitos aplicables
a los proveedores.

145
 g) Preparación y respuesta ante emergencias
 Establecer, implementar y mantener procedimientos para
identificar situaciones potenciales de emergencia y accidentes
potenciales que pueden tener impactos en el medio ambiente y
procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias que
se ajuste a sus propias necesidades particulares.
 Probar los procedimientos de emergencias.

V. COMPROBACION Y ACCION CORRECTORA

a) Seguimiento y Medición
 Establecer, implementar y mantener procedimientos para hacer el
seguimiento y medir de forma regular las características
fundamentales de las operaciones que pueden tener un impacto
significativo en el medio ambiente.
 Los datos recopilados pueden analizarse para identificar su patrón
de comportamiento y obtener información, para implementar
acciones correctivas y preventivas.
 Los equipos de medición deberían ser calibrados o verificados a
intervalos de tiempo especificados, o antes de su uso y mantener
Registros.

b) Evaluación del Cumplimiento Legal y otros Requisitos

 Establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos
para evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos
legales aplicables.
 Evaluar el cumplimiento con otros requisitos que suscriba, y puede
combinar esta evaluación con la evaluación del cumplimiento
legal, o establecer uno o varios procedimientos separados.
 Debe mantener los registros de los resultados de las evaluaciones
periódicas.

c) No Conformidad, Acción Correctiva y Acción

146
Preventiva
 Establecer, implementar y mantener procedimientos para tratar
las no conformidades reales y potenciales y tomar acciones
correctivas y preventivas.
 Las acciones tomadas deben ser las apropiadas en relación a la
magnitud de los problemas e impactos ambientales encontrados.
 Asegurarse de que cualquier cambio necesario se incorpore a la
documentación del SGA.
 Los procedimientos deben definir requisitos para:
o La identificación y corrección de las no conformidades y
tomando las acciones para mitigar sus impactos.
o La investigación de las no conformidades, determinando sus
causas y tomando las acciones con el fin de prevenir que
vuelvan a ocurrir.
o La evaluación de la necesidad de acciones para prevenir las
no conformidades y la implementación de las acciones
apropiadas de prevención.
o El registro de los resultados de las acciones preventivas y
correctivas tomadas.
o La revisión de la eficacia de las acciones preventivas y
correctivas tomadas.

Los registros ambientales pueden incluir, entre otros:

 Registro de quejas.
 Registros de formación.
 Registro de seguimiento de procesos.
 Registros de inspección, mantenimiento y calibración.
 Registros sobre contratistas y proveedores.
 Informes sobre incidentes.
 Registros de pruebas de preparación ante emergencias.
 Resultados de auditorías
 Resultados de las revisiones por la dirección
 Decisiones sobre comunicaciones externas

147
  Registros de los requisitos legales aplicables
 Registros de los AAS
 Registros de las reuniones en materia ambiental
 Información sobre desempeño ambiental
 Registros de cumplimiento legal
 Comunicaciones con las partes interesadas

d) Auditoría Interna
Asegurarse de que las auditorías internas del SGA se realizan a
intervalos planificados para:
 Determinar si el SGA:
o Es conforme con las disposiciones planificadas para la gestión
ambiental.
o Se ha implementado adecuadamente y se mantiene.
 Proporcionar información a la dirección sobre los resultados de las
auditorías.

VI. REVISIÓN POR LA ALTA DIRECCIÓN

A. Revisión del Sistema de Gestión Ambiental
Los elementos para las revisiones deben incluir:
 Los resultados de las auditorías internas y evaluaciones de cumplimiento
con los requisitos legales y otros.
 Las comunicaciones de las partes interesadas externas.
 El desempeño ambiental de la organización.
 El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
 El estado de las acciones correctivas y preventivas.
 El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas.
 Los cambios en las circunstancias.
 Las recomendaciones para la mejora.

Normalmente, participan en la revisión:

o Personal responsable de asuntos ambientales (quienes recopilan y
presentan la información).

148
 o Responsables de las unidades principales (cuyas operaciones incluyen
aspectos ambientales significativos, o que son responsables de los
elementos fundamentales del SGA, tales como: formación, registros,
etc.)
o Directores (que evalúan el desempeño del SGA, identifican
prioridades de mejora y aseguran que los resultados son eficaces).

B. Mejora Continua
 La mejora continua es una característica fundamental de un sistema
de gestión ambiental eficaz, se logra a través del cumplimiento de los
objetivos y metas ambientales y la optimización del sistema de
gestión ambiental y cualquiera de sus componentes

a) Oportunidades de Mejora
 Evaluar de manera continua su desempeño ambiental y el desempeño
de los procesos de su SGA para identificar oportunidades de mejora.
 La identificación de las deficiencias del SGA (incluidas las no
conformidades reales o potenciales) también proporciona
oportunidades significativas de mejora.

b) Implementación de la Mejora Continua

 Cuando se identifican oportunidades de mejora, se deberían evaluar
para determinar qué acciones se deberían tomar.
 Las mejoras seleccionadas se deberían planificar, y los cambios al
SGA deberían implementarse de acuerdo con estos planes.
 No es necesario que las mejoras ocurran en todas las áreas
simultáneamente.

15 CONFLICTOS Y SOLUCIONES
Al igual que con todos los intensos para reconciliar un numero de necesidades y
objetivos diversos , esfuerzos d los gobiernos y agencias de desarrollo para tratar
temas ambientales en cualquier nivel de desarrollo económico ,pueden ser
confrontados por intereses en conflicto que se convierten en importantes

149
obstáculos para la implementación de instrumentos como las EIA o
reglamentación de control sobre la contaminación, los cuales dependen para su
eficacia de un mínimo de conflictos. Los instrumentos seleccionados de manejo
para integrar al desarrollo el interés del medio ambiente y de la salud.

Los ambientales sufren retrasos, costos extras e incertidumbre en los se refiere al

resultado.

Los conflictos pueden darse en cualquier punto de la planeación, implantación o

ejecución con respecto a tres áreas:

 Temas amplios de política.

 Temas combinados de política con algunos específicos ,donde las
políticas ambientales se aplican a una región en particular .
 Temas sobre un lugar específico que surgen de un proyecto o un
determinado

Las técnicas para la solución de conflictos y de disputas sobre ambiente /

desarrollo se harán cada vez más importantes cuando el desacuerdo ocasionarte
que los instrumentos de manejo existentes fallen, algunos países desarrollados se
han apoyado en reglamentos administrativos complejos en exceso .sin embargo
los costos y retrasos provocados por estos métodos han impuesto pesadas cargas
para todas las partes y en algunos países se comienza a considerar la mediación
como un alternativa técnica para la solución de los conflictos en los problemas
de contaminación

tradicionalmente fue práctica normal referir las disputas a firma legales ,para
iniciar acción legal e una corte adecuada que pueda conducir a una resolución
del conflicto .

Este procedimiento tradicional, es compleja tedioso .largo y costoso.

Están en uso actualmente esquemas más directos y menos costosos .negocios e

individuas han descubierto gradualmente en beneficio de usar métodos
alternativas a la resolución de disputas .

Estos métodos incluyen arbitraje, negociación y mediación alternativa que caen

dentro de la categoría de “alternativas de solución de conflictos “

150
15.1 Arbitraje
Arbitraje es someter un conflicto a una tercera persona o grupo de imparcial la
función de arbitraje es obtener una decisión obligante para las partes

15.2 Negociación
Negociación es cuando las dos partes en conflicto hacen un trato directo sin la
presencia de terceras partes. Cuando interviene una tercera parte estamos en
la mediación.

15.3 Mediación
El proceso de mediación refiere de la negociación tradicional “cara a cara ” en
cuando a que es más ordenada en su organización ,utilizando un mediador
neutral que facilita el desarrollo de una agenda de reuniones claras y una
comunicación fácil en los problemas de mecánica .

Para que la mediación sea un instrumento eficaz se refiere de los siguientes

elementos:

 Ambas partes perciben un beneficio un la mediación que de otra manera

no dispondrían
 Ambas partes tienen algo sustancial en riesgo
 Debe haber tiempo para mediar en el sentido que ambas partes no
perderán ningún beneficio inmediato por recurrir a la mediación
 Debe haber una autentica buena voluntad y apoyo para el proceso por
ambas partes.

151
GESTION COMERCIAL
1 EL COMERCIO .................................................................................................................... 155
2 Los Mercados .................................................................................................................... 155
2.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................................................. 155
2.2 CONCEPTO DE MERCADO ......................................................................................... 156
2.3 CLASIFICACION DE LOS MERCADOS .......................................................................... 157
2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS ............................................................... 158
2.5 EXISTENCIA DE FALLAS DE MERCADO ....................................................................... 171
2.6 MERCADO ELECTRICO PERUANO .............................................................................. 172
3 EL CONSUMIDOR ............................................................................................................... 180
3.1 MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL COMSUMIDOR ........................................... 180
3.2 CARACTERÍSTICAS DEL FUTURO COMPRADOR ......................................................... 181
4 COMPRADOR ..................................................................................................................... 185
4.1 DEFINICION DEL COMPRADOR .................................................................................. 185
4.2 TIPOS DE COMPRADOR ............................................................................................. 185
4.3 PROCESO DE DECISION DE COMPRA......................................................................... 186
4.4 DIFERENCIA ENTRE COMPRADOR Y CONSUMIDOR .................................................. 189
5 TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA. ................................................................... 190
5.1 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA......................................................................... 190
5.2 EL CENTRO DE COMPRAS .......................................................................................... 193
5.3 FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR ORGANIZACIONAL. ....................... 194
5.4 LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y LAS IMPLICACIONES DE
MARKETING. .......................................................................................................................... 196
6 Fases del proceso de compra ............................................................................................ 197
6.1 RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: PERCEPCIÓN DE UNA NECESIDAD. ................. 197
6.2 Búsqueda de información: búsqueda de valor. ........................................................ 197
6.3 Evaluación de alternativas: evaluación en búsqueda de valor. ................................ 198
6.4 Decisión de compra: compra de valor. ..................................................................... 198
6.5 Comportamiento pos-compra: valor de consumo o uso. ......................................... 198
7 EL MARKETING .................................................................................................................. 202
7.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES .................................................................................... 202
7.2 ESTUDIO Y ANÁLISIS DEL MARKETING ...................................................................... 203
7.3 GESTIÓN DE LA LOGISTICA ........................................................................................ 216

152
 7.4 LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN............................................... 223
7.5 LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE ........................................................................ 232
8 POLÍTICA DE PRECIOS ........................................................................................................ 242
8.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 242
8.2 EL PRECIO. ................................................................................................................. 242
8.3 POLÍTICA DE PRECIOS ................................................................................................ 244
8.4 MÉTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS ........................................... 246
8.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS ........................................... 247
8.6 CONCLUSIÓN ............................................................................................................. 250
9 POLITICA DE DISTRIBUCION .............................................................................................. 251
9.1 CONCEPTO DE DISTRIBUCION, CANAL DE DISTRIBUCION E INTERMEDIARIO .......... 251
9.2 DEFINICION DE POLITICA DE DISTRIBUCION ............................................................. 251
9.3 CANALES DE DISTRIBUCION ...................................................................................... 252
9.4 FACTORES QUE AFECTAN EN LAS DECISIONES DE POLITICA DE DISTRIBUCION ....... 253
9.5 INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN ............................................................................ 255
10 INTERMEDIARIOS .......................................................................................................... 256
11 TIPO DE DISTRIBUCION ................................................................................................. 257
11.1 MAYORISTAS ............................................................................................................. 259
11.2 MINORISTAS .............................................................................................................. 261
11.3 SUPERMERCADOS ..................................................................................................... 266
12 EL RETAIL ....................................................................................................................... 266
12.1 EL RETAIL O VENTA AL DETALLE ................................................................................ 266
12.2 CARACTERÍSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA ....................................................... 269
12.3 ESTRATEGIA DE LOS RETAILERS................................................................................. 271
12.4 SURTIDO DE LAS MERCANCÍAS ................................................................................. 275
12.5 CONSIDERACIÓN PARA DETERMINAR EL PRECIO ..................................................... 276
13 DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO................................................................................. 278
13.1 DEFINICIÓN................................................................................................................ 278
13.2 TIPOS DE DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO ............................................................. 279
13.3 CARACTERÍSTICAS...................................................................................................... 279
13.4 VENTAJAS .................................................................................................................. 279
14 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN. .................................................................................. 280
14.1 CONCEPTO Y GENERALIDADES. ................................................................................. 280
14.2 Los Intermediarios..................................................................................................... 280

153
 14.3 Consideraciones para escoger los Canales de Distribución. ..................................... 282
15 gestión de inventarios ................................................................................................... 285
15.1 Tipos de inventarios .................................................................................................. 287
15.2 ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIO ............................................................... 289
15.3 GESTION DE INVENTARIOS ........................................................................................ 290
15.4 MODELO DE INVENTARIO SIN DÉFICIT ...................................................................... 290
16 PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVO EN EL AREA COMERCIAL DE LA EMPRESA.... 291
16.1 FUNCION COMERCIAL ............................................................................................... 291
16.2 PLANIFICACION COMERCIAL ..................................................................................... 292
16.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA................................................................................... 293
16.4 CONTROL Y GESTIÓN ................................................................................................. 295

154
1 EL COMERCIO

2 Los Mercados
2.1 ASPECTOS GENERALES
El mercado, al ser un concepto tan amplio, se puede prestar a diferentes interpretaciones,
diferentes todas ellas, dependiendo del uso que se le dé a la palabra como tal.

Entre otras, las interpretaciones que se le pueden dar al concepto mercado son:

• Área geográfica a la cual concurren compradores y vendedores de mercancías para

realizar transacciones comerciales: comprar y vender a un precio determinado.
• Grupo de personas más o menos organizado en constante comunicación para realizar
transacciones comerciales.
• Relación que existe entre oferentes y demandantes de bienes y servicios.
• Ámbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren para la fijación de
un precio.
• Serie de transacciones que llevan a cabo los productores, intermediarios y consumidores
para llegar a la fijación del precio de las mercancías.

Para los fines que se persiguen en este documento, tomaremos como definición de mercado los
últimos tres aspectos, sin embargo, es necesario ampliarlo.

El mercado es un espacio en el que se da libertad a las habilidades individuales de cada quien

para ofrecer y hacer valer su producto por medio de estrategias, bien sean publicitarias o de
relación con otros individuos; para así conseguir sustento y obtener un mejor nivel de vida.

Así mismo ocurre a mayor escala, donde grandes compañías luchan en un escenario llamado
oligopolio en el que buscan cautivar al único proveedor de riqueza que existe en el mercado, el
consumidor, quien está sujeto a su vez a las decisiones que tomen las empresas.

Estas empresas buscan las decisiones que en concordancia con las acciones de sus rivales,
causen el mayor beneficio y el menor riesgo de pérdida, lo que incluye el cuidado y extrema
atención que se le debe prestar al consumidor.

Con este fin trata de sesgar la imagen del comprador acerca del producto, buscando que este
valore más la calidad, el prestigio de la empresa productora y/o las características locativas del
lugar; con lo que se convierte esto en una guerra de mercadeo en la que se contempla la
respuesta rápida a las acciones del otro, la astucia a la hora de aceptar una fusión o un negocio
con grandes expectativas; siempre mirando hacia a el progreso de la empresa.

155
El mundo tal y como lo conocemos, nos presenta varios de estos modelos con los que tenemos
contacto día a día en nuestras vidas, los cereales, la crema dental, los electrodomésticos, etc. Son
productos que representan la participación y el poder refinador de un mercado –con esto me
refiero a la competitividad como método de selección-, en el que solo participan y se mantiene
las empresas que logran encontrar y producir su producto bajo ciertas condiciones de calidad y
de beneficio.

Igualmente, el mercado se considera como una institución a través de la cual operan las fuerzas
determinantes de los precios2, en donde se ponen en contacto ofertantes y oferentes, el lugar en
donde se lleva a cabo la actividad económica, sin importar de que índole sea esta.

2.2 CONCEPTO DE MERCADO

Mercado, en economía, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de
intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos.[cita requerida]
El mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo
mutuo en el marco de las transacciones. Estas pueden tener como partícipes a individuos,
empresas, cooperativas, ONG, entre otros.

El mercado es, también, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el
intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institución u organización social a
través de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes (consumidores o
compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relación
comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales.

Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque.[cita requerida] Tras la

aparición del dinero, se empezaron a desarrollar códigos de comercio que, en última instancia,
dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales.

A medida que la producción aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a

desempeñar un papel más importante en los mercados.

Una definición de mercado según la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con

necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.

Mercado es cualquier arreglo que permita que los compradores y vendedores obtengan
información y hagan negocios entre sí.

Mercado es un mecanismo a través del cual compradores y vendedores interactúan para

determinar precios e intercambiar bienes y servicios.

156
Mercado es un grupo de compradores y vendedores de un bien o servicio en particular.

El mercado es un mecanismo por medio del cual los compradores y los vendedores interactúan
para fijar los precios e intercambian bienes y servicios.

2.3 CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

Los mercados pueden tener diversas clasificaciones, y su división depende de:

Área geográfica:

• Locales: se localizan en un ámbito geográfico muy restringido: la localidad.

• Regionales: abarcan varias localidades integradas en una región geográfica o económica. A

nivel internacional estos mercados forman bloque económicos como el Mercado Común
Europeo.

• Nacionales: integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan en

un país; también se le llama mercado interno.

• Mundial: El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre países) forman el

mercado mundial. También se le llama mercado internacional o mercado globalizado.

Tipo de producto ofrecido:

• De mercancías: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos específicamente para

venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del café, etcétera.

• De servicios: Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el más
importante es el mercado de trabajo.

Tiempo de formación del precio:

• De oferta instantánea: En este tipo de mercado el precio se establece rápidamente y está

determinado por el precio de reserva (último precio al cual vendería el productor).

• De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rápidamente y se encuentra

determinado en gran parte por los costos de producción. La empresa puede variar la proporción
en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo de mercado también se incluye el de
mediano plazo con las mismas características que el de periodo corto.

157
• De largo plazo: El precio se establece lentamente y está determinado en buena medida por los
costos de producción es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporción
en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).

De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado:

• De competencia perfecta: Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los productores, en

donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan en un productor específico,
sino en todos. Es igualmente aquel mercado en el cual, dadas las condiciones de apertura, el
libre flujo de las mercancías llega a un punto máximo.

En la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y la demanda son las mismas; el
punto donde coinciden la oferta y la demanda se conoce como precio de equilibrio

• De competencia imperfecta: En la medida en que determinado mercado no cumpla con las

características de la competencia perfecta, se alejará de ella o bien será un mercado con mayor o
menor imperfección y con mayor o menor competencia.

Para efectos de este documento, utilizaremos la clasificación dependiendo de la competencia

que se establece en el mercado, al ser este el tema que nos ocupa.

2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS

La oferta y la demanda son las fuerzas que hacen que las economías de mercado o capitalistas
funcionen. La oferta y la demanda determinan la cantidad que se produce de cada bien y el
precio al que debe venderse. Y esto lo hacen al interactuar en los mercados, entendiendo por
mercado toda institución social en la que los bienes y servicios, así como los factores
productivos, se intercambian.

Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien o un servicio. Al

precio acordado se producirá el intercambio de cantidades determinadas de ese bien o servicio
por una cantidad de dinero también determinada. Los precios coordinan las decisiones de los
productores y los consumidores en el mercado. Los precios bajos estimulan el consumo y
desaniman la producción, mientras que los precios altos tienden a reducir el consumo y
estimulan la producción. Los precios actúan como el mecanismo equilibrador del mercado.

Fijando precios para todos los bienes, el mercado permite la coordinación de compradores y
vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema de economía de mercado. Cuando
se prohíbe el intercambio privado, como sería el caso de la droga, se crea una escasez del
producto en cuestión y aparecen los «mercados negros».

158
2.4.1 LA DEMANDA
La demanda tiene que ver con lo que los consumidores desean adquirir. Demandar significa
estar dispuesto a comprar, mientras que comprar es efectuar realmente la adquisición. La
demanda refleja una intención, mientras que la compra constituye una acción.

Las cantidades demandadas de un bien que los consumidores desean y pueden comprar se
denominan demanda de dicho bien.

La tabla de demanda

La cantidad que un individuo demandará de un bien dependerá fundamentalmente del precio.

Cuanto menor sea el precio, mayor será la cantidad demandada. La información sobre la
cantidad demandada y el precio se recoge en la tabla de demanda.

La tabla de demanda del mercado recoge las distintas cantidades que, para cada precio, desean
demandar los consumidores que integran el mercado.

La demanda del mercado muestra, para cada precio, la cantidad que los demandantes estarán
dispuestos a demandar. A precios bajos, las cantidades que los consumidores desearán demandar
serán elevadas, y conforme el precio va aumentando, la cantidad que desearán demandar será
menor.

La curva de demanda y la ley de la demanda

La curva de demanda es la representación gráfica de la relación existente entre el precio de un

bien y la cantidad demandada. Al trazar la curva de demanda, se supone que se mantienen
constantes todos los demás factores que pueden afectar a la cantidad demandada, excepto el
precio.

159
La curva de demanda refleja gráficamente la relación inversa existente entre el precio y la
cantidad demandada, que se conoce como ley de la demanda.

La función de demanda

En la demanda de un bien no solo influye el precio. Al presentar el efecto renta, ya se ha

reconocido que las alteraciones de la renta inciden en la demanda. Pero también lo hacen los
precios de otros bienes. De hecho, al hablar sobre el efecto sustitución, se vio cómo el aumento
del precio de un bien (viaje en metro) incidía en la demanda de otros bienes (viajes en autobús).
Además, la demanda que cualquier individuo realizará estará condicionada por sus gustos. La
función de demanda (Figura 4.1) recoge esta relación entre la cantidad demandada de un bien y
las variables que influyen en su consumo.

La función de demanda es la relación matemática existente entre la cantidad demandada de un

bien (QA), su precio (PA), la renta (Y), los precios de otros bienes relacionados (PB) y los
gustos (G): QA = D(PA, Y, PB, G).

2.4.2 LA OFERTA
El lado de la oferta tiene que ver con los términos en los que las empresas desean producir y
vender sus productos. Al igual que hicimos en el caso de la demanda, al distinguir entre
demandar y comprar, ahora debemos precisar la diferencia entre ofrecer y vender. Ofrecer es

160
tener la intención o estar dispuesto a vender, mientras que vender es hacerlo realmente. La
oferta recoge las intenciones de venta de los productores.

La tabla de oferta

La información sobre la cantidad ofrecida de un bien y el precio aparece recogida en la tabla de

oferta.

La tabla de oferta individual muestra las distintas cantidades que una empresa desea ofrecer para
cada precio.

La tabla de oferta individual muestra las distintas cantidades que una empresa desea ofrecer para
cada precio.

Una tabla de oferta del mercado representa, para unos precios determinados, las cantidades que
los productores estarían dispuestos a ofrecer. A precios muy bajos, los costes de producción no
se cubren y los productores no producirán nada; conforme los precios van aumentando, se
empezarán a lanzar unidades al mercado y, a precios más altos, la producción será mayor, pues
se obtendrán beneficios. Con precios elevados, nuevas empresas podrían considerar interesante
producir el bien, lo que también contribuiría a una mayor oferta en el mercado.

La ley de la oferta

Como se deduce de la tabla de oferta (Cuadro 4.2), cuanto mayor es el precio de los bienes y
servicios, mayores son los deseos de venta de estos. Esta relación directa entre precio y cantidad
ofrecida se fundamenta en el supuesto de que los bienes y servicios son producidos por
empresas con el objetivo fundamental de obtener beneficios. Y el precio relativo de un producto
con respecto a los demás bienes es un determinante de los beneficios. Cuanto mayor sea el
precio de un bien o servicio, más beneficiosa será su producción y mayor la cantidad ofrecida.
Este principio se conoce como la ley de la oferta.

161
La ley de la oferta expresa la relación directa que existe entre el precio y la cantidad ofrecida: al
aumentar el precio, se incrementa la cantidad ofrecida.

La curva de oferta

La curva de oferta de la empresa o del mercado es la representación gráfica de la tabla de oferta

respectiva y muestra las cantidades del bien que se ofrecerán a la venta durante un periodo de
tiempo específico a diversos precios de mercado. Esta curva se traza suponiendo que
permanecen constantes los demás factores (o variables explicativas) distintos al precio que
inciden en la oferta del bien, tales como los precios de otros bienes, los precios de los factores
productivos o la tecnología.

Así, la curva de oferta de discos compactos muestra la relación entre el precio y la cantidad
ofrecida de discos compactos. A cada precio le corresponde una cantidad ofrecida, y uniendo los
distintos puntos obtenemos la curva de oferta (Figura 4.2).

La curva de oferta es la representación gráfica de la relación entre el precio de un bien y la

cantidad ofrecida. Al trazar la curva de oferta, suponemos que se mantienen constantes todas las
demás variables distintas del precio que pueden afectar a la cantidad ofrecida, como, por
ejemplo, los precios de los factores productivos.

La función de la oferta

Para trazar la curva de oferta nos centramos en la cantidad y el precio del producto ofrecido,
suponiendo que las demás variables explicativas permanecen constantes. En términos

162
matemáticos la relación entre la cantidad ofrecida de un bien, su precio y demás variables
explicativas se conoce como función de oferta.

La función de oferta establece que la cantidad ofrecida del bien en un periodo de tiempo
concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de los factores productivos
(r), de la tecnología (z) y del número de empresas que actúan en este mercado (H). De esta
forma, podemos escribir la función de oferta siguiente:

La función de oferta recoge la relación matemática existente entre la cantidad ofrecida de un

bien, su precio y las demás variables que influyen en las decisiones de producción.

2.4.3 LA OFERTA Y LA DEMANDA: EL EQUILIBRIO DEL MERCADO

Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de
consumo y producción, esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un mercado
particular, podemos analizar cómo se lleva a cabo la coordinación de ambos tipos de agentes
(Cuadro 4.3 y Figura 4.3). Se observa cómo, en general, un precio arbitrario no logra que los
planes de demanda y de oferta coincidan. Solo en el punto de corte de las curvas de oferta y
demanda se dará esta coincidencia y solo un precio podrá propiciar un pleno acuerdo entre
productores y consumidores. A este precio lo denominamos precio de equilibrio y a la cantidad
ofrecida y demandada, comprada y vendida a ese precio, cantidad de equilibrio.

El precio de equilibrio o precio que vacía el mercado es aquel para el que la cantidad
demandada es igual a la ofrecida. Esta es la cantidad de equilibrio. El equilibrio se encuentra en
la intersección de las curvas de oferta y demanda.

Exceso de oferta y de demanda: excedente y escasez

En términos de la Figura 4.3 y del Cuadro 4.3 vemos cómo en la situación de equilibrio, es
decir, para PE = 2, se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.

A cualquier precio mayor que el de equilibrio, por ejemplo, para P = 2,5, la cantidad que los
productores desean ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir y, debido a
la presión de las existencias no vendidas, la competencia entre los vendedores hará que el precio
descienda hasta la situación de equilibrio. Las flechas indican el sentido descendente en el que
tiende a variar el precio cuando hay un excedente o exceso de oferta en el mercado.

163
Un exceso de oferta o excedente es la situación en la que la cantidad ofrecida es mayor que la
demandada.

Figura 4.3. Determinación del equilibrio en el mercado. Dado el precio de equilibrio, cuando
el precio es inferior, hay un exceso de demanda (escasez), lo que tiende a elevarlo. Cuando es
superior, hay un exceso de oferta (excedente) y ello tiende a bajarlo. En un mercado libre, los
precios tienden a desplazarse hacia el nivel de equilibrio.

Cuadro 4.3. El equilibrio del mercado. Al precio de 2 € hay equilibrio. A precios superiores,
hay excedente y a precios inferiores, hay escasez.

Por el contrario, si el precio es menor que el de equilibrio, por ejemplo para P = 1.5, dado que la
cantidad que los demandantes desean adquirir es mayor que la ofrecida por los productores, los
compradores que no hayan podido obtener la cantidad deseada del producto presionarán al alza
el precio tratando de adquirir la cantidad deseada. La escasez genera una presión ascendente en
el precio, tal y como indican las flechas.

Un exceso de demanda o escasez es la situación en la que la cantidad demandada es mayor que

la ofrecida. Solo al precio de equilibrio (PE = 2) se igualan las cantidades demandada y ofrecida,
esto es, el mercado se vacía. Si el precio fuese mayor que PE, el exceso de oferta o excedente
haría descender el precio hasta PE y, si fuese menor, el exceso de demanda o escasez, según la
terminología de la tabla, lo haría subir. Esto se conoce como la ley de la oferta y la demanda.

164
La ley de la oferta y la demanda establece que el precio de un bien se ajusta para equilibrar la
oferta y la demanda.

El concepto de equilibrio

En economía entendemos por equilibrio aquella situación en la que no hay fuerzas inherentes
que inciten al cambio. Cambios a partir de una situación de equilibrio ocurrirán solo como
resultado de factores exógenos que alteren el statu quo. Así pues, se tendrá una combinación de
equilibrio de precio, cantidad ofrecida y demandada, cuando rija en el mercado un precio para el
que no haya ni compradores ni vendedores frustrados que tiendan a empujar los precios al alza o
a la baja para adquirir las cantidades deseadas o estimular sus ventas.

En la Figura 4.3, PE es un precio de equilibrio, pues es el único precio que puede durar, ya que
solo a PE se igualan las cantidades demandadas y ofrecidas voluntariamente. Por tanto, el
equilibrio se encuentra en el punto de intersección de las curvas de oferta y de demanda, es
decir, donde se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.

2.4.4 CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE MERCADO

Hasta ahora hemos estudiado el mecanismo de mercado centrándonos en cómo la oferta y la
demanda de un determinado bien se ajustan en función del precio para alcanzar el equilibrio.

Hemos supuesto que todos los factores que inciden sobre la demanda y la oferta, excepto el
precio, permanecían constantes. Pero ahora vamos a analizar los efectos sobre el precio y la
cantidad de equilibrio de alteraciones en factores, tales como la renta o los precios de bienes
relacionados.

Desplazamientos de la curva de demanda

La curva de demanda de un bien, como ya hemos visto, se traza manteniendo constantes todos
los factores que inciden sobre la demanda, excepto el precio del bien considerado. Por ejemplo,
al determinar qué cantidad de mantequilla se desea demandar a diferentes precios, suponemos
que los factores, a excepción del precio, que afectan a la demanda de mantequilla permanecen
constantes. Sin embargo, es frecuente que los demás factores no permanezcan inalterados, lo
que motivará desplazamientos de la curva de demanda de mantequilla.

De estos factores, los más importantes son los siguientes:

• La renta de los consumidores.

• Los precios de los bienes relacionados.

165
• Los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores.

A. La renta de los consumidores

Si la renta de un consumidor se incrementa, este normalmente deseará gastar más y demandará

una mayor cantidad de (casi pero no todos) los bienes. Precisamente, este hecho nos permite
establecer la distinción entre bienes normales y bienes inferiores.

Bienes normales y bienes inferiores

Un bien normal es aquel cuya cantidad demandada para cada uno de los precios se incrementa
cuando aumenta la renta.

Un bien inferior es aquel cuya cantidad demandada disminuye cuando aumenta la renta.

Figura 4.4. Desplazamiento de la curva de demanda de mantequilla. El desplazamiento hacia

la derecha de la curva de mantequilla originado por alguno de los factores analizados en el
texto (aumento de la renta, subida del precio de un bien sustitutivo de la mantequilla o aumento
de las preferencias de los consumidores por la mantequilla) implica que la cantidad demandada
aumenta para cada uno de los precios.

La nueva curva de demanda de mantequilla, D2, se encuentra en todos sus puntos a la derecha
en la antigua D1. Por ejemplo, al precio de 2 € el paquete de 1/4 kg de mantequilla, la cantidad
demandada en el mercado es de 2 millones de paquetes de mantequilla (M), cuando la renta
media anual de las familias es de 8 000 € al año, y de 3 millones de paquetes cuando la renta
media familiar es de 9 000 € al año (N). Los bienes inferiores suelen ser bienes para los que hay
alternativas de mayor calidad. Cuando aumenta la renta de los individuos, generalmente
disminuye el consumo de estos bienes.

Bienes de lujo y bienes de primera necesidad

166
Dentro de los bienes normales cabe distinguir entre bienes de lujo y bienes de primera
necesidad.

Un bien es de lujo cuando, al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien aumenta en
mayor proporción que la renta.

Un bien es de primera necesidad cuando, al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien
aumenta en menor proporción que el aumento de la renta.

B. Los precios de los bienes relacionados

La cantidad demandada de un bien depende de las variaciones de los precios de los bienes
relacionados con él. Por ejemplo, las variaciones del precio de la margarina afectarán a la
cantidad demandada de mantequilla, ya que la margarina y la mantequilla son dos bienes que
pueden satisfacer una misma necesidad en el consumo.

Así, por ejemplo, una subida del precio de la margarina inducirá a algunos consumidores a
demandar más mantequilla y menos margarina, de forma que los consumidores sustituyen en su
dieta la margarina por la mantequilla, debido a que la margarina se ha encarecido.

En términos gráficos, el aumento del precio de la margarina provoca un desplazamiento de la

curva de demanda de mantequilla similar al provocado por un aumento de la renta de los
consumidores (Figura 4.4).

Ahora bien, la influencia de una variación del precio de un bien en la curva de demanda de otro
bien depende de que ambos sean sustitutivos o complementarios.

Bienes sustitutivos y complementarios

Los bienes son sustitutivos si la subida del precio de uno de ellos eleva la cantidad demandada
del otro, cualquiera que sea el precio.

Los bienes son complementarios si la subida del precio de uno de ellos reduce la cantidad
demandada del otro.

En el caso de la mantequilla y la margarina, se trata de dos bienes sustitutivos. La carne de cerdo

y la de ternera, el té y el café, los taxis y los autobuses, son también parejas de bienes
sustitutivos y, como ellos, existe un número casi infinito.

Ejemplos de bienes que tienden a utilizarse conjuntamente, esto es, que son complementarios en
el consumo, pueden ser: los automóviles y la gasolina, el café y la leche, los zapatos y los

167
cordones, la cerveza y las aceitunas. Mientras que la subida del precio de un bien sustitutivo
desplaza la curva de demanda del otro bien hacia la derecha, la subida del precio de un bien
complementario la desplaza hacia la izquierda. Así, al aumentar el precio de la gasolina, los
consumidores reducirán su demanda de automóviles, para todos los precios.

C. Los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores

Los gustos también experimentan alteraciones que pueden ocasionar desplazamientos en la

curva de demanda. Las preferencias de los consumidores se pueden alterar simplemente porque
los gustos se modifiquen con el transcurso del tiempo, o bien por campañas publicitarias
dirigidas a lograr este objetivo.

Por ello, si varían los gustos en el sentido de que se desee demandar una mayor cantidad de un
determinado producto, se originará un desplazamiento de la curva de demanda hacia la derecha
(Figura 4.4), mientras que si la modificación de las preferencias es en sentido contrario, el
desplazamiento será hacia la izquierda.

Desplazamientos de la curva de oferta

La curva de oferta de un bien, que ya hemos estudiado en esta unidad, se traza manteniendo
constantes los demás factores distintos del precio del bien.

De estos, los más significativos son:

• Los precios de los factores productivos.

• La tecnología disponible.

• Las expectativas sobre el futuro del mercado.

• El precio de los demás bienes.

Las variaciones de cualquiera de estos elementos alteran la cantidad ofrecida a cada uno de los
precios y, en consecuencia, hacen que se desplace la curva de oferta. La curva de oferta de un
bien se desplaza cuando se altera cualquiera de los factores que inciden en la oferta distinto del
precio en cuestión, por ejemplo, los precios de otros bienes, los precios de los factores
productivos o la tecnología. Cuando se altera el precio, lo que tiene lugar es un movimiento a lo
largo de la curva de oferta, no un desplazamiento.

A. Los precios de los factores productivos

Una reducción en los salarios de los trabajadores empleados en una fábrica de mantequilla
permitirá que las mismas cantidades de mantequilla que antes se fabricaban se puedan producir

168
a unos precios menores. En términos gráficos la caída de los precios, cualquiera que sea la
cantidad producida de mantequilla, provocará un desplazamiento hacia la derecha de la curva de
oferta de mantequilla (Figura 4.5).

B. La tecnología disponible

Una mejora en la tecnología utilizada en la fabricación de neumáticos de automóviles puede

reducir los costes de producción. Esto permitirá que las empresas puedan ofrecer las mismas
cantidades de neumáticos que antes, a unos precios menores. En términos gráficos este hecho
supone un desplazamiento de la curva de oferta hacia la derecha.

C. Un aumento en el número de empresas oferentes

La mejora de las expectativas en un sector determinado, como puede ser en el de la producción

de energía fotovoltaica, puede impulsar la entrada de empresa en este sector, lo que se traducirá
en un aumento en la oferta de energía fotovoltaica. En términos gráficos la oferta de este tipo de
energía experimentará un desplazamiento hacia la derecha.

Figura 4.5. Desplazamiento de la curva de oferta. Cuando se altera alguno de los factores
distinto del precio que inciden en la demanda, esta se desplaza, como, por ejemplo, cuando
tiene lugar una mejora tecnológica.

Desplazamientos de una curva y movimientos a lo largo de la misma

Centrándonos inicialmente en el caso de la demanda, conviene destacar la diferencia entre un

desplazamiento de la curva de demanda respectiva y un aumento de la cantidad demandada. Los
movimientos a lo largo de la curva de demanda de un bien, como, por ejemplo, la mantequilla,
se producen como consecuencia de un cambio en el precio de la mantequilla. Los
desplazamientos de la curva de demanda (de mantequilla) se deben a alteraciones de algunos de

169
los otros factores distintos del precio de la mantequilla, como, por ejemplo, la renta de los
consumidores.

La curva de demanda de la Figura 4.6 ilustra la distinción entre los dos tipos de cambios. El
Esquema 4.1 también recoge la diferencia entre los cambios o desplazamientos de la curva de
demanda y los cambios en la cantidad demandada.

Figura 4.6. Cambios en la demanda. Los movimientos a lo largo de una curva de demanda de
mantequilla tienen lugar cuando se altera el precio (paso de A a B) mientras que los
desplazamientos de la propia curva se producen cuando cambia alguno de los factores distintos
del precio, como, por ejemplo, la renta (paso de A a C).

A. Los desplazamientos de la curva de oferta y su incidencia sobre el precio y la cantidad

de equilibrio

Vamos a analizar la incidencia sobre el precio y la cantidad de equilibrio de un desplazamiento

de la curva de oferta en dos mercados distintos, por ejemplo, el del trigo y el de la cebada.

Supongamos que disminuye el precio del capital financiero (intereses que se pagan por los
préstamos), lo que implicaría una reducción en los costes de producción del trigo y de la cebada.

La incidencia de una reducción del precio del capital financiero se representa mediante un
desplazamiento hacia la derecha de la curva de oferta de O0 a O1 en los dos gráficos de la
Figura 4.7. Como los determinantes de la demanda no han variado y las cantidades demandadas
a todos los precios no resultan afectadas por la reducción de los costes de producción, las curvas
de demanda no se desplazan. Como muestra la Figura 4.7, los precios de equilibrio descienden
de P0 a P1 y las cantidades de equilibrio aumentan de Q0 a Q1.

170
Un desplazamiento de la curva de oferta hacia la derecha implica una reducción del precio y un
aumento de la cantidad de equilibrio.

Figura 4.7. Desplazamiento de la curva de oferta y sus efectos sobre el precio y la cantidad de
equilibrio. Cuando se reduce el precio del capital, los costes de producción disminuyen y la
curva de oferta se desplaza hacia la derecha desde O0 hasta O1. La incidencia sobre el precio y
la cantidad de equilibrio de cada mercado depende de la inclinación de la curva de demanda.

2.5 EXISTENCIA DE FALLAS DE MERCADO

Los dos tipos de intervenciones comentadas pretenden corregir a posteriori los resultados no
deseados de la actividad de los mercados. Así, por ejemplo, aunque los mercados funcionen en
forma eficiente, puede ocurrir que la distribución del ingreso resulte éticamente rechazable.

No obstante, como veremos en los próximos capítulos, el funcionamiento de los mercados en

ocasiones falla. Las razones principales por las que pueden surgir fallas de mercado son las
siguientes:

• Competencia imperfecta.

• Externalidades.

• Información imperfecta.

Una falla de mercado tiene lugar cuando un mercado no asigna eficientemente los recursos por
sí mismo.

Existen mercados en los que la competencia es imperfecta. En muchos mercados uno o más
participantes pueden influir sobre los precias, fijando el nivel que les resulte más conveniente.

Aparecen externalidades, como la contaminación, que el mercado no aborda. Por ejemplo, una
industria que produce papel puede contaminar las aguas de un río en el que vierte sus residuos.

171
Esto perjudica a los agricultores que utilizan el agua del río, Los precios de producir papel no
reflejan el perjuicio que se está ocasionando a los agricultores.

La información, en muchos casos, es imperfecta. En algunos mercados el supuesto de

información plena está lejos de la realidad, lo que supone una falla de mercado.

Este tipo de inconvenientes sugiere la conveniencia de que, en determinadas circunstancias, el

Estado intervenga en la economía para tratar de mejorar su funcionamiento, tanto a nivel de
mercados concretos (vía políticas microeconómicas) como desde una perspectiva global
(mediante políticas macroeconómicas). Por ello, es frecuente hablar de economías mixtas en los
países occidentales.

2.6 MERCADO ELECTRICO PERUANO

La energía eléctrica es un factor determinante en el desarrollo de un país, pero su generación
puede perjudicar al ambiente y a la sociedad. Hoy en día, las economías de los países más
importantes dependen en gran magnitud del abastecimiento de energía eléctrica. El Perú, como
uno de los pocos países que en los últimos años ha mantenido un crecimiento económico
importante, afronta el reto de garantizar la seguridad energética nacional, evitando aquellos
errores de otros países que perdieron una gran parte de sus maravillas naturales por el afán de un
crecimiento desmedido.

“Se calcula que en 2011 el Perú consumió un total de 31796 Gwh. Una sexta parte de dicha
energía fue producida por una sola central hidroeléctrica -la de Mantaro, que ha generado 5353
Gwh.”

¿Cuánta energía eléctrica consumimos los peruanos cada año?

Según datos del Ministerio de Energía y Minas (MEM), en 2011 los peruanos consumieron
1149 kWh per cápita. En tanto que los alemanes consumen alrededor de 7080 kWh por persona;
los bolivianos, 640 kWh; y los chinos, 3300 kWh. En la última década, los peruanos consumen
cada año un 5% más de energía eléctrica per cápita. Los sectores con el crecimiento más fuerte
de energía eléctrica son la minería y el sector industrial.

172
Se calcula que en 2011 el Perú consumió un total de 31796 Gwh. Una sexta parte de dicha
energía fue producida por una sola central hidroeléctrica -la de Mantaro, que ha generado 5353
Gwh.

¿De qué fuentes proviene la energía eléctrica? ¿Cuál es nuestra matriz eléctrica?

El 58% del total de la energía producida en Perú es generada por centrales hidroeléctricas; y el
42% restante, mediante la quema de gas natural o diesel en centrales termoeléctricas. Energías
renovables no convencionales - como la energía solar, la energía eólica o la geotermía- no
representan un aporte significativo hasta el momento.

¿Tenemos suficiente capacidad para producir esta energía eléctrica?

En 2012, la capacidad de generar energía de todas las centrales eléctricas del Perú sumaba
7116,7 MW. Para comparar nuestra potencia con otros países, Alemania tiene una potencia de
174500 MW; Bolivia, de 1459 MW; y Brasil, 117133 MW. En el momento de la máxima
demanda de electricidad en el 2012, se necesitaba de 5290 MW. Tomando en cuenta la
recomendación del Comité de Operación Económica del Sistema Eléctrico Interconectado
Nacional (COES-SEIN) –respecto a que el margen de Reserva Óptimo debería ser de 33%-
podemos decir que en la actualidad el Perú tiene energía eléctrica suficiente, aunque otras
fuentes mencionan que 20% de reserva es lo adecuado.

Sin embargo, ocurren cortes de electricidad -en especial en la zona norte y sur del país- porque
la generación de la energía está concentrada en el centro. De modo que por problemas en las
líneas de transmisión o el gasoducto de Camisea, por mantenimiento, eventos naturales o el uso
de tecnología anticuada, nos podemos quedar sin energía.

¿Cómo funciona el mercado de energía eléctrica?

173
El mercado de energía eléctrica se divide en el mercado regulado y el mercado libre. El primero
es el mercado de los pequeños y medianos consumidores, con tarifas fijadas por el Estado; y en
el segundo participan las grandes mineras o compañías industriales que negocian el precio de la
energía eléctrica directamente con las empresas distribuidoras.

Mientras que en el mercado regulado el precio promedio por kWh es 10,9 centavos USD, en el
mercado libre el kWh cuesta apenas 6 centavos USD.

¿Es cierto que en algunos años habrá más cortes de luz a causa de la falta de energía
eléctrica?

Según las proyecciones del Ministerio de Energía y Minas, mientras el sector residencial sube
lentamente su consumo de energía, la minería es el sector que más crecimiento tendrá en los
próximos años.

Cada proyecto minero grande necesita de 100 a 400 MW de capacidad eléctrica nueva. Por
ejemplo, el MEM prevé que hasta el año 2018 se tiene que instalar 2069 MW nuevos de
capacidad con centrales eléctricas sólo para satisfacer la demanda del sector minero.

Por eso, el gobierno peruano impulsa la construcción de nuevas centrales eléctricas. Pero, en
diferentes casos, en términos que perjudican al país, sea porque los impactos sociales y
ambientales de dichos proyectos tienen un costo demasiado alto en comparación con sus
beneficios –tal como se ha mostrado, por ejemplo, en el proyecto de Inambari.

En ese caso, un estudio alternativo de los costos y beneficios demostró que el proyecto causa
más daños y costos al país que en el estudio oficialmente presentado.

Si se toman en cuenta todos los daños directos e indirectos para el Perú, el proyecto de Inambari
conlleva una pérdida significativa de nuestros recursos naturales así como de oportunidades de
negocios al futuro, a consecuencia de la reducción de la biodiversidad y la deforestación.

De otro lado, en comparación a Chile, las compañías mineras en el Perú pagan un precio por la
energía eléctrica tres veces menor. Éste es un hecho que reduce el interés de los empresarios
para invertir en tecnologías que usen la energía de manera eficiente.

ABB, empresa internacional dedicada a temas eléctricos, estima que en el Perú se pierde hasta el
50% de la energía generada a causa de la ineficiencia, mal mantenimiento y el uso de tecnología
obsoleta.

Un potencial enorme que debería explotarse antes de construir nuevas centrales que crean
grandes impactos y atentan contra nuestras riquezas naturales.

174
2.6.1 LA OFERTA
Hasta hace una década, las fuentes principales de energía eléctrica provenían de recursos
hídricos y de petróleo. Tanto la estacionalidad de los recursos hídricos como el encarecimiento
del barril de petróleo, junto a la probada existencia de amplios recursos inexplotados de gas
natural, resaltaron la importancia de desarrollar una adecuada diversificación de las fuentes
energéticas, pues claramente esto contribuiría a la sostenibilidad del crecimiento económico del
país. En este contexto, diferentes gobiernos promovieron el desarrollo del gas de Camisea, el
cual jugó un papel crucial en el desarrollo de energía generada con hidrocarburos, pero ahora,
principalmente basada en el gas natural.

Entre 2005 y 2011, la potencia efectiva1 de generación eléctrica proveniente de recursos

térmicos creció mucho más rápidamente que aquella proveniente de recursos hídricos (la
primera creció a un promedio anual de 11.4% mientras que la segunda lo hizo a una tasa anual
de 1.7%). No resulta sorprendente que este crecimiento reflejase el impacto que tuvo la llegada
del gas natural a la costa, donde se construyeron las nuevas centrales térmicas del país.

Tal como se aprecia en el Gráfico 1, la inversión realizada desde mediados de la década pasada
llevó a que la potencia efectiva de energía térmica sea superior a la hídrica. A fines del 2011, la
potencia efectiva de energía térmica era de 3,334.9 MW, mientras que la de energía hídrica era
de 3,109.5 MW (incluyendo pequeñas hidroeléctricas). Cabe notar que gran parte de la
generación en base a gas natural se ha concentrado en Chilca (60 km al sur de Lima), donde se
han instalado cerca de 1,500 MW de potencia y existen otros 1,070 MW en construcción.

175
El Gráfico 2 muestra la potencia efectiva por tipo de fuente a fines del año 2011. Se aprecia la
importancia que ha adquirido el gas natural proveniente de Camisea como fuente energética en
el Perú (con una participación actual de 88% dentro de la potencia efectiva producida con gas
natural).

La progresiva conversión de la matriz de generación a energía térmica reflejó las políticas

gubernamentales que fomentaron el uso del gas natural en el país. En efecto, el asegurar un
precio doméstico relativamente bajo para este recurso y darle prioridad en el despacho a las

176
generadoras en base a gas natural, llevó a que la rentabilidad de las generadoras que utilizasen
esta fuente de energía fuese mayor que el de las hidroeléctricas. Sobre la base de un estudio del
BCRP (2008), se estima que la rentabilidad operativa de generar electricidad en base a gas es de
del orden 17% mientras que la hídrica es 11%. Si a esto se suma que el costo de inversión por
MW de potencia instalada es menor en el caso del gas que en el de la energía hidroeléctrica, no
es de sorprender que el desarrollo eléctrico del país en los últimos años se haya concentrado
básicamente –mas no exclusivamente– en centrales en base a gas natural.

Por otro lado, es importante resaltar que tanto la generación hidroeléctrica como aquella basada
en fuentes térmicas se concentra en la zona centro del país. En efecto, la potencia efectiva
proveniente de ambas fuentes y localizada en el centro es de 4,850.7 MW, muy superior a los
868.6 MW de potencia ubicada en el sur y a los 725.1 MW de potencia en el norte del país. Esta
excesiva concentración geográfica genera diversos problemas al sistema, como las pérdidas que
se producen en la transmisión de energía y, por ende, los mayores costos para el sur y norte del
país. A lo anterior, se suma la vulnerabilidad sistémica a la que lleva la alta concentración si no
se logra asegurar la redundancia necesaria para enfrentar posibles fallas en los sistemas de
generación o transmisión.

Con respecto a los participantes en el sector eléctrico, cabe señalar que antes de la reforma del
marco regulatorio de 1992, el Estado peruano tenía reservado en exclusividad el servicio público
de electricidad en todas sus etapas; es decir, la generación, transmisión y distribución de energía
eléctrica. El nuevo marco legal2 transformó radicalmente el mercado eléctrico, pasándose de un
esquema de monopolio estatal verticalmente integrado a un esquema vertical y horizontalmente
segmentado, donde las actividades de generación, transmisión y distribución no podían ser
realizadas por un solo concesionario o por un grupo empresarial.3 Las principales razones que
motivaron la separación se encuentran en la búsqueda de una mayor eficiencia y de menores
costos a través de la competencia, en un contexto en que el motor del crecimiento del sector
sería la inversión privada.

De hecho, gran parte del sector fue privatizado a partir en los años noventa, y desde 2003, las
inversiones en transmisión han provenido principalmente del sector privado. De forma similar,
la mayor parte de inversiones en generación ha provenido de fuentes privadas. La inversión
privada en el sector eléctrico en el 2011 constituyó el 93.9% del total invertido, por ejemplo,
mientras que la del Estado alcanzó el 6.1%. En generación los proyectos de inversión privada
constituyeron el 97.7% del total; y en distribución, el 65.8%. El sector público invirtió el 34.2%
restante, sobretodo en electrificación rural. El Gráfico 3 muestra la evolución de la inversión en
el sector durante el período 1995-2011.

177
En el año 2011, la potencia efectiva sumó 6,444.4 MW. Las principales empresas privadas que
aportaron a este total fueron: Edegel (22.9%), Enersur (16.1%), Electroperú (15.0%), Egenor
(9.94%), Kallpa Generación (8.8%), Egasa (4.9%) y SN Power (4.2%). La contribución estatal
provino de Electroperú, Egensa, Egasa, Egesur, y Empresa de Generación y Eléctrica San
Gabán; las cuales aportaron el 24.1% de la potencia efectiva, mientras que el sector privado
aportó el 76.0%. En el Gráfico 4 se presenta la participación de las principales empresas
generadoras en la potencia efectiva del país.

178
Cabe señalar que con las participaciones de fines del 2011, el Índice Herfindahl–Hirschman
(IHH) para el mercado de generación en el Perú era de 1,872, es decir, se considera un “mercado
altamente concentrado”.4 Sin embargo, es importante resaltar que la entrada en los últimos años
de nuevas empresas generadoras (principalmente térmicas en base a gas natural) ya condujo a
una reducción en el grado de concentración, pues el valor de este índice era de 2,560 en el año
2000. Más aún, las proyecciones actuales de la distribución de potencia -que incorporan la
entrada de nuevos actores- permiten estimar que el valor del IHH para el año 2016 se reduciría a
alrededor de 1,130, lo cual corresponde a un “mercado moderadamente concentrado”.

Las mejoras en cobertura y calidad de servicio han sido notables si las comparamos con la
situación de 18 años atrás. La cobertura del sector eléctrico al 2011 fue de 84% mientras que en
1994 el coeficiente de electrificación solo alcanzaba 58%. En la actualidad, la instalación de un
medidor dura en promedio un día, muy distinto a los 45 días promedio que tomaba hacer dicha
operación en 1994. Asimismo, el promedio de atención de emergencias pasó de 27 horas en
1994, a una hora en el 2011.

2.6.2 LA DEMANDA
El alto crecimiento económico por el que viene atravesando el Perú implica un crecimiento
dinámico en la demanda energética. El BCRP y el MEF estiman tasas de crecimiento del PBI
entre 6% y 6.5% para el período 2012-2015, lo que implica crecimientos similares o incluso
mayores en la demanda energética, pues esta ha venido registrando una elasticidad-ingreso
superior a uno. En efecto, aunque la demanda máxima de energía eléctrica fue de 4,961 MW en
el año 2011, el Ministerio de Energía y Minas (MINEM) estima que para este año (2012) la
demanda máxima será de 5,259 MW, y que ésta llegaría a 7,480 MW en el 2016, alcanzando un
promedio anual de crecimiento de 8.5% (similar al del periodo 2005-2011).

El consumo de energía per cápita se ha duplicado en los últimos 16 años, pasando de 584 kWh
por habitante en 1995 a 1,149 kWh en 2011. Durante este periodo, la demanda máxima del
SEIN pasó de 2,052 MW a 4,961 MW (un crecimiento acumulado de 142%).

Para el año 2011, el consumo de electricidad del Perú alcanzó los 31,795.5 GWh. El consumo
del sector industrial (17,715.4 GWh) representó el 55.7% del consumo nacional de energía, el
del sector residencial (7,719 GWh) representó el 24.3%, el del sector comercial (5,628.1 GWh)
el 17.7% del total, y el consumo para alumbrado público (733.1 GWh) constituyó el 2.3% del
total nacional (ver Gráfico 5).

179
El número de clientes en 2011, fue de 5,497,639, de los cuales el 99% fueron regulados, y los no
regulados o “libres” fluctuó alrededor de 250. A pesar del reducido número de clientes libres,
cabe señalar que la importancia de estos en el mercado es significativa: el mercado libre,
compuesto principalmente por empresas mineras e industriales, comprende a grandes empresas
que demandan alrededor de 2,300 MW de potencia y que representaron el 56.3% del volumen
de electricidad y 30.1% de la facturación total del SEIN.

Entre 2005 y 2011, el número de clientes regulados creció a una tasa anual promedio de 5.5%,
mientras que los clientes libres crecieron en promedio 1.8% por año.

3 EL CONSUMIDOR
En el departamento comercial existe la necesidad de conocer la motivación del cliente y
estudiarla a fin de comprender la dinámica de compra, para ello se segmentará al público
objetivo en función de edad, sexo, ingresos, nivel educativo, lugar de residencia, gustos,
pertenencia a diversos grupos o clases sociales…, estos factores y otros (dependiendo del
producto servicio) distinguen los nichos o segmentos y en función de estos estudios diseñaremos
y desarrollaremos las acciones comerciales

3.1 MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL COMSUMIDOR

Las investigaciones del comportamiento de los consumidores se dirigen fundamentalmente a la

búsqueda de respuestas para las siguientes preguntas (7 O`s):

 Occupant: ¿Quién constituye el mercado? ;

 Objet: ¿qué compra el mercado? ;
 Objetives: ¿por qué compra el mercado? ;
 Organization: ¿quién participa en el mercado?(Competencia, proveedores, presciptores)

180
  Operations: ¿Cómo compra el mercado?
 Ocasions: ¿cuándo compra?
 Outlet: ¿dónde compra?

3.2 CARACTERÍSTICAS DEL FUTURO COMPRADOR

3.2.1 FACTORES CULTURALES

 Culturales: consta de valores, percepciones, preferencias y comportamiento que va

adquiriendo una persona a través de un proceso de socialización.

 Subcultura: factores de socialización e identificación específicos de determinados

colectivos.

 Clases sociales: estamentos que poseen forma estratificada con características

homogéneas y permanentes se comparten valores, intereses y comportamientos
similares.

3.2.2 FACTORES SOCIALES (GRUPOS DE REFERENCIA)

 Grupos con influencia directa:

- Primarios: personas que mantienen una continua interrelación con el público objeto de estudio
como familia, amigos, compañeros de trabajo, vecinos…

- Secundarios: Son a menudo más formales y de interacción menos continua (comerciales,

ideología)

 Grupos de aspiración: se caracterizan por ser grupos a los que se desea pertenecer
ejerciendo influencia sobre el consumidor en costumbres, estilos de vida.

 Grupos disociativos: aquellos cuyos usos, costumbres, modos de vida o productos

consumidos por ellos son rechazados por el consumidor por referencia a ellos

 Líderes de opinión

3.2.3 FACTORES PERSONALES

 soltero: vive en el hogar paterno o fuera de él
 pareja recién casada (sin niños)

181
  Nido completo 1: matrimonio joven con hijos menores de 6 años
 Nido completo. 2: matrimonio con hijos mayores de 6 años
 Nido completo. 3: matrimonio mayor con hijos dependientes
 Nido vacío. 1: matrimonio mayor sin hijos dependientes
 Nido vacío. 2: matrimonio mayor sin hijos dependientes que viven con ellos
 solitarios en activo
 solitarios retirados
 Circunstancias económicas: ingresos disponibles (estabilidad y temporalidad) ahorro y
poder crediticio, actitud sobre el ahorro frente al gasto
 Estilo de vida: forma de vivir en sociedad (actividades, intereses, opiniones)
 Personalidad y autoconcepto: característica psicológica distintivas que hacen que una
persona responda a su entorno de manera consistente y perdurable (autoconfianza,
autonomía, sociabilidad, defensividad, adaptabilidad)

Los especialistas de marketing deberán diseñar y percibir las autoimágenes de su público

objetivo.

3.2.4 FACTORES PSICOLOGICOS

Motivación:

 biogénicos: emergen de estados psicológicos de tensión, hambre, sed, disconfort;

 psicogénicas: emergen de estados psicológicos como necesidad de reconocimiento, de
estima, de posesión.

La necesidad se convierte en motivo o impulso cuando alcanza un nivel de intensidad

suficientemente alto

Teoría de Maslow: las necesidades humanas están ordenadas jerárquicamente desde las más
urgentes hasta las de menos urgencia.

Pirámide motivacional

• Teoría de Hezbers: distingue dos términos:

 Factores insatisfactores: causan insatisfacción en el cliente su carencia produce

insatisfacción, pero poseerlos por si no genera satisfacción o intención de compra.
 Factores satisfactores: causan satisfacción por si mismos su presencia en el producto
servicio produce motivación de compra.

182
• Percepción

- Atención selectiva: la gente esta expuesta directamente a una gran cantidad de estímulos, el
reto supone explicar en que estímulos se fija la gente, 1) los estímulos están relacionados con las
necesidades actuales; 2) el público se fija en aquellos estímulos que anticipa o espera hallar; 3)
mayor efectividad en los estímulos más intensos con respecto al canon normal.

- Distribución selectiva: cada persona trata de cargar la información que le llega dentro de un
marco mental de referencia que posee, la distorsión selectiva describe la tendencia de la gente
para convertir la información en algo con significado personal.

- Retención selectiva: se tiende a retener la información que confirma aptitudes y creencias.

• Aprendizaje

El aprendizaje describe los cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a
su experiencia, éste se produce a través de la interrelación de impulsos, estímulos, respuestas.

• Creencias y aptitudes

3.2.5 ROLES DE COMPRA

Podemos distinguir cinco roles en la decisión de compra

 Iniciador: es la persona que primero sugiere la posibilidad de compra.

 Influenciador: Persona/s cuyo punto de vista o consejo tiene peso en la toma de
decisión.
 Decisor: el que decide si comprar o no, como comprar y donde.
 Comprador: es el que paga.
 Usuario: el que utiliza el producto servicio.

3.2.6 TIPOS DE COMPORTAMIENTOS DE COMPRA

a) Comportamiento complejo de compra:

Se da cuando los consumidores están altamente implicados en una compra y son conscientes de
las diferencias significativas que existen entre marcas y empresas. La compra es cara, poco
urgente e influye en el modo de vida. El comprador sufrirá un proceso de aprendizaje en la
realización de este tipo de compras.

183
b) Comportamiento de compra reductor de disonancia:

Después de la compra el comprador puede experimentar disonancias ante la apreciación de

determinadas características no deseadas o como resultado de no percibir aspectos favorables de
otros productos similares. El consumidor se encontrará alerta ante la información que justifique
su decisión para reducir la disonancia.

3.2.7 INVESTIGACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN DE COMPRA

a) Método introspectivo: El investigador tiene en cuenta su propio comportamiento en la
compra del producto servicio.

b) Método retrospectivo: Se entrevista a un pequeño número de recientes compradores

pidiendo que indiquen los estímulos, motivaciones, acontecimientos, etc. que les llamo
positivamente y negativamente en la compra del producto servicio.

c) Método prospectivo: se localizan consumidores potenciales y se les pide que expliquen cual
sería su comportamiento de compra.

d) Método prescriptivo: se busca al público objetivo y se le pide que describa la forma ideal de
compra del producto servicio.

3.2.8 FASES EN EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

a) Reconocimiento de la necesidad: provocada por estímulos internos y externos que cuando
alcanzan un determinado umbral se convierten en impulsos. El departamento de marketing
deberá identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta.

b) Búsqueda de la información: ¿ Dónde busca la gente información sobre el producto?.

c) Evaluación de alternativas: Habrá de valorarse la imagen de marca y la imagen corporativa

estas variaciones con la experiencia y con los efectos de la atención, distorsión y retención
selectiva. El consumidor adquirirá aptitudes juicios y preferencia ante las distintas marcas.

d) Decisión de compra

e) Comportamiento poscompra: marketing relacional; marketing de fidelización; logística.

184
4 COMPRADOR
4.1 DEFINICION DEL COMPRADOR
El comprador se define como la persona u organización que demanda bienes o servicios
proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios.

Es decir, es un agente económico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una
renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a través de los
mecanismos de mercado

4.2 TIPOS DE COMPRADOR

Los compradores toman sus decisiones de compra basándose en muchos factores, incluyendo
los precios, marcas, el servicio al cliente y las características del producto. Para los
consumidores, aprender más acerca de las estrategias de compra personales puede facilitarles
alcanzar y mantener sus presupuestos y metas financieras. La comprensión de los diferentes
tipos de compradores también puede ayudar a los empresarios a diseñar mejores estrategias de
marketing y a maximizar sus ganancias.

4.2.1 Compradores económicos

Los compradores económicos se enfocan principalmente en el precio de los artículos para
determinar qué productos comprar. Este grupo incluye a las personas con un presupuesto
ajustado o de renta fija, así como a los consumidores que tienen un mayor presupuesto pero que
optan por enfocarse en los precios bajos. Para algunos, esto significa elegir artículos de la marca
de una tienda o cualquier artículo con el precio más bajo. Para otros significa tratar de
maximizar el valor, es decir, eligen productos de marcas de renombre y de alta calidad que
ofrecen un menor costo a la larga. Los compradores económicos suelen buscar tiendas con una
gran variedad, como grandes minoristas que hacen que sea fácil comparar precios dentro de una
gran selección de productos.

4.2.2 Compradores personalizados

Los compradores personalizados valoran las relaciones personales por encima de los precios
bajos. Estos clientes se enfocan en la construcción de relaciones con el personal de la tienda y a
menudo compran cerca de casa. Buscan un gran servicio al cliente, que se encuentra
generalmente en las tiendas o locales más pequeños en comparación con los grandes minoristas.
Este tipo de comprador está dispuesto a pagar una prima por un mejor servicio y una mejor
experiencia de compra.

185
4.2.3 Compradores éticos
Los compradores éticos basan sus decisiones de compra en factores distintos al precio y a su
propia experiencia personal en la tienda. Los compradores dentro de esta categoría se sienten
moralmente obligados a apoyar sus propias creencias al ir de compras y están dispuestos a pagar
una prima a los minoristas que se ajusten a estas creencias. Esto puede incluir apoyar a los
comerciantes locales en vez de comprar en las grandes cadenas minoristas. También puede
extenderse a respaldar a los minoristas que apoyan creencias ambientales o religiosas.

4.2.4 Compradores apáticos

Los compradores apáticos no tienen ningún interés en las compras y solamente las hacen por
necesidad. Tratan de minimizar el tiempo de compra procurando entrar y salir de una tienda lo
más pronto posible. De acuerdo con la Association for Consumer Affairs (ACA), este tipo de
consumidores pueden ser divididos en dos categorías distintas, los compradores de
conveniencia, que realmente están presionados por el tiempo y deben realizar sus compras con
rapidez, y por otra parte los compradores apáticos a quienes simplemente no les gusta ir de
compras.

4.2.5 Otros tipos

Aunque la amplia investigación en este campo admite estos cuatro tipos básicos de
compradores, algunos analistas también han introducido nuevos tipos más allá de estas cuatro
categorías. Estos incluyen a los compradores marginales dedicados, que siempre se esfuerzan
por tener los mejores y más recientes productos. Estos consumidores buscan la innovación e
investigan a fondo sus opciones de compra antes de adquirirlas. La necesidad de encontrar los
últimos productos significa mucho para estos compradores que compran en línea o por medio de
catálogos, en vez de en las tiendas. Otro tipo de consumidor es el comprador de transición, que
incluye a las familias jóvenes que aún tienen que encontrar su nicho comercial. Pueden estar
influidos por los minoristas o por otros factores al elegir alguno de estos tipos de compra.

4.3 PROCESO DE DECISION DE COMPRA

Toda decisión de compra requiere un proceso que puede ser más o menos consciente, pero no es
necesario que ese proceso se efectúe en el mismo lugar o el mismo día.

4.3.1 Fases del proceso de decisión de compra

186
Según Philip Kotler, el proceso en la decisión de compra se desarrolla en cinco etapas, que
vemos a continuación:

a) Reconocimiento de la necesidad.

El individuo reconoce la necesidad y esto le plantea un problema.

Identifica su estado actual de insatisfacción y lo compara con el que desea conseguir.

En el caso de las necesidades naturales (hambre o sed), la necesidad se estimula de forma

interna o natural; en los otros casos, de forma externa: un anuncio publicitario, un
escaparate, etc., despiertan el deseo.

b) Búsqueda de información.

El comprador tiende a buscar información. Puede hacerlo de dos maneras: de forma

prácticamente pasiva, limitándose a estar receptivo cuando escucha o ve un anuncio
publicitario; o bien de forma activa intentando encontrar información o consultando a
amigos, profesionales o familiares. Con esta búsqueda, el comprador conoce el producto, las
diferentes marcas que lo comercializan, las características, los precios, etc.

c) Evaluación de alternativas.

A partir de la información obtenida, el comprador hace un balance de los beneficios que

obtendrá de cada marca, valorando las características que más le interesen.

d) Decisión de compra.

Según la valoración de las alternativas, en esta fase el comprador lleva a cabo la compra,
decidiendo la marca, la cantidad, y dónde, cuándo y cómo efectúa el pago. Pero antes de
decidirse a comprar podrían pasar dos cosas:

 Que otras personas le influyan con argumentos que no había tenido en cuenta. Si
estos argumentos son absolutamente negativos, cambiará de opinión.
 Que el comprador desee complacer a otra persona, en cuyo caso tratará de ponerse
en su lugar.

e) Comportamiento poscompra.

Dependerá de la satisfacción o insatisfacción que le produzca el producto una vez comprado

y usado; es decir, de si realmente tiene lo que esperaba. Si el producto está al nivel de sus

187
 expectativas, volverá a comprar casi con seguridad; si no lo está, no comprará e incluso
puede que al hablar con otras personas no lo recomiende.

No siempre el comprador pasa necesariamente por todas las etapas del proceso; por
ejemplo, en la compra impulsiva se pasa directamente a la cuarta etapa.

4.3.2 Factores que influyen en el proceso de decisión de compra del comprador final
La compra no es un acto aislado ni único, sino un proceso con todas sus fases. Para un vendedor
lo realmente interesante es entender de qué manera el comprador final toma las decisiones de
compra y qué factores le influyen.

Conocerlos ayudará al vendedor a enfocar mejor sus argumentos de venta.

a) Factores internos

Ya hemos visto que la percepción, el aprendizaje, las creencias, las actitudes y la

personalidad son determinantes personales que inciden en el proceso de compra; además
tenemos que añadir la memoria. Se les llama también determinantes internos porque surgen
del propio comprador, de su idiosincrasia, su manera de ser. Estos factores influyen en cómo
se recuerdan las marcas, los nombres o los productos que se desean y los lugares donde
adquirirlos.

b) Factores externos

Los grupos de referencia, la familia, la clase social, la cultura, las subculturas, los roles y
estatus, las circunstancias económicas y la ocupación son elementos externos que influyen
en el proceso de compra. No obstante, en una sociedad tan compleja como la nuestra, hay
que hacer una matización y varias aportaciones:

• Los niveles de satisfacción y opulencia del consumidor. La gran cantidad de productos

existentes creados para satisfacer todas las necesidades, junto con las actuales técnicas de
marketing, dan lugar a «ciudadanos satisfechos». El comprador que vive en la abundancia se
vuelve excesivo en el consumo, puesto que lo extiende a todos los ámbitos de su vida
personal, social y laboral. Sus necesidades cambian. Nada le falta, todo lo tiene y está
seguro de que continuará así perpetuamente. Cuando la economía entra en crisis, el
comprador restringe su consumo dejando primero aquello que considera superfluo.

• El valor añadido de los productos. Influye en el momento de comprar un determinado

producto. Los consumidores actuales tienen en cuenta los servicios posventa, la
presentación, la información recibida y la atención personalizada a la hora de comprar.

188
 • El consumo y el ocio. Los horarios de trabajo empujan a los individuos a hacer sus
compras los fines de semana en centros comerciales que ofrecen, además de una gran
variedad de productos, actividades de ocio.

• La competencia y la renovación. La competencia comercial obliga a las empresas a

adaptar constantemente sus productos a los nuevos gustos y a las nuevas necesidades de los
consumidores. El ciclo de vida de los productos se acorta y, en consecuencia, el consumidor
se acostumbra a la continua renovación.

• La unidad familiar moderna. La cada vez mayor integración de la mujer en el mundo del
6trabajo introduce cambios en el reparto de las tareas domésticas y en los roles de
comprador y consumidor. Hoy en día las personas que viven solas y las familias
monoparentales dan lugar a nuevas necesidades y demandas de consumo.

• El medioambiente. Progresivamente aumenta la preocupación por el cuidado y protección

del medioambiente, por este motivo se consumen más productos ecológicos.

• Las nuevas clases sociales. La influencia que antes ejercía la pertenencia a una clase
social alta para acceder a estudios superiores ha desaparecido. Gran cantidad de productos
que antes estaban reservados a esta clase hoy en día llegan a todos los consumidores.

4.4 DIFERENCIA ENTRE COMPRADOR Y CONSUMIDOR

Un comprador es un cliente, es decir, un individuo o negocio que hace una compra a un
vendedor. Independientemente de cuál sea la situación, el comprador es la parte que da o
transfiere dinero al vendedor para obtener un producto.

Por su parte, un consumidor es aquella persona que utiliza un producto o servicio; se le suele
llamar también "usuario final", porque es la última parada del proceso y, por lo general, no
vende ni transfiere el artículo a otras manos.

Un comprador puede ser un consumidor.Pero un consumidor no tiene por qué ser

necesariamente un comprador.

La diferencia entre comprador y consumidor entra en juego cuando la empresa evalúa su plan de
negocios general. Normalmente, una empresa pertenece a una o ambas de estas categorías: B2B,
que viene de la expresión "business to business" (de negocio a negocio), y B2C o "business to
consumer" (de negocio a consumidor). Como indica la expresión, "de negocio a negocio” se
refiere a una situación en la que dos entidades comerciales llegan a un acuerdo de transacción.
El negocio que compra es simplemente un comprador cuando planea revender los artículos
comprados, pero es un consumidor cuando los utiliza (como en el caso de la compra de artículos

189
de oficina). Por otro lado, un acuerdo "de negocio a consumidor" se da entre una entidad
comercial y el usuario final.

5 TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA.

5.1 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisión en el que las
organizaciones llegan a la conclusión de la necesidad de compra de un producto o un servicio,
por lo que identificarán, evaluarán y elegirán a una marca y a un proveedor entre diferentes
alternativas.

La toma de decisión de compra implica un proceso más o menos largo que dará como
resultado una la elección de un producto de la cantidad de compra, de un proveedor, de las
condiciones de pago.
El proceso de toma de decisión en las organizaciones es realizado por un grupo de personas
que forman el “centro de compra”.

Tanto el proceso de decisión como el centro de compra pueden estar influenciados por
factores organizacionales, factores interpersonales y factores individuales.
Además toda la organización y el centro de compra pueden verse influenciado por factores
externos como los esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del entorno
externo.

5.1.1 Las situaciones de compra.

El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice. Para
nosotros existen tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva.

La recompra directa.

Esta es una compra rutinaria, la organización compra al mismo proveedor y bajo las
mismas circunstancias de compra, por lo que la incertidumbre es mínima. La necesidad de
información en estos casos es nula y la toma de decisión se realiza casi de forma automática.

La recompra modificada.

190
Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de compra con el
fin de obtener más beneficios, es decir cuando hay un cambio en el precio, en la calidad o
incluso cuando se produce un cambio de proveedor.

En este tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de elección que en la recompra
directa, pero en este caso la incertidumbre es mayor por lo que se necesitará mayor cantidad de
información.

Este tipo de compra supone un peligro para los proveedores que pueden perder a sus clientes o
verse obligado a aceptar condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone también una
oportunidad para el resto de los vendedores.

La compra nueva.

Este tipo de situaciones se produce cuando la organización compra por primera vez un producto.
Ahora habrá tomar decisiones sobre las especificaciones del producto, la calidad, el precio, las
condiciones de pago, los proveedores...

Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor será la necesidad de
información y mayor cantidad de personas se necesitarán para tomar la decisión.

La idea de compra nueva en una organización puede venir dada por necesidades internas de la
organización, o por factores externos, tales como la presión de los clientes.

5.1.2 El proceso de compra.

El proceso de compra requiere una serie de fases, ocho en concreto, en los casos de recompra
directa o recompra modificada no suelen producirse todas las fases, pero en el caso de la compra
nueva se dan las ocho fases.
1ª Fase. Reconocimiento del problema.

El proceso de compra se inicia con el reconocimiento por parte de alguno de la

organización de una necesidad que puede ser satisfecha con la adquisición de un producto o un
servicio.

El reconocimiento o aparición del problema puede venir dado por factores internos,
como el lanzamiento de un nuevo producto que requiera la necesidad de compra de nuevas
instalaciones, o por factores externos como los requerimientos de los clientes de mejorar la
calidad del producto final que puede llevar a la necesidad de mejorar los componentes o las
instalaciones.

2ª Fase. Determinación de las soluciones.

191
 Una vez que ha aparecido el problema los responsables de compra han de buscar
aquellos productos cuyas características se adecuen a las necesidades de la organización.

En esta fase los proveedores han de tratar de que sus clientes potenciales tengan toda la
información posible acerca de sus productos.

3ª Fase. Especificación del producto.

Una vez que se conocen las características de los productos que necesitamos, hemos de
realizar la especificación técnica de los mismos. Este proceso lo suelen realizar los técnicos a
través de instrumentos como el “análisis de valor”.

Esta especificación se utilizará en todo el proceso de compra de modo que aquellos

productos que no cumplan las especificaciones serán rechazados inmediatamente.

4º Fase. Búsqueda de proveedores.

Una vez definido el producto que suple nuestras necesidades, hemos de buscar al
proveedor más cualificado.

La búsqueda de proveedores dependerá del tipo de compra que realicemos, cuanto

mayor sea la importancia de la misma, mayor será el tiempo que dediquemos a esta fase.

Los responsables de marketing de los proveedores han de estar atentos para asegurar
que están en la lista de proveedores buscados.

5ª Fase. Adquisición y análisis de propuestas.

En esta fase los compradores requieren a los proveedores más cualificado que presentes
sus propuestas para ser analizadas.
En el caso de recompra directa o recompra modificada, esta fase suele estar unida a la
fase 4ª, pero en la compra nueva, por ser más compleja, ambas están claramente separadas y
además se suele utilizar bastante tiempo.

Los proveedores han de orientar sus esfuerzos a presentar propuestas atractivas, que
pongan de manifiesto sus capacidades y recursos.

6ª Fase. Evaluación de propuestas y selección de proveedores.

192
 Una vez recibida las propuestas de los proveedores se procede a una evaluación de las
mismas, casi al mismo tiempo se produce una selección de proveedores en base a las siguientes
criterios:

- Criterios de rendimiento: ¿Qué rendimiento tendrá el producto del proveedor?. Este tipo de
pregunta suele darse en situaciones de compra compleja y en productos no estandarizados.

- Criterios económicos: ¿Cuánto va a costarme el producto? Esta pregunta suele darse en

compras rutinarias y con productos estandarizados.

- Criterios integrativos: ¿ Está el proveedor orientado a la cooperación con el cliente?

- Criterios adaptativos: que ponen de manifiesto si el proveedor es capaz de adaptarse a los

cambios de necesidad de sus clientes.

- Criterios legales: se refiere a las restricciones legales que tienen la compra del producto.
7ª Fase. Procedimiento de pedido.

En esta fase el comprador realiza un pedido a los proveedores elegidos. Esta fase está
completa cuando el pedido está en manos del comprador y este puede usarlo.

8ª Fase. Evaluación del rendimiento.

Esta fase es realizada por aquellos que van a utilizar el producto. En el caso de que la
evaluación sea positiva se mantiene la relación con el proveedor, sin embargo, en caso negativo
puede plantearse la necesidad de sustituirlo.

5.2 EL CENTRO DE COMPRAS

El proceso de decisión de compra es algo bastante complejo y está influenciado por
numerosos factores tanto internos como externos. En este sentido, existe en la organización un
grupo de personas perteneciente a distintos departamentos, con motivaciones y objetivos
diferentes y que forman parten del centro de compra, y son los que toman las decisiones acerca
del proceso de compra.

Por lo tanto, el centro de compra puede ser definido como unidad informal e
interdepartamental, cuyo objetivo básico consiste en la adquisición, aplicación y procesamiento
de la información relativa a la toma de decisión de compra en la organización.
Debido a que el centro de compra está formada por diferentes personas de la organización,
cada una ejercerá un papel o un rol distinto, los diferentes roles que pueden darse son:

- El iniciador: aquel que se percata del problema o de la necesidad y plantea la posibilidad de

adquirir productos o servicios para satisfacer dicha necesidad.

193
- El influenciador: aquel que de forma directa o indirecta ejerce alguna influencia sobre el
proceso de compra.

- El consumidor: aquel que va a consumir el producto, normalmente suele ser el iniciador.

- El decisor: aquel que toma la decisión de elegir al proveedor y el producto que se va a

comprar.

- El comprador: es quien realiza el acto de compra y se pone en relación con los

consumidores

- El cancerbero: es quien controla los flujos de información durante todo el proceso.

Pero también hay que determinar qué tipo de influencia ejerce cada uno de los
departamentos en el proceso de decisión de compra.
La dirección general sólo participa cuando la compra es relevante para la organización.

El marketing sólo participa en aquellos casos en los que la compra suponga una
transformación del producto, tales como el envase, la calidad, la forma.

El área de producción sólo participa a la hora del lanzamiento de un nuevo producto,

comprobará que el producto sea factible, los componentes que se necesitan, las materias primas,
etc.

El área de Investigación y Desarrollo está implicada en las primeras fases del desarrollo de
un nuevo producto.

El área de compra no tiene un papel central en el proceso de decisión. Su influencia se

manifiesta en las fases cuatro, cinco y seis del proceso de decisión.

5.3 FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR

ORGANIZACIONAL.
Factores ambientales.

194
 Existen numerosos factores que escapan al control de la organización y que afectan al
proceso de compra, tales como los factores económicos, los político, los tecnológicos, las
restricciones legales, etc.

En este caso hay que prestar una especial atención a la coyuntura económica, a los
niveles de demanda, y a la escasez de materiales básico. Habitualmente una etapa de auge
económico propicia la producción, y por lo tanto, las compras. La escasez de materiales básicos
aumenta las compras porque las empresas desean mantener su abastecimiento.

También es importante, dentro del entorno, la influencia que ejercen las acciones de
marketing de los proveedores.

Factores organizacionales.

Este es uno de los factores que diferencian a la copra organizacional de la compra de

consumidores.

La organización posee una estructura, una política, unos objetivos, que sin duda afectan
a la toma de decisión de compra.

Los objetivos de la alta dirección afectan a toda la organización, por ejemplo un

objetivo de alta calidad, implica que el centro de compra no adquiera ningún producto que no
supere dicha calidad.

La estructura de la organización también limita la estructura del centro de compras.

Hay que estudiar también la evolución que ha seguido el centro de compra dentro de la
organización:

- Mayor importancia del centro de compra: la acción combinada de inflación y escasez de

materiales básicos, ha propiciado el auge del centro de compra en la organización.

- Las compras se centralizan para conseguir ahorros para la organización.

- Realización de contratos a largo plazo. Los compradores organizacionales están interesados

en conseguir contratos a largo plazo con sus proveedores.

- Evaluación del rendimiento de compra. Conscientes de la repercusión que las compras

tienen en los costes de la organización, la alta dirección de lagunas empresas está
implantando sistemas de incentivos para recompensar a los responsables de compra por un
rendimiento excepcional.
Factores interpersonales.

195
 El centro de compra está formado por personas de distintos departamentos la interacción
entre dichos miembros puede originar conflictos.

Factores individuales.

Cada persona que se integra en el centro de compra posee una personalidad distinta, una
formación, características, motivaciones distintas, por lo que su comportamiento condiciona al
centro de compras.

5.4 LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y

LAS IMPLICACIONES DE MARKETING.
Una vez que se conoce y comprende el comportamiento del comprador organizacional,
es posible platear el diseño de las estrategias de marketing más adecuadas para cada situación.

Fase 1: Reconocimiento del problema.

En el caso de una compra nueva la oportunidad de marketing depende de la anticipación

en el reconocimiento del problema que tiene el cliente potencial, para facilitarle la información
pertinente lo más rápido posible. Pero esta tarea no es fácil, por lo que los responsables de
marketing han de tratar de influenciar sobre el comprador con publicidad, para informarles de
los productos que pueden satisfacer sus necesidades.

En el caso de recompra directa el proveedor habitual ha de mantener una estrecha

relación con el usuarios del producto, y garantizarle un nivel adecuado de calidad, y procurar
que no exista ningún factor que pueda llevar a la recompra modificada.

Los proveedores potenciales han de identificar si existe algún factor que pueda derivar
en recompra modificada, el proveedor potencial ha de tratar de convencer al cliente potencial de
la oportunidad de una consideración de las alternativas posibles.

Fase 2: Determinación de soluciones.

La oportunidad de marketing se centra en esta fase en facilitar información, asistencia

técnica y sugerir posibles alternativas.

Fase3: Especificación del producto.

Aquí la preocupación está en la determinación de las especificaciones técnicas del

producto, los responsables de marketing tienen en esta fase una gran oportunidad de influir en la
determinación de las especificaciones que favorezca a los productos de sus organizaciones.

196
 En estas tres primeras fases es muy importante que se identifique a las personas que
adoptan las decisiones, para concentrar sobre ellos todos los esfuerzos de marketing.

Fase 4:Búsqueda de proveedores.

En los casos de compra nueva y recompra modificada los proveedores han de tratar de
demostrar a los clientes potenciales su capacidad técnica, su rapidez de servicio...

En los casos de recompra directa, los proveedores habituales deben orientar sus
esfuerzos a mantener la calidad de sus servicios.

Fase5: Adquisición y análisis de propuestas.

En los casos de compra nueva han de comprender las necesidades de los clientes y hacer
los propuestas a tiempo, cosa que también ha de hacerse en el caso de recompra modificada.

En el caso de recompra directa han de hacer propuestas oportunas que respondan a las
exigencias de sus clientes, evitando que se derive a una situación de recompra modificada.

6 Fases del proceso de compra

6.1 RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: PERCEPCIÓN DE UNA
NECESIDAD.
Esta parte habla que solamente se necesita encontrar una diferencia adecuada a la realidad e
ideal para hacer tomar una decisión clara de lo que a la persona le hace falta o necesita. Esto no
debe presentar ninguna dificultad poderlo entender.
En el Marketing se activa ya sea por los anuncios o el propio vendedor el proceso de decisión
de compra de las personas dando a conocer las deficiencias de los productos de la competencia.

6.2 Búsqueda de información: búsqueda de valor.

Después de haber encontrado la el problema el consumidor se pone a buscar información de lo
que desea obtener. En primera instancia busca en sus recuerdos alguna o varias experiencias que

197
haya tenido con las marcas o los productos que el desea adquirir, a esta acción se le denomina
búsqueda interior. Pero también el consumidor puede emprender una búsqueda exterior de
información. Esto más que todo se da cuando el consumidor a tenido una mala experiencia con
productos o miedo al no escoger bien el producto.
Según en este paso hay tres fuentes de información que son las más consultadas:

 Fuentes personales (familiares o amigos).

 Fuentes públicas (organizaciones de evaluación de productos como la “Revista del
Consumidor”).
 Fuentes dominadas por el mercadólogo (representantes de ventas, publicidad impresa, sitios
web, etc.).

6.3 Evaluación de alternativas: evaluación en búsqueda de valor.

En esta etapa se usan criterios para usarlos en la compra, darle nombres de las marcas que
podrían satisfacer los criterios y originar ideas del valor del valor al consumidor, los criterios le
permite al consumidor establecer todas las marcas encontradas del producto solicitado, las
marcas en segundo plano que el consumidor estaría dispuesto a adquirir de todas las marcas que
se le han presentado.

6.4 Decisión de compra: compra de valor.

En este paso el consumidor está casi listo para decidirse a comprar, aquí el consumidor analiza
más que todo donde y cuando comprar, también toma en cuenta muchos aspectos para decidirse
con cual proveedor realizar la compra como las condiciones de venta las aceptaciones de
devolución la garantía presentada etc., pero también se evalúa muy bien lo que son las ventajas
que presente el producto y las características tanto positivas como negativas del proveedor.
Al decidirse cuando se realizara la compra encierra muchas cosas que pensar, un ejemplo seria
que si la marca escogida por el consumidor este en oferta, eso seria una ventaja para realizar la
compra con mayor prontitud, pero también se puede hacer mas lenta la compra dependiendo si
encuentra factores negativos, como el ambiente del establecimiento, la capacidad de
convencimiento del vendedor y el factor económico por no contar con todo el efectivo.

6.5 Comportamiento pos-compra: valor de consumo o uso.

En este paso el consumidor ya ha adquirido el producto. Aquí los consumidores muchas veces
comparan su experiencia y ahí define si está satisfecho o no, aquí el mercadólogo debe ver si el
producto estaba mal o las expectativas del consumidor fueron muy altas.
Si el consumidor quedo satisfecho correrá la voz y recomendara el producto para que más
personas lo puedan obtener e incluso vuelve a comprarlo con el mismo proveedor. Pero si fue al
contrario este se encargara de desprestigiar al mismo y de dar a conocer sus deficiencias.

198
También se plantea que muchas veces el consumidor se arrepiente o se hace preguntas si debió
comprar de otra marca, pero al mismo tiempo busca como sentirse bien y repetirse que realizo
una buena compra sacando los aspectos negativos del otro producto.
Todas estas faces están relacionadas y son muy importantes en el proceso de compra ya que
muchas veces son realizadas inconscientemente por una o varias personas.
Una sola persona puede realizar todas estas fases ya sea consciente o inconscientemente al darse
cuenta que tiene una necesidad, busca la manera de como satisfacerla y evalúa las alternativas,
decide que marca o producto satisface mejor su necesidad y toma la decisión de que producto
comprar y luego de usar el producto el consumidor analiza si cumplió con sus expectativas y si
estaría dispuesto a consumirlo de nuevo o no.
Al relacionar todos estos pasos podemos darnos cuenta cuál es su función en especifica pero
siempre unidas siguiendo una secuencia. El primero la función principal que tiene es identificar
una necesidad de un producto, y al ser encontrado de una manera fácil y rápido entra en función
el segundo paso, el consumidor busca toda la información necesaria de dicho producto
empezando en su memoria si ya antes había adquirido el producto y como le fue con este,
siguiendo con recomendaciones de amigos y terminando en las redes sociales, En el paso tres se
tiene un listado definido de marcas y proveedores de las cuales el consumidor puede elegir,
luego se pasa a la decisión de cuando y donde comprar, dependiendo las prestaciones que el
proveedor le ofrezca y ve las ventajas del producto ofrecido y en el último paso ya el proveedor
teniendo el producto evalúa si hizo una buena inversión si quedo satisfecho recomendara el
producto y lo volverá a adquirir.

6.5.1 Etapas del proceso de decisión del consumidor según Mónica Marrufo.
Etapa 1: Reconocimiento de la necesidad
Es cuando un individuo siente una diferencia entre lo que percibe como el ideal, en relación con
el estado real de las cosas
El consumidor compra cosas cuando cree que la capacidad de un producto para resolver un
problema vale más que el costo de adquirirlo
Etapa 2: Búsqueda de la información

 Los consumidores empiezan a buscar información y soluciones para satisfacer sus

necesidades no satisfechas.
 La búsqueda puede ser:
 Interna: recuperando conocimientos de la memoria o quizás tendencias
genéticas
 Externa: Recolectando información de sus iguales, de la familia o del mercado.
 Algunas veces los consumidores buscan de una manera:

199
  Pasiva, simplemente siendo más receptivos a la información que los rodea
 Activa, como investigar publicaciones para el consumidor, fijándose en los
anuncios, buscando en la internet, o aventurándose en los centros comerciales
Etapa 3: Evaluación de las alternativas antes de la compra
En esta etapa los consumidores buscan respuestas a preguntas como: ¿Cuáles son mis opciones?
¿Cuál es la mejor?, al comparar, contrastar y seleccionar de entre varios productos y servicios.
Etapa 4: Compra
Después de decidir si compran o no los consumidores se mueven en dos fases:

 Primera. Prefieren un minorista de otro, o alguna forma de menudeo como catálogos,

ventas electrónicas por medio de la TV o la PC o ventas directas
 Segunda. Involucra elecciones en la tienda influidas por los vendedores, los despliegues
de producto, los medios electrónicos y la publicidad en puntos de compra (POP)
Etapa 5: Consumo

 El momento donde los consumidores utilizan el producto.

 Este puede ocurrir de inmediato o posponerse.
 La forma en que los consumidores utilizan sus productos también afectan lo satisfechos
que están con sus compras.
Etapa 6: Evaluación posterior al consumo
En esta etapa los consumidores experimentan una expresión de satisfacción o de falta de ella:

 Satisfacción es cuando las expectativas del consumidor coinciden con el desempeño

percibido.
 Falta de satisfacción se da cuando las experiencias y el desempeño se quedan cortas en
comparación con las expectativas.

6.5.2 TIPOS DE CONDUCTA DE COMPRA SEGÚN GESTIOPOLIS.COM

El proceso de toma de decisiones del consumidor varía según el tipo de decisión de compra.
Entre más complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir más deliberación del
consumidor y más participantes en la compra.
1. Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra compleja
cuando están muy involucrados en la adquisición y tienen conciencia de que existen diferencias
de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando ésta es
costosa, arriesgada y muy autoexpresiva. En general, el consumidor no tiene una gran
conocimiento de la categoría del producto y debe aprender mucho al respecto. Este comprador
pasará por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el
desarrollo de creencias sobre el producto, después por actitudes y, por último, por hacer una

200
elección cuidadosa de compra. El mercadólogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al
consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa
de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos de más importancia. El
mercadólogo debe diferenciar las características de su marca.
2. Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en
una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participación intensa se basa en el
hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador
realizará compras en distintos lugares para enterarse de qué está disponible, no obstante,
comprará con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el
comprador responderá ante un precio favorable o comprará por conveniencia. Después de la
compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como
consecuencia de observar ciertas características poco favorables, o bien de escuchar opiniones
favorables en relación a otras marcas. En este caso, la comunicación de mercadotecnia tiene que
orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien
cerca de su elección de marca.
3. Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca
participación del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe
considerable evidencia de que los consumidores están poco involucrados en la compra de la
mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia. En estos casos, la
conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia - actitud - conducta. Los
consumidores no buscan exhaustivamente información sobre las marcas, ni evalúan sus
características o toma una decisión de peso sobre cuál adquirir. Son, por lo contrario, receptores
pasivos de información cuando ven anuncios por televisión o impresos. La repetición de los
anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, más que convicción por la marca. Los
consumidores no forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta
familiar. Después de la compra, es posible que ni siquiera la evalúen, debido a que no están
involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas
por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una
evaluación. Los mercadólogos de productos de baja participación con pocas diferencias de
marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la
prueba del producto, ya que los compradores no están muy comprometidos con ninguna marca.
Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer énfasis en sólo algunos
puntos clave, son importantes los símbolos visuales e imágenes, la planeación de la publicidad
debe basarse en la teoría clásica del condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a
identificar un producto determinado mediante un símbolo que lo acompaña en forma repetitiva.
Los mercadólogos pueden tratar de convertir el producto de baja participación en uno de más

201
alta participación. Esto puede lograrse vinculando el producto a algún concepto de
involucramiento.
4. Conducta de compra de búsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan
porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con
frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca. La estrategia de
mercadotecnia para el líder del mercado en esta categoría de productos es diferente a la de las
marcas menores. El líder en el mercado tratará de estimular la conducta de compra habitual
mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y
auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia.

7 EL MARKETING
7.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES

7.1.1 ¿QUÉ ES EL MARKETING?

Muchas grandes y pequeñas organizaciones buscan el éxito. Y muchos son los factores que
contribuyen a que un negocio triunfe: estrategia, empleados dedicados, buenos sistemas de
información y una aplicación excelente. Sin embargo, las empresas que en la actualidad tienen
éxito en todos los ámbitos comparten un rasgo común: están muy centradas en el cliente y tienen
un firme compromiso con el marketing. Estas empresas comparten una dedicación absoluta a la
captación, atención y satisfacción de las necesidades de los clientes en los mercados concretos a
los que se dirigen; motivan a todos en la organización para que aporten una calidad de primera y
un valor superior a sus clientes, lo que conduce a un elevado grado de satisfacción por parte de
estos últimos. Estas organizaciones saben que si se ocupan de sus clientes, el resultado será la
obtención de cuota de mercado y beneficios.

¿Qué significa el término marketing? Marketing (o mercadotecnia) se debe entender no en el

sentido tradicional de realizar una venta (vender), sino en el nuevo sentido de satisfacer las
necesidades del cliente. Muchas personas piensan en el marketing sólo como venta y publicidad,
y no es de extrañar, porque todos los días nos bombardean con anuncios de televisión, en los
periódicos, con cartas y llamadas de ventas.

Vender y anunciar son sólo la punta del iceberg del marketing. Aunque sean importantes, son
sólo dos de las muchas funciones del marketing y a menudo no las más importantes. Si el
comercial lleva a cabo una buena labor identificando las necesidades del cliente, desarrollando
productos que ofrezcan un valor superior, los distribuye y promueve con eficacia, estas
mercancías se venderán con facilidad.

202
En este manual encontrará la forma de colocar la empresa en el mercado local y extranjero, el
modo de organizar los suministros, los productos y la distribución. Lo más importante es que se
aprenderá a llegar a los clientes y la forma de relacionarse con ellos para realizar una venta.

7.2 ESTUDIO Y ANÁLISIS DEL MARKETING

7.2.1 EL ENTORNO DEL MARKETING

El entorno de marketing le rodea e influye en usted y en su organización. Existen tres puntos de

vista clave sobre el entorno de marketing: el "macroentorno", el "microentorno" y el "entorno
interno".

El microentorno

Este entorno influye directamente sobre la organización e incluye a los proveedores directos o
indirectos, a los consumidores y clientes y a otros agentes locales interesados. Micro suele
sugerir pequeño, pero esto puede inducir a error. En este contexto, micro describe la relación
entre las empresas y los motores que controlan esta relación. Se trata más de una relación local y
que puede ejercer una cierta influencia la empresa.

El macroentorno

Este entorno incluye todos los factores que pueden influir en la organización, pero que se salen
de su control directo. Una empresa no influye, por lo general, en ninguna ley, las cuales cambian
de manera continua y la empresa tiene que ser flexible para adaptarse. Puede haber una
competencia agresiva y rivalidad en el mercado, debida a la globalización por la amenaza de

203
productos sustitutivos y de novedades. El entorno más amplio también está cambiando de
manera constante y tiene que compensar los cambios culturales, políticos, económicos y
tecnológicos.

El entorno interno

Todos los factores que son internos de la organización se conocen como entorno interno. Se
suelen auditar aplicando las “Cinco M” (en inglés, Men, Money, Machinery, Materials and
Markets), que son personas, dinero, maquinaria, materiales y mercados. El entorno interno es
tan importante para gestionar el cambio como lo es el externo. El entorno externo se puede
auditar en detalle mediante métodos como son el Análisis DAFO, el Análisis de las cinco
fuerzas o el Análisis PEST.

7.2.2 ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO es una herramienta para auditar una organización y su entorno. Se trata de la
primera etapa de la planificación y le ayuda a centrarse en asuntos clave. DAFO en inglés son
las siglas de puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas. Los puntos fuertes y débiles son
factores internos. Las oportunidades y amenazas son factores externos.

En DAFO, los puntos fuertes y débiles son factores internos.

 Ejemplos de puntos fuertes:

 Los conocimientos sobre el mercado.
 Un producto o servicio nuevo o innovador.
 La ubicación del negocio.
 Los procesos y procedimientos de calidad.
 Cualquier otro aspecto del negocio que añada valor al producto o servicio.

Ejemplos de puntos débiles:

 La falta de conocimientos de marketing.

 Unos productos o servicios no diferenciados (en relación con sus competidores).

204
  La ubicación del negocio.
 La mala calidad de los bienes o servicios.
 La mala fama.

En el DAFO, las oportunidades y amenazas son factores externos.

Ejemplos de oportunidades:

 Un mercado en desarrollo como es Internet.

 Entrar en nuevos sectores del mercado que ofrezcan mayores beneficios.
 Un nuevo mercado internacional.
 Un mercado vacante por un competidor ineficaz.

Ejemplos de amenazas:

 Un nuevo competidor en el propio mercado.

 Las guerras de precios con la competencia.
 Un competidor que tenga un producto o servicio nuevo e innovador.
 Los competidores que tengan mejor acceso a los canales de distribución.
 Gravámenes que se impongan sobre el producto o servicio.
 La competencia desleal.

El análisis DAFO puede ser muy subjetivo. Dos personas rara vez llegan a una misma
conclusión. El análisis TOWS es muy semejante, estudia los factores negativos que ocupan el
primer lugar y los convierte en factores positivos. Por tanto, se debe utilizar el DAFO como guía
y no como prescripción.

Normas sencillas para un buen análisis DAFO:

 Ser realista en cuanto a los puntos fuertes y débiles de la empresa, cuando lleve a cabo
un análisis DAFO.
 El análisis DAFO debería distinguir entre el punto en donde se halla ahora la empresa y
en donde podría estar en el futuro.
 El DAFO siempre debería ser específico. Evitar las zonas grises.
 Aplicar siempre el DAFO en relación con los competidores.
 Realizar un DAFO corto y sencillo, evitando la complejidad y el exceso de análisis.
 El DAFO es subjetivo.

El DAFO se puede utilizar junto con otras herramientas de auditoría y análisis como son los
análisis PEST y el Porter’s Five-Forces (cinco fuerzas de Porter).

205
El DAFO es una herramienta muy popular entre los estudiantes de marketing porque se aprende
rápida y fácilmente. Durante el ejercicio DAFO, solo hay que enumerar los factores en las
casillas relevantes.

Ejemplo de análisis DAFO

Análisis DAFO de un taller:

 Puntos fuertes: Fama de buena relación calidad-precio, comodidad y amplia gama de

productos en una sola tienda.
 Puntos débiles: canales de distribución local, sin distribución fuera de la zona o del
país, no se utilizan canales modernos de distribución como Internet.
 Oportunidades: expansión del mercado en todo el país incluso fuera a través de
Internet, etc.
 Amenazas: competencia desleal que vende productos falsos.

7.2.3 ANÁLISIS PEST

Es muy importante que una organización tenga en cuenta su entorno antes de comenzar el
proceso de marketing. De hecho, el análisis ambiental debería ser continuo e informar de todos
los aspectos de la planificación. El entorno de marketing la organización está compuesto por:

 El entorno interno; por ejemplo, la plantilla (o clientes internos), la tecnología del taller,
los salarios y las finanzas, etc.
 El microentorno; por ejemplo, los clientes externos, los agentes y distribuidores, los
proveedores, los competidores, etcétera.
 El macroentorno; por ejemplo, las fuerzas políticas (y legales), las fuerzas
socioculturales y las tecnológicas.

Todo esto se conoce como factores PEST.

206
Factores políticos

El escenario político ejerce una gran influencia sobre la regulación de su negocio, así como el
poder adquisitivo de los consumidores y de otras empresas. Usted debe tener en cuenta asuntos
como:

 ¿Cuál es la estabilidad del ambiente político?

 ¿Influirá la política gubernamental en las leyes que regulan y gravan su negocio?
 ¿Cuál es la postura del gobierno en ética del marketing?
 ¿Cuál es la política del gobierno en economía?
 ¿Tiene el gobierno algún punto de vista sobre la cultura o la religión?

Factores económicos

Se debe tener en cuenta el estado de la economía del comercio a corto y largo plazo,
especialmente cuando se planifique el marketing internacional. Se tendrán que analizar:

 Los tipos de interés.

 La tasa de inflación.
 El grado de empleo per cápita.
 Las perspectivas a largo plazo de la economía.

Factores socioculturales

Las influencias socioculturales en el negocio varían de un país a otro. Es muy importante tener
en cuenta estos factores, entre los que se incluyen:

 ¿Cuál es la religión dominante?

 ¿Cuáles son las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros?
 ¿Influye el idioma en la difusión de los productos en los mercados?
 ¿De cuánto tiempo de ocio disfrutan los consumidores?
 ¿Cuál es el papel de hombres y mujeres en la sociedad?
 ¿Cuál es la esperanza de vida? ¿Tienen dinero las personas mayores?
 ¿Tiene la población una opinión favorable o no respecto a los asuntos
medioambientales?

Factores tecnológicos

La tecnología es esencial para obtener una ventaja competitiva y es una gran impulsora de la
globalización. Se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

207
  ¿Permite la tecnología obtener productos y servicios más baratos y con una calidad
básica mejor?
 ¿Ofrecen las tecnologías, a los consumidores y a los negocios, productos y servicios
más innovadores?
 ¿Cómo cambian las nuevas tecnologías la distribución; por ejemplo, artesanía por
Internet, subastas, etc.?
 ¿Ofrece la tecnología a las empresas una nueva forma de comunicarse con los
consumidores; por ejemplo, banners, CRM (Gestión de las relaciones con los clientes),
etc.?

7.2.4 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

El análisis de las cinco fuerzas ayuda a contrastar un entorno competitivo. Guarda semejanzas
con otras herramientas de auditoría del entorno como el análisis PEST, pero tiende a
concentrarse en el negocio aislado e independiente o SBU (unidad estratégica de negocio) en
lugar de en un solo producto o gama de ellos. Por ejemplo, se analizaría el mercado de la
alfarería; es decir, una de las unidades estratégicas de negocio de la artesanía.

El análisis de las cinco fuerzas estudia cinco campos clave: la amenaza de entradas, el poder de
los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de los sustitutos y la rivalidad
competitiva.

La amenaza de entradas

 Las economías de escala; por ejemplo, los beneficios asociados a las compras a granel.
 El elevado o reducido coste de entrada; por ejemplo, ¿cuánto costará la última
tecnología?

208
  La facilidad de acceso a los canales de distribución; por ejemplo, ¿dominan nuestros
competidores los canales de distribución?
 Ventajas de costes no relacionadas con las dimensiones de la empresa; por ejemplo,
contactos personales o conocimientos que no poseen las grandes empresas o efectos de
la curva de aprendizaje.
 Posibles represalias de los competidores.
 Políticas del gobierno; por ejemplo, ¿se introducirán nuevas leyes que debiliten nuestra
posición competitiva?
 Diferenciación del producto; por ejemplo, no se puede copiar la marca Sweets. Esto
hace menos sensible la influencia del entorno.

El poder de los compradores

 Es elevado cuando hay pocos protagonistas de grandes dimensiones en el mercado; por

ejemplo, las grandes cadenas de artesanía.
 Un gran número de pequeños proveedores indistintos; por ejemplo, pequeños artesanos
que suministran a grandes cadenas de artesanía.
 Bajo coste de cambiar de proveedores; por ejemplo, de un proveedor de madera a otro.

El poder de los proveedores

El poder de los proveedores tiende a ser la otra cara del poder de los compradores.

 En caso de que los costes del cambio sean elevados; por ejemplo, cambiar de un
proveedor de madera a otro.
 El poder es fuerte en el caso de que la marca sea poderosa.
 Existe la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante; por ejemplo,
artesanos que compran en tiendas.
 Los clientes están divididos (no en grupos), de modo que tienen poco poder de regateo.

La amenaza de los sustitutos

 En caso en que haya una sustitución de un producto.

 En caso de que haya una sustitución genérica (compitiendo por la economía del
consumidor); por ejemplo, productos artesanos frente a productos industriales.
 Algo de lo que siempre podemos prescindir; por ejemplo, un cenicero.
 Artesanía falsa.

209
Rivalidad competitiva

 Será elevada en caso de que sea probable una entrada; existe el riesgo de productos
sustitutivos y que proveedores y compradores intenten hacerse con el control del
mercado. Por este motivo siempre aparece en el centro del diagrama.

7.2.5 ESTUDIOS DE MARKETING

Con frecuencia se confunden los estudios de mercado con los estudios de marketing. Los
estudios de mercado son sencillamente estudios de un mercado concreto y se trata de un
concepto muy limitado. Los estudios de marketing son mucho más amplios y no sólo incluyen
los estudios del mercado, sino también áreas como los estudios de nuevos productos o modos de
distribución, por ejemplo Internet.

He aquí un par de definiciones:

 La Asociación Americana de Marketing define los estudios de marketing como "la

función que vincula al consumidor, al cliente y al público con el comerciante mediante
la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los
problemas del marketing, para generar, perfeccionar y valorar las acciones del
marketing, vigilar sus resultados y mejorar la comprensión del mismo como proceso.
Los estudios de marketing especifican la información necesaria para abordar estos
temas, diseña los métodos para recopilar información, gestiona y aplica el proceso de
recopilación de datos, analiza y comunica las conclusiones y sus consecuencias”.
Obviamente, se trata de una definición de estudios de marketing muy larga y
complicada.
 Según Palmer (2000), "los estudios de marketing tratan el estudio de todo el proceso de
marketing de la empresa”. Esta explicación es mucho más sencilla, es decir, estudios
todo lo que interviene en el marketing, los competidores, los mercados y todo lo que
tenga que ver con los clientes.

El procedimiento de los estudios de marketing

Los estudios de mercado se realizan mediante un enfoque sistemático. A continuación se ofrece

un ejemplo:

 Defina el problema. No realice nunca estudios sobre cosas que “le gustaría” conocer.
Cerciórese de que realmente “necesita” saber algo. El problema se convierte entonces
en el centro del estudio. Por ejemplo, ¿por qué están cayendo las ventas en el oeste del
país?

210
  ¿Cómo recopilará los datos que analizarán para resolver su problema?
 ¿Realizará una investigación directa de los clientes o dispondrá de un grupo de control?
Los métodos para recopilar los datos se analizarán detalladamente más adelante.
 Seleccione un método de muestreo ¿Utiliza una muestra aleatoria, estratificada o de
conjunto?
 ¿Cómo analizará los datos recopilados? ¿Qué software utilizaremos? ¿Qué grado de
precisión se necesita?
 Decida un presupuesto y un marco temporal.
 Hable con los compañeros que participan en los estudios. Cerciórese de que está de
acuerdo con el problema. Si recibe la aprobación, pase al punto siete.
 Siga adelante y recopile los datos.
 Lleve a cabo el análisis de los datos.
 Compruebe si hay errores. No es infrecuente encontrar errores en las muestras, en el
método de recopilación de datos o errores analíticos.
 Redacte el informe final que contendrá gráficos, tablas y diagramas que comunicarán
los resultados del estudio y, con suerte, conducirá a una solución del problema. Vigile
que no haya errores de interpretación.

Fuentes de datos: primarias y secundarias

Existen dos fuentes de datos principales: primarias y secundarias.

Los estudios primarios parten de cero. Son datos originales que se recopilan para resolver el
problema en cuestión.

Los estudios secundarios, también conocidos como investigación de despacho, ya existen

porque se han recopilado para otros fines.

Estudios de marketing primarios

Los estudios de marketing primarios se recopilan por primera vez. Son originales y se reúnen
con una finalidad concreta o para resolver un problema específico. Son caros y requieren
tiempo, pero están más centrados que los estudios secundarios. Existen muchas formas de
realizar unos estudios primarios, por ejemplo:

 Entrevistas.
 Comprador misterioso.
 Sesiones de grupo.
 Técnicas de proyección.

211
  Tests de productos.
 Diarios.
 Estudios colectivos.

ENTREVISTAS

Se trata de la técnica más asociada a los estudios de mercado y pueden realizarse por teléfono,
personalmente o por Internet.

Entrevista telefónica. Este tipo de entrevista es muy usada en los países desarrollados. Resulta
ideal para recopilar datos de una muestra dispersa en términos geográficos. Las entrevistas
telefónicas están muy estructuradas y son poco profundas; y son más baratas que las entrevistas
personales.

Ventajas:

 Pueden tener amplitud geográfica.

 Se pueden establecer y llevar a cabo de forma relativamente barata.
 Se puede seleccionar muestras al azar.
 Son más baratas que las entrevistas personales.

Desventajas:

 Los entrevistados pueden colgar.

 Las entrevistas suelen ser mucho más cortas.
 No se pueden utilizar elementos auxiliares visuales.
 No se puede vigilar el comportamiento o el lenguaje corporal.

Entrevistas personales. Este tipo de entrevistas se lleva a cabo entre un investigador de

mercado y un entrevistado. Los datos se recogen en un estudio y en algunos casos son muy
rígidos o “estructurados” y recurren a preguntas cerradas. Los datos se comparan con facilidad.
Hay otras entrevistas personales que son más profundas y dependen más de las formas abiertas
de las preguntas. La investigación sondeará y desarrollará puntos de interés.

Ventajas:

 Permiten una mayor ‘profundidad’.

 Se pueden utilizar elementos físicos como productos e imágenes.
 El lenguaje corporal puede hacer hincapié en las respuestas.
 Se puede observar a los entrevistados al mismo tiempo.

212
Desventajas:

 Pueden resultar caras.

 Puede ser necesario mucho tiempo para organizarlas y llevarlas a cabo.
 Algunos entrevistados darán respuestas sesgadas frente al entrevistador.

Internet. Internet se puede utilizar de muchas maneras para recopilar datos primarios. Se puede
pedir a quienes visiten un sitio que rellenen un cuestionario electrónico. Sin embargo, las
respuestas aumentarán si se ofrece un aliciente como un periódico gratuito o una matrícula
gratis. Cuando los visitantes se hacen socios también se recopilan otros datos importantes.

Ventajas:

 Relativamente barato.
 Utiliza gráficos y ayudas visuales.
 Se pueden seleccionar muestras aleatorias.
 Los visitantes tienden a ser leales a sitios concretos y desean dedicar tiempo a completar
los formularios.

Desventajas:

 Sólo estudia a los clientes actuales, no a los potenciales.

 Se necesitan conocimientos de software para elaborar cuestionarios y métodos para
procesar los datos.
 Puede alejar a los visitantes de su página web.

Estudio por correo

En muchos países, los estudios por correo son la forma más adecuada de recopilar datos
primarios. Las listas se recopilan o se compran y se envía por correo un cuestionario diseñado
previamente a una muestra de entrevistados. Este tipo de estudios no suele generar más que un
5-10% de índice de respuesta. Sin embargo, una segunda carta que insista o sirva de
recordatorio a los entrevistados tiende a mejorar las tasas de respuesta. Los estudios por correo
son menos populares con la llegada de las nuevas tecnologías como Internet y el teléfono,
especialmente los call center (centros de llamadas).

Comprador misterioso

Las empresas organizan campañas de compra misteriosa en nombre de una organización. A

menudo utilizadas en muchas organizaciones centradas en el cliente, los compradores
misteriosos entrarán y fingirán ser auténticos clientes que recopilan datos sobre la atención al

213
cliente y su experiencia. Las conclusiones se le comunican a la organización que haya
encargado la campaña. Existen muchos problemas entorno a la ética de este enfoque
investigativo.

Sesiones de grupo

Este tipo de grupos está compuesto por una serie de entrevistados seleccionados que se reúnen
en una misma habitación. Los investigadores con una gran experiencia trabajan con estos grupos
para recabar información cualitativa en profundidad. Los grupos tienden a estar compuestos por
10-18 participantes. Se fomenta la discusión, la opinión y que expresen sus ideas. La
investigación sondeará campos específicos que sean de interés para la empresa que haya
encargado el estudio.

Ventajas:

 Quienes encargan este estudio a menudo observan al grupo desde detrás de un espejo.
 Se pueden hacer circular elementos visuales y productos tangibles y recoger opiniones.
 Todos los participantes y el investigador se relacionan.
 Se pueden cubrir en profundidad áreas de interés específico.

Desventajas:

 Son necesarios investigadores experimentados, que son escasos.

 Son complejas de organizar.
 Pueden ser muy caras si se comparan con otros métodos.

Técnicas de proyección

Esta técnica se ha importado del campo de la psicología y genera datos cualitativos muy
subjetivos. Existen muchos ejemplos de este enfoque que incluyen: pruebas de borrones de tinta
(contemplar imágenes con una serie de borrones de tinta), tiras (completar las ‘burbujas’ de una
serie), completar una frase o historia, asociación de palabras (depende de respuestas
subconscientes muy rápidas a palabras), psicodramas (imaginar que uno es un producto y qué se
siente cuando lo manejan, advierten o usan.)

Tests de productos

Estos tests se completan con frecuencia como parte de un proceso comercial de ‘test’. Los
productos se exponen en un centro comercial y se les pide a los clientes potenciales que visiten
la tienda y se observa su comportamiento de compra. Los observadores contemplarán cómo se

214
maneja el producto, cómo se lee el embalaje, cuánto tiempo pasa el consumidor con el producto,
etcétera.

Diarios

Los diarios se utilizan por un número de consumidores especialmente reclutados, a los que se les
pide que escriban un diario que enumere y registre su comportamiento de compra durante un
periodo de tiempo (semanas, meses o años). Exige un compromiso sustancial por parte del
entrevistado. Sin embargo, al recopilar una serie de diarios con diversos datos, el investigador
cuenta con un cuadro razonable del comportamiento de compra.

Encuesta ómnibus

Es aquel en donde una organización compra una o varias preguntas para una entrevista “híbrida”
(personal o telefónica). Este tipo de estudios puede incluir preguntas de empresas procedentes
de sectores tan diversos como el sanitario y el tabaquero. La investigación es mucho más barata
y exige menos tiempo y esfuerzo que llevar a cabo cada uno su estudio.

Estudios de marketing secundarios

Los estudios de marketing secundarios o estudios de despacho ya existen de una u otra forma.
Son relativamente baratos y se pueden llevar a cabo con mucha rapidez. Sin embargo, suelen
recopilarse por motivos distintos al problema u objetivo a la vista. De este modo, pueden no ser
concretos y difíciles de utilizar para realizar comparaciones (por ejemplo, los datos de mercado
sobre tapicerías italianas serán distintos a los datos sobre tapicerías españolas). Algunas de las
fuentes secundarias son las siguientes:

 Asociaciones comerciales
 Revistas del sector nacionales y locales
 Administraciones nacionales e internacionales
 Sitios web
 Contactos informales
 Directorios comerciales
 Cuentas de empresa publicadas
 Bibliotecas de negocios
 Institutos y organizaciones profesionales
 Estudios colectivos
 Investigación de marketing previa
 Datos del censo
 Registros públicos

215
7.3 GESTIÓN DE LA LOGISTICA

7.3.1 NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y DE LA

LOGÍSTICA DEL MARKETING
En el mercado global de hoy día, vender un producto es a veces más fácil que llevárselo
físicamente a los clientes. Se debe decidir la mejor forma de almacenar, manipular y trasladar
los productos y servicios para que estén a disposición de los clientes con la suficiente variedad,
en el momento oportuno y en el lugar adecuado. La eficacia de la logística tendrá unos
importantes efectos, tanto sobre la satisfacción del cliente como sobre los costes de la empresa.
Un mal sistema de distribución puede destruir, por otro lado, una buena campaña de marketing.
Hay que tener en cuenta la naturaleza y la importancia de la logística del marketing, las metas
del sistema logístico, las principales funciones de la logística, la elección de los medios de
transporte y la importancia de la logística internacional.

Para algunos gestores, la distribución física sólo significa camiones y almacenes. Sin embargo,
la logística moderna es mucho más que eso. La distribución física o la logística del marketing
implican la planificación, la puesta en marcha y el control del flujo físico de los materiales, las
mercancías finales y la información relacionada desde los puntos de origen hasta los de
consumo para satisfacer los requisitos del cliente y obtener beneficios. Dicho con pocas
palabras, implica la entrega del producto apropiado al cliente correcto en el lugar adecuado y en
el momento oportuno.

En la actualidad, la empresa debería hacer un mayor hincapié en la logística por diversos

motivos:

La atención al cliente y su satisfacción se han convertido en algo muy importante en muchos

negocios y la distribución en un elemento básico de la atención al cliente. De hecho, se pueden
obtener y conservar más clientes mediante una logística eficaz, con envíos más rápidos, un
mejor servicio o precios más bajos. Por otra parte, se pueden perder clientes cuando no consiga
suministrar los productos apropiados a tiempo.

La logística es un elemento importante de los costes para la mayoría de las empresas.

Aproximadamente el 15% del precio medio de un producto corresponde sólo a gastos de envío y
transporte. Si no se aprovechan las modernas herramientas de decisión para coordinar los
niveles de existencias, los medios de transporte y la ubicación de la fábrica, el almacén y el
depósito, se tomarán malas decisiones logísticas que den como resultado costes mayores. Las
mejoras en la eficacia de la distribución física pueden generar grandes ahorros en los costes
tanto para la empresa como para sus clientes.

216
La gran variedad de productos ha creado la necesidad de una mejor gestión logística. Por
ejemplo, a principios del siglo XX, la tienda típica de artesanía sólo tenía de 200 a 300 artículos.
De este modo, se podía hacer el seguimiento de las existencias en unas diez páginas de un
cuaderno que se guardaba en un bolsillo. Hoy día, la tienda media de artesanía lleva un gran
stock con miles de artículos. Los pedidos, los envíos, el almacenaje y el control de tal variedad
de productos constituyen un importante desafío logístico.

Los avances de la tecnología de la información han creado oportunidades para que haya
ganancias positivas en la eficacia de la distribución. El mayor uso de los ordenadores, los
escáneres electrónicos en los puntos de venta, unos códigos uniformes de los productos, el
seguimiento por satélite, el intercambio electrónico de datos (EDI en sus siglas en inglés) y la
transferencia electrónica de fondos (EFT en sus siglas en inglés) ofrecen la oportunidad de crear
sistemas avanzados para procesar los pedidos, controlar y manipular las existencias, así como
gestionar y programar el transporte. Estos recientes avances tecnológicos no sólo benefician al
artesano, sino también a los miembros situados en otros niveles del canal. Por ejemplo el EDI,
acelera el envío de información sobre el negocio como son las facturas y los pedidos.

Dada la necesidad de un tiempo breve de respuesta, un minorista conectado a sus proveedores

podría asegurar que se acorte el tiempo de espera entre el pedido y el suministro en la medida de
lo posible. El artesano o los suministradores contarán con información actual sobre los niveles y
las necesidades de existencias del minorista y podrá responder con mayor rapidez que utilizando
los métodos manuales tradicionales. En esta línea, los consumidores se beneficiarán porque
pueden comprar lo que quieran, en el momento oportuno y en el lugar adecuado. Es evidente
que en algunos sectores industriales, como es el minorista, algunas empresas exigen conexiones
EDI como condición para comerciar.

7.3.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO

El punto de partida para diseñar un sistema logístico para el marketing es que se estudien las
necesidades de servicio de los clientes, ya que pueden desear diversos servicios de distribución
de la empresa: procesamiento de pedidos rápido y eficaz, envío veloz y flexible, clasificación
previa y etiquetado de las mercancías, información sobre el rastreo de los pedidos y voluntad de
retirar o sustituir los artículos defectuosos.

Desgraciadamente, pocos pueden alcanzar el objetivo logístico de maximizar la atención al

cliente y minimizar los costes de distribución. Una máxima atención al cliente implica un envío
rápido, muchas existencias, surtidos flexibles, políticas liberales de devolución y muchos otros
servicios (todos los cuales elevan los costes de distribución.) Por el contrario, un coste mínimo

217
de distribución supone un envío más lento, pocas existencias y envíos de lotes mayores (lo cual
representa un nivel menor de servicio global al cliente.)

El objetivo del sistema logístico del marketing debería ser proporcionar un grado previsto de
servicio al cliente con el coste mínimo, identificando la importancia de los diversos servicios de
distribución que requieran los clientes, fijando los niveles de servicio deseados para cada
segmento y teniendo en cuenta el nivel de servicio que ofrecen los competidores. El objetivo
final es maximizar los beneficios y no las ventas. Por tanto, la empresa debe valorar los
beneficios de ofrecer mayores niveles de servicio frente a los costes. Algunas empresas prestan
menos servicios que sus competidores y cobran un precio menor. Otras empresas prestan más
servicios y cobran precios más elevados para cubrir unos costes mayores.

Principales funciones logísticas

Las principales funciones de la logística son el procesamiento de los pedidos, el almacenaje, la

gestión de las existencias y el transporte.

Procesamiento de los pedidos: El proceso logístico comienza cuando un cliente hace un

pedido. Los pedidos se pueden presentar de muchas formas: por correo o teléfono, a través de un
vendedor o de un ordenador y por intercambio electrónico de datos (EDI). Una vez recibidos,
los pedidos se deben procesar con rapidez y precisión. El sistema procesador de pedidos prepara
las facturas y envía información sobre los pedidos a quienes la necesiten. El almacén
correspondiente recibe instrucciones para que embale y despache los artículos pedidos. Los
pedidos de productos agotados se rechazan y a los artículos enviados se les adjuntan los
documentos de envío y facturación.

Almacenaje: Toda empresa debe almacenar sus mercancías mientras espera a que se vendan.
Con el fin de asegurar que pueda satisfacer los pedidos con rapidez, debe disponer de
existencias. Es necesaria una función de almacenaje porque los ciclos de producción y consumo
rara vez coinciden. Por ejemplo, un artesano tapicero debe producir todo el año y almacenar sus
productos para las temporadas de mucha venta. El artesano debe decidir cuántos y qué tipos de
almacenes necesita y dónde se hallarán situados. Parte de las existencias se deberían guardar en
el taller o cerca de él, quedando el resto situadas por toda la zona. El artesano puede tener
almacenes propios, alquilar un espacio en almacenes públicos o ambas cosas. Así tendrá más
control sobre los propios almacenes, pero también compromete su capital y resulta menos
flexible si cambian los lugares.

El artesano puede utilizar centros de distribución, que estén diseñados para mover las
mercancías, más que simplemente para guardarlas, y son grandes almacenes altamente
automatizados, diseñados para recibir mercancías de diversos fabricantes y proveedores, recoger

218
pedidos, rellenarlos con eficacia y enviar los artículos a los clientes tan rápido como sea posible.
En el mercado europeo, los productores no sólo están teniendo que hacer concesiones entre el
grado de servicio al cliente y los costes, sino que también han de tener en cuenta que sea factible
la incorporación de redes de distribución paneuropeas para prestar unos grados de servicio y de
flexibilidad consistentemente altos.

Los modernos almacenes de una sola planta, con avanzados sistemas para manipular los
materiales, bajo el control de un ordenador central, están sustituyendo a los más antiguos de
varias alturas con métodos anticuados de manipulación de los materiales. En estos almacenes
sólo son necesarios unos cuantos empleados.

Existencias: Los niveles de existencias también afectan a la satisfacción del cliente. El gran
problema consiste en decidir cuántas existencias se deben tener. Se debe decidir sobre la forma
de mantener el delicado equilibrio entre muchas o pocas existencias. Si la cantidad es elevada,
esto da como resultado unos costes mayores de lo necesario y que el stock se quede obsoleto. Lo
contrario, puede dar como resultado que se agoten los productos, costosos envíos o
producciones de emergencia, insatisfacción de los clientes o, lo que es peor, que se pierdan
ventas porque los clientes no atendidos acudan a la competencia. Cuando se tomen decisiones
sobre las existencias, se deben equilibrar los costes de tener un mayor número de existencias
frente a las ventas y beneficios resultantes.

Las decisiones sobre las existencias implican conocer cuándo hacer el pedido y cuánto se ha de
pedir. Al decidir cuando se realiza el pedido, se deben valorar los riesgos de quedarse sin
existencias frente a los costes de tener demasiadas. Al decidir cuánto se pide, la empresa
necesita equilibrar los costes de tramitación de los pedidos frente a los costes de mantener las
existencias.

Transporte: Las decisiones sobre el transporte tienen unas consecuencias críticas para los
costes de logística. La elección de los transportistas afecta al precio de los productos, a los
resultados del envío y al estado de las mercancías cuando llegan, todo lo cual afecta en última
instancia a la satisfacción del cliente.

Cuando se envíen mercancías a los almacenes, comerciantes y clientes, se puede escoger entre
cuatro medios de transporte: carretera, ferrocarril, agua y aire.

1. CARRETERA. Los camiones son muy flexibles en cuanto a sus itinerarios y horarios;
son eficaces para recorridos cortos de mercancías de gran valor; en la Unión Europea, el
grueso de las mercancías que se comercian se transporta por carretera. La Conferencia
Europea de Ministros de Transporte (CEMT) informó de que el volumen de transporte
en la Unión Europea ha aumentado más de un 50 por ciento en los últimos 20 años.

219
 2. FERROCARRIL. Los ferrocarriles son uno de los modos más rentables para enviar
grandes cantidades de productos a granel (carbón, arena, minerales, productos agrícolas
y forestales) a destinos lejanos. En Europa, los ferrocarriles sólo suponen el 17 por
ciento del tráfico total de mercancías. Los avances en marcha, como son el túnel
Clumnel y sus enlaces asociados, así como las campañas de la Unión Europea para
acelerar el desarrollo del transporte ferroviario y los servicios combinados de carretera /
ferrocarril a través de Europa (incluida la apertura de redes en Europa oriental) están
promoviendo este tipo de transporte con mucha más firmeza en el panorama de la
distribución general.
3. AGUA. En aquellos países con suficientes costas y canales, se pueden transportar
grandes cantidades de mercancías en barcos y barcazas. Por una parte, el coste del
transporte por agua es muy reducido para los envíos de productos voluminosos, de bajo
valor y no perecederos, pero no es tan adecuado para los productos de artesanía: un solo
carguero o buque puede llevar la misma carga que docenas de trenes o cientos de
camiones. Por otra parte, el transporte por agua es el medio más lento y, a veces, se ve
afectado por la meteorología. Nuevamente, los productores y proveedores tienen que
tomar decisiones y elegir basándose en las compensaciones entre velocidad, seguridad y
costes del transporte.
4. AIRE. Aunque el uso del transporte aéreo tiende a limitarse a las mercancías de poco
tamaño, está cobrando cada vez más importancia. Las tarifas de transporte aéreo son
mucho más elevadas que las del ferrocarril o el camión, pero este medio es perfecto
cuando requiere rapidez o cuando se ha de llegar a mercados distantes. Entre los
productos que se transportan por aire con más frecuencia están aquellos que son
perecederos (alimentos) y los artículos de gran valor y escaso volumen (instrumentos
técnicos, joyería). Las empresas consideran que el transporte aéreo también reduce los
niveles de existencias, los costes de embalaje y el número de almacenes necesarios.

Elección de los medios de transporte: A la hora de escoger un medio de transporte para un

producto, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

 Si necesita velocidad, el avión y los camiones son la primera elección.

 Si el objetivo es un coste reducido, será mejor el barco.
 Los camiones parecen ofrecer las mayores ventajas.
 En la práctica, se debe confiar en una combinación de métodos de transporte que
permitirían cumplir con eficacia los costes de los objetivos logísticos.

Logística internacional: La logística internacional es un área crítica para un número creciente

de negocios cuyos movimientos entrantes de suministro están cambiando de fuentes nacionales

220
a internacionales y cuyos suministros salientes sufren un flujo comercial igualmente
internacional. Se están utilizando sofisticadas tecnologías informáticas, como la logística
integrada por ordenador (CIL en sus siglas en inglés) para permitir que las empresas
internacionales y los proveedores de servicios logísticos gestionen su cadena de suministros y
funciones logísticas específicas.

7.3.3 TENDENCIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Hasta aquí se han estudiado los principales canales y las decisiones logísticas a las que se
enfrenta el artesano. Por último, veamos los grandes cambios que se están produciendo en los
canales de distribución.

Gestión integrada de la logística: En la actualidad, las empresas están adoptando cada

vez más el concepto de gestión integrada de la logística. Este concepto reconoce que la
prestación de un mejor servicio al cliente y el recorte de los costes de distribución
requieren un trabajo en equipo, tanto dentro como fuera de la empresa y entre todas las
organizaciones del canal de marketing. Dentro de la empresa se debe trabajar para
maximizar los resultados logísticos del propio negocio. Además, también se debe
integrar el sistema logístico de la empresa en el sistema de sus proveedores y clientes
para maximizar el rendimiento de todo el sistema de distribución. Si se reconoce que
determinadas funciones logísticas no son competencia de la empresa, estas actividades
las deben llevar a cabo especialistas, que van a conseguir una mayor efectividad y
eficacia.

Trabajo de equipo transfuncional dentro de la empresa: En la mayoría de las

empresas, la responsabilidad de las actividades logísticas se asigna a varias unidades
funcionales: marketing, ventas, finanzas, fabricación y compras. En el caso del artesano,
éste debe ocuparse de todas ellas. Sin embargo, las actividades de transporte, inventario,
almacenaje y tramitación de pedidos se relacionan, con frecuencia, de forma inversa.
Por ejemplo, unos niveles inferiores de existencias reducen los costes corrientes de
inventario, pero también pueden reducir el servicio al cliente y aumentar los costes por
agotamiento de existencias, pedidos rechazados, fabricación de series especiales y
costosos envíos rápidos de mercancías. Así, el objetivo de una gestión integrada de la
logística es armonizar todas las decisiones de distribución de la empresa.

Algunas empresas han contratado a expertos en logística que se hacen cargo de las
distintas actividades de distribución. Estos expertos establecen normas para mejorar el
rendimiento general de la logística. El artesano también puede crear puestos de gestión
que enlacen las actividades logísticas de las áreas funcionales; puede contratar “gestores

221
de suministros” que gestionan las actividades de toda la cadena de suministro en cada
una de las categorías de la empresa; también puede contratar un jefe de logística con
autoridad transfuncional. De hecho, según un experto en logística, tres cuartas partes de
todos los mayoristas y minoristas y un tercio de las grandes empresas fabricantes tienen
encargados-jefes de logística en la alta dirección. Lo importante es que el artesano
coordine las actividades de logística y de marketing para generar una elevada
satisfacción en el mercado a un coste razonable.

Asociaciones de canales: Los miembros de un canal de distribución están

estrechamente vinculados en la generación de valor y satisfacción del cliente. El éxito
de cada miembro del canal depende de los resultados de toda la cadena de suministro.
Por ejemplo, una gran tienda on-line puede cobrar el menor de los precios en venta
minorista sólo si toda su cadena de suministro (que consta de miles de proveedores de
mercancías, empresas de transporte, almacenes y proveedores de servicios) funciona con
la máxima eficacia.

El artesano debe mejorar su propia logística, pero también debe trabajar con otros
miembros del canal para mejorar la distribución de todo el canal; esto permitirá que
todos los participantes mejoren la satisfacción total del cliente. Por ejemplo, no tiene
mucho sentido que un artesano de los tapices envíe sus artículos acabados a sus propios
almacenes y de allí a un gran almacén desde el cual se envíen a un centro comercial. Si
ambas empresas pueden colaborar, el artesano podría enviar gran parte de su mercancía
directamente al centro comercial, lo que ahorraría tiempo, costes de existencias y de
envío. Hoy en día, las empresas inteligentes coordinan sus estrategias de logística y
establecen asociaciones sólidas con proveedores y clientes con el fin de mejorar el
servicio al cliente y reducir los costes del canal.

Estas asociaciones de canales pueden adoptar diversas formas. Muchas empresas

forman equipos transfuncionales interempresariales; otras se asocian en proyectos
compartidos. Por ejemplo, si se trabaja estrechamente con proveedores habituales
clientes con él; entonces, crean programas especialmente adaptados a la tienda y a sus
clientes. De este modo, tanto el proveedor como el cliente se benefician de estas
asociaciones.

Las asociaciones de canales también pueden adoptar la forma de sistemas para

compartir la información y la reposición continua de existencias. El artesano puede
gestionar su cadena de suministros mediante la información. Los proveedores se enlazan
con éste a través de los sistemas TCI, para compartir la información y coordinar sus
decisiones sobre logística.

222
 Hoy en día, si se cuenta con estas asociaciones, se puede pasar de unos sistemas de
distribución basados en la previsión a otros basados en la respuesta. En el primer caso,
se produce la cantidad de mercancías indicada por una previsión de ventas y mantiene
existencias en diversos puntos de suministro, como el taller, los centros de distribución
y las tiendas minoristas. Cada punto de suministro vuelve a hacer pedidos de manera
automática cuando se alcanza un nivel de existencias.

Cuando las ventas son más lentas de lo esperado, se puede intentar que se reduzcan las
existencias ofreciendo descuentos, rebajas y llevando a cabo promociones.

Por el contrario, un sistema de distribución basado en la respuesta está activado por el

cliente. El artesano debe producir y reponer continuamente las existencias a medida que
vayan llegando los pedidos. De este modo, produce lo que esté vendiendo en la
actualidad. Producir según los pedidos en lugar de según las previsiones reduce
enormemente los costes del stock y los riesgos.

El objetivo último de las asociaciones externas de logística y de la subcontratación debe

ser la mejora de la prestación del servicio a los clientes y mejorar su satisfacción. Con
mucha frecuencia, sin embargo, las alianzas en logística se centran demasiado en la
reducción de los costes y muy poco en lograr mejoras reales en los resultados de la
entrega y satisfacción del cliente.

7.4 LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

7.4.1 CÓMO SE PUEDE REDUCIR EL NÚMERO DE TRANSACCIONES DEL

CANAL
La mayoría de los productores recurren a intermediarios para llevar sus productos al mercado;
intentan crear un canal de distribución: un conjunto de organizaciones interdependientes que
participan en el proceso de fabricar un producto o servicio disponible para su uso o consumo por
el consumidor. Por tanto, el canal de distribución son todas aquellas organizaciones a través de
las cuales debe pasar un producto entre su punto de fabricación y su consumo.

¿Por qué debería dar parte del trabajo de ventas a los intermediarios? Después de todo, hacer eso
significa renunciar a parte del control sobre la forma en que se venden los productos y a quién.
El recurso a los intermediarios es el resultado de una mayor eficacia a la hora de colocar las
mercancías en los mercados deseados. Gracias a sus contactos, experiencia, especialización y
grado de operación, los intermediarios suelen ofrecer a la empresa más de lo que ella puede
lograr por sí misma.

223
La Figura 1 muestra cómo el uso de intermediarios puede suponer un ahorro. La Parte A
muestra tres fabricantes que utilizan el marketing directo para llegar a tres clientes. Este sistema
requiere nueve contactos diferentes. La Parte B muestra a los tres fabricantes trabajando a través
de un distribuidor, el cual se pone en contacto con los tres clientes. Este sistema solamente
requiere seis contactos. De este modo, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que se
debe llevar a cabo tanto por los productores como por los consumidores.

Desde el punto de vista económico del sistema, el papel de los intermediarios del marketing es
convertir la variedad de productos elaborados por los fabricantes en la variedad que deseen los
consumidores. Los fabricantes crean una variedad reducida de productos en grandes cantidades,
pero los consumidores desean grandes variedades de productos en cantidades reducidas. En los
canales de distribución, los intermediarios compran grandes cantidades a muchos fabricantes y
los dividen en pequeñas cantidades y más variadas que es lo que desean los consumidores.
Como tales, los intermediarios desempeñan un importante papel haciendo que coincidan oferta y
demanda.

7.4.2 FUNCIONES DEL CANAL DE MARKETING

Un canal de distribución traslada las mercancías desde el artesano hasta los consumidores;
rellena el hueco de tiempo, lugar y pertenencia que separa los bienes y servicios de quienes los
utilizarían. Los miembros del canal de distribución llevan a cabo diversas funciones clave:
algunas ayudan a completar la transacción y otras ayudan a satisfacer la transacción completada.

Ayudas para completar las transacciones:

224
  Información. Recopilación y divulgación de los estudios de marketing y de la
información sobre protagonistas y fuerzas en el entorno del marketing necesarios para
planificar y facilitar el intercambio.
 Promoción. Desarrollar y divulgar mensajes persuasivos sobre una oferta.
 Contacto. Búsqueda y comunicación con los compradores potenciales.
 Coincidencia. Adecuación de la oferta a las necesidades del comprador, en las
actividades de fabricación, clasificación, montaje y empaquetado.
 Negociación. Alcance de un acuerdo sobre el precio y otros extremos de la oferta para
que se pueda cerrar un contrato.

Ayudas para satisfacer las transacciones completadas:

 Distribución física. Transporte y almacenaje de mercancías.

 Financiación. Adquisición y uso de fondos para cubrir los costes de trabajo del canal.
 Adopción de riesgos. Asunción de los riesgos de continuar el trabajo del canal.

La pregunta no es ‘si’ se han de llevar a cabo estas funciones, sino más bien ‘quién’ va a
llevarlas a cabo. Se pueden eliminar o sustituir las instituciones del sistema del canal, pero no se
pueden eliminar las funciones. Cuando se eliminan los miembros del canal, sus funciones se
trasladan hacia delante o hacia atrás en el canal para que las asuman otros miembros. Dicho con
pocas palabras, se pueden eliminar los intermediarios, pero no sus funciones.

Todas estas funciones utilizan pocos recursos y a menudo se pueden llevar a cabo mejor por
medio de la especialización. En la medida en que el artesano lleve a cabo estas funciones, sus
costes aumentarán y sus precios tendrán que ser más elevados. De manera simultánea, cuando
algunas de estas funciones se trasladan a los intermediarios, los costes que el artesano soporta
pueden ser menores, pero los intermediarios deben cobrar más para cubrir los costes de su
trabajo. Al dividir el trabajo del canal, las diversas funciones se han de asignar a los miembros
del canal que puedan llevarlas a cabo con más eficacia y efectividad, para ofrecer una variedad
de mercancías satisfactorias a los consumidores.

Número de niveles de canal

225
Los canales de distribución se pueden describir por el número de niveles de canal que
participan. Cada nivel de intermediarios de marketing que lleva a cabo alguna tarea es un nivel
del canal. Dado que el productor y el consumidor final realizan algún trabajo, ambos son parte
del canal. El número de niveles de intermediario indica la longitud de un canal.

La Figura 2 muestra varios canales de distribución de consumo con longitudes distintas. El

Canal 1, denominado canal de marketing directo, no tiene niveles de intermediarios. Consiste en
un fabricante (el artesano), que vende directamente a los consumidores. Las ventas directas de
los bienes de consumo en algunos países europeos han disfrutado de un crecimiento récord en
los últimos años y se trata de un sector de la economía minorista que, sin embargo, ha
sobrevivido a la recesión.

El resto de los canales de la Figura 2 son de marketing indirecto. El Canal 2 tiene un nivel de
intermediario. En los mercados de consumo este nivel es normalmente un minorista. El Canal 3
tiene dos niveles de intermediarios, un mayorista y un minorista. Este canal se utiliza a menudo
por los fabricantes de alimentos, ferretería y otros productos. El Canal 4 tiene tres niveles de
intermediarios. El jobber (intermediario general) compra a los mayoristas y vende a los
minoristas a los que normalmente no atienden los grandes mayoristas. A veces se encuentran
canales de distribución con más niveles, pero son menos frecuentes. Desde el punto de vista del
productor, un mayor número de niveles significa un menor control y una mayor complejidad del
canal.

En resumen, los miembros del canal desempeñan un importante papel a la hora de poner
productos y servicios a disposición de los clientes. Entre ellos, los miembros del canal
garantizan el traspaso de diversas entidades: el producto físico, la propiedad, el dinero o pago, la
información y la promoción. Estas transferencias pueden hacer unos canales muy complejos,
que incluso tengan solamente uno o pocos niveles.

Decisiones sobre el diseño del canal

226
A continuación se analizan las diversas decisiones sobre el canal a las que se debe enfrentar el
artesano. Cuando se diseñen canales de marketing habrá que luchar entre lo ideal y lo práctico.
Una pequeña empresa normalmente comienza vendiendo en un área de mercado limitada: unos
cuantos agentes de ventas del fabricante, unos cuantos mayoristas, algunos minoristas, algunas
empresas de transporte por carretera y unos cuantos almacenes. Decidir cuáles son los mejores
canales podría no ser un problema, el problema podría ser la forma de convencer a uno o a
varios buenos intermediarios para que se ocupen de la línea.

Si la nueva empresa tiene éxito, puede extenderse a nuevos mercados. Una vez más, el
fabricante tenderá a trabajar con los intermediarios ya existentes, aunque esta estrategia podría
significar el uso de canales híbridos de marketing. En los mercados más pequeños, la empresa
podría vender directamente a los minoristas, y en los grandes a través de distribuidores.

En una parte del país se podrían conceder franquicias exclusivas, porque es la forma en que
normalmente trabajan los comerciantes; en otra, se podría vender en tiendas que deseen
ocuparse de la mercancía. En un país se podrían utilizar agentes de ventas internacionales y en
otro, asociarse con una empresa local.

Así, los sistemas de canales a menudo evolucionan para satisfacer las oportunidades y las
condiciones del mercado. Sin embargo, para obtener la máxima eficacia, el análisis de los
canales y la toma de decisiones deberían hacerse de forma más decidida. El diseño de un
sistema de canal exige que:

 Se analicen las necesidades de servicio del cliente.

 Se definan los objetivos y limitaciones del canal.
 Se identifiquen las principales alternativas del canal.
 Se valores estas alternativas.

Análisis de las necesidades de servicio del cliente

Al igual que la mayoría de las decisiones de marketing, el diseño de un canal comienza con el
cliente. Los canales de marketing se ven como sistemas de entrega de valor al cliente, donde
cada miembro del canal añade valor para el cliente. De este modo, el diseño del canal de
distribución comienza descubriendo qué valores del canal quieren los consumidores de los
segmentos a los que nos dirijamos. ¿Desean los clientes comprar en lugares cercanos o prefieren
desplazarse a lugares más centralizados? ¿Prefieren comprar en persona, por teléfono o por
correo? ¿Desean un envío inmediato o quieren esperar? ¿Valoran una variedad amplia o
prefieren la especialización? ¿Desean los clientes valores añadidos (envío, crédito, etc.) o los
van a obtener en otro lugar? Cuanto más descentralizado esté el canal, más rápida será la entrega

227
y mayor la variedad que se ofrezca. Asimismo, cuando más servicios añadidos se presten, mayor
será el nivel de servicio del canal.

Definición de los objetivos y las limitaciones del canal

Los objetivos del canal de la empresa también se ven influenciados por las características de sus
productos, las características de la empresa, las características de los intermediarios del
marketing, los competidores y el entorno.

Las características del producto afectan enormemente al diseño del canal. Por ejemplo, los
productos perecederos necesitan más marketing directo para evitar retrasos y demasiada
manipulación. Los productos voluminosos (por ejemplo, las alfombras y las esculturas)
requieren canales que minimicen la distancia de envío y la cantidad de manipulación.

Las características de la empresa también desempeñan un importante papel. Por ejemplo, las
dimensiones de la empresa y su situación financiera determinan de qué funciones del marketing
se puede ocupar ella misma y cuáles debe dejar a los intermediarios. Además, una estrategia de
marketing de una empresa que se base en el envío rápido a los clientes, afecta a las funciones
que la empresa desee que desempeñen sus intermediarios, al número de tiendas y a la elección
de los métodos de transporte.

Las características de los intermediarios también influyen en el diseño del canal. La empresa
debe encontrar intermediarios que deseen y sean capaces de llevar a cabo las tareas necesarias.
En líneas generales, los intermediarios se diferencian en sus capacidades para manejar la
promoción, el contacto con los clientes, el almacenaje y el crédito. Por ejemplo, los
representantes de los fabricantes que están contratados por distintas empresas pueden ponerse en
contacto con los clientes a un bajo precio por cliente, porque varios de ellos se reparten el coste
total. Sin embargo, la campaña de venta del producto es menos intensa que si los propios
vendedores de la empresa se ocuparan de vender.

Cuando se diseñen los canales, también se deben tener en cuenta los canales de los
competidores. En algunos casos, la empresa quizá desee competir en tiendas que trabajen con
productos de los competidores o cerca de ellas. De este modo, el artesano puede querer que sus
marcas se muestren junto a las competidoras, en los centros comerciales o tiendas. En otros
casos, el artesano puede evitar los canales que utilizan los competidores.

Por último, los factores ambientales, como las condiciones económicas y las limitaciones
legales, afectan a las decisiones sobre el diseño del canal. Por ejemplo, en una economía en
crisis, el artesano quizá desee distribuir sus mercancías de una forma más económica, utilizando
canales más cortos y prescindiendo de servicios innecesarios que se sumen al precio final del

228
producto. Las regulaciones legales impiden la ordenación de los canales que puedan reducir
sustancialmente la competencia o que establezcan un monopolio. En aquellos países en donde
los gobiernos fomentan activamente la libre competencia, estas limitaciones legales han
ayudado a mantener abiertos los canales competitivos.

Una estrategia eficaz de canal se basa en la creación de una ventaja diferencial que le permita
competir con éxito en los mercados a los que se dirige. En consecuencia, el canal o canales
seleccionados deben tener los conocimientos y la experiencia no sólo para atender con eficacia a
estos sectores, sino también para apoyar y sostener su ventaja competitiva.

Alternativas de canales de distribución

Después de definir los objetivos del canal, la empresa tiene que identificar las principales
alternativas de canal en términos de tipos y número de intermediarios a utilizar, y las
responsabilidades de cada miembro del canal.

Tipos de canal alternativo

Existe una serie de opciones:

Marketing directo. Se puede utilizar una serie de enfoques de marketing directo que abarcan
desde la respuesta directa, vendiendo a través de anuncios en prensa escrita, radio o televisión,
por pedido postal y catálogos hasta la venta por teléfono e Internet.

Vendedores. Puede vender directamente a través de sus propios vendedores o utilizar los de
otras empresas. De manera alternativa, se podría recurrir a vendedores contratados.

Intermediarios. Se trata de organizaciones independientes que llevarán a cabo una serie de

actividades. Los comerciantes, que incluyen a los mayoristas y a los minoristas, que compran, se
hacen propietarios de los productos y los revenden, mientras que los corredores y agentes no
compran ni llevan los productos, sino que ayudan a venderlos a los clientes negociando los
plazos y condiciones de precios y ventas, en nombre del proveedor. Otros intermediarios son las
empresas de transporte, los almacenes independientes, las empresas financieras y los bancos,
que llevan a cabo una serie de funciones del canal para facilitar el caudal de bienes y servicios
desde la empresa hasta el usuario.

Valoración de las principales alternativas

Después de identificar varias alternativas de canal, se debe seleccionar la que mejor satisfará los
objetivos a largo plazo de la empresa. Se debe valorar cada alternativa frente a los criterios

229
económicos, de control y de adaptación. En el caso de los criterios económicos, se debe
comparar la rentabilidad probable de las distintas alternativas del canal; se deben calcular las
ventas que producirían cada canal y los costes de vender diferentes volúmenes a través de cada
canal. Asimismo, se deben tener en cuenta los problemas de control. El recurso a los
intermediarios normalmente significa entregarles a ellos parte de control sobre el marketing del
producto, y algunos intermediarios asumen más control que otros. Si el resto es igual, quizá la
empresa prefiera mantener tanto control como sea posible. Por último, se deben aplicar los
criterios de adaptación. Los canales a menudo implican compromisos a largo plazo con otras
empresas y la pérdida de flexibilidad, lo que dificulta la adaptación del canal a un entorno de
marketing cambiante. La empresa debería intentar que el canal se mantenga tan flexible como
sea posible. Por tanto, se debe valorar el grado de riesgo asociado a la selección de un sistema
de canal. Por ejemplo, si se recurre a una agencia de ventas, quizá tenga que ofrecer un contrato
quinquenal. Durante este periodo puede que otros medios de venta, como son un grupo de
vendedores, se hagan más eficaces y la empresa no pueda despedir a la agencia de ventas. Un
canal que implique un compromiso a largo plazo debería ser muy superior por motivos
económicos o de control.

Diseño de canales de distribución internacionales

Si el artesano desea convertirse en un comerciante internacional, se enfrentará a diversas

complejidades adicionales en el diseño de sus canales. Cada país tiene su sistema de distribución
exclusivo que ha evolucionado a lo largo del tiempo y que cambia con mucha lentitud. Estos
sistemas de canales pueden variar ampliamente de un país a otro. La importancia relativa de los
distintos miembros o elementos de un sistema de canal (por ejemplo, el papel de los mayoristas
frente a los minoristas o tenderos) puede variar de manera significativa entre países. Por
ejemplo, en el comercio minorista de alimentos y bebidas, los distribuidores por contrato
desempeñan un papel más importante en la entrega de productos artesanos del fabricante al
minorista en el Reino Unido que en otros países de la Unión Europea como son Alemania,
Francia, España e Italia. Asimismo, el dominio de varios minoristas en el mercado de la
artesanía está más extendido en el Reino Unido que en el resto de los países citados.

Las variaciones entre países se deben en parte a la historia, a la tradición, a las condiciones
legales y a motivos económicos. Así, el artesano como comerciante global, debe adaptar sus
estrategias de canal a las estructuras existentes dentro de cada país. En algunos países el sistema
de distribución es complejo, y resulta difícil entrar en él porque consta de muchas capas y gran
cantidad de intermediarios.

Por otra parte, los sistemas de distribución en los países en desarrollo pueden estar dispersos y
ser ineficaces o, simplemente, no existir. Por ejemplo, China e India son grandes mercados con

230
cientos de millones de personas. Sin embargo, la realidad es que estos mercados son mucho más
pequeños de lo que sugieren las cifras de población. Debido a unos sistemas de distribución
inadecuados, la mayoría de las empresas sólo puede acceder con beneficios a una pequeña
proporción de la población que habita en las ciudades más prósperas de ambos países.

De este modo, al ser un comerciante internacional, el artesano se verá frente a una amplia gama
de alternativas de canales, y la elección de unos sistemas de canales eficaces y eficientes, entre y
dentro de los mercados de varios países, plantea un desafío difícil.

Selección de los miembros del canal

Los productores varían en su capacidad para atraer intermediarios de marketing cualificados.

Algunos productores no tienen problema para contratar a los miembros del canal. Por ejemplo,
Toyota no dudó en atraer a nuevos concesionarios para su línea Lexus. Por otra parte, muchos
pequeños fabricantes de alimentos que poseen pequeñas marcas, a menudo tienen dificultades
para encontrar minoristas que vendan sus productos.

Cuando se seleccionen los intermediarios se deben determinar cuáles son las características que
distinguen a los mejores. Se deben valorar los años que llevan en el negocio los miembros del
canal, el resto de líneas que llevan, su historial de beneficios, el número y la reputación de las
otras líneas que lleven y las dimensiones y la calidad de su plantilla de vendedores. Si el
intermediario es un comercio minorista que desee la distribución exclusiva o selectiva, se deben
valorar los clientes de la tienda, su situación y su potencial de crecimiento futuro.

Motivación de los miembros del canal

Los miembros del canal deben estar continuamente motivados para dar lo mejor de sí mismos.
El artesano debe vender no sólo a través de los intermediarios, sino a ellos. La mayoría de los
productores consideran que lograr la cooperación del intermediario es el principal problema. En
algunas ocasiones, ofrecen incentivos positivos, como mayores márgenes, acuerdos especiales,
primas, concesiones publicitarias cooperativas, concesiones de exposición y concursos de
ventas. En otras ocasiones, utilizan incentivos negativos como las amenazas de reducir los
márgenes, ralentizar los envíos o dar por finalizada la relación. Cuando un productor recurre a
este enfoque es porque normalmente ha fracasado a la hora de llevar a cabo un buen trabajo de
estudio de las necesidades, problemas, puntos fuertes y débiles de los miembros de su canal.

Las empresas más avanzadas intentan entablar asociaciones a largo plazo con sus distribuidores.
Esto implica la creación de un sistema de marketing planificado, vertical y con una gestión
profesional que satisfaga las necesidades tanto del fabricante como de los distribuidores.

231
Si se colabora estrechamente con tiendas y mercancías con marca, el artesano puede aumentar
sus oportunidades de vender con éxito sus productos. El desafío radica en la capacidad para
convencer a los distribuidores de que pueden ganar dinero formando parte de un sistema de
marketing vertical avanzado.

7.5 LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

7.5.1 ¿QUÉ SON LAS COMUNICACIONES DEL MARKETING?

Las comunicaciones de marketing son un subconjunto de la disciplina global conocida como
marketing. Éste tiene una mezcla compuesta por precios, plaza, promoción y productos
(conocida como “las cuatro P”), que incluyen a las personas, los procesos y las pruebas físicas
cuando se habla de los servicios de marketing (conocido el conjunto total como “las siete P”)

Las comunicaciones del marketing están “integradas”. Esto significa que todas las
comunicaciones del marketing deben llevar un solo mensaje. Los mensajes distintos confunden
a los clientes y dañan las marcas. Así, cuando un anuncio de TV exhibe un logotipo, imágenes y
mensaje particulares, entonces todos los anuncios en prensa y los materiales del punto de venta
deberían llevar ese mismo logotipo, imágenes o mensaje o uno que encaje en el mismo tema.
Por ejemplo, Coca-Cola utiliza sus tan familiares logotipos en color rojo y blanco y conserva los
temas de unidad y disfrute en sus comunicaciones de marketing.

Las comunicaciones del marketing tienen una mezcla, y los elementos de esta mezcla se
combinan en cantidades diferentes dentro de una campaña. La mezcla de las comunicaciones del
marketing incluye muchos elementos distintos y la siguiente lista no es fija. Se reconoce que
existe una cierta mezcla entre los elementos individuales. He aquí la clave para la mezcla de las
comunicaciones del marketing.

La mezcla de las comunicaciones del marketing, establece las siguientes herramientas de

comunicación del vendedor:

 Venta personal.
 Promoción de ventas.
 Relaciones públicas (y publicidad).

232
  Marketing directo.
 Ferias comerciales y exposiciones.
 Publicidad (por encima y por debajo de la línea).
 Patrocinio.
 Embalajes.
 Merchandising (y punto de venta).
 E-marketing (y promociones por Internet).
 Marcas.

Venta personal

La venta personal se produce cuando un vendedor individual le vende un producto, servicio o

solución a un cliente. Los vendedores hacen coincidir los beneficios de su oferta con las
necesidades concretas de un cliente. Hoy en día, la venta personal implica que se entablen
relaciones a largo plazo con el cliente. Si se compara con otras herramientas de comunicación
del marketing como la publicidad, en la venta personal:

 Se utilizan menos recursos; el precio, a menudo, se negocia.

 Existe cierto contacto entre comprador y vendedor tras la venta, de modo que se
establece una relación continua.
 Los clientes actuales / potenciales necesitan información específica.
 La compra supone grandes cantidades de dinero.

Naturalmente, hay excepciones, pero la mayoría de las ventas personales tienen lugar de este
modo.

La venta personal implica un proceso de venta que se resume en cinco etapas, que son:

 Prospección.
 Preparación del primer contacto.
 La visita de ventas.
 Tramitación de las objeciones.
 Cierre de la venta.

Etapa uno: Prospección

La prospección consiste en buscar posibles nuevos clientes. Éstos deberían estar ‘cualificados’,
es decir, se deben de haber analizado para ver si existen posibilidades de negocio, de lo
contrario, el artesano podría estar perdiendo el tiempo. Con el fin de calificar a sus clientes
potenciales, se debería:

233
  Planificar un enfoque de venta centrado en las necesidades del cliente.
 Determinar qué productos o servicios satisfacen mejor sus necesidades.
 Clasificar a los clientes potenciales y dejar fuera a quienes tengan menos probabilidad
de comprar, con el fin de ahorrar tiempo.

Etapa dos: Preparación del primer contacto

Se trata de la preparación que lleva a cabo un vendedor antes de reunirse con el cliente, por
ejemplo, por e-mail, teléfono o carta. La preparación hará que la visita sea más concreta. De
cara a la reunión se deberá.

 Ser puntual.
 Antes de reunirse con el cliente, fijar algunos objetivos para las ventas. ¿Cuál es el
objetivo principal? ¿Cuál es el resultado deseable?
 Asegurarse de haber “hecho los deberes” antes de reunirse con el cliente potencial. Esto
mostrará que es una persona comprometida ante los ojos del cliente.
 Para ahorrar tiempo, facilitar alguna información antes de la reunión.
 Tener unas muestras a mano y asegurarse de que están en muy buen estado.
 Durante el primer o segundo minuto, declarar el propósito de la visita, maximizando el
tiempo del cliente y demostrándole así que no se le está haciendo malgastar el tiempo.
 El humor está bien, pero debe intentar ser sincero y amable.

Etapa tres: La visita de ventas (Presentación de la venta)

 Lo mejor es mostrarse entusiasta sobre el producto o servicio y centrarse en los

beneficios reales del producto o servicio en relación con las necesidades concretas del
cliente, en lugar de enumerar interminables listas de características.
 Intentar estar relajado durante la venta y hacer que el cliente se sienta cómodo.
 Dejar que el cliente mantenga al menos el 80% de la conversación. Esto facilitará una
información muy valiosa sobre las necesidades del cliente.

234
  Formular muchas preguntas. Utilizar preguntas abiertas (por ejemplo: qué, por qué) y
preguntas cerradas, es decir, las que sólo tengan un ‘sí’ o un ‘no’ por respuesta. De esta
forma se puede encauzar la conversación.
 Nunca se debe tener miedo de preguntar directamente por el negocio.

Etapa cuatro: Tramitación de las objeciones

El manejo de las objeciones es la forma en que los vendedores sortean los obstáculos que les
ponen los clientes en el camino. Algunas objeciones pueden ser muy difíciles de salvar y, a
veces, el cliente puede sentir sencillamente antipatía por el vendedor (también conocido como
objeción oculta). He aquí algunos enfoques para superar las objeciones:

 Intentar anticiparse a ellas antes de que surjan.

 La técnica del “Sí, pero”, permite aceptar la objeción para luego desviarla. Por ejemplo,
un cliente puede decir que no le gusta un color concreto, lo cual le rebate el vendedor
con un ‘Sí, pero este producto también está disponible en muchos otros colores”.
 Preguntarle al cliente “por qué” piensa así.
 “Recuperar” la objeción y devolvérsela al cliente. Por ejemplo, el cliente puede decir
‘No me gusta el sabor de este producto’, a lo cual el vendedor responde ‘No le gusta el
sabor del producto’, con lo que genera la respuesta del cliente ‘Porque no me gustan las
cosas demasiado dulces’. El vendedor puede sugerir que el producto ya no se hace con
azúcar blanco para satisfacer las necesidades del cliente.
 El vendedor también podría contradecir con tacto y respeto al cliente.

Etapa cinco: El cierre de la venta

Esta etapa es muy importante. A menudo los vendedores se marchan sin haber conseguido
cerrar un trato. Por tanto, es esencial que aprender la forma de hacerlo:

 Preguntar por el trato: ‘Entonces ¿puedo hacer un pedido?’ Esto funciona realmente
bien.
 Buscar las señales de compra (es decir, el lenguaje corporal o los comentarios que
profiera el cliente que revelen que desea realizar un pedido.) Por ejemplo, preguntas
sobre la disponibilidad, sobre detalles como son los descuentos o pedirle que vuelva
sobre un punto para aclararlo.
 Parar de hablar y dejar que el cliente diga ‘Sí’. De nuevo, esto funciona realmente.
 El ‘cierre sumario’, le permite al vendedor que resuma todo lo que el cliente necesita
tomando como base las discusiones durante la visita. Por ejemplo, ‘Usted necesita el

235
 producto X en azul para el viernes, empaquetado como dice y que se lo envíen a la
oficina de su mujer.’ Entonces, realice el pedido.
 El ‘cierre alternativo’, no le da al cliente la oportunidad de decir que no, sino que le
fuerza al sí. Por ejemplo, ‘¿Quiere el producto X en azul o en rojo?’ Descarado, pero
eficaz.

Publicidad

La publicidad es un elemento importante en la mezcla de comunicaciones del marketing. La

publicidad le dirige un mensaje a un gran número de personas con una sola comunicación. Es un
medio de masas.

Tiene una serie de beneficios para el anunciante, que ejerce el control sobre el mensaje. El
anuncio y su mensaje, en cierta medida, estarían diseñados según las especificaciones del
anunciante, de manera que éste puede centrarlo en un gran número de consumidores potenciales,
en una sola sesión, con un coste relativamente reducido per cápita. La publicidad es rápida, en
relación con otros elementos del “marketing mix” (por ejemplo, la venta personal, en donde se
tiene que informar a todos los vendedores o incluso contratarlos). Por tanto, el anunciante tiene
la oportunidad de comunicarse de manera simultánea con toda su audiencia, o con gran parte de
la misma.

Planificación de la publicidad

Las agencias publicitarias y sus clientes planifican los anuncios. Todo plan debe abordar las
siguientes etapas:

 ¿Quién es la AUDIENCIA FINAL potencial del anuncio?

 ¿QUÉ se desea comunicar a esa audiencia final?
 ¿Por qué es este mensaje tan IMPORTANTE para ellos?
 ¿Cuál es el MEJOR MEDIO para este mensaje? (Véanse algunos de los posibles medios
en la tabla precedente).
 ¿Cuál sería el CALENDARIO más adecuado?
 ¿Qué RECURSOS necesitará la campaña publicitaria?

236
  ¿Cómo se CONTROLARÁ la publicidad y cómo se vigilará el éxito?

Existen dos categorías clave de publicidad: ‘por encima de la línea’ y ‘por debajo de la línea’.
Las definiciones se deben, en gran medida, a la evolución histórica de las agencias publicitarias
y al modo en que cobran por sus servicios. En resumen, ‘por encima de la línea’ es cualquier
trabajo realizado, en donde la agencia publicitaria cobra una comisión de los medios de
comunicación por la inserción del anuncio; y ‘por debajo de la línea’ es un trabajo realizado
donde sustituye la comisión por unos honorarios o tarifa estándar. De este modo, la publicidad
en TV es un ejemplo de publicidad ‘por encima de la línea’, ya que una agencia reservaría
tiempo publicitario en nombre de un cliente, pero la inserción de un anuncio en una serie de
periódicos locales es un ejemplo de publicidad ‘por debajo de la línea’, ya que los periódicos
tienden a aplicar su propia tarifa, donde la agencia no obtiene comisión; es decir, en su lugar, la
agencia le cobra al cliente una tarifa transparente.

Marketing directo

El marketing directo es un enfoque libre del canal sobre la distribución y/o las comunicaciones
del marketing. Así, una empresa puede tener una estrategia en la forma de tratar con sus clientes
directamente, por ejemplo, los talleres pequeños. Aquí no hay intermediarios en el canal, es
decir, distribuidores, minoristas o mayoristas. Por tanto, “directo” tiene el sentido de que el trato
se lleva a cabo directamente entre el fabricante y el cliente.

Como se ha indicado más arriba, “directo” también tiene el sentido de que los fabricantes
dirigen las comunicaciones del marketing a los consumidores. Por ejemplo, una marca que
utilice canales de distribución dirigiría las comunicaciones de marketing a los mayoristas /
distribuidores, minoristas y consumidores, o a una mezcla de los tres. Por otra parte, una
empresa de marketing directo podría centrarse en las comunicaciones directas con sus clientes.

El marketing directo y el correo se confunden a menudo, aunque el correo sea una herramienta
de marketing directo. Existe una serie de medios de marketing directo distintos del correo;
algunos de ellos son los siguientes:

 Anuncios en periódicos y revistas.

 Líneas de atención al cliente.
 Catálogos.
 Cupones.
 Muestras de regalo.
 Anuncios de TV y radio y números de teléfono gratuitos o con cargo por minuto.
 Internet y los nuevos medios.

237
Internet y los nuevos medios son perfectos para el marketing directo. Los consumidores nunca
habían tenido tantas fuentes de suministro y los proveedores nunca habían tenido acceso a tantos
mercados. Por ejemplo, se puede pedir alfarería búlgara a través de Internet, embalarse y
enviarse a los clientes a cualquier parte del mundo por mensajería.

Muchas empresas utilizan el marketing directo, y un ejemplo actual de su utilización, como

parte de un modelo de negocio, es la forma en que lo emplean las tiendas de artesanía on-line.
No hay intermediarios ni agentes, los clientes compran los artículos directamente en las tiendas
de Internet. Las tiendas recogen los datos, que se puedan aplicar a los estudios de marketing o a
un programa de lealtad. La información se puede procesar rápidamente y clasificarse en bases
de datos relacionales complejas.

Entonces, por ejemplo, las ofertas especiales o los nuevos artículos de artesanía se pueden dar a
conocer entre los clientes mediante campañas de e-mail. No sólo se recopilan datos sobre
mercados y segmentos, sino también sobre individuos y su comportamiento de compra
individual. Las empresas como Amazon son mayoristas de artesanía (es decir, ellos no la
fabrican), de manera que recurren a la gestión de las relaciones con el cliente y a las
comunicaciones del marketing dirigidas directamente a los clientes individuales, lo cual es otro
ejemplo ligeramente distinto de marketing directo.

Promoción de ventas

La promoción de ventas es cualquier iniciativa emprendida por una organización para promover
un aumento de las ventas, del uso o la prueba de un producto o servicio (es decir, iniciativas no
cubiertas por los demás elementos de las comunicaciones del marketing o por la mezcla de las
promociones). Las promociones de ventas son variadas, a menudo son originales y creativas, por
lo cual es prácticamente imposible elaborar una lista amplia de todas las técnicas disponibles.
He aquí algunos ejemplos de actividades de promociones de ventas más populares:

 Buy-One-Get-One-Free (BOGOF) (Compre uno y lleve dos) – Es un ejemplo de

promoción de liquidación. Por ejemplo, si una talla de madera tiene un precio de 10€ y
su fabricación cuesta 3€, si se venden dos tallas por 10€, aún se obtiene beneficios, en
especial si se produce el correspondiente aumento de las ventas. Esto se conoce como
táctica de promoción de ventas con prima.
 Gestión de las relaciones con los clientes (CRM) – Son incentivos, como los puntos de
bonificación o los cupones de descuento. Existen muchos ejemplos de CRM, desde
bancos hasta supermercados.
 Nuevos medios – Sitios Web y teléfonos móviles que soportan una promoción de
ventas. Por ejemplo, en el Reino Unido, Nestlé insertó códigos individuales en los

238
 paquetes de Kit-Kat, que el consumidor debía introducir en una página Web dinámica
para comprobar si había ganado un premio. Los consumidores también podían enviar
los códigos por sus teléfonos móviles con el mismo efecto.
 Merchandising – Adquisiciones como cubos de basura, materiales en el punto de venta
y demostraciones del producto.
 Regalos– Por ejemplo, Subway entregaba una tarjeta con seis espacios para pegatinas,
con cada bocadillo que se comprase. Una vez que la tarjeta estuviera rellena, se le
regalaba un bocadillo al cliente.
 Precios con descuentos – Por ejemplo, las tiendas de artesanía envían e-mails a sus
clientes con las últimas ofertas de precios rebajados, de nuevos productos o de servicios
adicionales.
 Promociones conjuntas – Promociones de marcas propiedad de una empresa junto con
las de otra firma. Por ejemplo, los restaurantes de comida rápida a menudo lanzan
promociones de ventas en las que se regalan juguetes de una película concreta si se
compran determinados menús.
 Muestras gratuitas (conocido como “pruebas”). Por ejemplo, se dan a probar alimentos
y bebidas en puntos de degustación de los supermercados. Por ejemplo, se regalan
dulces a los posibles consumidores en los supermercados, en calles comerciales o en
gasolineras, por un equipo de promociones.
 Vales y cupones. A menudo van incluidos en periódicos y revistas o en paquetes.
 Concursos y premios, en periódicos, revistas, TV, radio, Internet o en los paquetes de
diferentes productos.
 Relacionados con una buena causa y ferias. Los productos que reúnen fondos para
ONG, y los agricultores y fabricantes menos favorecidos se están haciendo más
populares.

Muchos de los ejemplos anteriores se centran en los consumidores. No hay que olvidar que las
promociones se pueden dirigir también a mayoristas y a distribuidores. Esto se conoce como
promociones comerciales de ventas. Como ejemplo se podrían incluir las promociones conjuntas
entre un fabricante y un distribuidor, los folletos para promocionar las ventas y otros materiales
(como camisetas) e incentivos para los vendedores del distribuidor y sus clientes minoristas.

Las marcas

La creación de marcas (o branding) es una estrategia de los especialistas en marketing. Pickton

and Broderick (2001) describen este proceso como “La estrategia para diferenciar productos y
empresas y para crear un valor económico tanto para el consumidor como para el propietario de
la marca.” La marca ocupa un espacio en la percepción del consumidor y es el resultado de la

239
“totalidad que tiene que tener en cuenta el consumidor antes de tomar una decisión de compra.”
(Pickton and Broderick 2001)

Así, el branding es una estrategia, y la marca es lo que tiene sentido para el consumidor. Existen
algunos otros términos que se emplean en la creación de marcas: capital de la marca es la suma
de atributos de la marca, incluyendo la fama, los símbolos, las asociaciones y los nombres. La
expresión financiera de los elementos del capital de la marca se denomina valor de la marca.

Existen muchas interpretaciones del término “marca” (De Chernatony 2003); algunas son las
siguientes:

1. Una marca es sencillamente un logotipo, por ejemplo, Mirabell Mozart.

2. Una marca es un instrumento legal, que existe de una forma similar a una patente o a un
copyright.
3. Una marca es una empresa, por ejemplo, Coca-Cola.
4. Una marca es una abreviatura. Una marca se percibe como algo que tiene beneficios en
la mente del consumidor cuando la reconoce y actúa como atajo para rodear grandes
cantidades de información. Así, cuando se busca un producto o servicio en lugares
menos familiares, se realizará una búsqueda de información. Una marca reconocida
ayudará al consumidor a tomar una decisión con más comodidad.
5. Una marca es un reductor del riesgo. La marca tranquiliza cuando el consumidor se
halle en un territorio desconocido.
6. Una marca es un posicionamiento. Se sitúa en relación con otras marcas en la mente del
consumidor como mejor, peor, más rápida, más lenta, etc.
7. Una marca es una personalidad, más allá de la función.
8. Una marca es un conjunto de valores, por ejemplo, Amazon es fiable, ética,
inapreciable, innovadora, etc.
9. Una marca es una visión. Aquí los gestores aspiran a verla con un conjunto de valores.
En este contexto, visión es semejante a meta o misión.
10. Una marca es valor añadido, donde el consumidor ve el valor en una marca por encima
de la competencia, por ejemplo, Audi sobre Volkswagen y Volkswagen sobre Škoda a
pesar de las semejanzas.
11. Una marca es una identidad que incluye todo tipo de componentes dependiendo de la
marca, por ejemplo, Body Shop International incluye ética, ecologismo y creencias
políticas.
12. Una marca es una imagen, donde el consumidor percibe un signo que representa una
realidad concreta, por ejemplo, Mirabell Tranquilizador Caro.

240
13. Una marca es una relación, donde el consumidor se refleja mediante la experiencia de
consumir un producto o servicio.

241
8 POLÍTICA DE PRECIOS
8.1 INTRODUCCIÓN

El sistema de economía de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en el

funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas
fundamentales que se plantea todo sistema económico: ¿qué producir? ¿Cómo producir? ¿Para
quién se produce?

Cuando se habla de mercado, se esta pensando simultáneamente en el juego de la oferta y de la

demanda. La interacción de ambas determina los precios, siendo éstos las señales que guían la
asignación de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar
información y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio
interés, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente.

8.2 EL PRECIO.

8.2.1 DEFINICIÓN

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen
costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar
rápidamente, también se puede decir que el precio de un bien es su relación de cambio por
dinero, esto es, el número de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad
del bien.

8.2.2 FUNCIÓN DEL PRECIO EN UN MERCADO COMPETITIVO

El precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda de
un artículo. Afecta a la posición competitiva de una firma a su participación en el mercado. De
ahí que ejerza fuerte influencia sobre los ingresos y las utilidades netas.

Por otra parte, suele haber fuerzas que limitan la importancia de los precios en el programa de
mercadotecnia de una compañía, las características del producto o una marca favorita pueden ser
más importantes para los clientes que el precio.

242
8.2.3 REGULADOR DEL USO Y DISPOSICIÓN DE LOS RECURSOS
ECONÓMICOS
En cuanto el asignador o distribuidor de los recursos escasos, el precio lo determina lo que
producirá (oferta) y quienes disfrutarán los bienes y servicios que se producen (demanda).

8.2.4 EL PRECIO COMO REGULADOR DEL CONSUMO

El precio de mercado de un producto influye en los sueldos, la renta, los intereses y las
utilidades. En otras palabras, el precio de un producto tiene repercusiones en el precio que paga
a los factores de producción: Mano de obra, sueldo, empresa y capital.

Así pues, el precio es un regulador fundamental del sistema económico porque afecta a la
asignación de esos factores de producción. Los sueldos altos atraen la mano de obra, los
intereses altos atraen el capital.

8.2.5 FACTORES DETERMINANTES DEL PRECIO DE UN BIEN FINAL

Toda actividad mercadológica, y la fijación de precios, debería dirigirse a la obtención de una
meta, en otras palabras, los gerentes deberían decidir su objetivo antes de determinar el precio
propiamente dicho. No obstante, por lógico que suene esto, muy pocas firmas establecen o
formulan explícitamente su objetivo en la fijación de precios.

8.2.6 DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS

Si el vendedor realmente fija sus precios en función del valor, deberá tener distintos precios o
tarifas para vender su producto a distintos grupos de consumidores. A semejanza de lo que hace
el vendedor de alfombras en un bazar persa, regatearía el precio de cada una de las ventas, hasta
alcanzar un precio aceptable tanto para él como para el comprador. En el caso de bienes físicos,
sin embargo, esta estrategia no puede ser viable, a menos que la forma del producto pueda
alterarse de tal manera que sea posible persuadir a los consumidores de que la variedad del
producto que se vende en otro segmento del mercado es distinta del que ellos están comprando.
Por ejemplo, un fabricante de detergentes o de productos para limpieza puede utilizar distintas
marcas y tipos de envase, según que el producto vaya destinado al consumo del hogar o en la
industria, fijando dos precios diferentes para la misma combinación de productos químicos. Una
discriminación tal en precios solamente puede funcionar en tanto en cuanto:

243
 a. Los productos que se venden a un segmento del mercado no quedan al alcance de los
compradores en los otros segmentos.
b. Los compradores en distintos segmentos de mercado no saben que pueden comprar el
mismo producto bajo una marca diferente a otro precio. Lógicamente, es más fácil
intentar presionar en precios a base de variaciones en el diseño o en la formulación de
un producto, para adaptarlo mejor a las necesidades de distintos segmentos de mercado.

La discriminación en precios por tipos de clientes es práctica corriente en la comercialización e

servicios. Una compañía aérea puede tener un precio para el billete normal de adulto, otro para
los niños, otro para la esposa que acompaña al hombre de negocios y otro para los viajeros que
estén dispuestos a esperar hasta el momento de la salida del vuelo para saber si quedan plazas
libres o no. Además, las tarifas pueden variarse según sean días laborables, fines de semana,
invierno o verano, vuelos diurnos o vuelos nocturnos. Otro ejemplo podrían ser las empresas
que prestan servicios de informática, los cuales pueden tener un precio fijado para las puntas y
otro para los valles, un precio para bibliotecas y otro para empresas, etc.

La razón por la cual la discriminación en precios es particularmente viable en el sector de

servicios es que los "productos" de dicho sector suelen tener una gran utilidad de tiempo, en
función del momento en que se presten. Si un automóvil de alquiler queda desocupado durante
la noche del domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el lunes o enviarla a otra
ciudad, o guardarla y venderla durante temporada alta. Lo mismo puede decirse de un asiento en
un determinado vuelo, de un anuncio de 30 segundos en televisión o de una entrada en un
partido de fútbol. En cada uno de estos servicios, si no se vende precisamente en el momento en
que está disponible, se ha perdido para siempre.

8.3 POLÍTICA DE PRECIOS

8.3.1 DEFINICIÓN

Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y

fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el
sector público a través de sus dependencias y entidades. Se considera también en esta política
los topes máximos y mínimos de precios y tarifas que establece el Sector Público a los
particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.

8.3.2 OBJETIVOS

244
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado.
Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa
puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:

· Supervivencia
· Utilidades actuales máximas
· Participación máxima de mercado
· Captura máxima del segmento superior del mercado
· Liderazgo en calidad de productos

También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:

· El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento

· Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando experiencia en la
producción
· El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

8.3.3 IMPORTANCIA
Esta radica en los acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas competidoras y se producen
en un mercado oligopolístico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayoría de los
bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de
precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a
desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad,
servicio técnico, distribución.

8.3.4 EL PROBLEMA DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS

La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa,
cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una
relación directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos
totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, dependerá de la
adecuada determinación y equilibrio entre las denominadas «áreas de beneficios».

Áreas internas Áreas externas

• Costes.

245
 • Cantidad.
• Precios.
• Beneficios fijados.
• Medios de producción.
• Mercados.
• Tipos de clientes.
• Zonas geográficas.
• Canales de distribución.
• Promoción.

Por tanto, una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del
momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado, combinada con las áreas de
beneficio indicadas. Para una más fácil comprensión indicaremos que estas áreas quedan dentro
de un contexto de fuerzas resumidas en:

• Objetivos de la empresa.
• Costes.
• Elasticidad de la demanda.
• Valor del producto ante los clientes.
• La competencia.

8.4 MÉTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS

8.4.1 BASADO EN EL COSTO TOTAL

El método más sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estándar al costo del producto.
Por ejemplo, un detallista de aparatos eléctricos paga 20 dólares al fabricante por un tostador de
pan y lo vende a 30, es decir, con un incremento del 50 por ciento. El margen bruto del detallista
es de 10 dólares, y si los costos de operación de la tienda son de 8 dólares por aparato vendido,
el margen de ganancia será de 2 dólares.

Es probable que también el productor utilice ese tipo de fijación de precios. si el costo estándar
de fabricación fue de 16 dólares, quizá lo incremento en un 25 por ciento para venderlo al
detallista en 20. El incremento varía mucho dependiendo del producto. En los supermercados es
normal que el incremento sobre el precio sea de 9 por ciento en alimentos para bebe; 14 en
tabacos; 20 en panaderías; 27 en alimentos desecados y vegetales; 37 en especias y extractos y
50 por ciento en tarjetas de felicitación.

246
La fijación de precios mediante incrementos sigue siendo popular. Primero, el vendedor tiene
más certeza de los costos que de la demanda. Al vincular precios y costos, se simplifica la
determinación del precio, y el vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia.
Segundo, cuando todas las compañías de determinado ramo utilizan el mismo método, los
precios los precios tienden a ser similares y la competencia en ese sentido se reduce. Tercero,
muchos piensan que los precios determinados por el costo más las utilidades son equitativos
tanto para el comprador como para el vendedor. El rendimiento de la inversión del vendedor es
justo, y no se aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda.

8.4.2 BASADO EN EL COSTO DE CONVERSIÓN

El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicación. El
vendedor esta determinando un precio L.A.B. (Precio Libre a Bordo), local del comprador. El
vendedor recibe precios netos variables en cada venta, según la cantidad de sus costos de
embarque. Se utiliza normalmente cuando los costos de transportación son un factor menor en la
estructura total de costos del vendedor. El mercado de un vendedor está dividido en un número
limitado de amplias zonas geográficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada
una.

8.4.3 BASADO EN EL COSTO MARGINAL

Las unidades de un factor que nos vemos obligados a abandonar para emplear unidades
adicionales del otro, es lo que se conoce como el Costo Marginal de los factores. Por ejemplo:
si para poder emplear una unidad adicional del factor X nos vemos obligados a abandonar el
empleo de 100 unidades del factor Y, el costo marginal de sustitución de los factores es 100 a 1,
el cual expresa el número de unidades de un factor que damos a cambio de una unidad del otro
factor.

8.4.4 BASADO EN EL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN

Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la
demanda y los costos en función de precios diferentes y eligen el que les producirá máximas
utilidades, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversión. En cualquier caso, la compañía
busca resultados financieros inmediatos, más que desempeño a largo plazo.

8.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS

La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa,
cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una

247
relación directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos
totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios dependerá de la adecuada
determinación y equilibrio entre las denominadas «áreas de beneficios».

Áreas internas Áreas externas

 Costes.  Mercados.

 Cantidad.  Tipos de clientes.

 Precios.  Zonas geográficas.

 Beneficios fijados.  Canales de distribución.

 Medios de producción.  Promoción.

Por tanto, una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del
momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado, combinada con las áreas de
beneficio indicadas. Para una más fácil comprensión indicaremos que estas áreas quedan dentro
de un contexto de fuerzas resumidas en:

 Objetivos de la empresa.

 Costes.

 Elasticidad de la demanda.

 Valor del producto ante los clientes.

 La competencia.

8.5.1 OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Normalmente, la fijación de los precios está en interacción con otros elementos del marketing
mix, tales como objetivos de distribución, de publicidad, financieros, y que son:

 ¿Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración?

 ¿Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia

de otros?

 ¿Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores?

248
8.5.2 COSTES
Suponen la determinación de unos límites inferiores por debajo de los cuales no se debe
descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando
esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratégico, y ¿cómo? A través
de:

 Penetración rápida en el mercado.

 Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.

 Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de producción, en relación

con la competencia.

8.5.3 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios
experimentados por alguno de los distintos factores internos que actúan sobre ella. Su análisis
aportará información sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto,
cuando el precio varía en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto
como, por ejemplo, el de publicidad.

8.5.4 VALOR DEL PRODUCTO EN LOS CLIENTES

Para establecer una política de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos
de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su
traducción en el «precio», así como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos,
sino «contribuciones a la actividad del cliente». Esta percepción depende, como hemos dicho
anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la práctica de precios diferenciados,
atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

8.5.5 COMPETENCIA
Las empresas, además de considerar otros factores, establecen sus precios en función de las
acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su
importancia estratégica en función de las posibles reacciones de los competidores y productos

249
sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede señalar, por tanto, que los factores de
fijación de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:

 Factores internos:

o Costes de fabricación más costes.

o Cálculo del punto muerto.

o Rentabilidad capitales invertidos.

 Factores externos:

o Elasticidad demanda/precio.

o Valor percibido por el cliente.

o Competencia.

8.6 CONCLUSIÓN

Antes, los precios eran determinados generalmente por compradores y vendedores que
negociaban entre sí.

El vendedor pedía un precio más alto del que esperaba obtener y el comprador ofrecer menos de
lo que esperaba pagar; mediante las negociaciones llegaban a un precio aceptable.

Cada comprador pagaba un precio diferente por el mismo producto, dependiendo de sus
necesidades y su habilidad para regatear. En la actualidad, casi todos los vendedores fijan un
precio para todos los compradores.

El precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos; todos los
otros elementos representan costos.

Por otra parte, la fijación de los precios y la competencia entre estos se consideran el problema
numero uno enfrentado por los ejecutivos de mercadotecnia, y aun así, muchas empresas no lo
manejan adecuadamente.

Los errores más comunes son los siguientes: precios excesivamente orientados hacia los costos,
precios que no se revisan con la suficiente frecuencia y que no reflejan los cambios del mercado;
precios que no toman en consideración el resto de la mezcla de la mercadotecnia, y precio que
no varían lo suficiente para diferentes productos y segmentos del mercado.

250
9 POLITICA DE DISTRIBUCION
9.1 CONCEPTO DE DISTRIBUCION, CANAL DE DISTRIBUCION E
INTERMEDIARIO
En sentido general, denominamos distribución al conjunto de tareas y operaciones necesarias,
para llevar los productos acabados desde el lugar de producción a los diferentes lugares de venta
de los mismos.

Se denomina canal de distribución al camino seguido por un producto o servicio para ir desde
la fase de producción a la de adquisición y consumo. El punto de partida del canal de
distribución es el productor. El punto final o de destino, es el consumidor.

El conjunto de personas u organizaciones que están en este camino entre el productor y el

consumidor, se denominan intermediarios.

9.2 DEFINICION DE POLITICA DE DISTRIBUCION

La política de distribución o ventas se ocupa de los canales elegidos para transferir propiedad y
transportar un producto de su productor a su consumidor. En servicios financieros, la política de
distribución se ocupa de los puntos de venta elegidos para recolectar depósitos, otorgar
préstamos y distribuir otros servicios financieros.

La política de distribución incluye todos los aspectos de entrega de productos o servicios al

cliente. Debido a que los servicios financieros se basan en transacciones monetarias, los
aspectos de seguridad son de relevante importancia.

Los canales de distribución se diferencian por:

 Quién es responsable de la distribución: Empleados de la IMF (International Monetary

Fund) o agentes;
 Asociados: agentes, otras instituciones financieras, oficinas de correo, etc.;
 Puntos de venta: sucursales, unidades móviles, servicios a domicilio; y
 El medio usado: ventas directas o indirectas (a través de un anuncio con una opción de
respuesta).

La política de distribución debe ser diseñada dentro del contexto de una mezcla de mercadeo
integral, pasando por los siguientes pasos:

a. Repasar los objetivos generales de mercadeo;

251
 b. Determinar las políticas de producto, precio y promoción; y

c. Decidir si la distribución será diseñada de forma defensiva o pro-activa.

Una IMF que usa distribución “defensiva” lucha por una distribución que sea tan buena, pero no
necesariamente mejor que aquella de sus competidores. Una IMF que usa distribución pro-
activa lucha por una distribución que le dé una ventaja sobre sus competidores. Varias IMF’s
que cuentan con una cobertura geográfica amplia usan una distribución pro-activa.

9.3 CANALES DE DISTRIBUCION

Una vez que una IMF ha determinado su política de distribución básica, necesita seleccionar los
mejores canales de distribución para sus productos. Algunas IMF’s usan varios canales de
distribución para logar una amplia cobertura de mercado o para evitar la dependencia de un solo
canal. Las instituciones financieras usan múltiples canales, a veces llamada distribución dual,
por varias y distintas razones. Los canales múltiples se usan para llegar a diferentes tipos de
mercados al vender:

• El mismo producto, como ser cuentas de ahorro, a clientes privados y empresas; o

• Productos no relacionados como ser productos no financieros o servicios postales.
Múltiples canales también son usados para llegar a diferentes mercados cuando:

• El tamaño de la clientela varía considerablemente. Una IMF puede vender cuentas de

ahorro directamente a individuos pero usar agentes de venta para llegar a pequeñas
empresas y artesanos.

• Los clientes están geográficamente dispersos. Las IMF’s pueden usar su propia fuerza
de ventas para vender directamente a clientes en áreas urbanas pero emplean a agentes
de ventas para vender a clientes en áreas escasamente pobladas.

9.3.1 TIPOS DE CANALES

Existen muchas maneras de distribuir un producto al consumidor. En los siguientes gráficos se
representan los principales canales de distribución distinguiendo entre productos de consumo,
productos industriales y servicios.

En función del tamaño de estos canales, es decir, del número de intermediarios que intervienen,
se distinguen dos tipos de canales:

252
  Canal directo. Los fabricantes venden directamente a los usuarios finales, sin contar
con la intervención de ningún intermediario. Es muy habitual en productos industriales
y servicios y no lo es tanto en productos de consumo, aunque existen excepciones como
son: panaderías, sastrerías y empresas como AVON, Círculo de Lectores, Salvat, etc.

 Canal indirecto. Los intermediarios entran en juego acercando el producto hasta

quienes lo han de consumir. En este caso pueden darse a la vez dos situaciones
diferentes:
 Canal largo: Cuando existen varios intermediarios entre el fabricante y el cliente
final.
 Canal corto: Cuando hay pocos o un solo intermediario entre el fabricante y el
cliente final.

Según estas dos últimas definiciones, ¿cuándo se puede considerar exactamente que un canal es
corto y cuándo largo?

Como es algo complicado ponerse de acuerdo sobre si un canal es corto o largo, partiremos de la
idea de que un canal clásico está formado por dos intermediarios, mayorista y minorista, por
tanto el canal largo está compuesto por más de dos intermediarios y el canal corto por dos o
menos de dos.

9.4 FACTORES QUE AFECTAN EN LAS DECISIONES DE POLITICA

DE DISTRIBUCION

9.4.1 EL MERCADO OBJETIVO

Los mercados objetivos de una IMF afectan su elección de canales de distribución por sus
necesidades, estructura y conducta de compra:

• Tipo de mercado. ¿Es un mercado empresarial o de consumo? Si es de consumo, ¿en qué

etapa del ciclo de vida se encuentran la mayoría de los clientes actualmente?

• Tamaño de Mercado. Si el mercado objetivo es pequeño, las IMF’s normalmente usan su

propia fuerza de ventas para vender directamente a los clientes. Si el mercado objetivo es
grande, la IMF también puede usar agentes de venta.

253
• Concentración Geográfica. Si la mayor parte de los clientes esperados de una IMF están
concentrados en unas pocas áreas geográficas, el uso de su propia fuerza de ventas es práctico.
Si los clientes están geográficamente dispersos, el uso de su propia fuerza de ventas podría
probar ser poco práctico debido a los altos costos de viajar. Algunas IMF’s establecen
sucursales en áreas densamente pobladas y emplean agentes de venta en áreas escasamente
pobladas.

• Volumen de Ventas. Cuando el volumen de ventas es alto, las IMF’s a menudo utilizan su
propia fuerza de ventas. Cuando el volumen es pequeño se pueden emplear agentes para reducir
costos.

9.4.2 CONSIDERACIONES DE PRODUCTO

Las características de producto tienen un impacto significativo en las decisiones de política de
distribución. Las características de producto relevantes incluyen:

• Valor de la Transacción. El valor de la transacción financiera para un determinado producto

afecta el monto de fondos que una IMF puede gastar para su distribución. Por ejemplo, un banco
puede permitirse enviar un empleado a transar $100.000 en el mercado interbancario. Un banco
no puede permitirse mandar un empleado a recolectar unos cuantos saldos de depósito de $0,25
cada uno de domicilios dispersos.

• Naturaleza del Producto. Si un producto es sumamente técnico, los clientes necesitarán

información detallada sobre el uso del producto, lo que implica personal altamente entrenado
para pre-venta y la provisión de servicios de post-venta.

9.4.3 CONSIDERACIONES DE LA COMPAÑÍA

Antes de elegir un canal de distribución para un producto, las IMF’s necesitan considerar su
propia situación:

• Deseo de Controlar. Algunas IMF’s usan solamente a sus propios empleados para
distribución porque quieren controlar el proceso, a pesar de que un canal interno puede
resultarles más costoso que uno externo. A través del control directo, una IMF puede promover
sus productos más agresivamente y controlar la aceptación de sus productos más efectivamente.

• Capacidad Gerencial. La experiencia en comercialización y las capacidades gerenciales de

una IMF normalmente influencian sus decisiones con respecto a canales de distribución. Las
IMF’s que carecen de experiencia en mercadeo a veces delegan dichas tareas a agentes.

254
• Recursos Financieros. La capacidad de una IMF de expandirse puede ser considerablemente
limitada por sus recursos financieros. El entrenamiento de personal y los costos de desarrollo
deben ser considerados si una IMF quiere distribuir sus productos usando su propia fuerza de
ventas.

9.4.4 CONSIDERACIONES DE AGENTES

Para poder incrementar el alcance a clientes y asegurar un alto grado de proximidad, muchas
IMF’s consideran emplear agentes. Varios aspectos deben ser considerados desde el punto de
vista del agente así como el de la IMF, al decidir si los agentes serán utilizados para
distribución. Las IMF’s deben asegurar los siguientes puntos antes de escoger un agente de
ventas:

• Servicios Provistos. Las IMF’s deberían elegir agentes que solamente ofrezcan servicios de
mercadeo que ellas mismas no puedan proveer o proveer económicamente.

• Disponibilidad. El agente preferido por una IMF puede no estar disponible. Alternativamente,
el agente puede ya distribuir productos de la competencia y, como resultado, no desee distribuir
la línea de productos de la IMF. La disponibilidad frecuentemente difiere entre regiones.

• Confiabilidad. Para poder evitar fraudes, las IMF’s deben ser cuidadosas de elegir agentes
reconocidos y confiables. Se deben tener mecanismos instalados que permitan asegurar
incentivos adecuados para que los agentes se atengan a las metas de la IMF.

• Costos. Los agentes necesitan recibir incentivos financieros y no financieros para cooperar
eficazmente. Sin embargo, los costos implicados no deben ser prohibitivos para la IMF. Las
IMF’s deben hacer cálculos de costo completos para evaluar los costos totales de utilizar
agentes.

• Actitudes del Agente hacia las Políticas de la Compañía. El emplear agentes puede correr el
riesgo de adhesión insuficiente a las políticas corporativas. Los agentes pueden no estar de
acuerdo con las políticas de la compañía. La promoción también puede ser difícil de
implementar si los agentes son usados en ventas directas.

9.5 INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN

Una vez que una IMF ha elegido sus canales de distribución, debe determinar su intensidad de
distribución deseada. La intensidad se refiere a la cantidad de canales que serán usados a nivel
mayorista y minorista en cada ubicación.

Las IMF’s normalmente eligen un solo canal de distribución o un número limitado de ellos. Esto
es conocido como distribución selectiva. Ithala en Sudáfrica, vende todos sus productos a través

255
de los empleados de su propia fuerza de ventas. Para poder asegurar fuertes lazos con sus
mercados objetivo, Ithala recluta a todo el personal de sucursales de la comunidad local de
clientes. El personal de primera línea de Ithala es 60% femenino y 40% masculino, reflejando la
proporción de género de su clientela.

Al entrar en un mercado financiero nuevo, o para poder atender numerosos mercados objetivo,
una IMF puede decidir tomar la opción de distribución intensiva, usando varios o todos los
canales de distribución posibles.

10 INTERMEDIARIOS
Agente externo que interviene en la distribución del P/S puede asumir las 7 siguientes
actividades

Actividades que realiza

 Tarea de almacenamiento (cubrir el lapso entre producción-fabricación y/o venta-

consumo)
 Actividad de transporte
 Actividad de contacto (establecer las relaciones comerciales)
 Actividad de fraccionamiento que tratará de adaptar las cantidades de P/S a las
necesidades del cliente
 Actividades para proporcionar un surtido adecuado, se tratará de constituir conjuntos
de P/S especializados y/o complementarios para que se adopten a las situaciones de
compra y uso.
 Actividad de proporcionar información al cliente (para que P/S se adecue a las
exigencias del cliente, para adecuar el P/S a estas exigencias y para plena comprensión
de la oferta por parte del cliente)
 Actividad de financiación: Financiar las tareas necesarias entre el momento y lugar de
fabricación y el de venta y consumo, también la externa.

 Ventajas:

1. Reduce en numero de contactos necesarios entre el productor y consumidor

Reducción de costes

256
 2. El intermediario puede generar importantes economías de escala agrupando la oferta de
varios fabricantes
3. También puede realizar tareas de financiación
4. Para el fabricante puede resultar menos costoso trabajar con intermediarios, pero se
pierde el control sobre la distribución del P/S, en los casos en que vea conveniente tener
un control exhaustivo sobre el comportamiento del consumidor ante el P/S habrá que
valorar la posibilidad de no usar intermediarios, (en el lanzamiento de un P/S sería
conveniente no usar intermediarios para saber la opinión de la clientela
5. Puede afectar más o menos la utilización de intermediarios a la hora de posicionar o
consolidar una imagen corporativa o de marca

 Cuanto más estandarizado es el producto más conveniente será trabajar con

intermediarios
 Cuanto mayor sea el numero de clientes potenciales será conveniente usar
intermediarios
 Cuanto más diversas estén será conveniente usar intermediarios
 Cuanto menor sea el precio unitario del P/S más conveniente será usar inter.

- Cuanto mayor control se quiera tener sobre la distribución menos conveniente será trabajar con
intermediarios.

11 TIPO DE DISTRIBUCION
La función de la distribución es de aplicación tanto a bienes como a servicios. No obstante,
mientras la distribución de los bienes puede llevarse a cabo por el fabricante, el mayorista o el
minorista. La separación geográfica existente entre productores y vendedores hace necesario el
traslado de los productos y servicios desde el lugar de producción hasta el de consumo. Es decir,
los fabricantes, mediante la distribución, colocan sus bienes en el mercado a disposición de los
consumidores.

La distribución comercial pone en contacto a productores y consumidores; esto supone

importantes repercusiones económicas y sociales en los países desarrollados. Se trata, por tanto,
de una herramienta fundamental de marketing que crea utilidades a los consumidores y servicios

257
a los productores. Desde que comienza su camino, desde su lugar de fabricación hasta el
establecimiento comercial, el producto pasa por diversos intermediarios que representan las
distintas fases del canal de distribución.

En función de cuántas sean estas fases, se distinguen cuatro tipos de canales:

258
Gráficamente, podríamos representar estos canales de la siguiente forma:

No olvidar que los intermediarios de un canal de distribución son los mayoristas y los
minoristas:

 Los mayoristas compran los productos a los fabricantes o a otros mayoristas y los
venden a los minoristas o a otros mayoristas, pero nunca al consumidor final.

 Los minoristas o detallistas compran las mercancías a los fabricantes o a los mayoristas
y los venden directamente al consumidor final.

11.1 MAYORISTAS
El mayor o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribución, en que la
empresa o el empresario no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales
de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista. El mayorista es un intermediario
entre el fabricante (o productor) y el usuario intermedio (minorista), intermediario que:

 compra a una persona que produce (productor) (independiente o asociado en

cooperativa), a un fabricante, a otro mayorista o intermediario en grandes cantidades.

 vende a un fabricante, otro mayorista o a un minorista, en cantidades más pequeñas,

pero nunca al consumidor o usuario final.

259
11.1.1 CLASIFICACIÓN DEL COMERCIO MAYORISTA:

11.1.1.1 Según la actividad o productos vendidos

 Alimentación y bebidas

 Textil, confección y cuero

 Productos farmacéuticos, perfumería y droguería

 Artículos de consumo duradero

 Comercio interindustrial de la minería y la química

 Otro comercio interindustrial

 Otro comercio al por mayor

11.1.1.2 Según relaciones de propiedad o vinculación

 Independientes o con vínculos de propiedad con otros miembros del canal

 Las centrales de compra, son asociaciones de empresas de distribución que

agrupan sus compras, con el fin de tener una mayor capacidad de negociación y
conseguir mejores precios de los fabricantes u otros proveedores (IFA, Vivó y
Centra)

Centrales de negociación de compras:

Estudian, seleccionan surtido, fijan tarifas y baremos de descuentos, pero no tienen funciones
ejecutivas.

Centrales de negociación y ejecución de compras:

Negocian y ejecutan pedidos, incluso suele pagar directamente a los proveedores.

Centrales prestadoras de servicios:

Prestan servicios distintos de los de abastecimiento (suministro de información, estudios de

mercado, formación y perfeccionamiento de personal, gestión de importaciones)

260
11.1.1.3 Según la localización (perecederos)

 Los mercados de origen se sitúan en las zonas de producción agrícola. Compra a los
productores agrícolas, agrupa y normaliza la oferta y la canaliza hacia los mercados de
destino. Son promovidos en España por MERCOSA (empresa nacional de mercados en
origen, S.A)

 Los mercados de destino facilitan el abastecimiento de alimentos perecederos a las

grandes ciudades. El mayorista de destino, o “asentador” vende los productos a los
detallistas, MERCASA (Empresa nacional de mercados centrales de abastecimientos,
S.A) promueve la creación e instalación de mercados centrales, directamente o mediante
sociedades mixtas.

11.1.1.4 Según la forma de desarrollar la actividad

 De servicios plenos (prestar la totalidad de las funciones del canal) o de servicios

parciales.

Propiedad o posesión de los productos

La mayoría de los mayoristas son propietarios por compra de los productos que distribuyen. No
obstante, hay determinadas figuras que pueden tener únicamente la posesión de los productos o,
incluso, los que sólo actúan por cuenta del vendedor:

 Broker. Pone en contacto a productor y comprador. Se trata de un intermediario neutral

cuyo principal objetivo es asesorar en la negociación comercial. Generalmente actúa
como representante de la parte vendedora, que es quien suele contratar y pagar sus
servicios.

 Agente comercial o representante. Actúa como intermediario entre el fabricante y el

minorista. Suele tener una relación estable y a largo plazo con el fabricante, cobrando
una comisión por las ventas realizadas.

 Comisionista. Se trata de colaboradores con carácter eventual que reciben una

compensación económica por los servicios prestados.

11.2 MINORISTAS
El minorista es el conjunto de actividades implicadas en la venta de productos y servicios al
consumidor final. Un minorista es un negocio que vende productos y servicios al consumidor
final, se trata del último eslabón en el canal de distribución que une fabricantes con
compradores.

261
Funciones de los minoristas

Las funciones o actividades que llevan a cabo los minoristas hacen que aumente el valor de los
productos y servicios que venden a los consumidores.

 Proveer de un surtido de productos y servicios. Ofreciendo variedad (marcas, diseños,

tamaños, colores y precios) en una sola localización.

 Ofrecer productos en pequeñas cantidades adecuados al patrón de consumo de los

individuos.

 Almacenaje de los productos: los consumidores puedan comprar cuando quieran y en

las cantidades que desean.

 Facilitar servicios que mejoran cual consumidores puede comprar y utilizar los
productos.

Estrategia minorista: definir ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o

capacidades, de modo que la empresa asegure la consecución de sus objetivos.

Éxito del minorista requiere tanto de una buena planificación de la estrategia como de una
efectiva implementación de la misma.

11.2.1 Clasificación del comercio minorista

Según la actividad y los productos vendidos

 Alimentación y bebidas

 Droguería y perfumería

 textil, confección y cuero

 Equipamiento del hogar

 Vehículos y accesorios

262
  Otros comercios

 Establecimientos organizados por secciones

 Comercio rural mixto

Según localización

 Centros comerciales: edificios de gran extensión (2000 - 250000 m2) que congregan
tiendas especializadas (15 - 20 los mas pequeños) Las mayores suelen albergar un gran
almacén y un hipermercado y lugares de esparcimiento y ocio que actúan de factor de
atracción.

 Mercados: un solo edificio, comercializan especialmente alimentación fresca y

perecedera.

 Galerías comerciales: grupo reducido de pequeñas tiendas, especialmente de

alimentación.

 Calles comerciales: donde se concentra un buen número de comercios, en general o

especializados.

Según la estrategia seguida

 Venta con tienda: tradicional o de autoservicio.

 comercio tradicional: el comprador es atendido por un dependiente. Poca

profundidad en las líneas ofrecidas. Compite mediante servicios y precios
ajustados.

 comercio especializado: vende de forma tradicional, con poco surtido pero con
gran profundidad (Cortefiel, Zara, Ivarte, Cottet).

 tiendas de conveniencia: pequeños autoservicios abiertos las 24 horas del día, o

la mayor parte del día. El usuario paga la disponibilidad (Vips, 7-Eleven).

 Autoservicio: de pequeño tamaño, el comprador selecciona los productos y los

paga en una caja a la salida del establecimiento. Pequeños (menos de 120 m2) y
grandes o autoservicios (120 - 400 m2)

 Supermercado: en régimen de autoservicio. Pequeños (400 - 1000 m2, 2 - 4

cajas de salida) y grandes (1000 - 2500 m2, 5 o más cajas de salida)

263
  Hipermercado: autoservicio con mas de 2500 m2 y más de 30 cajas de salida,
gran variedad de productos, gran volumen de ventas, alta rotación de productos,
reducido servicio, con bajos precios.

 Gran almacén o tienda por departamento: de gran tamaño, operan en cadena con
distintos departamentos y amplia variedad de productos (Marc & Spencer; El
Corte Inglés)

 Category Killer o Mega store: hipermercados especializados, entre 2500 -

22500 m2 (Leroy Merlin, Decathol, Ikea, Fnac…)

 Almacén popular: de menor tamaño, se especializan en líneas de productos de

calidad inferior a precios bajos (Simago, C&A, Virgin…)

 Tiendas de descuento: oferta muy limitada de productos de alta rotación a

precios muy bajos y servicio reducido (Dia, Cadena Q…)

 Venta sin tienda: mediante marketing directo

 Venta por correspondencia: utiliza el servicio de correos como medio de

distribución del producto. De coste reducido, aplicable en productos de
conveniencia.

 Venta por catálogo: el cliente potencial recibe un catálogo en su domicilio con

todos los productos que pueden ser adquiridos, con formularios para hacer el
pedido.

 Telemarketing o venta por teléfono: instrumento de promoción y venta y para el

lanzamiento de nuevos productos.

 Televenta o venta por TV: se presenta el producto en la pantalla y se da un

teléfono para hacer el pedido y se entrega en el domicilio (teletienda, teleshop)

 Venta por internet: mediante internet, comercio electrónico.

 Venta automática: despachar y cobrar mediante máquinas expendedoras.

 Venta puerta a puerta: efectiva si el producto requiere demostración, con un

coste de personal elevado y su utilización es cada vez mas difícil por los
problemas de seguridad ciudadana y el progresivo acceso de la mujer al trabajo
(Avon, Tupperware, Electrolux…)

264
  Venta ambulante: es una forma muy antigua de vender, que se puede hacer en
mercadillos o de forma aislada.

Según relaciones de propiedad

 Comercio independiente: realiza su actividad autónomamente, sin ninguna relación

contractual o accionarial con otra empresa.

 Según el número de titulares: singular (1 tienda) o una cadena corporativa de tiendas

(mayor o menor número de establecimientos propios)

 Comercio asociado: diferentes establecimientos de distinta propiedad pero asociados

entre sí, para realizar ciertas actividades comunes. La asociación puede ser horizontal o
vertical.

Relaciones de propiedad

Para el entendimiento de las relaciones de propiedad del sector minorista se tomara como
ejemplo la oficina de farmacia o parafarmacia que puede operar de diferentes formas tales
como:

 Oficina independiente. Es la fórmula habitual en la que opera la oficina de farmacia.

Actualmente hay unas 20.500 oficinas repartidas por todo el territorio nacional. Se trata
de establecimientos pequeños donde el titular se encuentra al frente del negocio. Dada
su dimensión y volumen de ventas no suelen tener capacidad para negociar los precios
de compra. Debe destacarse la figura de la parafarmacia por tener cada vez una
presencia más significativa.

 Cadena de establecimientos. Se relaciona principalmente con parafarmacias que

actúan bajo un mismo nombre comercial. La asociación responde a una propiedad única
o a la búsqueda de mejores precios de compra. No hay obligación de efectuar todas las
compras de forma conjunta.

 Franquicias. Se relacionan también con las parafarmacias. La franquicia es un contrato

que suele cubrir por parte del franquiciador un mismo nombre comercial y diferentes
prestaciones de bienes y servicios. A pesar de existir diferentes modalidades de
franquicia, el franquiciado, como contraprestación, suele pagar una cuota de entrada,
debe cumplir con determinadas condiciones de venta y, como norma, abona un
porcentaje o comisión sobre las ventas realizadas al franquiciador.

265
  Establecimientos asimilados. Es una fórmula que utilizan grandes cadenas de
distribución para disponer de grupos de parafarmacias. Se trata de establecimientos que
operan sin nombre propio, por lo que se identifican con el nombre comercial del grupo
al que pertenecen.

11.3 SUPERMERCADOS
Un supermercado (también llamado automercado) es un establecimiento comercial de venta al
por menor que ofrece bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran
alimentos, ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza.2 Estas tiendas pueden ser parte de
una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener más sedes en la misma
ciudad, estado, país. Los supermercados generalmente ofrecen productos a bajo precio. Para
generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de beneficio con un
alto volumen de ventas.

Pueden ser de dos tipos:

 Supermercados pequeños, conocidos también como supermercados de barrio o de

proximidad. Suelen tener 2 o 4 cajas registradoras. Su tamaño suele estar entre 600
y 1.200 m2 de superficie comercial. Es España normalmente son sucursalistas o
franquicias. Un ejemplo es Bravo.

 Supermercados grandes que pueden ser maxisuper o minihiper. Los maxisuper

tienen entre 1.000 y 2.000 m2 de superficie, tienen más de 4 cajas registradoreas,
sulen tener una doble vocación de atracción (tienen promoción de ventas para atraer
clientes mediante desplazamientos) y proximidad (atraer a los clientes del entorno,
y a esos, fidelizarlos). Suelen tener entre 4.000 y 5.000 referencias y el 80% de estas
son de alimentación. Los minihiper tienen hasta 3.000 m2, y tienen más de 4 cajas
registradoras, y es un tipo de minorista que siempre ofrece parking de entre 300 y
400 plazas. Su porcentaje de alimentación pasa a ser del 70%.

12 EL RETAIL
12.1 EL RETAIL O VENTA AL DETALLE

266
Los antecedentes del retail datan desde la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, es a partir de
la década de 1980, con el proceso de la globalización, que se genera un impacto de este en lo
económico y comercial.

El término retail se define como la venta de productos al público, a través de tiendas o locales
comerciales (Oxford, 2001). Sin embargo, este concepto abarca más que el simple hecho de
vender bienes a través de las tiendas. En el entorno comercial, el retail es considerado como la
suma de las actividades que involucran, desde la planeación, la venta, por menor o al menudeo,
de bienes y servicios a los consumidores.

El concepto de retail se asocia con un negocio que vende productos y/o servicios a
consumidores para su uso personal o de su familia y con tiendas de ventas minoristas o al
detalle. Siempre que existe un consumidor, existe un retail (Pizarro, 2008). Por retail también se
entiende a las ventas directas realizadas a los clientes finales, las cuales pueden realizarse a
través de una larga variedad de tiendas (Andrews, 1987). Otra definición de la venta al retail es
aquella que indica que consiste en «actividades de marketing diseñadas para brindar satisfacción
a los consumidores finales y mantener rentablemente estos clientes a través de un programa de
mejoramiento de la calidad» (Reardon, 1998).

Una definición más amplia indica que el retail se enfoca en las actividades requeridas para
concretar el intercambio de bienes con los consumidores finales. Cabe indicar que, aunque la
mayoría de las ventas se efectúan a los consumidores finales, muchas transacciones retail se
hacen con otros negocios o mayoristas. El retail forma un nexo importante como canal de
distribución, por cuanto los que lo forman son a su vez comercializadores y clientes.

Los ‘retailers’ realizan actividades de marketing como compra, venta, asumen riesgos, manejan
información sobre los clientes, entre otras actividades. Así, los retailers generan utilidades de
tiempo, lugar y posesión; de tiempo, pues cuentan con inventario de productos disponibles
cuando los consumidores lo requieren; de lugar, puesto que movilizan los bienes de los
productores a los lugares donde se encuentra la demanda; y de posesión, por cuanto asumen
riesgos de propiedad y financiamiento de inventarios, en la mayoría de los casos. Los
principales establecimientos de retail son las tiendas por departamentos, supermercados, tiendas
de descuentos, entre otros. Cabe indicar que el retail no incluye las ventas personales, las ventas
por teléfono (William, 1997).

Existe una definición de retail que lo relaciona fundamentalmente con el marketing. Esta indica
que la venta al detalle también es marketing, haciendo referencia a las actividades de planear y
ejecutar un concepto, el precio, la promoción y distribución de ideas, bienes y servicios; por
ende, define a la venta al detalle como las actividades de marketing diseñadas para brindar

267
satisfacción a los consumidores finales. Se indica que la venta al detalle debe brindar
satisfacciones a los clientes a través del mejoramiento continuo de la calidad en las diversas
áreas, no solo en la venta en sí. De esta manera, la venta al detalle constituye el eslabón que
coloca los bienes y servicios a disposición de los consumidores (Reardon, 1998).

Esta modalidad de venta tiene un proceso que va desde las empresas fabricantes, el comerciante
mayorista, el retailer o minorista, hasta el consumidor final; permite brindar dinamismo y
expansión a la economía de un país al incrementar la demanda de los clientes y, por
consiguiente, la producción de bienes y servicios. Por otro lado, el retail permite también la
reducción de los costos, expandir la mayor participación en el mercado; en consecuencia,
consolida la industria utilizando una serie de innovaciones que permiten el mayor incremento en
el volumen de ventas y el margen de utilidades, ya que las estrategias están en permanente
superación y adaptación.

La innovación es un aspecto fundamental en el retail, pues se deben considerar mayores niveles

de eficiencia en la cadena de suministro, la incorporación de nuevas tecnologías que permitan
acercarse a los requerimientos del cliente, procurando la mejor atención y la satisfacción de sus
necesidades. Esto por cuanto la conducta de los clientes adquiere mayores niveles de
complejidad, precisamente porque el mercado se fragmenta cada vez más. «El objetivo del
diseño de la tienda es uno: saturar los sentidos de la vista, olfato, gusto, tacto y oído del cliente,
preferentemente, al mismo tiempo» (Meza, 2008). Se afirma que aquellos retailers que no se
adaptan a la constante velocidad de cambio, en especial de las tecnologías, enfrentarán una gran
competencia, por lo que es necesaria la permanente innovación, tanto en las necesidades y el
gusto del cliente.

De las definiciones mencionadas, para el presente trabajo se utilizará aquella que indica que el
retail implica la comercialización de bienes y servicios al público, sea este consumidor final o de
comercio (William, 1997). Se considera en este marco que los principales y más conocidos
establecimientos de retail son los supermercados, las tiendas por departamento, las tiendas de
mejoramiento del hogar, entre otros; todos ellos presentes en un centro comercial.

12.1.1 ¿En qué consiste el negocio del retail?

La empresa de retail vende productos o servicios a clientes para su uso personal o familiar; son
el último eslabón en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con los clientes.
Por lo tanto, la cadena de suministros está compuesta por un grupo de empresas que entregan
sus productos o servicios al cliente final. Este es el modelo típico y, en nuestro medio, lo vemos
por ejemplo cuando Nestlé coloca sus productos a través de la cadena de supermercados Wong.
Sin embargo, existen otros modelos de venta donde el fabricante manufactura sus productos y

268
también tiene sus tiendas de retail. Siguen este modelo empresas como Dell y Apple. Un
ejemplo de empresa en nuestro país podría ser la cadena de productos textiles Topitop, que
manufactura sus productos y los vende en su propia cadena de tiendas.

En el Perú estamos acostumbrados al uso del término ‘venta mayorista’. Este es un canal
también importante, porque se maneja de modo similar al de retail. Los mayoristas compran a
los fabricantes importantes cantidades de productos y los revenden a las cadenas de retail o a los
usuarios finales (restaurantes, farmacias, entre otros negocios). Algunos negocios tradicionales
de mayoreo son la venta y distribución de productos farmacéuticos, golosinas, licores,
alimentos, entre otros.

Estos mayoristas venden a cadenas de empresas; sin embargo, hay negocios que se han
desarrollado de forma tal —por ejemplo el sector de farmacias— que hoy son considerados
como cadenas de retail por la diversidad de mercancías que venden en adición a los
medicamentos.

Solo basta visitar las cadenas de farmacias FASA e Inkafarma para observar que son un canal de
venta de múltiples productos para la higiene personal e incluso de refrescos, y cuentan con
terminales bancarios ATM o cajeros electrónicos.

12.2 CARACTERÍSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA

En el país existen miles de retailers o negocios de venta al detalle, desde empresas
unipersonales, como el caso de venta al detalle de sánguches en el muy conocido “carrito
sanguchero”, pasando por cadenas de autoservicio como Wong, Metro, Maestro Home Center,
La Curacao, hasta cadenas departamentales como Saga Falabella, Ripley y Zara.

Los retailers de alimentos han cambiado en los últimos 20 años, transformándose de cadenas de
supermercados de venta de alimentos en hipermercados con ventas de alimentos y bebidas,
vestido y calzado, equipos electrónicos y electrodomésticos, productos de farmacia, servicio de
lavandería, entre otros. Un simple vistazo a una tienda de la cadena de hipermercados Metro nos

269
permitirá ver la magnitud del SKU (del inglés stock keeping unit) que manejan estas tiendas. En
promedio un hipermercado maneja un rango de 30.000 a 40.000 SKU. Muchos hipermercados
también presentan, como parte de sus servicios, restaurantes, cafeterías y bancos. Asimismo, los
retailers de alimentos están adoptando las tendencias europeas donde incluyen un nuevo formato
de supermercado con productos de tipo gourmet. En estos casos, los consumidores están
dispuestos a pagar un mayor precio o precio Premium por ciertos productos de tipo aspiracional,
como podría ser el aceite de oliva de procedencia italiana marca Roland, el agua envasada
Perrier o Pellegrino o las cervezas europeas. También han proliferado las llamadas “tiendas de
conveniencia”. Estas tiendas manejan menos de 1.000 SKU y tradicionalmente se encuentran en
las gasolineras, como el caso de la cadena Primax, donde encontramos golosinas, bebidas
gaseosas, productos de higiene personal, entre otros productos. Estos establecimientos presentan
cajeros express para una rápida atención.

De alguna manera estas cadenas de tiendas de conveniencia han ido reemplazando a las
pequeñas tiendas o bodegas de barrio, que en inglés se conocen como las tiendas mom-and-pop.

Las tiendas departamentales han tomado un importante auge dentro del mercado de retail. Estos
negocios presentan una gran variedad de productos y servicios y organizan sus tiendas por
departamentos para mostrar sus productos, es decir, departamentos de perfumería, muebles,
electrodomésticos, calzado de damas y otros más. Por lo general, estas cadenas de tiendas por
departamentos están ubicadas en centros o plazas comerciales. El más relevante del país es el
Jockey Plaza, donde se encuentran las dos más importantes tiendas departamentales del Perú:
Saga Falabella y Ripley. Es habitual que en estos centros comerciales se encuentren tiendas de
especialidades, como Tommy Hilfiger, Payless Shoes, Zara y Topitop, entre muchas otras.

Estos retailers explotan sus diseños de marca, mientras otros, en el ramo de la construcción por
ejemplo, presentan una importante variedad de productos para el hogar y la oficina, como el
caso de Sodimac, Ace Home Center y Maestro. Es importante resaltar que en el segmento de
artículos de oficina en nuestro país destacan los retailers Tai Loy y Librerías Minerva.

En los últimos años las tradicionales farmacias y boticas se han convertido en cadenas de
retailers. Desde que se iniciaron las cadenas de farmacias, como la conocida Botica Torres de
Limatambo, en el distrito de San Borja, en Lima, hasta cadenas como FASA e Inkafarma, donde
se expende una variedad de productos de higiene personal en adición a las líneas de productos
farmacéuticos.

En Estados Unidos, estas cadenas de retail venden productos farmacéuticos, una gran variedad
de estos sin receta médica, productos de higiene personal y de belleza así como alimentos y

270
bebidas. Casos como CVS Pharmacy y Walgreens son tiendas con una gran presencia en este
segmento de mercado.

En el mencionado país están proliferando las conocidas cadenas de “One Dollar Store”. Estas
son cadenas de tiendas que tienen precios reducidos y fijos en 3 o 4 niveles, como Family Dollar
y Dollar General, que tienen un precio de no más de 20 dólares por ticket. Pero también están
las tiendas “One Dollar Store” y “99 Cents Only”. Estas tiendas venden sus productos
efectivamente en menos de un dólar.

Otros retailers se focalizan en equipos electrónicos y electrodomésticos, como las conocidas

cadenas Radio Shack y Best Buy. En nuestro país se han posicionado en este segmento las
cadenas La Curacao, Carsa e Hiraoka.

Es muy habitual que todas estas cadenas de retail realicen una estrategia de comunicación
directa a través de varios canales de comunicación.

La publicación de los catálogos de Ripley, Falabella, Hiraoka, Wong y Metro es muy conocida y
destacada en los medios de comunicación escrita. Estos encartes publicitarios presentan
publicidad pagada por los productores y dueños de las marcas, quienes patrocinan el encarte.

No podemos dejar de mencionar la venta a través de catálogos, es decir la venta directa, que
cuenta con fuerzas de ventas como las de Avon y Yanbal, entre otras empresas del ramo de
productos de belleza. En los últimos años ha proliferado la venta directa a través de anuncios
comerciales por televisión, más conocido como el T-commerce. Estos comerciales de televisión
incitan la compra de productos no disponibles en tiendas. Simplemente a través de una llamada
telefónica se adquiere esta mercadería con cargo a su tarjeta de crédito. La venta a través de las
llamadas vending machines o máquinas dispensadoras ha crecido sustantivamente. Desde las
acostumbradas máquinas que contienen bebidas gaseosas, bebidas calientes y golosinas hasta las
de accesorios de celulares, audífonos, auriculares para celulares, entre muchos otros productos.
En algunos aeropuertos de Estados Unidos se pueden apreciar estas vending machines, como las
que usa la empresa de venta de artículos electrónicos Best Buy.

12.3 ESTRATEGIA DE LOS RETAILERS

12.3.1 Mercado objetivo y formato

Pero, ¿qué ha hecho exitoso el negocio del retailer en estos últimos 20 años? La estrategia que
han seguido estos retailers ha sido un factor de éxito. La voraz competencia ha obligado a
innovar, redefinir estrategias y usar tecnologías de punta para hacer una planeación estratégica
de largo plazo orientada a crecer en su mercado objetivo y maximizar sus utilidades. El
concepto del retailing es una orientación gerencial que se concentra en conocer las necesidades

271
de su mercado objetivo y satisfacerlas eficiente y efectivamente. Aún tratándose de un modelo
exitoso, el retailer tendrá que definir siempre nuevas estrategias para mantener a sus clientes.

Por ejemplo, si una persona de clase media desea adquirir un perfume y se considera de hábitos
tradicionales de compra, seguramente adquirirá el perfume en una cadena de farmacias o en un
supermercado. Sin embargo, si esta misma persona sigue las tendencias de moda, es altamente
probable que la compra la realice en una tienda por departamentos. Habrá también personas más
conservadoras que realizarán sus compras por catálogo; por ello, los retailers deberán buscar los
formatos más adecuados.

La estrategia medular de un retailer es construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo

en comparación con otras empresas del ramo. Esto significa que el retail deberá construir una
muralla lo suficientemente alta con la finalidad de mantener a sus clientes o ser líder en su
mercado objetivo. Es usual que dentro de esta estrategia, los retailers mantengan:

a) lealtad del cliente al retailer;

b) ubicación idónea al mercado objetivo;
c) equipo gerencial altamente calificado,
d) sistemas informáticos de clase mundial;
e) productos únicos;
f) estrecha colaboración con sus proveedores; y
g) servicio al cliente.

Los retailers han crecido sustantivamente por haber sido exitosos en captar un mercado objetivo;
sin embargo, aún hay oportunidades de crecimiento, siempre y cuando se focalicen en los
siguientes cuatro tipos de oportunidades:

a) La penetración de mercado.- En esta oportunidad, el retailer debe motivar a sus

actuales clientes a realizar compras más frecuentes y a visitarlos, siempre manteniendo
el mismo formato, es decir, a través de sus actuales establecimientos, lo cual no impide
la posibilidad de abrir nuevos locales.
b) Una segunda oportunidad es la expansión de mercados a través del mismo formato pero
en segmentos de mercado diferentes.
c) Una tercera oportunidad de crecimiento se da a través del desarrollo de nuevos
formatos, es decir, nuevos canales de venta para llegar a su mercado objetivo.
d) Y finalmente, una cuarta oportunidad vinculada con la diversificación. Algunos retailers
han ingresado a mercados muy diferentes a su negocio principal u original.

272
12.3.2 Las finanzas del retailer
Toda estrategia tiene su medición o evaluación financiera. En este caso, los retailers deben
descansar en una eficiente y oportuna información financiera que les permita tomar decisiones
rápidas y minimizar pérdidas de dinero o posicionamiento de mercado en su segmento de
negocio. Una metodología que permite medir el desempeño del retailer es el cálculo del “retorno
sobre los activos”, más conocido como ROA.

Este modelo presenta dos componentes, el primero es el margen neto de utilidad que genera el
negocio y el segundo tiene que ver con la rotación de los activos. En el primero, el margen neto
de utilidad significa cuánta utilidad después del impuesto a la renta e intereses genera el negocio
dividido entre el ingreso por ventas. Es decir, cuánto se genera de utilidad por cada sol que se
vende en productos o servicios. En el segundo caso, la rotación de los activos significa cuánto
dinero por ventas han generado los activos de la empresa.

12.3.3 Ubicación
Una de las estrategias más importantes que deben definir los retailers es la ubicación geográfica
del establecimiento. No hay duda de que la ubicación es la razón más influyente para que un
cliente decida en qué tienda realizará su compra.

Asimismo, la ubicación se convierte en una ventaja competitiva por lo que sus competidores
deberán copiar la ubicación o tendrán que resignarse a la segunda mejor opción de ubicación.
Los retailers enfrentan riesgos al escoger una ubicación debido a que deben arrendar un local o
comprar la propiedad. Si hay error al escoger la ubicación, el retailer tendrá que asumir el costo
económico de una salida anticipada del contrato o vender la propiedad a un menor valor de
aquel al cual lo adquirió.

Lo primero que debe medir un retailer es la condición socioeconómica del lugar donde desea
ubicarse o, en muchos casos, la ubicación tiene que ver con las características del flujo de tráfico
y accesibilidad al establecimiento. En segundo lugar, el retailer tendrá que lidiar con los costos
operativos de la tienda. Tiendas de marcas Premium en centros comerciales son típicamente
sustentables en el tiempo.

12.3.4 Recursos humanos

273
Los retailers, para alcanzar sus objetivos de rentabilidad, deben mantener un perfecto balance de
5 activos críticos: a) ubicación; b) inventario de mercadería; c) tiendas; d) empleados; y e)
clientes. Una de las mayores ventajas competitivas que un retailer puede construir es a través de
su capital humano. El costo de la mano de obra es el más relevante en la estructura de costos del
retailer, por lo que administrar ese capital humano tiene un rol trascendental en el éxito de la
organización.

El proceso de comprar en una tienda puede ser tanto una experiencia gratificante como la más
nefasta. Esto puede deberse al nivel de experiencia del personal que trata con los clientes. El
conocimiento por parte del vendedor sobre el producto y su disponibilidad, la apariencia física o
presentación del vendedor, la actitud de servicio, entre otras competencias del personal, pueden
lograr que el retailer se posicione en el mercado objetivo. Las grandes cadenas de retailers
cuentan con una organización de recursos humanos altamente calificados que permite una
selección de personal adecuada, procesos de capacitación continua, evaluación del desempeño y
desarrollo de planes de carrera. En un mercado altamente competitivo, es importante mantener
el talento motivado con incentivos para la obtención de objetivos, al igual que un diseño de un
plan de carrera y promoción que permita al empleado mantener la lealtad con su empleador,
porque considera a su empresa como un buen lugar para trabajar y desarrollarse
profesionalmente.

12.3.5 Sistemas de información

La tecnología de la información se ha convertido en la más importante herramienta con que
debe contar el retailer para ser más eficiente, reducir costos, elevar el nivel de servicio al cliente
y, sobre todo, contar con valiosa información del mercado y sus finanzas, esto, como una
ventaja competitiva. Los sistemas usados para controlar el flujo de información que necesita el
personal de compras del retailer y la información hacia los proveedores se han vuelto
tecnologías sofisticadas.

Hoy en día los principales retailers cuentan con un alto volumen de información del cliente
sobre sus preferencias de compra. Esta información es usada para reforzar la relación del retailer
con el cliente y así mejorar la productividad de su mercadotecnia y un mejor manejo de sus
inventarios.

La mayoría de retailers cuentan con sistemas contables financieros automatizados (Enterprise

Resource Planning - ERP) que les permite consolidar su información contable en un solo
repositorio de información. La adopción de procesos contables de clase mundial le permitirá al
retailer contar con información veraz y oportuna, de esa manera, podrá demostrar un eficiente
gobierno corporativo y estará en capacidad de acceder a fuentes de financiamiento de capital.

274
12.4 SURTIDO DE LAS MERCANCÍAS
Uno de los procesos más relevantes en retail es el surtido de las mercancías, actividad realizada
por los encargados de las compras del retailer. Los compradores manejan inventarios de
mercancías que piensan que serán del agrado de los clientes. Aun cuando los compradores
participan en ferias de productos, lanzamientos de productos, reciben catálogos, visitan páginas
de internet, siguen las tendencias de otras regiones del mundo u otras actividades; ellos pueden
cometer errores en las cantidades que adquieren y en la variedad de productos que compran. Por
lo tanto, tendrán que deshacerse de estos productos a través de campañas y ofertas para
recuperar la inversión y nuevamente volver al ciclo de compras. El proceso de merchandise es el
proceso de vender mercancías en cantidades adecuadas, en el lugar correcto, en el momento
correcto y así alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Los compradores necesitan estar
en contacto con los clientes y anticiparse a lo que los clientes quieren comprar. Por lo tanto, los
compradores deben tener el olfato muy desarrollado para poder apreciar las tendencias del
mercado, pero también la habilidad de analizar las ventas continuamente y tomar las decisiones
adecuadas sobre los niveles de inventarios y precios.

El retailer debe evaluar el desempeño del comprador. La gerencia de compras también debe
evaluar el retorno del margen bruto sobre el inventario invertido (RMBI). Este ratio RMBI, al
igual que el ROA, combina el porcentaje del margen bruto y el ratio venta a inventario, que es el
coeficiente de dividir las ventas netas de un producto entre el costo promedio del inventario de
dicho producto. De la misma manera que el ratio financiero ROI (retorno de la inversión) es
usado en finanzas para interpretar el retorno del capital invertido, el GMBI (retorno del margen
bruto sobre el inventario invertido) determina el uso eficiente del inventario invertido y la
rentabilidad que le genera al retail. Los retailers quieren obtener el mayor ratio posible de
rotación del inventario, sin embargo, deben cuidar que esta alta rotación no impacte
negativamente en el margen de la mercancía.

12.4.1 Pronóstico de ventas

Las mercancías siguen un típico patrón: empiezan con niveles bajos, luego se incrementan,
alcanzan un punto de estancamiento o madurez y luego declinan. Esto es conocido como el ciclo
de vida de la categoría. Conociendo en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el producto, se
podrá realizar una estimación más confiable del pronóstico de ventas y la estrategia de
mercadear el producto. Pronosticar mercancías en categorías de moda es una tarea compleja,
pues muchos de los artículos que se ofrecen son nuevos y diferentes de las mercancías ofrecidas
en temporadas pasadas. En consecuencia, los retailers deben desarrollar pronósticos para estas
categorías; por ello, deberán analizar datos de ventas pasadas, su propia intuición o sentido de

275
negocio, experiencia sobre las modas y tendencias, la opinión de los fabricantes y los
tradicionales estudios de mercado.

12.4.2 Nivel de inventario y disponibilidad de productos

Los planes de surtido de producto típicamente incluyen los niveles deseados de inventario por
cada SKU que serán almacenados en la bodega de la tienda. Esto es conocido como el plan de
stock de producto. Mantener un producto en reserva es conocido como mantener un buffer o
“colchón” para que el producto no se quede fuera de stock en caso de que la demanda del
producto sea importante. Los retailers deben tener especial cuidado en la selección del monto de
buffer de producto y debe ser un factor crítico de éxito en la planeación del surtido de productos.

Si el buffer es muy bajo, el retailer corre el riesgo de perder ventas y posiblemente clientes. Hay
una serie de factores que los retailers deben contemplar para determinar el nivel de buffer de
stock y la disponibilidad de producto por categoría de SKU. Ellos deben considerar la
variabilidad de la demanda, los tiempos de entrega del fabricante y la frecuencia de surtido de
los productos desde sus almacenes centrales o centros de distribución a las tiendas, con la
finalidad de determinar las cantidades de productos que deben comprar.

En la mayoría de los casos, los retailers se aseguran de contar con un stock de buffer de tal
manera que no tengan faltantes en stock de ciertas marcas, tallas, colores, etcétera. Para aquellos
productos de gran demanda, es altamente necesario contar con estos buffer de stock para
satisfacer a los clientes y no mostrarle una mala imagen. Por lo tanto, los retailer deben manejar
el lead time o tiempo de entrega del fabricante de forma eficiente para poder efectuar las
compras y la reposición de productos cuando estos se agoten.

12.5 CONSIDERACIÓN PARA DETERMINAR EL PRECIO

La determinación del precio es una tarea muy importante en los retailers. Los clientes cuentan
con más alternativas para elegir y, sobre todo con mayor información del mercado. Por eso los
clientes esperan conseguir el mejor valor por su dinero, valor que en realidad es un ratio entre el
beneficio percibido por la compra del producto o servicio y el precio pagado. Los retailers
pueden incrementar el valor de sus productos y servicios estimulando mayores niveles de
ventas, aumentando los beneficios hacia sus clientes o reduciendo el precio de estos. Puede
darse el caso que algunos clientes solo deseen pagar el menor precio posible y la percepción de
que algún beneficio no sea importante; sin embargo, hay otros clientes que sí están dispuestos a
pagar un mayor precio, siempre y cuando sientan que obtienen calidad y servicio.

Es usual que cuando el precio de los productos se incrementa, las ventas decrezcan debido a que
los clientes experimentan una sensación de que el producto ya no es de buen valor. Esa

276
sensibilidad al precio determina cuántas unidades del producto se venderán a diferentes niveles
de precio. Si los clientes de un mercado objetivo son sensibles al precio, las ventas decrecerán
cuando los precios suban. Sin embargo, si los clientes no lo son, las ventas no decrecerán.
Ejemplos de ello serían los productos denominados Premium, como las carteras Louis Vuitton,
los relojes Rolex, entre otros mútiples casos.

Muchos retailers usan el valor sugerido por el productor para fijar sus precios, pero otros los
determinan incrementando un porcentaje sobre el costo del producto para obtener un mejor
margen de utilidad, lo que se conoce como mark-up. El mark-up que cobra el retailer sirve para
cubrir sus costos fijos por ofrecer los productos (sueldos, renta, publicidad, etcétera) y generarle
utilidades al retailer. Algunos retailers, como parte de su estrategia de ventas, pueden vender por
debajo del costo con la finalidad de generar un tráfico de clientes en sus tiendas y motivar la
compra de otros artículos, en donde recuperarán esa pérdida. También puede variar el precio
inicial del producto a lo largo del tiempo o de la estación. Estas reducciones de precio,
comúnmente llamadas promociones, incentivarán a los clientes a comprar estos saldos de
inventario, por lo que al final del ciclo de negocio el mark-up se reducirá.

Igualmente, los retailers suelen desear conocer el número de unidades que requieren vender para
obtener utilidades; por lo tanto, necesitan conocer: a) el punto de equilibrio en ingreso por
ventas para obtener utilidades; b) el punto de equilibrio en soles y unidades que justifique la
introducción de un producto nuevo; y c) el punto de equilibrio en ingreso por ventas que permita
cubrir cualquier cambio en el precio del producto. Las reducciones de precios a través de
descuentos son también conocidos como markdown. Los retailers planifican sus estrategias para
evitar estos descuentos; sin embargo, a veces son inevitables.

Los retailers, en muchas ocasiones, liquidan las mercancías al final de una estación de la
siguiente manera: venden la mercadería a otros retailers, consolidan la mercadería no vendida y
hacen uso de los llamados outlets para colocar sus productos y venderlos a precios reducidos,
efectúan la venta a través de internet, donan la mercancía o simplemente la mantienen hasta la
siguiente estación.

277
13 DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
13.1 DEFINICIÓN

La 'diferenciación del producto' es una estrategia de márketing que trata de crear una
percepción sobre el producto de manera única con respecto a la competencia. Intenta resaltar los
atributos o características del producto, ya sean accesorias o sustanciales, de forma que el cliente
perciba el producto como único. Se pretende resaltar una característica que sólo ese producto
tendrá. COn esto se intenta obtener una percepción distinta del producto. Si un producto es
básico y proporciona beneficios similares a otros de la competencia, se le denomina commodity
La diferenciación genera valores positivos frente a la competencia, pero también puede crear
riesgos, pues hay que tener en cuenta que la competencia tiende a imitar dichos valores. Se
puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribución, servicios añadidos,
así como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor énfasis en la calidad,
innovando, etc). Si bien la diferenciación es positiva, porque genera ventajas frente a la
competencia, puede presentar riesgos. Cuanto más amplía el mercado el vendedor, enseñando y
ayudando a los clientes, más fácilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser
imitadas por la competencia. El objetivo de la diferenciación es separar o distinguir la oferta de
la empresa de otras que compitan en el mercado, diseñar la oferta de productos de una empresa
para que estos ocupen un lugar exclusivo y preferencial en la mente del cliente. O dicho de otra
forma, se trata de buscar la preferencia del consumidor.

No todos los productos de la misma clase son iguales. La diferenciación es, por tanto, una
estrategia de marketing que trata de resaltar las características del producto, sustanciales o
simplemente accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como único. Esto se hace
con el fin de crear una situación de monopolio en el mercado (se pretende presentar el producto
como distinto y dejar claro que no hay otro igual, de tal manera que si el consumidor desea un
producto con esas características tiene que comprar precisamente el único que las tiene.

Cuando un producto se convierte en básico y no presenta apenas diferenciación con otros que
proporcionan beneficios similares (frigoríficos, etc) suele utilizarse el término inglés commodity
para referirse a ellos.

Se puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribución, servicios

añadidos, así como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor énfasis en la
calidad, innovando, etc)
Si bien la diferenciación es positiva, porque genera ventajas frente a la competencia, puede
presentar riesgos. Cuanto más amplía el mercado el vendedor, enseñando y ayudando a los
clientes, más fácilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser imitadas por la

278
competencia.
La diferenciación da lugar a una distinta percepción del producto.

La percepción del producto puede determinarse mediante técnicas de posicionamiento.

Diferenciación y segmentación

No deben confundirse. La diferenciación se refiere a la estrategia de separar o distinguir la

oferta de la propia empresa de las otras que compiten en el mercado. La segmentación, en
cambio, se refiere a la subdivisión de los clientes reales y potenciales de la empresa en grupos
homogéneos.

13.2 TIPOS DE DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

 Diferenciación horizontal. Se dice que dos productos están diferenciados

horizontalmente si cuando se ofrecen dos productos al mismo precio no hay acuerdo
entre los consumidores acerca del producto preferido.

 Diferenciación vertical. En el caso contrario, para que haya diferenciación vertical, los
clientes tendrán la misma preferencia para dos productos que se ofertan a igual precio.

13.3 CARACTERÍSTICAS

 Se debe obtener un beneficio valorado por un número suficiente de consumidores.

 El coste de implantar los recuersos necesarios para crear la diferenciación, no debe ser
superior al beneficio que se obtiene.
 El cliente debe pagar el sobreprecio que tiene crear la diferencia, tiene que ser asequible
 Tiene que ser difícil de imitar por la competencia.
 La diferencia tiene que ser distinta a la que ofrece la competencia.

13.4 VENTAJAS

 Invertir exceso de financiacion

 Reducir el riesgo
 Crear o incrementar las sinergias
 Rejuvenecer la cartera de negocios

279
14 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
14.1 CONCEPTO Y GENERALIDADES.

Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para
hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento
oportuno y a los precios más convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales
de Distribución bien escogidos y mantenidos.

Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales,

temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de
Distribución de los productos.

En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la
propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario
final de dichos productos.

14.2 Los Intermediarios.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los
consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más,
Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus
denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de
Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales
de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y
propiedad.

Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena
que representa todo canal de Distribución. El número y clase de Intermediarios dependerá de la
clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al
mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los
consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.

280
Los Intermediarios se clasifican así:

 Mayoristas
 Mercantiles
 Intermediarios Minoristas o Detallistas
 Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un
momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. También se les llama Intermediarios Comerciales ya que
revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque
actúan en representación de los productores o de los Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisición de los

productos para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los
productos, en pago de sus servicios.

Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los Canales de Distribución.

1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados

productos.
2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales
de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado
que los demandarán, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado,
como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los demandantes; o
sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor,
con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente
altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente bajos, como para motivar
a los compradores.

281
 8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante la publicidad y
promoción de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión de créditos.

El Canal de Distribución como Sistema.

Dentro del marco conceptual de la "Teoría de Sistemas", el canal de Distribución viene a

conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de Distribución es un
subsistema del "Sistema de Mercadotecnia".

El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes a llevar los

productos desde el fabricante hasta el consumidor final.

Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios realizan en sus
respectivos momentos de comercialización, vienen a ser componente del Subsistema, que
llamamos Canal de Distribución, y que interactúan en forma concatenada, para facilitar el
traslado sucesivo de los productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta
que llegan a las manos del consumidor o usuario final.

Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de Mercadotecnia, deben
actuar en forma mancomunada y sincronizada, de manera, que no ocurran entrabamientos ni
incompatibilidades, sino más bien, de forma que las actividades de uno complementen a las de
los otros, para facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribución;
hasta que lleguen a manos del comprador final.

14.3 Consideraciones para escoger los Canales de Distribución.

La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es uno de los
retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las tantas decisiones
de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos.

Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de la mejor manera
posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen
servicio al público, a cambio de sus ganancias.

En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la comercialización de

los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el "Grado de Exposición del

282
Mercado", de los productos, que aspire la empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de
Exposición:

1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los
lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos tipos de productos que se
encuentran en todas partes, como: los cigarros, dañinos tanto para la salud como para el
bolsillo del enviciado. La característica dominante de esta alternativa de Canal de
Distribución es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales
canales.
2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad de distribución
del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geográficas; pero con la
condición expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la
competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control más
riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos, ya que suele regirse
por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las
condiciones generales de los precios, promoción y demás condiciones de ventas. Estas
condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el
nivel de los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y sus
distribuidores.
3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque
proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor;
también es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite
una penetración más controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en
particular interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y desventajas

particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de ellas tres habrá de ser la más
conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendrá de acuerdo a las características del
producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va
dirigido el producto.

En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la penetración que se
aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima satisfacción de las necesidades de los
consumidores, a los más bajos precios y con suficiente rentabilidad.

Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los Productores.

283
En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se firmen, habrá de
especificarse claramente cuáles habrán de ser las responsabilidades mutuas, que habrán de
asumirse y en qué términos habrán de cumplirse cada uno de tales compromisos.

Es decir, que las relaciones entre las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de
común acuerdo, para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones.

En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las de:

a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los productos a los
intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda así fijado el margen de
utilidad.
b) Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en consideración los costos
operativos de cada uno de los componentes de los Canales de Distribución; de acuerdo
al área geográfica y del tipo de mercado que abastecen dichos Intermediarios.
c) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se haga referencia a
las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere acordado; del mismo modo se
convendrá la forma en que el fabricante o productor responderá por la calidad de los
productos, defectos de fabricación, etc.
d) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de Distribución, de
forma que los intereses de cada uno de ellos queden garantizados con claridad y sepan
hasta dónde pueden extender sus esfuerzos de comercialización y que otros no se
aprovechen de ellos, es igual que si se fijaran los límites de una parcela de terreno, de
algún Distrito o Estado.

Esto permite también a cada

distribuidor conocer con certeza
el lugar donde están situados sus
más inmediatos competidores, y
hasta dónde alcanzan sus
derechos e influencias, que
puedan afectarlos.

d) Especificación de todos los

pormenores y detalles a que habrán de atenerse las relaciones de los productores con sus
distribuidores; tales como: Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a
los integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las

284
contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es decir, una
explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de comercialización y su duración.

15 gestión de inventarios
La palabra inventario, cuando se utiliza en el área de producción, hace referencia a los artículos
que permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utilización. Algunas
empresas utilizan los términos stock y existencias para referirse al mismo. Por tanto, se conoce
como inventario, stock o existencias al conjunto de elementos de distinto tipo almacenados por
la empresa para hacer frente a futuras necesidades de producción o venta.
Prácticamente todas las empresas deben mantener distintos tipos de almacén para hacer frente a
las necesidades de producción, consumo o venta. En el caso de no disponer de inventarios, el
proceso productivo podría detenerse por falta de materia prima, y los clientes podrían quedar
desabastecidos. Este fenómeno se conoce como ruptura de stock. Las organizaciones
empresariales no pueden permitir el lujo de que esto suceda, y por ello dedican mucho dinero al
mantenimiento de sus inventarios.

El inventario es una parte primordial de muchas empresas. Esencialmente, el inventario es el

almacenamiento de los bienes que se suministran o despachan a los consumidores
o demandantes con el fin de obtener una utilidad. Además, en algunos casos, el inventario
también los métodos y tecnologías que una empresa utiliza para mantener el negocio en marcha
y funcionando.
Hay diferentes formas de inventario y cualquier empresa puede basarse en una o más formas de
inventario. En primer lugar, se menciona el inventario de materiales y componentes: este tipo
de inventario es el almacenamiento de las distintas partes para la fabricación de productos
más grandes. Por ejemplo, un fabricante de automóviles tiene ruedas o componentes de frenos
de pie en su inventario, disponibles para su uso cuando sea necesario agregar a una empresa son
los productos que están listos para la venta (Inventario de productos terminados). Por ejemplo,
algunas empresas compran sus productos de los fabricantes y les acumulan en sus almacenes
vehículo, eso en la industria manufacturera. Del mismo modo, un diseñador Web puede tener
una variedad de aplicaciones de software y plantillas que ayudan a crear sitios Web
innovadores.
Otra forma de inventario que puede tener una: esas instalaciones requerirán de gestión de
almacén en el inventario. Éstos productos están listos para la venta inmediatamente y no
requieren se ensamblados, juguetes, artículos para el hogar, muebles y suministros de oficina
son sólo algunos de los muchos temas que pueden ser parte de un inventario de productos
terminados.

285
Si en una empresa u organización, el eje de negocio u operaciones es el almacenamiento de los
productos para su posterior utilización o almacenamiento de las partes que posteriormente son
usadas en la creación de productos, dicha empresa siempre debe saber de manera precisa lo que
tiene en su haber. De no ser así, no hay forma que la misma opere eficientemente. La mala
administración de fondos, pérdida de beneficios, y el desincorporación ilícita de elementos son
algunas de las consecuencias más comunes de la mala gestión de inventario.
Indistintamente del tipo de inventario que administre una empresa, la gestión inadecuada del
mismo constituye un potencial acelerador de excesos en el pedido de materiales, y la pérdida del
mismo. La mala gestión de inventario en un almacén o en una empresa puede incluso resultar en
el robo: elementos de almacenamiento pueden ser robados sin el conocimiento de la gerencia de
la empresa o incluso del personal vinculado a las actividades de supervisión de almacenes, esto
es común en los casos en los que no se implementan las adecuadas técnicas, métodos y sistemas
de apoyo para el rastreo continuo del inventario.
Si un empresario no sabe con precisión óptima lo que tienen en almacenamiento, no puede saber
qué es lo que debe ordenar. Si el balance de inventario es no perecedero, los elementos que hay
en el punto de almacenamiento pueden quedar en residuos y el costo de los fondos de la propia
empresa podría aprovecharse mejor. También, exceso de productos no perecederos no es lo
mejor: la presencia excesiva de acciones puede dar lugar a los pocos espacios de
almacenamiento y la necesidad de almacenamiento adicional innecesaria para las acciones.
Puesto que, en la mayoría de los casos el espacio de almacenamiento es un activo valioso, el uso
de espacio de almacenamiento debe ser utilizado de manera eficiente.

La baja de las existencias de inventario puede dar lugar a consumidores insatisfechos o tasas
ineficientes en el tiempo de producción. Puede asumirse el caso de una empresa que no dispone
de todos los elementos que necesita para complementar los pedidos en el momento oportuno.
Además imaginar una empresa que tiene que pasar la producción para esperar
innecesariamente que los componentes complementarios que intervienen en la
producción lleguen a su almacén, implica una situación en la que la línea de ensamblaje pueda
encontrarse en situaciones de inoperatividad y consumidores completamente insatisfechos
para con sus oferentes. Ahora asúmase una empresa que anuncia determinados productos a la
venta y no tiene existencias equilibradas para satisfacer la demanda de los clientes, una vez más,
clientes insatisfechos y descontentos son el resultado.

Curiosamente, la buena gestión de inventario y de almacén puede poner fin a situaciones como
las previamente descritas y a otras cuestiones, así como lograr el aseguramiento de un apropiado
nivel de productividad y eficiencia. En esencia, la gestión del inventario es una medida vital en
casi todos los procesos de negocios que involucren el intercambio de bienes, gracias a la
implantación y aplicación efectiva de métodos, tecnologías y sistemas de apoyo adecuados a los

286
requerimientos específicos de la administración de sus inventarios, con un nivel de esfuerzo
humano relativamente menor las empresas pueden mantener un seguimiento adecuado de las
pérdidas que se reclamen acusen durante el tiempo de impuestos; puede mantener más de un
balance, en virtud de las existencias y las desincorporaciones dudosas o ilícitas a un nivel nulo o
mínimo.

15.1 Tipos de inventarios

a) Inventarios de materias primas:

Se componen de materiales adquiridos a proveedores de la empresa para su incorporación al

proceso productivo. Por ejemplo, las existencias de almendras acumuladas por una fábrica de
turrones. Seguramente, antes de que empiece la campaña, la empresa comprará una gran
cantidad de almendras, que mantendrá en un almacén para hacer uso de ellas cuando se
necesiten. A medida que vayan disminuyendo las existencias, será necesario realizar nuevos
pedidos para mantener un adecuado nivel de stock.

b) Inventarios de productos en curso de fabricación y productos semiterminados:

Estos inventarios comprenden los materiales que ya han sufrido alguna transformación, aunque
todavía no haya concluido el proceso productivo (productos en curso de fabricación). Por otro
lado, los productos semiterminados son aquellos fabricados por la empresa que están a la espera
de una posterior transformación o incorporación.

287
c) Inventario de productos terminados:
Como su propio nombre indica, son las existencias del producto final almacenadas por la
empresa a la espera de su venta y posterior salida del almacén. Por ejemplo, una fábrica de
muebles puede producir una gran cantidad de mesas, que almacenará con el objeto de hacer
frente con rapidez a los pedidos de los mismos.

d) Inventarios de materiales y suministros:

Las empresas necesitan de una gran cantidad de materiales auxiliares para realizar el
proceso productivo. La utilización frecuente de estos elementos hace necesario disponer de
un nivel mínimo de existencias que garantice un suministro adecuado. Veamos algunos
ejemplos de almacenes de este tipo de inventarios:

 Almacén de material de oficina.

 Depósitos de combustibles.
 Almacén de envases y embalajes.
 Almacén de herramientas.
 Etcétera.

288
15.2 ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIO
Uno de los prerrequisitos más importantes para aplicar un criterio económico es tener una
Estructura de Costos adecuada. Muchas de estas estructuras de costos involucran alguno o
todos de los 4 tipos de costos siguientes:

A. Costo unitario del artículo

Es el costo derivado de comprar o producir los artículos individuales de inventarios. Su

unidad de medida es $/unidad.

B. Costos de ordenar o pedir

Es el costo relacionado a la adquisición de un grupo o lote de artículos, también se dice

que es el costo de las acciones necesaria para realizar una nueva compra. Este costo de
pedir no depende del número de artículos que tenga el lote respectivo, sino que está
asociado a las actividades de hacer el pedido si es desde el punto de vista de comprar, o
de los costos de transformar el sistema (costos de set up) y adecuarlo a la fabricación de
un nuevo lote o corrida de producción. Su unidad de medida es $/orden.

C. Costos de mantener o poseer inventarios

Este costo está asociado a la permanencia del artículo durante un período de tiempo. Su
valoración se determina en función del tiempo almacenado y del valor del bien
involucrado.
Por lo tanto, el costo de mantener, involucra aspectos tales como:

 Costo de capital
 Costo de almacenamiento.

289
  Costo de obsolescencia y pérdida.

D. Costos de inexistencia

Son los costos que reflejan las consecuencias de quedarse sin material en un
determinado momento. Entre estos costos podemos indicar:

 Falta de materia prima (debido a paro de la producción, mano de obra ociosa,

etc.).
 Falta de productos terminados (perdida por no ventas, necesidad de
subcontratación, pérdida de prestigio frente a clientes, etc.).
 Falta de repuestos. Su unidad de medida es ($/unidad).

15.3 GESTION DE INVENTARIOS

La gestión de los inventarios es una de las actividades básicas de la Dirección de Operaciones de
cualquier organización. Para realizarla, existen diversos sistemas que pueden ser empleados en
función de múltiples factores, como la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la
demanda, los costes de inventario o el tiempo de suministro, entre otros. Uno de estos sistemas
es la Gestión Clásica de Inventarios, la cual agrupa un conjunto de modelos que resultan más
adecuados cuando la demanda de los ítems a gestionar es continua (esto es, constante a lo largo
del tiempo) e independiente (es decir, sujeta a las condiciones del mercado y no relacionada con
la demanda de otros artículos).

15.4 MODELO DE INVENTARIO SIN DÉFICIT

Este modelo tiene como bases el mantener un inventario sin falta de productos para desarrollar
las actividades de cualquier empresa.
Este es un modelo de inventarios que se encuentra basado en las siguientes suposiciones:

 La demanda se efectúa a tasa constante.

 El reemplazo es instantáneo (la tasa de reemplazo es infinita)

 Todos los coeficientes de costos son constantes.

En este modelo no se permite la falta de productos para la venta, es decir, una empresa que
maneje este modelo de inventario no se puede quedar sin mercancías para la venta.

290
En este modelo se representan iguales el inventario máximo y la cantidad económica pedida.
Cabe mencionar que esto no siempre es verdadero.
El costo total para un periodo en este modelo está conformado por tres componentes de costo:

 Costo unitario del producto (C1)

 Costo de ordenar una compra (C2)
 Costo de mantener un producto en almacén (C3)
El costo para un periodo estará conformado de la siguiente manera:
Costo por periodo = [Costo unitario por periodo] + [Costo de ordenar un pedido] + [Costo de
mantener el inventario en un periodo]
El costo total para el periodo de planeación estará conformado de la manera siguiente:

Costo total = Costo por periodo x Numero de pedidos a realizar.

16 PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVO EN EL AREA

COMERCIAL DE LA EMPRESA
16.1 FUNCION COMERCIAL
La función comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al
consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa.

El departamento que se encarga de esta función es el departamento comercial. Sus funciones

más importantes son:

 Planificación y control. Consiste en precisar, en un momento concreto, las acciones

futuras planificación y, posteriormente, comparar los resultados reales de la actividad

291
 con las previsiones hechas anteriormente para sacar conclusiones de esta comparación.
El control, por ejemplo, se establece el presupuesto del año y, posteriormente, se realiza
el análisis de las desviaciones producidas. La parte directiva del departamento es la que
planifica, controla, organiza y gestiona.
 Estudio de mercado. Este estudio proporciona la información que permite a la dirección
de la empresa fijar su política y tomar decisiones sobre bases seguras. El estudio de
mercado utiliza diversas fuentes de información (internas y externas) y técnicas de
recogida de datos (encuestas, entrevistas personales, experimentación, observación)
para intentar determinar las preferencias de compra de los consumidores.
 Promoción y publicidad del producto. Con la publicidad se da a conocer el producto al
cliente; se informa de sus características y se destaca el principal atributo que lo
diferencia de su competencia. Con la promoción del producto se pretende incrementar
las ventas durante un periodo de tiempo concreto.
 Ventas. Consiste en organizar la venta directa y también la relación con los canales de
distribución (intermediarios). Es la función más importante de todas las que se realizan
en el departamento comercial, ya que, a través de la venta, la empresa consigue los
ingresos (facturación). Todas las actividades de la empresa generan gastos y el objetivo
de la empresa es compensarlos con los ingresos obtenidos por medio de las ventas.
Todas estas funciones están íntimamente relacionadas entre sí y con el resto de la empresa, ya
que del estudio de mercado se obtienen las características de los consumidores, para los cuales
se planifica una publicidad y un determinado tipo de venta. Además, de la investigación del
mercado se obtienen las primeras propuestas para el desarrollo de nuevos productos.

16.2 PLANIFICACION COMERCIAL

Planificar es: “decidir por adelantado lo que ha de hacerse, proyectar acciones, siguiendo una
serie de pasos: reconocimiento de la necesidad de acción, investigación, información y análisis
de los datos disponibles, propuesta de acción y decisión”.

La planificación de la actividad comercial requiere de la toma de decisiones con carácter

proactivo, sobre todo en cuanto a la definición de los objetivos comerciales, y del diseño de las
estrategias para alcanzar dichos objetivos. Sin embargo, entender que el proceso de
planificación comercial concluye aquí sería un error. Por lo que hay que consolidar el Plan
Comercial de una empresa a través de mecanismos de valoración de medios y recursos, así
como de un sólido sistema de información que nos permita encarar con garantías cualquier tipo
de contingencia

El Marketing debe: estimular la innovación, evaluar riesgos, realizar las acciones necesarias y
comunicar con el entorno generando la venta final.

16.2.1 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION COMERCIAL

 En el momento oportuno: sin perder de vista el factor oportunidad en la acción

comercial.
 Por el procedimiento más económico: defender a ultranza la rentabilidad de la
planificación.
 Para la implantación en uno o varios mercados: qué mercados y qué momento.

292
  Considerando los medios de acción comercial: los más necesarios y adecuados
(publicidad, promoción, organización de ventas, distribución, merchandising, precios,
productos.)
 Con independencia permanente y libertad de acción: independientemente de lo que
hagan los competidores, aun cuando sus actuaciones sean tenidas en cuenta.

16.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA

Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales

condiciones del medio en que ésta ópera. El cual permite fijar lineamientos de acción que
orienten las decisiones y resultados futuros.

La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de

una realidad que permite decidir anticipadamente:

 ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?

 ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
 ¿Quién los llevará a cabo?
 ¿Qué se hará con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de

estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático.
Es decir, cambiante.

16.3.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no
imitable y mantenible respecto a los demás competidores.

2. Adaptación al medio ambiente

3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.

4. Utilización óptima de los recursos.

5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.

6. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en el cual

se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por los empleados, a una
planificación que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de
la estrategia genérica o de la organización.

7. Consecución de metas.

8. Agregación de valor a la empresa.

293
16.3.2 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles
dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:

 Aceleración del cambio tecnológico.

 La creciente complejidad de la actividad gerencial.
 Creciente complejidad del ambiente externo.
 Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

16.3.3 GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea
lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación
de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar
valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo

previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como
se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

294
16.4 CONTROL Y GESTIÓN

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de qué forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de
sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solución de tareas eficientemente.

Significado de Gestión y su Efecto

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la

experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de
las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la
utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

16.4.1 EL PROCESO DE CONTROL

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen
de conformidad con el plan.

El proceso de Control

295
16.4.2 IMPORTANCIA DEL PROCESO DE CONTROL Y CUANTO CONTROL
¿Por qué es Importante del Control?

 Existe el cambio
 El medio ambiente
 Complejidad de la empresa
 Errores (el SCG se anticipa a ellos)
 La delegación de autoridad
 Es oportuno

¿Cuánto Control?:

 Excesivo o ninguno: perjudica a la organización

 Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

16.4.3 CONTROL DE GESTIÓN

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que
se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos,
con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad
del desempeño, a través de indicadores.

296
 A. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL DE GESTIÓN

 Aceptación por los miembros de la organización

 Exactitud
 Oportunidad
 Concentración en puntos estratégicos de control
 Objetividad y claridad
 Flexibilidad
 Centrase en las zonas primordiales de desempeño
 Coordinación con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que

deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el

recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión

 Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y
consolidar la actual.
 Fuerte implicación y participación de los directivos.
 Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un
simple cambio de herramienta.
 No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos
que en el futuro evolucionará el sistema.
 Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la
contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
 Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo:
únicamente el cambio necesario.
 Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos
arriesgado que diseñar.
 El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

297
GESTION DE CALIDAD
1. CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................ 300
16.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 300
16.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ...................................................................................... 300
16.3 . ETAPAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.................................................................. 305
2 SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ISO 9000 .................................................................... 313
2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIÓ DE LA CALIDAD ................................................. 313
2.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................. 317
2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................. 318
2.4 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000 .............................................................. 320
2.5 POLÍTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD ............................................ 321
2.6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 321
2.7 DOCUMENTACIÓN .................................................................................................... 322
2.8 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................. 324
2.9 AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .......................................... 324
2.10 VISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................... 325
2.11 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................... 325
2.12 MEJORA CONTINUA .................................................................................................. 325
3 Calidad Total..................................................................................................................... 327
3.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 327
3.2 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL ....................................................... 327
3.3 Aparición del concepto. A. V. Feigenbaum................................................................ 327
3.4 SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL DEL PRODUCTO .................................................... 332
3.5 ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL .......................................................................... 336
3.6 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CON ACTIVIDADES DE MEJORA
PERMANENTE......................................................................................................................... 343
3.7 SECUENCIA DEL PROCESO DE MEJORA PERMANENTE.............................................. 345
3.8 BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL ........................................................................... 348
4 Gestión de la calidad total. Hacia una visión estratégica de la calidad............................. 352
4.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 352
4.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ............................................................................... 352
4.3 MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL............................................... 353
4.4 REVISIÓN DE LOS CONTENIDOS DEL MODELO EFQM ............................................... 367

298
 4.5 ENLACE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA GESTION DE CALIDAD TOTAL ......... 372
4.6 EL LIDERAZGO: EL IMPULSO DE LA TRANSFORMACIÓN ........................................... 377
4.7 GESTIÓN DE LAS PERSONAS: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .............................. 379
4.8 POLÍTICA Y ESTRATEGIA: LA GESTIÓN CONTINUADA DEL CAMBIO .......................... 381
4.9 RECURSOS: DIMENSIÓN ENFOCADA A LA CALIDAD .................................................. 384
4.10 PROCESOS: LA GENERACION DE VALOR.................................................................... 385
5 Panorama Actual De La Gestión De Calidad Total............................................................. 387
5.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 387
5.2 LOS PREMIOS DE CALIDAD Y A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ................................. 387
5.3 LA POLÍTICA EUROPEA DE CALIDAD .......................................................................... 403
5.4 LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL FRENTE A EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ... 408

299
1. CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

16.1 INTRODUCCIÓN

En el presente capitulo nos ocupamos de revisar el concepto de calidad, recogiendo distintas

visiones del mismo, así como su evolución histórica, en paralelo con otras aportaciones a la
gestión de organizaciones.

El desarrollo de la calidad presenta igualmente una serie de eras o etapas, pretendiéndose a

través de su descripción el conocimiento de las manifestaciones concretas que presenta la
calidad, y que se plasman en diversas forma de gestión de la misma en las empresas y
organizaciones.

El origen y bases de la filosofía de la calidad, surgió a finales del siglo XVIII y principios del
XIX. Época que aconteció la revolución industrial y surgieron las grandes compañías que tenían
la necesidad de definir nuevas formas de organización y prácticas administrativas;
posteriormente aparecen nuevas tendencias y etapas evolutivas que han contribuida en gran
parte a que hoy día el empresario comprenda al consumidor, que día a día es más exigente, y de
igual forma el incremento de la fuerte competencia nacional e internacional.

Por lo anterior, hoy día gran parte de las organizaciones han centrado sus esfuerzos en gestionar
un gestionar un sistema de calidad que contribuya en su implementación al mejoramiento de la
posición competitiva, (expresada en aumento de ingresos y de la participación y sostenibilidad
en el mercado), mejoramiento de la imagen corporativa ante el entorno, (de acuerdo a la
capacidad de respuesta, adecuación a los cambios y requerimientos del entorno), y el incremento
de la confianza entre clientes actuales y potenciales, (de acuerdo a la capacidad que tiene la
empresa para suministrar, en forma consistente y sostenible, productos y/o servicios confiables),
entre otras ventajas.

Los distintos avances producidos en los conceptos de calidad y metodologías aplicadas, son
fruto de las aportaciones realizadas por muchos autores y tratadistas. Se enumeran en este
capítulo los más importantes en cuanto a la investigación y desarrollo de nuevas ideas en torno a
la calidad, señalando sus aportaciones de forma resumida. Estos y otros autores serán referencia
obligada, más amplia y concreta, a lo largo del presente trabajo.

16.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Con anterioridad al Siglo XX la calidad giraba en torno a dos conceptos:

• Inspección del producto por los consumidores.

• El concepto de Artesanía (por el que el comprador confía en las habilidades del

artesano, a través de su fama y reputación).

Cuando el comercio comienza su expansión por encima de unos límites meramente locales o
comarcales, surgen nuevos conceptos y herramientas, tales como:

300
• Especificaciones por muestras.

• Garantías de la calidad en los contratos de ventas.

Otro cambio viene provocado por el cambio de la organización de los artesanos en Gremios.
Estos establecen criterios estrictos para la elaboración de los productos a través de:

• Especificaciones para los materiales de entrada, procesos, y artículos terminados.

• Auditorias de comportamiento de los miembros del gremio.

• Controles de exportación.

La Revolución Industrial produce una transformación en los gremios que desemboca en su

desaparición, de tal modo que los artesanos pasan a ser operarios de las nuevas factorías,
igualmente se imponen nuevos métodos, tales como:

• Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos terminados, y ensayos.

• Mediciones, junto con la utilización de los correspondientes instrumentos de medida y

laboratorios de ensayos.

• Formas de normalización (sí bien en principio de forma incipiente y rudimentaria).

En el Siglo XX el comercio presenta un crecimiento explosivo en volumen y complejidad, tanto

en productos como en servicios.

Las exigencias en calidad son cada vez más rigurosas, lo que provoca la búsqueda de nuevas
fórmulas que permitan controlar todos los factores de producción y de gestión de la calidad:

a. Ingeniería de Calidad Aplicación de métodos estadísticos para el control de la calidad en

la fabricación.

b. Ingeniería de Fiabilidad Basada en la mejora de la fiabilidad de los modelos y fórmulas,

diseños, y factores de seguridad, para conseguir entre otras cosas reducir los componentes de
fabricación.

Las fábricas son sistemas de producción cada vez más complejos, y es en ellas donde surgen los
Departamentos de Calidad, cuya actividad está centrada en la calidad en sus diferentes etapas de
inspección, ensayo, ingeniería de la calidad y fiabilidad.

Su actividad central estaba orientada a la separación del producto bueno del malo, lo que
provocaba inconvenientes, como la idea de que la calidad era solo responsabilidad del
Departamento de Calidad, o que realmente no se eliminaban las causas de los defectos (Juran,
1990: 5).

Durante la II Guerra Mundial, y debido a la masiva demanda de productos bélicos, y también de

productos no bélicos, tuvieron en muchos casos que priorizarse los tiempos de entrega de los
pedidos frente a la calidad de los productos.

301
La necesidad evidente de mejorar la calidad, hace surgir nuevas herramientas como el “Control
Estadístico de Calidad”, y asociaciones como la “Sociedad Americana para el Control de la
Calidad" (ASQC), que actualmente ha cambiado su denominación por "Sociedad Americana
para la Calidad" (ASQ).

Después de la II Guerra Mundial, aparece en escena el desarrollo de la calidad japonesa. Japón

se ve en la necesidad de levantar un país destrozado material y moralmente. Estudian los
métodos americanos, y revolucionan la gestión de la calidad a través de las siguientes ideas:

• Liderazgo de la alta dirección en la revolución de la calidad.

• Todos los niveles se someten a la formación en calidad.

• Ritmo continuado e innovador.

• La mano de obra se integró a través de los Círculos de Calidad.

La equivocación del resto de los países fue creer que la competencia de los japoneses se basaba
en los precios (pudo ser así en una primera fase) cuando en realidad se trataba que producían
artículos de calidad.

En la década de los sesenta, aparecen nuevos campos de estudio y aplicación:

• La motivación

• La comunicación

• La participación.

En los años 70, los avances tecnológicos consiguen mejoras de los procesos, sustitución de
materiales, y automatización, facilitando un análisis más rápido y preciso de los productos.

A comienzos de los 80 (de hecho en muchos casos en la década anterior), la calidad sobrepasa el
entorno propio de la fábrica convirtiéndose en un arma competitiva que abarca desde la
concepción inicial del producto o servicio, hasta su posterior utilización por parte del cliente o
consumidor (se examina en el capítulo posterior las manifestaciones de este ciclo más integral
de la calidad del producto, recogiéndose su representación en la fig. 2.1, del capítulo 2).

La calidad ya no es un coste añadido, sino que pasa a entenderse como adición de valor al
producto.

Udaondo (1991: 7) y Gelinier (1994: 49-68) han establecido un paralelismo entre el desarrollo
de los métodos de gestión y la evolución de la calidad en el siglo XX, pudiéndose señalar cinco
etapas diferentes:

1ª. De 1900 a 1930: La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la
transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era
prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la
producción completa de un producto.

302
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el
cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial,
los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los
primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas
organizativas de inspección separadas de las de producción

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los
productos defectuosos para separarlos de los aptos para laventa.

Época de sistemas cerrados, racionales, jerarquizados, y no participativos. En las empresas solo

interesan los problemas internos, y la necesidad de una rápida expansión de la producción,
destacando en ella:

• Max Weber, sociólogo alemán elaborador del modelo de burocracia, explicando y

describiendo sus orígenes. Estableció que el orden debe estar marcado por reglas expresas.

• Frederick Taylor, norteamericano. Antepuso el estudio de los métodos y tiempos al

factor humano. En 1911 publicaThe Principles of Scientific Management, que llegó a ser guía
de organización de las empresas industriales.

2ª. De 1930 a 1960: Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con
la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las
necesidades de la enorme producción en masa requirieron del control estadístico de la calidad.
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de
la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento. El interés principal de
esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los
desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos
tecnológicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino
que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que
se inspecciona a la calidad que se controla".

Pasamos del sistema racional al sistema social, aunque este sigue siendo cerrado en cuanto a la
influencia de factores externos, circunstancia propiciada por ser la demanda todavía mayor que
la oferta, y no existir competidores. Se produce una resistencia al Taylorismo, destacando en
ello las personas siguientes:

• Elton Mayo, sociólogo famoso por su experimento de Hawthorne (1927), demostró que
mejoras en las condiciones de trabajo aumentaban la productividad.

303
• Chester Barnard, (1930) fue el primero que escribió sobre los valores compartidos entre
dirección y trabajadores.

• Douglas Mc. Gregor, (1969) autor de las teorías X e Y, donde describe la conducta
trabajador frente a sus tareas, en relación al impacto producido por la actitud del directivo.

3ª. De 1960 a 1970: Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra
Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la
inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo después, se dan
cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del
proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se
pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la
identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del
consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió
en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. A
pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores
"estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a
producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en función del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se
desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la
medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.

Se entra en una época de sistema abierto, motivada por el endurecimiento de la competencia y,

al mismo tiempo, una vuelta al sistema racional dando un paso atrás las ideas de lo social.
Diferentes aportaciones en este periodo de estudiosos de esta época tales como Chandler, Paul,
Lorch, etc., establecen que son las empresas con una estructura más descentralizada y
organizaciones sencillas, las que evolucionan más rápido y obtienen más rentabilidad.

En este periodo se producen las primeras aportaciones hacia una dirección más participativa, a
través de dos diferentes grupos: el de los sociólogos industriales (dinámica del pequeño grupo
participativo) y la de los gerentes (dirección participativa por objetivos).

4ª. De 1970 a 1980: La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad,

por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de
Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo
de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial
que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque
se concibe como la calidad se administra"

304
Se entra de lleno en la etapa social y abierta. Todas las empresas se encuentran condicionadas a
la evolución de las variables del mercado y solo sobreviven aquellas que mejor se adaptan a los
cambios. Se añade un nuevo componente, como es la incorporación de la calidad en los sistemas
de gestión como medio para obtener mayor competitividad.

5ª. Desde 1980: La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se
conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso
que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la
responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. Un servicio de
calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según
la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

Se produce el fenómeno de la globalización de los mercados, una escalada tecnológica, y el

reconocimiento del valor del elemento humano en las empresas. Surge la dirección estratégica
compartida, cuyos principios fundamentales son la contingencia, el servicio al cliente, la
movilidad, la descentralización, la motivación, y el concepto del hombre total.

16.3 . ETAPAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

El desarrollo de la calidad se ha producido de forma prácticamente continua durante los últimos

cien años.

Generalmente se suelen señalar cuatro etapas principales de la gestión de la calidad (James,

1997: 28-43).

305
16.3.1 Desarrollo de la calidad a través de la inspección del producto

El desarrollo de la calidad comenzó con la inspección de los productos. En un primer momento,

en las fábricas aparecen especialistas que verifican la calidad de los productos fabricados por el
personal de producción, a diferencia de lo que acontecía en periodos anteriores, donde el
artesano se encargaba él mismo de fabricar e ir verificando la calidad de cada fase de la
producción.

El aumento en la utilización de nuevas tecnologías de producción, posibilitó un mayor grado de

estandarización de los productos fabricados, lográndose diseños que permitían el intercambio de
partes, lo que a su vez contribuyó a mas estandarización.

Durante la 1ª Guerra Mundial (1914-18), la necesidad de producir armamento en gran escala,

con producciones de gran diversidad de componentes intercambiables, lo que provoca un
aumento de las inspecciones de producto.

La inspección se extiende a todas las fases de la producción, desde la inspección de recepción de

las materias primas y componentes procedentes de proveedores, hasta la inspección de producto
acabado, pasando por cantidad de inspecciones intermedias que trataban de asegurar que no
progresara el producto malo.

La estandarización creciente de productos junto con la fijación de tolerancias de fabricación,

posibilita asimismo el uso creciente de calibres de verificación a fin de efectuar las inspecciones
de forma rápida y eficaz.

306
Se produce un gran desarrollo de la metrología y de la metrotecnia, estableciéndose normas de
construcción y de calibración de instrumentos de medida y de calibres de verificación utilizados
en las inspecciones.

Esta etapa coincide con la de dirección científica, y por tanto:

• El énfasis fue puesto en simplificar la tarea del inspector y se hizo obvio que la
capacidad de inspección era limitada, no por las aptitudes del individuo sino por la capacidad de
las herramientas utilizadas (James, 1997: .30).

• Las inspecciones de producto implicaban muchas horas de verificación, lo que venía a

significar unos elevados costes de evaluación, que se pusieron de manifiesto una vez que las
empresas empezaron a medir y preocuparse por los costes de la calidad.

16.3.2 Desarrollo de la calidad a través del Control de Calidad

“Calidad= conformidad con las especificaciones”

El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestión de calidad.
El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificación de los
productos mediante muestreo o inspección al 100%. La calidad solo atañe a los del
departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que
no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno se evita la aparición de
esos errores.

La dirección no considera la calidad como un tema de importancia estratégica corporativa y aun

centra sus recursos en mercadeo. Consideran que la calidad es incurrir en altos costos para
garantizar las especificaciones de los productos y servicios, así como de los rechazos,
reprocesos, eventos adversos, etc., aunque no existe conciencia del costo real al presentarse
estos errores.

Son característicos de esta fase los elevados costos de inspección 100%, la presencia de un
departamento de control de la calidad dependiente de la fabricación, la baja participación, etc.

Como se puso de manifiesto en la etapa anterior la inspección 100% de los productos, además
de un procedimiento costoso, no garantizaba la existencia de artículos sin defectos.

Efectivamente la rutina y monotonía de las verificaciones daba lugar a errores, además de

alargar los ciclos de producción por el tiempo que requerían, tiempo extra de corregir errores
etc.

En 1924 Walter Shewhart, que trabajaba en los laboratorios de la Bell Telephone, desarrollo los
conceptos fundamentales para el control estadístico de la calidad, mediante la aplicación de los
principios y métodos de los análisis estadísticos y de probabilidad a los problemas de calidad
que presentaban los procesos de fabricación.

307
El proceso de control estadístico parte de los supuestos de variabilidad en los procesos de
fabricación (variabilidad entre unidades de producto obtenidas en un mismo proceso, y
variabilidad entre procesos diferentes).

Se requería ahora determinar que variabilidad era aceptable y cual no (es decir fijar los límites
de variación). Para llegar a esta determinación Shewart aplicó simples técnicas estadísticas
como los gráficos X y R, lo cual permitió distinguir entre causas asignables de variación (la
variación que no era normal), y causas no asignables de variación, con el propósito de segregar
causas fortuitas y reales de variación y tomar acción sobre las mismas.

Se perseguía lograr un sistema estable, en el sentido de eliminar la variación debida a causas

asignables y está sujeto únicamente a la variación aleatoria, inevitable pero también limitable.

El control estadístico de calidad involucra técnicas de muestreo, por tanto con un tamaño de
muestra mínimo (a su vez adecuado a la metodología que se esté empleando) permite determinar
y juzgar la calidad del producto.

El uso de muestras para determinar la calidad, ofrece las siguientes ventajas:

• Tiempo de duración de la inspección corto.

• Coste mucho menor que en la verificación 100%.

• Permite la inspección simultánea al proceso de fabricación, y en sus diferentes fases,

con lo que se disminuye el desperdicio.

• Permite que se lleven a cabo de forma viable pruebas destructivas.

• Permite la realización de pruebas de vida.

• La experiencia ha demostrado que los resultados son plenamente satisfactorios.

Los sistemas mediante muestreo y utilización de Gráficos de Control, posibilitan además la

“inspección a pie de maquina”, mediante la cual el inspector o verificador acude a la maquina (o
proceso bajo inspección) cada cierto periodo de tiempo para comprobar la calidad de los
productos que se obtienen.

Este tipo de control en las plantas industriales donde existían verificaciones intermedias durante
los procesos de fabricación ha sido de aplicación universal, presentando las diferencias con las
operaciones de verificación centralizadas que recoge la tabla 1.1.

Los procedimientos de control estadístico de calidad recibieron un gran impulso durante la II

Guerra Mundial, a través del desarrollo e implantación por parte del Departamento de

Guerra de EE. UU. de las normas de muestreo militares. De las distintas versiones de la misma,
las más conocidas son las “Military Estándar 105-D. Sampling Procedure and

Tables for Inspection by Attributes”.

VERIFICACION VERIFICACION A PIE DE

CENTRALIZADA MAQUINA
DISTRIBUCION EN Necesidades de espacios Necesidad de menor espacio
PLANTA considerables

308
MANEJO DE Mayor desplazamiento de
MATERIALES muestras a verificar (importante
en el caso de gran tamaño de
muestras)
DEMORAS DE Demoras en el paso de una
TIEMPO operación a otra, debido a mayor
tiempo de control puede originar
“cuello de botella” en algunas
operaciones
REPROCESOS Y Posibilidad de incremento
DESPERDICIOS debido a detección más lenta de
no conformidad
Tabla 1.1.- Diferencias según tipo de verificación en las Inspecciones por muestreo
Se anula o reduce al mínimo la
necesidad de desplazamiento
Menor tiempo dedicado a
control
Eliminación de “cuello de
botella”
Disminución y eliminación
debido a la posibilidad de
detección precoz de casos de no
conformidad

Las tablas proporcionan diversos planes de muestreo en función de los tamaños de lote, tipo de
muestreo (simple, doble, o múltiple), nivel de inspección (normal, rigurosa, o reducida), y nivel
de calidad aceptable (AQL o Acceptable Quality Level).

La imposición de estas normas en todos los contratos de aprovisionamiento con las empresas
privadas, provocó su rápida expansión, con posterior difusión universal, pasando a ser aceptadas
como procedimientos para regular la inspección de productos en las relaciones proveedor-
cliente2, y aportando asimismo conceptos y metodologías universales sobre calidad técnica.

En esta etapa podemos destacar las siguientes consideraciones:

• El concepto de calidad industrial pasa a formar parte de la cultura empresarial.

• Se institucionaliza la función de calidad dentro de las empresas industriales.

• La calidad se convierte en un objetivo más de la Dirección.

• Los procedimientos estadísticos aplicados al control de calidad, se aceptan de forma

universal como metodología eficaz en el seno de la empresa industrial y del comercio
internacional.

• Aparece una estructura profesionalizada de expertos en control de calidad.

16.3.3 Desarrollo de la calidad a través del Aseguramiento de la Calidad

“Calidad= Aptitud para el uso”

La dirección de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la calidad para su empresa,

y empieza a plantearse el implementar un sistema de gestión de la calidad, como por ejemplo, el
basado en las normas ISO 9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un cliente
importante o por convencimiento que es bueno para la empresa.

309
Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversión, ya que
generalmente lo único que se busca es la certificación del modelo de calidad que emplea la
empresa.

Aparece el departamento de calidad como tal, aunque unas veces suele ser dependiente de
marketing o producción, lo normal es que sea un departamento independiente.

Se tratan de extender las ideas de gestión de la calidad a todos los departamentos de la empresa,
se redacta el manual de la calidad, y se escriben y utilizan procedimientos, etc.

Aun así, la participación del personal no dependiente del departamento de calidad suele ser baja,
aun mas, no se busca su participación activa.

El desarrollo del comercio internacional y una creciente competencia de los productos, hizo que
tomaran importancia capital los aspectos económicos de la calidad.

Las empresas empezaron a medir adecuadamente sus costes de calidad y los problemas
derivados de rechazos por parte de los clientes.

La dirección de la empresa se vio necesitada de un sistema que diera confianza sobre el

cumplimiento de los requisitos de calidad de los bienes y servicios producidos, y de los
productos adquiridos a proveedores, dando así lugar a los sistemas de aseguramiento de la
calidad.

La norma UNE-EN-ISO 9000-1 (AENOR, 1994a: 25), afirma que el aseguramiento de la

calidad es el “conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema
de la calidad y demostrables si es necesario para proporcionar la confianza adecuada de que una
entidad cumplirá requisitos para la calidad”.

Del mismo modo nos define sistema de la calidad como “Estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad”
(AENOR, 1994 a: 24).

El sistema de aseguramiento de calidad es en realidad un sistema documentado de gestión que

sirva en todo momento de referente, y permita un adecuado registro y trazabilidad de los
documentos necesarios.

El aseguramiento de la calidad también integrará los requisitos que reflejan las necesidades de
quienes utilizarán el producto o servicio. Se trata de una evaluación permanente de los factores
que afectan a la calidad.

El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera

datos que indicarán que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier
error ha sido detectado y borrado del sistema. (James,

1997: 38).

Existen modelos de aseguramiento de la calidad normalizados, y de aceptación generalizada,

como es el caso del conjunto de normas de la serie ISO-9000, que proporcionan la posibilidad

310
de adoptar un determinado modelo de aseguramiento y certificar el mismo ante un organismo
reconocido.

En España las normas ISO de la serie 9000, están adaptadas como Normas UNE-EN-ISO 9000.
En capítulos posteriores se examinan detalladamente otros aspectos relacionados con los
modelos de aseguramiento de la calidad.

16.3.4 Desarrollo de la calidad a través de la Gestión de Calidad Total

“Calidad= Satisfacción del cliente”

La calidad total busca elevar su nivel en cuatro aspectos:

• Calidad del producto

• Calidad del servicio

• Calidad de gestión

• Calidad de vida

La calidad total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe concientizar
que la calidad atañe a todos y es responsabilidad de todos; la alta direcciones responsable de
liderar este cambio, mediante la instauración de un sistema participativo de gestión.

Surge la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la calidad en
todos los puntos de la cadera de valor del producto o servicio, para ello, y dado que el proveedor
es una parte muy importante de la misma, se busca su colaboración, viéndolo más como un
aliado y no como un enemigo.

Dado que el personal es consistente de la importancia de la calidad de la mejor forma de

comprobar la calidad de los productos, es hacer que sea el propio personal el que se controle;
para ello se emplean técnicas de control estadístico, que ahora conoce todo el personal de la
empresa. Es lo que se conoce como autocontrol.

La Gestión de Calidad Total, se puede describir como una filosofía de dirección encaminada a la
mejora continua en todos los procesos y productos, y con la participación activa de toda la
organización.

La gestión de calidad total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, y pone el

énfasis en las personas, a diferencia de otras etapas o eras del desarrollo de la calidad, tal como
se aprecia en la tabla 1.2

ERA ENFOQUE

311
 INSPECCION PRODUCTO
CONTROL DE CALIDAD PROCESO
ASEGURAMIENTO DE LA SISTEMA
CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD PERSONAS
TOTAL
16.3.4.1.1.1.1.1 TABLA 1.2 ERAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES

Las causas del cambio hacia la gestión de la calidad total podemos situarlas en los siguientes
factores:

• Competencia creciente en los mercados debidos a la globalización de la economía.

• Incremento de las exigencias de los consumidores (a nivel individual y como fenómeno

colectivo derivado del asociacionismo).

• Evolución rápida y constante de la tecnología.

• Mayor complejidad de los productos.

• Recursos humanos más preparados.

El núcleo del presente trabajo gira en torno a la Gestión de Calidad Total, siendo objeto de
amplio desarrollo en capítulos posteriores, no obstante se describen de forma resumida a
continuación los elementos que básicamente conforman su filosofía:

• Orientación al cliente.- Los clientes son la razón de ser de la empresa, y sin la presencia
y fidelidad de los mismos, se está abocado a la salida del negocio.

• Participación activa del personal.- El personal debería tener la habilidad y la posibilidad

de proponer y realizar cambios en los procesos y proponer soluciones a los problemas. Para
motivar al personal se requiere el darle la posibilidad de compartir planes y objetivos, y
formarlo para que mejore sus conocimientos y habilidades.

• Toma de decisiones basada en hechos.- En muchas ocasiones, las decisiones tomadas en

las organizaciones están basadas en intuiciones y no en hechos. En la mayoría de las ocasiones,
dichas intuiciones podrán causar múltiples problemas. Para mejorar la toma de decisiones
basada en hechos es posible medir los resultados con herramientas de calidad que indiquen el
grado de cumplimiento.

• Mejora de procesos permanente.- Los procesos constituyen el corazón de la

organización y de las funciones de una empresa. Es necesario aplicar una metodología de
mejora continua a los procesos de forma que se proporcionen respuestas eficientes a los
requerimientos de calidad de los clientes.

Los aspectos más característicos de las distintas etapas de la calidad (Benavides, Maeso, 1997:
27).

312
2 SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ISO 9000

ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). La serie ISO 9000 es un método
práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida por un conjunto de
documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales para los
sistemas de administración de la calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de documentar los
elementos de un sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener un sistema de
administración de la calidad efectivo.

La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las ISO, surge por una decisión
estratégica de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño, porque
están desarrollando un sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y
definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación por una
tercera parte de su sistema de gestión, o por exigencias del entorno.

El Sistema de gestión de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de Calidad, ya
que cada compañía construye su propio sistema, a la medida. Esto contempla definir los
requerimientos para el control de la documentación y el control de los registros los cuales serán
más o menos complejos en función del tipo de negocio y tamaño de la empresa.

Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o

problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos.
Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIÓ DE LA CALIDAD

2.1.1 Objetivos de un Sistema de Gestión para la Calidad

Un buen Sistema para la Calidad y la Mejora no debería ser más que una nueva forma de hacer
el trabajo que le permita a la organización: Lograr sus objetivos de empresa, agregar valor a sus
productos y servicios, satisfacer a sus clientes y con ello desarrollar y mantener ventajas
competitivas, que la diferencien de sus competidores.

La forma de operar de tipo funcional, (departamental), no es el mejor tipo de estructura

organizacional para el logro de lo anterior, por ello el sistema, debería contemplar un nuevo
esquema de operaciones que permita traspasar los silos (columnas) funcionales /
departamentales de la organización actual. Es conveniente que el proyecto incluya, en su
alcance, la definición de las acciones de preparación de los recursos humanos, este aspecto es
importante, en virtud de que el éxito de la adopción del sistema, depende en alto grado de la
aceptación del cambio y de una actitud pro-activa por parte de los actores (elemento humano).

Para definir con precisión los objetivos y los resultados esperables, del Sistema, se debería partir
de los resultados obtenidos del análisis de la posición actual de la empresa, respecto de su
entorno, mercado y competencia. A partir de ello, durante la gestión del sistema, se deberán

313
actualizar continuamente los objetivos y las metas en busca de la mejor satisfacción de los
clientes.

Existen cinco razones, que pueden adoptarse como Objetivos, para implementar un Sistema de
Gestión para La Calidad y la Mejora:

El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y servicios para sus
clientes, internos y externos.

- Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional

- Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial o accionaria.
- Optimizar la productividad y contribución de los empleados.
- Mejorar la posición competitiva en el mercado.

2.1.2 Ventajas que obtienen las Organizaciones con un Sistema de Gestión de Calidad?

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad y la Mejora, las
ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas, entre otras:

a. La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos
propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén
alineados con los objetivos del negocio.
Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, a lo mejor se cumplen pero el
Sistema no coadyuvará para que la organización logre cumplir sus Metas y Objetivos.

b. Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades.
El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las
oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio
sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.

c. La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por
procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite
producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas
habilidades y experiencias de sus miembros.

d. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura

departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores
y clientes.

2.1.3 Beneficios que obtendría una Organización por implantar un Sistema de Gestión
para la Calidad y la Mejora
Lo primero que se tiene que hacer, antes de empezar el desarrollo e implantación de un Sistema
para La Calidad, es definir cuáles son los beneficios esperables como resultado de la
implantación del mismo.

314
Los Objetivos y Beneficios esperables, definidos “a priori”, constituyen los imperativos de
diseño del sistema, además de ser los factores críticos de éxito del mismo. No es posible pensar
que el sistema va a servir para algo cuando no se le fijó un objetivo.

Los beneficios esperables más comunes deberían ser:

- Cumplir los objetivos de la institución

- Ser competitivos
- Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,
- Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no necesariamente
más barato), evitando mayor trabajo a la gente,
- Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas
- Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

2.1.4 ¿Los Sistemas para la Calidad, son sólo para organizaciones grandes?
Uno de los mitos clásicos, alrededor de este tipo de sistemas, es que están restringidos al ámbito
de las grandes Empresas o Corporativos, nada más lejos de la realidad, las PyMES pueden
desarrollar este tipo de Sistemas y sobrevivir al intento. Mejor aún, no sólo van a sobrevivir, van
a tener éxito, crecer y desarrollarse como empresas.

El único problema para la PyMES es que son mucho más vulnerables en el caso de fallar. Para
las empresas grandes, la consecuencia de fracasar en la implantación de sistemas de éste tipo de
no es tan terrible. Para ellos justificar el poco resultado o fracaso es bastante simple, (suelen ser
expertos), cuando medio han amortizado la inversión, simplemente explican que el sistema ya
cumplió su ciclo y lo abandonan o buscan alguno que lo sustituya.

Las PyMES no pueden darse el lujo de fallar y si lo hacen, no necesitan justificarse,

simplemente mueren.

En las PyMES, la Dirección, los accionistas y el patrón son la misma persona. Analizar la
situación de la empresa, puede no requerir de asesores o estudios externos, a veces basta
reunirse con los integrantes de la empresa y discutir abiertamente ¿Cómo andamos?, ¿Dónde
andamos, respecto de la competencia?, ¿Cómo no ven y qué quieren los clientes?.

Empresas simples: Tienen Sistema y Procesos simples, el personal operativo suele saber cuál es
la mejor forma de hacer las cosas bien, basta escucharos y hacerles caso.
Si lo vemos positivamente, en la PyMES la posibilidad de implementar exitosamente estos
sistemas, puede ser más alta y menos compleja que en las empresas grandes.

Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un Sistema de

Gestión de la Calidad son:

Desde el punto de vista externo:

315
  Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar
de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones
cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos.

 Asegura la calidad en las relaciones comerciales.

 Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas

receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en
nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.

Desde el punto de vista interno:

 Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes

para diferentes funciones de la organización.
 Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua
de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de
calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
 Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a
nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)

2.1.5 RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos si no se
asume como una oportunidad de mejorar una situación dada.

 El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de detección de actividades

generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas
las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia inútil y
complicaciones innecesarias para las actividades.
 No obtener el compromiso y colaboración de todos los afectados. Se deben comunicar
objetivos y responsabilidades.
 Una mala comunicación puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del
análisis e implantación de medidas por temores infundados.

La ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC, cuando una organización:

 Necesita demostrar su capacidad para prestar de forma coherente servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
 Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

316
2.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y
controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y
manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño
mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas.

La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras

disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden
ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en
el desempeño.

1) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
3) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
4) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.

317
 6) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de ésta.
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de Gestión de la Calidad constituyen la base de las Normas de

Sistemas de Gestión de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.

En relación con los procesos, ISO 9001:2000 establece que la organización debe:
 Identificar y concretar cómo se ordenan y se interrelacionan los procesos necesarios
para el SGC.
 Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que la operación y
el control de estos procesos sean eficaces.
 Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de los procesos.
 Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
 Implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.

Es recomendable que los procesos del SGC estén definidos documentalmente (por
ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener métodos apropiados (por
ejemplo indicadores) que permitan hacer su seguimiento y medición.

Es recomendable que la elaboración de la documentación no se convierta en un fin en sí mismo,

sino que debería ser una actividad que aporte valor. El grado de detalle con que se describan los
procesos debe estar relacionado con la complejidad y la estabilidad de los mismos. Las
actividades sencillas quizás solo exijan una descripción somera. Los procesos complejos
exigirán el nivel de detalle necesario para que el personal comprenda las actividades y tareas, así
como sus interrelaciones, de forma que puedan cumplir eficazmente con sus cometidos.

Otro requisito importante que aparece en este apartado de la norma es que cuando la
organización contrate externamente (o subcontrate) cualquier proceso que afecte a la calidad de
los servicios prestados, será necesario determinar cómo se ejercerá el control sobre esa actividad
(la organización seguirá siendo responsable de garantizar que se suministre lo que su cliente le
haya solicitado)

2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende
diferentes etapas tales como:

318
 a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad;
e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.

Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la
Calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para
la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas y al éxito de la organización.

2.3.1 Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos
de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación
y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".

Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para
gestionar una organización. La Figura 1 ilustra el Sistema de Gestión de la Calidad basado en
procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes
interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la
organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación
de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y
expectativas.

319
Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos.

2.4 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000

Diagrama del funcionamiento del modelo ISO 9000

El modelo está basado en que todo lo que tenga que ver con la calidad comienza y acaba con el
cliente. Por tanto, aquí el impulso corresponde al cliente. En la figura 2, el cliente aparece tanto
en la parte derecha como en la izquierda. En segundo lugar, aparecen los requisitos del cliente:
lo que el cliente quiere. Esto se transforma en un elemento de entrada para el sistema de
gestión de la calidad (que se representa en el diagrama como un círculo). Este elemento de
entrada se introduce en la planificación de los productos.

320
 El flujo principal del proceso que permite que el producto o el servicio surjan se muestra
a lo largo de la parte inferior del modelo como Realización del producto.

Esta casilla abarca las diferentes actividades que la organización necesita realizar para
fabricar su producto y prestar su servicio. Se transforma en el resultado de su actividad
adoptando la forma de un producto o servicio.

2.5 POLÍTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto
de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a
la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de
mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede
tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño
financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.

2.6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la
calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser
utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en:

a) Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la

organización;
b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la
organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los
requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la
calidad;

321
 e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión
de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.

2.7 DOCUMENTACIÓN
La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su
utilización contribuye a:

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; proveer la
formación apropiada; la repetibilidad y la trazabilidad; proporcionar evidencia objetiva, y
evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una
actividad que aporte valor.

Entre los objetivos fundamentales de la documentación tenemos

Comunicación de la información:
Como una herramienta para la comunicación y la transmisión de la información. El tipo y la
extensión de la documentación dependerán de la naturaleza de los productos y procesos de la
organización, del grado de formalidad de los sistemas de comunicación y de la capacidad de las
personas para comunicarse dentro de la organización.

Evidencia de la conformidad:
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

Compartir conocimientos:
Con el fin de difundir y preservar las experiencias de la organización. N ejemplo típico sería una
especificación técnica, que puede utilizarse como base para el diseño y desarrollo de un nuevo
producto.

Además, también puede incluir:

- Las actividades de la organización,

- Las características principales del SGC,
- La política de calidad y los objetivos a ella asociados,
- Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
- Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama),
- Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cómo hacer las cosas.

322
 - Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.

La documentación contribuye a:

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.

b) Proveer la formación apropiada.
c) La repetibilidad y la trazabilidad.
d) Proporcionar evidencias objetivas.
e) Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

2.7.1 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la
calidad:

a) documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca

del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan
manuales de la calidad;
b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un
producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la
calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se
denominan directrices;
e) documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los
procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos
documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los
resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.

Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a

utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la
complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los
clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del
personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema
de gestión de la calidad.

2.7.2 Qué incluir en la documentación del sistema de calidad

 Declaraciones documentadas de política y objetivos de calidad
 Un manual de calidad
 Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma
- control de la documentación

323
 - control de los registros
- auditorías internas
- control de productos no conformes
- acciones correctivas
- acciones preventivas
 Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los
procesos
 Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de
la operación eficaz del SGC.

Además, también puede incluir:

 Las actividades de la organización,

 Las características principales del SGC,
 La política de calidad y los objetivos a ella asociados,
 Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
 Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama),
 Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cómo hacer las cosas.
 Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.

2.8 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían
formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

b) ¿Se han asignado las responsabilidades?
c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la

evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de
gestión de la calidad y autoevaluaciones.

2.9 AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del
sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la
eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las
auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su

324
nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una
organización.

Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras
personas en nombre del cliente.

Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes.
Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de
conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma
ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.

2.10 VISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones
sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la
calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir
considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las
cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes

de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión
de la calidad.

2.11 AUTOEVALUACIÓN
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades
y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo
de excelencia.

La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del
grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las
áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

2.12 MEJORA CONTINUA

El objetivo de la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) la implementación de la solución seleccionada;
f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación
para determinar que se han alcanzado los objetivos;

325
 g) la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información
proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de
gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

326
3 Calidad Total

3.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo nos ocupamos de revisar el origen del concepto de Calidad Total, los elementos
que lo componen, y las diversas manifestaciones que han ido concretando esta filosofía.

Aunque lejana ya en el tiempo la aparición de este concepto, hemos considerado de interés su

revisión ya que está en el origen de sutransformación en un sistema de gestión.

La culminación de la Calidad Total en un sistema de Gestión de Calidad Total ha

necesitado de un largo camino, que aún continua connuevas aportaciones teóricas, y que,
sobre todo, a nivel de implantaciónpractica en las empresas se puede considerar en una fase
inicial.

Aparte de las aportaciones conceptuales, se analizan las manifestaciones concretas de la calidad

total y del proceso de mejora permanente, actividades que normalmente en las etapas
analizadasfueron lideradas por los departamentos de calidad.

3.2 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL

El termino Calidad Total fue utilizado inicialmente en Estados Unidos, como Total Quality
Control o T.Q.C., tratando de incluir todas las actividades realizadas en la empresa, para
diferenciarlo del control decalidad usual que ponía su énfasis en el producto.

La adaptación que se hizo en Japón del TQC, acentuó el concepto de que el objeto de la
calidad era la empresa en su conjunto, incluyendo:

 Todas las actividades y procesos realizados en el seno de lamisma.

 Sus interrelaciones con el exterior.

 Todas las personas implicadas en la empresa.

3.3 Aparición del concepto. A. V. Feigenbaum

Se suele atribuir a Armand V. Feigenbaum la paternidad del termino “Control de

Calidad Total” (TQC o Total Quality Control),desarrollado por él en los años 40.

La primera referencia al TQC aparece en un articulo titulado “La Calidad como Gestión”
publicado en 1945 en el Diario del Instituto de Ingenieros Eléctricos. Este articulo
describe el resultado de sus experiencias de desarrollo de la calidad en la empresa
General Electric.En 1951 se publica su libro Total Quality Management.

327
Reproducimos a continuación lo expresado por el propio A.V. Feigenbaum, en el
Prefacio del libro Tratado de la Calidad Total,(Feigenbaum, 1994: 14-15).

La alta calidad de los productos ya no constituye una excepción fruto

del azar. Es, por el contrario, el resultado de programas de calidad
total, sólidos y eficaces, fundados ellos mismos sobre algunos principios
muy claros.

Comenzaremos en consecuencia por resumir estos últimos, que yo

elaboré al comienzo de los años cuarenta y que continuo desarrollando y
poniendo en practica en los programas específicos de calidad aplicados
en el seno de las principales compañías de los Estados Unidos, así como
del Japón, en los países del Extremo Oriente como Taiwan y Corea del
Sur, sin olvidar Europa y América Latina. Estos principios son los
siguientes:

En Primer Lugar, la calidad no se deriva sólo del criterio técnico y no se refiere

a la primacía de un solo servicio de la sociedad sino que debe, por el contrario,
ser objeto de una aplicación sistemática en toda la empresa. No basta ser
“consciente” de la importancia de la calidad a través de los discursos y
manifestaciones.

En Segundo Lugar, para ser asunto de todos en la empresa, la calidad no tendrá

que ver en verdad con todos y cada uno más que si su proceso de aplicación se
concibe de modo que contenga simultáneamente el trabajo individual y el de los
equipos en el seno de los diferentes servicios. De todos los principios, éste
continúa siendo desde luego el menos comprendido y el menos aplicado.

En Tercer Lugar, el acento puesto sobre la mejora de la calidad debe

referirse igualmente a la venta y el marketing, al desarrollo de la concepción de
los productos, a la fabricación y particularmente a los servicios. No se dirige
por tanto exclusivamente a los obreros de las fábricas ni a los empleados de
oficina.

En Cuarto Lugar, en el desencadenamiento de este proceso, la calidad debe

percibirse en función de los deseos y de las necesidades del comprador para
satisfacer sus exigencias y no en función de aquello de que la empresa tiene
necesidad para responder a sus propios imperativos de venta y de eficacia
de producción; por consiguiente, el proceso de aplicación de la calidad debe
realizarse pensando constantemente en el comprador.

En Quinto Lugar, la calidad y el coste constituyen una suma, no una diferencia y

deben funcionar concertada y no competitivamente; por otra parte, el mejor

328
medio de fabricar más aprisa y a menor coste consiste hoy en mejorar la calidad
de los productos.

En Sexto Lugar, la concepción moderna de la mejora de la calidad se basa en la

aplicación de una nueva tecnología que va de las técnicas de proyecto de la
calidad a una evaluación y un dominio de la gestión de la calidad, y no
consiste solo en eliminar algunos viejos métodos de control de la calidad.

En Séptimo Lugar, la mejora general de la calidad no puede alcanzarse sino con

la participación activa de todo el personal de la empresa y no se apoya en el
trabajo único de un especialista de la calidad.

En Octavo Lugar, la mejora de la calidad constituye el medio mas rentable de

conseguir la productividad, porque elimina las distorsiones, las disfunciones
existentes, para recomponer y remodelar todos los productos y servicios
defectuosos.

En Noveno Lugar, la calidad debe ser objeto de una gestión tan directa y
eficaz como la tecnología, la producción, las instalaciones y la financiación; y,
finalmente,

En Décimo Lugar, que todo lo que acaba de enunciarse continúa cuando la

empresa ha establecido, en su propia organización, una política clara de gestión
de la calidad orientada hacia la clientela.

Como se puede observar, estos principios contienen el germen de todo el desarrollo

posterior de la gestión de calidad total, que abordaremos ampliamente en posteriores
apartados.

Feigenbaum concibe la calidad total desde un enfoque sistémico, es decir como un

conjunto de elementos interrelacionados, y estructurados para la consecución de
objetivos comunes. Los elementos del sistema no los circunscriben solo a una
dimensión técnica de laempresa, sino que afecta a todos los procesos de la misma.

La nueva concepción de calidad total, destaca la responsabilidad por la calidad para

todas las funciones y personas de la empresa. Por consiguiente la calidad total no
puede referirse a determinadas funciones u operaciones, sino que abarca a todas ellas,
tanto las realizadas a nivel interno como las llevadas a cabo en las relaciones con el
entorno.

De este concepto, se deriva que la responsabilidad en la gestión del sistema ha de

residir en los órganos de alta dirección de la empresa.

El concepto de calidad total, no anula el primitivo concepto de calidad vinculado

a las actividades productivas de la empresa. La calidad seguirá implicando una

329
 correspondencia entre las funciones de los productos y servicios, y las características
especificadas a través del diseño para dar respuesta a los requerimientos y expectativas
de losusuarios.
3.2.1. Aportaciones de W. E. Deming
W. E. Deming alcanza celebridad a través de sus enseñanzas y de la aplicación de sus
principios en Japón, país que crearía posteriormenteun Premio Nacional de Calidad que
lleva su nombre.

La aportaciones mas importantes de Deming, son:

 Los 14 puntos de la calidad

 El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)

 Aplicación de la estadística

Los 14 puntos de la calidad desarrollados por Deming, reflejan su orientación sobre la

calidad, y son los siguientes: (Meade, 1989: 1-14)
1 . Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el
servicio. Esto se logra sólo con un plan diseñado para ser competitivos y
para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido,
proporcionando empleos.
2 . Estamos en una nueva era económica. La administración occidental debe
darse cuenta del nuevo desafío, aprender a cumplir su responsabilidad y ser
líder en el cambio a efectuar. Por esto es necesario adoptar la nueva filosofía.
3 . Hay que acabar con la inspección masiva. En su lugar debemos exigir
evidencia estadística de que el producto o servicio, desde los primeros pasos,
se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de la inspección masiva.
4 . El precio sólo tiene sentido cuando hay evidencia estadística de calidad.
Se debe acabar con la práctica que usa como criterio de compra sólo el
precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con
un número reducido de proveedores con los que se haya creado una
relación duradera, leal y confiable.
5 . Hay que estar mejorando constantemente el sistema de producción y de
servicio, para mejorar la calidad y la productividad y así abatir los
costos.
6 Hay que poner en práctica métodos modernos de entrenamiento.
7 Se necesita, además, administrar con una gran dosis de liderazgo.
8 Debe eliminarse el miedo en el trabajo.

330
 9 . Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10 . No se deben proponer a los trabajadores lemas, exhortaciones, objetivos.
11 . Hay que eliminar las cuotas numéricas, y la administración por
objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo.
12 . Quitemos los obstáculos que impiden que el operario se sienta
orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho.
13 . Se debe impulsar la educación a todo el personal y su autodesarrollo.
14 . Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la transformación de la
empresa.
3.2.2. Aportaciones de J.M. Juran
J. M. Juran, publica en 1951 su primer libro “Quality Control Handboock”. En 1954
es invitado a Japón para completar la formaciónimpartida por Deming.

Sus aportaciones más importantes son:

 Concepto de adecuación para el uso.

 Trilogía de la calidad.

 Concepto de cliente interno.

 Espiral de la calidad.

El enfoque de Juran fue principalmente hacia la mejora de la calidad (James, 1997:

47), con el objetivo de incrementar la actuación en este sentido a niveles nunca
antes conseguidos, a través de una ruptura de actitud, organización,
conocimientos, patrones culturales y resultados; para ello establecía seis fases de
solución de problemas en forma de un proceso cíclico que reflejaba la espiral
continua de mejora de la calidad.

3.2.3. Aportaciones de Ishikawa

Ishikawa estaba mas orientado a las paisanos que a las estadísticas. Su principal
objetivo fue involucrar a todo el mundo en el desarrollo de la calidad, y no solo a la
dirección. (James, 1997: 56).

Su aportaciones mas importantes son:

 Diagrama de Ishikawa.

 Siete herramientas de la calidad.

331
  Círculos de Calidad.

3.4 SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL DEL PRODUCTO

A partir de las aportaciones de Feigenbaum, se originó igualmente un ciclo más integral
de la calidad, dentro del ciclo industrial, abarcando desde el desarrollo del producto
hasta su funcionamiento en el campo deacuerdo con la representación de la figura 2.1.

FIGURA 3.1 ASPECTOS DE LA CALIDAD Fuente: Dominguez, Durban y Martin, 1990: 568

3.4.1 Manifestaciones de la calidad

La calidad se manifestaría en los diversos aspectos señalados en la figura 2.1,

correspondientes a distintas fases de un proceso continuo que abarca desde la
concepción del producto, hasta su funcionamiento en ellugar de utilización.

Estos aspectos, tienen el siguiente contenido (Dominguez, Durban y Martín, 1990:

568):

3.4.2 Calidad de concepción o calidad de diseño

332
 Es el valor proyectado en la fase de diseño, de manera que será mayor mientras mas
se aproxime a las característicasdemandadas por los clientes.

3.4.3 Calidad de concordancia

Se mide por las discrepancias entre las características del producto elaborado y del
diseñado; cuanto mas se acerquen, mayor calidad.
3.4.4 Calidad de entrega

Es el grado de correspondencia entre las características del producto recién elaborado,

y el entregado.
3.4.5 Calidad de servicio

Mide la diferencia entre las características solicitadas o necesitadas por el cliente, y

lo recibido a lo largo de su vidaútil.

3.4.6 Cambios organizativos en los departamentos de calidad

Este esquema del ciclo de calidad, estuvo en el origen de que muchas empresas
industriales introdujeran cambios organizativos en sus departamentos de control de
calidad.

Tradicionalmente la organización funcional de los departamentos de calidad, incluía

una Calidad de Recepción o Calidad de Entrada, una Calidad de Fabricación, y una
Ingeniería de Calidad.

Tras los cambios de adaptación al nuevo esquema, la organización del departamento de

control de calidad se estructura de la siguienteforma:
3.4.7 Cambios asociados al concepto de Calidad de Diseño
Esta función, atiende desde la etapa de concepción del producto,
hasta la finalización del desarrollo. Analiza la adecuación entre las
especificaciones de diseño con los requerimientos de clientes, y la
fabricabilidad de los productos desarrollados, integrando a las
funciones de I+D, Marketing Estratégico, e Ingeniería de Fabrica, a
través de Planes deCalidad de Diseño.

333
 Asimismo se realizan Estudios de Predicción de Fiabilidad, para
armonizar los requisitos de fiabilidad especificados, con los
componentes elegidos para formar partedel producto.
Para conseguir que un diseño sea adecuado al nivel requerido es
necesario seguir el siguiente proceso:

 Identificar las necesidades del usuario y determinar lo que

constituye para él la adecuación para el uso.

 Elegir el concepto de producto o servicio que responda a las

necesidades identificadas anteriormente.

 Pasar el concepto de producto o servicio elegido a unconjunto de

especificaciones detalladas, cuyo cumplimiento suponga la
satisfacción de lasnecesidades del usuario.

En la medida que las tres actividades anteriores se aproximen a las

necesidades de los usuarios y respondan a un producto o servicio
adecuado para su uso, conseguiremos unamayor calidad de diseño.

El producto o servicio diseñado debe satisfacer las necesidades del

usuario a lo largo del tiempo, por lo que a la hora de establecer sus
características de diseño, se tendrán en cuenta los posibles fallos
durante su utilización (fiabilidad) y las consiguientes reparaciones
(mantenibilidad).

Se utilizan herramientas avanzadas de calidad como la Función de

Despliegue de la Calidad (Quality Funtion Deployment, o QFD), y el
Diseño de Experimentos (DOE).

3.4.8 Cambios asociados al concepto de Calidad de Aprovisionamientos

Esta función, siguiendo la política de prevención, realiza la calificación
de suministradores y subcontratistas, la homologación de nuevos
componentes, y el seguimiento de la calidad de los elementos
comprados, en su incorporación al proceso de fabricación, y en su
estado de almacenamiento.

Establece líneas de estrecha colaboración con los proveedores, mediante

acuerdos de calidad concertada.

334
3.4.9 Cambios asociados al concepto de Calidad de Fabricación
Su misión es el aseguramiento de la calidad de producción mediante
controles y auditorias de producto y proceso. Su Ingeniería prepara
los Planes de Calidadcorrespondientes.

En la medida en que el producto o servicio ofrecido está de acuerdo con

su diseño, se habrá conseguido una mayor calidad de fabricación.

Se utilizan herramientas tales como el Control Estadístico de Procesos

(SPC), el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), el Diseño de
Experimentos (DOE) y en algunos casos Sistemas de Ayuda por
Ordenador (CAQ).

3.4.10 Cambios asociados al concepto de Calidad de Clientes

Esta función (que puede ofrecer denominaciones diversas) responde a
los conceptos de calidad de entrega y calidad de servicio. Su actividad
es asegurarse que la entrega de los productos cumple todos los
requisitos fijados, incluyendo documentación, embalaje, etiquetado, etc.
Que la instalación no ofrece problemas, y que el producto desarrolla
su función adecuadamente durante su vida útil.

La calidad de servicio corresponde a la adecuación para el uso de

aquellos aspectos de la información, material, o proceso que tienen
lugar después de la venta del producto o servicio.

Uno de estos aspectos es la observación sistemática del comportamiento

del producto en manos del cliente con objeto de detectar cualquier
anomalía que perjudique su adecuación para el uso. Esta observación
sistemática, puede poner de manifiesto una serie de características de
calidad que convenga mejorar en futuros diseños o, lo que es de
considerable importancia, detectar necesidades del cliente que den
lugar anuevos productos o servicios.

Utiliza diversos medios para medir la satisfacción de los clientes, como

pueden ser Encuestas a Clientes y a Distribuidores; Análisis de quejas
de clientes, análisis de productos devueltos en periodo de garantía. etc.

335
3.5 ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los conceptos básicos de calidad total de acuerdo con el Comité de Motivación de la
Calidad de la Asociación Española de Calidad (1987: 9) comprenden los siguientes
aspectos:

 Frente al criterio clásico de CALIDAD que entiendeésta como afectando

solamente al producto y al servicio, la CALIDAD TOTAL abarca a todas
lasactividades que se realizan dentro de la empresa.

 Frente al criterio clásico de que la responsabilidad sobre CALIDAD es

exclusiva de los departamentos encargados del producto y servicio, la
CALIDAD TOTAL significa el compromiso de cada uno de los integrantes
de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad.

 Frente al criterio clásico de entender que los clientes son personas ajenas
a la empresa, la CALIDAD TOTAL extiende este concepto a considerar
que cada persona es proveedor y cliente interno o externo, de otras
personas.

 Frente al criterio clásico de detectar y luego corregir, la CALIDAD

TOTAL pone énfasis en la prevención, con el objetivo de hacer las cosas
bien a la primera.
 Frente a las actitudes personalistas, la CALIDAD TOTAL busca la
participación y el compromiso de todos y tiene como objetivo obtener la
satisfacción detodas las personas de la empresa con su trabajo.

Vamos a desarrollar a continuación en los próximos subepígrafes estos elementos que

conforman el concepto de Calidad Total:

3.5.1 Concepto de Cliente y Proveedor Interno

Las actividades de la empresa están formadas por procesos, entendidos como

toda actividad realizada por la empresa y que, en principio crea valor para la
misma.

Cada proceso es parte de una cadena, donde las entradas (inputs) al mismo
proceden de un proveedor interno, y las salidas(outputs) van destinadas a un
cliente interno, que a su vez será proveedor interno del siguiente proceso (figura
3.2)

336
 Fuente: Comité de Motivación de la Calidad (1987: 10)

Bajo una filosofía de Calidad Total, el “propietario” o administrador de cada

proceso debe asegurarse de satisfacer lasnecesidades de su cliente, y hacerlo de
forma competitiva.

Para ello se requiere acordar adecuadamente las necesidades entre proveedor y

cliente, para lo cual es fundamental establecer una comunicación eficaz y ser
conscientes de que se pertenece a un equipo, aspectos ambos que comportan la
existencia de una determinada cultura empresarial, en cuya importancia como
referente y posibilitadora de una Gestión de Calidad Total, insistiremos a lo
largo del presente trabajo.

3.5.2 Satisfacción de las Expectativas de los Clientes

Los productos y servicios de la empresa, tienen calidad cuando satisfacen las

expectativas de los clientes.
Debemos usar el concepto de producto en su sentido mas amplio, es decir
rodeado de todos los “intangibles” que leacompañan, llegando (por encima del
“producto” ampliado) hasta el “producto potencial”, de acuerdo con el
“Concepto Total deProducto” (Peters, 1989: 129).

Es decir, centrarnos en la calidad percibida por el cliente en relación a todos los

atributos del producto y/o servicio.

La orientación al cliente de acuerdo con el concepto de calidad total, excede

a lo que sería simplemente mejorar las actividades comerciales y de
marketing, o el servicio postventa,sino reorganizar el conjunto de los procesos
y de los criteriosutilizados en la empresa para enfocarlos a la satisfacción de
los clientes, si es necesario “reinventando” la empresa para hacerla coherente
con este objetivo.

Hay por tanto que considerar al cliente como un colaborador, y tratar de

aproximarlo a la empresa.

337
 El éxito depende de la capacidad para introducir al cliente en lo mas
profundo del funcionamiento de la empresa, ya no como una
restricción que debe soportarse, sino como una fuerza en la que
apoyarse. (Dumortier, 1994: 196, tomo II)

3.5.3 La Calidad es responsabilidad compartida de todas las personas en la empresa

Cada persona o grupo, es responsable de la calidad de su trabajo hasta su
conclusión, entrega, y aceptación por el receptor delmismo.

Se trata de crear una conciencia tanto a nivel individual, como de grupo, de

la responsabilidad en los productos y serviciosque la empresa proporciona.

Desencadenar una marcha hacia la calidad total, no es

necesariamente pedir al personal “que haga mas”. Es sobre todo,
en un primer tiempo, conseguir que las cosas se hagan de
otro modo. (Dumotier, 1994: 205).

La importancia de la participación del empleado es fundamental, Tom Peters en

su libro DEL CAOS A LA EXCELENCIA, destaca que un empleado
correctamente seleccionado, adiestrado, dotado del apoyo necesario, y sobre
todoidentificado con, lo que él denomina, el espíritu de la empresa,proporcionará
una capacidad de contribución a la calidad ilimitada.

La dirección es responsable de crear un personal orientado a la consecución de

calidad total, proporcionando la adecuada formación necesaria para el logro de
este objetivo.

Un aspecto previo de la cuestión será identificar las capacidades y habilidades

básicas requeridas en los empleados.

La American Society for Training and Developmen (ASTD), conjuntamente con

el Departamento del Trabajo de EE. UU., llevaron a cabo un proyecto para
la identificación de habilidades básicas que los empleadores deseaban para
sus empleados (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996: 95-96).

El citado proyecto reveló que los empleadores demandan trabajadores con una
sólida educación básica junto con una adecuada capacidad para establecer
relaciones y para la autogestión.

Los investigadores agruparon las capacidades deseables en los trabajadores en

las siguientes siete categorías:

338
 Aptitud para el aprendizaje.

Esta capacidad consiste en la aptitud de una persona para adquirir el

conocimiento de si mismo requerido para realizar un trabajo.Aprender a
aprender implica que cada persona he de tener la “experiencia de
aprendizaje” suficiente y a de prestar cuidadosa atención a los métodos
de aprendizaje que le son más útiles. Efectivamente en un entorno
claramente cambiante, es inevitable seguir aprendiendo de forma
continuada, nuevas habilidades requeridas, a través de formación
permanente que permita actualizarse y poder llevar a cabo un trabajo de
calidad.

 Competencia.

Está referida a habilidades básicas de lectura, escritura, comprensión

numérica, junto con saber interpretar gráficos, tablas y diagramas.
Los trabajadores necesitan estos conocimientos en orden a que puedan
comunicarse con claridad y de manera concisa y exacta. Actualmente
también se considera necesaria la capacidad para explorar e interpretar
datos generadospor ordenador, y algún conocimiento de estadística básica.

 Comunicación.

Dado que es fundamental para la calidad total la cooperación y el trabajo

en equipo, se impone un incremento en la necesidad decomunicación a
todos los niveles, que requerirá actitudesimportantes como emisor y como
receptor de la misma (escucharcon empatía).
 Autogestión.

Esta capacidad se entiende relacionada con la autoestima y

automotivación de las personas. En el futuro cambiará el tipo de
supervisión (ya está cambiando), y se requerirán empleados capaces de
fijarse y cumplir objetivos personales, y concapacidad de autoliderazgo.

 Adaptabilidad.

Se refiere a aptitudes para el pensamiento creativo y para la solución de

problemas. La solución de problemas y/o la respuesta adecuada a
situaciones que se presenten, se considera como una capacidad de
importancia primordial estando el pensador creativo mas dotado para

339
 adquirir responsabilidades en el manejo de situaciones cambiantes y en la
solución de problemas.

 Efectividad grupal.

Es una característica relacionada con las cualidades para el trato

interpersonal. Una vez más se manifiesta la necesidad de trabajo en
grupo, y por tanto se considera importante la capacidad paraentender de
qué modo su conducta individual y sus valorespersonales influyen en los
demás. La aptitud negociadora o para manejar tensiones provocadas por
otras personas forman parte deestas cualidades.

 Influencia.

Se refiere a la capacidad de liderazgo. Ser capaz de articular unavisión, y

servir de modelo.

Un sistema de calidad total, junto con la utilización mas amplia de procesos

informatizados, y de tareas mas diversificadas, provocará que las cualidades
descritas se consideren esenciales.

De igual modo la atención se centrará sobre el sistema cambiando el enfoque

tradicional de control focalizado sobre el trabajador (ver figuras 2.3 y 2.4).

FIGURA 3.3 ENFOQUE TRADICIONAL Fuente: Ivancevich, Lorenzi, y Skinner. (1996: 547)

340
FIGURA 3.4 ENFOQUE CENTRADO SOBRE EL TRABAJADOR Fuente: Ivancevich, Lorenzi, y
Skinner. (1996: 5 4 7 )

3.5.4 Mejora Permanente

Se promueve y establece una cultura de prevención y mejora continua de los

procesos.

La mejora permanente implica la idea de gestionar un grupo de trabajo de

forma tal que se lleve a la organización hacia laexcelencia.

La Calidad Total debe plasmarse en unas nuevas actitudes, que se manifiestan

en una elevada conciencia de calidad en el trabajo de todos, tanto
individualmente, y como parte activa de los grupos de trabajo en que se está
integrado.

El objetivo es conseguir una actitud de calidad tal que lleve a mejorar una y
otra vez cualquier actividad que se realice, se convierta en un habito por la
mejora permanente.

341
La razón fundamental de esta mejora continuada, es su absoluta necesidad
para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas, en un entorna
donde la competencia es creciente yactiva en este mismo sentido.

La calidad total enfoca la acción continuada hacia la mejora permanente, a

través de diversas vías:

 La persona concienciada de la necesidad de la mejora permanente de su

propia actividad.

 Los grupos o equipos de trabajo, que contribuyen a la mejora de la

función o departamento donde desempeñan su tarea (en su doble
aspecto de mejora funcional e interfuncional).

 La acción de dirección, planificando y desarrollando proyectos de

mejora de su área de actuación.

Como podemos deducir de los aspectos reseñados, cobran gran importancia

los aspectos de Formación, Liderazgo y Motivación para la articulación de
este proceso de mejorapermanente.

Las situaciones que se abordan en el proceso de mejora permanente son

principalmente:

 Situaciones de “acomodación al fallo”

 Situaciones “insatisfactorias”

La primera situación descrita como de “acomodación al fallo”, se entiende

como aquella actividad en la que se mantiene una determinada proporción de
fallos a lo largo del tiempo. Se llega a considerar “normal” la situación,
considerándose “bajo control”, y produciéndose un acomodación a trabajar
con ese nivel de fallo.

Por situaciones “insatisfactorias”, se entienden aquellas actividades en las que

el “output” que se obtiene en las mismas se valora o percibe como
insuficiente respecto a alguno de sus parámetros, tales como puedan ser
coste elevado, ciclo de actividadlargo, empobrecimiento en las prestaciones
del producto, etc... En principio no existe fallo respecto a un requisito
especificado pero se presenta como insatisfactorio frente a la tendencia que
presenta el mercado, la tecnología o los competidores.

342
 Se trata de situaciones “crónicas”, más o menos conocidas o controladas,
permaneciendo en muchas ocasiones “ocultas”, y siendo necesario su
descubrimiento.

En ambos casos se requiere:

 Un análisis de la situación.

 Evaluar el potencial de mejora y ahorro.

 Estudiar e implantar acciones correctivas coordinadas que resuelvan la

situación en profundidad, y de formadefinitiva.

3.6 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CON

ACTIVIDADES DE MEJORA PERMANENTE
Una organización que practica la mejora permanente a nivel global, presenta
una serie de características perfectamente observables,tales como las que cita
Fuller (1993: 20-21), y que reproducimos en losepígrafes siguientes.
3.6.1 Componentes del sistema de mejora

La organización tiene en vigor un sistema de mejora formado por:

 Un proceso para identificar los problemas de la organización y

resolverlos.

 Un proceso de educación y formación permanentes paratodos los

miembros de la organización que incluye principios, herramientas
y técnicas de mejora continúa.
3.6.2 Principios de mejora y cultura organizativa

Los principios de mejora continua están imbricados en la cultura de la

organización.

 Todos los miembros de la organización entienden el objetivo de

la organización y cooperan en su logro.

 Los sistemas creados por la dirección están diseñados para

fomentar la toma de decisiones en relación con la optimización
del sistema en su conjunto.
 Los miembros de la organización se dedican durante una parte
significativa de su tiempo a perfeccionar lasactividades.

343
3.6.3 Medida de resultados

Se consiguen resultados mensurables.

 Los ratios de rotación de activos van mejorando a lo largo del
tiempo.
 Los indicadores de la calidad y de la duración del ciclo
avanzan en la dirección correcta.
 La actitud de los empleados, medida a través de encuestas, va
mejorando.
 Es visible un flujo continuo de sugerencias y de mejoras
documentadas.

 Mejora el nivel de desarrollo de nuevos productos, asícomo

su calidad.

3.6.4 Otras características

Otras características que se encuentran presentes pero que son mas

difíciles de medir son las siguientes:

 Los miembros pueden hablar de los problemas sin

necesidad de estar a la defensiva.
 Los miembros buscan activamente el aprendizajepermanente.
 Se utilizan hechos en lugar de opiniones.

 Los miembros cooperan para lograr el objetivo.

 Los miembros trabajan eficazmente en equipo.

 Los miembros se respetan unos a otros.

 Los miembros se centran en los consumidores finales.

 Los directivos actúan como guía, mentores, ayuda,

lideres.
 Los directivos aplican la mejora continua a los procesos a alto
nivel, incluyendo la planificación estratégica delnegocio.

344
3.7 SECUENCIA DEL PROCESO DE MEJORA PERMANENTE
Una secuencia típica del proceso de mejora permanente consta de las etapas
que se indican en los subepígrafes siguientes.
3.7.1 Identificación del Proyecto de Mejora
A) Análisis de la situación actual
 Evaluación de los costes de Calidad/Disconformidad

 Índices de Calidad de servicio a clientes

 Índices de ejecución de cada actividad

 Informes específicos de miembros del equipo de trabajo

B) Identificación de áreas de mejora

 Áreas con mayor potencial de mejora o debilidad según análisis
de la situación.
 Áreas cuya mejora es exigida por el cliente.

 Áreas incluidas en la planificación estratégica / operativa de la

calidad.

C) Selección del proyecto de mejora

 Priorizar en función de:

 Impacto económico.

 Rentabilidad.

 Urgencia.

 Factibilidad.

 Rapidez.

 Imagen.

 Efecto motivador.

 Vida del producto.

D) Fijación de objetivos preliminares.

 Nivel de referencia:

345
  Requisitos cliente (externo/interno).

 Situación actual de la competencia.

 Situación actual líder de actividad.

 Estado del arte.

 Inclusión de objetivos principales en planes operativos y en

objetivos personales.

3.7.2 Designación del Coordinador del Proyecto y Miembros del Equipo

A) Designación del Coordinador del Proyecto.

 Persona clave en el proceso de mejora con cualidades de
planificación y capacidad de conducir equipo.
 Con conocimiento suficiente de la actividad a mejorar.

B) Designación de los Miembros del Equipo.

 Representan a su función en el equipo, y al equipo en su función.
 La responsabilidad del proyecto es del equipo colectiva e
individualmente.
 Reciben formación especial.

C) Formación de los Miembros del Equipo.

 Los miembros del equipo recibirán formación en:
 Concepto de calidad total.
 Costes de la calidad.
 Trabajo en equipo y comunicación.
 Resolución de proyectos de mejora.

3.7.3 Definición del Proyecto de Mejora. Programa

A) Estimación detallada de la mejora potencial.

 Evaluación detallada de la situación actual en el área
seleccionada.

 Expresada generalmente en términos económicos.

346
 B) Definición del Proyecto de Mejora.

 Concreción y delimitación del proyecto definitivo, según análisis

previo.

 Definición de los indicadores que midan la evolución.

 Evaluación del punto de partida.

C) Programa básico del Proyecto.

 Acciones, responsables, y fechas programadas para solución del

proyecto.

 Objetivos de mejora, de acuerdo con la estimación realizada.

 Estimación de gastos e inversiones. Rentabilidad estimada.

3.7.4 Resolución del Proyecto de Mejora

A) Identificación del entorno.

 Identificar los clientes internos/externos del proceso y/o
actividad investigados.

 Identificar/determinar las necesidades reales de los clientes

(externos e internos).
 Búsqueda del nivel de referencia para los requisitos
específicos del proyecto elegido. Establecer objetivos de
mejora alcanzables para los requisitos.

 Descripción detallada del proceso actual.

B) Estudio y solución del Proyecto.

 Análisis del problema.

 Definición del problema/efecto a mejorar.

 Generar hipótesis sobre las causas.

 Evaluar las hipótesis.

 Elegir la solución.

C) Ensayo de la solución.

347
  Descripción del nuevo proceso.

 Ensayo de la solución.

 Evaluar el ensayo (análisis de la capacidad del proceso).

 Definición detallada del nuevo proceso (solución).

3.7.5 Implantación de la solución

A) Plan de implantación de la solución (nuevo proceso).
 Completar recursos, entrenamiento, documentación, etc..

 Controles de la actividad. Objetivos.

B) Implantación de la solución.
 Establecidos los controles e indicadores de la actividad
previstos.

 La actividad se realiza según lo previsto, obteniéndose el output

correcto.
3.7.6 Seguimiento de los resultados

 Se mantienen los controles hasta confirmar el output correcto.

 Se planifica la realización de auditorías.

 Acciones correctivas ante cualquier anormalidad.

3.7.7 Reconocimiento. Disolución del equipo

 Presentación del informe final.

 Reconocimiento.

 Disolución del equipo de mejora.

3.8 BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL

La aplicación de una filosofía de calidad total en la empresa crea las
condiciones para el acceso a una serie de beneficios que sintetizamos en la
tabla 3.1.

348
 AREAS TANGIBLES INTANGIBLES
Comercial/Marketing Reducción de los Evitar costes de
ciclos de “Time to oportunidad de
Market”. introducción en el
I+D Reducción de los Reducción quejas
ciclos de Desarrollo. mercado.
Mejora de imagen.
Reducción de clientes.
Producción perdidas de costes
Reducción por Incremento de la
modificación
de diseños.
no- conformidad confianza y fidelidad
del producto. de los clientes.
*Reprocesos

*Desperdicios

*Devoluciones
Administración Reducción errores Confiabilidad en
*Coste de garantía
en procesos los plazos Mejora
Personal Mejora de eficacia. Trabajo en
administrativos. de la planificación
Reducción
y productividad de equipo. Mejora
en
tiempos
TABLA 3.1 BENEFICIOS DERIVADOS DE LA CALIDAD TOTAL
de Fuente: la
Elaboración
propia improductivos. motivación.

En definitiva el concepto de calidad total, trata de considerar la

calidad como una forma natural de hacer las cosas, y un medio
para lamejora de los negocios de la empresa, de tal manera que se
alcance una posición competitiva sostenible (tal como pretende
ilustrar la figura 3.5)

349
FIGURA 3.5 Fuente: Elaboración propia

La Asociación Española para la Calidad (AEC) ha desarrollado unos

Principios de la Calidad Total, en forma de decálogo, que son los
siguientes:

 La calidad se refiere a todas las actividades.

 La calidad es una responsabilidad individual.

 Satisfacer al cliente interno.

 Poner énfasis en la prevención.

 Promover la participación y la colaboración.

 Comprometerse con el trabajo bien hecho y la mejora continua.

 Potenciar e impulsar el trabajo en equipo.

 Involucrar a los proveedores en el proceso de mejora.

350
 Fomentar la información, la comunicación y elreconocimiento.
 Satisfacer al cliente en calidad, coste y plazo.

Podemos resumir diciendo que, la Calidad Total afecta a todas las

actividades de la cadena de valor de la empresa, y a sus eslabones
y conexiones entre las mismas.

351
4 Gestión de la calidad total. Hacia una visión estratégica de la
calidad

4.1 INTRODUCCIÓN

En primer lugar se examinan las circunstancias que concurren en la aparición y desarrollo de

Sistemas de Gestión de Calidad Total.

En segundo lugar se examina el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total (Modelo EFQM
para la excelencia empresarial), y se analizan de manera crítica los contenidos del mismo.

En tercer lugar se estudia el enlace de la gestión estratégica y de la gestión de calidad total,

tratando de fijar una visión estratégica de la calidad, aspecto que constituye el núcleo de este
trabajo.

En cuarto lugar hemos profundizado en los contenidos estratégicos del Modelo Europeo a través
del análisis de los distintos criterios de acción del mismo, como son: Liderazgo, Gestión de las
Personas, Política y Estrategia, Recursos, y Procesos.

4.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de Calidad Total ha sido uno de los elementos que ha concitado mayor interés en los
últimos tiempos en el campo de la gestión empresarial.El interés despertado tiene su origen en
los cambios producidos en el entorno, como son la globalización de la economía, una
competencia creciente, la difusión de las innovaciones acompañada de una aceleración del
progreso tecnológico, y un movimiento generalizado de los consumidores de productos y
servicios en orden a demandar mayores niveles de calidad.

Lo anterior, unido al hecho de resultados a veces insatisfactorios en la gestión de sistemas de la

calidad existentes en las empresas, para dar respuesta adecuada a la necesidad de mejoras en su
competitividad, y la existencia de incertidumbres derivadas de la propia turbulencia del entorno,
ha propiciado este nuevo paradigma de la gestión de la calidad total.

Como afirma Cesar Camisón (1997:23):

Estas nuevas condiciones competitivas se han traducido en una mayor necesidad por
parte de las empresas de una correcta concepción e implantación de los sistemas de
gestión de la calidad que permita ejercer una influencia positiva y relevante sobre su
rentabilidad y competitividad.

Así pues ante la constatación de la insuficiencia de los sistemas existentes para dar respuesta a
los nuevos retos, surge la necesidad de desarrollar un sistema de gestión de la calidad que
superando los enfoques basados en el “control” y en el “dominio de los procedimientos”,

352
introduzca una visión estratégica de la calidad que integre la misma dentro del sistema de
gestión de las empresas.

Existen diversos modelos de Gestión de la Calidad Total. De entre los mismos, nos vamos a
centrar en el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total, desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM), por las siguientes razones:

 Ser el modelo imperante en nuestro ámbito territorial.

 Constituir el camino europeo (european way) hacia la calidad, propiciado por la
Comisión Europea.
 El alto interés despertado por el mismo.

Vamos a exponer a continuación los contenidos de dicho modelo, para posteriormente enlazar
los contenidos del mismo con los sistemas de dirección estratégica en las empresas.

4.3 MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

Catorce de las principales empresas de Europa occidental, conscientes de la necesidad de

impulsar la gestión de la Calidad Total, constituyeron la Fundación Europea para la Gestión de
la Calidad (EFQM) en 1988, adhiriéndose en todo este tiempo una gran cantidad de empresas de
todos los sectores. Dicha Fundación creó el Modelo Europeo de Calidad.

Este modelo, se desarrolló como una estructura para el Premio Europeo a la Calidad. Dicho
premio es patrocinado conjuntamente por la Comisión Europea (CE), la Fundación Europea
para la Gestión de Calidad (EFQM), y la Organización Europea para la Calidad (EOQ).

El modelo analiza como la empresa combina factores y estrategias a través de sus procesos con
objeto de producir ciertos resultados, es decir lo que el modelo denomina AGENTES que
proporcionan RESULTADOS.

Los aspectos relativos a RESULTADOS, se refieren a que ha conseguido y está consiguiendo la

empresa.

Los aspectos relativos a los AGENTES se refieren a como se están obteniendo esos resultados.

El modelo se estructura en 9 criterios, 5 criterios Agentes y 4 criterios Resultados (figura 3.1),

que vamos a ir analizando a continuación.

353
El modelo señala que diversos factores como Gestión del Personal, Políticas y Estrategias, y
Recursos, combinados a través de Procesos, buscan resultados, tales como la Satisfacción de los
clientes.

FIGURA 4.1 MODELO EUROPEO DE CALIDAD Fuente: EFQM (1996: 9)

Hasta aquí (con los criterios descritos) el modelo se comporta como cualquier sistema de calidad
pero observemos los demás criterios para ver la novedad del modelo.

En cuanto a los AGENTES incluye un criterio de Liderazgo relativo al comportamiento y

actitud de todos los directivos al conducir la organización hacia la calidad total.

El criterio de Satisfacción del Personal, es en una filosofía de Calidad Total, en la cual se

introduce el concepto de cliente interno, lógicamente paralelo con el criterio de Satisfacción de
Clientes.

Además es un factor motor de satisfacción de los clientes de la empresa, ya que evidentemente

contar con un personal satisfecho y motivado por la calidad, tendrá un efecto positivo en los
clientes.

Finalmente los dos criterios más novedosos son los siguientes: Impacto Social.

Este criterio está referido a que la empresa consiga satisfacer expectativas de la comunidad en
general.

Resultados Económicos.

354
Como reconocimiento de la importancia en la empresa de conseguir resultados económicos, en
relación con sus previsiones.

Cada uno de los nueve elementos que aparecen en el modelo constituyen un criterio que puede
utilizarse para valorar el progreso de la organización hacia la Gestión de la Calidad Total.

Los aspectos relativos a los Resultados, se refieren a “Qué” ha conseguido y está consiguiendo
la empresa.

Los aspectos relativos a los Agentes, se refieren a “Cómo” se están obteniendo esos resultados.

Como decimos, el objetivo es la auto evaluación y auto mejora de la gestión de la calidad, para
lo que da directrices de como revisar cada criterio y, a continuación, adoptar estrategias validas
de mejora.

Así, basado en los Manuales EFQM, y en desarrollos posteriores a nivel empresarial, podemos
señalar lo siguiente:

4.3.1 Criterios Agentes

Se consideran como tales, los referidos al Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión del Personal,
Recursos y Procesos, cuyo contenido desarrollamos a continuación en los siguientes epígrafes.

4.1.1. Liderazgo

Comportamiento de todos los directivos al conducirla organización hacia la Calidad

Total.

Tiene en cuenta Cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos conciben y
operan con la Calidad Total como el principal método de la empresa para lograr
una mejora continua.

Así, un planteamiento basado en la Calidad Total, deberá contener:

355
a) Una implicación clara en liderar la gestión de calidad. Se puede estudiar la
forma en que los directivos:
 Comunican con el personal
 Actúan como modelos
 Se hacen accesibles al personal y le prestan oído
 Ayudan a la formación del personal

b) Una cultura consistente de la Calidad Total.

Algunos aspectos a considerar, podrán ser como los directivos:

 Se encuentran implicados en valorar la concienciación de la Calidad Total

 Se encuentran implicados en revisar los avances en la Calidad Total
 Incluyen compromisos y logros en Calidad Total en la valoración y
promoción del personal a todos los niveles

c) El reconocimiento y la apreciación de los esfuerzos y éxitos del individuo, del

equipo humano.
Se puede analizar el papel de los directivos en el reconocimiento, a los
niveles:
 Local
 Divisional
 Organizacional
De grupos externos de la empresa, como pueden ser los proveedores o los
clientes

d) Apoyo a la Calidad Total mediante recursos y asistencia adecuados.

Puede considerarse como los directivos facilitan apoyoa través de:

 La puesta a disposición de fondos

 Acciones para mejorar la disposición de fondos
 La promoción de líderes en calidad

e) Implicación con clientes y proveedores.

Puede considerarse cómo los directivos adoptan medidas positivas en cuanto
a:

 Reunirse con clientes y proveedores

356
  Establecer relaciones de “asociación” con clientes y proveedores, y
participar en ellas
 Crear equipos conjuntos de mejora de calidad y participar en los mismos

f) Promoción activa de la gestión de la calidad fuera de la organización.

Se puede considerar cómo los directivos promueven la gestión de calidad

fuera de la empresa a través de:

 Afiliación a organismos profesionales

 Publicación de folletos y artículos
 Intervenciones en conferencias y seminarios
 Ayuda a la comunidad local

4.1.2. Política y Estrategia

Valores de la organización, visión y orientación estratégica y forma de que los logre la empresa.

Tiene en cuenta cómo la empresa incorpora el concepto de Calidad Total en la formulación,

comunicación, implantación, revisión y mejora de su política y estrategia.

Un enfoque basado en la Calidad Total, debe mostrar:

A) Como la política y la estrategia están basadas en el concepto de calidad total

Puede considerarse cómo la Calidad Total dentro de la empresa se refleja en sus:

 Valores
 Visión
 Planteamiento de la misión
 Planteamiento de la estrategia

B) Como a través de una información valida, se determinan la política y la estrategia.

Podría tomarse en consideración el uso de:

 Información procedente de clientes y proveedores

 Información procedente del personal de la empresa

357
  Información de la competencia y establecimiento de puntos de referencia
 Métodos de pronóstico e información sobre aspectos de la empresa

C) Como política y estrategia constituyen el fundamento de los planes de la empresa.

Se puede observar el seguimiento de este aspecto, como por ejemplo:

 Cómo se comprueban y se cambian los planes principales para alinearlos con la

política de la empresa

D) Como se comunica lo relativo a política y estrategia.

En este criterio podemos tener en consideración lo siguiente:

 Uso de boletines, carteles y cintas de vídeo

 Asignación de prioridad a las iniciativas
 Saber cómo la empresa evalúa el grado de concienciación del personal en
relación con su política
E) Como política y estrategia se revisan y mejoran regularmente. Para este criterio, se
puede analizar:
 Cómo la empresa evalúa la efectividad y la validez de su política
 Cómo la empresa revisa y mejora su política

4.1.3. Gestión del Personal

Dirección de los recursos humanos de la empresa.

Toma en consideración como la organización libera todo el potencial de su

personal empleado con el objetivo de mejorar sus negocios de modo continuo.

Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar:

A) Como se lleva a cabo una mejora continua en la gestión del personal.

Debe revisarse la forma en que los directivos:

 Analizan y mejoran la gestión de los recursos humanos

 Mejoran la planificación de los recursos humanos
 Mejoran la comunicación
 Utilizan encuestas sobre la percepción que el personal tiene de la empresa

B) Como la empresa mantiene y desarrolla las especializaciones básicas a través

de la contratación, formación y carrera profesional de su personal.

358
 Debe considerarse de que manera los directivos:

 Determinan la especialización del personal y la comparan con los

requisitos de la empresa
 Planifican la contratación y planificación del personal
 Establecen y ponen en marcha planes de formación
 Supervisan la efectividad de la formación
 Siguen ocupándose de la promoción del personal después de la formación

C) Como la empresa acuerda con el personal los objetivos de ejecución y la

revisión permanente de los mismos.
Se puede considerar la forma en que los directivos:

 Negocian y asignan los objetivos

 Valoran y supervisan al personal

D) Como la empresa promueve la implicación de todo su personal en la calidad y

en la mejora permanente.
Obsérvese, entre otros aspectos, de qué forma la empresa:

 Utiliza algún sistema de sugerencias

 Se sirve de mecanismos para la calidad, como los Círculos de Calidad, o
Equipos de Acción Correctora
 Recurre a las conferencias y reuniones internas
 Faculta al personal para ejercer acciones

4.1.4. Recursos

Dirección, utilización y conservación de los recursos.

Toma en consideración como la empresa mejora continuamente su actividad por la

optimización de sus recursos.

Un planteamiento basado en la Calidad Total habrá de cubrir:

A) Recursos financieros.
Se deben analizar entre otros aspectos:
 La gestión del flujo de caja, fondo de maniobra y coste
 La evaluación financiera de las estrategias

359
  La gestión de valores de accionistas
 Los criterios para la toma de decisiones financieras
 La definición y utilización de conceptos de “coste de calidad”

B) Recursos de información.
Se puede tomar en consideración:
 El aseguramiento y mejora de la vigencia, integridad, accesibilidad y
extensión de la información
 La conveniencia y la disponibilidad de información para clientes y
proveedores, y para la dirección y el personal implicado en la mejora de
calidad
 De qué modo se han evaluado y mejorado las estrategias relativas a la
tecnología de la información

C) Recursos materiales.
Conviene analizar entre otras cosas:
 La gestión de las fuentes y suministros de materias primas
 El modo de optimizar las existencias de materiales
 Cómo se utilizan de modo óptimo los activos fijos

D) Aplicación de la tecnología.
Se puede tomar en consideración:
 Cómo, en función de su impacto, se evalúan las tecnologías alternativas
que están surgiendo
 De que modo se ha explotado la nueva tecnología con vistas a obtener
ventaja competitiva
 Cómo se ha integrado la nueva tecnología con la planificación de los
recursos humanos

4.1.5. Procesos

Gestión de todas las actividades de la empresa que generan valor añadido.

Toma en consideración como se identifican, revisan, y corrigen si fuera necesario,

los procesos clave y de apoyo, con el fin de garantizar la mejora permanente de los
negocios de la empresa.

360
La autoevaluación debería indicar:

A) Como identificar los procesos clave.

Se puede tomar en consideración por ejemplo:

 Cómo se definen los procesos clave; que procesos se encuentran actualmente

en marcha
 Procedimiento de identificación utilizado
 Cómo se resuelven los problemas de interacción
 Cómo se evalúa el “impacto en el negocio”
Los procesos clave pueden comprender:

 Provisión de materias primas y suministros

 Fabricación
 Ingeniería
 Recepción de pedidos
 Entrega del producto o realización del servicio
 Facturación y cobro
 Determinación de la satisfacción del cliente y del personal
 Desarrollo de nuevos productos y servicios
 Presupuestos y planificación

B) Como la empresa, de modo sistemático, dirige sus procesos clave y de apoyo.

Cabe estudiar entre otras cosas:

 Cómo se determina la propiedad del proceso y de las normas operativas

 Cómo y quién controla las normas
 El papel que desempeñan en la gestión de procesos, las medidas adoptadas
para el cumplimiento
 El papel del Certificado ISO 9000 en la gestión de procesos

C) Como se utilizan los parámetros de cumplimiento del proceso, junto con toda la
retro alimentación valida, para identificar los procesos clave y para establecer
objetivos de mejora de la calidad.
Cabe estudiar, por ejemplo:
 Cómo se utiliza la retroalimentación procedente de clientes, proveedores y
entidades externas, junto a los puntos de referencia, para la determinación de

361
 las normas operativas y de los objetivos de mejora de la calidad
 Los ejemplos de medición que muestran como los actuales objetivos de
mejora de calidad se relacionan con logros del pasado
 El método de revisión de los procesos clave

D) Como la empresa estimula la innovación y la creatividad en la mejora del

proceso.
Se puede analizar:
 Como se descubren y utilizan los nuevos principios de diseño, las nuevas
tecnologías y las nuevas maneras de operar
 Cómo se estimulan las aptitudes creativas de los empleados

E) Como la empresa pone en práctica cambios en el proceso y evalúa los
beneficios.
Cabe considerar:
 Cómo y a quien se comunican los cambios en el proceso
 La formación del personal antes de llevar a cabo el cambio
 El método para dirigir los procedimientos nuevos o modificados y para
controlar su puesta en práctica
 El método de auditoria y revisión de los cambios y comprobación de que se
han logrado los resultados previstos

4.3.2 Criterios Resultados

Los criterios para analizar los resultados se refieren a los que la empresa ha conseguido o está en
vías de conseguir.

Esos logros se pueden expresar como unos resultados aislados, aunque se deberían considerar
más bien como una tendencia a través de un periodo de varios años.

Los resultados y tendencias de la empresa se deben valorar en función de:

A) los objetivos propios de la empresa

B) La validez de los resultados para cada uno de los grupos que tengan un interés en la
organización: clientes, proveedores, personal, entidades implicadas financieramente, y
toda la sociedad en general.

C) los logros o las prestaciones reales de la empresa y si procede:

362
 D) las prestaciones de los competidores

y/o
E) Las prestaciones de las empresas líderes en el sector

4.3.3 Satisfacción del Cliente

Qué percepción tienen de la empresa y de sus productos y/o servicios, los clientes externos. Un
planteamiento de Calidad Total, satisfará las necesidades y expectativas de los clientes. Se
deben analizar las percepciones que los clientes tienen de la empresa y que se relacionan con:

A) Calidad de los productos y servicios.

 Capacidad para cumplir con las especificaciones
 Defecto, error, índices de rechazo
 Seriedad, calidad invariable
 Facilidad de mantenimiento
 Durabilidad
 Fiabilidad
 Entrega dentro de plazo
 Entrega de la totalidad del pedido
 Información sobre logística
 Frecuencia de repartos
 Sensibilidad y flexibilidad
 Disponibilidad de los productos
 Accesibilidad del personal clave
 Formación sobre el producto
 Apoyo a las ventas
 Información impresa sobre el producto
 Soporte técnico
 Sencillez, comodidad y exactitud de la documentación
 Conocimiento de los problemas del cliente
 Manera de tratar las reclamaciones
 Estipulaciones de garantía
 Disponibilidad de piezas innovación en la calidad de servicio
 Desarrollo del producto

363
  Condiciones de pago y financiación

B) Medidas indirectas para satisfacción del cliente.

 Niveles de reclamación
 Devoluciones del cliente (valor y cantidad)
 Pagos de garantía
 Índices de trabajo a rehacer
 Reconocimientos y premios recibidos

4.3.4 Satisfacción del Personal

Cuáles son los sentimientos del personal con respecto a su empresa.

Un planteamiento de Calidad Total satisfará las necesidades y expectativas de su personal.

Deben estudiarse los siguientes aspectos:

A) Gestión de los recursos humanos.

Deben estudiarse los siguientes conceptos:

 Ambiente de trabajo: situación, espacio, comodidades

 Disposiciones relativas a salud y seguridad
 Comunicación a nivel local y en la empresa
 Valoración, establecimiento de objetivos y planificación de la carrera profesional
 Formación, desarrollo, reciclaje
 Conocimiento de los requisitos del trabajo
 Conocimiento de los valores de la empresa, visión y estrategia de la misma
 Conocimiento del proceso de Calidad Total
 Implicación en el proceso de Calidad Total
 Planes de reconocimientos de méritos
 Planes para otorgar premios
 Organización (gestión de línea)
 Organización para la Calidad Total
 Percepción del estilo de gestión
 Seguridad del puesto de trabajo

B) Medidas indirectas para la satisfacción del personal.

364
  Absentismo y enfermedad
 Rotación del personal
 Facilidad en la contratación

4.3.5 Impacto Social

Cuál es la percepción que la sociedad en general tiene con respecto a la empresa. En esto se
incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relación a la calidad de vida,
el medio ambiente y la protección de todos los recursos naturales.

Un planteamiento de Calidad Total satisfará las necesidades y expectativas de la comunidad en

general.

Deben estudiarse los siguientes conceptos:

A) La implicación activa de la empresa en la comunidad local:

 Instituciones benéficas
 Educación y formación profesional
 Medicina y bienestar social
 Deportes y ocio
 Medio ambiente y ecología

B) Las actividades de la empresa para prevenir y reducir las molestias y peligros que para
los vecinos representan el trabajo, los transportes derivados de la actividad y los
productos:
 Emanaciones y contaminación
 Riesgos
 Ruidos
 Peligros para la salud

C) Actividades de la empresa con vistas a la protección de todos los recursos naturales:

 Preservación de la energía
 Utilización de materias primas y otros materiales
 Utilización de materiales reciclados
 Disminución de residuos en el proceso industrial

365
 D) Medidas indirectas de impacto social:
 Número de reclamaciones
 Número de infracciones en cuanto a limitaciones establecidas por los
reglamentos
 Incidentes
 Reconocimientos y premios recibidos por la organización

4.3.6 Resultados del Negocio

Que es lo que la empresa está obteniendo en relación con el rendimiento económico previsto.

Deben estudiarse algunos de los siguientes aspectos:

A) Indicadores de resultados económicos:

 Beneficios
 Efectivo
 Valor de las ventas
 Valor añadido
 Fondo de maniobra
 Liquidez
 Beneficios de los accionistas
 ”Valor para los accionistas a largo plazo”
(Algunos de los conceptos enumerados pueden expresarse en términos absolutos o
como ratios por unidad de capital o por empleado)

B) Medidas no financieras.
Estas medidas se refieren a la consecución de otras metas y objetivos económicos y
abarcaran medidas internas de eficiencia y efectividad, esenciales para el éxito
continuado de la empresa.

Algunos de los aspectos a considerar son:

 Cuota de mercado
 Residuos
 Defectos por unidad de producción o actividad
 Variabilidad del producto o servicio
 Coste de las deficiencias de calidad
Y algunos tiempos cíclicos como:
 Tiempo de proceso de pedidos

366
  Plazo de entrega del producto
 Tiempo de proceso de lotes
 Tiempo para poner en el mercado nuevos productos y servicios
 Tiempo para llegar al punto de equilibrio en nuevos desarrollos
 Tiempo de rotación de existencias

4.4 REVISIÓN DE LOS CONTENIDOS DEL MODELO EFQM

Todos los elementos del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM) constituyen
criterios que se pueden utilizar para evaluar el avance de la organización hacia la excelencia
empresarial.

El Modelo EFQM incorpora unos porcentajes o ponderaciones para evaluar las solicitudes al
Premio Europeo a la Calidad. Las citadas ponderaciones se reparten en un 50% aloscriterios
Agentes Facilitadores, y el 50% restante a los criterios de Resultados.

Los porcentajes asignados a cada criterio son los siguientes:

Liderazgo 10 %
Gestión del Personal 9%
Política y Estrategia 8%

Recursos 9%

Procesos 14 %
Satisfacción del Personal 9%
Satisfacción del Cliente 20 %
Impacto en la Sociedad 6%
Resultados Empresariales 15 %

El Modelo a través de la Autoevaluación, permite que cualquier organización utilizando las

ponderaciones mencionadas, pueda comparar su perfil de puntuación con otras organizaciones,
entre ellas las ganadoras de los premios.

La Autoevaluación viene definida por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad de

acuerdo a lo siguiente (European Foundation for QualityManagement. Club Gestión de Calidad,
1996:7):

367
La Autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de
una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial. En el contexto de este
documento, el modelo utilizado es el Modelo EFQM para la Excelencia Empresarial.

La autoevaluación puede utilizarse bajo distintos enfoques para cada parte de la organización, en
función de los objetivos perseguidos. Un despliegue de los diversos enfoques en una misma
organización, de acuerdo a lo expresado en el Manual de Autoevaluación para Empresas EFQM,
se ofrece en la tabla 4.1.

OBJETIVO ENFOQUE

Identificar temas planteados a nivel Simulación premio. De presentación

corporativo respecto a enfoque y al premio
despliegue, así como la excelencia y
el alcance de los resultados globales
para la empresa. Servir de ejercicio
para poder solicitar el Premio
Europeo a la Calidad al año
siguiente.

Permitir que las mejores prácticas se Implicación paritaria.

transmitan e impregnen a toda la
organización mejorándola.
Fomentar y estimular la mejora Cuestionario EFQM.
continua y mejorar el trabajo en
equipo.

TABLA 4.1 DESPLIEGUE DE DISTINTOS ENFOQUES EN UNA MISMA

ORGANIZACIÓN.

La autoevaluación sistemática basada en este modelo tiene la ventaja de hacer más fácil la
integración de la gestión de la calidad total en la gestión y planificación estratégica de la
empresa.

La gestión con este modelo a través de la autoevaluación, permite asimismo comprender las
diversas interrelaciones entre sus distintos elementos, de los cuales ofrecemos una
representación simbólica en la figura 4.2.

368
FIGURA 4.2 REPRESENTACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE CALIDAD

En la figura 4.2, pretendemos simbolizar los siguientes aspectos derivados de los planteamientos
y objetivos del Modelo.

 El núcleo lo constituyen los Procesos, las Actividades. El enfoque de la gestión debe ser
basado en procesos y no en funciones. Creemos que la autoevaluación debe comenzar a
través de este criterio con la identificación de todas las actividades de valor para la
empresa, y de los propietarios o gestores de dichos procesos, para con la ayuda de los
mismos establecer “mediciones” de resultados e irse expandiendo hacia la
autoevaluación de otros criterios.
 El Modelo, en su calidad de modelo de excelencia empresarial, se sustenta sobre el
logro de resultados empresariales excelentes.
 El Liderazgo, es el que proporciona cohesión a todo el modelo a través del impulso y
desarrollo de una cultura empresarial que posibilite la gestión de la calidad total en la
empresa.

 El Modelo permite conectar gestión con resultados, directamente en los criterios con
más interrelación, o a través de todas las actividades (procesos) de la cadena de valor de

369
 la empresa.
 Si bien existe interrelación entre todos los criterios, la figura visualiza donde esta
interrelación es más fuerte o evidente, como son las siguientes:

- Entre la Gestión de las Personas y la Satisfacción de las Personas.

- Entre Procesos y Resultados.
- Entre Política y Estrategia, y Satisfacción del Cliente.
- Entre Liderazgo y toda la gestión de Recursos y Capacidades y su traducción a
Resultados.
- Entre la satisfacción de las personas interesadas
- (clientes, empleados, sociedad en general) con los Resultados del Negocio.

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total, reúne una serie de características que vienen
a completar las carencias con que se venía aplicando la calidad total. (Hardjono, Ten Have,
yTenHave, 1997: 46-47).

Se ha señalado como principal carencia de esas ideas iniciales en el hecho de que a menudo
estuvieran fuertemente basadas, o descansaran sobre “departamentos de calidad” y “proyectos o
programas de calidad”, a consecuencia de lo cual frecuentemente permanecían desconectados de
otras funciones y procesos en la organización.

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total subrayael hecho de que la gestión de calidad
total tiene que estar mas estrechamente unida a la gestión estratégica3, y consiguientemente con
una implicación mas profunda de la alta dirección (ápice estratégico).

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total posiciona la gestión de calidad total como un
recurso estratégico efectivo, sirviendo a objetivos estratégicos y fundamentales de una
organización, masque como una simple técnica.

Una de las características del Modelo es que trata en lo posible de no ser prescriptivo, de tal
modo que analizando sus elementos, se ve que tratan de aparecer como áreas de atención mas
que como criterios cerrados.

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total reconoce la existencia de muchas vías de

aproximación para conseguir cotas significativas de excelencia organizacional, y tiene vocación
de cierta flexibilidad, sin embargo hay conceptos fundamentales que sustentan el Modelo, y que

370
la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), considera como un marco
dinámico del mismo.

La relación de estos conceptos, que no son inmutables, y tampoco puede ser considerada
exhaustiva, es la siguiente (European Foundation for Quality Management. Club Gestión
de Calidad, 1996: 12-13):

 Orientación al cliente.
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio. La organización
comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, así como el modo de
entregarle productos o servicios de valor. La satisfacción del cliente se mide y analiza,
al igual que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad.

 Relaciones de asociación con proveedores.

Las relaciones de asociación con los proveedores están basadas en la confianza y en una
integración adecuada, generando con ello mejoras y valor añadido a clientes y
proveedores.

 Desarrollo e Involucración de las Personas.

El potencial de cada una de las personas aflora porque existe un conjunto de valores
compartidos y un clima de confianza y de delegación de responsabilidades,
generalizándose en la organización la involucración y la comunicación, apoyadas por la
existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

 Procesos y Hechos.
Las actividades se gestionan sistemáticamente en términos de procesos. Estos disponen
de propietario y se comprenden, existiendo en el trabajo diario de cada empleado
actividades de mejora basadas en la prevención. La gestión se basa en los hechos, la
medición sistemática y la información.

 Mejora continua e Innovación.

Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar.
Se fomenta el pensamiento creativo y la innovación. Las actividades de benchmarking
se utilizan para apoyar la innovación y la mejora.

 Liderazgo y coherencia en los objetivos.

371
 Los líderes desarrollan la cultura de la organización. Son ellos quienes dirigen los
recursos y esfuerzos de la organización hacia la excelencia. La política y estrategia se
despliega de manera estructurada y sistemática por toda la organización, orientándose
todas las actividades en la misma dirección. Todas las personas se comportan de manera
coherente con los valores y la política y estrategia de la organización.

 Responsabilidad Social.
La organización y sus empleados se comportan con arreglo a una ética, esforzándose
por superar las normas y requisitos legales.

 Orientación hacia los resultados.

El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de los intereses de todos los
grupos que de una u otra forma participan en la organización: clientes, proveedores,
empleados, todos los que tienen intereses económicos en la organización y la sociedad
en general.

4.5 ENLACE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA GESTION DE

CALIDAD TOTAL

Las situaciones de complejidad como son en las que se desenvuelve la empresa actual, ponen de
manifiesto con carácter más evidente la necesidad de la estrategia

El término estrategia se ha asociado generalmente, de manera convencional, a aquellos

diseños de actuación que afectan a gran parte de la empresa, por no decir a su totalidad,
que su alcance es a largo plazo, que representan una respuesta a las posibilidades o
exigencias del entorno y que su elaboración concierne a la alta dirección de la empresa
(Aguirre, 1997: 26).

Por tanto es misión de los directivos la formulación e implantación de estrategias, y dentro de

esta tarea podemos señalar más concretamente (Thompson y Strickland, 1994:3):

Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir
la organización. En realidad se trata de infundir a la organización un sentido de finalidad
proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.

Transformar la misión en objetivos específicos de resultados. Elaborar una estrategia que logre
el resultado planeado.

372
La dirección estratégica se ocupa por tanto de la adecuación de los recursos de la empresa para
el logro de sus objetivos a través del desarrollo de determinadas acciones. Esto implica tres
funciones básicas (Cuervo, 1995: 51)

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2. Coordinación de los recursos de distinto tipo- materiales, inmateriales, financieros y

humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.

3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor; lo que supone que la

rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad –para
riesgos similares-, y sea elemento determinante del proceso de decisión empresarial.

De acuerdo con el profesor Bueno Campos (1996: 37 y sgtes.), el elemento conceptual de la

estrategia, la ventaja competitiva, puede ser sin duda, la rama mas actual de la Dirección
Estratégica, entendiendo como uno de los componentes de la ventaja competitiva las
capacidades y habilidades principales que permiten a la empresa defender y mejorar su posición
competitiva.

A propósito del desarrollo de la teoría de los recursos y capacidades nos explica Bueno Campos
(1996: 40-41):

Debido a la influencia de la teoría de las capacidades, Porter (1991) formula un poco más
adelante lo que él ha definido como la teoría dinámica de la estrategia. Esta teoría es una
explicación de cómo la empresa puede lograr el éxito y, en consecuencia, cómo debera orientar
la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva. Este autor resume el éxito de la
estrategia según estas tres condiciones esenciales:

1. De cómo la empresa es capaz de desarrollar y poner en práctica, con la máxima

consistencia interna, un conjunto de objetivos y de políticas funcionales que definen una
determinada posición competitiva. En este sentido la estrategia es el camino que permite
integrar las diferentes actividades y negocios que constituyen la empresa.

2. De que la empresa sepa dar una consistencia interna al conjunto de objetivos y políticas
y relacionarlo adecuadamente con los puntos fuertes y débiles de la misma y con las
oportunidades y amenazas de su entorno competitivo. En este caso la estrategia es la
acción que relaciona la empresa con su entorno.

373
 3. De que la empresa sea capaz de generar un conjunto de “competencias esenciales” o
“distintivas” y de explotarlas a través de una determinada estrategia. Siendo aquellas las
auténticas fortalezas competitivas que la empresa posee para lograr el éxito.

Esta última condición explica el reciente desarrollo de las teorías de los recursos y de
las capacidades de la empresa.

Tratamos pues de integrar las “competencias básicas” con los recursos y capacidades, y plantear
cómo la empresa puede a partir de los elementos de su competencia básica (voluntad,
conocimiento, recursos y capacidades) desarrollar ventajas competitivas sobre las que sustentar
sus estrategias.

Partiendo de Bueno Campos (1996: 231-233) hemos elaborado como se desarrolla la ventaja
competitiva, con origen en la competencia básica, agregando a dicho despliegue los elementos
de gestión estratégica correspondientes, y conectándolos con los criterios del Modelo Europeo
de Gestión de la Calidad Total (EFQM), de este modo obtenemos la representación que se
recoge en la figura 3.3, la cual proporciona un esquema de integración entre la gestión
estratégica y la gestión de la calidad total que nos permitirá profundizar en la gestión estratégica
de la calidad.

La competencia básica está formada por la combinación de tres elementos diferenciados:

374
FIGURA 3.3 INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LAGESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL

La voluntad (lo que quiere hacer la empresa): Traduce todo el pensamiento estratégico de la
empresa a través de la definición y comunicación de su Misión, proyectando una determinada
“actitud estratégica” de la empresa, que se identifica con el criterio de POLÍTICA Y
ESTRATEGIA del Modelo EFQM.

Los conocimientos (lo que sabe hacer la empresa): Representan la práctica acumulada por la
empresa. Es un patrimonio de conocimientos susceptibles de ser enriquecido por el aprendizaje
organizativo y de salvaguardarlo con el fin de mantener o mejorar su posición competitiva.

Las manifestaciones de este elemento las podemos sintetizar en lo siguiente:

 Por un lado el aprendizaje de la organización, y el know- how acumulado en la misma

que se identifica con el criterio RECURSOS del Modelo EFQM.

 Por otro lado los conocimientos provenientes tanto de la experiencia propia como ajena

375
 están correlacionados con una "organización que aprende" y que estimula la creatividad,
aspectos que se identifican con el criterio de LIDERAZGO del Modelo EFQM.

Igualmente el criterio LIDERAZGO compréndela formulación de la Misión Valores de la

empresa, y el desarrollo de una cultura empresarial consistente con una gestión de la calidad
total.

Los recursos y capacidades (lo que es capaz de hacer la empresa): Indican todos los activos,
tangibles e intangibles, que posee la organización (recursos) y las habilidades, talento y
aptitudes de la misma (capacidades), que expresan las distintas maneras de hacer las cosas
respecto a los competidores.

Siguiendo la estructura para el análisis de competencias (recursos y capacidades), según el

esquema citado (Bueno, 1996: 232) que plantea como la empresa puede conseguir una ventaja
competitiva duradera sobre la que soportar su estrategia para competir con éxito, podemos
señalar siguiendo el planteamiento de la figura 3.3, lo siguiente:

La gestión de los recursos de la empresa, una vez identificados claramente los mismos, pasa por
una aplicación eficiente de los recursos tangibles, y una potenciación de los intangibles, que
como más difíciles de emular, ofrecen más posibilidades de diferenciación, y por tanto son una
fuente fundamental de ventaja competitiva. Estos aspectos son coincidentes con el contenido del
criterio RECURSOS del Modelo EFQM.

La identificación de las capacidades de la empresa, pasa por liberar todo el potencial de

conocimientos y habilidades presentes en la misma, o completarlas en lo necesario. Este aspecto
de gestión está plenamente identificado con el criterio de GESTIÓN DE LAS PERSONAS del
Modelo EFQM.

El potencial para sostener la ventaja competitiva -evaluación de competencias o del potencial

para crear, mantener y explotar la ventaja competitiva- se traducirá en cómo la empresa realice
sus actividades, en cómo configure todas las actividades en su cadena de valor (tanto las
actividades primarias como las de apoyo) para lo cual la empresa tiene un considerable grado de
libertad. El análisis y configuración de las actividades de valor, se identifica con el contenido
del criterio PROCESOS en el Modelo EFQM.

Finalmente, basado en los desarrollos anteriores, se producirá la selección de las estrategias que
mejor exploten las capacidades de la empresa en relación a oportunidades del entorno. Es decir
todo el desarrollo del modelo citado dará lugar a estrategias que mejoren la competitividad de la

376
empresa y que se traducirán en resultados en los criterios de SATISFACCIÓN DE LAS
PERSONAS,

SATISFACCIÓN DE LOSCLIENTES, e IMPACTO ENLA SOCIEDAD, que conducirán

finalmente a unos excelentes RESULTADOSDEL NEGOCIO.

Estimamos que los razonamientos precedentes, ponen claramente de manifiesto la relación entre
el planteamiento estratégico, de acuerdo con la teoría de los recursos y capacidades, y el Modelo
de Gestión de la Calidad Total.

A fin de profundizar en los contenidos estratégicos del Modelo, procederemos a un análisis mas
pormenorizado de los criterios Agentes, a través de los cuales se gestiona dicho Modelo, es
decir el Liderazgo, la Gestión de las personas, la Política y Estrategia, los Recursos, y los
Procesos.

4.6 EL LIDERAZGO: EL IMPULSO DE LA TRANSFORMACIÓN

La responsabilidad de la Gestión de la Calidad se había considerado tradicionalmente como una

responsabilidad residente en los departamentos de calidad de la empresa.

Actualmente, a medida que la calidad se convertía en un factor estratégico de primer orden, se

ha producido un desplazamiento de la gestión de calidad hacia la "gestión desde arriba
"(uptream management).

Es de aceptación general que la gestión del modelo de calidad total del que estamos tratando,
requiere el compromiso personal de la alta dirección, y una decidida actividad de liderazgo
capaz de desarrollar una cultura empresarial adecuada, y de extenderla a lo largo de la
organización. A la revisión de estos aspectos fundamentales, está dedicado este apartado.

La actividad de liderazgo juega un papel crucial en la implantación de una estrategia de calidad

total, que lleva aparejada una transformación cultural importante.

Para implantar y ejecutar un plan estratégico, la cultura de la organización debe estar

estrechamente alineada con la estrategia (Thompson y Strickland, 1994: 284)

377
Es pues de todo punto fundamental que exista un estrecho ajuste entre cultura y estrategia, lo
cual se convierte en uno de los retos a los que tiene que enfrentarse el líder.

La creación de un clima que apoye la estrategia requiere de un alto grado de compromiso

personal, sin olvidar que el líder sigue conservando la función de impulsar y obtener mejoras
continuas en la organización.

Transformar la organización, en el sentido propugnado por la gestión de la calidad total, va a

requerir que el líder tenga que introducir numerosos cambios, y con un horizonte temporal muy
amplio, lo cual lleva aparejado la necesidad de una gran dedicación en tiempo y energías.

Se sugiere, de acuerdo con la experiencia, la necesidad de al menos seis características que

deben estar presentes en el líder en su calidad de impulsor del cambio (Fuller, 1993: 21-22)
agregándose que la ausencia de uno de los factores puede muy bien provocar que la
transformación fracase, si bien la presencia de los seis factores por sí solo no garantiza el éxito:

1. Estar convencido de que hay un problema que precisa ser resuelto.

Un problema es la diferencia entre la situación deseada para los negocios y la situación
real. Esto requiere una visión de futuro. Asimismo se precisa educación para ayudar a
desarrollar la visión.

2. Estar convencido de que este tipo de problema puede resolverse.

El dirigente necesita evidencia de que otros han sido capaces de resolver este tipo de
problema. La información de primera mano acerca de la transformación de otras
organizaciones puede resultar de ayuda, aunque puede ocurrir que lo que ha funcionado
en otras organizaciones no funciona en la propia.

3. Estar convencido de que uno puede aprender a resolver el problema de su organización.

El dirigente debe contar con la capacidad, los recursos, y el apoyo necesarios para
sostener a la organización durante un largo y difícil periodo de aprendizaje.

4. Estar dispuesto a realizar cambios fundamentales.

Uno debe estar dispuesto a cambiar las normas, las políticas, las personas y los
procedimientos de la organización para mejorar todo el sistema.

5. Estar dispuesto a continuar con la inversión frente a la adversidad.

378
 Uno debe continuar gastando dinero en educación y formación, incluso aunque su
organización esté incurriendo en pérdidas, con objeto de contribuir a imbricar las
conductas de mejora continua en la cultura de la empresa.

6. Estar dispuesto a contar con ayuda externa.

Resulta extremadamente difícil llegar a comprender un sistema de organización
complejo desde dentro del propio sistema. El dirigente debe estar dispuesto a contratar
ayuda exterior que aporte educación, formación y guía en las fases iniciales de la
transformación.

El liderazgo basado en calidad proporciona un método para gestionar las complejas cuestiones
de la gestión de la calidad a las que se enfrentan las empresas actualmente, y como indica
Feigenbaum:

Por tanto el liderazgo en calidad debería convertirse en un objetivo estratégico (James;

1997: 116)

La gestión de la calidad total requiere un mayor esfuerzo y participación creativa de todas las
personas de la organización, que comporta un mayor grado de flexibilidad para actuar, en el
marco de la misión y objetivos de la empresa. Es decir en la organización orientada hacia la
calidad el líder debe fomentar una cultura para el liderazgo extendido en el seno de una
"organización en aprendizaje", así Sorohan opina que:

Lo que distingue a los líderes de la calidad total de los lideres comunes, es la manera en la
que ellos aprenden y comparten lo que han aprendido (James, 1997: 117).

Es decir el liderazgo estratégico para la calidad implica que todos se deben desarrollar como
líderes en el seno de una organización que aprende. La capacidad del líder para que las personas
de la organización asuman roles de liderazgo constituye lo que hemos denominado como
"Liderazgo Replicante", el cual dará lugar a un Liderazgo Compartido en la organización, que
influirá positivamente en los diversos criterios de resultados recogidos en el Modelo EFQM, tal
como se expresa en la figura 3.4.

4.7 GESTIÓN DE LAS PERSONAS: LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

379
En un entorno turbulento y competitivo como el actual, los recursos humanos constituyen sin
duda el principal activo de la empresa, al ser el que puede proporcionar las capacidades
distintivas necesarias para desarrollar y sostener ventajas competitivas.

FIGURA 4.4 INFLUENCIA DEL LIDERAZGO COMPARTIDO EN RESULTADOS

Una adecuada Gestión de los Recursos Humanos, es esencial para liberar todo el potencial de
las personas de la empresa, y una condición necesaria para el desarrollo de la gestión de calidad
total en la organización.

La gestión de las personas, sin embargo, no siempre se produce en los términos adecuados,
aspectos como la formación y el desarrollo profesional, son a veces asumidos por las empresas
mas como un gasto que como una inversión.

Los recursos humanos son probablemente el área mas inadecuadamente gestionada de una
organización. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e
impredecible, al contrario que las máquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas.
Medir la calidad de las maquinas es relativamente sencillo, pero ¿cómo medir la calidad de
la plantilla?.

Proporcionar un entorno que estimule positivamente a las personas desde el punto de vista de
las capacidades y las competencias es, por tanto, difícil.

380
En consecuencia, el desarrollo de las técnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, y
es aquí donde la gestión eficaz de los recursos humanos se vuelve imperativa (James, 1997:
156).

La Gestión de los Recursos Humanos en unaorganización orientada hacia la calidad total pondrá
el énfasis en los siguientes aspectos:

Orientación a estructuras de trabajo en equipo y liderazgo compartido.

Fomento de la creatividad y descentralización de decisiones.

 Desarrollo del personal mediante formación y planes de carrera.

 Orientación a la gestión de calidad total en todas las áreas involucrando al personal.
 Establecer un sistema de reconocimiento apropiado.
 Estimular el aprendizaje.

La tendencia que presenta la gestión de las personas, apunta hacia un cambio en el sentido de
que en el futuro la remuneración no será solo en dinero sino en conocimiento, cuya gestión será
de importancia capital, dada la complejidad y dinamicidad con que se irán produciendo los
cambios.

4.8 POLÍTICA Y ESTRATEGIA: LA GESTIÓN CONTINUADA DEL

CAMBIO

Se ha insistido con anterioridad que las vías de mejora y progreso de las empresas dependen de
su capacidad de adaptación y anticipación a los requisitos cambiantes de los diferentes
mercados y entornos en que participan (o quieren participar) y estánactivas.

La cuestión sobre si hay que mejorar o no la calidad ya no da lugar a opciones para las
empresas que quieran seguir siendo competitivas. La única opción que queda es la que se
refiere a cómo gestionar adecuadamente el cambio hacia una mejor calidad4 de modo que las
oportunidades para seguir en competencia se aprovechen a su debido tiempo. (Ivancevich,
Lorenzi y Skinner, 1996: 5).

A la necesaria alineación entre Calidad y Estrategia es a lo que responde el planteamiento del

Modelo de Gestión de Calidad Total EFQM, que debe servir para encarar los cambios

381
necesarios con una orientación estratégica coherente con la calidad total y al mismo tiempo
flexible en su adaptación a la realidad de cadaempresa.

Todos dejan bien claro que es crucial la claridad de la orientación estratégica y su relevancia
para un entorno cambiante. Los investigadores y autores mas expertos, sin embargo, se dan
cuenta de que no es posible reducir las explicaciones de la forma en que esto se produce a
simples reglas de qué hacer y qué evitar. Más bien, las organizaciones que tienen éxito son
aquellas que son capaces de percibir las fuerzas criticas que actúan a su alrededor y cambiar
creando una capacidad de aprendizaje y adaptación en toda la organización. (Johnson y
Scholes, 1997: 390)

El cambio cultural hacia la consolidación del paradigma dela mejora continua y el aprendizaje
permanente, son fundamentales en la gestión del cambio estratégico. Dicho cambio será
incremental, lo cual está mas en línea con el modelo de gestión de calidad total, pero también
podrá ser transformacional en aquellos aspectos en que se ponga de manifiesto la existencia de
una desviación estratégica importante.

Se ha identificado por algunos autores como Petitigrew y Whipp cinco características

importantes presentes en las organizaciones que consiguen el cambio con éxito. Dichas
características son las siguientes (Johnson y Scholes, 1997:387):

 Valoración del entorno.

 Liderar el cambio.
 Vincular el cambio estratégico y el operacional.
 Dirección estratégica de los recursos humanos.
 Coherencia.

Respecto a estas características y su relación o implicación con el Modelo EFQM, queremos

comentar lo siguiente:

- La valoración del entorno.

El Modelo EFQM, tiene sobre todo un enfoque al análisis interno, si bien también
comprende el análisisdelentornoa través de los criterios de Liderazgo, Política y
Estrategia, y el Impacto Social.

382
 Asimismo en el Modelo están comprendidos todos los participes (Stakeholders) que
forman parte de dicho entorno: los empleados, los clientes, los proveedores, los
accionistas, los inversores, los deudores, las Administraciones Públicas, y la sociedad en
general.

- Liderar el cambio.

Hemos insistido a lo largo del presente capitulo en la importancia capital del liderazgo
(liderazgo compartido) para la gestión de calidad total y de la gestión continuada del
cambio. El Modelo EFQM manifiesta en su criterio de Liderazgo la importancia del
mismo.

- Vincular el cambio estratégico y el operacional.

Es condición para el éxito vincular losaspectos estratégicos con los cotidianos de la

organización. El Modelo EFQM, a través de la articulación de sus Procesos, en unión de
Recursos y Personas, posibilita la gestión de esta relación.

- Dirección estratégica de los recursos humanos.

La integración de las políticas de Gestión de los RR. HH. con las estrategias,
esimprescindible.

Anteriormente se ha puesto de manifiesto cómodos criterios del Modelo EFQM,

fuertemente interrelacionados (Gestión de las Personas y Satisfacción de las Personas)
inciden en estos aspectos.

- Coherencia.

El cambio estratégico tendrá mas posibilidad de éxito en la medida que sea mas
coherente, en relación a lo cual nos señalan Jhonson y Scholes (1997: 390).

 Existe una consistencia entre la estrategia pretendida, los objetivos estratégicos

declarados, su expresión en términos operativos y, muy importantes, el comportamiento
de los ejecutivos para reforzar la estrategia.

383
  La dirección del cambio estratégico es consistente con lo que sucede en el entorno y con
la forma en que esto se entiende en la organización; y además se dirige con la debida
consideración a los stakeholders, incluyendo a proveedores y clientes, de los que
depende crucialmente la organización.

 La estrategia es factible en términos de los recursosque requiere, la estructuración de la

organización y los cambios que deben producirse en la cultura organizativa y las rutinas
operativas.

 Sobre todo, la orientación estratégica serelaciona claramente con la consecución de

ventajas competitivas o de una performance excelente e, internamente, se entiende
cómo es dicha relación.

4.9 RECURSOS: DIMENSIÓN ENFOCADA A LA CALIDAD

La estrategia de la empresa ha de estar apoyada en sus recursos, tanto materiales como

inmateriales. Dichos recursos habrán de ser organizados y mejorados continuamente en apoyo
de la política y estrategia de la empresa.

La gestión estratégica de todos los recursos es condición necesaria para mejorar la

competitividad (ej.: la inversión en nuevas tecnologías, la decisión de externalizar ciertos
recursos, etc.) , y su dimensionamiento debe estar enfocado a la calidad.

El Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total, toma en consideración cómo la empresa

mejora continuamente su actividad por la optimización de sus recursos, con especial referencia
(aparte de los Recursos Materiales y Financieros) de Aplicación de Tecnología y de

Recursos de Información, sobre los que hacemos a continuación una serie de consideraciones:

 En las organizaciones orientadas a la calidad se incrementará el uso de la tecnología (irá

creciendo en intensidad y extensión) y será fundamental una adecuada gestión
estratégica de la tecnología, estando atentos a las tecnologías alternativas y emergentes,
y su impacto sobre el potencial de ventaja competitiva. El incremento de tecnología se

384
 producirá sobre todo con mayor presencia de las tecnologías relacionadas con la
información.

 La tecnología se usará para estructurar tareas e información de manera que se satisfagan

las necesidades flexibles de los clientes. (James, 1997: 276).

 La gestión de Calidad Total requiere un manejo adecuado de la información, que se

verá incrementada encantidad y complejidad, simultáneamente con una mayor
accesibilidad de las personas de la organización, que deberán contar con las
herramientas y procedimientos necesarios para su utilización.

 Es necesaria en el ámbito de la calidad total, la existencia de un sistema de información

que recoja, trate, elabore y difunda esa información a los distintos niveles organizativos.
Ese sistema se inserta en el sistema empresarial como uno, entre otros, de los elementos
fundamentales del mismo. (Santo domingo, 1995: 392).

 La gestión de la información basada en datos actualizados y on-line, es fundamental en

el contexto de la gestión de calidad total.

4.10 PROCESOS: LA GENERACION DE VALOR

Constituyen las "células" donde toda la "energía" (recursos y capacidades) es transformada en

resultados para la empresa.

Los procesos son la fuerza motriz que transforma los distintos inputs del sistema en resultados,
y los resultados están siempre relacionados con la satisfacción de alguien. (Martínez, 1993: 97).

El Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total a borda este criterio como la gestión de todas
las actividades de la empresa que generan valor añadido.

Los procesos pueden ser representados a través de las actividades de valor que forman la cadena
de valor de la empresa, tal como la expuso

M. Porter. El despliegue de la cadena de valor puede ser adecuado como medio de conocer las
fuentes de creación y sostenimiento de las competencias de la empresa (Bueno, 1996:233-234).

385
La orientación a procesos constituye un enfoque actual para la mejora continua. Efectivamente
de un enfoque de gestión por funciones, se está pasando a la gestión por procesos con el
objetivo de maximizar el valor para el cliente, con la máxima calidad.

Al analizar las actividades de valor de la empresa a través del despliegue de su cadena de valor,
se evidencia que, si bien la gestión de los procesos aislados es en cierto modo sencilla, no ocurre
lo mismo en los procesos inter funcionales y complejos, cuya gestión es clave para la
competitividad.

A medida que se alarga y ramifica la cadena de procesos, los problemas de calidad tienden a
crecer, hecho agravado por la existencia de barreras organizativas. De ahí la necesidad de
conseguir un acuerdo en los objetivos, a lo largo de la cadena de procesos, entre los
"propietarios" o gestores de los mismos (puede tratarse de un grupo multifuncional).

La gestión de calidad total en esta área requiere un "avance hacia arriba", hasta los orígenes de
los procesos (trabajar de atrás hacia delante, desde el output hacia los inputs), lo cual nos
permitirá una autentica actividad de prevención, para lograr la calidad deseada.

Este avance hacia arriba en la empresa, progresando a través de la corriente de procesos hasta
llegar a las fuentes, lo podemos denominar "la conducta del salmón".

Esta "conducta del salmón" va a permitir una gestión de la calidad de los procesos llegando
hasta los diseños, que evitará muchos problemas posteriores (sería llevar la calidad hasta el
papel en terminología de Taguchi).

La gestión de calidad total, como forma de gestionar la mejora continua requiere que cada
persona/s bajo cuyo control está el proceso asuma la responsabilidad para la mejora del mismo.
Una actividad de benchmarking (a nivel interno o externo) es apropiada a este efecto.

386
5 Panorama Actual De La Gestión De Calidad Total

5.1 INTRODUCCIÓN

Tras el examen de la gestión de calidad total y su implicación con la gestión estratégica,

pretendemos en el presente capítulo efectuar una revisión de diversos aspectos que nos sirvan
para fijar el panorama presente de la misma.

- Se examinan en primer lugar los premios de calidad más relevantes, procediéndose a un

análisis comparativo de los mismos.
- En segundo lugar se describen los objetivos y acciones emprendidas de la Política
Europea de Calidad, impulsada por la Comisión Europea.
- En tercer lugar se procede a recoger un análisis comparativo entre la gestión de calidad
total y los sistemas de aseguramiento de la calidad.

Dicho análisis recoge las diferencias entre ambas, estudiadas desde diversos puntos de vista.

Finalmente recogemos en el Epílogo, a modo de recapitulación, una serie de conclusiones

relativas a cada uno de los temas enunciados anteriormente

5.2 LOS PREMIOS DE CALIDAD Y A LA EXCELENCIA

EMPRESARIAL
El valor de la calidad como elemento de mejora global de la competitividad, ha propiciado la
creación de premios de calidad que sirvieren de estímulo a las empresas en su búsqueda de la
excelencia.

Paralelamente se perseguía la difusión de información de las estrategias de calidad que habrían

llevado al éxito a las empresas, de forma que pudieran servir de marco de referencia a otras
empresas interesadas en mejorar su calidad.

Desde la creación del Premio Deming en Japón en 1951, se ha producido un desarrollo de los
mismos, tanto a nivel geográfico o territorial, como a nivel de empresas destinatarias.

Recogemos a continuación los premios mas relevantes:

5.2.1 El Premio Deming

El Premio Deming se instituyó en Japón en 1951 (Galgano, 1993:520-524), y fue denominado
así en honor de Edwards W. Deming, experto en calidad norteamericano que jugó un papel
decisivo en la difusión de las técnicas de calidad (CWQC) en Japón a partir de 1950.

Este premio goza de un gran prestigio, tiene carácter anual, y presenta las siguientes variantes:

Deming Application Price para empresas, dividido en tres premios

 Application Price para Grandes Empresas

 Application Price para Divisiones de Grandes Empresas
 Application Price para Pequeñas y Medianas Empresas

387
Desde 1986 se instituyó un Deming Application Price para empresas no japonesas, y en 1989
fue concedido a una empresa norteamericana (Florida Power Light) Premio Deming otorgado a
personas que han hecho una gran contribución a la difusión y desarrollo de las teorias del
C.W.Q.C.

El premio Deming es otorgado por una comisión creada en el seno del J.U.S.E. (Unión de
Ingenieros y Científicos Japoneses), habiéndose instituido asimismo en 1970 un premio
especial, la Japan Quality Control Medal, en conmemoración de la primera Conferencia
Internacional sobre Control de Calidad, celebrada en Tokyo en 1969.

Esta distinción, se entrega a empresas que han ganado el premio Deming al menos cinco años.

Profesores universitarios examinan en profundidad las empresas candidatas, mediante visitas en

cada sector de la empresa, evaluando el nivel de aplicación de la gestión de la calidad y de los
métodos estadísticos característicos del control de calidad.

Los diez puntos analizados para el premio Deming son:

1) Política y objetivos

Este capítulo analiza cómo se determinan las políticas de dirección, calidad y control de
calidad y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa. También
se examina si los contenidos de esta política son adecuados y presentados con claridad.

2) Organización y gestión

Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente definidos y

cómo se promueve la cooperación entre departamentos. También se examina cómo está
organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad.

3) Programas de formación y entrenamiento

Se examina cómo se enseña lo que es el control de la calidad y cómo reciben los

empleados el entrenamiento en calidad, bien a través de cursos de formación o a través
del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las
técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría se
revisa el papel de los círculos de calidad.

4) Recogida de la información y métodos para su utilización

Se analiza cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del interior

como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones. Se
examina cuáles son los sistemas usados y la rapidez con que la información es recorrida,
transmitida, analizada y utilizada.

5) Calidad de Productos y Procesos

Se examina cómo son seleccionados y analizados los problemas, críticos o no, relativos
a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se analizan los métodos
empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas.

6) Estándares (Normalización)

388
 Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de
estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de
los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

7) Control y Gestión

Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados

para el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo están definidas
la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina el uso de gráficos de
control y otras técnicas estadísticas.

8) Aseguramiento de Calidad

Se examina el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en

detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los
productos y servicios, incluyendo fiabilidad como son el desarrollo de nuevos
productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc... Se analiza
también el sistema de dirección de la garantía de calidad.

9) Eficacia (Resultados)

Se examinan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, gracias a

la implantación del control de calidad, así como si se están produciendo y vendiendo
bienes o servicios de suficiente calidad. Se examina también si ha existido mejora en los
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad y del coste y
cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado no sólo en calidad y
beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la
motivación y otros beneficios intangibles.

10) Planes para el futuro

Se examina si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente

reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

Estos criterios para el Premio Deming se basan fundamentalmente en las áreas de política y su
desarrollo, en las modalidades de articulación de la autoridad y responsabilidad, la
estandarización y la planificación para el futuro. Cada empresa que desee ser tenida en cuenta
para el Premio Deming debe proporcionar una documentación escrita que debe contener una
información general de cómo se realiza el control de calidad, hay también informes separados
de 50 a 100 páginas para cada gran división, sección, departamento, etc., donde debe constar de
forma concisa y concreta el estado efectivo de la gestión de calidad. Esta descripción debe
considerar los diez puntos Deming, así como las prioridades de la empresa, sus puntos débiles y
planes futuros.

Si se aprueban los informes, una comisión dividida en grupos según las áreas empresariales que
vayan a examinar en profundidad, visita la empresa y realiza el diagnóstico.

Cada examen "de campo" consta de dos partes:

 La presentación de los proyectos de mejora y la demostración de la unidad.

389
  Un examen y una sesión general.

Por último, hay una reunión con la alta dirección. Durante la primera parte el candidato tiene la
oportunidad de presentar de la mejor manera posible su propia aplicación de la gestión de
calidad y los resultados.

Durante la segunda parte de la reunión, por el contrario, los examinadores pueden hacer
cualquier tipo de pregunta y los candidatos deben responder inmediatamente con los datos a su
disposición. Las preguntas se estudian para evaluar profundidad, consistencia, adecuación y
uniformidad de la gestión y control de la calidad en la empresa según los diez puntos del Premio
Deming.

5.2.2 El Premio Malcolm Baldridge

El Malcolm Baldrige National Quality Award fue instituido por el Congreso de los Estados
Unidos en 1988 con el propósito de que los gestores de las empresas presten mayor atención a la
calidad de los productos y servicios que dichas empresas venden o suministran.

El Premio promueve en opinión de Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996: 37-46), lo siguiente:

 El reconocimiento de la calidad como un elemento cada vez mas importante para la

competitividad
 El entendimiento de los requisitos para alcanzar la excelencia en calidad
 La participación de todos en la información sobre estrategias de calidad de éxito y
sobre los beneficios derivados de la puesta en practica de estas estrategias

La responsabilidad del premio, recae en el Departamento de Comercio, teniendo encomendada

su gestión, el National Institute or Standars and Technology (NIST), con la participación de la
American Society for Quality (ASQ)

El premio presenta tres categorías:

 Empresas de Fabricación
 Empresas de Servicios
 Pequeñas Empresas

Pudiendo otorgarse hasta dos premios anuales por categoría, y esperándose de las empresas
premiadas que compartan su información sobre sus estrategias para la calidad con otras
empresas y organizaciones de EE. UU.

Las compañías participantes en el proceso de adjudicación del premio presentan solicitudes que
llevan adjunto un examen para el premio debidamente cumplimentado.

El examen para el premio se basa en criterios de excelencia en la calidad, al dar respuesta a

estos criterios, se espera que cada solicitante presente información y datos relativos a los
procesos de calidad en su compañía y sobre las mejoras introducidas en la calidad. El examen
para el premio ha sido diseñado no solamente como base confiable para otorgar los premios,

390
sino también para poder realizar un diagnóstico de la gestión global de calidad de cada
compañía que aplica los criterios.

Los miembros del consejo examinador del Premio Nacional Malcolm Baldridge a la Calidad
revisan y evalúan todas las solicitudes.

Para la designación de los miembros del consejo que han revisar las solicitudes, se procura que
la pericia en el negocio y en la calidad se correspondan con el tipo de negocio del solicitante.

Los criterios para el premio se fundamentan en valores y conceptos básicos descritos sobre la
base de lo siguiente:

1) Calidad Orientada al Cliente

El cliente es quien juzga la calidad. Todos los atributos de los productos y servicios que
aporten valor al cliente y contribuyan a su satisfacción y preferencia han de ser
incorporados de manera adecuada en los sistemas de calidad. La confianza en los
productos y servicios lleva a la lealtad y a la preferencia.

La calidad orientada al cliente es un concepto estratégico. Esta dirigida a ganar cuota de

mercado y a retener al cliente.

2) Liderazgo

Los directores principales de una sociedad han de crear valores de calidad y

expectativas que sean claros y visibles. Los líderes han de participar de manera
sustantiva en la creación de estrategias, de sistemas y de métodos para el logro de la
excelencia. Mediante su permanente participación personal en actividades visibles y
reconocimiento de los empleados por su contribución a la calidad, los altos directivos
asumen el rol de modelos para el reforzamiento de los valores.

3) Mejora Continua

El logro de los niveles más elevados de calidad y de competitividad requiere un enfoque

bien definido y ejecutado para una mejora continua, que puede ser de cuatro distintos
tipos:

 Acrecentar el valor del cliente mediante productos y servicios nuevos y

mejores.
 Disminuir errores, defectos y desperdicios.
 Mejorar el interés y el ciclo temporal del desempeño.
 Mejorar la productividad y el uso eficaz de los recursos.

4) Participación Plena

El cumplimiento de los objetivos de calidad y de desempeño de la sociedad demanda

una fuerza laboral plenamente comprometida, bien adestrada y participativa. Los
sistemas de recompensa y de reconocimiento han de reforzar la participación plena en
los objetivos de la empresa en todo lo referente a la calidad.

391
5) Respuesta Rápida

El éxito en los mercados competitivos está demandando ciclos de productos y servicio

cada vez mas cortos y respuestas a los clientes cada vez mas rápidas De hecho, una
respuesta rápida a menudo es en si misma un atributo principal de la calidad.

Importantes mejoras en el tiempo de respuesta pueden demandar la simplificación y la

abreviación de procesos y rutas de trabajo.

6) Calidad y Protección del Diseño

La calidad excelente del diseño puede redundar en importantes disminuciones de los

desechos "río abajo", de problemas y de costes con ellos asociados.

7) Perspectiva de Largo Alcance

El logro de calidad y del liderazgo en el mercado requiere orientación de cara al futuro y

compromisos a largo plazo con clientes, empleados, accionistas y proveedores. Las
estrategias, planes y asignaciones de recursos han de reflejar estos compromisos y
aplicarse a la captación, desarrollo del personal, evolución de tecnología y a otros
factores que influyen en la calidad.

8) Gestión Mediante Hechos

El cumplimiento de las metas de calidad y desempeño de la sociedad exige que el

proceso de gestión se base en información, datos y análisis que sean confiables. El
análisis se refiere al proceso de extraer un significado más amplio de los datos para
prestar apoyo a la evaluación y la toma de decisiones a diversos iveles dentro de la
empresa.

Una consideración importante en relación con la utilización de los datos y del análisis
para mejorar el rendimiento competitivo implica la creación y el uso de indicadores de
rendimiento. Los indicadores de rendimiento son características medibles de productos,
servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para evaluar el rendimiento y
para seguir la pista de los avances realizados.

9) Desarrollo de Asociaciones

Las compañías deberían procurar la creación de asociaciones internas y externas al

servicio de intereses mutuos y de una comunidad más amplia. Entre estas asociaciones
podrían incluirse aquellas que promueven la cooperación en el trabajo (por ejemplo,
convenios con sindicatos, cooperación con proveedores y clientes y vínculos con
organizaciones educacionales).

10) Responsabilidad Pública

Los requerimientos del cliente de una empresa y los objetivos del sistema de calidad
deberían aplicarse a las áreas de ciudadanía y de responsabilidad social. Estas áreas
incluyen la ética comercial, salud pública y seguridad, medio ambiente y participación
en la información relativa a la calidad en las comunidades comerciales y geográficas de

392
 la empresa. Cualquier consideración debe tener en cuenta el ciclo de vida de productos
y servicios e incluir factores tales como la generación de desechos.

Para la concesión del premio se examinan una serie de conceptos, agrupados en torno a los
siguientes siete criterios:

1. Liderazgo
2. Información y Análisis
3. Planificación Estratégica de la Calidad
4. Desarrollo y Gestión de Recursos Humanos
5. Gestión de la Calidad del Proceso
6. Calidad y Resultados Operativos
7. Orientación hacia el Cliente y su Satisfacción

Estos valores y conceptos básicos se materializan en siete categorías de criterios que se

muestran en la figura 4.1:

Figura 5.1 Estructura para el premio Baldrige. Fuente: Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996)

Estas categorías se subdividen a su vez en 28 puntos de examen y áreas de interés que son
descritos abajo, los números indican la puntuación máxima que se puede obtener en cada
categoría o punto de examen.

393
Tabla 5.1 Puntuaciones de Referencia (máximo) del Premio Malcolm Baldridge

Cada punto de examen, dependiendo de su contenido, puede tener una, dos o tres dimensiones:

 Planteamiento (métodos empleados para lograr los objetivos).

 Despliegue (ámbito de aplicación del planteamiento en todas las áreas / actividades
relevantes).
 Resultados (efectos y consecuencias del logro de los objetivos señalados e implícitos
en el área examinada).

5.2.3 El Premio Europeo de Calidad

El Premio Europeo de Calidad (European Quality Award) se presentó en 1991 en Paris, y en
Octubre de 1992, se concedieron los premios en su primera edición, celebrándose el acto en
Madrid bajo la Presidencia del Rey Juan Carlos. El premio está patrocinado conjuntamente por
la Comisión Europea (EC), la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) y la
Organización Europea para la calidad (EQO).

El Premio Europeo de Calidad se concede mediante evaluación de las empresas candidatas, a

través del Modelo Europeo (Modelo EFQM para la Excelencia Empresarial).

El Premio Europeo tiene tres categorías de elegibilidad:

394
  Grandes Empresas;
 Sector Público;
 Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).

Es distribuido un Premio para cada categoría de elegibilidad, existiendo para otras empresas que
alcancen el estándar previsto Galardones de Calidad.

El Modelo Europeo constituye el fundamento del Premio Europeo a la Calidad y se basa en la

premisa siguiente (EFQM; 1996): La satisfacción de clientes y empleados y el impacto en la
sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia. La gestión del
personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados
empresariales.

El Modelo Europeo analiza cómo la empresa combina factores y estrategias a través de sus
procesos con objeto de producir ciertos resultados, es decir que el modelo denomina Agentes
que proporcionan Resultados.

Gráficamente el modelo europeo queda representado en la figura siguiente:

Figura 5.2 Puntuaciones de los Criterios del Modelo Europeo Fuente EFWM(1996)

Los aspectos relativos a Resultados, se refieren a que ha conseguido y está consiguiendo la

empresa.

Los aspectos relativos a Agentes se refieren a cómo se están obteniendo estos resultados.

El modelo se estructura en nueve criterios para su autoevaluación (cinco criterios Agentes y

cuatro criterios Resultados ), que son analizados en el Capitulo 3 al que nos remitimos, y de los
que solo damos una breve descripción de su enunciado a continuación..

Criterios Agentes:

1) Liderazgo: Comportamiento de todos los directivos al conducir la organización hacia la

calidad total. Tiene en cuenta como el equipo ejecutivo y todos los demás directivos conciben y
operan con la calidad total.

395
2) Política y estrategia: Valores de la organización, visión y orientación estratégica y forma de
que los logre la empresa.

Tiene en cuenta como la empresa incorpora el concepto de calidad total en la formulación,

comunicación, implantación, revisión y mejora de su política y estrategia.

3) Gestión del Personal: Dirección de los recursos humanos de la empresa. Toma en

consideración como la organización libera todo el potencial de su personal empleado con el
objetivo de mejorar sus negocios de modo continuo.

4) Recursos: Dirección, utilización y conservación de los recursos. Toma en consideración

como la empresa mejora continuamente su actividad por la optimización de sus recursos.

5) Procesos: Gestión de todas las actividades de la empresa que generan valor añadido. Toma
en consideración como se identifican, revisan y corrigen si fuera necesario, los procesos clave y
de apoyo, con el fin de garantizar la mejora permanente de los negocios de la empresa.

Criterios Resultados:

1) Satisfacción del Cliente: Que percepción tienen de la empresa y de sus productos y/o
servicios los clientes externos.

Un planteamiento de calidad total satisfará las necesidades y expectativas de los clientes.

2) Satisfacción del Personal: Cuáles son los sentimientos del personal con respecto a su
empresa. Un planteamiento de calidad total satisfará las necesidades y expectativas de su
personal.

3) Impacto Social: Cual es la percepción que la sociedad en general tiene con respecto a la
empresa. En esto se incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relación
a la calidad de vida, el medio ambiente y la protección de todos los recursos naturales.

4) Resultados Económicos: Que es lo que a empresa está obteniendo en relación con el

rendimiento económico previsto.

5.2.4 Análisis Comparativo de los Premios de Calidad

Después de la revisión de cada uno de los principales premios mundiales de calidad empresarial,
estamos en condiciones de proceder a un análisis comparativo, verificando sus puntos comunes
y sus particularidades.

En primer lugar vamos a resumir - a partir de las características citadas de cada premio - lo que
lo que hay de común en las exigencias hechas a las empresas candidatas:

 Calidad total es un concepto base.

 El énfasis es crear una organización mas eficiente, mejor para los deseos de su cliente y
de la comunidad en general.
 Enfasis en la medida de los resultados obtenidos y su aplicación para mejorar la
eficiencia organizacional.

396
  Los métodos de planificación a corto y largo plazo.
 Las responsabilidades de la dirección (liderazgo).
 Programas y resultados de la formación interna (desarrollo del personal).
 Métodos de recogida, difusión y análisis de las informaciones.
 Técnicas de mejora de la calidad y auditorías de calidad.
 Técnicas para el análisis de la calidad y utilización de los resultados obtenidos.
 Gestión de la calidad de procesos.

Resaltamos también como característica común, que los tres premios proporcionan una
realimentación informativa correspondiente a las áreas de posible mejora y al propio
comportamiento durante el proceso de selección.

De la misma forma, podemos hacer una comparación de las analogías y diferencias existentes,
desde la convocatoria, a la cantidad de premios distribuidos, inclusos las diferencias de
evaluación de los criterios establecidos, la cual se realiza en las tablas 4.2 y 4.3 que se ofrecen a
continuación:

Tabla 5.2 Premios de calidad Comparación Características Generales

397
Tabla 5.3 Premios de calidad Comparación Características Generales

5.2.5 Los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial

En España no existía ningún premio de ámbito nacional a la calidad, si bien desde finales de los
años ochenta había signos inequívocos que hacían ver la necesidad de su creación. Algunos
movimientos se suscitaron en ese sentido, y algunas comunidades autónomas se anticiparon
creando sus propios premios a la calidad. Sin embargo, no fue hasta 1992 que el Ministerio de
Industria y Energía creó el Premio Nacional a la Calidad Industrial.

En 1993 se convocó el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, con el objeto de

galardonar las siguientes actuaciones:

 Premio Príncipe Felipe a la Calidad Industrial

 Premio Príncipe Felipe al Diseño Industrial

398
  Premio Príncipe Felipe al Esfuerzo Tecnológico
 Premio Príncipe Felipe al Ahorro y la Eficiencia Energética
 Premio Príncipe Felipe a la Gestión Medioambiental
 Premio Príncipe Felipe a la Internacionalización
 Premio Príncipe Felipe a la Empresa Turística
 Premio Príncipe Felipe a la Competitividad Empresarial

El premio citado en ultimo lugar, considerado de rango superior y que recaerá en empresas
nominadas por alguno de los Comités de Evaluación de los restantes premios, siempre que se
hayan presentado al menos a dos.

Los premios Príncipe Felipe, se enmarcan como una acción de promoción encaminada a
mejorar los factores de competitividad de las empresas españolas que puedan permitirles un
mejor posicionamiento frente a los mercados de la Unión Europea y terceros mercados,
caracterizados por su elevado nivel de globalización.

Los premios pretenden difundir entre las empresas españolas, con especial atención a las
PYMES, la importancia de conseguir instaurar factores de competitividad y al mismo tiempo
incentivar a las empresas que ya han conseguido un alto nivel en los mismos y animar así a
muchas otras a seguir su ejemplo.

Las diversas actuaciones objeto de galardón de los Premios Príncipe Felipe, presentan las
características que detallamos en los epígrafes siguientes. (MINER, 1996):

5.2.5.1 Premio Príncipe Felipe a la Calidad Industrial

Destinado a empresas que actúan en España y que hayan conseguido un alto nivel de excelencia
en la calidad y por ello ventajas competitivas en los mercados.

Las empresas deben responder a puntos específicos de las normas UNE-EN-ISO 9004-1
(AENOR, 1995b) y UNE-EN 29004- 2 (AENOR, 1993). Independiente de las respuestas
anteriores, debe presentar una memoria descriptiva sobre los siguientes aspectos:

Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión del Personal, Recursos, Procesos, Satisfacción del
Cliente, Satisfacción del Personal, Impacto Social y Resultados Económicos. Aspectos estos,
que son los mismos del premio Europeo a la Calidad.

5.2.5.2 Premio Príncipe Felipe Al Diseño Industrial

Podrán acceder aquellas empresas cuya trayectoria haya sido relevante en el campo del diseño,
cuyos ámbitos considerados son:

Diseño de Productos y/o Servicios, Envases y Embalajes, Gráfico y de Marcas, Imagen

Corporativa y Comunicación, y Diseño del Entorno.

Para evaluación de las candidaturas, se valorará:

399
  Grado de innovación a través del diseño y desarrollo de productos y/o servicios;
 Trayectoria de la empresa en el campo del diseño y su gestión;
 Capacidad de gestión del diseño en la empresa, valorándose factores como
organización y perfil del diseñador, la planificación de proyectos de diseño, la
comunicación y la imagen corporativa...
 Beneficios medioambientales obtenidos por un adecuado diseño.

5.2.5.3 Premio Príncipe Felipe al Esfuerzo Tecnológico

Destinado a las empresas que hayan completado un proyecto de tecnología aplicada relevante en
relación al nivel tecnológico alcanzado y su aplicabilidad.

Las empresas deberán presentar en la documentación:

 Una descripción técnica de los avances tecnológicos que sustentan su candidatura;

 Descripción de los recursos dedicados a investigación y desarrollo en los últimos cinco
años:
 Acreditación de la participación de la empresa en programas internacionales;
 Acreditación de patentes obtenidas o en proceso de obtención, y acuerdos con otras
entidades para la realización o difusión de los resultados;
 Si los resultados se hallan ya en fase comercial, cuenta que revele la mejora en la
competitividad de la empresa.

5.2.5.4 Premio Príncipe Felipe al Ahorro y la Eficiencia Energética

Destinado a las empresas que hayan contribuido a un uso mas racional de la energía
comprendiendo un menor consumo específico de energía y/o con el recurso de fuentes de
energía renovables.

La memoria técnica debe contener dos apartados, descripción y resultados obtenidos.

La descripción debe contener una identificación de las actuaciones de la empresa, resaltando las
interrelaciones y sinergias, en los siguientes aspectos: Desarrollo de nuevas tecnologías,
adopción de nuevos procesos, adopción de tecnologías innovadoras...

Los resultados conseguidos, que se consideren como méritos, entre otros:

 En términos cuantitativos ( ahorro energético, sustitución de derivados del petróleo, uso

de energías renovables, autoproducción y mejora de la eficiencia energética).
 El carácter innovador de las tecnologías. Valorar la incidencia en los parámetros
económicos de la entidad. Debe constar las inversiones asociadas, la rentabilidad y el
periodo de recuperación:
 Somera descripción de los impactos ambientales;
 Reflejar la incidencia sobre la imagen de la empresa.

400
5.2.5.5 Premio Príncipe Felipe a la Gestión Medioambiental
Destinado a las empresas que hayan realizado actuaciones de relevancia en el campo del medio
ambiente industrial, tales como la asunción y puesta en práctica de una política medio ambiental
de empresa, el desarrollo de tecnologías y/o productos limpios, la adquisición de compromisos
medioambientales de carácter voluntario y la incorporación de planes de formación, divulgación
y gestión medioambiental ( ecogestión ).

La empresa debe presentar informes en los siguientes aspectos:

 Definición de la política medioambiental así cómo la implicación en la misma de la

dirección.
 Actuaciones de corrección del impacto medioambiental.
 Descripción de las inversiones desarrolladas en el campo de la innovación y desarrollo
tecnológico medioambiental.
 Definición de los productos limpios que se han comercializado o que se ha previsto
comercializar.
 Compromisos medioambientales de carácter voluntario adquiridos por la empresa.
 Planes de formación y divulgación de actuaciones en el campo del medioambiente
industrial.
 Presentación del plan de gestión medioambiental de la empresa.

5.2.5.6 Premio Príncipe Felipe a la Internacionalización

Destinado a empresas que hayan realizado importantes esfuerzos de inversión en el exterior,
incrementando su presencia física fuera del territorio nacional y por tanto hayan contribuido
para mejorar la competitividad de la oferta española en el exterior.

Las empresas candidatas deben acreditar algunos de los siguientes requisitos:

 Haber realizado planes de implantación de redes comerciales que desarrollen la

promoción activa de sus marcas.
 Realización de inversiones en empresas extranjeras.
 Creación de sociedades o sucursales o participación en empresas extranjeras para el
desarrollo de procesos productivos.
 Suministrar informaciones financieras específicas sobre las inversiones en el extranjero
en los últimos tres años.

401
5.2.5.7 Premio Príncipe Felipe a la Empresa Turística
Destinado a empresas que hayan contribuido de modo significativo a incrementar la
competitividad de la industria turística española y a consolidar su posición en el mercado
turístico internacional.

Debe presentar memoria sobre:

 Razones para la mejora de la competitividad del destino turístico, descripción de la

situación de partida o desventajas competitivas existentes, así como los objetivos que la
realización del proyecto conlleva.
 Contribución a la mejora de la calidad a la oferta turística así como la documentación
que acredite el uso de sistemas e calidad en la actuación de la empresa
 Carácter cooperativo del proyecto; a efectos de valorar la cooperación interempresarial
y la colaboración entre los sectores público y privado.
 Contribución a la internacionalización, para conocer el nivel de colaboración con
empresas de otros países, así como su instalación en el extranjero.
 Preservación y mejora del patrimonio natural y cultural.
 Consolidación o apertura de mercados; deberá cuantificase en la medida de lo posible,
la contribución a la ampliación del turismo español.

5.2.5.8 Premio Príncipe Felipe a la Competitividad Empresarial

Este galardón presenta un rango superior a los demás, en la medida en que reconocerá una
actuación de conjunto comprensiva de diferentes elementos y requisitos exigidos para varias de
dichas modalidades.

Dentro de este premio hay dos categorías:

 ß Un galardón exclusivamente para PYMES

 ß Un galardón para grandes empresas

Accederán al mismo aquellas empresas que, habiendo presentado candidaturas en, al menos, dos
de las modalidades anteriormente citadas, hayan sido nominadas en alguna de ellas.

El premio valorará, además, la realización de una política eficaz de los recursos humanos.

Como resumen podemos señalar lo siguiente:

El Premio Príncipe Felipe está fundamentalmente enfocado para las empresas industriales,
pudiendo participar el sector turismo pero dejando prácticamente sin posibilidades al resto del
sector servicios.

402
5.3 LA POLÍTICA EUROPEA DE CALIDAD
5.3.1 Orígenes y Propósito
En 1994 la Comisión Europea puso en marcha la Política de Promoción de la Calidad Europea
(European Quality Promotion Policy, o EQPP), como un instrumento para mejorar la
competitividad de las compañías europeas.

Desde entonces, se han estado definiendo los principales ejes de acción de la misma, a través de
amplios debates con representantes de empresas, administraciones públicas y organismos de
calidad, y asociaciones profesionales.

Anteriormente la mayoría de actividades de la Comisión en esta materia se centraban en reforzar

los medios para demostrar la conformidad, como una forma de asegurar la libre circulación de
mercancías. Esta política era importante dentro del marco de creación del mercado único, pero
no proporcionaba el marco necesario para apoyar la competitividad europea.

Uno de los principales objetivos de la Política de Promoción de la Calidad Europea (EQPP), es

demostrar a los estados miembros y a las empresas la necesidad de que la calidad sea
considerada como un elemento de estrategia global de las compañías, si las mismas quieren
competir en mercados internacionales o globales.

La Política de Promoción de la Calidad Europea, está diseñada pensando en la creación de un

entorno favorable para las empresas cuyos objetivos sean el logro de la excelencia para sus
productos y organizaciones internas y en beneficio de la sociedad en general.

De manera mas especifica:

Esta política pretende desarrollar una imagen y cultura europeas reforzando o

desarrollando instrumentos y recursos (tanto técnicos como humanos) para crear una
concienciación de la calidad en cooperación con la industria y otros estamentos con un
enfoque horizontal. (Silva, 1996: 9).

Como apuntábamos, esta política pretende centrar el debate en la calidad como elemento de
estrategia global de las empresas con el objetivo de la competitividad universal, y ya no más
como un enfoque técnico centrado en la certificación de los sistemas de la calidad.

La certificación de los sistemas de calidad constituye para las empresas, especialmente para las
PYMES, una forma importante de demostrar su capacidad al cumplir los requisitos y, en
consecuencia, resulta importante dentro del ámbito del mercado único. Sin embargo no debe ser
considerado en sí mismo como un fin. En paralelo el uso de las normas ISO 9000 por las
empresas se puede considerar como un primer paso hacia la gestión más global de la calidad en
la misma.

El documento de la Comisión Europea titulado “A European Quality Promotion Policy for

improving European Competitiveness”, SEC(96)2000 de 30-Octubre 1996, es muy critico a este
respecto, señalando lo siguiente:

[Otra conclusión importante que la política comunitaria en esta área debe aún atacar, está en
relación a la excesiva importancia dada a la certificación del sistema de calidad en el pasado
reciente debido a, al menos en parte, la concentración de política comunitaria sobre aspectos
de conformidad más bien que sobre una perspectiva económica general. Esta dirección ha

403
conducido al desarrollo de un cierto mercado artificial para certificarse; por ejemplo ha
añadido costes a empresas sin que se haya necesariamente contribuido a más valor añadido,
considerando las condiciones seguidas en algunas de las certificaciones. Esta situación es no
solo debida a una minoría de consultores o certificadores sin escrúpulos, sino también a los
innecesarios requisitos de usuarios, clientes, grandes compañías, e incluso autoridades
públicas, quienes tienen una tendencia a interponer estos mecanismos para obtener garantías
que pueden ser mejor obtenidas por otros medios menos onerosos.] (European Commission.
DG III-Industry, 1996a).

5.3.2 Objetivos para una Política de Promoción de la Calidad Europea

El primer objetivo del documento de trabajo es (en la línea de total respeto al principio de
subsidariedad) obtener el compromiso político de las instituciones de la Comunidad de la
importancia de los temas de calidad en la competitividad global de las empresas de la
Comunidad

El segundo objetivo es dar un mismo sentido a un gran número de iniciativas y actividades,

publicas o privadas, y de este modo crear sinergia entre ellas a través de la presentación de única
política estratégica.

Un tercer objetivo es aportar cohesión a las políticas publicas a niveles local, regional, nacional,
y comunitario a través de las diferentes áreas de las administraciones públicas. Realmente,
muchas herramientas de calidad pueden satisfacer los requerimientos de diferentes autoridades
en su búsqueda para la confianza en el mercado, que puede ser para obtener altos niveles de
seguridad de productos, o protección del medio ambiente, o de los trabajadores en el lugar de
trabajo, o de los consumidores en general.

5.3.3 Acciones específicas de la Política Europea De Calidad

Los servicios de la Comisión están por el momento concentrados en una serie de acciones
específicas, algunas de las cuales están ya funcionando

A) El premio Europeo de Calidad (European Quality Award) El Premio Europeo de Calidad

fue creado en 1992 por representantes del sector industrial (EFQM y EOQ), con el apoyo de la
Comisión. Su fin es fomentar y reconocer los logros de excelencia por las compañías en
términos de gestión de la calidad como la clave para la mejora continua y consecuentemente
como la mejor estrategia para mejorar la competitividad.

El interés en el premio reside menos en la noción de la contienda por el mismo, que en el

mecanismo que impone.

En primer lugar ello implica que las compañías están aplicando el criterio de excelencia en los
negocios, que en el premio Europeo está mas directamente implicado con los resultados de
negocio que en sus homólogos americano y japonés.

En segundo lugar, el mayor interés en el mecanismo del premio es que cuenta sobre todo con la
autoevaluación. Las compañías tienen que seguir su propio proceso de introspección antes de
confiarlo a la evaluación externa.. Esto es un método organizado de auto ayuda. Tales
mecanismos pueden ser tan efectivos como la certificación por tercera parte, si no mas, en orden
a establecer estrategias de calidad. A este respecto el sistema de reconocimiento es
complementario a la certificación y puede, en un cierto grado, compensar o equilibrar los
aspectos negativos de los abusos del mercado de certificaciones.

404
En tercer lugar, constituye un poderoso instrumento de benchmarking, especialmente si los
variados premios nacionales y regionales a lo largo de toda la Unión Europea, están basados en
los mismos criterios.

En este contexto, la Comisión está apoyando a la Plataforma Europea de la Calidad (EQP,

constituida por la EFQM y EOQ) en su desarrollo de:

 La adaptación necesaria del Premio Europeo de Calidad a los servicios publicos (1996)
y a las PYMES (SME´s).
 La publicación de manuales especificos para servicios publicos (gobiernos, organismos
del sistema de salud, y del sistema educativo ) y para PYMES (SME´s).
 La coordinación y armonización de los procesos y criterio de los variados premios
nacionales y regionales.
 El seguimiento de actividades de divulgación promocionales y de información.

B) Benchmarking

Por encima del premio como tal, existe otra pretensión de difundir las mejores practicas de
gestión a la industria en general, y las pequeñas y medianas empresas en particular pueden
beneficiarse de la experiencia de otros, sin contravenir las reglas de competencia de la
Comunidad.

Hay numerosas iniciativas publicas y privadas de benchmarking, diseñadas justamente para eso.

La Comisión promueve actividades de benchmarking en el área de componentes electrónicos

bajo los programas de Pequeñas y Medianas Empresas, y proyectos específicos bajo el
programa ESPRIT.

Algunos Estados Miembro promueven programas semejantes. Al mismo tiempo en el sector

privado existen numerosas iniciativas. Por ejemplo hay redes de benchmarking en Suecia e
Italia. En el Reino Unido hay varios servicios que han sido iniciados por la industria. Estos
incluyen la iniciativa PROBE de la Confederación de la Industria Británica (Confederation of
British Industry), el programa de la Fundación de Asesorías Británicas de Calidad (British
Quality Foundation Assess), la asociación de benchmarking Bywater (the Bywater and the
Industry Asociation Benchmarking), y la Escuela de Dirección Cranfield / Premio a las Mejoras
Practicas de Dirección Actuales (the Cranfield School of Management / Management Today
Best Practices Awards). El Departamento de Comercio e Industria ha establecido un Esquema
Nacional de Benchmarking (National Benchmarking Scheme), con estos socios entre otros, para
permitir que se compartan datos estadísticos, e identificar las mejores practicas a nivel nacional.

A nivel europeo, EFQM está examinando la posibilidad de montar una entidad de intercambio
de Benchmarking Europeo, al mismo tiempo, también existe la Red de Benchmarking Global
(Global Benchmarking Network), una red mundial para intercambio de las mejores practicas.
Los miembros Europeos de esta red han creado El Premio Europeo a la Mejor Practica de
Benchmarking (The European Best Practice Benchmarking Award).

En el tema del medio ambiente, algunas autoridades nacionales de Estados Miembro y

organizaciones privadas, han puesto en marcha programas para facilitar la difusión de mejores

405
practicas en materia medioambiental (ej. Programa de Mejor Practica en Tecnologia
Medioambiental en U.K.).

C) Semana Europea de la Calidad

Existen, tanto dentro de la Unión Europea como fuera, variadas campañas de carácter publico,
para diseminar información y para intercambiar experiencias. Hay el Día Mundial de Calidad
(segundo martes de Noviembre), y sus versiones nacionales. En algunos paises existe una
semana de calidad o incluso un mes de calidad.

La Comisión Europea, pidió a la EOQ junto con la EFQM, examinar la factibilidad, y mas
importante aun, el deseo y necesidad del mercado de reunir estas iniciativas dentro de un
modelo coherente para darles una dimensión y objetivo europeos. Se pidió también seguir un
proyecto piloto para medir las reacciones en el mercado.

Los resultados del esquema piloto durante la semana del 6 al 10 de Noviembre de 1995,
sobrepasaron ampliamente las expectativas. Hubo mas de 90 actos organizados en todos los
Estados Miembro bajo el lema “Calidad en Europa. La vía hacia la excelencia”.

Los actos revistieron diferentes formas: conferencias nacionales e internacionales, sesiones de

trabajo, actividades en centros de enseñanza, mesas redondas, exposiciones, programas de radio
y televisión, etc..

La retroalimentación del proyecto piloto fue muy claramente favorable para la continuidad de la
organización de tales actos, dentro de un marco de trabajo europeo, sobre temas europeos.

Durante la semana del 10 al 16 de Noviembre de 1997, se ha celebrado la III Semana Europea

de la Calidad, bajo el lema: “Calidad en Europa. Al servicio de la sociedad”.

D) Observatorio Europeo de la Calidad

El documento de trabajo de la Comisión Europea SEC (96) 2000 de 30/10/96, señala la no

existencia en ese momento de ningún mecanismo organizado para obtener retroalimentación
desde el mercado sobre el progreso de la Calidad en Europa, ni un sistema general para divulgar
información de manera organizada y horizontal. Se señala asimismo la existencia de numerosas
actividades tales como índices de satisfacción de clientes para evaluar progresos en calidad,
pero estas son pocas y no homogéneas entre si (existen solamente en unos pocos Estados
Miembro, ej.: Suecia y Alemania; y están siendo introducidos en otros, e.j.: Francia).

E) Sistema Europeo para la Calificación de Profesionales de la Calidad

Uno de los principales métodos de dar coherencia al mundo de la calidad en toda la Unión
Europea, podría ser asegurar que los programas de formación son armonizados en el campo de
la calidad, y responden al constante incremento de la demanda de empresas de tener ingenieros
y gestores formados y entrenados con na visión europea.

No es intención de la Comisión preparar tales programas, pero animará a las organizaciones

competentes en este campo a examinar caminos de desarrollo de un sistema de homologación
europeo en el campo de la calidad, abierto transparente, y creible.

406
En este contexto, el trabajo ya llevado a cabo por organismos tales como la Organización
Europea para la Calidad (EOQ), que ha desarrollado un esquema armonizado, a nivel europeo,
para la calificación de profesionales de calidad (ingenieros de calidad, gestores de calidad, y
auditores de calidad), puede ser de valor ejemplar, si es abierto y transformado en un amplio
esquema europeo.

5.3.4 El Camino Futuro

Las acciones relacionadas anteriormente deben ser consideradas como condiciones prioritarias
para dar visibilidad y equilibrio a todo el impulso en calidad. Sin embargo, debe ser reconocido
que no son suficientes en si mismas. Es necesario articular estas acciones con otras
concernientes al reforzamiento de la innovación, investigación y educación, y entrenamiento en
temas de calidad.

Cualquier política para el reforzamiento de la competitividad de la economía europea debe ser

continuamente acompañada por una revisión de las actividades legislativas tanto de los Estados
Miembro como de las Instituciones Comunitarias. Es indispensable que para encarar el cambio,
haya una constante reevaluación de las técnicas usadas y de las soluciones adoptadas, así como
asegurar tan bajo nivel de carga regulatoria como sea posible para el máximo grado de eficacia.

Se reconoce que el cambio constante y la necesidad de manejar tal cambio sobre la base de
mejora continua, imponen una obligación a la industria y a las autoridades públicas de seguir
continuamente trabajando en investigación en el campo de metodologías de calidad en orden a
mantener adelantada a Europa de sus competidores.

Innovación y diseño son ambos importantes elementos de competitividad de un producto y

deben de aquí en adelante ser introducidos en la política de calidad. Existen iniciativas en estas
areas (ej. el Premio Europeo de Diseño –European Design Prize-), que necesitan ser dotados de
apropiada política de visibilidad y apoyo.

Esto también lleva a la necesidad de reforzar los vínculos entre centros de investigación,
universidades, y empresas en orden a crear sinergias y canales efectivos de comunicación e
información entre sus actividades cuyos resultados son muy interdependientes.

Haciendo esto será posible solucionar la paradoja europea (la Unión Europea origina alrededor
de 1/3 de las publicaciones científicas en el mundo) que se contiene estando delante de sus
competidores en el campo de la investigación, y no siendo todavía capaces de transferir los
resultados de la investigación al mercado por la vía de sus bienes y servicios.

Se reconoce que la educación universitaria en calidad no está todavía suficientemente extendida

en todos los Estados Miembro, y/o hay un número relativamente pequeño de instituciones que
incluyen calidad en los cursos profesionales básicos o en los cursos universitarios. Algunas
instituciones han comenzado a interrelacionarse en orden a beneficiarse mutuamente de sus
experiencias. Es con toda probabilidad un área sobre la que los programas de la Comunidad
habrán de concentrarse en el futuro.

La consolidación de un programa multi-anual que asegure una estrategia unificada de calidad y

una articulación de todos los participantes tanto públicos como privados a niveles europeo,
nacional, y regional, maximizará los beneficios de estas acciones e iniciativas.

407
5.3.5 Panorama Actual de Iniciativas de la Comisión Europea
Se están emprendiendo nuevas acciones, tanto en el marco de las descritas anteriormente, como
planteadas con un carácter nuevo, que según las ultimas informaciones recogidas son las
siguientes:

En la actualidad están en progreso dos iniciativas empresariales como parte de la Política

Europea para la Calidad, ambas financiadas por la DGIII de la Comisión Europea (McMillan,
1997) “Benchmarking para el éxito” está siendo llevada a cabo por Forbait, la Agencia Irlandesa
para el Desarrollo. Este proyecto pretende identificar “quién hace qué y en qué parte de
Europa”. Se realizan acciones en materia de benchmarking empresarial, para unir a los actores
implicados y comparar sus respectivos servicios y metodologías, y elaborar de esta forma un
plan de acción común para construir una red de trabajo comprensible en toda Europa.

“Proyecto de Calidad para las PYMES”, pretende desarrollar conocimiento de la calidad dentro
de las PYMES, para facilitar un acercamiento del creciente número de las mejores prácticas en
gestión y crear así un clima favorable para que las PYMES lleguen a formar parte de una red
europea de benchmarking con dimensiones más amplias. La verdadera naturaleza del
benchmarking debería contribuir a promover una efectiva relación entre las pequeñas y grandes
empresas.

Otro importante aspecto es el referido a la medida en la actuación de las compañías, lo que les
permite establecer adecuadas estrategias para la mejora y posibilita a las administraciones
públicas diseñar políticas apropiadas para fortalecer la competitividad.

De acuerdo a un estudio encaminado a determinar la posibilidad de la existencia de un Índice de

Satisfacción del Cliente Europeo (ECSI), elaborado por la Asociación Francesa para la Calidad
en colaboración con la EOQ y la Escuela de Economía de Estocolmo y financiada por la
Comisión Europea, la existencia de tales posibilidades para comparaciones y actividades de
benchmarking, y podría adoptar la forma de un agregado de índices nacionales de satisfacción
de clientes basado en un modelo y metodologías comunes. La EOQ ha comenzado a preparar un
proyecto piloto centrado en la relación conjunta entre cuatro y seis estados miembros, cubriendo
así dos o tres sectores industriales.

5.4 LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL FRENTE A EL ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD
Existen una serie de diferencias entre el Control de Calidad, los Sistemas de Aseguramiento de
la Calidad, y la Gestión de Calidad Total.

Particularmente en lo referente a los dos últimos, la confusión entre los mismos suele ser
frecuente, y el hecho de que las normas de aseguramiento de la calidad estén incidiendo con
carácter multifuncional en las empresas y organizaciones, está ayudando a la misma.

Se procede a analizar a continuación las diferencias existentes entre un Sistema de

Aseguramiento de la Calidad, tomando como referencia el especificado en la norma UNE-EN-
ISO-9001 (AENOR, 1994 b), y un Sistema de Gestión de Calidad Total, para el que adoptamos
como referencia el Modelo EFQM (EFQM, 1996).

Gran parte de este análisis, está basado en el trabajo de G. Desmarets: “Relación existente entre
Aseguramiento de Calidad (ISO 9000) y Gestión de Calidad Total”, publicado por la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) en 1993, cuya adaptación al castellano ha sido

408
publicada por el Club Gestión de Calidad en 1995 (Desmarets, 1995), del que hemos seguido el
hilo conductor de las diferencias marcadas entre ambos sistemas.

Las diferencias observables entre ambos enfoques, las podemos sintetizar en lo siguiente:

A) DIFERENCIAS DE FILOSOFÍA

La filosofía de aseguramiento de calidad, se encuentra explicitada en la definición que

proporciona la Norma UNE-ENISO 9000-1.- Normas para la gestión de la calidad. Parte 1:
Directrices para su selección y utilización; la cual dice:

Aseguramiento de la calidad.- Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que

son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio
satisfará los requisitos dados sobre la calidad. (AENOR, 1994 a: 25).

El énfasis del aseguramiento de calidad, es la incorporación de la calidad al producto de una

forma planificada, desde la fase de diseño (en el caso de aplicación de la norma UNE-EN-ISO-
9001 que proporciona la máxima cobertura) hasta la entrega al cliente.

Destaca el enfoque defensivo de esta filosofía, ya que el sistema se introduce con el fin
de eliminar la desconfianza, pero también para cubrir a la empresa contra posibles
reclamaciones. Desmarets, 1995: 4)

La consecuencia es que el éxito se mide exclusivamente en términos de conformidad con las

normas, dando lugar a sistemas de calidad basados en cumplimiento estándares mas que en la
mejora continua.

Por otra parte la gestión de calidad total (de acuerdo con la definición proporcionada por la
Organización ISO) es una forma de dirigir una organización que pretende la participación y
colaboración de los empleados para mejorar:

- La calidad de sus productos y servicios

- La calidad de sus actividades
- La calidad de sus objetivos

Con el fin de conseguir la satisfacción de los clientes, la rentabilidad a largo plazo de la

organización y los beneficios para los empleados, de acuerdo con las exigencias de la sociedad
en general.

En base a las definiciones de Aseguramiento de Calidad (QA) y de Gestión de Calidad Total

(TQM), se pueden establecer las siguientes diferencias de filosofía (Desmarets, 1995: 5):

 TQM no es un compendio de técnicas, es un proceso.

 TQM, está dirigida a la mejora continua y nunca se completa, en cambio QA está
basada en un sistema que tiene claramente definidas una serie de acciones y puede
verse completada en el tiempo (punto de suficiente confianza). El Aseguramiento de
Calidad está dirigido a mantener y controlar la situación presente, mientras que en
TQM detenerse significa retrasarse.

409
  TQM está dirigida a gestionar la calidad total en toda la organización y,
evidentemente, tiene más alcance que únicamente el producto. Toda actividad en la
organización se ve como un proceso, y todo proceso puede ser mejorado, lo cual exige
la colaboración de todos.

B) DIFERENCIAS DE OBJETIVOS

El Aseguramiento de Calidad, identificado con la familia de normas ISO-9000, ha tenido el

efecto de reducir la Gestión de Calidad a la consecución de un objetivo prefijado (cumplimiento
de normas y especificaciones, y evidencia en documentos de registro), por tanto su enfoque
fundamental es a la eficacia interna.

El objetivo de la gestión de calidad total es la mejora continua de la satisfacción de los clientes

(internos y externos). Por encima de cumplir las especificaciones, trata de lograr la satisfacción
de las necesidades de los clientes, tanto las expresadas como las implicitas.

De esta forma el cliente pasa a ser una prolongación de la empresa en lugar de ser
simplemente alguien cuyas quejas pueden ser esquivadas haciendo referencia a las
especificaciones.

Con el enfoque TQM, lo importante es centrarse en lo que proporciona valor para los
clientes y para la empresa. Los elementos que no tienen ningún valor añadido para la
consecución de los objetivos, son eliminados. En el enfoque TQM, es más importante
hacer las cosas correctas que hacer las cosas correctamente, es decir no se trata de
hacer cosas inadecuadas muy eficientemente, como, por ejemplo, esforzarse en
aumentar la productividad para un producto que el mercado ya no quiere. (Desmarets,
1995: 5)

C) DIFERENCIAS EN LAS REFERENCIAS BÁSICAS

El sistema de aseguramiento de calidad tiene su referencia en la familia de normas ISO 9000,

dando lugar en la empresa a un Manual de Calidad y a Procedimientos de Calidad escritos, en
base a dichas normas; existiendo el riesgo de recoger solamente unos contenidos mínimos, con
el objetivo de tener menos problemas de auditoría. Esto conlleva el riesgo de que las normas
sean usadas de forma rutinaria como una especie de lista de control (check list) de requisitos a
cumplir.

Para TQM, el punto de referencia son las expectativas del cliente.La efectividad de una
empresa se juzga en base a lo que los clientes piensan de la misma. Sus clientes son su
razón de ser.

Si se toman las expectativas de los clientes como referencia, la “Excelencia” pasa a ser
el objetivo fundamental, y se utilizan referencias para conseguir esta excelencia, bien
de otros departamentos o unidades de la empresa, o de otras empresas del mismo o
diferente sector de actividad. (Desmarets, 1995: 6)

410
D) DIFERENCIAS EN EL ALCANCE

El Aseguramiento de la Calidad se circunscribe al ciclo del producto, desde su diseño hasta su

puesta en el mercado, junto con los procesos o actividades de apoyo (formación,
aprovisionamientos, ventas) en la medida en que guardan relación con el producto final, no
afectando por tanto a la organización en su totalidad.

La Gestión de Calidad Total utiliza los principios de gestión por procesos para todos los
procesos de la empresa, tanto los relativos a actividades primarias de su cadena de valor, como a
los de actividades de apoyo.

Ademas de los procesos de producción primaria, esto puede incluir varios procesos
“blandos” (soft) tales como la fijación de objetivos, su comunicación, y el proceso de
desarrollo y crecimiento del personal, que va mas allá de la simple formación del
personal en actividades básicas (ISO 9000).

Los procesos administrativos, la creación de las relaciones con los clientes y

proveedores, etc., son áreas todas ellas que requieren un enfoque del proceso y no
están incluidas en el aseguramiento de la calidad. (Desmarets, 1995: 6).

E) DIFERENCIAS EN LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

El objetivo primario del aseguramiento de calidad es el mantenimiento del sistema, de forma

que una vez obtenida la certificación, sea renovada en las evaluaciones periódicas.

Durante la auditoria de un sistema de calidad para certificación, no se formula

ninguna pregunta sobre la estrategia de la empresa o la calidad de la organización en
su conjunto. Puede incluso ocurrir que una empresa reciba un certificado de
homologación ISO un día y sea declarada en quiebra al siguiente. Al establecer un
Sistema de Calidad, la política y los objetivos de calidad pueden ser establecidos por la
misma persona. Para ISO 9000, mostrar la política de calidad y difundirla en el boletín
de la empresa es, en principio, prueba suficiente de que esta política y estos objetivos
han sido comunicados a la organización. (Desmarets, 1995: 6-7).

La gestión de calidad total en cambio, considera los objetivos de la empresa y su comunicación,

como esenciales. Las actividades de mejora continua guardan relación con los objetivos y
derivan de los mismos.

Ademas del contenido de los objetivos empresariales, los procesos de conseguir los
objetivos, de crear consenso sobre ellos, y de crear implicaciones, son de importancia
esencial. Una de las diferencias entre el mundo occidental y Japón, es que los
japoneses han entendido la importancia de los objetivos empresariales, siendo maestros
en comunicarlos en forma tal que la mayoría de los empleados los entienden y
consideran que tiene sentido colaborar, por encima del estricto cumplimiento de las
normas. (Desmarets, 1995: 7)

F) DIFERENCIAS EN LAS RESPONSABILIDADES

Con el aseguramiento de calidad el énfasis se pone en el control y en la trazabilidad del

sistema. Todo el mundo debe llevar a cabo la tarea tal como se establece en los procedimientos,
con poco margen de flexibilidad.

411
En la gestión de calidad total, la responsabilidad para todo el proceso parte de la alta dirección,
y alcanza a todas las personas de la empresa.

En el aseguramiento de la calidad, la función de la gestión puede caracterizarse por el

termino tradicional “gestión”, y está orientada a asegurarse de que las instrucciones se
siguen. En TQM la función de gestión está dirigida hacia el “liderazgo”. Se espera que
los lideres gestionen, den directrices, transmitan sus ideas a la organización, presten
apoyo, participen en el proceso de mejora, revisen el progreso, evalúen al personal,
transmitan información y actúen como “entrenadores”. Esta nueva misión sitúa el
concepto de “gestión” bajo un prisma nuevo e introduce en la consecución de los
objetivos un dinamismo totalmente diferente.

En TQM, las responsabilidades y las competencias, se establecen como una función de

los objetivos empresariales, no como una función de descripciones funcionales o de
jerarquía. Junto con los objetivos corporativos y departamentales a corto y largo plazo,
las descripciones de las funciones son simplemente, un factor a considerar para
establecer las responsabilidades individuales. La responsabilidad interdepartamental,
la responsabilidad del equipo y la responsabilidad del proyecto, son todas ellas letra
muerta en el aseguramiento de la calidad. Sin embargo se convierten en algo vivo
cuando TQM se introduce a fin de permitir a una compañía trabajar hacia objetivos
corporativos que por definición son básicamente de naturaleza interdepartamental.
(Desmarets, 1995: 7- 8)

G) DIFERENCIAS EN LA ORIENTACIÓN HACIA LOS CLIENTES

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad centra su atención en el proceso de producción y en

controlar todos los factores que influyen en la realización del ciclo del producto, con el fin de
que los trabajadores puedan trabajar ajustándose a normas, procedimientos, y reglas,
establecidos en un Manual de Calidad.

No existe un claro enfoque hacia el cliente externo y nadie cuestiona si el manual de

calidad tiene en cuenta a dichos clientes.

La relación con el cliente está dominada por la conformidad con las especificaciones y
en mantener un buen procedimiento para atender las quejas.

De esta forma, solamente unas pocas personas de dentro de la organización intervienen

con los clientes, en tanto que el resto de la organización no tiene ningún cliente.

En el mejor de los casos, trabajar de acuerdo con las especificaciones y las normas
significa que el cliente externo estará más satisfecho. Sin embargo el Aseguramiento de
la Calidad no exige sistemas proactivos que contribuyan activamente a mejorar la
relación con el cliente hacia una relación de “sociedad”.

Dada la falta de orientación hacia los clientes externos, los procedimientos escritos
pueden actuar de freno sobre las reacciones orientadas al cliente. Se puede estar muy
eficientemente ocupado con cosas no efectivas o muy ocupadas con cosas erróneas y
sin embargo obtener el certificado. (Desmarets, 1995: 8).

412
En la gestión de calidad total, las necesidades y expectativas de los clientes son el centro de
atención, incluyendo el concepto de cliente interno. Es el cliente quien a través del
cumplimiento de sus expectativas, determina la calidad.

H) DIFERENCIAS EN EL PLANTEAMIENTO AL PERSONAL

Ambos sistemas también presentan diferencias en sus planteamientos respecto al personal de la

empresa.

El Aseguramiento de Calidad exige que el personal sea formado para las tareas que
debe desarrollar. Esto se refiere únicamente a las personas que llevan a cabo tareas
que están relacionadas directamente con la calidad del producto final. Por ejemplo, los
servicios financieros están completamente fuera del ámbito de las normas ISO 9000;
estas normas tampoco afectan a los aspectos interrelacionales entre las personas y los
departamentos. En el Aseguramiento de Calidad, el departamento de personal registra
los programas de formación, mientras que esto no sucede a nivel de departamento. El
desarrollo de los recursos humanos, el desarrollo de los puestos desempeñados, la
participación en la definición y control de los objetivos, determinación de la
contribución de los empleados dentro de estos objetivos, la valoración del rendimiento,
la evaluación del puesto de trabajo, la colaboración, la delegación, el desarrollo
organizativo, e incluso la palabra básica “motivación”, ninguno de ellos se incluyen en
las normas de certificación ISO. (Desmarets, 1995: 8).

La gestión de calidad total, pretende liberar todo el potencial de las personas de la organización,
a través de ayudar al desarrollo del talento y aptitudes profesionales, establecer sinergias
derivadas de trabajo en equipo, fomentar el aprendizaje de la organización, fomentar la
creatividad, e integrar los objetivos personales con los de la organización.

I) DIFERENCIAS CON RESPECTO AL CONCEPTO "CALIDAD"

En el Sistema de Aseguramiento de Calidad, la “calidad” se obtiene fundamentalmente

mediante la conformidad con las normas y procedimientos acordados. La medida de la calidad
viene determinada por el número de desviaciones registradas por parte de un organismo de
certificación en las evaluaciones realizadas. En la Gestión de Calidad Total, la "calidad" tiene
siempre el referente de los clientes que son los únicos que determinan si se proporciona la
calidad esperada. Por tanto ser capaces de satisfacer las expectativas de los clientes
anticipándose a las mismas, se convierten en un aspecto clave de supervivencia en el mercado.

J) DIFERENCIAS EN LOS COSTES

El tratamiento de los costes ofrece diferencias de enfoque desde el punto de vista de ambos
sistemas:

En el Aseguramiento de Calidad, los ahorros de coste pueden conseguirse

indirectamente actuando de conformidad con el sistema de Calidad y mediante medidas
correctivas primarias. El control de costes no es un objetivo directo del aseguramiento
de calidad. En efecto, medir el coste de la no calidad no constituye una parte
imperativa de la norma ISO, aunque sí es abordada en la norma alternativa ISO 9004.
Obtener un certificado de homologación, en algunos casos, puede tener incluso el
efecto de incrementar los costes (Desmarets, 1995: 9).

413
En la gestión de calidad total, el aspecto económico está dirigido a incrementar el margen en
todas las actividades de valor de la empresa, mediante la prevención y la mejora continua.

K) DIFERENCIAS EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La vinculación con los provee dores ofrece distintas valoraciones desde la perspectiva del
aseguramiento de la calidad o de la gestión de calidad total.

En el Aseguramiento de Calidad, los proveedores son un elemento que debe

controlarse. Las relaciones con proveedores están fundamentadas en la desconfianza.

En TQM, los proveedores forman una extensión importante del lado de los “inputs” del
proceso de producción. La finalidad consiste en crear relaciones de “asociación” con
los proveedores, de manera que los contratos a largo plazo puedan ser concluidos
sobre una base de confianza mutua. Las materias primas adecuadas significan una
producción adecuada, lo cual se traduce en un producto final adecuado para el cliente.
(Desmarets, 1995: 9).

Al tratar de gestión de calidad total, hemos insistido anteriormente en la conveniencia de

vincular la cadena de valor de la empresa con las cadenas de valor de sus proveedores.

L) DIFERENCIAS EN EL EMPLEO DE LAS TÉCNICAS

Nuevamente se nos sugieren diferencias de fondo entre ambos sistemas en relación al empleo de
técnicas.

El aseguramiento de Calidad utiliza técnicas “duras” (hard), tales como descripciones

de trabajo, diagramas de flujo de procesos, análisis de Pareto e informes de no
conformidad. Estos se utilizan para proporcionar posibles explicaciones a las
variaciones a corto plazo, dentro del proceso de producción primaria.

TQM aplica técnicas similares a las utilizadas en el aseguramiento de calidad pero el

objetivo es encontrar soluciones a largo plazo para procesos críticos y, en una fase
posterior, para todos los “procesos empresariales”. Paralelamente a las técnicas
tradicionales de aseguramiento de calidad, encontramos todo un conjunto de técnicas,
tanto “duras” (hard) como “blandas” (soft), que se utilizan para mejorar la
cooperación tanto interna como externa y para lograr los objetivos de la empresa.
Entre los ejemplos de técnicas “duras” (hard) se incluyen las técnicas para la solución
de problemas y la gestión de procesos estáticos, mientras que las técnicas típicas
“blandas” (soft) incluyen la capacidad para escuchar, capacidades de cooperación,
técnicas de comunicación, técnicas para transmitir mensajes “negativos”, técnicas de
discusión sobre trabajo, etc.

Estas técnicas incluyen capacidades de gestión tales como la determinación de

objetivos y de responsabilidades, y técnicas para comunicar objetivos y políticas
(“policy deployment”). El objetivo es conseguir que toda la organización trabaje para
lograr los mismos objetivos y que se comprometa en un proceso de aprendizaje
continuo, llevándola a un nuevo nivel de rendimiento (Desmarets, 1995: 9).

La gestión de calidad total comprende una gestión estratégica de la calidad, situando el uso de
diferentes metodologías en el ámbito de una transformación en la cultura de la organización.

414
M) DIFERENCIAS EN LA VALORACIÓN Y DIFERENCIAS EN EL ENFOQUE DE
AUDITORÍA

Las diferencias que se señalan de ambos sistemas, en cuanto a las auditorías y sus valoraciones,
son las ofrecidas a continuación:

El Aseguramiento de Calidad se valora basado en normas tales como ISO 9001, 9002,
o 9003. La empresa tiene que escribir lo que hace y el organismo certificador, investiga
después si la empresa realiza realmente lo que ha expuesto. La conformidad con las
normas es esencial. Esta investigación toma la forma de sistemas y técnicas bien
conocidas que difieren de una empresa a otra, solamente en términos de profundidad y
contenido. Un proceso de certificación contesta a las preguntas: ¿se están aplicando
todos los sistemas de control establecidos según las normas, y cómo se aplican?. La
certificación garantiza que el proceso puede entregar productos que cumplen las
especificaciones. Sin embargo no contesta a la pregunta: “¿se están aplicando los
sistemas de control correctos?”.

El éxito se mide en función del numero de desviaciones de las normas (no

conformidades) que se controlan y de si se ha emitido o no un certificado. Un peligro
potencial de toda la familia de aseguramiento de calidad es que, como los organismos
certificadores tienen también interés comercial en otorgar certificados, la cantidad
puede convertirse en más importante que la calidad. Esto puede perjudicar muy
seriamente el valor de un certificado.

Dado el carácter de sistema integral (holístico) del TQM, el proceso de mejora resulta
mucho mas difícil de valorar. Sin embargo las normas existen.

La directriz ISO 9004 va algo mas allá en la dirección de TQM que sus contractuales y,
por tanto, certificables hermanas pequeñas. Los Japoneses tienen los criterios “Deming
Price”, los Americanos los criterios “Malcolm Baldrige” y Europa tiene sus criterios
“European Foundation for Quality Management-EFQM” (Fundación Europea de
Gestión de la Calidad). Analizaremos estos criterios con mayor detalle mas adelante.

Una valoración positiva según las normas EFQM garantiza que una organización es
una organización de calidad en todos los aspectos, que está orientada hacia los clientes
y que está mejorando continuamente.

Los criterios de EFQM están basados en la idea de que cada empresa es distinta y que
no existe una forma única optima de conseguir la mejora, sino que debe “hacerse a
medida” de manera individual para cada empresa. Una evaluación que utilice los
criterios EFQM analiza no solamente el contenido (EL QUÉ) del proceso de mejora
sino también EL CÓMO se está llevando a cabo esta mejora. Los objetivos y la misión
de la empresa - y no las normas- constituyen el punto de referencia.

En este caso, la no conformidad se define como las acciones y los procesos que no están en
línea con los objetivos de la empresa (Desmarets, 1995: 9-10).

Efectivamente, la evaluación prevista por uno u otro sistema, tiene las diferencias señaladas. El
Modelo EFQM, proporciona asimismo la utilidad para las empresas, de la posibilidad de
realizar autoevaluaciones adaptando los criterios a las peculiares características de la empresa.}

415
416
GESTION DE LA PRODUCCION
1 CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTION DE LA PRODUCCION .................................................. 420
1.1 La capacidad de carga. Capacidad teórica y demostrada. ........................................ 420
1.2 La sobrecarga. Los "cuellos de botella”, origen y soluciones. ................................... 421
2 FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................................................... 421
2.1 ¿Qué significa producción? ....................................................................................... 422
2.2 PAPEL ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN. .......................................... 424
2.3 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......................................................................... 426
2.4 LOGISTICA DE LA PRODUCCIÓN ................................................................................ 427
2.5 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ...................................................................................... 429
2.6 Sistema de planificación ............................................................................................ 429
2.7 Sistema operativo ..................................................................................................... 429
2.8 Sistema de control..................................................................................................... 430
2.9 Sistema financiero ..................................................................................................... 430
2.10 Esquema de un sistema de gestión de producción. .................................................. 430
3 La función productividad y la competitividad. .................................................................. 431
3.1 Productividad ............................................................................................................ 432
3.2 Competitividad .......................................................................................................... 432
3.3 PLAN DE PRODUCCIÓN.............................................................................................. 432
3.4 El Proceso de Planificación. ....................................................................................... 432
3.5 La planificación estratégica. ...................................................................................... 433
3.6 El Plan de Negocios. .................................................................................................. 433
3.7 PRIORIDADES DE PRODUCCIÓN ................................................................................ 438
3.8 LA PREVISIÓN DE VENTAS. ........................................................................................ 439
3.9 PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................... 439
4 3. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DE PROCESOS ................................................... 443
4.1 DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS ............................................................................. 443
4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO................................................................................. 444
4.3 PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO ............................................................. 449
4.4 DISEÑO MODULAR Y ESTANDARIZACIÓN. ................................................................ 453
4.5 SELECCIÓN DE PROCESOS. ........................................................................................ 453
4.6 TIPOS DE PROCESOS. ................................................................................................. 453

417
 4.7 FACTORES DEL DISEÑO DE PROCESOS. ..................................................................... 454
4.8 SELECCIÓN DE EQUIPOS ESPECÍFICOS. ...................................................................... 455
4.9 DISEÑO DEL FLUJO DE PROCESO. .............................................................................. 456
5 4. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA. ............................................................ 457
5.1 DECISIONES DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD. ..................................................... 457
5.2 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD. .................................................................................. 459
5.3 DEFINICIÓN DE CAPACIDAD. ..................................................................................... 459
5.4 ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE CAPACIDAD. ................................ 460
5.5 ESTRATEGIAS PARA MODIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD. .......................................... 460
5.6 ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA. ............................................................ 461
5.7 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD. .............................................................................. 464
5.8 MODELOS DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD......................................................... 466
6 5. INTRODUCCIÓN AL TAMAÑO DEL PROYECTO ............................................................... 469
6.1 FACTORESQUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE UN PROYECTO. ................................ 469
6.2 ECONOMIA DEL TAMAÑO ......................................................................................... 473
6.3 OPTIMIZACIÓN DEL TAMAÑO ................................................................................... 475
6.4 ESTUDIO DE INGENIERÍA. APRECIACIONES ESPECÍFICAS .......................................... 477
6.5 LA INGENIERÍA DE PROCESO ..................................................................................... 478
6.6 PROCESO DE PRODUCCIÓN ....................................................................................... 479
6.7 EFECTOS ECONÓMICOS DE LA INGENIERIA............................................................... 480
6.8 VALORIZACIÓN DE OBRAS FÍSICAS ............................................................................ 481
7 6. FACTORES DE PRODUCCIÓN ......................................................................................... 483
7.1 MEDIOS UTILIZADOS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN ...................................... 483
7.2 FACTOR TIERRA ......................................................................................................... 484
7.3 FACTOR TRABAJO ...................................................................................................... 486
7.4 FACTOR CAPITAL ....................................................................................................... 488
7.5 FACTOR TECNOLOGÍA ............................................................................................... 490
7.6 FACTOR EMPRESA ..................................................................................................... 491
8 7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............................................................................................ 492
8.1 ¿QUÉ ES LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA? ................................................................... 493
8.2 OBJETIVOS DEL DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA .............................................. 493
7.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............ 494
8.3 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ....................................................................... 497
8.4 Metodología de la distribución en planta ................................................................. 501

418
 8.5 LAYOUT DE ALMACENES ........................................................................................... 503
9 8. ESTUDIO DE TRABAJO ................................................................................................... 505
9.1 DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE TRABAJO ...................................................................... 505
9.2 CONSTITUCIÓN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO .............................................. 505
9.3 CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO ........................................................................... 506
9.4 TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO ...................................................................... 512
9.5 MEDICION DE TRABAJO............................................................................................. 515
10 PLAZO DE ENTREGA....................................................................................................... 538
10.1 CONTROL DE MANO DE OBRA .................................................................................. 539
10.2 CÁLCULO DEL COSTO DE MANO DE OBRA ................................................................ 539

419
1 CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTION DE LA PRODUCCION

El término producción se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En sentido

restringido se aplica a la producción de los bienes materiales que se necesitan para una
sociedad. Estos son, bienes de consumo, como alimentos, vestidos, automóviles, y
bienes de inversión, como máquinas, herramientas o generadores eléctricos. Por lo
tanto, en este caso se excluyen los servicios, como la salud, la educación o el comercio.
No obstante, en este texto se utiliza el término producción en otro sentido más amplio:
el de una de las funciones necesarias en toda empresa u organización que realice una
actividad económico-social, sin importar si se trata de una empresa de producción o de
servicios.
En efecto: en toda empresa que actúa en el mercado se pueden distinguir, al menos, tres
funciones principales; la función comercial, la función administrativa y financiera y la
función de producción.
La función comercial se orienta a conseguir clientela para los productos o servicios, por
lo tanto, no existe cuando se trata de una institución no mercantil, como una
Municipalidad o un Hospital Público.
En cambio, la función de producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se
necesitan realizar para la transformación de los materiales en productos o para la
realización de un servicio, existen siempre, tanto si se trata de una fábrica, como de un
supermercado o de un comercio.
La función de producción es conocida también, sobre todo en la literatura anglosajona,
como una función operativa; y a la gestión de producción se la denomina entonces
gestión de las operaciones.
La gestión de la producción, o de las operaciones se orienta a la utilización más
económica de los medios (máquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier
tipo) por los empleados u operarios, con la finalidad de transformar los materiales en
productos o la realización de servicios.

Ejemplos:

Supermercado

Un supermercado es una empresa comercial, no productiva. Ahora bien, la función

comercial será exclusivamente la que tiene por objeto conseguir clientes: Promociones,
publicidad y hasta el merchandising o diseño de los locales para conseguir más ventas.

En cambio, la función de producción, o de operaciones, está constituida por el proceso

físico completo, desde la recepción de las mercancías, su colocación en estanterías,
hasta su salida por caja. Nótese que aquí, una parte de las operaciones de producción la
realizan los propios clientes al trasladar los productos de las estanterías hasta las cajas.
Pero para ello, hay que disponer de medios: como ser los carritos. Las operaciones de la
cajera forman parte del proceso productivo, aunque tienen también una vertiente
administrativa y financiera.

1.1 La capacidad de carga. Capacidad teórica y demostrada.

420
Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad que se puede obtener por
unidad de tiempo en el proceso utilizando al máximo los recursos disponibles. Este
concepto se refiere a un valor teórico, pues no es realista pensar que el rendimiento de
los recursos será el cien por cien, siempre surgirán imponderables que impidan alcanzar
ese objetivo
Si queremos acercarnos más a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que
tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este
valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante
un cierto periodo de tiempo.

1.2 La sobrecarga. Los "cuellos de botella”, origen y soluciones.

Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en

un momento determinado.
Sí la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y
aparecen los stock de productos. Esta condición se conoce como sobrecarga. Los
recursos que limitan la capacidad y por lo tanto originan la sobrecarga se denominan
Cuellos de Botella. La solución para evitar las sobrecargas, como veremos, puede
tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede ser
procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la producción (en los
próximos capítulos trataremos este punto con profundidad), o del diseño del producto.
Otra solución es aumentar los recursos para que a su vez aumente la capacidad.
El plazo de ejecución (LEAD TIME). Su formación. Los tiempos de producción.
El plazo de ejecución: También nos referiremos a él como tiempo de producción, plazo
de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una operación, o varias operaciones.
Cuando nos referimos a una operación, el tiempo de producción se descompone a su vez
en otros tiempos:
 Tiempo de espera: Es el tiempo que está el producto hasta que comienza la
operación.
 Tiempo de preparación: Es el tiempo que se necesita para disponer
adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación. Por lo general este
tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se
cambie el tipo de producto.
 Tiempo de operación: Es el consumido por los recursos en efectuar la operación.
 Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de
producto que ya ha sido sometido a una operación para ser sometido a otra
nueva operación.
De todos estos tiempos el único que agrega valor es el de operación, los otros son
evitables y por lo tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

2 FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

En microeconomía, la función de producción es la relación existente entre los factores o

insumos utilizados en un proceso productivo (inputs), y el producto obtenido (outputs),
dado una cierta tecnología. La función de producción asocia a cada conjunto de insumos

421
(servicios de los factores por período) el máximo nivel de producción por período
alcanzable de acuerdo a las posibilidades técnicas.

2.1 ¿Qué significa producción?

La producción se puede definir como cualquier utilización de recursos que permita

transformar uno o mas bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes pueden ser diferentes
en términos de ciertas características físicas de los mismos, de su ubicación geográfica o
de su ubicación temporal. Por ejemplo, es producción trasformar leche en queso
(distintas características físicas), pero también es producción transportar queso desde
Francia hasta Estados Unidos (distinta ubicación geográfica), y también es producción
en el sentido amplio que le estamos dando en este artículo, mantener ese queso francés
desde el mes de enero hasta el mes de marzo (distinta ubicación temporal).

La producción incluye tanto a bienes como servicios, el término "bien" se refiere a

ambos.

La producción es una variable flujo, que está medida en relación a un período de tiempo
determinado. Así, se debe referir a la producción haciendo referencia a una medida del
periodo; por ejemplo, la producción de kilos de queso por año. También, al analizar la
función de producción del lado de los insumos, se habla en términos de flujo. Por
ejemplo si nos referimos al trabajo, se hace referencia a cierta cantidad de horas de
trabajo (no a la cantidad de hombres), el capital se puede medir en horas de servicio de
la maquinaria (no en cantidad de máquinas) y la tierra puede medir en hectáreas por año
(no en cantidad de hectáreas).

2.1.1 Insumos en la Función de Producción

Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son sólo categorías
creadas para simplificar en análisis, pueden agrupar a un gran número de insumos con
características diferentes, por ejemplo, el trabajo puede agrupar a mano de obra
calificada junto con mano de obra no calificada. Sin embargo, para ciertos análisis
puede ser conveniente disgregar entre otras categorías de insumos: el trabajo se puede
dividir en mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal
administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de maquinaria,
construcciones, mobiliario, capital humano, activos intangibles, etc..

422
Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos de
producción; por ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e insumos variables: los
insumos fijos no pueden ser modificados en el corto plazo, los variables sí. ¿Qué es el
corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la función de producción
son variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar,
por ejemplo, una fábrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y
otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un cierto período de
tiempo.

La función de producción es la relación entre el producto físico y los insumos físicos.

Esta relación establece la máxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada
combinación posible de insumos, dada una tecnología o técnicas de producción. Esta
relación es usualmente expresada mediante una fórmula matemática.

Más formalmente, la función de producción se define como la envolvente del conjunto

posible de combinaciones de insumos técnicamente eficientes.

Si se agrupan los insumos en capital y trabajo, la función de producción se describe por

la ecuación:

Q = f (K, L)

Dónde:

Q es la cantidad de producción por período de tiempo

K es el flujo de servicios del stock capital por período de tiempo

L es el flujo de servicios de los trabajadores por período de tiempo

Es importante darse cuenta que la función de producción expresa sólo relaciones físicas
entre los insumos y el producto, no indica sobre los precios de los insumos o productos.

Varios productos

Aunque usualmente se supone que el producto es uno solo, y esta situación se presenta
usualmente en la realidad, nada impide que pueda existir una situación con varios
productos (outputs).

Expresado en fórmula matemática:

Q1, Q2, Q3,... , Qn = f (I1, I2, I3, ... , In )

Donde P1...Pn son los productos obtenidos por un proceso productivo, e I1...In son los
insumos utilizados en la producción. La relación entre el vector de insumos y el vector
de productos estará determinada por la función de producción.

423
Usualmente se supone que el producto obtenido es uno solo, en este caso la relación se
puede expresar como:

Q = f (I1, I2,..., In)

2.2 PAPEL ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN.

Desde un principio, los Seres Humanos necesitan la alianza con otros individuos para
poder sobrevivir, formando parte de lo que es el Grupo Social Primario que nos ayuda a
subsistir en los primeros meses de vida dándonos el Alimento necesario para nuestra
formación y las necesidades energéticas, el Abrigo y además la Higiene necesaria para
la protección y los cuidados básicos.

Esta necesidad de agruparse surge además en lo que respecta a la obtención de Bienes y

Recursos, que en un principio derivó en la conformación de Aldeas o Tribus, y en el
mundo moderno son los Grupos Sociales que se desenvuelven en lo que es un Ámbito
Laboral, teniendo distintas clasificaciones dependiendo de qué tipo de Actividad
Económica se esté realizando.

Es allí que en el sector de la Industria se emplean distintos términos que son moneda
corriente en el día a día de dicha actividad, teniendo en un principio a la Materia Prima
como los materiales, objetos y elementos que son básicos para el desarrollo de la
misma, considerados como Material en Bruto que es posteriormente Procesado y
Modificado para poder servir de base a la creación de los productos que serán vendidos.
Este proceso es el que es conocido como Producción, teniendo generalmente una
organización que es expresada mediante la confección de un Diagrama de Flujo, que
consiste basicamente en un esquema o ideograma que nos demuestra paso por paso todo
el proceso que lleva desde la Obtención de Materia Prima hasta la finalización del
mismo con el Producto Elaborado, listo para ser comercializado por la firma.

La importancia de llevar a cabo una Buena Producción teniendo este concepto estrecha
relación con el Rendimiento está basada en la cantidad de Ingresos o Ganancias que se
puedan generar, teniendo una proporción directa y contemplándose que además se
deben descontar los Costos de Producción relativos a la creación de estos productos.

Además, hacen a la marca y a la compañía en particular las distintas Metodologías de

Producción, siendo importante para determinar la Calidad del Producto dependiendo

424
además de la elección de los consumidores por sobre otros productos de similares
características, además de contar con cambios constantes a medida que se mejoran las
Técnicas de Producción mediante la aplicación de Adelantos Tecnológicos y cambios
en la metodología de trabajo en la planta de donde parten estas creaciones.

La doble definición de los procesos de producción.- La transformación. El canal

logístico.
Todos los sistemas que generan bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es
transformar los bienes (denominémoslos Recursos de Producción) para obtener otros
bienes diferentes, que llamaremos Productos Finales.

Los recursos que utiliza el Sistema de Producción son diferentes conforme al proceso y
los bienes finales, en la figura se han descrito algunos; al igual que los productos
obtenidos del Sistema. Lo importante desde el punto de vista de la gestión no es sólo la
transformación física, si es que ésta se da, lo importante además es la transformación
económica, que siempre sucede.
Esta transformación económica se refiere a la transformación de la Utilidad. Esta
variable es conocida por los economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a pagar
por los consumidores para conseguir los productos que aumenten su satisfacción.
Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la satisfacción
del consumidor y por ello tienen más utilidad en sí que el conjunto de recursos
separados y sin transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor paga por los
productos finales es mayor de la que pagaría por los recursos.
De aquí que un Sistema Productivo es también un elemento generador de riqueza. El
mercado paga más por lo transformado de lo que pagaría por los recursos. Este cambio
económico se conoce como
Valor Agregado y permite al Sistema de Producción obtener medios económicos para
conseguir nuevos recursos con los que generar más cantidad de productos finales.
Pero este no es el único flujo económico generado; queremos decir, que la
transformación no es gratuita: La producción requiere sacrificar los recursos para
conseguir los productos finales.

Una medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que conocemos como

Costo Incorporado. La diferencia entre ambas magnitudes económicas es lo que mide el
rendimiento económico de la producción.

𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒂𝒈𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏

= 𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒕𝒓𝒂𝒏𝒔𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒄𝒊ó𝒏

Basándonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definición más precisa. La
producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la mayor

425
diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado a consecuencia de la
transformación de recursos en productos finales.
No obstante, no es sólo esta la única función de la Dirección de Producción. Si
contemplamos la figura anterior podemos establecer otra definición de la Dirección de
Producción.
Según esta perspectiva, la Producción cumple una doble misión, por un lado actúa como
un elemento de comunicación en las necesidades de bienes que tiene el mercado, y por
otro lado actúa como un distribuidor de los productos finales.
Es lo que se conoce como Logística de la Producción.
La Producción tiene como misión hacer rentable la transformación y la distribución de
los productos.

2.3 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

En la práctica, la gestión de la producción cambia según el tipo de producto, el servicio

que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto y ese
servicio.
En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos básicos.
- Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones.
- Los que producen bienes intangibles. Se conocen como servicios.
Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, además de la
intangibilidad, son productos muy individualizados, ya que no hay dos iguales, y se
producen para cada persona o cliente, y además son productos muy perecederos, ya que
su ciclo de vida es sumamente corto.
En cuanto a las diferencias en la gestión de unos y otros se pueden determinar por:
- Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con
inventarios de productos. En los servicios no existe esta posibilidad.
- Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior, ya que aún no
hemos dicho qué se entiende por capacidad productiva, pero previamente diremos que
es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están
disponibles en el proceso.
Todo proceso de producción ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de
productos finales que se demandan en todo momento, ésa es su finalidad; para ello
dispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una
capacidad de producción estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de
la capacidad, se produce para el almacén, y al contrario, cuando la demanda de
productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén.
En estos casos, el proceso se diseña para una capacidad que cubra una supuesta
demanda media, predefinida.
Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio contemplarla en los
servicios ya que carecen de stocks. En estos hay que diseñar el proceso para abastecer la
demanda punta y modificar ésta según evolucione la demanda.
Hagamos primero una aclaración sobre los inventarlos: Las estrategias de igualar
producción a demanda por medio de los stocks es un método tradicionalmente en las
fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el único y en algunas ocasiones el mejor.
Como veremos más adelante, los inventarios tienen un costo a consecuencia del dinero
atado al producto; es decir, todo producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si
la empresa no vende ese producto no recupera el dinero invertido en él y por lo tanto no
puede producir más unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte - queremos decir

426
que consiga un préstamo del banco o de accionistas, etc., en cuyo caso debe devolver
ese dinero tomado y los intereses; son esos intereses lo que la empresa tiene que pagar
de más por almacenar - no vender - sus productos.
Por lo tanto, en épocas inflacionarias cuando el dinero sube de precio, aumentan los
intereses, y los costos de los inventarlos impiden mantener una estrategia de este tipo,
aunque sea posible. Un sistema de fabricación basado en una gestión sin stocks, en
realidad con pocos stocks para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados “Justo
A Tiempo”.

2.4 LOGISTICA DE LA PRODUCCIÓN

La producción por diseño. La producción por ensamblado. La producción contra - stock.

La segunda clasificación, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las
necesidades de dar servicio al cliente. Desde este punto de vista cabe citar las siguientes
diferencias:
- Si el cliente necesita el producto con más rapidez que lo que se tarda en producir.
En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el
cliente no espere. Estas producciones se denominan Producciones Contra-Stock.
Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales baratos;
es decir de costo unitario bajo, pues de otra manera los costos de los stocks afectan la
rentabilidad del proceso.
Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean
parecidas, o muy iguales, lo que hace que sean productos muy iguales.
- Si los clientes pueden esperar la fabricación del producto. En tal caso hay que
preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que la
producción sea Bajo Diseño, o bien si el cliente desea un producto especial basados en
módulos estándar, es lo que se conoce como Producción por Ensamblado.

1. En las producciones por ensamblado se realizan múltiples productos basados en

opciones. En tales casos sería inviable mantener stocks de todos los productos
posibles de producir.
2. En las producciones exclusivas el cliente quiere un producto único donde el
costo unitario es importante, pero no siempre fundamental. Lo importante en
estos casos suele ser el plazo en el que el cliente podrá disfrutar del producto.
Por lo que la gestión se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles
en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos no
suelen tener stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos
finales.

2.4.1 Procesos de flujo continuo.

Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo del producto sigue siempre una
secuencia de operaciones que viene establecida por las características del producto.
Como es lógico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere
producir contra-stock, porque la estandarización del producto permite fijar de antemano
y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones.
Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:

427
  Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición
entre operación y operación. Son procesos que realizan sólo productos
totalmente estandarizados. Un típico caso es la producción de combustible,
energía eléctrica, ciertos productos químicos, etc.
 Procesos en serie. En estos procesos hay una transición entre las operaciones y
están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra
distinta o para cada operación.
Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes:
 Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos
de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria, como
ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas de impresión para
imprimir diferentes fascículos. La preparación supone un tiempo en el que la
línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un costo valorado en
términos de producción no realizada, que hay que recuperar con la producción
de lotes de muchas unidades y así distribuir dicho costo entre más unidades.
 Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad de los
anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mínimas e incluso de
unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparación se hayan reducido
tanto, que sea rentable producir en pequeñas cantidades puesto que la incidencia
del costo del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja.

2.4.2 Procesos de flujo discontinuo o flujo intermitente.

Corresponde esta denominación a aquellos productos que no tienen definida una

secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el
producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseñada, sino
múltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.
Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para
productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en función
del proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy
importantes de manera que el rendimiento del proceso es muy bajo - 10 al 15% - por el
contrario la flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo. Como siempre que
hay varios productos en producción, es fundamental evitar interferencias, lo que
requiere un importante trabajo de organización de la producción, que coordine la
concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje de obra, etc., y para evitar que en
cierto momento algunas máquinas se encuentren sobrecargadas y en otro momento
estén ociosas.

2.4.3 Procesos sin flujo.

Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones alrededor del
producto. No existe de antemano ningún flujo definido, por consiguiente son los
adecuados para los productos por diseño.
Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idóneas, no es axiomático que un tipo de
producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia que
desee seguir la empresa, no obstante cuanto más se acerquen la relación producto-
servicio-proceso a estas condiciones, su gestión será más fácil.

428
2.5 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Se ha visto que en todo proceso de producción se utilizan los recursos - medios

productivos que suponen siempre un costo para obtener los resultados, que son
productos o servicios.
La gestión de la producción, o lo que es lo mismo, el conjunto de decisiones de
dirección, se orienta siempre a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia del sistema.
En definitiva, las medidas de eficacia sólo miden la salida del sistema - las realizaciones
- pero no su costo. Las medidas de eficiencia son medidas de rendimiento, es decir, de
resultados comparados con costos.
A un nivel de detalle mayor, la gestión de la producción se puede expresar
esquemáticamente como en el cuadro titulado “Esquema de un sistema de gestión de
producción” en el que se destacan los siguientes sistemas de gestión:

 Sistema de planificación.
 Sistema operativo.
 Sistema de control.
 Sistema financiero.

2.6 Sistema de planificación

Planificación de la capacidad: Es una previsión de las necesidades de capacidad de la

planta a largo plazo. A partir de esta previsión se determinan las inversiones en
instalaciones y maquinaria. De aquí se obtienen las necesidades financieras a largo
plazo. Las disponibilidades financieras pueden limitar las previsiones.
Previsión de ventas: Es el paso previo a la planificación de la producción. Consiste en
una previsión de ventas de los distintos productos sobre la base de determinadas
acciones comerciales.
Plan de producción: Para satisfacer una previsión existen muchos planes posibles de
producción alternativos. Se trata de determinar el plan más conveniente en relación con
los costos totales implicados. Este plan determina las necesidades de personal fijo y
eventual, y las necesidades de materiales a mediano plazo.
Gestión de materiales: Consiste en determinar las necesidades de materiales a mediano
plazo y la relación con la gestión de stocks. Determina, por lo tanto, las inversiones de
circulante.
Ordenación de la producción: Convierte las necesidades anteriores en órdenes concretas
de compra y/o producción a corto plazo.
Programación de la producción: Trata de optimizar los recursos productivos a corto
plazo, programando órdenes concretas y definiendo prioridades.

2.7 Sistema operativo

Está constituido por el conjunto de operaciones de ejecución de la producción desde la

entrada de materias primas de los proveedores hasta la salida de los productos finales a

429
los clientes. El seguimiento de estas operaciones suministra la información para el
control de producción.

2.8 Sistema de control

Control de producción: Está constituido por la comparación de las medidas de ejecución

de las operaciones con las previsiones (fechas de terminación, tiempos, costes de
materiales). Hay un control de producción a corto plazo que regula la programación de
la producción y otro a medio plazo que modifica o regula el plan anual de producción.
Control de stocks: Las entradas y salidas de materiales y productos terminados se
controlan en esta función, que está directamente ligada con la gestión de materiales.

2.9 Sistema financiero

Las operaciones de ejecución de la producción dan lugar a imputaciones de costos y

compromisos financieros que son necesario conocer con precisión. Este sistema debe
ligarse o incluirse en la contabilidad de la empresa.

Así, en la producción por proyectos no tiene relevancia el control de pedidos (hay uno o
pocos pedidos), pero es muy importante la ordenación y el control de la producción.
Este es el caso también de la producción tipo taller funcional, aunque aquí las restantes
funciones de gestión tienen mayor importancia. Ya que se supone que hay una mayor
variedad de pedidos.

En la producción en línea distinguimos el caso de una variedad de productos de serie y

el de producción continua (papel, cemento... ). En el primer caso, casi todas las
funciones tienen gran relevancia; en el segundo, lo tienen las funciones de más largo
plazo (capacidad, previsiones de ventas, plan de producción).
Finalmente, en la prestación de servicios tiene mucha importancia la planificación de la
capacidad (número de autobuses de una línea, aulas de una escuela...) y el control de los
pedidos (servicios).
Todos los sistemas y funciones de gestión no tienen la misma relevancia en los
diferentes tipos de producción.
Se puede observar que la producción en serie, de productos variados, es la que ofrece
una gama más completa de necesidades de gestión y por lo tanto, será la que se tome de
ejemplo.

2.10 Esquema de un sistema de gestión de producción.

430
3 La función productividad y la competitividad.

431
3.1 Productividad

La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa

logra resultados más eficiente a un menor costo, con el fin de incrementar la
satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una
empresa, más útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo
e impuestos.

Para que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos básicos:

1. Equipos y materiales: Hardware

2. Procedimientos y métodos: Software
3. El recurso humano: Humanware

Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para
mejorar el software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que es
pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de selección,
capacitación permanente y remuneración adecuada, lo importante es seleccionar y
mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se afecte el
software.

3.2 Competitividad

La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en

el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de
manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la
marca a través del control de calidad y la garantía.

La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus

productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de
innovación y la capacidad de evolución.

3.3 PLAN DE PRODUCCIÓN

3.3.1 PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

3.4 El Proceso de Planificación.

La planificación es el fundamento de la gestión administrativa. Sin un plan no hay bases

para establecer cuáles deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni
existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado
conseguir.
Por lo tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:

432
  Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.
 Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
 El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce
como “horizonte temporal de la planificación”.
No obstante estos objetivos y por lo tanto los medios correspondientes, no tienen por
qué ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la
planificación. Por este motivo, se divide el tiempo de planificación en intervalos durante
los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una
continuidad de los medios dispuestos.
Es norma común que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:
 Largo plazo, también se denomina planificación estratégica.
 Medio plazo o planificación táctica.
 Coto plazo. Que. Aunque no tiene un nombre especifico. Veremos que coincide
con lo que en Producción se conoce como Programación.
Vamos a exponer, cuáles son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se
fijan para cada una de estas fases de la producción.

3.5 La planificación estratégica.

En esta etapa de la planificación, es donde la empresa fija globalmente sus grandes

objetivos. En algunos casos se establecen como objetivos de carácter genérico, que con
posterioridad darán paso a otros más concretos, referidos ya a cada uno de los
departamentos de la empresa.
Algunos ejemplos de estos objetivos son:
 Qué tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro.
 Cuáles son los puntos débiles de la empresa frente a la competencia y como
fortalecerlos.
 Qué modificaciones generarán en la empresa los cambios en su entorno social,
etc., y otros ligados de manera más directa a Producción, como:
 Qué tipo de tecnología hay que tener para realizar el producto.
 Cuál es el sistema productivo que se adapta a esa tecnología y a ese producto.
 Cuánto será lo que la empresa debe sacrificar económicamente para satisfacer el
mercado; es decir: qué servicio está dispuesta a dar.
 Qué tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren.
 Qué cantidad de maquinaria y cuánta mano de obra. Dónde han de localizarse
las instalaciones.
 Cuáles serán las fuentes de suministro, los proveedores, y cómo serán las redes
de distribución.

3.6 El Plan de Negocios.

Estos objetivos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y

deben traducirse posteriormente en otros más concretos, por supuesto en lo que se
refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los
medios económicos, por lo que es necesario que los diversos departamentos de la

433
empresa: financiero, comercial, producción, recursos humanos, etc., estén involucrados
en ello, por lo tanto:
El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de acción
a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios,
que ha de disponer para conseguir los objetivos propuestos. Se realiza conjuntamente
entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación
corresponde a la gerencia de la empresa.
El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y
depende de las propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que
desarrolla, la tecnología que emplea, etc. Y la situación externa en la que se
desenvuelve: cuota de mercado, situación de la demanda de sus productos, etc.
Es común definir un periodo de 2 años como el mínimo que debe incluir el plan
estratégico, pero no puede decirse lo mismo para el máximo valor de dicho periodo,
donde algunas empresas toman 3, 5 o más años como límite temporal.
Puesto que la base del plan es la estimulación futura de la producción y de las ventas, un
buen criterio para establecer cuál debe ser el máximo horizonte temporal será:
Aquel durante el cual se prevé una demanda creciente o estable de los productos.
Este momento puede preverse observando la evolución del ciclo de vida del producto.
Cuando la demanda comienza a declinar, zona de madurez en la curva que indica el
ciclo de vida del producto deberá como mínimo iniciarse una nueva planificación
estratégica.

Empresas cuyos productos entran rápidamente en la zona de madurez, tales como los
fabricantes de equipos de informática, plantearán sus estrategias con más frecuencia que
los fabricantes de electrodomésticos de línea blanca.
El horizonte mínimo es también relativo y depende de los factores ya citados: los
productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior,
que permita definir cuándo termina la planificación a medio plazo y cuando comienza la
planificación a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su
determinación el siguiente criterio:
La previsión de modificación de alguno de los factores en que se ha basado la
confección del Plan de Negocios.

Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos años será preciso realizar una renovación
de las instalaciones, la reposición se deberá incluir en la planificación a largo plazo. En
este caso, la obsolescencia tecnológica de una parte de las instalaciones, puede marcar
ese mínimo, al que hacíamos referencia.

No obstante, se ha de tener presente que la planificación estratégica, es de todas, la que

contiene objetivos más dispares, aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes
temporales serán diferentes, en función de dicha disparidad por lo que será necesario
revisar periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de
cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los
objetivos. Ello da a la planificación una continuidad permanente, de manera que los
objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos.
Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin
considerar cual es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que
suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por
esta razón:
Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte más rentable.
434
Por ejemplo, para una situación en particular, podrían considerarse las siguientes
alternativas:
1. Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al año en
Buenos Aires.
2. Construir ahora en Buenos Aires unas instalaciones para producir 20.000
unidades al año y doblar su capacidad dentro de dos años
3. Construir ahora unas instalaciones en Mendoza para producir 20.000 unidades 1
año y otra en Bahía Blanca de la misma capacidad, etc.

Sí además consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima

laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, costo
de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes públicos, Etc., ello
hace que la planificación estratégica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de
objetivos perseguidos y alternativas involucradas.
Desde el punto de vista operativo del Plan de Negocios, se traducen en el Plan de
Producción y Ventas, que en lo que atañe a producción es:
El Plan de Producción y Ventas es una previsión de las finanzas necesarias para realizar
el Plan de Producción, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado.
Este plan se desarrolla en términos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos
de manera Conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es
conocer de forma estimativa cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo
un cierto Plan de Producción.

3.6.1 La determinación del Plan de Producción Agregado.

Con los datos de producción de todos los meses se realiza el Plan de Producción, que es
el documento intermedio entre el Plan de Producción y Ventas, y el Plan Maestro.
Tiene como objetivo determinar: las tasas de producción que son compatibles con las
ventas, y los costos calculados en el Plan de Producción y Ventas.
Por otra parte, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya
demanda varía dependiendo del momento del año que se considere, permite establecer
una tasa de producción uniforme, de manera que sea el almacén el que absorba las
diferencias entre producción cuando ésta supera a la demanda y al contrario, que
suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la producción. En nuestro
caso el Plan de Producción debe estar de acuerdo con los valores de producción
establecidos en el Plan de Producción y Ventas.

3.6.2 Ajuste previo de la capacidad de producción.

Una vez establecida la tasa de producción hemos de verificar si se disponen de los

recursos suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la primera parte,
los recursos productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra,
maquinaria, instalaciones, financiación,
etc., en esta parte de la planificación sólo nos interesaremos por lo que corresponde a
los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distinción específica de cada uno de
estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en:
435
Una estimación de las necesidades globales de las horas de personal y máquina
necesarias para cumplimentar la tasa de producción establecida en el Plan de
Producción.
La base para determinar las necesidades se halla en los datos históricos de la empresa.
Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno de los centros de trabajo que
intervienen en la producción.

En resumen, las pautas que habrá que tomar en esta etapa de la planificación serán las
sobrecargas que surjan en la planificación de los recursos, pueden despejarse de dos
formas posibles.
Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible, será
necesario una redistribución de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las
fechas anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se optará
entonces por una redistribución entre las fechas posteriores a las comprometidas.

3.6.3 Financiación de los recursos y de la producción.

Consiste en establecer los costos de todos los recursos que van a intervenir. Aunque con
anterioridad se han calculado los costos de la producción, ahora se detallarán más aun
estos, clasificándolos tres apartados:
 Costos de la materia prima.
 Costo de la mano de obra directa.
 Costos indirectos. Se refiere a aquellos costos como los de supervisión, control
de calidad, aprovisionamientos, administración, etc.
Esta forma de aumentar los detalles de la planificación, a medida que se completa, es
una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan
en la producción. La veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento.

3.6.4 La planificación táctica. La integración con el plan de negocios.

La planificación debe ser el vínculo de unión entre los objetivos fijados por la dirección
de la empresa con las disponibilidades para conseguidos; a medida que avanzamos en el
tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por lo tanto el factor tiempo el que da
a la planificación un sentido práctico a medida que hacemos presente el futuro.
Si los objetivos de la planificación estratégica de la producción se relacionaban más con
términos económicos, ahora se aproximan más a la realidad del proceso. Estos
objetivos, que la producción se marca en la planificación táctica son:

 Cuánto hay que producir de cada uno de los productos comercializados.

 En qué fecha hay que producir esas cantidades.
De estos resaltamos:
 La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que
tendremos que conocer cuál es la base para fijar esas cantidades en el plan a
medio plazo. Es decir hay que prever la demanda de los productos intervinientes.
 Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la
disponibilidad de necesarias para plasmar la producción de esas cantidades.
436
Está por lo tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a
continuación determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, así
como de los recursos.
En cuanto al mínimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre
otras razones del tiempo de fabricación del producto. Ya se verá más adelante cómo no
es posible establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor
que el plazo de fabricación, sencillamente porque no sería posible pensar en terminar un
producto dentro de dos meses, si este necesita cuatro de elaboración.

Lo mismo se podría decir en cuanto a la extensión del máximo horizonte temporal.

Puesto que la base de este plan es la previsión de la cuantía de la demanda y ésta no se
podrá conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla práctica emplear estos
datos mientras que su inexactitud no haga inviable por equívoca cualquier decisión
sobre el futuro, que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de
productos y de recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsión que se
haga, tiene una inexactitud mayor cuanto más lejano este el momento que se pronostica.
Es regla práctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta
planificación un horizonte de un año como máximo, criterio basado en la coincidencia
con el ciclo fiscal de la empresa.
En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto:
El mínimo horizonte temporal de la planificación a corto plazo vendrá determinado por
el tiempo de producción más largo de cualquiera de los productos intervinientes en el
plan.
Para determinar el máximo se tendrá en cuenta la importancia en la inexactitud de los
pronósticos hechos sobre la demanda.
Otro aspecto referente al horizonte de planificación, es la división de éste en períodos
más cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con días de trabajo.
El motivo de ello es establecer controles periódicos que permiten conocer el grado de
cumplimiento del plan. Como en el caso anterior el plan está vigente no sólo en el
horizonte de planificación tomado inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en
sus previsiones futuras, incorporando un nuevo período cuando ya se ha cumplido el
actual.
Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificación. Pero, ¿qué entendemos
por demanda? Desde el punto de vista de la producción la demanda se refiere a el
conjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de producción durante un
cierto período de tiempo. No existe una clasificación de todas las posibles peticiones
susceptibles de considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender
del proceso, las más corrientes son:

 Previsiones de ventas.
 Ordenes de producción de otras partes de los procesos productivos.

Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras
secciones o fábricas de la misma empresa para completar otro producto.

 Peticiones de los Servicios Posventa y repuestos.

 Promociones especiales.
 Constitución de stocks de anticipación.

437
  Las peticiones de producto no servidas en períodos anteriores.
 Constitución de stocks de seguridad.

Como se observará, no todo lo que constituye la demanda en términos de producción es

desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que
las ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que
prever su futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipación suelen ser
conocidos. Esto hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsión de la
variable demanda en su conjunto.
Los objetivos mencionados de la planificación táctica se plasman en un documento
denominado Plan Maestro de Producción, que debe ser:
La mejor de las alternativas posibles, en términos de costo, para conseguir una
producción que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad
producida y empleo de la capacidad productiva.
La confección del Plan Maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en
litros, toneladas, metros, unidades físicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de
tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de “la mejor de
las alternativas”.

3.7 PRIORIDADES DE PRODUCCIÓN

Las prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables y

duraderas. Un error bastante común consiste en formular objetivos de tipo financieros,
como pueden ser el beneficio o la rentabilidad económica, que sólo tienen sentido para
la alta dirección, pero no guían a los trabajadores en el desarrollo de su labor. La
prioridad competitiva proporciona un sentido de orientación a los directivos y
trabajadores, estableciendo las directrices para su comportamiento diario. Así pues,
debe absorber a la totalidad de la organización, orientando cada micro y macro decisión
dentro de la fábrica y sistema productivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva
ha de tener sentido para todas las secciones y departamentos de la fábrica; en caso
contrario, no podrá compartirse ni permitirá unificar e integrar las tareas de producción.
La formulación y comunicación de la prioridad competitiva no puede tener éxito a
menos que cada uno de los empleados la comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla
en su área de responsabilidad. Por otra parte, una prioridad común produce un efecto
sinérgico y evita posibles conflictos y luchas de poder internas entre las distintas
secciones departamentales (Skinner, 1974).
La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el año pasado el énfasis recaía en la
calidad, pero este año recae en la eficiencia), pues se debilitaría el compromiso de los
directivos y trabajadores, pero debe tener una orientación dinámica. Las prioridades
estáticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos sólo se concentran en el control,
es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin embargo, una
prioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre el hábito de mejorar
(Schonberger, 1991).

* Controlar el material con el que se va a trabajar

* Elaborar productos de calidad
* Utilizar el menor costo posible al elaborar el producto
* Lograr un máximo de satisfacción en los empleados
* Mantener las condiciones económicas estables
438
* Tener al cliente satisfecho
* Lograr que los empleados den lo mejor de si
* Dar un buen ejemplo a los empleados para que ellos actúen con el ejemplo
* Tener eficiencia en la empresa y en la producción
* Lograr un buen trabajo en equipo con una buena planeación

3.8 LA PREVISIÓN DE VENTAS.

Una gestión eficaz de la producción exige tener un marco de referencia, para un

horizonte suficiente, generalmente anual, que es la previsión de las ventas o, más
exactamente, de la demanda previsible por cada línea de producto y por períodos de
tiempo adecuados, generalmente mensuales.
Sobre esta base de previsión de demanda es posible, no solamente controlar a los
responsables de las ventas, sino también organizar la producción.
No es este el marco adecuado para desarrollar los numerosos métodos de predicción de
demanda que se practican en las empresas. No obstante, muy brevemente, exponemos
dos sistemas sencillos y prácticos de previsión, sobre bases históricas, que se utilizan
con frecuencia: el gráfico acumulado de demanda y el método de alisado exponencial.
El gráfico acumulado consiste en pasar los datos de ventas (o demanda) reales por
períodos cortos (días, semanas) a un gráfico acumulado, lo que suaviza las variaciones
debidas al azar y señala con mucha claridad las tendencias generales, así como las
estacionalidades y cambios de tendencia.

3.9 PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida

3.9.1 Características generales

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el
valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo

439
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por
ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los
defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa
sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de
producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se
reflejan en el aumento de la utilidad.

3.9.2 Desarrollo de la productividad en las empresas

El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes

empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el
estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos
que intervienen en la misma. A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio
Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por
productividad total:

 Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.

 Conjugación productividad- calidad.
 Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
 Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de
los rechazos.
 Estudio de los materiales y obra en curso.
 Asesoramiento y participación
3.9.3 Tipos de productividad

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se

consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores
(PTF).

3.9.4 Productividad laboral

La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento

o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto
final.

Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparación de la

productividad entre los países miembros de la OCDE en el año 2007, medida como
unidad de PIB por hora trabajada.

440
Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la
media.

3.9.5 Productividad total de los factores

La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminución

de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la
producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.

Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o

monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La
productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características
técnicas.

3.9.6 Productividad marginal

También conocida como "producto marginal" del insumo, es "el producto adicional que
se fabrica con una unidad adicional de ese insumo mientras que los otros insumos
permanecen constantes".

La Ley de los rendimientos decrecientes tiene un rol fundamental en la productividad al

factor, pues indica que la productividad marginal de cada factor disminuye a medida
que más unidades de éste se agregan al proceso de producción (dejando el resto de los
factores productivos en una cantidad constate). De ésta manera un exceso de la cantidad
óptima de un factor productivo puede resultar incluso en un decrecimiento de la
productividad total.

3.9.7 Factores que influyen en la productividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe
fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas.

Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

441
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad
técnica.

Salidas: Productos o servicios.

 Misma entrada, salida más grande

 Entrada más pequeña misma salida
 Incrementar salida disminuir entrada
 Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
 Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnología: Su mejora resulta en un aumento de la producción marginal del factor que

experimentó el avance tecnológico. De esta manera se puede aumentar la producción
total sin gastar más recursos en la implementación de otros insumos.

Organización: Una organización adecuada aumenta la eficiencia de los procesos, al

hacer que todos los factores funcionen dentro de un sistema que establece roles
específicos para cada uno. De esta manera las distintas partes no se estorbarán entre sí y
sabrán cómo y cuándo actuar teniendo en cuenta lo que el resto hace.

Recursos humanos: Bienestar. Mientras más satisfechas se sientan las personas que
trabajan dentro de un proceso productivo mayor será su rendimiento.

Relaciones laborales: Trabajo en equipo armónico y sincronizado en condiciones

ambientalmente favorables, manteniendo valores como el respeto, servicio, entre otros.

Condiciones de trabajo: Es necesario que cada trabajador cuente con las herramientas
necesarias para realizar su trabajo eficientemente, al haber carencias entonces la
productividad se verá afectada pues habrá una parte de la tarea que no se podrá cumplir
por deficiencias técnicas. Además es necesario asegurarse de mantener a los
trabajadores en condiciones de trabajo dignas en cuanto a sanidad, seguridad y jornadas
de descanso de manera de no denigrar su fuente de ingresos y cumplir también con las
leyes locales en cuanto a estos temas.

3.9.8 Calidad, Productividad, sustentabilidad e impacto social

Según las hipótesis de la economía neoclásica, la productividad se evalúa según los

factores de producción capital y trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso
natural empleado. Esto es consecuencia de la época en que el modelo fue ideado (siglo
XIX), en la que no se conocían límites a la explotación de estos recursos. Sin embargo,
hoy en día la situación ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos más
cerca del agotamiento de las energías fósiles (ver Pico petrolero) y diversas materias

442
primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecológica global de la humanidad
sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales.

Así, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y
de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un
efecto negativo en términos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del
reciclaje.

De la misma forma, si la productividad aumenta, el número de horas trabajadas para

obtener una misma cantidad de producción disminuye, por lo que se necesitan menos
trabajadores para mantener la producción, provocando un aumento del desempleo.

4 DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DE PROCESOS

4.1 DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS
La primera decisión que se debe tomar a la hora de diseñar un nuevo sistema de
producción es el diseño del producto o servicio que se va a fabricar.

El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el

éxito empresarial: si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el
ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexible, los años noventa
han venido acompañados de un cambio de perspectiva y una preocupación por el

443
proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más concretamente por la
reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha

denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las
necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo
que Kotler denomina “turbomarketing”.

Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy significativas:

1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo

aumenta la productividad.
2. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en
tiempo están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios por
razones tanto subjetivas como económicas.
3. Reducción del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen
más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.
4. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confían en la
capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se
incrementa considerablemente su cuota de mercado.

Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estén cuanto antes
disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las
empresas actuales.

La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de

ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los
encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que
ayuden a reducir dicho tiempo.

4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de
administración de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se
encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito
indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "x"
producto, y también, para planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos
objetivos.

En síntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (introducción,

crecimiento, madurez y declinación) por las que atraviesa una categoría genérica de
productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de administración de
la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una
determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar con anticipación los
riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular.

444
 En este punto, cabe señalar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es
una herramienta que se aplica a una marca individual; sino a una categoría genérica del
producto (autos, televisores, microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas
cruciales que tienen los mercadólogos consiste en identificar la etapa por la que está
atravesando la categoría genérica en la que se encuentra su producto, para luego,
planificar aquello que se hará para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al
mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.

El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos
tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los productos de
consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche).

Etapas del Ciclo de Vida del Producto:

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señalar que son cuatro las
etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introducción, 2) Crecimiento, 3)
Madurez y 4) Declinación.

4.2.1 INTRODUCCIÓN:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo
producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el
televisor, el celular o la reproductora de videcasetes) o puede tener una característica
novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto (como el caso del horno
microondas y el televisor a color).

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas
cuantas.

Los gastos en promoción y distribución son altos.

Las actividades de distribución son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promoción es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducción es la etapa más arriesgada y

costosa de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero
no solo en desarrollar el producto sino también en procurar la aceptación de la oferta
por el consumidor [2]. Por ello, cabe señalar que son muchos los nuevos productos que

445
fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad
suficiente de consumidores.

4.2.2 CRECIMIENTO:
Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de
introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce
como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o

garantía).

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por
incrementar las ventas y su participación en el mercado.

La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.

La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los
costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen

incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las
grandes compañías pueden comenzar a adquirir pequeños negocios pioneros y las
utilidades son saludables [1].

4.2.3 MADUREZ:
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se
reduce y/o se detiene.

Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que
llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a

estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales [1].
El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .

Existe una intensa competencia de precios.

446
Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las
diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa

competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.

Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas
anteriores y presenta retos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor
parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo
que casi toda la dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros [4].

4.2.4 DECLINACIÓN:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto,
existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a
su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va

decreciendo.

Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación

de presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un
pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).

La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para
recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan

los distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en
negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinación, medida por el volumen de

ventas de la categoría total, es inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un
producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del
producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente
sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), así que este

447
desaparece del mercado [2]. Por ello, y al ver pocas oportunidad de lograr ventas o
ganancias revitalizadas, la mayoría de competidores abandonan el mercado en esta
etapa.

4.2.5 Gestión del ciclo de vida

Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los
productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya
que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.

La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva

en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa
de declive.

Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van
decayendo en las de madurez y declive.

El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la

madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.

La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de

crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

Prolongación del Ciclo de Vida del Producto

Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se
debe a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y
lanzar otro nuevo.

Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para evitar o retrasar la
etapa de declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los productores se
encuentran las siguientes:

4.2.5.1 RELANZAMIENTO
Cambio de fórmula.

Cambio de características.

Notable mejora de la calidad.

Importantes y nuevas ventajas competitivas

El relanzamiento tiene efectos duraderos; se trata «casi» de un nuevo producto en el

mercado; por eso, supone un alto riesgo y costes elevados. Algunas empresas han tenido
serios perjuicios en su intento de relanzar un producto; por ejemplo, el cambio de
fórmula que realizó Coca-Cola no fue aceptado por los consumidores y se vio obligada
a dar marcha atrás a los pocos meses.

4.2.5.2 ACTUALIZACIÓN
Actualización del embalaje.
448
Cambio de diseño o presentación.

Cambio en el tamaño o la cantidad. Mayor oferta de tamaños.

Mayor comodidad de uso.

Ligeras modificaciones del producto: aroma, color, textura...

Se trata de una técnica que utiliza constantemente la industria del automóvil. Por
ejemplo, la evolución que han tenido a lo largo de los años modelos como el Golf de
Volkswagen, el Ford Fiesta o el Seat Ibiza. Los efectos son menos duraderos que los de
un relanzamiento, pero el coste y riesgo es menor.

Tres patrones de prolongación del ciclo de vida del producto: 1. Madurez larga y
estable. 2. Actualización. 3. Relanzamiento.

4.3 PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca,
escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de
empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos
productos.

La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible

con los objetivos globales de la compañía y un uso eficaz de los recursos.

Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo

consumirán deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde
luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben
determinar el producto elaborado para ese mercado. Pero no se debe tener solo en
cuenta a los consumidores finales sino también a los clientes intermedios, ya que es

449
posible que existan requerimientos especiales en materia de envase, packaging o de
manipulación.

Es un proceso que requiere muchísima coordinación, planificación, seguimiento y

control por parte de la persona responsable del producto e interrelación con diversos
departamentos internos y proveedores externos a la empresa. Pero tengo que reconocer
que a mí me apasiona, por ello poseo amplia experiencia en el sector perfumería y
cosmética.

Presento una guía para el desarrollo de los mismos a nivel general. Dependerá del tipo
de empresa y tipo de producto, por lo que se deberá adaptar a ello.

Un nuevo producto puede ser creado o hecho “nuevo” de muchas maneras. Un concepto
enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo, simples cambios secundarios
en un producto ya existente pueden convertirlo en otro “nuevo”.

Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:

Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones radicales

como el walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de su ingreso
competencia directa.

Nuevas líneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo, para
responder a estrategias de diversificación, tanto para crecer o bien para no decrecer y
atomizar riesgos.

Extensión de líneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes de la

competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.

Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en estrategias de

fidelización, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones más avanzadas, como las
versiones mejoradas de Windows.

Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones

que satisfacen nuevas necesidades.

450
4.3.1 GENERACIÓN DE IDEAS
En esta etapa debe diseñarse un sistema que estimule ideas originales dentro de la
organización y la manera de reconocerlas y evaluarlas en poco tiempo. En un estudio
hecho se encontró que el 80% de las compañías dijeron que sus clientes eran la mejor
fuente para generar ideas de productos nuevos. Un numero creciente de productores
alenta en algunos casos exigiendo, a proveedores que propongan innovaciones.

4.3.2 SELECCIÓN DE IDEAS

En este paso se evalúan las ideas relacionadas al nuevo producto , para determinar
cuales merecen ser estudiadas y analizadas. Por lo regular un equipo de ejecutivos
confía en su experiencia y juicio para analizar un grupo de ideas.

4.3.3 ANÁLISIS COMERCIAL

En esta etapa los directivos realizan las siguientes funciones:

a) Identifican las características del producto.

b) Estiman la demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad del producto.

c) Establecen un programa para desarrollarlo.

d) Asignan la responsabilidad para proseguir el estudio de factibilidad.

4.3.4 DESARROLLO DE PROTOTIPOS

En esta etapa si los resultados del análisis comercial son favorables, se elaborara un
modelo de prueba del artículo. En el caso de servicios, se diseñan y prueban las
instalaciones y procesos necesarios para elaborar y entregar un nuevo producto. En caso
de bienes se elabora una mínima cantidad de un prototipo de prueba con las
especificaciones señaladas, para determinar si es conveniente hacer el articulo, se
aplican pruebas de laboratorio para juzgar si el producto tolerara el uso normal o
anormal.

4.3.5 PRUEBAS DE MERCADO

En esta participan los usuarios reales, se dará el producto a una muestra de personas
para que lo usen en su casa, o en su oficina. Terminada la prueba se les pide que evalúen
el producto. Este paso requiere el Marketing de pruebas, en que el producto se pone a la
venta en una pequeña región geográfica. Los resultados, que se obtengan de la venta y
repeticiones de la compra serán vigiladas por la empresa y tal vez por los competidores.

4.3.6 COMERCIALIZACION
En esta se planean y finalmente se ponen en practica los programas de producción y
marketing a gran escala, hasta aquí los gerentes prácticamente tienen el control absoluto
del producto. Una vez que este nace y entra en su ciclo de vida, el ambiente competitivo
se convierte en el principal determinante.

4.3.7 CONFIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS.

No basta que un sistema, componente o producto cumpla los parámetros y criterios de
calidad establecidos sino que además es importante que tenga un buen desempeño

451
durante su vida útil es decir que sea confiable. Esto cada vez cobra una importancia
mayor dado que cambia la tecnología, los productos son cada vez más complejos, los
clientes se tornan cada vez más exigentes y la competencia es alta.

Por consiguiente es necesario aplicar confiabilidad dentro de las organizaciones de

manera global, y bien que es confiabilidad es la probabilidad de que un componente o
sistema desempeñe satisfactoriamente la función para la que fue creado durante un
periodo establecido y bajo condiciones de operación establecidos. La confiabilidad es
calidad en el tiempo.

La información para los estudios de confiabilidad tienen diferentes denominaciones:

datos de tiempos de vida, datos de tiempos de falla, datos de tiempo a evento, datos de
degradación, etc.

La falla del producto se puede dar en cualquiera de las etapas del ciclo de vida del
producto, como ya se mencionó en el aspecto de construcción las fallas se pueden
presentar en diferentes tiempos y circunstancias, sin embargo su incidencia depende del
tipo de producto o servicio que se elabora y de la mantenibilidad que se considere
manejar durante el proceso de producción y lo posterior a él.

¿Qué es una falla?

Es el efecto que se origina dentro de un componente o sistema que impide el correcto

funcionamiento que se considera se realice. A los efectos de su aplicación, la
confiabilidad diferencia tres tipos de fallas que se producen en forma improcedente y
que son ajenas al personal que realiza las operaciones.

Fallos iniciales: esta etapa se determina por tener una alta tasa de errores que va en
declive de forma acelerada con respecto al tiempo. Se presentan durante la fase inicial
de la vida operativa y básicamente se debe a las deficiencias en el proceso de
fabricación, instalación y control de calidad. Estos fallos también pueden deberse a la
inexperiencia del equipo por parte de los operarios o desconocimiento del
procedimiento correcto.

Fallos normales: también conocidas como fallas fortuitas, es la etapa en donde se

presentan una tasa de errores menor pero concurrente. Los fallos no se producen debido
a causas inherentes al equipo, sino por causas al azar que son externas al proceso. Estas
causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operación, situaciones impropias. Son
imposibles de predecir con exactitud pero, en general, tienden a cumplir con ciertas
reglas.

Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente creciente.
Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.
En general este tipo de fallas aparecen luego de terminado el período de vida útil del
elemento o sistema. En la mayoría de los casos estos errores pueden evitarse mediante

452
el mantenimiento preventivo, es decir, mediante la sustitución de los componentes o
equipos en un intervalo de tiempo previo al desgaste.

4.4 DISEÑO MODULAR Y ESTANDARIZACIÓN.

El diseño modular y la estandarización de los componentes son dos aspectos del diseño
del producto con un significado muy especial para la administración de operaciones
porque afectan directamente el proceso de conversión, ya sea simplificado o haciéndolo
mas completo tanto a el como a sus costos de operación.

Diseño modular: el diseño modular es la creación de productos a partir de alguna

combinación de subsistemas básicos preexistentes. El diseño modular da a los
consumidores varias opciones de productos y al mismo tiempo ofrece ventajas
considerables en a manufactura y en el diseño del producto.

Estandarización: La estandarización ofrece beneficios tanto a los consumidores como a

los productores. Los consumidores pueden contar con la sencillez y conveniencia en las
compras de productos estandarizados.

4.5 SELECCIÓN DE PROCESOS.

La elección del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que debe ser
coherente con la estrategia de operaciones.

La estrategia de proceso permite determinar cómo se va a efectuar el desarrollo de los

productos, es decir, la transformación de los recursos productivos en bienes y servicios,
teniendo como objetivo conseguir la producción de los mismos con las características
buscadas por los clientes.

Según el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los objetivos de la
empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo ( por proyectos, por lotes, en
continuo, en masa, etc.). La selección influye en los bienes y servicios a fabricar (puesto
que no todos los productos se pueden producir según todos los tipos de procesos), en las
operaciones (según el tipo de proceso se realizan unas operaciones u otras), en las
inversiones y en los costes (los procesos de producción en masa y continuos son más
económicos a largo plazo) y en la organización (puede haber estructuras muy
jerarquizadas y centralizadas, con poco capacidad de control o todo lo contrario).

4.6 TIPOS DE PROCESOS.

Un proceso de producción es cualquier actividad económica que genera un valor
agregado. Estos procesos pueden someterse a diversos análisis para enfrentar los
problemas que llegan a desarrollar, como la mejora de su eficiencia por medio de la
automatización, los métodos que sirvan para ampliar la productividad, lo mismo en
busca de la optimización de la calidad o la sustentación económica.

Procesos por lotes. Este modo es muy conocido ya que se emplea en grandes empresas
productoras. Generalmente la organización se divide en plantas, cada una se especializa
en una parte del producto final. El producto llega en cierto estado inicial y va

453
recorriendo cada planta hasta verse completado. Para completar cada área se requiere de
operadores de la maquinaria, esta se distribuye a manera de que la producción siga un
curso. Los lotes se van armando según el costo que genera la disposición de las
máquinas y el tamaño de las series de producto. La industria que ejemplifica y mejor
desarrolla este modelo es alguna pequeña fábrica textil.

Procesos continuos. En este caso se trata de procesos en donde una red de depósitos
forma una serie que la materia prima debe recorrer para transformarse en el producto
final. Aquí no es tan imprescindible la intervención de personal en cada área, sino que
se requiere de pocas personas que supervisen y realicen actividades discretas, es decir,
el proceso es meramente automatizado. Las refinerías u otras procesadoras se
desenvuelven en este tipo de procesos.

1. Procesos continuos: funcionan las 24 horas al día, para evitar costosas detenciones y
arranques.

2. Procesos repetitivos: son aquellos donde se producen artículos en grandes lotes

durante períodos considerables.

3. Procesos intermitentes: procesamiento en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo

con requerimientos del cliente.

Procesos en cadena. Muchas personas realizan actividades dentro de la fábrica con

ritmos precisos dependientes de los avances de los avances previos. Se arma una cadena
que transporta el producto según su proceso, el cual depende de las actividades de
quienes operan la maquinaria que a la vez completan procesos que las máquinas no
pueden efectuar. El trabajo en línea se identifica por las divisiones internas de áreas de
labores, algunas más precisas que otras; cada etapa está cautelosamente cronometrada
para equilibrar la producción en cada zona. Una industria ensambladora produce sus
productos mediante este proceso.

Procesos tipo proyecto. Aquí la producción se desarrolla en un sitio específico que

cumple con las condiciones adecuadas para el trabajo o que es el área a ser aprovechada.
Este método requiere planificación y programación antes de comenzar la ejecución. Se
concibe que los laboratorios o pozos petroleros siguen este tipo de proceso para su
producción.

4.7 FACTORES DEL DISEÑO DE PROCESOS.

Cuando diseñamos el proceso productivo, existen una serie de factores condicionantes
que van a dar lugar a que el diseño sea un éxito o un fracaso, son los siguientes:

 Intensidad de capital, se combinan los equipos y medios.

 Flexibilidad, habilidad para hacer frente ante circunstancias cambiantes de forma
eficaz y eficiente.
 Integración vertical, grado en el que el subsistema de operaciones controla las
cadenas de aprovisionamiento que puede ser hacia atrás o hacia adelante.

454
  Participación del cliente, refleja lo importante que puede llegar a ser el en
proceso productivo por ejemplo a través de aportación de ideas, probar el
producto…
 Naturaleza de la demanda, puede ser estable o inestable.
 Nivel de calidad de los outputs o del servicio, si aumentamos el grado de
automatización del proceso, la calidad percibida disminuye.

Efecto aprendizaje, el tiempo necesario para la realización de una tarea será menor cada
vez se realice esa tarea. También esta mejora se puede deber a la utilización de mejores
métodos, herramientas, diseño del producto o supervisión.

Planificación y evaluación financiera, cada tipo de proceso supone unas necesidades

distintas de capital, así como las expectativas sobre ingresos futuros.

Por ejemplo, cuando se esta construyendo una segunda vivienda en la playa no se sabe
cuando tiempo se va a tardar en realizar la obra. Sin embargo, la presencia o
participación del cliente es importante para participar en el diseño productivo:
determinar si hay algo que no le gusta, cambiarlo o mejorar el diseño. Aunque también,
la participación del cliente puede afectar negativamente en la fluidez del proceso, al
impedir que se desarrolle de forma equilibrada y retrasar el efecto aprendizaje.

En este ejemplo, al tratarse de un proceso productivo más personal el coste es elevado,

con un duración larga pero sin embargo la calidad es alta, ya que no se trata de un
proceso automatizado, sino que es único y personal. Por lo que la participación del
cliente, es fundamental, siempre que no perjudique el diseño del proceso productivo.

4.8 SELECCIÓN DE EQUIPOS ESPECÍFICOS.

En la selección de equipos se toman en consideración variables de decisión que
determinarán los equipos que se utilizarán en un proceso, tal como se expone a
continuación:

455
4.9 DISEÑO DEL FLUJO DE PROCESO.
El diseño de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se concentra en los
procesos que siguen los materiales, los componentes y los sub ensambles a medida que
pasan por la planta. Las herramientas gerenciales mas usadas para el planeamiento de
flujos de proceso son:

• Los dibujos de ensamble, o sea una vista ampliada o explotada del producto, con sus
componentes y sus relaciones.

• Los diagramas de ensamble, o sea un esquema grafico que define como se integran las
partes, su orden de ensamble y el patron global del flujo de materiales.

• Las hojas de operaciones y ruta, que especifican la ruta de operaciones y procesos de

cada parte del producto, con información sobre equipos, herramientas y operaciones
necesarias, tiempos, etc.

• Los diagramas de flujo de proceso, con símbolos que indican todo lo que le sucede al
producto a medida que avanza por la linea, incluso demoras y almacenamientos.

Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de actividades que
transforman insumos previstos en exumos previsibles. Un proceso suele constar de una
cantidad de tareas; un flujo de materiales y de información que conecta las tareas entre
si; y almacenamientos de materiales, de información y de productos.

Una tarea es un paso en la transformación de un insumo en el producto o resultado

deseado; el flujo de materiales es la transferencia de un material o producto de una tarea
a la siguiente; y el almacenamiento es material o productos guardados mientras no se
realizan tareas, y se conoce también como inventario de proceso.

456
5 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA.
La planeación de la capacidad es una actividad de planificación y gestión que pretende
garantizar la correcta proporción entre la demanda de productos y/o servicios, y la
capacidad de producción o prestación de un servicio por parte de una compañía.
Atiende, pues, en primer lugar y de un modo destacado, a la capacidad y los volúmenes
de producción, pero mantiene una estrecha relación con el conjunto de operaciones
implicadas en la cadena de suministro.

En cualquier proyecto de planning de operaciones, pues, la planeación o planificación

de la capacidad juega un papel clave, en la cual y a su turno, consideraciones como el
tamaño de las instalaciones de almacenamiento y (sobre todo) producción, la
integración de nuevas tecnologías o las dimensiones y capacitaciones del equipo
humano implicado en la producción resultan altamente críticas.

5.1 DECISIONES DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para
determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que
apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y
personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los
negocios.

457
Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el
proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el
costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela

qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operación

Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos

o Altos costos iniciales

o Involucra compromiso gerencial de L.P.

o Afecta la competitividad

o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

o La globalización suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

5.1.1 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción
de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando
se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la
capacidad de otras organizaciones.

o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a
otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de
energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
adaptar con rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas
flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos
dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de
productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance. (Por
definición, las economías de alcance existen cuando múltiples productos se pueden
producir a costo más bajo en combinación que por separado).

o Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con

facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los

458
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo
para que éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales.

5.2 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD.

Usando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el
número de automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la producción en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más
diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad de un despacho de
abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el problema
de la combinación de productos, es difícil de encontrar una unidad de producción
común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede ser medida en
términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su
capacidad en términos del número de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la
disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una
estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los
productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes de medidas de
capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente
tabla.

En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes

asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.

o Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).

o Capacidad constante y capacidad pico.

5.3 DEFINICIÓN DE CAPACIDAD.

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de
tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se
define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en
un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema
es capaz de generar durante un periodo específico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los

insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de
planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una
empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de

459
ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los
gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6mil hrs
hombre disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para fabricar
150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos de cuatro puerta. Ello refleja que
saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocer la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.

5.4 ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE

CAPACIDAD.
Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan pronósticos de la
demanda de productos para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se deba
manejar en la instalación. Entonces se pueden comparar los requerimientos con la
capacidad existente y detectar cuando se requieren ajustes a las capacidades.

Requerimientos a largo plazo. Son mas difíciles de determinar a causa de la

incertidumbre en el conocimiento de la demanda futura del mercado y en las
tecnologías. El hacer pronósticos de 5 a 10 años hacia el futuro es una tarea riesgosa y
difícil. Los productos actuales pueden ya no existir en el futuro. Evidentemente los
requerimientos de capacidad a largo plazo dependen de los planes de mercadotecnia, del
desarrollo de los productos y de los ciclos de vida de los mismos.La noción de
capacidad de producción es un poco difícil de definir; sobre todo en empresas
comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales. Cuando se trata de una
empresa que fabrica u ofrece un producto único, la capacidad se define como el número
de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado.

5.5 ESTRATEGIAS PARA MODIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD.

Para la determinación de la misión y estrategia de una empresa es imprescindible tener
en cuenta la capacidad productiva con la que cuenta. Las inversiones se deben llevar a
cabo teniendo presente que forman parte de un plan integrado que reportará ventajas
para las organizaciones.

Para determinar la capacidad productiva, además de considerar la inversión llevada a

cabo, hay que tener presente las siguientes consideraciones:

Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la capacidad

productiva que requiere la organización. Cuando se lanza al mercado un nuevo producto
es preciso establecer sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La
empresa debe de tener claro, además de los niveles de venta que se prevean alcanzar, los
productos que tiene pensado eliminar y cuales va a añadir.

La tecnología y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden ser muchas,
pero determinada la cantidad a producir, las decisiones sobre tecnología vienen
ayudadas por el análisis de los recursos humanos necesarios, fiabilidad, calidad, costes,
etc. Esta evaluación permite disminuir el número de alternativas. La tecnología puede
establecer el incremento necesario de capacidad productiva. En una organización la

460
persona encargada de la tecnología y de determinar el aumento exacto de capacidad es
el director de operaciones.

Determinar el volumen óptimo de producción. Las decisiones nombradas anteriormente

sobre tecnología e incrementos de capacidad establecen el tamaño óptimo de los
equipos e instalaciones de una empresa.

Adaptación al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances continuamente,

el progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones deben de introducir flexibilidad en
su sistema productivo. Deben de determinar si es posible adaptarlo a distintos aumentos
o disminuciones de ingresos, en relación a los riesgos potenciales.

La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:

En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los

requerimientos de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los
programas de trabajo o a la redistribución de las cargas de trabajo a los distintos centros
de trabajo.

En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir a

horas extras, despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.

En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e

instalaciones o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas
decisiones es enorme, ya que, una vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir en
altos costes.

5.6 ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA.

Se dice que hay economías de escala cuando en una empresa se presentan eficiencias al
alcanzar su capacidad de producción óptima, con lo cual disminuye el costo promedio y
se da lugar a rendimientos crecientes a escala (cuando un aumento en la cantidad de uso
del factor productivo determina un aumento más que proporcional en la cantidad de
producto terminado).

Es decir que se presentan economías de escala cuando el costo total promedio de

producción a largo plazo disminuye a medida que aumenta la producción.

461
Por ejemplo: una fábrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo total
promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo total
promedio a largo plazo es de $950, en este caso un aumento en la producción del 10%
genera un descenso en el costo total promedio de 5%, con lo cual se generan
rendimientos crecientes a escala, con lo cual la decisión racional de la empresa sería
producir más para ver crecer sus beneficios.

5.6.1 Economías de escala internas

Surgen debido a los esfuerzos de una empresa por disminuir sus costos, pueden ser de
seis clases:

- Técnicas
- Administrativas
- Comerciales
- Financieras
- De riesgo
- Laborales
- Economías de escala externas

Se presentan debido a la expansión de la industria. Son de tres clases:

- De concentración
- De información
- De desintegración
- Deseconomías de escala

Se dice que hay deseconomías de escala cuando en una empresa se presentan

ineficiencias debido a que se ha expandido más allá de su capacidad de producción
óptima, con lo cual aumenta el costo promedio y se da lugar a rendimientos decrecientes
a escala (cuando un aumento en la cantidad de uso del factor productivo determina un
aumento menos que proporcional en la cantidad de producto terminado).

Es decir que se presentan deseconomías de escala cuando el costo total promedio de

producción a largo plazo sube a medida que aumenta la producción.

Por ejemplo: una fábrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo total
promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo total
promedio a largo plazo es de $1.200, en este caso un aumento en la producción del 10%
genera un incremento en el costo total promedio de 20%, con lo cual se generan
rendimientos decrecientes a escala y, por lo tanto, deseconomías de escala, con lo cual
la decisión racional de la empresa sería no producir más porque sus beneficios
decaerían.

Pueden ser de dos tipos: internas y externas.

462
5.6.2 Deseconomías de escala internas
Son inherentes a la empresa, se definen como aquellas que hacen que la empresa
produzca menos eficientemente a mayores niveles de producción. Las hay de cuatro
clases: técnicas, financieras, de riesgo y administrativas.

Ejemplos de las causas de deseconomías internas pueden ser:

Interdependencia. Grandes empresas con muchos departamentos interpedendientes el

uno del otro, por ejemplo, una maquina empacadora que falla en el área de empaque
puede detener toda la línea de producción.

Organización y comunicación. Largas cadenas de mando en las que falla algún eslabón,
por ejemplo, una indicación de la dirección de producción que no llega a los operarios o
llega distorsionada.

Relaciones industriales. Poco o nulo contacto entre la dirección y la fuerza de trabajo

pueden hacer sentir a los trabajadores que su esfuerzo no es reconocido y, por tanto,
generar disputas laborales que afectan la producción.

5.6.3 Deseconomías de escala externas

Son ajenas a la empresa, se definen como aquellas ineficiencias en la producción que se
derivan del aumento en la producción de las otras empresas de la industria.

También se denomina deseconomía externa al daño que un productor causa a otro o a la

sociedad sin pagar una compensación.

Por ejemplo, el humo de una fábrica que molesta a los habitantes de los alrededores, el
dueño de la fábrica no incluye en sus cuentas la contaminación causada por su
chimenea, porque el mercado no se extiende hasta ese detalle Si el mercado lo tuviera

463
en cuenta, el industrial debería pagar a los vecinos un precio, que sería tanto más
elevado cuanto mayor fuera el inconveniente del humo y cuanto menor fuera la
necesidad de dinero de los vecinos. Pero ellos no tienen la propiedad del aire y no
pueden pretender nada, a menos que una ley los autorice. La solución práctica es
generalmente la emanación de alguna norma pública contra la contaminación de manera
que se confirma la necesidad de intervenciones para suplir las limitaciones del mercado.

5.7 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD.

El desarrollo económico ha venido asociado durante muchos años al enfoque
«taylorista» o «fordista», planteamientos que se rompieron después de la crisis de los
años setenta. Tales enfoques giraban alrededor de la fabricación en serie, en cadena,
buscando economías de escala, optimización, etc., eso sí, en ambientes de mano de obra
poco cualificada y abundante, incluso con realidades de demanda estable, homogéneos
y en expansión, contando con un cliente poco exigente.

Así, la oferta se verá superada por la demanda, lo que se rompe en los setenta,
apareciendo excedentes de producción, sobrecapacidad productiva, etc., generándose
costes, ineficiencias y variabilidad en el comportamiento de las ventas. Este importante
cambio hizo que surgiera una filosofía competitiva nueva, originada principalmente en
los países asiáticos, en concreto en Japón.

Este nuevo esquema de competencia pretende un fenómeno de aumento de la calidad y

de reducción de los costes, vía de competitividad para el contexto de mercado.
Tradicionalmente, se ha venido concentrando el discurso competitivo en el control de
los costes unitarios, al margen de los niveles de calidad, sobre todo por su foco en el
producto y no en el cliente, por tanto, ocasionando un crecimiento de los costes
indirectos relativos a labores de inspección, mantenimiento, supervisión, reparación,
etc., llevando a un mayor nivel de costes totales.

La filosofía de calidad se enfrenta a un reto de identificación de posibles fuentes de

incidencia y por supuesto de prevención más que de inspección, reduciendo los costes
de la «no calidad». Es más, también se incluye un planteamiento de producción
concentrado en lo que se demanda, puntualmente, sin incidencias ni excedentes.

Todo ello es factible gracias a los esquemas flexibles de producción, es decir, sistemas
que permiten cambiar el tipo de producto en el plan maestro sin derivar en un impacto
elevado en los costes ya sean por cambio de secuencia o de programación, algo
impensable en las estructuras productivas del pasado. De esta forma, la flexibilidad
facilita la reducción de costes totales, directos e indirectos, proporcionando mayores
niveles de calidad y productividad al proceso. Tal flexibilidad se puede entender desde
cuatro ópticas, a saber:

 Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de producción una

empresa es más flexible si produce una mayor variedad de productos.

464
  Flexibilidad del volumen. Si se logran variaciones en el nivel de producción,
aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción, la empresa
es más flexible.
 Flexibilidad de las líneas o procesos de producción. En la medida en que se
logre una división del trabajo que maximice la producción, consecuencia de una
buena disponibilidad de trabajadores y de máquinas, la empresa es más flexible.
 Flexibilidad mixta. Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que
añadiendo tecnología a una línea de producción existente se consigue reducir el
tiempo de fabricación y se aumenta el número de nuevos productos, la empresa
es más flexible.

Los nuevos esquemas de producción se caracterizan por su naturaleza flexible,

mimetizándose con los requerimientos competitivos actuales

Comparación entre la fábrica tradicional y la moderna

Fábrica tradicional Fábrica moderna
Variedad limitada de productos.
Diseño del proceso a largo plazo. Gran variedad de líneas de productos.
Grandes plantas. Rápido cambio del diseño del proceso.
Plantas centralizadas. Plantas menores.
Existencia de stocks para desacoplar las Plantas descentralizadas.
etapas del proceso. Stock cero.
Proceso por lotes. Flujos continuos.
Flujos regulares. Flujos irregulares.
Cadenas equilibradas. Producción bajo demanda.
No dejar que se pare el trabajo. Mantener los equipos.
Inspección de la calidad. Hacerlo bien desde el principio.
Enriquecimiento del puesto de trabajo. Operaciones sin personal.
La concentración (focus) como concepto Plantas multimisión.
organizativo. Gestión información-intensiva.
Gestión con información por excepción. Economías de ámbito.
Economías de escala. Costes de conjunto.
Costes variables. Capital intensivo.
Mano de obra intensiva.

Estos sistemas flexibles de fabricación (FMS: Flexible Manufacturing System) son

estructuras automáticas de producción basadas en tecnologías de la información de
forma exhaustiva, partiendo de tres componentes:

La utilización de máquinas polivalentes en los procesos de producción.

Lograr mejorar sensiblemente la productividad y la calidad gracias a la automatización

y a la integración completa de las actividades básicas de la cadena de valor de la
empresa.

Llevar a cabo una coordinación global de todas estas operaciones automatizadas a través
de un sistema informático integrado.

465
La aparición en los ochenta de las denominadas máquinas-herramienta, la ingeniería
avanzada en automatización y el desarrollo de aplicaciones para la gestión de
operaciones ha favorecido su implantación en un gran número de empresas
independientemente de su tamaño.

Un impacto directo y obvio se ha concentrado en la gestión de inventarios, lo que

supone la aparición de la filosofía JIT, desarrollada por la industria japonesa,
especialmente en el caso de Toyota. El just in time representa un esquema de trabajo
donde el principal objetivo para ser competitivo es que se compre o se produzca el
número de unidades que se necesite en el momento en el que hay que satisfacer la
demanda del material o del producto.

El JIT busca evitar mermas, despilfarros, costes indirectos que claramente son
instancias innecesarias sin valor, por lo que se complementa con el mencionado sistema
ABC. En definitiva, sería la culminación del «cero stocks, cero pérdidas de tiempo y
cero defectos» en los procesos productivos.

El sistema JIT se ciñe a un esquema pull (de arrastre) creado por Taiichi Ohno, cuya
herramienta destinada a la gestión de órdenes de producción se denomina tarjeta kan-
ban, desde delante hacia atrás en el argumento de la cadena de valor, del cliente al
proveedor, facilitando una organización y control de la fabricación desde la demanda
(qué materiales y cuándo) minimizando todo tipo de ineficiencia operativa o de
almacenamiento. Por tanto, el enfoque voltea el tradicional método push (de empuje), el
cual actuaba a partir de la disposición de materias primas (ejemplos de ello serían el
EOQ y el MRP).

En un primer momento, la tarjeta kan-ban era una ficha simple que integraba la
información requerida por cada eslabón productivo, facilitando la organización de las
actividades. No obstante, actualmente las tarjetas kan-ban poseen una alta sofisticación
integrando aplicaciones de intercambio de datos.

5.8 MODELOS DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

La actividad relativa a la planificación de la producción está destinada a relacionar
apropiadamente la demanda, a través de una labor comercial, con la oferta externa
dentro de un plano temporal definido a medio y largo plazo de manera que se pueden
concretar planes de producción con cantidades específicas de cada producto en virtud de
una serie de etapas o periodos, tratando de estar dentro de los límites de la capacidad
instalada y bajo los criterios de disposición de flujos sobre materiales y recursos
técnicos, lo que configura un esquema adecuado para satisfacer dicha demanda.

El conjunto de elementos que integran el plan de producción se listan a continuación:

 Horizonte de planificación: a corto y largo plazo.

 Capacidad de producción instalada: influyente en los costes fijos y en las
variables del proceso técnico.

466
  Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda acumulada de
productos.
 Nivel de los inventarios, que se mantienen de un periodo a otro, de materiales,
componentes, útiles, semielaborados y productos terminados.

Objetivo global: maximizar el margen de explotación o el rendimiento del proceso o

minimizar los costes de producción en el nivel de satisfacción de la demanda, logrando
maximizar la calidad de los productos planificados.

El proceso que encierra la planificación de la producción se expone en la figura 8, en la

que se observan los elementos que se citan a continuación:

Planificación agregada de la producción. Indica el nivel agregado de decisión, en la que

se configura una mezcla de factores bajo condiciones generadas y deseables con el fin
de obtener un output de productos derivados de los procesos técnicos. Busca optimizar
la capacidad productiva teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos
disponibles y la demanda prevista. Así, se convierte en un planteamiento global para
una línea de producción.

Plan maestro de producción. Partiendo de la planificación agregada se deben especificar

los productos que serán fabricados, las cantidades y los periodos. Todos estos datos se
recogen en el plan maestro, determinando las diferentes cargas de trabajo de los centros
de coste, las horas de trabajo, materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y
técnicas operativas o cuantitativas que faciliten la articulación de la «programación de la
producción».

Planificación de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso determinar el

conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio existente entre las líneas de
fabricación y la capacidad que ostenta cada centro de trabajo o dispositivo, haciendo
que el plan maestro cumpla su propósito y tratando de evitar incidencias negativas. En
este sentido, destacan los sistemas denominados CRP (Capacity Requirement Planning)
y el MRP II.

Planificación y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se requiere la

planificación y control de las necesidades sobre los diferentes materiales, teniendo en
cuenta la minimización de los stocks y, por ende, de los costes de almacenamiento. En
este caso, los sistemas más utilizados son el EOQ, el MRP I y el JIT.

Programación de las operaciones. Se ciñe al conjunto de modelos y técnicas operativas,

analíticas y gráficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto de forma parcial como
agregada, combinando los requerimientos de materiales y las limitaciones de capacidad
de las partes del sistema; así se asegura el siguiente paso a la formulación del programa
de producción.

Control de la producción. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de planificación,

acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan maestro y del control de

467
costes además de los rendimientos del proceso productivo, complementado así el
control de calidad.

Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la

funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estándares de certificación,
persiguiendo el «cero defectos» y tratando de evitar los costes y daños de la «no
calidad».

468
6 INTRODUCCIÓN AL TAMAÑO DEL PROYECTO
La Importancia de definir el Tamaño que tendrá el Proyecto se manifiesta
principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se
calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su
implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del Tamaño
determinara el nivel de operación que posteriormente explicara la estimación de los
ingresos por venta.

A continuación se analizarán los Factores que influyen en la decisión del Tamaño, los
procedimientos para su cálculo y los criterios para buscar su optimización.

El Tamaño es la Capacidad de Producción que tiene el Proyecto durante todo el periodo

de funcionamiento. Se define como Capacidad de Producción al volumen o número de
unidades que se pueden producir en un día, mes o año, dependiendo, del tipo de
Proyecto que se está formulando.

Consideremos las situaciones siguientes:

1. El Tamaño de un Proyecto Industrial se mide por el número de unidades

producidas por año. En un Proyecto de Educación el Tamaño será la cantidad de
alumnos admitidos en cada año escolar.
2. En Proyectos Agrícolas la cantidad de productos obtenidos en cada ciclo
agrícola constituye el Tamaño.
3. El Tamaño de un Proyecto Hotelero se mide por el número de habitaciones
construidas o instaladas.
4. En Proyectos Mineros el Tamaño será las toneladas métricas tratadas en el
ingenio en un periodo determinado.
5. La cantidad de kilos de carne obtenida en el Ciclo Productivo será la medida del
Tamaño de un Proyecto ganadero.

6.1 FACTORESQUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE UN

PROYECTO.
La Determinación del Tamaño responde a un Análisis interrelacionado de una gran
cantidad de variables de un Proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos,
Localización y plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la Empresa que se
crearía con el Proyecto, entre otras cosas.

La cantidad Demandada proyectada a futuro es quizás el Factor condicionante más

importante del Tamaño, aunque este no necesariamente deberá definirse en Función de
un crecimiento esperado del Mercado, ya que, el nivel óptimo de operación no siempre
será el que se maximice las ventas. Aunque el Tamaño puede ir adecuándose a mayores
requerimientos de operación para enfrentar un Mercado creciente, es necesario que se

469
evalué esa opción contra la de definir un Tamaño con una Capacidad ociosa inicial que
posibilite responder en forma oportuna a una Demanda creciente en el tiempo.

Hay tres situaciones básicas del Tamaño que pueden identificarse respecto al Mercado:

 Aquella en la cual la cantidad Demandada sea claramente menor que la menor

de las unidades productoras posibles de instalar.
 Aquella en la cual la cantidad Demandada sea igual a la Capacidad mínima que
se puede instalar.
 Aquella en la cual la cantidad Demandad se superior a la mayor de las unidades
productoras posibles de instalar.

Para medir esto se define la Función de Demanda con la cual se enfrenta el Proyecto en
estudio y se analizan sus Proyecciones futuras con el objeto de que el Tamaño no solo
responda a una situación coyuntural de corto plazo, sino que se optimice frente al
dinamismo de la Demanda.

El análisis de la cantidad demandada proyectado tiene tanto interés como la distribución

geográfica del Mercado. Muchas veces esta variable conducirá a seleccionar distintos
Tamaños, dependiendo de la decisión respecto a definir una o varias fábricas, de
Tamaño igual o diferente, en distintos Lugares y con número de turnos que pudieran
variar entre ellos.

La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro

Factor que condiciona el Tamaño del Proyecto. Los insumos podrían no estar
disponibles en la cantidad y Calidad deseada, limitando la Capacidad de uso del
Proyecto o aumentando los costos del abastecimiento, pudiendo incluso hacer
recomendable el abandono de la idea que lo origino. En este caso, es preciso analizar,
además de los niveles de recursos existentes en el momento del estudio, aquellos que se
esperan a futuro. Entre otros aspectos, será necesario investigar las reservas de recursos
renovables y no renovables, la existencia de sustitutos e incluso la posibilidad de
cambios en los precios reales de los insumos a futuro.

La disponibilidad de insumos se interrelación a su vez con otro factor determinante del

tamaño: la localización del proyecto. Mientras más lejos este de las fuentes de insumo,
más alto será el costo de su abastecimiento. Lo anterior determina la necesidad de
evaluar la opción de una gran Planta para atender un área extendida de la población
versus varias plantas para atender cada una de las demandas locales menores. Mientras
mayor sea el área de cobertura de una planta, mayor será el tamaño del proyecto y su
costo de transporte, aunque probablemente pueda acceder a ahorros por economías de
escala por la posibilidad de obtener mejores precios al comprar mayor cantidad de
materia prima, por la distribución de gastos de administración, de ventas y de
producción, entre más unidades producidas, por la especialización del trabajo o por la
integración de procesos, entre otras razones.

El Tamaño muchas veces deberá supeditarse, más que a la cantidad Demandada del
Mercado, a la estrategia comercial que se defina como la más rentable o la más segura
para el Proyecto. Por ejemplo, es posible que al concentrarse en un segmento del
Mercado se logre maximizar la rentabilidad del Proyecto.

470
En algunos casos la Tecnología seleccionada permite la ampliación de la Capacidad
productiva en tramos fijos. En otras ocasiones, la Tecnología impide el crecimiento
paulatino de la Capacidad, por lo que puede ser recomendable invertir inicialmente en
una Capacidad instalada superior a la requerida en una primera etapa, si se prevé que en
el futuro el comportamiento del Mercado, la disponibilidad de insumos u otras variables
hará posible una utilización rentable de esa mayor Capacidad.

TAMAÑO Y MERCADO:

Este factor está condicionado al Tamaño del Mercado consumidor, es decir al número
de consumidores o lo que es lo mismo, la Capacidad de Producción del Proyecto debe
estar relacionada con la Demanda insatisfecha.

El Tamaño propuesto por el Proyecto, se justifica en la medida que la Demanda

existente sea superior a dicho Tamaño. Por lo general el Proyecto solo tiene que cubrir
una pequeña parte de esa Demanda. La información sobre la Demanda insatisfecha se
obtiene del balance de la oferta y Demanda proyectada obtenida en el estudio de
Mercado. El Análisis de este punto permite seleccionar el Tamaño del Proyecto.

Esta proyección de pautas para dimensionar la utilización de los Factores de Producción

y para definir el volumen de oferta del Proyecto.

En algunos casos es probable que no exista demanda insatisfecha, ante esta eventualidad
siempre existe la posibilidad de captar la atención de los consumidores, diferenciando el
producto del proyecto con relación al producto de la competencia.

TAMAÑO Y MATERIAS PRIMAS:

Se refiere a la provisión de materias primas o insumos suficientes en cantidad y calidad

para cubrir las necesidades del Proyecto durante los años de vida del mismo. La fluidez
de la materia prima, su calidad y cantidad son vitales para el desarrollo del Proyecto. Es

471
recomendable levantar un listado de todos los proveedores así como las cotizaciones de
los productos requeridos para el Proceso productivo.

Si el mercado interno no tiene capacidad para atender los requerimientos del proyecto,
entonces se puede acudir al mercado externo, siempre que el precio de la materia prima
o insumo esté en relación con el nivel esperado del costo de producción.

Para clarificar este punto se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes.
Considerando el lugar de ubicación de la planta ¿A qué distancia se encuentra el
mercado proveedor de las materias primas o insumos requeridos por el Proyecto? y
¿Cuáles son las características de ese mercado proveedor?

¿Se produce en el país las materias primas requeridas? caso contrario ¿De que país se
importará y a que precio?

¿Existen diferencias entre la Calidad y el Precio de la materia prima importada o insumo

en relación a la materia prima nacional? Describir las diferencias.

¿El aprovisionamiento de materia prima esta asegurada para cubrir los años de vida del
Proyecto? identificar a los principales centros de abastecimientos y levantar un listado
de los proveedores.

Esta información ayuda a visualizar el mercado proveedor de materia prima, así como
los precios, pudiendo el Proyecto identificar al proveedor que presenta Precios menores
pero sin perder la Calidad de los insumos exigido por el Proceso productivo.

TAMAÑO Y FINANCIAMIENTO:

Si los recursos financieros son insuficientes para cubrir las necesidades de inversión, el
proyecto no se ejecuta; por tal razón, el tamaño del proyecto debe ser aquel que pueda
financiarse fácilmente y que en lo posible presente menores costos financieros.

La disponibilidad de recursos financieros que el proyecto requiere para inversiones fijas,

diferidas y/o capital de trabajo es una condicionante que determina la cantidad a
producir.

TAMAÑO Y TECNOLOGÍA:

El tamaño también está en Función del Mercado de maquinarias y equipos, porque el

número de unidades que pretende producir el Proyecto depende de la disponibilidad y
existencias de activos de capital. En algunos casos el tamaño se define por la capacidad
estándar de los equipos y maquinarias existentes, las mismas que se hallan diseñadas
para tratar una determinada cantidad de productos, entonces, el Proyecto deberá fijar su
tamaño de acuerdo a las especificaciones Técnica de la maquinaria, por ejemplo 2000
unidades por hora.

472
En otros casos el grado de tecnología exige un nivel mínimo de producción por debajo
de ese nivel es aconsejable no producir porque los costos unitarios serían tan elevados
que no justificaría las operaciones del proyecto. La tecnología condiciona a los demás
factores que intervienen en el tamaño. (Mercado, materia primas, financiamiento).

En función a la capacidad productiva de los equipos y maquinarias se determina el

volumen de unidades a producir, la cantidad de materias primas e insumos a adquirir y
el tamaño del financiamiento (a mayor Capacidad de los equipos y maquinarias, mayor
necesidad de capital).

TAMAÑO PROPUESTO:

Analizados los puntos anteriores, se determina el Tamaño del Proyecto considerando: El

volumen de Producción, cuyo componente deberá encontrarse dentro de los márgenes
de la Demanda insatisfecha del Mercado. Los aspectos relacionados con el
abastecimiento de materia prima, insumos, materiales, equipos, personal suficiente, etc.

La implementación de la Planta, facilitada por la existencia de equipos y maquinarias

con Capacidad productiva acorde a las exigencias del Proyecto. La predisposición y
Capacidad de los inversionistas para llevar a cabo el Proyecto. Explicados estos
Factores es posible responder:

¿Cuál es la Capacidad de Producción (año, mes, día, hora) del Proyecto desde el punto
de vista del Mercado consumidor, de la materia prima, la Tecnología y el
financiamiento? ¿Representa el Proyecto un buen uso de los Factores de Producción
(tierra, trabajo y capital, o sería mejor invertir los recursos en otro sector de la economía
donde ellos contribuirían más en Términos de desarrollo?

Cuando se elabora un Proyecto de reemplazo de equipos, el Tamaño del Proyecto será

la Capacidad real de Producción del equipo nuevo. La Capacidad de Producción del
nuevo equipo debe ser superior a la Capacidad del equipo antiguo que se pretende
reemplazar.

6.2 ECONOMIA DEL TAMAÑO

Casi la totalidad de los Proyectos presentan una característica de desproporcionalidad
entre Tamaño, costo e inversión, que hace, por ejemplo, que al duplicarse el Tamaño,
los costos e inversiones no se dupliquen. Esto ocurre por las economías o des-
economías de escala que presentan los proyectos.

Para relacionar las inversiones inherentes a un Tamaño dado con las que
corresponderían a un Tamaño mayor, que se define la siguiente ecuación:

473
Donde:
It = Inversión necesaria para un Tamaño Tt de Planta
Io = Inversión necesaria para un Tamaño To de Planta
To = Tamaño de Planta utilizado como base de referencia
= Exponente del Factor de escala

Ejemplo # 1:

Se ha determinado que la inversión necesaria para implementar un Proyecto para la

Producción de 30.000 toneladas anuales de azufre es de $us.18.000.000, para calcular la
inversión requerida para producir 60.000 toneladas anuales, con un a de 0,64, se aplica
la ecuación anterior, y se obtiene:
It = $us. 28.049.925

El cual representa la inversión asociada para ese Tamaño de Planta. Lo anterior es

válido dentro de ciertos rangos, ya que las economías de escala se obtienen creciendo
hasta un cierto tamaño, después del cual empieza a crecer, cuando se hace igual a uno
no hay economías de escala y si es mayor a uno, hay des-economías de escala. Por
ejemplo, cuando para abastecer a un tamaño mayor de operación deba recurrirse a un
grupo de proveedores mas alejados, se encarece el proyecto de compra por el mayor
flete que deberá pagarse.

La decisión de hasta que Tamaño crecer deberá considerar esas economías de escala
solo como una variable mas del problema ya que tan importantes como estas es la
capacidad de vender los productos en el mercado.

Cubrir una mayor cantidad de demanda de un producto que tiene un margen de

contribución positivo, no siempre hace que la rentabilidad se incremente, puesto que la
estructura de costos fijos se mantiene constante dentro de ciertos límites. Sobre cierto
nivel de producción es posible que ciertos costos bajen, mientras que otros suban.
También es factible que para poder vender más de un cierto volumen, los precios deban
reducirse, con lo cual el ingreso se incrementa a tasas marginales decrecientes. En
forma grafica, puede exponerse esto de la siguiente manera:

474
Como puede observarse, el ingreso total supera a los costos totales en dos tramos
diferentes. Si el Tamaño esta entre q0 y q1, o entre q2 y q3, los ingresos no alanzan a
cubrir los costos totales. Si el Tamaño estuviese entre q1 y q2 o sobre q3, se tendrían
utilidades.

La gráfica permite explica un problema frecuente en la formulación del Tamaño de un

Proyecto. En muchos casos se mide la rentabilidad de un proyecto para un tamaño que
satisfaga la cantidad demandada estimada y, si es positiva se aprueba o recomienda su
inversión. Sin embargo, a veces es posible encontrar tamaños inferiores que satisfagan
menores cantidades demandadas pero que maximicen el retorno para el inversionista. Si
en la gráfica, el punto q4, representa el tamaño que satisface la cantidad demandada
esperada, es fácil apreciar que rinde un menor resultado que el que podría obtenerse
para un Tamaño q2 que además podría involucrar menores inversiones y menor riesgo.

6.3 OPTIMIZACIÓN DEL TAMAÑO

La Determinación del Tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren un
carácter cambiante a la optimización del Proyecto: la relación Precio - Volumen, por las
economías y des-economías de escala que pueden lograrse en el proceso productivo. La
evaluación que se realice de estas variables tiene por objeto estimar los costos y
beneficios de las diferentes alternativas posibles de implementar y determinar el Valor
actual neto de cada tamaño opcional para identificar aquel en el que este se maximiza.

475
El criterio que se emplea en este cálculo es el mismo que se emplea para Evaluar el
Proyecto global. Mediante el Análisis de flujos de caja de cada Tamaño, puede definirse
una tasa interna de retorno (TIR) marginal del Tamaño que corresponda a la tasa de
descuento que hace nulo al flujo diferencial de los Tamaños de Alternativa. Mientras la
tasa marginal sea superior a la tasa de cortes definida para el Proyecto, convendrá
aumentar el Tamaño. El nivel óptimo estará dado por el punto donde ambas tasa se
igualen. Esta condición se cumple cuando el Tamaño del Proyecto se incrementa hasta
que el beneficio marginal del ultimo aumento sea igual a su costo marginal.

Una forma gráfica de mostrar lo anteriormente mencionado, En el gráfico se puede

apreciar la relación de la TIR marginal, del Valor actual neto (VAN) incremental y el
VAN máximo con el Tamaño óptimo (To). El Tamaño óptimo corresponde al mayor
Valor actual neto de las Alternativas analizadas. Si se determina la Función de la curva,
este punto se obtiene cuando la primera derivada es igual a cero y la segunda es menor
que cero, para asegurar que el punto sea un máximo. El mismo resultado se obtiene si se
analiza el incremento del VAN que se logra con aumentos de Tamaño. En To, el VAN
se hace máximo, el VAN incremental es cero (el costo marginal es igual al ingreso
marginal) y la TIR marginal es igual a la tasa de descuento exigida al Proyecto.

Si bien lo anterior facilita la comprensión de algunas relaciones de variables y clarifica

hacia donde debe tenerse en la búsqueda del Tamaño Óptimo, en la práctica este método
pocas veces se emplea ya que como el número de opciones posibles es limitado, resulta
más simple calcular el Valor actual neto de cada una de ellas y elegir el Tamaño que
tenga mayor valor actual neto asociado. En la gráfica siguiente se analiza lo expuesto
anteriormente:

476
6.4 ESTUDIO DE INGENIERÍA. APRECIACIONES ESPECÍFICAS
El Objetivo de este capítulo es exponer las bases fundamentales del aspecto técnico de
un Proyecto específico, que proveen la información de tipo económico al preparador y
evaluador del Proyecto, además es una propuesta de formas de recopilación y
sistematización de la información relevante de inversiones y costos que se extraen del
estudio técnico.
El estudio de Ingeniería es el conjunto de conocimientos de carácter científico y técnico
que permite determinar el Proceso productivo para la utilización racional de los recursos
disponibles destinados a la fabricación de una unidad de producto.
La Ingeniería tiene la responsabilidad de seleccionar el Proceso de Producción de un
Proyecto, cuya disposición en Planta conlleva a la adopción de una determinada
Tecnología y la instalación de Obras Físicas o servicios básicos de conformidad a los
equipos y maquinarias elegidos. También, se ocupa del almacenamiento y distribución
del producto, de Métodos de diseño, de trabajos de laboratorio, de empaques de
productos, de Obras de infraestructura, y de sistemas de distribución.
Las diferencias que cada Proyecto específico presenta con respecto a la Ingeniería hace
muy complejo intentar generalizar un procedimiento de Análisis que sea útil a cada uno
de ellos. Sin embargo, obviando el problema de la evaluación Técnica, es posible
desarrollar un sistema de ordenación, clasificación y presentación de la información
económica derivada del estudio técnico. Los Antecedentes técnicos de respaldo a esta
477
información sobre Precios y acumulación de costos deben, necesariamente, incluirse al
preparar y Evaluar un Proyecto, sean estos de tipo específico o mutuamente
excluyentes.
Mediante el estudio de Ingeniería deberá determinarse la Función de Producción óptima
para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles destinados a la
producción de bienes o servicios. Para ello deberán analizarse las distintas alternativas y
condiciones en que pueden combinarse los factores productivos, identificando a través
de la cuantificación y proyección del monto de inversiones, costos e ingresos que se
asocian a cada una de las alternativas de producción. Por lo tanto, de la selección del
Proceso productivo se derivarán las necesidades de equipos y maquinarias del proyecto.
De la determinación de su disposición en planta y el estudio de los requerimientos de
los operarios, así como de su movilidad, podrán definirse las necesidades de espacio de
Planta y Obras físicas. El cálculo de costos, mano de obra, insumos diversos,
reparaciones y mantenimiento se obtendrán directamente del estudio del Proceso
productivo seleccionado.
El estudio de Ingeniería no se realiza en forma aislada del resto de estudios del
Proyecto. Así el estudio de Mercado definirá las variables relativas a las características
del producto como: la Demanda proyectada, la estacionalidad de las ventas, el
abastecimiento de los materiales y el sistema de comercialización del producto, entre
otras, cuya información deberá tomarse en cuenta al seleccionar el Proceso productivo.
El estudio legal podrá señalar ciertas restricciones del Tamaño de Planta o su
Localización, que podrían de alguna manera condicionar el tipo de Proceso productivo;
por ejemplo, la Calidad de las aguas subterráneas es prioritaria en la fabricación de las
bebidas gaseosas. Si ésta no cumple con las exigencias requeridas en el Tamaño y la
Localización permitida, el Proyecto deberá incorporar los equipos necesarios para su
purificación, aún cuando en otras zonas, donde la Localización esté prohibida, pudiera
evitarse esta inversión por contar con el agua de la Calidad requerida.
El estudio financiero por su parte, puede ser determinante en la selección del Proceso de
Producción, si en él se logra definir la imposibilidad de obtener los recursos para la
adquisición de la Tecnología más adecuada.
6.5 LA INGENIERÍA DE PROCESO
La Ingeniería de Proceso trata del desarrollo, evaluación y diseño de procesos
productivos. Aunque muchas Empresas subdividan la Ingeniería de Proceso en
departamentos de desarrollo, de Análisis económico y de diseño, no es raro que un solo
ingeniero de Proceso origine un nuevo Proceso y lo continúe, a través de las distintas
etapas de diseño, hasta la construcción de una Planta completa. Muchos ingenieros de
Proceso con experiencia, y en base a sus conocimientos de Ingeniería de Proceso, son
solicitados para dirigir el diseño de una nueva Planta como ingeniero jefe de Proyecto.
El desarrollo, diseño y la construcción de una planta grande de la rama de química y
petrolera nunca podrán ser llevados a cabo únicamente por profesionales de una sola
rama de profesión. En estos casos deberán participar los esfuerzos coordinados de un
equipo de profesionales de la rama de Ingeniería (Civiles, Electricistas, Mecánicos,
Electrónicos, Químicos, Industriales, etc.)
Pero sin embargo, este esfuerzo combinado de ingenieros, debe ser dirigido por un solo
individuo llamado ingeniero jefe de Proyecto, capaz de guiar y dirigir a los diferentes
ingenieros, anticiparse a los problemas rutinarios y programar las diversas fases de la
Ingeniería de Proceso.

478
La Ingeniería de Proceso en un Proyecto de química o petrolera, que deberán mantener
grupos en todas las ramas de la Ingeniería dedicados a la investigación, desarrollo y
mantenimiento de la Planta podrán investigar cualquier Proceso nuevo, tanto bajo
consideraciones Técnicas como económicas. Sin embargo, cuando una Empresa en
operación decide construir una Planta completa o un simple Proceso unitario, deberá
utilizar los servicios de un ingeniero en jefe, o de una firma constructora especializada
en Ingeniería de Proceso.
En este caso, es posible tener numerosas variantes en la división del trabajo, entre la
Empresa constructora contratista y el Proyecto al cual se está realizando el trabajo,
siendo estas variantes las siguientes:
1. El contratista se encarga del diseño y desarrollo del Proceso, de la Ingeniería y
de la construcción de Planta. Ejemplo: clientes extranjeros que desean Plantas de
diseño japonés, firmas Industriales de Procesos nuevos o de formación reciente,
y firmas establecidas que no tienen el personal disponible para la participación
activa en cualquier fase del diseño.
2. El Proceso puede ser desarrollado por el Proyecto, que el contratista y el cliente
trabajen conjuntamente en el diseño del Proceso, que la Ingeniería y la
construcción del Proceso esté a cargo del contratista.
3. El diseño del Proceso haya sido desarrollado por el Proyecto, por contar con
personal técnico para dicho diseño y estar en estrecho contacto con el Proceso
existente, siendo aconsejable que el grupo que está a cargo del diseño de
Procesos provea el diseño completo del Proceso al contratista.

Dependiendo del tipo de Proyecto o las características del producto a manufacturar, es

posible que se tengan otras variaciones en la forma de compartir las responsabilidades
de la Ingeniería de Proceso. Sin embargo, se debe tener presente el papel que
desempeña el ingeniero de Proyecto. En el caso de que el Proyecto y el contratista sean
participantes activos, el jefe de Proyecto y el ingeniero de Proyecto del contratista,
tendrán deberes paralelos referente a la Ingeniería de Proceso.

6.6 PROCESO DE PRODUCCIÓN

El Proceso de Producción se define como la fase en que una serie de materiales o
insumos son transformados en productos manufacturados mediante la participación de
la Tecnología, los materiales y las fuerzas de trabajo (combinación de la mano de obra,
maquinaria, materia prima, sistemas y procedimientos de operación). Un Proceso de
Producción se puede clasificar en Función de su flujo productivo o del tipo de producto
a manufacturar, y en cada caso particular, se tendrá diferentes efectos sobre el flujo de
fondos del Proyecto.
Según el flujo productivo, el Proceso puede ser en serie, por pedido o por un Proyecto
específico. El Proceso de Producción es en serie cuando ciertos productos cuyo diseño
básico es relativamente estable en el tiempo y que están destinados a un gran Mercado
permiten su Producción para mantener existencias. Las economías de escala obtenidas
por el alto grado de especialización que la Producción en serie permite, van
normalmente asociadas a bajos costos unitarios.

479
En un Proceso por pedido, la Producción sigue diferentes consecuencias que hacen
necesaria su flexibilización a través de la mano de obra y los equipos suficientemente
dúctiles para adaptarse a las características del pedido de una unidad de producto. Este
Proceso afectará los flujos Económicos por la mayor especialidad del recurso humano y
por las mayores existencias que será preciso mantener. Un Proceso de Producción
corresponde a un producto complejo de carácter único que con tareas bien definidas en
Términos de recurso y plazos, da origen a un estudio de Factibilidad.
Según el tipo de producto a manufacturar el Proceso de Producción se clasifican en
Función de los bienes que se van a producir; por ejemplo, se tiene el Proceso extractivo,
de transformación química, de montaje, de salud, de transporte, etc. Muchas veces un
mismo producto puede obtenerse utilizando más de un Proceso productivo. Si así fuera,
deberá analizarse cada una de estas Alternativas y determinarse la intensidad con que se
utilizan los Factores productivos; esto definirá en gran medida, el grado de
automatización del Proceso. Aquellas formas de Producción intensivas en capital
requerirán una mayor inversión, pero menores costos de operación por concepto de
mano de obra, además de otras repercusiones, positivas o negativas, sobre otros costos e
ingresos. La Alternativa tecnológica que se seleccione afectará en forma directa a la
rentabilidad del Proyecto; por ello, deberá elegirse aquella que optimice los resultados.
6.7 EFECTOS ECONÓMICOS DE LA INGENIERIA
Indudablemente, la Tecnología y el Proceso de Producción que se elija influirán
directamente en la programación de la cuantía de inversiones, costos incurridos y
beneficios generados del Proyecto en ejecución. La cantidad y Calidad de la maquinaria,
equipos, herramientas, mobiliario de Planta, vehículos y otras inversiones se
caracterizarán normalmente por el Proceso de Producción que se ha elegido. En algunos
casos, la disponibilidad de los equipos o maquinarias se obtienen no por su compra sino
por su arrendamiento, con lo cual, en Lugar de afectar al rubro de inversiones, se
influirá en el de costos.
Los aspectos que se relaciona con la tecnológica son las que tienen mayor incidencia
sobre la magnitud de costos incurridos y las inversiones de operación que se deberán
efectuar en caso de implementarse el Proyecto. De aquí la Importancia de estudiar con
especial énfasis la Valorización económica de todas las variables Técnicas de un
Proyecto específico.
Las necesidades de inversión en obra física se determinan principalmente en Función a
la distribución de los equipos productivos en el espacio físico. Sin embargo, también
será preciso considerar las posibles ampliaciones futuras de la Capacidad de Producción
que hagan aconsejable disponer desde un principio de la obra física necesaria, aun
cuando se mantenga ociosa por algún tiempo. La distribución en Planta debe evitar los
flujos innecesarios de materiales, de personal, de productos en Proceso o productos
terminados, etc.
El Proceso productivo a través de la Tecnología usada, tiene incidencia directa sobre el
costo de operación. Como ya se ha mencionado, la relación entre costos de operación y
la inversión será de mayor incidencia mientras menos intensiva en capital sea la
Tecnología. En muchos caso el estudio de Ingeniería debe proporcionar información
económica relativa a los ingresos de operación. Por ejemplo, es el caso de equipos y
maquinarias que deben reemplazarse y que al ser dados de baja permiten su venta. En
otros casos, también los ingresos se generan por la venta de subproductos, como por
ejemplo, el desecho derivado de la elaboración de envases de hojalata, que se vende

480
como chatarra, o la cáscara de limón, que se obtiene como residuo de la fabricación de
pesticidas.
6.8 VALORIZACIÓN DE OBRAS FÍSICAS
Consiste en la Valorización de las variables económicas que se relacionan con el
aspecto técnico del Proyecto, cuya inversión es común a las variables de Producción,
administración y ventas. En relación con la obra física, la Valorización incluye desde la
construcción o remodelación de edificios, oficinas de ventas, hasta la construcción de
caminos, cercos o estacionamientos.

Para cuantificar estas inversiones es posible utilizar estimaciones aproximadas de costo

(por ejemplo, el costo del metro cuadrado de construcción), si el estudio se hace en
nivel de pre-factibilidad. Sin embargo, para el estudio de Factibilidad la información
debe perfeccionarse mediante estudios complementarios de Ingeniería que permitan una
apreciación exacta de las necesidades de Recursos Financieros en las inversiones del
Proyecto.
El ordenamiento de la información relativa a inversiones en Obras Físicas se hace en un
cuadro auxiliar que se denomina "Balance de Obras Físicas" y que contiene la
información relacionado con Obras de infraestructura.

El Balance de Obras Físicas debe contener todos los datos que determinan una inversión
del Proyecto. No es necesario un detalle máximo, puesto que se busca más que nada
agrupar en función de componentes de costo. Así por ejemplo, en primera columna
deberá ir cada una de las construcciones requeridas (Plantas, bodegas, etc.), los terrenos,
vías de acceso, instalaciones (sanitarias, redes de agua potable, redes eléctricas, etc.),
cierres y otras que dependerán de cada Proyecto en particular. Es necesario identificar
cada una de las unidades de medida, para calcular el costo total de Obras Físicas; por
ejemplo, metros cuadrados, metros lineales, unidades, etc.
El costo total de Obras Físicas se obtiene multiplicando la cantidad en metros cuadrados
de construcción, por el costo unitario, que indica el Valor unitario de la unidad de
medida identificada. A este respecto, cabe destacar la necesidad de definir en forma
correcta la unidad de medida que represente mejor la cuantificación del costo total de
las Obras.

Así en muchos casos el diseño arquitectónico obligará a medir el costo en Función a

perímetros y no en metros cuadrados. La suma de los montos de la columna costo total
dará el Valor total de la inversión en Obras Físicas.
No todas las inversiones en obra física se realizan antes de la puesta en marcha del
Proyecto. En muchos casos será necesario hacer inversiones durante la operación, ya sea
por ampliaciones programadas en la Capacidad de operación de Planta o por inversiones
de reemplazo de las Obras existentes. La proyección de la Demanda puede hacer en
muchos casos aconsejable no efectuar la inversión simultáneamente previa al inicio de
la operación, sino a medida en que la programación lo determine.

En algunos casos podrá ser recomendable realizar una obra física en forma transitoria
para remplazarla por otro definitivo en un periodo posterior. Lo anterior hace necesario

481
elaborar tantos "Balances de Obra Física" como variaciones en sus números o
características se identifiquen.

Si se expresa el VAN en Función del Tamaño, se podría definir la siguiente igualdad:

;
Donde:
BNt Beneficio neto en el periodo t
Para calcular el punto que hace igual a cero el VAN marginal se deriva la Función de la
siguiente forma:

482
7 FACTORES DE PRODUCCIÓN
Es el objeto inmediato de alguna empresa, es la producción de bienes y servicios,
realizando la transformación de materias primas mediante el empleo de mano de obra y
maquinas. La transformación, aparece como la combinación de cuatro factores;
la tierra (recursos renovables y no renovables), el trabajo (la mano de obra), el capital
(compuestos esencialmente por maquinas) y la organización(capacidad empresarial).

7.1 MEDIOS UTILIZADOS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

De forma habitual, se consideran cuatro: la tierra (bienes inmuebles), el trabajo, el
capital (por ejemplo, una inversión en maquinaria) y la organización; a veces se
considera que la función empresarial es el cuarto factor de producción. La
disponibilidad relativa de estos factores en un país (su dotación de factores) es uno de
los aspectos más determinantes de la inversión y elcomercio internacional.
Los economistas clásicos utilizan los tres factores definidos por Adam Smith, cada uno
de los cuáles participan en el resultado de la producción mediante una recompensa
fijada por el mercado: Tierra (que incluye todos los recursos naturales), Labor y Capital
(que se refiere a maquinaria y equipos usados en la producción).

Estos 3 factores clásicos están en la ciencia económica actual

en proceso de evolución hacia una estructuración más compleja. Los economistas
clásicos consideraban que para producir bienes y servicios era necesario utilizar unos
recursos o factores productivos: la tierra, el trabajo y el capital. Esta clasificación de
factores sigue siendo muy utilizada en la actualidad.

Para que una empresa logre sus objetivos tiene que conseguir la mejor combinación de
los factores de producción disponibles. Esta combinación variará a lo largo del tiempo y
dependerá de la necesidad de crecimiento, de la disponibilidad de mano de obra
cualificada y de la experiencia de los gestores, de las nuevas tecnologías y de
los precios de mercado de los distintos factores de producción. Los recursos económicos
son los diferentes tipos de mano de obra, el capital, la tierra y el espíritu empresarial que
se utiliza para producir bienes y servicios, puesto que los recursos de toda sociedad son
limitados o escasos, su capacidad para producir bienes y servicios también es limitada.
Los factores de la producción son los elementos o recursos que requiere la cadena
económica productiva, la cual mantiene el funcionamiento adecuado del circuito social
y económico de un lugar. Dicho de otra manera, los factores productivos son
los medios necesarios para el proceso de producción. Tanto las empresas, como los
individuos particulares, que se hallan en condición de productores, requieren de factores
productivos para la obtención de sus bienes o servicios.

Los factores de producción son los recursos que una empresa o una persona utiliza para
crear y producir bienes y servicios. Cada uno de estos factores tiene una compensación
o un retorno. Por ejemplo, el capital tiene como compensación los beneficios o
ganancias del mayor valor que le añade a los productos, el trabajo tiene como
compensación los salarios, y la tierra tiene como compensación la renta que se obtiene
de ella al utilizarla. En la actualidad, con los grandes cambios a nivel de producción,
también se pueden considerar como factores de producción la capacidad empresarial y
el entorno tecnológico; sin embargo, tradicionalmente, los tres factores explicados
(capital, trabajo y tierra) son los que predominan en la teoría económica. Con la

483
combinación de los factores de producción, se busca eficiencia en la producción para,
así, obtener mayores utilidades en las empresas. Para producir bienes y servicios es
necesario combinar una serie de elementos, denominados factores de producción. Hay
dos clases de factores de producción: los originarios y los derivados. Los originarios son
aquellos que no son producidos por ningún otro, como la tierra y el trabajo. Los
derivados son el capital y la tecnología.

7.2 FACTOR TIERRA

7.2.1 TIERRA

Lugar o espacio en el que se desarrolla el proceso productivo entendiéndose como tal el

lugar donde se encuentra por ejemplo la empresa, la industria y los recursos naturales.
El factor tierra, en sentido amplio, se refiere al conjunto de recursos naturales
empleados en el proceso de producción. Comprende la tierra propiamente dicha, el
agua, el aire, las plantas, los animales, los minerales y las fuentes de energía. La tierra
tiene recursos naturales; localización geográfica utilizada para procesos productivos de
bienes comunes. Por tierra se entiende no sólo la tierra agrícola sino también la tierra
urbanizada, los recursos mineros y los recursos naturales en general. El factor tierra
(cada vez más alterado por la intervención humana) se considera hoy, bien como
componente del capital, bien como un componente de un factor natural más amplio
(recursos naturales o capital natural). Es la fuente de toda materia prima proveniente
del suelo y del subsuelo.

CLASIFICACION

Esta suele clasificarse en recursos renovables, no renovables y permanentes.

Recurso natural, cualquier forma de materia o energía que existe de modo natural y
que puede ser utilizada por el ser humano. Los recursos naturales pueden clasificarse
por su durabilidad, dividiéndose en renovables y no renovables. Los primeros pueden
ser explotados indefinidamente, mientras que los segundos son finitos y con tendencia
inexorable al agotamiento. Los recursos naturales son la tierra para el cultivo, espacio
para residencias e industrias, depósitos minerales, agua, pesca y vida silvestre, bosques
y otros bienes.
Los recursos naturales renovables incluyen la fauna y flora naturales de cualquier
tipo, ya que todos aquellos pueden volver a surgir generalmente. El propio suelo puede
considerarse un recurso renovable, aunque cuando está muy dañado es difícil de
recuperar debido a la lentitud de su proceso de formación. El drenaje natural de una
cuenca hidrológica puede perdurar indefinidamente por medio de una gestión cuidadosa
de su vegetación y sus suelos, y es posible controlar la calidad del agua y su grado
de contaminación. Así se pueden utilizar recursos naturales para producir otros recursos
los cuales se utilizan en la producción de bienes y servicios para el consumidor.
Fauna, conjunto de especies animales que habitan en una región geográfica, que son
propias de un periodo geológico o que se pueden encontrar en
un ecosistema determinado. La Zoogeografía se ocupa de la distribución espacial de los
animales. Ésta depende tanto de factores abióticos (temperatura, disponibilidad de agua)
como de factores bióticos. Entre éstos sobresalen las relaciones posibles
de competencia o de depredación entre las especies. Los animales suelen ser muy

484
sensibles a las perturbaciones que alteran su hábitat; por ello, un cambio en la fauna de
un ecosistema indica una alteración en uno o varios de los factores de éste.
Flora, conjunto de especies vegetales que se pueden encontrar en una región geográfica,
que son propias de un periodo geológico o que habitan en un ecosistema determinado.
La flora atiende al número de especies mientras que la vegetación hace referencia a la
distribución de las especies y a la importancia relativa, por número de individuos y
tamaño, de cada una de ellas. Por tanto, la flora, según el clima y otros factores
ambientales, determina la vegetación.
Los recursos no renovables son los que no pueden reponerse o que sólo pueden
reponerse a lo largo de periodos de tiempo extremadamente largos. Estos recursos
incluyen los combustibles fósiles (carbón, petróleo y gas natural) y las menas metálicas
y de otros tipos. Los recursos naturales no renovables son los recursos mineros, entre los
que se puede contar también a los combustibles fósiles (el carbón o el petróleo).
Existen, en la corteza terrestre, cantidades finitas de estos materiales que pueden ser
aprovechados por el ser humano; esta disponibilidad limitada implica la necesidad de
buscar sistemas de reciclado de materiales, de ahorro y alternativas a su uso
(especialmente en el caso de los combustibles, que no pueden ser reciclados) que no
comprometan el desarrollo y la calidad de vida de las sociedades humanas.
Los recursos naturales permanentes son aquellos que como su nombre lo dice
permanecen en la naturaleza, como por ejemplo: la sal, el agua y el aire. Se llaman
permanentes a aquellos recursos en los cuales el aprovechamiento es
desproporcionadamente pequeño frente a la magnitud del recurso. Tal es el caso de
la energía solar, de la atmósfera, del agua de los océanos. Respecto al sol y a
los planetas, sabemos bien que están condenados a desaparecer, pero para ellos se
requieren millones de años, que comparándolos con la duración de la vida humana, nos
permiten que la duración de ese recurso es permanente.

7.2.2 PAGO AL FACTOR TIERRA

El pago al factor tierra es la renta, porque al crear bienes o suministrar servicios la
empresa o factor económico retribuye rentas en diversas formas.
El factor tierra o factor naturaleza está constituido por las fuentes naturales, que
proporcionan la materia prima, la cual inicia la cadena productiva. Dentro de este factor
se encuentran por ejemplo: las tierras empleadas para la agricultura y la ganadería, la
flora y la fauna, los yacimientos, los bosques, la energía proveniente de la naturaleza
(ej.: energía hidroeléctrica, energía eólica). La tierra representa todos los recursos del
suelo y del subsuelo -Este factor de producción es inmóvil y limitado y
presenta problemas de agotamiento (la actitud de los países productores de petróleo con
respecto a los consumidores está condicionada por el hecho de que sus recursos no son
indefinidos).

El factor tierra, en sentido amplio, se refiere al conjunto de recursos naturales

empleados en el proceso de producción. Comprende la tierra propiamente dicha, el
agua, el aire, las plantas, los animales, los minerales y las fuentes de energía. Algunos
de estos recursos son renovables, mientras que otros no. En algunas áreas del planeta, la
explotación excesiva de los recursos no renovables y de otros que requieren largos
períodos para recuperarse provoca graves problemas medioambientales y económicos.

485
Este factor de producción no se refiere únicamente a la tierra en sí (el área utilizada para
desarrollar actividades que generen una producción cría de ganado, siembra de
cultivos, construcción de edificios de oficinas, etc.). En el factor tierra también se
incluyen todos los recursos naturales de utilidad en la producción de bienes y servicios,
por ejemplo los bosques, los yacimientos minerales, las fuentes y depósitos de agua, la
fauna, etc. El valor de la tierra depende de muchos factores, por ejemplo de la cercanía a
centros urbanos, del acceso a medios de comunicación, de la disponibilidad de otros
recursos naturales (como los que se mencionaron anteriormente), del área, etc.

7.3 FACTOR TRABAJO

Por trabajo se entiende la actividad humana, tanto física como intelectual. En realidad
toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre de algún
esfuerzo físico y de conocimientos previos. Esta clasificación de los factores
productivos se correspondía biunívocamente con un análisis "sociológico"
del sistema económico en tiempos de los economistas clásicos. El trabajo,
En Economía, se refiere al esfuerzo realizado para asegurar un beneficio económico. Es
uno de los tres factores de producción principales, siendo los otros dos la tierra (o
recursos naturales) y el capital. Es el desgaste físico o mental del ser humano para
transformar materia prima para sus propias necesidades.
En la industria, el trabajo tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar
de la siguiente manera: producción de materias primas, como en la minería y en la
agricultura; producción en el sentido amplio del término, o transformación de materias
primas en objetos útiles para satisfacer las necesidades humanas; distribución,
o transporte de los objetos útiles de un lugar a otro, en función de las necesidades
humanas; las operaciones relacionadas con la gestión de la producción, como
la contabilidad y el trabajo de oficina; y los servicios, como los que producen los
médicos o los profesores. Muchos economistas diferencian entre trabajo productivo y
trabajo improductivo. El primero consiste en aquellos tipos de manipulaciones que
producen utilidad mediante objetos. El trabajo improductivo, como el que desempeña
un músico, es útil pero no incrementa la riqueza material de la comunidad.

7.3.1 DIVISION NATURAL Y SOCIAL DEL TRABAJO

El trabajo se divide en dos: el trabajo natural y el trabajo social.

El trabajo social: es toda aquella persona que encuentra trabajo de acuerdo a sus
aptitudes y habilidades en una rama empresarial.
El trabajo natural: es aquella actividad que se determina según sus aspectos biológicos
y fuerza que tenga cada quien para ejercer una actividad.

7.3.2 PAGO AL FACTOR TRABAJO

El pago al factor trabajo es el salario, o sea, el precio que se paga por el alquiler de la
fuerza de trabajo. El salario tiene dos formas de expresarse: el salario nominal que
representa la suma en dinero que se paga al trabajador por su esfuerzo; y el salario real
que indica la cantidad de satisfactores que pueden comprar el trabajo con el dinero que
gana.

486
El factor trabajo se compone del esfuerzo o las capacidades humanas (del trabajador),
que pueden ser tanto físicas como intelectuales; en ambos casos, aplicadas a la materia
prima. El factor trabajo beneficia tanto a los grandes y pequeños productores, como al
trabajador en sí mismo, pues al vender su esfuerzo, recibe un salario que le sirve para
mantenerse económicamente. De esta manera, el beneficio es recíproco, entre los
empresarios y los empleados de éstos (no obstante los empresarios reciben por lo
general mayores ganancias).
El trabajo es la parte de la producción que es realizada por el hombre. En realidad
abarca muchas nociones, sin embargo las principales son:
 El esfuerzo humano en la búsqueda de un fin productivo.
 El esfuerzo que merece una remuneración. (Noción muy vaga)
 El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades.
 Ocupación retribuida.
A través del progreso y la diversificación, el trabajo humano se ha dividido, generando
especialización. Hoy en día, los trabajos más complejos y de mayor valoración
económica son los que provienen de la complejidad intelectual o el talento. Se ha
pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad basada en el trabajo
intelectual.

El trabajo (segundo factor original de la producción), se presenta bajo formas muy

diversas: trabajo manual y actividades administrativas, de investigación y de
organización. La remuneración del trabajo reviste dos formas: el salario y el beneficio.
Este último remuneraba actividad de la empresa, en la que opera una combinación de
factores de producción.

El trabajo, es el esfuerzo físico y mental para la producción de bienes y servicios. : Se

refiere a todas las capacidades humanas, físicas y mentales que poseen los trabajadores
y que son necesarias para la producción de bienes y servicios. Puede definirse como el
conjunto de tareas que realizan los seres humanos. Incluye algunas actividades
retribuidas económicamente y otras que no. El factor trabajo consiste en la actividad
humana, tanto física como intelectual, que interviene en el proceso productivo y está
destinada a producir bienes o servicios. En las sociedades modernas, suelen distinguirse
dos grandes tipos de trabajadores: los empresarios, que son los propietarios o
administradores de las empresas, y los empleados, que prestan su trabajo a cambio de un
salario.

La relación entre cada empresario y sus empleados queda formalizada mediante

un contrato de trabajo, que suele contener los siguientes aspectos: el período de prueba,
la duración del contrato, el tipo de trabajo a realizar, el salario y el tiempo de trabajo.
Los contratos son muy variados; atendiendo, por ejemplo, a si se fija o no una fecha
para la finalización de la relación laboral, cabe distinguir entre los contratos por tiempo
indefinido y los de duración determinada. Normalmente, las condiciones legales en que
se desarrolla la actividad laboral de un país se fijan después de complejas negociaciones
colectivas entre el Estado, los empresarios y los empleados; estos últimos suelen
agruparse en sindicatos para la defensa de sus intereses.

487
7.4 FACTOR CAPITAL
Capital: Todos los elementos que intervienen en la producción llámese a estos como la
organización, las maquinarias, etc.
Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se
pueden distinguir 3 clases:
Capital físico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias
primas, etc.
Capital humano: Es la educación y formación profesional de los empresarios y
trabajadores de una empresa.
Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su
actividad.
Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que
se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones
industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital' se
usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de
dinero. El dinero sólo será capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y
servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar
para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.
Capital es un término genérico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de
dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los
bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales no se
incluyen en la definición económica de la teoría del capital. Por lo tanto, una empresa
considerará como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos
almacenados, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y los
saldos de las cuentas en los bancos.

No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los

bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva
para estos fines. Desde el punto de vista de la contabilidad, el capital se define como la
suma de las propiedades de un individuo o una corporación, en un momento dado, a
diferencia de los ingresos derivados de esas propiedades a lo largo del tiempo. Una
empresa de negocios tendrá, por tanto, una cuenta de capital (normalmente denominada
balance), que refleja los activos de la empresa en un determinado momento, y una
cuenta de ingresos que refleja los flujos de activos y pasivos durante un periodo de
tiempo determinado.

Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común distingue
entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de producción más o
menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se
refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los
fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la
empresa.

Normalmente, una empresa considerará capital líquido todos aquellos activos que
puedan convertirse fácilmente en efectivo, como los productos acabados, las acciones y
los bonos. Por el contrario, todos aquellos activos que no se puedan convertir fácilmente
en efectivo, como los edificios y las máquinas, se considerarán capital fijo.

488
Otra clasificación importante es la que distingue el capital productivo del capital
financiero.

La maquinaria, las materias primas y otros bienes físicos constituyen el capital

productivo. Los pasivos de la empresa, como los títulos valores y las cantidades a
recibir se conocen como capital financiero. La liquidación del capital productivo reduce
la capacidad productiva de la empresa, pero la liquidación del capital financiero
únicamente afecta a la distribución de los ingresos.

7.4.1 PAGO AL FACTOR CAPITAL

El pago al factor capital es el interés, el cual se refiere a la ganancia o utilidad que se
obtiene de la producción. Puede definirse el interés como el precio expresado en dinero,
que el prestario conviene en pagar al prestamista por el uso de una determinada cantidad
de capital-dinero propiedad de aquel último, durante un año o un periodo más largo o
más corto.

7.4.2 BIENES DEL CAPITAL

Los bienes del capital es una inversión en un bien, para producir otro bien; ejemplo:
La maquinaria.

El factor capital es aquel en donde se encuentran los elementos o medios económicos,

como la infraestructura, las maquinarias, el dinero, y demás medios de producción; que
se aplican a los factores anteriores (naturaleza y trabajo). Este factor posibilita el giro
comercial de una empresa.

El dinero es uno de los elementos más importantes en la producción, pues por medio del
mismo se obtienen las materias primas, del factor naturaleza; los empleados, del factor
trabajo; y los medios de producción, del factor capital. Con grandes cantidades de
dinero se adquiere tecnología avanzada, la cual influye usualmente en gran medida y
cada vez más (pues vivimos en un mundo globalizado y que día a día supera nuevas
fronteras tecnológicas), en el éxito de una empresa. Además, la importancia del dinero
en la actualidad se debe a que la mayoría de las regiones del planeta existen dentro de
un sistema capitalista.

El capital es el resultado de la acumulación de la producción humana y que desde el

punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento económico. A
través del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirán para
generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El capital ayuda a
transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas.

La noción de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar
conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades
etc... Es decir, todos los insumos que se han acumulado a través del tiempo que pueden
generar algún tipo de valorización y expansión.

EL INTERÉS

El interés es considerado un factor de producción, debido a que es la variable que más

afecta el valor relativo del capital. La utilización del capital en el mundo moderno,

489
depende de la valoración de alternativas de inversión, en donde las tasas de retorno de
los proyectos, se comparan con las tasas de interés más atractivas que se ofrecen. "Si
una tasa de interés en un Banco es más atractiva que el retorno de un proyecto,
simplemente no hay movilización activa del capital". Técnicamente un interés es todo
aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital.

El capital (factor derivado), ha condicionado el curso de la revolución industrial. El

proceso de acumulación del capital ha facilitado el paso de la sociedad medieval a
la economía moderna (cuya importancia la establece el factor capital resultante de
la introducción de invenciones por parte de algunos fabricantes). La corriente de
innovaciones se expresa, ante todo, por el paso de la herramienta a la máquina.

 El capital debe ser considerado bajo tres aspectos: técnico, financiero y jurídico.
 En el plano técnico, el capital es el conjunto de bienes que, en vez de ser
consumidos directamente, sirven para aumentar la producción de otros bienes.
 En el plano financiero, el capital es la suma necesaria para la compra de factores
originales de producción.
 En sentido jurídico, el capital está constituido por los derechos relativos a los
bienes que representan los medios técnicos de producción.

Esta concepción es frecuentemente criticada. Cada vez más, los recursos del suelo y del
subsuelo, reunidos en el factor "tierra", dejan de ser aislados y quedan incluidos en el
capital, en el que constituyen el apartado "capitales naturales". Esta designación parece
ajustarse más a la situación actual, en la que las materias primas y las fuentes de energía
se convierten en el centro de las preocupaciones y la codicia de representantes del
capital financiero.
La diferencia entre bienes de capital y bienes financieros son que los bienes de capital
vienen a ser las maquinarias, la empresa, potencial humano y los bienes financieros son
el dinero, bonos, acciones.
El capital, se refiere a todos aquellos bienes o artículos elaborados en los cuales se ha
hecho una inversión y que contribuyen en la producción, por ejemplo máquinas,
equipos, fábricas, bodegas, herramientas, transporte, etc.: todos estos se utilizan para
producir otros bienes o servicios. En algunas circunstancias, se denomina capital al
dinero, sin embargo, dado que el dinero por sí solo no contribuye a la elaboración de
otros bienes, no se considera como un factor de producción. Los recursos no naturales
que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital.

7.5 FACTOR TECNOLOGÍA

7.5.1 TECNOLOGÍA
Es un factor de especial relevancia en los últimos tiempos, puede definirse como el
conjunto de procedimientos utilizados para producir bienes y servicios.
El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a través del
progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes,
llegar cada día más rápido, mejor y más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos.
A través de mejoramiento tecnológico, la humanidad ha mejorado su nivel de
producción cada día más, e independientemente de la distribución del conocimiento hoy
se produce más de mil veces más de lo que se producía hace tal solo un Siglo. La

490
tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos en donde
el poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede crear economías
de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de
los mercados.
Según la tecnología, hay tres tipos de producción:

Producción manual: Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el manejo de

las herramientas.
Producción mecanizada: Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y el
ser humano las herramientas.
Producción tecnificada o robotizada: Aquella en la que la máquina proporciona la
fuerza y controla las herramientas, y los trabajadores se limitan a programarlas y
supervisarlas.
La tecnología utilizada por cada empresa viene condicionada por distintos factores:
 Su actividad. Hay actividades humanas que son difíciles de mecanizar.
 La capacidad financiera. Las empresas con más ganancias pueden invertir más
en tecnología.
 El nivel de desarrollo del país donde se encuentra. En las economías
industrializadas, las empresas invierten normalmente una parte importante de sus
recursos en Investigación y Desarrollo (I+D), para mejorar su producción y sus
beneficios.

La tecnología ofrece enormes posibilidades, pero también plantea algunos problemas,

como la desaparición de puestos de trabajo o la marginación de las regiones y países
menos desarrollados, que no pueden incorporarse al rápido cambio tecnológico.

7.6 FACTOR EMPRESA

7.6.1 FACTOR EMPRESARIAL
Existe, en efecto un cuarto tipo de factor o insumo empleado en la producción. Que
consiste en la capacidad de organizar y dirigir empresas, esto es, en la capacidad
empresarial.

7.6.2 ORGANIZACIÓN (CAPACIDAD EMPRESARIAL)

La organización: Es el conjunto de actividades económicas, a la sistematización de la

producción. Es el cuarto factor en la producción, que se encarga de agrupar a los
factores productivos, para obtener un mayor rendimiento en la producción.
La capacidad empresarial: Es la organización para el proceso de producción, es la que
un individuo o empresa pueda producir según los factores de producción y aptitudes
consecuentes.

 La mejor manera de definir este término es enumerar lo que hace un empresario:

 Toma la iniciativa al combinar la tierra, el trabajo y el capital a fin de producir
un bien o servicio
 Decide y ejecuta las acciones básicas para los negocios.
 Asume el riesgo de perder dinero o caer en la bancarrota.
 Inicia una empresa e introduce nuevas técnicas y productos.

491
Sin esta capacidad para formar y organizar, no podría operar las grandes empresas de
negocios. Es evidente que como recurso humano tal aptitud es escasa: no todas las
personas están dispuestas a asumir riesgos ni tienen la capacidad de tomar decisiones
satisfactorias respecto a los negocios.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

En economía, marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las

grandes organizaciones. El análisis económico tradicional tiende a analizar las
actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la
teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma
de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de
maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por
ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de
limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la
obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la
organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener
en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios,
pero también suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas
japonesas).
La teoría de la organización está relacionada con la teoría de la empresa.

Sistema industrial: acuerdo laboral en el que una serie de personas cooperan para
producir bienes de consumo. Hoy en día, el término industria se emplea normalmente
para referirse a un gran establecimiento que emplea a muchas personas para la
producción en serie de bienes de consumo o industriales. Sin embargo, el sistema
industrial existe desde hace mucho tiempo.

7.6.3 PAGO AL FACTOR ORGANIZACIÓN

El pago al factor organización es la ganancia.

8 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a través de los
detalles sus márgenes de beneficio. Por lo tanto, se hace imperativo evaluar con
minuciosidad mediante un adecuado diseño y distribución de la planta, todos los
detalles acerca del qué, cómo, con qué y dónde producir o prestar un servicio, así como
los pormenores de la capacidad de tal manera que se consiga el mejor funcionamiento
de las instalaciones.

492
Esto aplica en todos aquellos casos en los que se haga necesaria la disposición de
medios físicos en un espacio determinado, por lo tanto se puede aplicar tanto a procesos
industriales como a instalaciones en las que se presten servicios.

8.1 ¿QUÉ ES LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA?

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que
constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación comprende los
espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores
directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una
distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en
proyección.

8.2 OBJETIVOS DEL DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una ordenación de
las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos, al mismo tiempo que
sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la organización.
Específicamente las ventajas una buena distribución redundan en reducción de costos de
fabricación como resultados de los siguientes beneficios:

A. Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo

Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde

la distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los
pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres,
la mala ventilación, la mala iluminación, etc.

B. Mejora la satisfacción del trabajador

Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se

contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse
incrementan la moral del colaborador al sentir que la dirección se interesa en
ellos.

C. Incremento de la productividad

Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de

diseño y distribución logran aumentar la productividad general, algunos de ellos

493
 son la minimización de movimientos, el aumento de la productividad del
colaborador, etc.

D. Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
máquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que
las unidades de producción no toquen el suelo.

E. Optimización del espacio

Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,

almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera
dimensión logrando ahorro de superficies.

F. Reducción del material en proceso

Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a

través de la distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso.

G. Optimización de la vigilancia

En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines de

supervisión.

7.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

EN PLANTA.
De lo citado hasta ahora puede deducirse fácilmente que al realizar una buena
distribución, es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la misma,
así como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los mismos puede
variar con cada organización y situación concreta; en cualquier caso, la solución
adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre las
características y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las
máximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia sobre
cualquier distribución pueden encuadrarse en ocho grupos que comentamos a
continuación.

8.2.1 LOS MATERIALES

Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la obtención de los

bienes y servicios que requiere el mercado, la distribución de los factores productivos

494
dependerá necesariamente de las características de aquéllos y de los materiales sobre los
que haya que trabajar. A este respecto, son factores fundamentales a considerar el
tamaño, forma, volumen, peso y características físicas y químicas de los mismos, que
influyen decisivamente en los métodos de producción y en las formas de manipulación
y almacenamiento. La bondad de una distribución en planta dependerá en gran medida
de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y materiales con los
que se trabaja.
Por último, habrán de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de
efectuar las operaciones, puesto que esto dictará la ordenación de las áreas de trabajo y
de los equipos, así como la disposición relativa de unos departamentos con otros,
debiéndose prestar también especial atención, como ya se ha apuntado, a la variedad y
cantidad de los ítems a producir.

8.2.2 LA MAQUINARIA

Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información de los

procesos a emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como de la
utilización y requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en
que éstos determinan directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar.
El estudio y mejora de métodos queda tan estrechamente ligado a la distribución en
planta que, en ocasiones, es difícil discernir cuáles de las mejoras conseguidas en una
redistribución se deben a ésta y cuáles a la mejora del método de trabajo ligada a la
misma (incluso hay veces en que la mejora en el método se limitará a una reordenación
o redistribución de los elementos implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el número
existente de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos y utillaje. El
conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio
requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el
personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder
afrontar un correcto y completo estudio de distribución en planta.
8.2.3 LA MANO DE OBRA

También la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución, englobando

tanto la directa como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Al hacerlo, debe
considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como
luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc. De igual forma habrá de estudiarse la
cualificación y flexibilidad del personal requerido, así como el número de trabajadores
necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de realizar. De nuevo surge aquí la
estrecha relación del tema que nos ocupa con el diseño del trabajo, pues es clara la
importancia del estudio de movimientos para una buena distribución de los puestos de
trabajo.

8.2.4 EL MOVIMIENTO

En relación con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son
operaciones productivas, pues no añaden ningún valor al producto. Debido a ello, hay
que intentar que sean mínimas y que su realización se combine en lo posible con otras
operaciones, sin perder de vista que se persigue la eliminación de manejos innecesarios
y antieconómicos.

495
8.2.5 LAS ESPERAS

Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribución en planta es conseguir

que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el
coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se
detiene. Ahora bien, el material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en
ocasiones, puede proveer una economía superior (por ejemplo: protegiendo la
producción frente a demoras de entregas programadas, mejorando el servicio a clientes,
permitiendo lotes de producción de tamaño más económico, etc.), lo cual hace necesario
que sean considerados los espacios necesarios para los materiales en espera.

8.2.6 LOS SERVICIOS AUXILIARES

Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en

una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vías de
acceso, protección contra incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad,
etc.), los relativos al material (por ejemplo: inspección y control de calidad) y los
relativos a la maquinaria (por ejemplo: mantenimiento y distribución de líneas de
servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados a todos los factores que toman
parte en la distribución estimándose que aproximadamente un tercio de cada planta o
departamento suele estar dedicado a los mismos.
Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un
gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecución
de la actividad principal. Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado
por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen
queden minimizados.

8.2.7 EL EDIFICIO

La consideración del edificio es siempre un factor fundamental en el diseño de la

distribución, pero la influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el
momento de proyectarla. En este caso, su disposición espacial y demás características
(por ejemplo: número de pisos, forma de la planta, localización de ventanas y puertas,
resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento de columnas, escaleras,
montacargas, desagües, tomas de corriente, etc.) se presenta como una limitación a la
propia distribución del resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de
nueva construcción.

8.2.8 LOS CAMBIOS

Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la

distribución en planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever
las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que
hemos enumerado lleguen a transformar una distribución en planta eficiente en otra
anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habrá que comenzar por la
identificación de los posibles cambios y su magnitud, buscando una distribución capaz
de adaptarse dentro de unos límites razonables y realistas.

496
La flexibilidad se alcanzará, en general, manteniendo la distribución original tan libre
como sea posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la
adaptación a las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del
proceso.
Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la
distribución y sus distintos elementos, considerando, además, los cambios externos que
pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que durante la redistribución, sea posible
seguir realizando el proceso productivo.
Se ha expuesto hasta aquí un resumen de las principales consideraciones a tener en
cuenta respecto de los factores que entran en juego en un estudio de distribución en
planta. Son notorias las conexiones que existen entre materiales, almacenamiento,
movimiento y esperas, servicios y material, mano de obra maquinaria y edificio,
existiendo otros muchos ejemplos que muestran que en muchas ocasiones, deberán
tenerse presentes a la vez más de uno de los estudiados. Lo importante es que no se
obvie ninguno, dándole a cada uno su importancia relativa dentro del conjunto y
buscando que en la solución final se consigan las máximas ventajas del conjunto.

8.3 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

8.3.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO

8.3.1.1 Características de la distribución en planta por producto

La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está

organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso más característico el
de las cadenas de montaje. En el primer caso (por ejemplo: refinerías, celulosas,
centrales eléctricas, etc.), la correcta interrelación de las operaciones se consigue a
través del diseño de la distribución y las especificaciones de los equipos. En el segundo
caso, el de las configuraciones repetitivas (por ejemplo: electrodomésticos, vehículos de
tracción mecánica, cadenas de lavado de vehículos, etc.), el aspecto crucial de las
interrelaciones pasará por el equilibrado de la línea, con objeto de evitar los problemas
derivados de los cuellos de botella desde que entra la materia prima hasta que sale el
producto terminado.

Esquema de distribución por producto

497
Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es una
operación relativamente sencilla, en cuanto que se circunscribirá a colocar una máquina
tan cerca como sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras
a lo largo de una línea, en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el
producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra, a
medida que sufre las operaciones necesarias.
El flujo de trabajo en este tipo de distribución puede adoptar diversas formas,
dependiendo de cuál se adapte mejor a cada situación concreta.
Las ventajas más importantes que se pueden citar de la distribución en planta por
producto son:
 Manejo de materiales reducido
 Escasa existencia de trabajos en curso
 Mínimos tiempos de fabricación
 Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción
 Simplificación de tareas.

En cuanto a inconvenientes, se pueden citar:

 Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede
requerir cambios importantes en las instalaciones)
 Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación
 Inversión muy elevada
 Todos dependen de todos (la parada de alguna máquina o la falta de personal de
en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa)
 Trabajos muy monótonos.

8.3.2 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO

La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza por

lotes (por ejemplo: muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias,
etc.). El personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan en
una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por
funciones o por talleres. En ellas, los distintos ítems tienen que moverse, de un área a
otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtención. La
variedad de productos fabricados supondrá, por regla general, diversas secuencias de
operaciones, lo cual se reflejará en una diversidad de los flujos de materiales entre
talleres. A esta dificultad hay que añadir la generada por las variaciones de la
producción a lo largo del tiempo que pueden suponer modificaciones (incluso de una
semana a otra) tanto en las cantidades fabricadas como en los propios productos
elaborados. Esto hace indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial
hincapié en la flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de
materiales de unas áreas de trabajo a otras.

498
 Esquema de distribución por proceso

Tradicionalmente, estas características han traído como consecuencia uno de los

grandes inconvenientes de estas distribuciones, el cual es la baja eficiencia de las
operaciones y del transporte de los materiales, al menos en términos relativos respecto
de las distribuciones en planta por producto. Sin embargo, el desarrollo tecnológico está
facilitando vencer dicha desventaja, permitiendo a las empresas mantener una variedad
de productos con una eficiencia adecuada. Las principales ventajas e inconvenientes
fueron introducidas en clase.

8.3.3 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE SERVICIOS

Hasta este momento, junto con las empresas de fabricación, también se ha hecho
referencia a las de servicios. La mayoría de los conceptos y técnicas expuestas en el
presente capítulo pueden aplicarse tanto a unas como a otras. Prueba de ello es la
utilización del equilibrado de cadenas en la distribución de las líneas de autoservicio en
cafeterías y restaurantes o de las técnicas empleadas en las distribuciones por proceso
para los hospitales.
Sin embargo, también es evidente que entre unas y otras existen diferencias. Por lo
general, las empresas de servicios cuentan con un trato más directo con el cliente (en
ocasiones, la presencia de éste en las instalaciones es indispensable para que el servicio
pueda realizarse); esto hace que, con frecuencia, el énfasis de la distribución se ponga
más en la satisfacción y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las
operaciones del proceso. Es más, en estas empresas, la comodidad durante el servicio y
la apariencia atractiva de aquellas áreas en contacto directo con los clientes constituyen
objetivos a añadir para la consecución de una buena distribución en planta.
Otra de las particularidades de la distribución de servicios es el hecho de que al ser el
cliente el que, con su presencia, regula el flujo de trabajo, no puede hacerse una
previsión de la carga de trabajo y una programación de actividades tan exacta como la
que cabe esperar en una empresa de manufactura. Es evidente que las colas no son
exclusivas de los servicios pero en ellos adquieren especial importancia: la demanda es
estacional y heterogénea, por lo que los tiempos de ejecución pueden ser muy variables;
los servicios son, por lo general, intangibles y, por tanto, el ajuste entre demanda y
producción no puede hacerse a través de la gestión de inventarios; las colas en los
servicios las conforman personas, lo cual supone mayores implicaciones para la
distribución.

499
A continuación vamos a detallar las particularidades que, respecto a la distribución en
planta, requieren algunos servicios.

8.3.4 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE OFICINAS

En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi
exclusivamente, la información. Dicho traslado puede hacerse a través de:
 Conversaciones individuales cara a cara.
 Conversaciones individuales por teléfono o/y ordenador.
 Correo y otros documentos físicos.
 Correo electrónico.
 Reuniones y grupos de discusión.
 Interfonos.

En este caso, el problema de la distribución lo dicta el movimiento de trabajadores y de

documentos en soporte físico, quedando ampliamente simplificado cuando puede
recurrirse a las telecomunicaciones.
La distribución dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que se
desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores. El tipo de trabajo
desarrollado marcará las diferencias en cuanto a superficie, equipamiento, espacio y
privacidad necesarios en cada caso concreto para procurar la eficiencia óptima. Mesas
agrupadas en áreas abiertas frente a despachos privados, separación de puestos de
trabajo por estanterías, plantas o archivadores, separaciones a media altura o hasta el
techo, etc., son consideraciones fundamentales en la distribución de instalaciones, donde
aspectos como el trabajo en equipo, la autoridad, la imagen y el estatus son, en
ocasiones, prioritarios.
Muestra de la importancia e interés que despierta este tema es el elevado número de
artículos publicados al respecto en fechas recientes, algunos de los cuales quedan
referenciados en la bibliografía.

8.3.5 DISTRIBUCIÓN DE COMERCIOS

En estos casos, de los que el más típico exponente son los supermercados, el objetivo
perseguido es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías. Dado su
coste, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al máximo. Si se
acepta la hipótesis de que las ventas varían directamente con la exposición de los
productos al cliente, el objetivo de la distribución se traducirá en exponer a la clientela
tantos productos como sea posible en el espacio disponible; ello no debe hacer las
instalaciones incómodas, esto es, habrá que dejar espacio suficiente para el
desplazamiento entre estanterías.
Son dos los aspectos que deben estudiarse. Por un lado, la ordenación global del espacio
disponible y, por otro, la distribución entre productos de las áreas de exposición. Seis
ideas para el primero de ellos:

Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.

Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y aquellos con altos
márgenes.

500
Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin recorrerlas
completamente. En el caso más extremo, los clientes podrán seguir tan sólo un camino a
lo largo de toda la tienda.
 Distribuir los productos reclamo a ambos lados de una calle y dispersarlos para
incrementar la exposición de los artículos adyacentes.
 Usar como expositores los finales de las calles.
 Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección de la
primera sección a la que se accede.
El segundo aspecto mencionado queda englobado dentro de la función comercial, en la
actividad denominada, en términos anglosajones, merchandising.

8.3.6 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE ALMACENES

El objetivo de la distribución es, ahora, encontrar la relación óptima entre el coste del
manejo de materiales y el espacio. Son aspectos fundamentales a considerar: la
utilización del espacio cúbico, los equipos y métodos de almacenamiento, la protección
de los materiales, la localización de éstos (aprovechamiento de espacios exteriores), etc.
Pero, además, la distribución de los almacenes se complica cuando los pedidos engloban
un elevado número de productos distintos o cuando se piden pocas unidades del mismo
producto, pero muy frecuentemente. En dichos casos, el coste por manejo de materiales
que supondría un desplazamiento de ida y vuelta para cada pedido sería excesivamente
elevado. Entre las formas de solución de este problema se encuentran la agregación por
productos de unidades correspondientes a diversos pedidos o, algo nada fácil, establecer
rutas óptimas para cada pedido.
El desarrollo informática ha permitido también que, en la actualidad, el problema de la
localización de los diversos artículos dentro de un almacén pueda verse
considerablemente disminuido. Estos pueden colocarse de forma dispersa,
aprovechando, por ejemplo, cuando sea necesario, el primer espacio disponible, y
realizando la búsqueda posterior a través del ordenador, el cual almacenó la información
correspondiente, pudiéndose, incluso, determinar las rutas óptimas de recogida cuando
sea necesario.
8.4 Metodología de la distribución en planta
La distribución en planta supone un proceso iterativo como el de la siguiente figura:

1. Planear el todo y después los detalles.

Se comienza determinando las necesidades generales de cada una de las áreas en
relación con las demás y se hace una distribución general de conjunto.

501
Una vez aprobada esta distribución general se procederá al ordenamiento detallado de
cada área.

2. Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición práctica.

En primer lugar se realizar una distribución teórica ideal sin tener en cuenta ningún
condicionante. Después se realizan ajustes de adaptación a las limitaciones que
tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc.

3. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la

producción.
El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan el tipo de
proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o ritmo de producción de los
diversos productos antes de que podamos calcular qué procesos necesitamos.
Después de “dimensionar” estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada.

4. Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria.

Antes de comenzar con la distribución debemos conocer con detalle el proceso y la
maquinaria a emplear, así como sus condicionantes (dimensiones, pesos, necesidades de
espacio en los alrededores, etc).

5. Proyectar el edificio a partir de la distribución.

La distribución se realiza sin tener en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una
distribución óptima le encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse más
concesiones al factor edificio que las estrictamente necesarias.
Pero debemos tener en cuenta que el edificio debe ser flexible, y poder albergar distintas
distribuciones de maquinaria. Hay ocasiones en que el edificio es más duradero que las
distribuciones de líneas que puede albergar.

6. Planear con la ayuda de una clara visualización.

Los planos, gráficos, esquemas, etc, son fundamentales para poder realizar una buena
distribución.

7. Planear con la ayuda de otros.

La distribución es un trabajo de cooperación, entre los miembros del equipo, y también
con los interesados (cliente, gerente, encargados, jefe taller, etc).
Es más sencillo conseguir la aceptación de un diseño cuando se ha contado con todos
los interesados en la generación del mismo.

8. Comprobación de la distribución.
Todos los implicados deber revisar la distribución y aceptarla. Después pueden seguirse
definiendo otros detalles.

9. Vender la distribución.
Debemos conseguir que los demás acepten nuestro plan. Pueden seguirse estrategias
comerciales como las siguientes:

502
8.5 LAYOUT DE ALMACENES
Una de las piezas clave para planificar la cadena de suministros es conseguir un buen
diseño del layout del almacén. En la búsqueda de una mejor posición frente a los
competidores y un aumento en la calidad del servicio ofrecido a los clientes, además de
un aumento de la eficiencia de los recursos, el layout del almacén es uno de los factores
más relevantes.
La planificación de la cadena de suministros debe incluir:
 La planificación estratégica.
 La planificación táctica.
 La planificación operativa.
 La planificación de la ejecución.
Dentro de la planificación operativa cobra una gran importancia la gestión de
almacenes ya que éstos no pueden verse sólo como elementos para almacenar la
mercancía sino como un elemento de apoyo y servicio a toda la organización. Las
actividades que se llevan a cabo en el almacén comprenden desde la recepción de la
mercancía hasta su entrega para su distribución, pasando por ser trasladada y
clasificada, todo ello de acuerdo con los requisitos que se hayan acordado con el cliente,
evitando retrasos y errores. El layout del almacén es fundamental para que todas las
actividades se lleven a cabo de la forma más eficaz posible.

8.5.1 IMPORTANCIA DEL LAYOUT DE UN ALMACÉN

El layout de un almacén es la disposición que tiene en su interior, su planificación y
diseño es una tarea importante y compleja por su impacto en la cadena de suministros.
Para el diseño del layout del almacén hay que tener en cuenta:
 La estrategia de entradas y salidas de la mercancía en el almacén.
 El tipo de almacenamiento más eficiente para los productos teniendo en
cuenta sus características particulares.
 El sistema de transporte interno que se vaya a utilizar.
 La frecuencia en la rotación de los productos.
 El nivel de inventario que se quiere mantener.

503
  Las pautas de embalaje y preparación de los pedidos que tienen que salir del
almacén.
Teniendo en consideración todos estos elementos la colocación en el almacén de los
diferentes productos será más eficiente consiguiendo una mayor rapidez en la
preparación de los pedidos y una disminución de los errores. Esto se traduce en
un mejor flujo de materiales, una disminución de los costes y una mejora del servicio
que se ofrece al cliente. Además, ofrecerá a los trabajadores un entorno de trabajo
adecuado, en buenas condiciones.
La distribución del almacén tiene que asegurar la velocidad de movimiento, por
ello es necesario que se eviten zonas de congestión que aumenten el tiempo de trabajo.
Hay que jugar con la conexión entre las diferentes zonas del almacén con los accesos,
las barreras arquitectónicas, los pasillos y pasos de personas o mercancías.
8.5.2 OBJETIVOS QUE TIENE QUE CUMPLIR EL LAYOUT DE UN ALMACÉN
Para que el layout de un almacén resulte eficiente tiene que cumplir con los
siguientes objetivos:
Reducir el número de manipulaciones del material, eliminando, de esta forma,
aquellas que no añaden valor añadido al producto.
 Aprovechar el espacio disponible de forma eficiente para conseguir un
recorrido mínimo (lo que abaratará los costes de suelo, inversión y mano de
obra).
 Acceso fácil para la unidad logística que se vaya a utilizar.
 Flexibilidad a la hora de ubicar productos.
 Control de los stocks de forma fácil.
 Conseguir un alto índice de rotación de mercancías.
El layout del almacén es, por tanto, un aliado a la hora de optimizar los recursos de
que se disponen y si está apoyado en un adecuado sistema informático facilitará un
mayor control sobre las actividades que se lleven a cabo y, gracias a la información,
abrirá las puertas amejoras en la planificación de la cadena de suministros y en las
negociaciones con clientes y proveedores.

504
9 ESTUDIO DE TRABAJO
9.1 DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE TRABAJO
El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados para la
realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz de los
recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se
realizan.
Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un método sistemático para el
incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental para el
cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".
9.2 CONSTITUCIÓN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO
En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor preponderante.
Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario, máquina, asesor) en realizar una
actividad o una serie de actividades presenta una constitución tal como se muestra en la
siguiente ilustración.

505
9.3 CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO
El contenido básico del trabajo representa el tiempo mínimo irreductible que se necesita
determinísticamente (teóricamente y en condiciones perfectas) para la obtención de una
unidad de producción. Llegar a optimizar el tiempo de producción hasta el contenido
básico quizá sea utópico sin embargo el objetivo regular es lograr aproximaciones
considerables.

9.3.1 CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO A": TRABAJO

SUPLEMENTARIO DEBIDO A INEFICIENCIAS EN EL DISEÑO O EN LA
ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO O DE SUS PARTES, O A LA UTILIZACIÓN
INADECUADA DE LOS MATERIAL
Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño y
desarrollo del producto o de sus partes, así como también a un control incorrecto de los
atributos estándar del mismo "Incorrecto Control de Calidad".

A continuación enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido de trabajo

suplementario Tipo A:

A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseño

506
El producto puede estar diseñado de manera que requiera un número de piezas no
estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de ensamblaje de las
mismas. La falta de componentes que sean factor común en diversas referencias
aumenta la variedad de procesos de producción, esto sumado a la falta de estándares en
los atributos de los productos obligan a la producción de lotes pequeños en tamaño lo
cual causa un incremento significativo de los tiempos de alistamiento de las operaciones
o las corridas de los lotes.

A.2 Desechos de materiales

Los componentes de una unidad de producción pueden estar diseñados de tal forma que
sea necesario eliminar mediante diferentes técnicas una cantidad excesiva de material
para así lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo y la
cantidad de desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren en esta deficiencia
de diseño y desarrollo suelen ser las actividades en las que se hace necesario cortar los
materiales.

A.3 Normas incorrectas de calidad

Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o justicia en los
sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por exceso o por defecto, de manera
que en ocasiones en que los atributos fallan por defecto implican un trabajo mecánico
meticuloso y adicional que se suma al desperdicio obvio de material y en las ocasiones
en que los atributos fallan por exceso suele generar gran número de piezas desechadas.
Por ende la normalización de calidad debe procurarse ser lo más equilibrada tanto en los
márgenes de tolerancia de cada atributo como en los métodos de medición de los
mismos.

9.3.2 CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO B": TIEMPO SUPLEMENTARIO

A CAUSA DE MÉTODOS DE MANUFACTURA U OPERATIVOS INEFICIENTES
Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que se puedan tener
respecto a los métodos de producción, es decir, a los movimientos innecesarios tanto de
los individuos, de los equipos, como de los materiales. Dentro de los métodos y
operaciones que no agregan valor al proceso productivo se encuentran también las
estaciones de mantenimiento, por ende, una metodología deficiente de mantenimiento se
encuentra comprendida como una causa del contenido de trabajo adicional "tipo B".

507
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de este
contenido suplementario de trabajo.

B.1 Mala disposición y utilización de espacio

La mejora respecto a la utilización del espacio en un sistema productivo o en una
estación de trabajo funciona en inversa proporción con la cantidad de movimientos
innecesarios que pueden llegar a existir en dicho proceso. Además el espacio representa
un costo de inversión (ya sea fijo o variable) dentro de cualquier organización, de hecho
a llegado a pensarse que en el auge de la logística en los procesos globalizados una
nueva unidad de medida de la capacidad de un director de operaciones son los metros
optimizados (en todas las dimensiones).

B.2 Inadecuada manipulación de los materiales

Optimizar los procesos mediante los cuales se trasladan por un sistema de producción
los elementos como materias primas, insumos, productos parciales y productos
terminados constituyen una mejora significativa en cuanto al ahorro de tiempo y
esfuerzos. Dentro de las posibilidades de mejora se encuentran múltiples factores como
lo son el equipo de manutención, el personal de manipulación y las actividades de
transporte que puedan simplificarse y/o eliminarse.

B.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la de otro

La correcta planificación, programación y control de las actividades de producción de
los diferentes lotes, corridas o series garantizan una optimización de los tiempos
improductivos de maquinaria y personal.

B.4 Método de trabajo ineficaz

Independiente de la secuencia de las actividades de producción existen de acuerdo a su
grado de complejidad un gran número de estas que son propensas a optimizar su tiempo
de ejecución mediante la ideación de mejores métodos.

B.5 Mala planificación de las existencias

El equilibrio entre garantizar la continuidad de un proceso y la inversión inmóvil que
esto demanda constituye una mejora sustancial respecto a la planificación de
existencias. Las decisiones respecto a planificación de existencias son más profundas de

508
lo que aparentan y son un tema bastante extenso materia de estudio del módulo de
Administración de Inventarios.

B.6 Averías frecuentes de la máquina y el equipo

Las averías son la principal cuota de imprevistos en un sistema productivo y ponen a
prueba el grado de previsión del mismo. Un adecuado programa de mantenimiento
preventivo y la eficiencia en la ejecución de las labores correctivas (incluso predictivo
dependiendo de la complejidad de los procesos) garantizan un sistema más sólido el
cual redunda en un proceso continuo.

9.3.3 TIEMPO IMPRODUCTIVO "TIPO C": IMPUTABLE AL APORTE DEL RECURSO

HUMANO
Los trabajadores de una organización pueden incidir voluntaria y/o involuntariamente
en el tiempo de ejecución de las operaciones en un sistema productivo.
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de tiempo
improductivo imputable al recurso humano.

C.1 Absentismo y falta de puntualidad

Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable, inseguro,
insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten voluntariamente los términos y
condiciones de responsabilidad.

C.2 Mala ejecución de las labores

Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la falta de
capacitación sobre el trabajador regular. Además la mala ejecución de las operaciones
tiene una mayor incidencia en el sistema productivo dado que puede generar la
existencia de pérdidas y los efectos que esto conlleva.

C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales

Las garantías en materia de seguridad e higiene son fundamentales para el sostenimiento
de un sistema productivo, no solo porque de ello depende la integridad de seres
humanos sino que como un factor de improductividad la falta de garantías redunda en
absentismo.

¿Cómo reducir el tiempo total improductivo mediante las técnicas de dirección?

509
En la siguiente gráfica se establecerán algunas de las más eficientes técnicas de
dirección que integradas en una propuesta de mejora logran optimizar un sistema
productivo.

510
511
9.3.4 UTILIDAD DE UN ESTUDIO DE TRABAJO
El Estudio de Trabajo como método sistemático de optimización de procesos expone
una serie de utilidades por medio de las cuales se justifica su implementación. Entre las
más comunes se encuentran:

 El Estudio de Trabajo es un medio para incrementar la productividad de un

sistema productivo mediante metodologías de reorganización de trabajo,
(secuencia y método), este método regularmente requiere un mínimo o ninguna
inversión de capital para infraestructura, equipo y herramientas.
 El Estudio de Trabajo es un método sistemático, por ende mantiene un orden que
vela por la eficiencia del proceso.
 Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificación, programación y el control de las operaciones.
 Contribuye con el establecimiento de garantías respecto a seguridad e higiene.
 La utilidad del Estudio de Trabajo tiene un periodo de percepción inmediato y
dura mientras se ejecuten los métodos sobre las operaciones del estudio.
 La aplicación de la metodología del Estudio de Trabajo es universal, por ende es
aplicable a cualquier tipo de organización.
 Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.

9.4 TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

El Estudio del Trabajo como método sistemático comprende varias técnicas que se
encargan del cumplimiento de objetivos específicos en pro del general que es una
optimización de la productividad. Las técnicas más sobresalientes son el Estudio de
Métodos (comprendida en este portal en el módulo Ingeniería de Métodos) y
la Medición del Trabajo (tal cual Medición del Trabajo). Tal como se puede observar
en la siguiente gráfica estas técnicas se interrelacionan entre sí y con el Estudio del
Trabajo tal como un sistema de engranajes en el cual el Estudio de métodos simplifica
las tareas y establece métodos más económicos para efectuarlas y la Medición del
Trabajo determina el tiempo estándar que debe invertirse en la ejecución de las tareas
medidas con la técnica anterior, logrando así y siguiendo rigurosamente los pasos del
método sistemático del estudio del Trabajo considerables mejoras en aras de un
incremento significativo de la productividad.

512
9.4.1 PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
Así como en el método científico hace falta recorrer ocho etapas fundamentales para
asegurar el máximo provecho del algoritmo, en el Estudio del Trabajo también hace
falta recorrer ocho pasos para realizar un Estudio del Trabajo completo (respetando su
secuencia y tal como se observa en la siguiente gráfica los pasos son:

 SELECCIONAR el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

513
  REGISTRAR o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la
forma más cómoda para analizarlos.
 EXAMINAR los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se
justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se
lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios
empleados para tales fines.
 ESTABLECER el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de gestión así como los aportes
de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos enfoques deben
analizarse y discutirse.
 EVALUAR los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
 DEFINIR el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
 IMPLANTAR el nuevo método, comunicando las decisiones formando a las
personas interesadas (implicadas) como práctica general aceptada con el tiempo
normalizado.
 CONTROLAR la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparándolos con los objetivos.

Sea cual sea la técnica que se esté aplicando existen etapas inevitables dentro del
algoritmo de secuencia para la aplicación del Estudio del trabajo, tales como
Seleccionar, Registrar y Examinar las actividades, sin embargo existen etapas innatas de
cada técnica tal como Establecer (proceso creativo propio del Estudio del Método) y
Evaluar (Proceso de medición propio de Medición del Trabajo). En la siguiente gráfica
se establecen las relaciones entre las etapas y las técnicas más significativas del Estudio
del Trabajo.

ESTUDIO DEL ESTUDIO DEL MEDICIÓN DEL

TRABAJO MÉTODO TRABAJO
Seleccionar Seleccionar Seleccionar
Registrar Registrar Registrar
Examinar Examinar Examinar
Establecer Establecer
Evaluar Evaluar (Medir)
Definir Definir
Implantar Implantar Compilar (Calcular)

514
 Controlar Controlar Definir

9.5 MEDICION DE TRABAJO

"La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según
una norma de ejecución preestablecida".

De la anterior definición es importante centrarse en el término "Técnicas", porque tal

como se puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es una de ellas.

Propósito de la medición del trabajo

Tal como se puede observar en el módulo de Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo
del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseño del producto, un mal
funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la dirección o a los
trabajadores. El Estudio de Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la
cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos. La
medición del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo
improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado.

Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar

(tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta complementaria en la misma
Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e implantación. Además de
ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones.

Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo es necesario tener en

cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el estudio de la
mejor manera, dado que lamentablemente la medición del trabajo , particularmente el
estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace años, más aún en los círculos
sindicales, dado que estas técnicas al principio se aplicaron con el objetivo de reducir el
tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto cualquier
falencia imputable a la dirección.

Usos de la Medición del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas serán las ocasiones en las que requerirá
de alguna técnica de medición del trabajo. En el proceso de fijación del los tiempos
estándar quizá sea necesario emplear la medición para:

515
  Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de condiciones el
que requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo.
 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
 Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:

 Obtener la información de base para el programa de producción.

 Obtener información en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos de
entrega.
 Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
 Obtener información que permita controlar los costos de la mano de obra
(incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.

9.5.1 PROCEDIMIENTO BÁSICO SISTEMÁTICO PARA REALIZAR UNA MEDICIÓN

DEL TRABAJO
Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
REGISTRAR
trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.

Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido

crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más
EXAMINAR
eficaces, y separar los elementos improductivos o extraños de los
productivos.

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,

MEDIR
mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.

El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de

COMPILAR tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.

Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los

DEFINIR que corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el
tiempo estándar para las actividades y métodos especificados.

Estas etapas deberán seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la medición sea fijar
tiempos estándar (tiempos tipo).

516
9.5.2 TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era equivalente al
término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de Tiempos es tan solo
una de las técnicas contenidas en el conjunto "Medición". Las principales técnicas que
se emplean en la medición del trabajo son:

 Muestreo del Trabajo

 Estimación Estructurada
 Estudio de Tiempos
 Normas de Tiempo Predeterminadas
 Datos Tipo

9.5.3 MUESTREO DE TRABAJO.

Es una técnica en la cual se realiza un gran número de observaciones a un grupo de
máquinas, procesos u operarios durante un periodo de tiempo. Cada observación
registra lo que está ocurriendo en ese instante, y el porcentaje de observaciones
registrada para una actividad particular o demora es una medida del porcentaje de
tiempo durante el cual esta actividad o demora ocurren. El porcentaje de tiempo
dedicado a una actividad particular se establece a partir de un número de observaciones
realizadas al azar.

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o
trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes
aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer
estándares de producción.

El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos

por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:

 No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de

tiempo largo.

517
  El tiempo de trabajo de oficina disminuye
 El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho
menor
 El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas
 Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un
solo analista.
Teoría de muestreo de trabajo.

La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones:

(p + q)^n = 1

p = probabilidad de una ocurrencia

q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia

n = número de observaciones

Planeación del estudio de trabajo.

Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del
supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que
es esencial antes de iniciar las observaciones reales.

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las
que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con
frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área o las
áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base
de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los
resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de
confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de
observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.

El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán
los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.

Determinación de las observaciones necesarias.

n = (^p ( 1 - ^p) / @p)^2

@p = Desviación estándar de un porcentaje

^p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca

n = número de observaciones al azar en las que se basa p

Determinación de la frecuencia de las observaciones

518
Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas
y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.

El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también

en la frecuencia de las observaciones. Un método que se puede emplear consiste en
tomar nueve números diariamente de una tabla estadística de números aleatorios, que
varíen, asígnese a cada número una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor
del número. Los números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio
del día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.

El software también permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro

medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un
recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es
el momento de realizar la siguiente observación.

Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo.

El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la

mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de
muestreo de trabajo.

Empleo de los diagramas de control.

Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades
de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de
muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o
proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia.

El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la

elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa
asignable cuando no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo
considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control.

El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene

que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de
actividad que podrían ser mejoradas. una vez descubiertas tales áreas se tratará de
mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el
mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si
los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues
tales estándares deben cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean
realistas.

Observación y registro de datos.

A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que
espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su
observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o

519
verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona
de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser observado que experimentaría un
operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.

Uso de una cámara para análisis de actividades al azar

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tenderán a tener
cierto sesgo o predisposición cuando la técnica se emplea para estudiar sólo a las
personas; también, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre
justamente lo que ha sucedido o lo que estará sucediendo, más bien que lo que
realmente está aconteciendo en el momento exacto de la observación.

9.5.3.1 8.5.3.1 MUESTREO DE TRABAJO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE

MÁRGENES O TOLERANCIAS.
La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la
utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las
tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban
frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones
y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al
bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc, se podrían registrar,
cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los
elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener
separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría.

9.5.3.2 8.5.3.2 MUESTREO DE TRABAJO PARA LA DETERMINACIÓN DE LA

UTILIZACIÓN DE UNA MÁQUINA.
La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la técnica de
muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para establecer tolerancias.

9.5.3.3 8.5.3.3 MUESTREO DE TRABAJO EN EL ESTABLECIMIENTO DE

ESTÁNDARES DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA.
Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer
estándares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la
técnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran número de
observaciones al azar, y luego el porcentaje del número total de observaciones para las
que la máquina u operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del
tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado.

La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede modificar para
que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar
en vez de observaciones regulares cada minuto:

Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)

Tn = Tiempo normal de elemento

Ta = Tiempo asignado de elemento

520
P = Factor de calificación de actuación

Pa= Producción total en el período estudiado

n = Observaciones totales de elemento

N= Observaciones totales

T = Tiempo total de operario representado por el estudio.

Auto-observación

Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su propio trabajo

para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores
aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rápidamente
por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente.

9.5.4 ESTUDIO DE TIEMPOS

Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del trabajo la
más importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que más nos permite
confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medición.

"El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida".

A lo largo de este módulo recorreremos todos los elementos necesarios para efectuar un
óptimo estudio de tiempos:

9.5.5 HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

No hay nada más acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones con las
herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de Tiempos demanda cierto tipo
de material fundamental:

 Cronómetro;
 Tablero de observaciones (Clipboard);
 Formularios de estudio de tiempos.

521
Vale la pena aclarar que en el tiempo en el que vivimos todas estas herramientas pueden
reemplazarse por sus equivalentes electrónicos.
Los anteriores son los útiles que deberá portar en todo momento el especialista en
tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deberá contar por
ejemplo en su oficina, como los son calculadoras e incluso ordenadores personales,
además de tener al alcance instrumentos de medición dependiendo de las operaciones
que incluya el proceso.

A. Cronómetro

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de tiempos
dos tipos de cronómetros:

 El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y

cronómetro de registro fraccional de segundos.
 El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que
se encuentra integrado en un dispositivo de registro.

Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un
instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre
(en el caso de los mecánicos) o problemas de carga energética (en el caso de los
electrónicos). Es recomendado que el cronómetro utilizado para el estudio de tiempos
sea exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se
paren en periodos de inactividad y periódicamente se deben mandar a verificar y
limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que tienen un
gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el tener un cronómetro averiado
puede afectar de forma muy negativa la labor del especialista.

B. Tablero para formularios de estudio de tiempos

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de madera

contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material plástico. En el
tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las características que
debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto último deberá ser de dimensiones

522
superiores a las del formulario más grande. Los tableros (Clipboard) pueden o no tener
un dispositivo para sujetar el cronómetro, de tal manera que el especialista pueda quedar
con las manos libres y vea fácilmente el cronómetro.

En la actualidad pueden conseguirse tableros que integren cronómetros electrónicos e

incluso calculadoras, estos son una herramienta que simplifica mucho los movimientos
del especialista.

C. Formularios para el estudio de tiempos

Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos (descripción de

elementos, observaciones, duración de elementos, valoraciones, suplementos, notas
explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las observaciones puedan
consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada vez, sin embargo, sería una
gran contradicción que quién se encarga de la normalización de un proceso no tenga
estandarizada una metodología de registro, y esto incluye los formularios. Por otro lado,
los formularios normalizados prácticamente obligan a seguir cierto método,
minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.

Cada Ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue de un

Estudio de Tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios, por ende deben
existir tantos formularios como ingenieros, sin embargo, profesionales de gran
trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados en materia
de practicidad en los estudios de orden general.

Los formularios pueden clasificarse en dos categorías:

 Formularios para consignar datos mientras se hacen las observaciones.

 Formularios para estudiar los datos reunidos.

Formularios para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una característica
fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy común diseñar un formato muy bien
elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la práctica dificulta el
registro; uno de los errores más comunes es el tamaño de las celdas, pues en la práctica
es un problema sumamente incómodo.

523
Los formularios para reunir los datos deben contener por lo menos:

 Primera hoja de estudio de tiempos: en la cual figuran los datos esenciales

sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los
cortes que los separan entre ellos.
 Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los demás
ciclos del estudio. No es necesario los epígrafes de encabezado, por ende solo
contendrá columnas y los campos para el número del estudio y la hoja.
 Formulario para ciclo breve: Este tipo de formulario es empleado cuando los
ciclos a estudiar son relativamente cortos, por ende una fila puede contener todas
las observaciones de un elemento. Es muy parecido a un formulario resumen de
datos.

Formularios para analizar los datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:

524
  Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados
durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento de
la operación. Al existir tantas maneras de analizar los datos, algunos
especialistas recomiendan usar hojas rayadas corrientes.
 Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos
seleccionados o inferidos de todos los elementos, con indicación de respectiva
frecuencia, valoración y suplementos.
 Hoja de análisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos
básicos de los elementos de la operación.
 Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e independiente.

9.5.6 SELECCIÓN DEL TRABAJO Y ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

La primera etapa del proceso sistemático de la Medición del Trabajo al igual que en
el Estudio de Métodos es la selección del trabajo que se va a estudiar. En este caso
estudiaremos las consideraciones de selección que se aplican a la técnica del Estudio de
Tiempos. Si el estudio de tiempos se efectúa como complemento de un Estudio del
Método ya tiene como base de selección una serie de consideraciones económicas,

525
técnicas y humanas. Si el objetivo del estudio de tiempos es fijar normas de
rendimiento, este no debería hacerse sin antes haberse efectuado un estudio de métodos.
Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a una etapa de selección
sin haber sido motivados por una causa precisa, causa que de por sí obliga a la elección
de una tarea determinada. Algunas causas que pueden motivar la elección de una tarea
como objeto de un estudio de tiempos son:

 Aparición de una novedad en la tarea: Nuevos productos, componentes,

operaciones, serie de actividades, material o método.
 Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.
 Identificación de cuellos de botella.
 Necesidad de balanceo de línea.
 Fijación de tiempos estándar antes de implementar un sistema de remuneración
por rendimiento.
 Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.
 Preparación de un estudio de métodos o como herramienta de evaluación de dos
o más alternativas de métodos.
 Costo aparentemente excesivo de algún trabajo.

Una de las mayores dificultades que encontrará el especialista (ingeniero encargado del
estudio de tiempos) será seleccionar las tareas a estudiar en una organización que
presenta el sistema de remuneración al destajo, dado que es muy probable que en
algunas actividades los operarios hayan estado cobrando salarios elevados con relación
a los ingresos justos que debieron haber recibido según el tiempo preciso de ejecución
de las actividades, tiempos que en primera instancia fueron mal fijados ya sea por
negociación o por cálculo. En este caso es recomendable que el especialista deba
empezar por tareas que representen beneficios para los trabajadores, ya sea por el
mejoramiento de sus condiciones económicas, de seguridad o confort, y luego pase a las
comúnmente llamadas tareas "espinosas", en un momento en el cual el especialista ha
demostrado su integridad y sentido de justicia. Otra alternativa que puede resultar
favorable es iniciar el estudio de factibilidad de la implementación de un nuevo tipo de
remuneración, diferente o combinada con el destajo, pero que represente para los
trabajadores una mejoría en términos de estabilidad.

526
9.5.6.1 8.5.6.1 SELECCIÓN DE LOS TRABAJADORES PARA EL ESTUDIO DE
TIEMPOS
Ya en módulos anteriores hemos abordado la incidencia de las relaciones humanas entre
el especialista y los actores del Estudio del trabajo (dirección, trabajadores,
supervisores), sin embargo, no existe en el devenir del estudio, un clima más hostil que
el que genera el Estudio de Tiempos. Es apenas lógico que la actitud de los trabajadores
frente al especialista en métodos sea mucho más solidaria, teniendo en cuenta que su
labor probablemente mejore sus condiciones de trabajo (elimine fatigas, mitigue la
monotonía de las actividades, etc.), en cambio, el objeto del estudio de tiempos no
representa beneficios tan evidentes según la perspectiva del trabajador, causando así que
la actitud del mismo no sea la más adecuada.

Es recomendable que el primer contacto de la acción "Cronometrar" con los

trabajadores sea efectuada por los supervisores, de ahí que la relación del especialista
con estos debe ser óptima, relación que se fortalece en el proceso de sensibilización que
debe adelantarse previo al estudio del trabajo.

Aún con todas estas circunstancias el proceso de selección en el estudio de tiempos

consiste no solo en seleccionar la actividad, sino también en escoger al operario u
operarios. En el ámbito ingenieril se distinguen dos tipos de trabajadores:

 Trabajadores representativos: Los trabajadores representativos son aquellos cuya

competencia y desempeño al promedio del grupo estudiado.
 Trabajadores calificados: Los trabajadores calificados son aquellos que tienen la
experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el
trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, es importante

que el estudio se base en varios trabajadores calificados. Esta premisa de seleccionar
trabajadores calificados se fundamenta en los principios económicos de las operaciones,
pues un trabajador lento y uno excepcionalmente rápido suelen llegar a tiempos ya sea
muy largos o muy cortos respectivamente, incidiendo en tiempos antieconómicos para
la organización (que redundarán tarde o temprano en inconvenientes para la mano de
obra) o tiempos injustos para el trabajador medio.

Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarán el trabajo que se estudiará en

primer orden, el especialista debe disponerse a exponerle cuidadosamente el objeto del
estudio y lo que hay que hacer, es decir, se le pedirá:

 Ejecutar un trabajo a ritmo habitual.

527
  Realizar las pausas a las que está acostumbrado.
 Exponer las dificultades que vayan apareciendo.

La posición física del especialista con relación al operario es muy importante, y esta
depende de varios factores y debe responder a varios requerimientos básicos:

 Debería situarse de manera tal que pueda observar todo lo que hace el operario,
particularmente con las manos.
 Su posición no debe obstaculizar al operario ni entorpecer sus movimientos,
mucho menos distraer sus atención.
 No debería estar delante del operario, ni tan cerca que le dé la sensación de tener
a alguien encima.
 Es importante que el trabajador pueda observar al especialista con un simple
movimiento de su cabeza.

La posición exacta depende además del espacio disponible y de la clase de operación

que se estudie, pero de manera general es conveniente que el especialista se sitúe a un
lado del operario, a unos dos (2) metros de distancia. De ninguna manera se debe
intentar cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o
llevando el cronómetro en el bolsillo.

Es sumamente importante que en la medida de los posible el especialista esté de pie

mientras realiza las observaciones, pues entre los operarios se tiende a pensar que todo
el trabajo duro les toca a ellos, mientras que el analista es un cómodo espectador.

9.5.7 ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

528
 Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y de las
1
condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
Registrar una descripción completa del método, descomponiendo la operación en
2
elementos.
Examinar una descripción para verificar que se están utilizando los mejores métodos
3
de trabajo.
Medir el tiempo con un instrumento apropiado, y registrar el tiempo invertido por el
4
operario en realizar cada elemento de la operación.
Simultáneamente con la medición, determinar la velocidad de trabajo del operario por
5
correlación con el ritmo normal de trabajo de este.
6 Convertir los tiempos observados o medidos en tiempos normales o básicos.
Determinar los suplementos por descanso que se añadirán al tiempo normal o básico
7
de la operación.
8 Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la operación.

DELIMITACIÓN Y CRONOMETRAJE DEL TRABAJO

Una vez se ha registrado toda la información concerniente a la operación y al operario

que puedan influir en la ejecución del trabajo (según los formularios que abordamos
en Herramientas para el estudio de tiempos) y se ha corroborado la idoneidad del
método utilizado, se procede a la etapa de cronometraje. La etapa de cronometraje
comprende a su vez los procesos de:

 Descomposición de la tarea en elementos

 Delimitación de elementos y
 Determinación del tamaño de la muestra

Procesos que guían la fase de medición, tanto en puntos de start y stop como en
cantidad de observaciones.

DESCOMPOSICIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS

Lo primero que tiene lugar en la etapa de cronometraje es la descomposición de la

operación en elementos, para ello hay que tener una serie de conceptos claros:

a) Elemento: Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se

selecciona para facilitar la observación, medición y análisis.

529
 b) Ciclo: Ciclo de trabajo es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una
tarea u obtener una unidad de producción. Comprende a veces elementos
casuales.

La importancia de descomponer la operación en elementos radica en que este proceso

nos permite:

 Separar el tiempo productivo del tiempo improductivo.

 Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un
ciclo íntegro, dado que es posible que el operario no trabaje al mismo ritmo
durante todo el ciclo y/o este tenga más destreza para ejecutar ciertas
operaciones.
 Ocuparse de cada elemento según su tipo.
 Aislar los elementos que causan mayor fatiga y fijar con mayor precisión sus
correspondientes suplementos.
 Permite verificar con mayor facilidad el método de trabajo, de manera tal que se
pueda detectar la adición u omisión de elementos.
 Hacer una especificación detallada del trabajo.
 Extraer los tiempos de los elementos de mayor repetición, con el objetivo de
establecer datos estándar.

9.5.7.1 8.5.7.1 TIPOS DE ELEMENTOS

Según sus características los elementos se dividen en:

 Elementos repetitivos: Son los que reaparecen en cada ciclo de trabajo

estudiado. Por ejemplo: Los elementos que consiste en recoger una pieza antes
de la operación de montaje.
 Elementos casuales: Son los elementos que no reaparecen en cada ciclo de
trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Por ejemplo:
Enhebrar la máquina de costura es un elemento que suele realizarse una vez han
tenido lugar más de un ciclo de trabajo. Sin embargo este elemento forma parte
del trabajo provechoso y debe adicionarse a su debido tiempo y en su debida
manera al tiempo tipo.
 Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es
siempre igual. Por ejemplo: Atornillar una tuerca, poner en marcha la máquina.
 Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución cambia
según las características del producto, equipo o proceso, como dimensiones,
peso o calidad. Por ejemplo: Aserrar madera a mano (El tiempo varía según la
dureza de la madera), barrer el piso (depende de la superficie).

530
  Elementos manuales: Son los que realiza el trabajador.
 Elementos mecánicos: Son los realizados automáticamente por una máquina a
base de fuerza motriz. Por ejemplo: La mayoría de las operaciones en máquinas
- herramientas.
 Elementos dominantes: Son los que duran más tiempo de cualquiera de los
elementos realizados simultáneamente. Por ejemplo: Calentar agua mientras
tantos prepara las teteras y las tazas.
 Elementos extraños: Son los observados durante el estudio y que al ser
analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Por ejemplo: Ligar el
borde de una tabla de madera, aun cuando esta no se ha cepillado.

Vale la pena aclarar que esta clasificación no es excluye a los elementos que formen
parte de un grupo específico, por ende un elemento que se clasifique como repetitivo,
bien puede ser constante o variable al mismo tiempo.

Delimitación y definición de los elementos

Una vez se ha logrado descomponer la operación en elementos, se procede a

delimitarlos, es decir, establecer conjuntos sucesivos de estos que indicarán a los
especialistas puntos de start, stop, o anotación según el método que este utilice para
cronometrar.
La OIT ha expuesto unas reglas generales para delimitar los elementos de una
operación, estas son:

 Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin claramente

definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez.
Es recomendable para establecer el final de una delimitación apoyarse de
eventos relevantes y de fácil identificación sensorial, como el sonido de una
pieza al caer, de una máquina al parar, o el movimiento evidente de una
extremidad.
 Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista
experto pueda aún cronometrarlos cómodamente. La comodidad se maneja por
los especialistas en términos de unidades mínimas de medición, en la práctica
esta unidad mínima suele recomendarse como 2,4 segundos.
 Dentro de todo lo posible los elementos, sobre todo los manuales, deberían
elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y
visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la acción de alcanzar
una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, en ella se pueden identificar

531
 múltiples movimientos pero en estos casos en que para el trabajador sea un solo
movimiento autónomo es preferible tratarlos como un solo elemento.
 Los elementos manuales deberían separarse en toda medida de los mecánicos,
particularmente cuando el estudio de tiempos forma parte de un proceso de
estandarización de tiempos.
 Los elementos constantes deberían separarse de los variables.
 los elementos que no aparacen en todos los ciclos (casuales y extraños) deben
cronometrarse aparte de los que sí aparecen.

9.5.8 CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR O TIEMPO TIPO

La etapa del cálculo del tiempo estándar marca el inicio del trabajo de oficina en
el estudio de tiempos, aunque es muy probable que el especialista en medio del análisis
considere necesario apoyarse nuevamente en la observación de las operaciones. Esta
fase no requiere un gran dominio aritmético, por lo que consiste en cálculos comunes y
corrientes que puede efectuar el analista en muy poco tiempo, un ayudante o una hoja de
cálculo.

Requiere eso sí, de una gran capacidad de análisis de consistencia de los datos obtenidos
en la fase de observación, y un evidente conocimiento de las medidas a tomar
dependiendo de la situación que se presente.

532
De los tiempos observados al tiempo estándar

El hecho de convertir una serie de tiempos observados en tiempos tipo o estándar,

requiere de la aplicación sistemática de una serie de pasos en los que se hará importante
que el analista tenga claridad respecto a la base teórica del cronometraje del trabajo, la
valoración del ritmo, y los suplementos del estudio.

9.5.9 Análisis de la consistencia de los elementos

El análisis de la consistencia de cada elemento demanda estudiar las variaciones que
puedan percibirse de los tiempos observados. Las medidas que han de tomarse según los
resultados de cada análisis son las siguientes:

 Si se determina que las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se

conservan todas las lecturas.
 Si se determina que las variaciones no se originan por la naturaleza del
elemento, y la lectura anterior y/o posterior donde se observa la variación son
consistentes; la inconsistencia del elemento se deberá a la falta de habilidad o
desconocimiento de la tarea por parte del trabajador. En este caso, si un gran
número de observaciones son consistentes, se puede eliminar las observaciones
extremas y sólo conservar las normales. En el mismo caso, si no es posible
distinguir entre las observaciones extremas y las normales, deberá repetirse
íntegramente el estudio con otro trabajador.
 Si se determina que las variaciones no se deben a la naturaleza del elemento,
pero la lectura posterior y/o anterior al elemento donde se observa la variación,
también han sufrido variaciones; esta situación ocurre por errores en el
cronometraje, cometidos por el tomador de tiempo. Si es mínimo el número de
casos extremos, estos se eliminan, y se conservan sólo los normales. Si por el
contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean en
el mismo elemento; lo más indicado es repetir el estudio, y esta repetición
deberá hacerse las veces que sea necesario hasta lograr una consistencia
adecuada en las observaciones de cada elemento.
 Si se determina que las variaciones no tienen causa aparente, deben ser
analizadas de manera cuidadosa antes de ser eliminadas (si es posible volver a la
fase de observación). Nunca debe aceptarse una lectura anormal como
inexplicable. Ante la existencia de dudas, es recomendable repetir el estudio.

Para evitar las repeticiones del estudio es recomendado reconocer la importancia de las
anotaciones especiales en el proceso de cronometraje, dado que esta información es
vital para identificar las causas de una variación determinada.

533
9.5.10 Cálculo del promedio por elemento
Para obtener el promedio por elemento es necesario:

 Sumar las lecturas que han sido consideradas como consistentes.

LECTURAS DEL ELEMENTO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (ΣXi)

0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11

En este caso la lectura N° 5, no es considerada como consistente.

 Se anota el número de lecturas consideradas para cada elemento como

consistentes (LC = Lecturas Consistentes).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (ΣXi) LC

0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11 9

En este caso el número de lecturas consistentes es igual a 9.

 Se divide para cada elemento las sumas de las lecturas, entre el número de
lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por el elemento (Te =
Tiempo Promedio por elemento).

9.5.11 De los tiempos observados a los tiempos básicos o normales

En este paso debe considerarse si en el proceso de valoración del ritmo se determinó
un factor de cadencia para cada elemento o para cada lectura.

 En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento, se

procederá así para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):

534
Por ejemplo si asumimos que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo
equivalente a 95; y asumimos (como es común) que el factor de ritmo estándar equivale
a 100; tendremos que (para un tiempo promedio de 0.345):

 En el caso de haberse determinado una valoración para cada lectura

(observación de tiempo), se procederá así para cada elemento:

Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio del elemento,

en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es preferible efectuar la
conversión de tiempos observados a básicos o normales para cada lectura y luego
determinar el promedio de estos. De igual manera se obtendrá el mismo resultado.
9.5.12 Adición de los suplementos (tiempo concedido por elemento)
En este paso, al tiempo básico o normal se le suman las tolerancias por suplementos
concedidos, obteniéndose el tiempo concedido por cada elemento. Se procederá así para
cada elemento (Tt = Tiempo concedido elemental):

Por ejemplo si asumimos que al elemento corresponden unos suplementos del 13%,
tendremos que (para un tiempo normal de 0.328):

9.5.13 Suavización por frecuencia (tiempo concedido total)

En este paso se calcula la frecuencia por operación o pieza de cada elemento, es decir
¿cuántas veces se ejecuta el elemento para producir una pieza? Los elementos
repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operación,
de modo que en su respectivo renglón se pondrá 1/1 si se dan una vez por operación, o
2/1 si se dan 2 veces por operación. Los elementos casuales (por ejemplo afilar
herramientas), pueden suceder solo cada 5, 10 o 50 ciclos; en este caso se anotaría en su
respectivo renglón de frecuencia 1/5 en caso de darse ese elemento (afilar herramientas,
p.e) una vez cada 5 operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones.

Luego se multiplica el Tiempo Concedido Elemental (Te) por la frecuencia del

elemento (que se escribirá, tal como ya lo mencionamos en forma de fracción). A el

535
producto de esta multiplicación se le denominará Tiempo Total Concedido (Ttc =
Tiempo Total Concedido).

Podemos decir que el elemento que nos ha servido como ejemplo es un elemento
repetitivo, y que este se presenta 3 veces por operación. Es decir, en la operación para
producir la pieza A, se debe realizar 3 veces el elemento que calcularemos (Para un
tiempo Tt equivalente a 0.371):

9.5.14 Tiempo estándar o tipo

En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que forme
parte de una operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.

Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo, es denominado

elemento "A", y forma parte de una serie de elementos denominados elementos A, B, C,
D, E, F. Tendremos así que:
Elemento Ttc (Tiempo Total Concedido)

A 1.113

B 2.106

C 1.590

D 3.520

E 1.008

F 1.464

Tiempo Estándar (Σ(Ttc)) 10.345

9.5.15 Consideraciones adicionales

Al efectuar el cálculo del tiempo estándar se debe considerar lo siguiente:

 Cómo se asignarán los elementos contingentes: deben prorratearse o no.

 Si debe concederse el tiempo de preparación y retiro.

536
  El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado.

9.5.16 APLICACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR

Los tiempos estándar o tiempos tipo de fabricación o prestación, son la base para una
serie de aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin las cuales las
organizaciones difícilmente subsisten y entre ellas tenemos:

 Determinación del costo de mano de obra

 Determinación del costo total de producción
 Determinación del precio de venta
 Realización de programas y presupuestos de producción
 Determinación de plazos de entrega
 Implementación de controles de mano de obra
 Balanceo de línea
 Implementación de programas de incentivos

CÁLCULOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Una vez fijado el tiempo estándar la aritmética a utilizar en sus aplicaciones es

sumamente elemental, sin embargo, el resultado de sus cálculos son de trascendental
importancia. Por ejemplo, supongamos que mediante el análisis del punto de equilibrio
determinamos que la cantidad de equilibrio (utilidad = 0) es equivalente a 1500
unidades mensuales, y mediante el cálculo de capacidad de producción, tomando como
base el tiempo estándar determinamos que nuestra capacidad equivale a 1200 unidades
mensuales, en éste caso estamos frente a condiciones inviables de producción.

Tal como lo mencionamos, el cálculo de la capacidad de producción es sencillo y

consiste en una regla de tres, tal como lo observaremos en el siguiente ejemplo:

Tomando como base un tiempo estándar = 1,25 minutos / unidad, determinaremos la

cantidad de unidades que se pueden producir por día.

1 unidad = 1,25 minutos

X unidades = 60 minutos (1 hora)

537
Luego, sí tenemos en cuenta que en nuestro ejemplo cada turno trabaja 8 horas y que en
un día laboral la compañía trabaja en 3 turnos, nuestros cálculos de capacidad de
producción diaria serían los siguientes:

10 PLAZO DE ENTREGA
En el devenir organizacional existen dos factores sumamente importantes que forman
parte de las relaciones de una cadena de valor, estos son la competitividad por tiempo y
el cumplimiento de los tiempos de entrega, razón por la cual una organización debe en
lo posible minimizar los tiempos de entrega que pacta con sus clientes, pero a su vez
debe ser consciente de poder cumplirlos. La fijación de los plazos de entrega depende
de múltiples factores, que se dividen en factores externos e intrínsecos en la elaboración
del producto o la prestación del servicio. Para el cálculo del factor ínsito se toma como
base el tiempo estándar o tipo y se determina así, según el siguiente ejemplo:

Ante un pedido de 25000 unidades

Teniendo en cuenta el tiempo estándar de 1,25 minutos y los cálculos empleados en la
determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos indican
que se producen 1152 unidades por día:

Ahora, las compañías en aras de mantener sus índices de cumplimiento de tiempos de

entrega asegurando la confiabilidad en sus relaciones cliente-proveedor suelen
considerar que los factores externos deben formar parte del cálculo del plazo de entrega
mediante ponderaciones porcentuales conocidas como imprevistos, los cuales suelen

538
fijarse en un intervalo del 5 al 15% según la confiabilidad de procesos de la
organización, entre otros factores.
Supongamos entonces que para nuestro ejemplo se fijan unos imprevistos del 6,5%:

Recordemos que al tratarse de tiempos de entrega siempre debemos redondear el

resultado del cálculo por exceso:

10.1 CONTROL DE MANO DE OBRA

Muchas organizaciones en aras de mantener sus niveles de productividad efectúan
constantes evaluaciones del ritmo de trabajo mediante la comparación de la producción
real y la producción estándar. Otras organizaciones con el objetivo de motivar a sus
colaboradores implementan programas de incentivos que tienen como base el mismo
método de control. El cálculo del control de la mano de obra consiste en una operación
sencilla que se detallará con el siguiente ejemplo:
Supongamos que la producción real de un día laboral fue de 990 unidades, si tomamos
como base un tiempo estándar de 1,25 minutos por unidad y los cálculos empleados en
la determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos
indican que se producen 1152 unidades por día:

Vale la pena recordar que un nivel de eficiencia en un turno laboral no implica que su
causa directa sea el ritmo de los trabajadores, es por ello, que el porcentaje de eficiencia
como un indicador de la producción es una herramienta que invita al análisis causal, que
puede verse afectado por una falla en un equipo por ejemplo.
10.2 CÁLCULO DEL COSTO DE MANO DE OBRA
El costo de la mano de obra como componente del costo total de fabricación es un factor
de suma importancia que afecta el producto y por consecuencia la permanencia de la
organización en determinado mercado. Su cálculo se ve determinado por dos factores, el
primero es el tiempo estándar o tiempo tipo, y el segundo es el "valor minuto".

539
Su cálculo es sencillo y lo detallaremos en el siguiente ejemplo:

Supongamos que una compañía presenta los siguientes datos:

 # Personas = 20
 Días trabajados / mes = 24
 Turnos / Día = 1
 Minutos / Turno = 480
 Horas Extras = 40 = 2400 minutos
 Ausentismo en horas = 32 = 1920 minutos
 Total Salario / Mes = $824.000
 Egresos = $18'854.000

Lo primero que debemos considerar es el cálculo del "valor minuto", el cual se

determina de la siguiente manera:

El segundo paso consiste en la determinación del Costo de Mano de Obra por Unidad
teniendo en cuenta el tiempo estándar, para éste ejemplo 1,25 minutos por unidad, el
cálculo es una sencilla multiplicación:

Con la determinación del Costo de Mano de Obra, y siendo éste un componente del
costo total de producción se puede afirmar que las aplicaciones del tiempo estándar son
muchas más, como por ejemplo el cálculo del precio de venta.

540
541
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
1 LOS RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 544
1.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 544
2 DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO. ................................................. 559
2.1 Definición de análisis de puesto ................................................................................ 559
2.2 Elegir el administrador del programa de análisis de puesto ..................................... 560
2.3 Proceso de obtención de información para el análisis de puestos ........................... 561
2.4 Proceso de obtención de información para el análisis de puestos ........................... 561
2.5 Apoyo visible de la administración superior .......................................................... 561
3 La entrevista en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto ......... 562
3.1 El cuestionario en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto
565
3.2 La bitácora o parte de empleado en el proceso de obtención de información en el
ánalisis de puesto .................................................................................................................. 567
3.3 Cómo elegir el mejor método de análisis de puestos ............................................... 568
3.4 El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y selección de
personal................................................................................................................................. 572
3.5 El empleo de las descripciones de puestos en la planificación, capacitación y
perfeccionamiento de la mano de obra ................................................................................ 572
3.6 El empleo de las descripciones depuesto en la evaluación del desempeño ............ 572
3.7 El empleo de las descripciones depuesto en el análisis del flujo de trabajo ............ 573
3.8 Empleo de las descripciones de puesto en la administración de salarios y
compensación ....................................................................................................................... 573
4 GESTIÓN POR COMPETENCIAS .......................................................................................... 573
5 SELECCIÓN DE PERSONAL ................................................................................................. 595
5.1 DEFINICIÓN................................................................................................................ 595
5.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................................... 597
6 INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LA EMPRESA .................................................................. 612
7 POLITICA DE SUELDOS Y SALARIOS ................................................................................... 616
7.1 LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES DEBEN
DIRIGIRSE A: .......................................................................................................................... 619
7.2 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES................................................................................................................ 619
7.3 INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES.................................................. 620

542
 7.4 VALUACION DE PUESTOS .......................................................................................... 621
7.5 INCREMENTOS SALARIALES, ASCENSOS Y PROMOCIONES ....................................... 621
7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................. 622
8 DERECHOS LABORALES Y BENEFICIOS MÍNIMOS .............................................................. 626
8.1 DEFINICIÓN................................................................................................................ 626
8.2 FUNCIONES................................................................................................................ 626
8.3 ENUMERACIÓN. ........................................................................................................ 626
8.4 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO. ...................................................................... 627
8.5 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO. ...................................................................... 628
8.6 LA DOCTRINA............................................................................................................. 628
8.7 FUENTES ESPECÍFICAS: .............................................................................................. 629
8.8 RELACIÓN DEL DERECHO DE TRABAJO CON OTRAS DISCIPLINAS. ............................ 629
8.9 EVOLUCIÓN DEL DERECHO DEL TRABAJO. ................................................................ 629
9 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO................................................................................................ 631
9.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ............................................................... 633
10 MOTIVACIÓN LABORAL ................................................................................................. 636
10.1 FACTORES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL ................................................................. 636
10.2 CRITERIOS UNIVERSALES A NECESIDADES INDIVIDUALES ........................................ 636
10.3 EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN .................................................................................... 637
11 CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL ......................................... 643
12 LA COMUNICACIÓN INTERNA ....................................................................................... 651
13 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................. 657

543
1 LOS RECURSOS HUMANOS
1.1 INTRODUCCIÓN
Recursos Humanos es el departamento dentro de una empresa que se encarga de la gestión y a la
administración del personal, en sus orígenes esta rama de la administración se encargaba de
funciones de la administración de personal, ahora con el paso del tiempo ha ido asumiendo
progresivamente funciones que se relacionan con la misión del personal.Se considera que la
revolución industrial fue el punto de partida para eficaz organización laboral.

Fue en finales del siglo XIX donde se establecieron los principios básicos de la organización
científica del trabajo y surgen los principales modelos de organización. Los objetivos
principales del área de recursos humanos son seleccionar y desarrolla un conjunto de individuos
con habilidades, motivación y satisfacción suficiente para conseguir los objetivos de la
organización, lograr la eficiencia de los trabajadores y conseguir que las condiciones de trabajo
sean favorables para el desarrollo y las satisfacción concreta de las personas así como para el
logro de sus objetivos individuales.

Es la utilización de la personas como recursos para lograr los objetivos de la organización, tiene
cinco aéreas funcionales que son: proceso de empleo, desarrollo de recursos humanos,
compensación y beneficios, seguridad social, relaciones laborales y con empleados; Contiene
funciones que abarcan desde la contratación del empleado hasta el momento de su despido,
algunas de estas son: contratación, capacitación, paga de salario.

Motivación: La motivación es el concepto que usamos al describir las fuerzas que actúan sobre
un organismo o en su interior para que inicie y dirija la conducta. La motivación relaciona al
personal y al rendimiento, estos se consideran como los pilares fundamentales en una empresa,
tiene a maximizar su eficiencia y productividad individual, que a su vez centra esfuerzo en sus
propias necesidades. Para que la motivación del personal tenga éxito se deberán coincidir los
intereses personales del trabajador y los intereses empresariales.

Históricamente, Taylor Winslow fue el primer teórico que se preocupó por la motivación, las
ideas básicas del trabajo de Taylor eran: que la causa de la ineficacia de las empresas es la
holgazanería, que la organización del trabajo deberá ser tomada por la dirección, por lo tanto a
cada individuo se le dará una tarea única.

Motivar a una fuerza laboral diversa también significa que los gerentes deben ser lo bastante
flexibles para dar capacidad alas diferentes culturas, las necesidades de obtener logros es otro
aspecto de la teoría de la motivación en cuestión de los trabajadores internos de las empresas, la
motivación es uno de los elementos más importantes para el éxito empresarial ya que de ella
dependen la gran parte de las organizaciones empresariales.

Un incentivo es una parte versátil del salario o un reconocimiento que premia un resultado
superior al personal. Este resultado exigible se debe obtener a cambio de un salario fijo, es
responsabilidad de la empresa que así sea, el sistema de incentivos debe ser coherente con el
sistema de retribución de la empresa y es responsabilidad del área del personal de recursos
humanos operarla. El movimiento de la administración científica inició el auge de los sistemas
de incentivos financieros al proporcionar estándares objetivos de desempeño mediante los
cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tenía la

544
convicción de que los empleados podrían aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un
incentivos financiero basado en el número de unidades que producían.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los líderes en el
campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su
desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizá, esto no sea motivo
suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensación, tales como el pago
por hora, por antigüedad o ambos. Estos se clasifican Según: Naturaleza (económicos y no
económicos), Variación (positiva y negativa) y Resultados (directos e indirectos).

4.2.-RECURSOS HUMANOS:

Estos recursos son parte de la trilogía de los recursos tradicionales que lo constituyen, aunque
los avances de la administración considera el reconocimiento de nuevos recursos, talos como los
tecnológicos, los de información, los de mercados, que están cambiando la fisonomía de las
empresas, en la administración se consideran diversos tipos de empresa: la micro empresa, la
pequeña empresa, la mediana empresa y la macro empresa, la micro empresa es aquella que no
pasa de quince trabajadores en total: la pequeña empresa comprendería hasta 40-50
trabajadores., la mediana empresa hasta 250 trabajadores y de ahí en adelante se considera la
gran empresa, sin embargo esta clasificación debe ser considerada más como una referencia
necesaria para establecer parámetros, que como una clasificación definitiva.

Es evidente que dentro de los diversos recursos con que cuenta cualquier empresa, el recurso
humano, es el fundamental, no solo por razones ontológicas. Si no por razones pragmáticas que
pudieran acudirse, porque es el único recurso que es capaz de utilizar la relación personal. La
importancia de los recursos humanos en la empresa es esencial atreves de un buen proceso de
selección, las correspondientes a la inducción del personal incorporando el diseño de la
estructura organizacional.

La correspondiente inducción del personal incorporado, el diseño de la estructura

organizacional, con sus respectivos manuales de funciones, de procedimiento, y políticas. La
optimización de los sistemas administrativos, la integración del personal, la evaluación del
desempeño, la generación de un buen clima organizacional, la capacitación y el manejo de las
situaciones laborales, la motivación, el liderazgo, son algunas de las formas que comprender la
administración de los recursos humanos, es la herramienta más valiosa y efectiva con que
cuentan las empresas que quieren alcanzar sus objetivos.

Las grandes empresas suelen contar con aéreas muy bien estructuradas, para manejar este
importante aspecto. Pero pareciera que las pequeñas y medianas empresas se encontrarían
desprovistas de tal apoyo, ya que muchas de las veces sus limitados recursos económicos deben
orientarse hacia aéreas más urgentes.

El problema está en que la mayor parte de las acciones de recursos humanos se consideran como
intangibles y ese concepto termina por minimizar la importancia que esta área tiene. En la
actualidad a todos los esfuerzos por hacer la administración más eficiente, se suma a que un
nuevo concepto está destinado a impulsar a las empresas a niveles impredecibles de
productividad es el concepto de calidad.

545
4.2.1. LA ÉTICA EN LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas creen que los recursos humanos de una empresa deberían de tratar de disminuir las
malas acciones dentro de la organización y por lo tanto llevar al mejoramiento de la imagen que
esta tiene ante la sociedad. Dicho esto último los especialistas del departamento de recursos
humanos tienen la obligación de restaurar la buena imagen y confianza de la organización.

El departamento de recursos humanos debe fomentar una cultura ética, mediante un trato directo
con los empleados, deben ayudar a introducir las prácticas éticas en la cultura de la
organización, deben establecer un ambiente de confianza donde los empleados trabajen para
reducir fallas éticas. Estudios recientes muestran que una empresa donde los empleados creen
que el sistema de recursos humanos es eficaz, más del 60 % de ellos también cree que la
organización es confiable.

Existen dos áreas donde los especialistas en recursos humanos tienen un mayor impacto en la
ética. Estas áreas son el gobierno corporativo y la compensación de ejecutivos, Recursos
humanos debe revisar y hacer cumplir las políticas de gobierno organizacional y de métodos
para garantizar un alto nivel de integridad y eficacia de los ejecutivos de la organización.

La otra área en que el departamento de recursos humanos tiene que concentrarse es la

compensación de impacto en el comportamiento corporativo.

Compensación. Una de las tantas funciones de los recursos humanos es mantener una atmósfera
laboral positiva, por tal motivo hace uso de los programas de beneficios e incentivos tales como
Premios de asistencia: Un reconocimientos a una cierta cantidad de empleados con una
asistencia perfecta en determinado tiempo, comúnmente anual. Asimismo los vales de despensa:
Son compensaciones a los empleados con cierto nivel de antigüedad, para ayudarles
económicamente.

También se encuentran los Premios de calidad: Cuando la empresa dependiendo el producto que
elabora, pudiera llegar a tener un reconocimiento nacional o internacional tales como el Q-1(la
Ford). Así pues también se tienen los premios de producción: Cuando se Cumplen las metas
establecidas de producción se entrega el bono de productividad a todos los empleados
involucrados (administrativos, producción y mantenimiento).

4.2.2.-MANEJO ESTRATÉGICO DELOS RECURSOS HUMANOS

Si bien los departamentos de recursos humanos son considerados principalmente unidades

administrativas, éstos también desempeñan un papel importante en el suministro de apoyo
estratégico a los directores para cumplir con la misión de la organización.

Los sistemas operativos desarrollados y manejados por la función de recursos humanos

constituyen los cimientos que pueden facilitar y apoyar en gran medida la dirección estratégica
de la organización.

Una responsabilidad clave de los directores de recursos humanos es comprender la

direcciónestratégica de la organización y alinear sus políticas, prácticas y programas de recursos
humanos paraapoyarla de manera efectiva.

4.3.- APOYO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN

546
El elemento central de la función de manejo de los recursos humanos es el personal—buscar la
manera de asegurar que la organización atraiga, desarrolle y retenga al personal apropiado para
alcanzar sus metas. Por lo tanto, es muy importante que los directores de recursos humanos
trabajen junto con los directores de más alto rango para determinarlos requisitos operativos y de
personal necesarios para alcanzar las metas de la organización.

Esto incluye responder a las siguientes preguntas:

❖ ¿Qué tipo de empleados se necesita para trasladar a la organización desde donde está hasta
dónde quiere llegar (por ej., los tipos y cantidades de capacidades y su ubicación)?

❖ ¿Qué tipo de prácticas y programas de recursos humanos permiten que la organización

atraiga, capacite y retenga el tipo de empleados necesarios?

¿Cuál es el mejor procedimiento (interno o recurriendo a fuentes externas)?

❖ ¿Qué valores organizativos facilitarán mejor el desempeño de los empleados como un

equipopara alcanzar las metas de la organización?

❖ ¿Qué consideraciones operativas ofrecerán a los empleados mayor apoyo en el cumplimiento

dela misión de la organización?

❖ ¿De qué manera afecta el clima reglamentario (las leyes laborales y tributarias) al trabajo de
la organización?

¿Qué debe hacer la organización para cumplir con estos reglamentos y protegerse a si misma?

Una vez que se desarrollan las respuestas a estas preguntas, el siguiente paso es aplicarlas —
como filtro— en el diseño de cada programa y política de recursos humanos para garantizar que
apoyen la dirección estratégica de la organización.

Por ejemplo, una vez que se ha identificado el tipo de personal necesario, se puede desarrollar
un programa de reclutamiento dirigido específicamente a individuos con las habilidades o
experiencia concretas necesarias para cumplir con la misión de la organización. O, si la
dirección estratégica requiere un personal disperso geográficamente, se la puede facilitar
diseñando las funciones de apoyo operativo con la ayuda de tecnología y un cierto grado de
descentralización en la toma de decisiones.

Es importante asegurarse que los programas y los sistemas de recursos humanos apoyen la
misión dela organización y su dirección estratégica incluso después de las etapas iniciales del
desarrollo de la organización.

A medida que la organización crece y su dirección estratégica cambia para reflejar condiciones
nuevas, es imprescindible que la función de manejo de los recursos humanos determine de qué
manera los programas y las políticas deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

La función de manejo de los recursos humanos también debe asumir un papel de liderazgo
cuando trabaja junto con los directores de alto rango y con el personal para asistir en el manejo
del proceso del cambio, proporcionando guía y apoyo al personal para facilitar la transición.

4.4.- ASESORAMIENTO OPERATIVO AL PERSONAL

547
Además de desarrollar los programas de recursos humanos que apoyan la dirección estratégica
de la organización, la función de manejo de los recursos humanos debe dirigir el esfuerzo para
desarrollar dos documentos clave que guíen las operaciones diarias de la organización: un
enunciado de valores un manual de políticas.

Estos dos documentos no son sólo herramientas administrativas sino que proveen a los
empleados de un sentido de lo que es importante para la organización (su código de conducta
aceptado) al llevar a cabo las funciones diarias.

4.5.- VALORES INSTITUCIONALES

Los valores institucionales constituyen una declaración fuerte que detalla los comportamientosa
los que la organización aspira y que espera de sus empleados. Estos valores deben concebirse de
manera cuidadosa para que capten los elementos que mejor reflejan las aspiraciones más altas
de la organización y que la puedan servir por mucho tiempo.

Por lo tanto, los valores institucionales son únicos y su desarrollo permite a la organización
identificarse y comunicar en qué tipo de institución quiere transformarse.

Los valores institucionales deben estar articulados de manera clara para que todos los
empleados puedan comprenderlos y recordarlos. Es necesario considerar y revisar todos los
programas y las prácticas de la organización a fin de que sean consistentes con los valores
institucionales, y los directores de alto rango deben ser ejemplo de ellos.

4.6.- MANUAL DE POLÍTICA

Un manual de política es una colección de “reglas”administrativas a las cuales los empleados de

la organización deben adherirse. Algunas políticas se desarrollan para cumplir con requisitos
legales, mientras que otras ayudan a que la organización funcione de manera más eficiente.

Por lo general, las políticas de la organización cubren una amplia gama de funciones, que
incluyen los recursos humanos y la contabilidad.

Sin embargo, la responsabilidad de coordinar la información y diseminarla entre el personal

recae, a menudo, en el departamento de recursos humanos.

A diferencia de los valores institucionales, el manual de política no puede ser escrito en las
etapas iniciales del desarrollo de la organización y considerárselo terminado. A medida que la
organización crece y sus necesidades programáticas y operativas cambian, deben delinearse e
implementarse nuevas políticas según sea necesario.

Por lo tanto, es importante tener un proceso establecido de revisión, actualización y aprobación

de nuevas políticas.

A diferencia de los valores institucionales, el manual de política no es una declaración breve que
puede ser fácilmente recordada por todos los empleados. Más bien, es un documento de
referencia que articula claramente los parámetros dentro de los cuales pueden desenvolverse los
empleados.

Como tal, es importante mantener el manual de política al día y al alcance de todos los
empleados.

548
Cuadro 1. Articulación de los valores institucionales: ejemplo

A. El desarrollo de los valores de TheNatureConservancy fue un esfuerzo de grupo, que incluyó

altos directivos de toda la organización, con apoyo del departamento de recursos humanos. Esta
declaración se incluye en los materiales para la orientación de todos los nuevos empleados, se
exhibe en las oficinas de la organización y se integra como un componente clave en el proceso
de evaluación del desempeño.

Valores institucionales

Tan indispensables para el éxito de TheNatureConservancy como lo son nuestra misión

unificadora, visión, metas y medidas, son nuestros VALORES únicos – los atributos distintivos
que caracterizan cómo nos desenvolvemos en nuestro afán de lograr resultados tangibles y
perdurables. Estos atributos no son simples frases hechas, sino profundas convicciones
manifestadas universalmente por todos aquéllos que representan a TheNatureConservancy.

❖ Integridad irreprochable: Damos importancia primordial a la confianza y responsabilidades

que han depositado en nosotros nuestros donantes, miembros, colegas, socios y el público en
general.

❖ Continuidad de propósito: Nuestra misión guía nuestro enfoque y orientación en todo lo que
hacemos, desde nuestras iniciativas de conservación hasta la distribución de nuestros recursos.
Trabajamos de una manera cooperativa, sin confrontaciones, con énfasis en colaboración y
utilizando la mejor ciencia de conservación disponible.

❖ Compromiso con la gente: Respetamos las necesidades de las comunidades locales

desarrollando maneras de conservar la diversidad biológica que permitan a los seres humanos
vivir productiva y sosteniblemente en el paisaje. Sabemos que el éxito perdurable de la
conservación requiere de la participación activa de individuos con diversos antecedentes y
creencias y valoramos las contribuciones especiales que cada persona puede ofrecer a nuestra
causa.

❖ Asociaciones efectivas: Estamos comprometidos a forjar asociaciones de carácter público o

privado que combinen distintas capacidades, habilidades y recursos.

❖ Innovación y excelencia: Somos estratégicamente empresariales en la búsqueda de la

excelencia, motivando el pensamiento original y su aplicación y tenemos la voluntad de tomar
riesgos basados en criterios comerciales firmes.

❖ Una sola entidad: Actuamos como un sólo organismo, en el cual cada programa presta ayuda
a otros programas para que logren su máximo potencial, asegurando así el éxito de la
organización completa.

❖ Compromiso con el futuro: Nos comprometemos individual y colectivamente a dejar para las
generaciones futuras un mundo biológicamente rico.

4.7.- ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RESURSOS HUMANOS

549
La gestión del personal de la empresa influye en la estructura y funciones del departamento de
recursos humanos y en todo el funcionamiento de la empresa. La forma de organizar y gestionar
el personal viene determinada por lo que se denomina cultura empresarial, que es el conjunto de
valores compartidos, formas de pensar y normas que determinan el comportamiento de las
personas que prestan sus servicios en la empresa.

A continuación veremos algunas de las formas de organización del departamento de recursos

humanos más habituales.

4.7.1.- ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

En las empresas se crean una serie de departamentos a los que se asignan unas funciones
concretas; estos departamentos, establecidos así de forma oficial, constituyen lo que se conoce
como organización formal. La organización formal sirve esencialmente para fijar un campo de
actuación a cada persona y asignarle unas tareas y unos objetivos cuya ejecución será controlado
por el superior jerárquico.

La organización formal define los niveles de jerarquía y las conexiones entre los componentes
de la empresa, y también establece canales y procedimientos de comunicación entre las distintas
áreas de la empresa. Es decir, todos conocen la posición que ocupan en la empresa.

Paralelamente a la organización formal surgen, de forma espontánea y debido a las relaciones

personales, los canales de comunicación, los líderes, etc. Una organización paralela que se
conoce como organización informal.

Para que una empresa funcione correctamente hay que tener en cuenta la organización informal
al establecer la organización formal. Por ejemplo, cuando se nombre a un jefe de departamento
se intentara que sea la persona que ejerce mayor influencia en el grupo; o, por ejemplo, en el
caso de que exista un grupo de trabajo con buenas relaciones personales y que este muy unido;
se procurara no disolverlo.

Organización formal Organización informal

La establece la dirección Surge espontáneamente.

Las relaciones las marca la Las relaciones se establecen por amistad, afinidad,
relación jerárquica. enemistad, etc.

Las actividades las marca la Las actividades se realizan voluntariamente.

dirección.

Persigue fines empresariales No tiene por qué perseguir los fines de la empresa.

La comunicación sigue La comunicación se establece por comunicaciones

caminos jerárquicos. espontaneas, rumores, contactos en los descansos, etc.

Los grupos de trabajo se Los grupos se forman por amistad, afinidad, etc.
forman por departamentos.

La autoridad la ejercen los La “autoridad” pueden ejercerlas las personas a las que
directivos. sus compañeros consideran “lideres”.

550
4.7.2.-ORGANIZACIÓN JERARQUICA

Es un sistema basado en la autoridad del jefe, al que la alta dirección indica los objetivos para
que se responsabilice de ellos.

En estos sistemas la comunicación es descendente, esto es, de la dirección hacia los cuadros
medios, y de ellos hacia los subordinados, que son meros ejecutores de las órdenes de dirección.

La organización jerárquica establece diferentes niveles, de menor a mayor categoría. Debido a

que cada mando solo puede dirigir a un número limitado de empleados, el crecimiento de la
empresa requiere la creación de diversos departamentos gestionados por mandos intermedios.

4.8.- DIRECCION POR OBJETIVOS

Consiste en subdividir los objetivos generales de la empresa, en un determinado periodo, en

objetivos parciales que asignan a cada departamento o área de la empresa, que tendrá autonomía
suficiente para alcanzarlos.

Una modalidad de la dirección por objetivos es la dirección participativa por objetivos. Es una
formula contrapuesta a la anterior y mucho más moderna; se trata de sistemas participativos
descentralizados en los que se trabaja por objetivos.

Dichos objetivos se negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos, de modo que
los objetivos han sido previamente aceptados por quienes tienen que conseguirlo.

4.9.- FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de una

empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se dedique la entidad.

En las empresas pequeñas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y,
con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultorías,
asesorías, gestorías, etc.

En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y
dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.

Las funciones que se realizan en la mayoría de departamentos de recursos humanos son las
siguientes:

551
a) Función de empleo

Comprende las actividades relacionadas con la planificación de la plantilla, selección y

formación del personal.

 Las tareas principales a esta función son:

 Planificación de plantilla.
 Descripción de los puestos de trabajo.
 Definición del perfil profesional de los candidatos a un puesto de trabajo.
 Selección de personal
 Formación de personal.
 Acogida e inserción del nuevo personal.
 Tramitación de suspensiones de empleo.
 Tramitación de despidos.
b) Función de administración de personal.

La gestión de personal de una empresa requiere de una serie de tareas administrativas, como:

 Elección y formalización de los contratos.

 Gestión de nóminas y seguros sociales.
 Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad,
movilidad de la plantilla.
 Control del absentismo.
 Régimen disciplinario.
c). Función de retribución

Se trata de diseñar el sistema de retribución y de evaluar sus resultados. La finalidad de la

función de retribución consiste en el estudio de fórmulas salariales (estructura de los salarios,
componentes fijos y variables, retribuciones en especie, dietas, desplazamientos y locomoción,
etc.), la política de incentivos y el establecimiento de niveles salariales de las diferentes
categorías profesionales.

d) Función de desarrollo de los recursos humanos

Comprende las actividades de crear planes de formación y llevarlos a cabo, de estudiar el

potencial personal, de evaluar la motivación, de controlar el desempeño de las tareas, de
incentivar la participación y de estudiar el absentismo y sus causas.

e) Función de relaciones laborales

La función de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolución de los

problemas laborales. Normalmente se desarrolla negociándose con los representantes de los
trabajadores y trata temas como la contratación, la política salarial, los conflictos laborales, la
negociación colectiva, etc.

Se incluye aquí la prevención de riesgos laborales, pues busca establecer un adecuado nivel de
protección de la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo y la acción social de la
empresa con los trabajadores.

552
Asimismo, esta función adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los
trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo
agradable.

f) Función de servicios sociales

Gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido contratados para que los
presten otras empresas.

Los servicios sociales tienen como objetivo beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima
laboral.

Estos servicios sociales pueden ser:

 Economatos.
 Guarderías.
 Residencias de vacaciones.
 Becas y ayudas para estudios.
 Servicios médicos de empresa.
 Seguros colectivos de vida.
 Seguros complementarios de jubilación y enfermedad.
 Clubes deportivos y centros recreativos.

553
4.10.- EL PODER Y LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia entre las partes.

El poder de alguien sobre otra persona residiría en el como la capacidad o habilidad potencial de
una persona o grupo de ellas para influir en otra u otras, con el fin de obtener un resultado.

Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios diferentes para influir en las
personas:

1.- La emulación: en las organizaciones, los patrones de comportamiento de ciertos individuos

se convierten en modelos, siendo adoptados por otros que pretenden alcanzar un éxito similar.
No se requiere por lo tanto que exista un contacto directo entre los individuos para poder ejercer
influencia a través de la emulación. Como ejemplo, podemos citar el influjo que sobre grandes
colectivos juveniles tiene las actividades o la forma de vestir de sus ídolos musicales o
cinematográficos.

2.- La sugerencia: es un intento explícito por influir en el comportamiento, presentando una idea
o defendiendo un curso de acción particular. Este medio de influencia exige una interacción
directa y consciente entre los individuos. Cuando existen varios patrones de comportamiento

554
aceptables, el sugerente plantea su preferencia particular sobre uno de los patrones propuestos.
Si su preferencia no coincide con la decisión final, no surgen mayores dificultades.

3.- La persuasión: el uso de este medio implica instar y usar algún tipo de aliciente para lograr la
respuesta deseada. Se utilizará, por lo tanto, más presión que en el caso anterior. El refuerzo
positivo a favor del comportamiento deseado tiende a inducir a las personas a que adopten y
continúen con ese comportamiento.

4.- La coerción: implica el uso de la fuerza, incluso la física. Existen múltiples formas de
coerción. Además de la citada anteriormente, tanto los salarios como las promociones pueden
ser utilizados para limitar el comportamiento de los individuos.

La amenazada de despido es también un instrumento muy poderoso.

4.11.1.- TIPOS DE PODER

Dentro del amplio marco que establece nuestra definición de poder, se pueden identificar
diversos tipos. De entre las conocidas, la clasificación que ha atraído mayor interés es la de
French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos de poder:

1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad para premiar a otras personas
por cumplir órdenes u otros requisitos. La recompensa podría consistir tanto en una gratificación
de índole financiera como en una promoción o reconocimiento. Resulta evidente que si un
agente posee poder sobre la retribución de sus subordinados, si puede decidir sobre las
promociones, y además tiene potestad sobre la naturaleza de las tareas, poseerá un elevado
poder de recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder solo se pondrá de manifiesto
si la recompensa tiene sentido para la persona en quien se pretende influir.

2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona que tiene el poder
puede influirle con castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en la persona
influenciada mediante el uso de amenazas o castigos. En cierto sentido es un tipo de poder
antagónico al poder de recompensa. Las sanciones en que se puede materializar este tipo de
poder van desde la simple pérdida de los privilegios que se disfrutan, pasando por un
menosprecio público de la actividad que desempeña el empleado, hasta el mismo despido.
Cuantos más fuertes sean las sanciones que una persona puede imponer a otra mayor.

3.- El poder legítimo, también denominado poder de posición o poder oficial, se basa en la idea
de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder tiene derecho a
influenciarlo, y que él tiene la obligación de seguir las directrices detal influencia. Este tipo de
legitimidad está vinculada fuertemente con la naturaleza formal del puesto de trabajo, aunque de
manera parcial admite también normas y tradiciones informales. Este tipo de poder puede
identificarse con la autoridad.

Normalmente se acepta porque se cree que es deseable y necesario para mantener el orden.

4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la identificación del subordinado con la

persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo tanto actúa como cree
que esa persona lo haría. Aparece por lo tanto a través de un proceso de emulación. En muchos
casos este poder se ejerce de una forma involuntaria, en cuanto que el que detenta el poder
puede no ser consciente de ello.

555
Además no tiene porqué ir unido a la autoridad formal. La fuerza del poder referencial se
correlaciona directamente con factores tales como el prestigio y el carisma que la persona que
las personas influenciadas otorgan a la influyente, de ahí que sea un tipo de poder que surge de
una forma muy particularizada en cada líder será su poder coercitivo.

5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por parte del influenciado de que quien
tiene el poder posee conocimientos especiales que él necesita y no posee. Depende de la
educación, el adiestramiento y la experiencia, por lo que representa un importante tipo de poder
en aquellas organizaciones que tengan que hacer frente a situaciones complejas o utilicen
tecnología sofisticada.

4.11.2.- LA COMUNICACIÓN.

Se puede definir la comunicación como el proceso por el cual una fuente de información
cualquiera tiende a actuar sobre un receptor de información de forma que proyecte en este la
aparición de actos o sentimientos que permitan una regulación delas actividades de dicho
receptor o del grupo al que pertenecen ambas.

Si consideramos la información como un proceso de transmisión de información, el problema

no es si debe existir o no comunicación, pues es un proceso inherente al propio funcionamiento
de las organizaciones, sino analizar cuáles son las formas y los sistemas más adecuados para que
la comunicación cumpla eficientemente su misión.

Las comunicaciones, de forma paralela al diseño de la estructura organizativa formal, pueden

seguir tres sentidos básicos:

1.- Comunicación descendente: Entendida como aquella que fluye desde niveles superiores de
la jerarquía hacia los niveles subordinados de la misma. Este tipo de comunicación incluirá
procedimientos, órdenes, instrucciones, etc.

2.- Comunicación ascendente: Supone la transmisión de información desde los niveles

subordinados de la jerarquía organizativa de la empresa hacia los niveles superiores. Este tipo
de comunicación adquiere importancia en la empresa, sobre todo con fines de control. La
existencia de este tipo de comunicación puede síntoma de estructuras organizativas más
descentralizadas, y en algún sentido más participativo y democrático.

3.- Comunicación cruzada: que incluye flujos horizontales entre personas de niveles
jerárquicos iguales o similares, así como flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin
relación de dependencia directa. La comunicación horizontal no suele estar contemplada en el
diseño formal de la organización, por lo que normalmente no existen mecanismos para su
articulación. Sin embargo este tipo de comunicación puede ser importante para la coordinación
de determinadas actividades, acortando muchas veces el posible camino jerárquico necesario.
La comunicación diagonal se considera, normalmente de carácter informal, tal como ya hemos
mencionado para el caso de la horizontal, al margen de la estructura formal de comunicación de
la empresa, su finalidad suele ser incrementar el volumen de información disponible evitando
los canales jerárquicos formales.

4.12.- CONTROL DE PERSONAL

El control de personal de la empresa se puede enfocar desde un doble aspecto:

556
Control de los objetivos marcados por la dirección.

4.12.1.- ASPECTOS DISCIPLINARIOS.

Control de los objetivos marcados por la dirección

En toda empresa en la que se han marcado unos objetivos se debe establecer un sistema de
control capaz de medir los resultados alcanzados y de contrastarlos con los objetivos marcados
inicialmente.

Partiendo de los datos obtenidos, la dirección de la empresa estudiara el funcionamiento de los

departamentos o personas responsables de que no se cumplan los objetivos, y adoptara las
medidas necesarias para corregir las desviaciones producidas.

La eficacia del sistema de control dependerá en gran medida del sistema de captación de la
información que se haya establecido. Los sistemas de captación de información más utilizados
son los que aparecen en la tabla.

El personal de la empresa cumplimenta cuestionarios

Encuesta. anónimos.

Este sistema sirve para valorar el clima laboral.

Los jefes de los diferentes departamentos suelen realizar

informes sobre el personal a su mando. En estos informes se
suele valorar aspectos como formación, eficacia,
Informes de mandos colaboración, absentismo, responsabilidad, puntualidad, etc.
intermedios El inconveniente de estos informes radica en la posibilidad de
que los jefes no sean objetivos al evaluar a sus subordinados,
por lo que se suelen contrastar los datos de estos informes con
otras fuentes.

Si se producen con mucha frecuencia, pueden proporcionar

Quejas, reclamaciones,
una idea sobre las dificultades de integración de quien las
peticiones de traslado
formula en el grupo de trabajo.

La información de los controles de asistencia y puntualidad

Análisis de la asistencia proporciona una idea bastante objetiva sobre la actitud de los
trabajadores y el clima laboral.

Los departamentos de las empresas suelen ser sometidas a

Auditorías internas auditorías internas e inspecciones sobre el rendimiento del
personal; estas auditorías se denominan auditorias sociales.

Control disciplinario

Es un aspecto parcial del sistema general de control del personal.

557
Es especialmente relevante cuando se trata de absentismo laboral, es decir, el número de horas o
de jornadas de trabajo perdidas en un determinado periodo de tiempo.

a) Control del absentismo laboral

Es una de las tareas principales del departamento de recursos humanos y se puede definir como
el conjunto de ausencias de los trabajadores en un determinado centro de trabajo, ya sean
justificados, por incapacidad laboral, permisos, retrasos, etc.

4.13.- LOS RECURSOS HUMANOS COMO CAPITAL HUMANO: INTELECTUAL,

SOCIAL Y AFECTIVO
El capital humano, se refiere a los conocimientos, habilidades y experiencias de los individuos.
El capital social, no reside claramente ni en el nivel de un individuo ni en el de la organización,
sino que es la forma intermedia de capital intelectual que abarca recursos de conocimiento
imbuidos, inmersos entre, a través de, y derivados de redes de relación (Adler y Kwon, 2002;
Nahapiet y Ghosal, 1998).

El capital organizativo representa el conocimiento y experiencias ya institucionalizadas y

codificadas en forma de rutinas, bases de datos, manuales, estructuras, etc.; es el capital que la
organización, realmente, posee de forma física.

La Figura recoge estas consideraciones y permite visualizar la confusión conceptual que pueden
generar estas clasificaciones, debido a que se utilizan los mismos vocablos para aludir a
conceptos diferentes y niveles de análisis, también, diferentes.

A menudo, en la literatura, se habla indistintamente de capital humano y capital intelectual. Esto

se debe a que, inicialmente, el capital humano se consideró formado, sólo y exclusivamente, por
capital intelectual, es decir, por conocimientos, habilidades y experiencias de los empleados
(Youndt y Snell, 2004; Edvinsson y Malone, 1997).

Posteriormente, el capital humano se consideró una capacidad de la organización, aquélla que

permite extraer las mejores soluciones a través del conocimiento de los empleados y se
incorporó la idea de que el capital humano abarcaba todo el conocimiento individual que posee
una organización a través de sus empleados formado tanto por conocimiento tácito como
explícito (Bontis et al., 2001; Bontis, 1998; Bueno, 2000; Ordóñez, 2003); de este modo, se
dio entrada al concepto de capital social.

Finalmente, recientes contribuciones (Gratton y Ghoshal, 2003) incorporan una tercera

dimensión: el capital afectivo. En este sentido destaca la propuesta de capital humano de
Gratton y Ghoshal (2003) utilizada, por ejemplo, por Foong, Yorston y Gratton (2003), que

558
aglutina los tres componentes citados. Esta conceptualización amplia de capital humano es la
que seguiremos en este trabajo. Además, da soporte a recientes propuestas conceptuales sobre el
recurso humano como la de Barney y Clark (2007), ya revisada enepígrafes anteriores.

2 DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.1 Definición de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización

de información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar
un análisis de puesto como los siguientes:

 Cuando se funda la organización

 Cuando se crea nuevos puestos
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologías o procedimientos
 Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere

evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto. Los empleados se quejan de que
no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y
malentendidos.

 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien

preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en
aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño
organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

Datos que se reúnen en el análisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
análisis de puesto como los siguientes:

559
  Actividades del trabajo
 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Habilidades requeridas
 Desempeño del trabajo
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
 Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
 Condiciones físicas de trabajo.
 Requerimientos personales para el puesto
 Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Beneficios para los gerentes de departamentos

 Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

 Permite realizar una mejor selección del personal
 Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

 Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

 Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo

2.2 Elegir el administrador del programa de análisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunión

de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecución. Puede
ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,

asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los métodos de revisión,
corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde
los administradores superiores a los supervisores de línea.El administrador del programa y los
supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Algunas compañías se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de

descripción de puestos.Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparación del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa.

560
Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del administrador. Puede
fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellos servicios
críticos de que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador del programa durante
su evolución.

2.3 Proceso de obtención de información para el análisis de puestos

1. Esa compuesta por seis pasos que son:

2. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.
3. Identificar los puestos que es necesario analizar.
4. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
5. Reunir y organizar la información obtenida
6. Revisar la información con los participantes
7. Desarrollar una descripción y especificación de puesto

2.4 Proceso de obtención de información para el análisis de puestos

2.5 Apoyo visible de la administración superior

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario que resulte visible
el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca
del programa, así como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la preparación del

programa, más importante será esta comunicación. El presidente de la compañía u otro alto
ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaración normativa, dirigida a los que
habrán de verse afectados.

 El anuncio oficial debe contener elementos como:

 La razón fundamental para realizar este análisis.
 La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución.
 Las unidades de organización que abarca el programa.
 El calendario para la puesta en vigor.
 Qué se esperará de los empleados y administradores durante el
desarrollo del programa

A continuación se observa un ejemplo de un memorando enviado con relación al inicio de un

programa de análisis de puesto.

Memorando

Para: Todos los gerentes y supervisores

De: Rodrigo Cáseres Gerente General

Asunto: Programa de análisis de puesto

Fecha: 20 de junio de 2006

En nuestro empeño por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos
nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de análisis de

561
puesto que permita establecer un plan orgánico de sueldos y salarios durante el transcurso de
este año.

Como primerpaso hemos designado a un comité de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripción de puestos en toda nuestra organización.Los miembros deeste
comité son los señores Juan Gómez, José Rodríguez y Ángel Suárez.

Lalicenciada Adela Jiménez, gerente de recursos humanos, iintegará el comité como miembro
coordinador Hemos encomendado al comité la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a través
del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar todos los proyectos de
descripción para asegurar su coherencia antes de su aprobación por la gerencia general.

Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de año.El Departamento de Personal se
reunirá con Uds. individualmente o en pequeños grupos para familiarizarlos con los detalles
del programa y los calendarios generales.Su participación en este programa es un componente
necesario para su cumplimiento.

El comité les pedirá su asistencia en la confección de las primeras descripciones de puestos

bajo su competencia. Por lo tanto, su plena cooperación será importante para lograr el éxito de
este proceso de análisis de puesto.

Identificar los puestos que es necesario analizar.

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el análisis de puesto
anterior

El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde

se presenta el título de la posición y a través de líneas conectoras quien reporta a quien, y quien
está a cargo de qué departamento.

Escoger el método que se utilizará

Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

 La entrevista
 La observación de puesto
 Cuestionario de puesto
 Bitácora del empleado
 Combinación

3 La entrevista en el proceso de obtención de información en el

ánalisis de puesto

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más
personas que ocupen el puesto en la actualidad. El analista emplea una lista de control (que será
descrita ulteriormente) para conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da
cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto. El analista no necesita entrevistar a
todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si
en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas

562
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces
fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

Ventajas de la técnica de la entrevista

 La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

 Logra la participación libre y directa de los empleados.
 Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
 Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden
ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la técnica de la entrevista

 Existen algunas desventajas enlas entrevistas para el análisis de puestos:

 Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar
información adecuada.
 Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos más generales del puesto.
 Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos
que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
 Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.

La preparación de los formularios de entrevistas

La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir
información para el análisis de puestos. Los rubros que contiene este modelo son los mismos
que el analista puede utilizar para diseñar formularios para los métodos de entrevista y
cuestionarios a fin.de obtener la información necesaria para la preparación de las descripciones
de puestos.

Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en la entrevista o
cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.

Antes de comenzar sus entrevistas, el

analista debe estudiar el
organigrama y las designaciones
presentes de los puestos. Debe
informar a los supervisores sobre
la naturaleza y duración de las
entrevistas. Por su parte, los
supervisores deben informar
individualmente a los empleados que

563
serán entrevistados sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevará a cabo.

Si bien una conversación sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones
detrabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es
preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.

Luego de llevadas a cabo, podrán hacerse v~sitas al lugar de trabajo, donde se podrán hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas. Para aliviar
la tensión, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales.Debe explicar luego el
objetivo de la entrevista y la manera en que la llevará a cabo. También debe decir al empleado
cómo se uti¡izará la información reunida.

El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigüedades y dobles
sentidos.Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda
responder o justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversación, siempre que se concentre en su objetivo.El

entrevistador sólo habrá de tomar apuntes de vez en cuando. Así se distraerá menos la atención
y no se pondrá en peligro la conversación como ocurriría si se registrara absolutamente toda
idea.

Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar más información o

hacer preguntas. Inmediatamente después de terminada la entrevista, el analista debe redactar
todos sus apuntes, observaciones e informaciones.

El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propósito, ya
que proporcionan presentacione~ uniformes para poder comprar la información obtenida en
entrevistas diferentes.

La confección de la descripciónde puestos no necesita comenzarse hasta después de realizadas

varias entrevistas.

La observación en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto

564
Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas.De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de
las descripciones de puestos.

Ventajas de la técnica de la observación

 Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:
 Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo
 El analista puede observarcondiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen
los aspectos distintivos de ciertos puestos.
 El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente
de trabajo.

Desventajas de la técnica de la observación

 Existen también ciertas desventajas:

 Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.
 Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interacción personal, no se observan confacilidad.
 La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepción
requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un
supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanas para poder
familiarizarse con todos los elementos del puesto.

3.1 El cuestionario en el proceso de obtención de información en el ánalisis

de puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a

todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No
todas las compañías que emplean esta técnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen también los supervisores o gerentes

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los empleados en la

confección de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la técnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofreceeste método están las siguientes:

 Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de
información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
 Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien
estructurados.

Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos,el analista puede reunir
información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no
apuntes informales del analista.

565
Desventajas de la técnica del cuestionario

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

 Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

 Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
 Llenarlos lleva tiempo.
 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el analista
que tiene que correlacionar las respuestas.

Cómo reunir información mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista

debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos, de qué se
hará con la información y los procedimientos que lo sucederán.

También es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el análisis de Puesto:

 Título del Puesto _____________________________________________________

 Departamento ________________________________________________________
 Supervisor ____________________
 Puesto del Supervisor ___________________________________________________

 Condiciones de Trabajo:
 Status: Tiempo completo Tiempo parcial
 Días de trabajo: L M M J V S D
 Horas por Día: ______________ Horas Semanales: _________________
 ¿se requiere viajar? Si No
 De contestar si, ¿qué tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %

 Propósito:
 Describa el propósito general o responsabilidad de este puesto.
 Tareas y responsabilidades principales
 ______________________________________________________________________
_____________________________

 Tareas y responsabilidades secundarias:

______________________________________________________________________
____________________________
 Responsabilidades de Supervisión:
 ¿Requiere esta posición el supervisar personal? Explique
 Requisitos de Educación:
 Escuela Superior Grado Técnico Bachillerato Maestría Doctorado
 Especialización requerida _________________________________
 Experiencia:
 ¿Qué experiencia se requiere para este puesto?

566
  Habilidades Técnicas:
 ¿Qué habilidades técnicas se requieren para esta posición?
 Condiciones Físicas:
 Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.
______________________________________________________________________
_________________________
 Completado por ________________________
 Fecha ________________________________
 Título ________________________________
 Aprobado por __________________________

3.2 La bitácora o parte de empleado en el proceso de obtención de

información en el ánalisis de puesto

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus actividades durante
un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o
en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de oficinas, o
de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

Este método no brinda al ana1ista información adecuada cuando el trabajo varía mucho, o
cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de
supervisión y administración, ventas y comercia1ización, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la técnica de la bitácora

Las ventajas de este método son las siguientes:

 El ana1ista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos.
 Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
 El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la técnica de la bitácora

Existen algunas desventajas:

 No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

 El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto.
 Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de
tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción.
 El método se limita a puestosrutinarios y repetitivos.

Combinación de métodos en el proceso de obtención de información en el ánalisis de

puesto

Se utiliza dos o más métodos al obtener información. Ejemplo de una combinación de métodos
en un banco con sucursales en el interior del país
Posiciones Método
Gerenciales y Entrevista

567
 de supervisión Cuestionario

Trabajos rutinario o
manuales Bitácora

Observación

Ubicación

Casa Matriz Entrevista

Ubicación Cuestionario

Sucursales en el

interior

3.3 Cómo elegir el mejor método de análisis de puestos

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores:

Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante entrevistas y

cuestionarios. El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia empleando cuestionarios y partes. La

entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los puestos de la casa matriz.

Preparación previa por el analista:

La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho tiempo para el diseño
y el ensayo. Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados. Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si están bien planeadas en
cuanto al tipo de información que se quiere reunir.

Aceptación por los empleados:

El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y responder a

cada persona. Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraproducentes
si no les precede una comunicación eficaz a los empleados.

La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los cuestionarios es el más
eficaz. El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas.
De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un método combinándolo con otro

Descripción de puesto

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la

tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre

568
el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su
frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el

individuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse dediferentes maneras que se explican a

continuación:

Los tipos de descripciones de puestos

Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes.Por ejemplo, una descripción genérica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones
específicas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor-- o las
unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el
puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.

 La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

 Formulación de programas de capacitación
 Designaciones
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
 Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

569
Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relación con otros puestos especificas dentro de las más pequeñas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros
que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de
puestos específicas.

Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos:

 Análisis precisos de puestos

 Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
 Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto,unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto
de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e
igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para Consumidores y en

una División de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneración pero ser
muy diferentes en otros sentidos.

570
Síntesis del puesto,deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis
posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña~ "por qué" se
desempeña, y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué" +- o el
"cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre
un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones
recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercializaQión y
relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un
proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.

La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para

cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el
puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del
puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno,además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las
especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos eb una
especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

 Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
 Educación pertinente Experiencia pertinente
 Esferas concretas de experienciaAptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de
acción recíproca
 Exigencias de viajes
 Horas y horarios de trabajo
 Condiciones ambientales peligrosas o duras

571
3.4 El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y
selección de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la búsqueda de

obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparación de un
anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripción del
empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatosa empleo, los entrevistadores comprobarán que las descripciones
de puestos facilitarán. todo el proceso de entrevistas concentrándolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las

tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto.

Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos para la
contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genéricas.

3.5 El empleo de las descripciones de puestos en la planificación,

capacitación y perfeccionamiento de la mano de obra

Cuando una compañía se expande,experimenta la

necesidad de contar con más mano de obra. En plan de
largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma
precisa que asumirá la organización futura. No obstante, se
pueden expresar las aptitudes técnicas,. administrativas y
~specializadas que se requerirán en términosmuy amplios,
como aparecen por lo común en las descripciones
genéricas.

El gerente que desee adaptar sufuerza laboral presente a

las necesidades futuras de la empresa podrá preparar
descripciones de puestos genéricas que atiendan tales necesidades.La comparación de las
descripci9nes actuales y futuras le dará una estimación bastante justa de dónde poará hallar el
personal con las condiciones requeridas. Ademas, el gerente descubrirá necesidades específicas
de capacitación y perfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la
fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene gran importancia para

las operaciones actuales.Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los
titulares con las delineadas en una descripción de puesto específica y determinar la necesidad de
programas de capacitación individual o de grupos.

3.6 El empleo de las descripciones depuesto en la evaluación del

desempeño

Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan la importancia de la

motivación y la fijación de metas u objetivos para cada empleado.Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluación del desempeño ya no son tan

572
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal
para basar las normas de desempeño.

La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen sus obligaciones. La
descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado
cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu
creador, gama de recursos, capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño. Por lo tanto, el
gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base única para medir el
rendimiento.

3.7 El empleo de las descripciones depuesto en el análisis del flujo de

trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida
para confeccionar en diagrama de progresión. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descripciones. Debe
producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de
puestos. Esta interdependencia ponen en guardia a los gerentes sobre la necesidad de rediseñar
puestos para que el trabajo se haga más eficientemente.

Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripción a la siguiente. Programa de descripción de puestos en el
cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo más limitado, antes de
empezar deberán disiparse el desinterés y los recelos. Delegar en un ejecutivo la responsabilidad
de comunicar los

3.8 Empleo de las descripciones de puesto en la administración de salarios

y compensación

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para
trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de puestos es necesario la información
aportada por la descripciones de puesto.

4 GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de su personal
estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos del entorno. Por ello, se procura
establecer opciones que fortalezcan el talento de cada miembro de una empresa, a fin de tener
desempeños que se vean reflejados en el logro de objetivos eficientemente.

Aprovechar las capacidades y habilidades del talento humano es una estrategia interna que toda
organización debe tomar en cuenta si quiere enfrentar los embates del entorno; lo que se
requiere es tener: coordinación, orientación y apoyo por parte de un ente que sea el conductor
del desempeño adecuado (Bayón et al., 2006).

573
Tradicionalmente se cree que las Evaluaciones del Desempeño se realizan solo para decidir si se
aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir.

Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de la evaluación es mucho más
importante y tiene otras implicaciones en la relación jefe-subordinado, así como en la relación
trabajador-organización hacia la búsqueda de objetivos comunes.

Bajo este argumento se pretende examinar la importancia de un enfoque novedoso sobre la

evaluación del desempeño que apoyado en El Modelo de Gestión por Competencias como
marco de acción gerencial innovador permita alas organizaciones de hoy entender que todo
trabajador debe enlazarse, como lo dice McClellan (1999) a la motivación humana traducida en
las necesidades de logro, afiliación y poder, para lograr el interés recurrente en el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural y un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos de los hombres que laboran para las organizaciones.

Desde este escenario, se hará un recorrido teórico sobre el tema nos permitirá adentrarnos sobre
las siguientes aspectos que a continuación se describen. Es importante resaltar que en los
estudios de McClellan se analiza la motivación humana. “...logrando así establecer que ésta es la
base sobre la cual se desarrolla la Gestión por Competencia”.

6.1.- RAZONES QUE JUSTIFICAN LA APLICACIÓN DEL MODELO DE

COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

En la literatura clásica de Administración de Recursos Humanos, autores como Lucía y

Lepsinger, identificaron, entre otros, los siguientes beneficios derivados de una gestión de
Recursos Humanos por competencias:

 Facilita la alineación del comportamiento a la estrategia y valores de la organización.

 Contribuye a maximizar la productividad
 Facilita la flexibilidad para el cambio
 Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas
causalmente ligadas a un desempeño exitoso.
6.3.- CONCEPTO DE COMPETENCIAS

El concepto “competencias” ha cambiado de forma significativa durante el último tiempo, en un

comienzo se le usó para identificar las competencias esenciales para un puesto específico de
trabajo (competencia laboral), con exclusión de las competencias enseñadas comúnmente en la
escuela. En la actualidad, este concepto comprende no sólo las competencias académicas
básicas sino también, una gran diversidad de actitudes y hábitos esenciales para el correcto
funcionamiento de sociedades tecnológica y productivamente exigentes.

Para Del Campo (2000) el concepto fue desarrollado originalmente, en 1973, por David
McClelland, de la Universidad de Harvard y su primera aplicación fue en la United States
Information Agency. Actualmente es posible encontrar muchas definiciones acerca de las
Competencias, algunas de las más utilizadas, son:

“Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos” (Levy Leboyer, 1997)

“Un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un

desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización escolar concreta.”
(Pereda y Berrocal, 1999)

Como se observa en la figura siguiente, la parte visible del iceberg conductual.

574
Siguiendo a Pereda y Berrocal (1999), para que una persona pueda llevar a cabo los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del
puesto, es preciso que, en ella estén presentes una serie de componentes:

En donde:

- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los comportamientos

incluidos en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de
tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones

y vivencias propias, generalmente reiteradas”.

- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que su trabajo plantea. Se
puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales (para
relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas (para procesar
la información que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas distintas
habilidades interactúen entre sí.

- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten a las
normas y reglas de la organización escolar. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y
actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de carácter
interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero
“extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o
no por mostrar una competencia.

- Poder hacer: se refiere a las características personales y de la organización escolar, es decir,

que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia. Cabría destacar la disponibilidad o no de medios
y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

575
Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los
cinco componentes antes descritos. Al respecto, “las competencias se definen y enumeran
dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no
es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los
componentes en el desempeño laboral.” (Le Boterf, Barzucchetti y Vincent, 1993; en Pereda y
Berrocal, 1999)

En efecto, todos los elementos en conjunto llevan al desempeño laboral; la interacción de ellos
es lo que permite establecer distintos niveles de desempeño laboral y si no existiera satisfacción
con el desempeño, se podrían evaluar e intentar someter a mejora.

De los componentes antes expuestos, tradicionalmente se ha enfatizado dos: los conocimientos

y la habilidades y destrezas (Saber y saber hacer), ambos se dan por descontados cuando se
posee un título profesional; sin embargo, estos componentes tangibles de las competencias, pese
a ser necesarios no están ligadas a un desempeño superior, sino los componentes intangibles,
aquellos asociados con valores, motivaciones y actitudes, que son los que se asocian con un alto
desempeño laboral. A diferencia de los tangibles, éstos últimos son difíciles de desarrollar, por
lo que obligan necesariamente a cuestionar los actuales procesos de reclutamiento, selección,
capacitación y evaluación del personal docente, administrativo y directivos de nuestros
establecimientos educacionales.

Dados estos componentes, es posible comprender otras definiciones de competencias, tales

como:

Es “un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada en un contexto profesional
particular, combinando y movilizando recursos necesarios (conocimientos, habilidades,
actitudes) para lograr un resultado (producto o servicio), cumpliendo estándares o criterios de
calidad esperados por un destinatario o cliente” (Le Boterf, 2000)

“Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes

contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta
aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que
son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer” (Mertens, 1997) ”Conjunto de
características de una persona que están relacionadas directamente con una buena ejecución en
una determinada tarea o puesto de trabajo.” (Ibidem)

En síntesis, siguiendo a Claude Levy Leboyer (1997) podríamos entender a las Competencias
como: “comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación”. Respecto a la gran variedad de definiciones, la misma

576
autora afirma que: “a pesar de su carácter impreciso e incluso variable según las personas que lo
utilizan, se ha impuesto en la literatura sobre gestión empresarial de los últimos diez años.”

6.4.- LAS COMPETENCIAS COMO NEXO ORGANIZATIVO ENTRE LA PERSONA

Y EL PUESTO

La edad de la información, ha superado la mitad de su ciclo vital. La constante disminución del

coste de la tecnología ha permitido que la información se haya convertido en una mercancía,
que se puede comprar y vender. En consecuencia, ha dejado de ser, en cierta manera, el criterio
con el que se establecen las ventajas competitivas.

La capacidad de sus empleados, el know-how, los conocimientos y los procesos, siempre han
sido sus principales ventajas competitivas. También lo ha sido la gestión del conocimiento, o
sea, los procesos mediante los cuales la organización crea y aumenta su capital intelectual. Lo
nuevo es que la gestión del conocimiento y el capital intelectual que ésta genera se están
convirtiendo en las principales fuentes de ventaja competitiva para un número cada vez mayor
de sectores industriales, tales como los servicios de software y financieros.

Las organizaciones que pertenecen a esos sectores pueden ganar o perder verdaderas fortunas
con rapidez meteórica, según tengan más o menos habilidad para crear, recoger y enriquecer sus
conocimientos.

El capital intelectual se compone de cuatro tipo de activos:

§ Aquellos que se desarrollan en el ámbito del mercado –como la marca-.

§ Aquellos referidos a la propiedad intelectual -como las patentes-.

§ Aquellos de infraestructura -como la cultura-.

577
§ Los centrados en el individuo. En estos últimos, la adquisición de competencias, esas
capacidades de la organización residentes sobre todo en las personas que posibilitan su
desarrollo y su adaptación en el futuro, constituyen un elemento sustancial.

6.5.- LAS COMPETENCIAS COMO NEXO

Existen tres conceptos básicos: puesto, tarea y competencias.

El puesto de trabajo es la unidad técnico-funcional mínima en la organización del trabajo.

Podría definirse como el conjunto de tareas homogéneas y próximas que son realizadas por un
trabajador. De manera similar, se entiende el puesto de trabajo como el lugar concreto en el que
un trabajador desarrolla aquellas actividades que componen su trabajo. Cada puesto exigirá un
nivel de responsabilidad (implicación en una acción y en sus consecuencias) y vendrá
determinado, entre otros aspectos, por el nivel de formalización (autonomía) y su grado de
influencia en los resultados finales.

Las tareas son actividades a realizar en un determinado puesto de trabajo. Cuando estas tareas,
que integran el contenido a desarrollar por un puesto de trabajo concreto, se interrelacionan con
otras tareas de otros puestos tenemos un proceso. La posibilidad de que una persona tenga
capacidad para solucionar problemas (análisis, evaluación, creación, razonamiento y extracción
de conclusiones) dependerá de la tarea en cuestión.

Las competencias consisten en la suma de todos los tipos de habilidades, cualquiera que sea la
forma en que se hayan adquirido, necesarias para desempeñar aceptablemente un puesto de
trabajo.

Este conjunto de habilidades, que incluye el total de la base de conocimiento que necesita un
empleado, comprende tres dimensiones:

· Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas aprendidas

(especialización).

· Capacidad de integrar y armonizar las diferentes funciones involucradas en las actividades de

gestión (de explotación, de apoyo y administrativas). Este saber hacer puede ejecutarse tanto de
forma consultiva como ejecutiva, y abarca en diferentes proporciones los ámbitos de la
organización, la planificación, la ejecución, el gobierno y la evaluación (gestión).

· Puesta en práctica de habilidades eficaces en el campo de las relaciones humanas.

Las competencias constituyen el concepto integrador entre la perspectiva organizativa que

implica el puesto y la dimensión personal que suponen los componentes de la organización.

6.6.- EL AJUSTE PERSONA-PUESTO.

El ajuste, o desajuste, de las competencias personales al puesto detrabajo desempeñado en una

organización se convierte en uno de losproblemas más importantes de la gestión de recursos
humanos. De laconjunción de todos los grados de ajuste persona-puesto puede desprenderseuna
infrautilización o los sobrecarga de las personas, comoorigen.

578
Los estados de ajuste persona-puesto se resumen en:

· Si el puesto de trabajo se ajusta perfectamente a lascompetencias del sujeto (Situación 1).

· Si la persona tiene muchas más posibilidades que el puesto quedesempeña en la organización

(Situación 2).

· Si el puesto de trabajo supera sus posibilidades (Situación 3).

6.7.- UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

579
6.9.- MÉTODOS DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN.

Existe una gran variedad de métodos para recoger información. La elección de uno u otro estará
determinada por múltiples variables (objetivos del proyecto, tipo de información, presupuesto,
presencia o no de especialistas en la propia organización, tipo de puestos que se deben analizar,
etc.). Todos los métodos presentan ventajas e inconvenientes que son interesantes conocer y
sopesar antes de decidirse por uno u otro.

· Observación directa del empleado en el puesto de trabajo. Es el método más sencillo y directo
de análisis. El analista, durante un período suficiente de tiempo, observa y registra las
actividades que realiza y las funciones.

580
La principal ventaja radica en que los datos que se obtienen son directos, objetivos y
cualitativamente ricos. Requiere que el muestreo sea riguroso para no dejar de lado ciertas
tareas que, aunque sean periódicas y ocasionales, tengan importancia pero requieran un período
excesivamente largo de observación para no pasar inadvertidas.

Además, la presencia del observador influye en la conducta de lo observado, tanto en un sentido

positivo (trabajando con mayor rapidez y/o esmero) como negativo (exagerando los riesgos o la
complejidad del puesto). Resulta más conveniente cuanto más estructurados estén los puestos
que se van a analizar (generalmente los de nivel más bajo).

Por último, es un método que requiere una elevada inversión de tiempo y dinero, así como una
experiencia considerable en el observador. Cuestionario cumplimentado por el trabajador. Se
trata de uno de los métodos más extendidos en el análisis y descripción de puestos.

Existen cuestionarios estándar que, aunque requieren poca inversión y facilitan un tratamiento
muy ágil de los datos, no están adaptados a la peculiaridad de la cultura de la organización en la
que se aplican. La homogeneidad en las respuestas que se deriva de este instrumento permite un

581
tratamiento comparativo de los resultados obtenidos para distintos puestos. Sus principales
inconvenientes son, por un lado, la tendencia que pueden presentar los trabajadores a desvirtuar
la realidad (sobrevalorando o minusvalorando las tareas) y, por otro, lac omplejidad que puede
suponer, para determinados puestos de baja cualificación, comprender y contestar
adecuadamente las preguntas de forma que reflejen la realidad del puesto.

Entrevista. Inicialmente parece que la forma más directa de conocer en detalle un puesto de
trabajo consiste en preguntárselo a la persona que lo ocupa: es ella quien mejor podrá informar
de sus funciones y responsabilidades. Con la entrevista se recoge la información necesaria para
poder comprender de forma global y documental el contenido del puesto de trabajo objeto de
estudio en una descripción.

Otra característica que presenta la entrevista es su flexibilidad, ya que permite ajustar su

estructuración a los objetivos concretos, al mismo tiempo que se puede compaginar fácilmente
con otras técnicas. Los principales inconvenientes se derivan de la necesidad de formación y
experiencia de los analistas y de la importante inversión de tiempo que se requiere. La entrevista
como técnica de análisis se usa, habitualmente, para puestos de alta dirección (menos definidos
formalmente y generalmente menos estructurados), en los que el contenido del trabajo tiene
mayor componente intelectual que manual.

Inventario de tareas o diario de actividades. Consiste en un auto informe que cumplimenta el

titular del puesto en el que se registra, de una forma sistemática, las tareas que lleva a cabo y el
tiempo que dedica a cada una. La principal ventaja que presenta es el reducido coste de su
diseño y el hecho de que una parte de la tarea de análisis no requiera la presencia del
especialista. El principal inconveniente se halla en la poca garantía de objetividad que ofrece la
información que se obtiene, ya que es el propio trabajador el que registra la información.

Además, el trabajo que se ahorra el analista lo tiene que realizar el trabajador, por lo que
requiere gran cantidad de tiempo del ocupante del puesto, con la consiguiente distracción de sus
tareas habituales.

Reunión del grupo de expertos. Su utilidad principal se da para describir puestos específicos de
nueva creación que, por esta razón, carecen de ocupante. Además, es habitual que los expertos
hayan sido los impulsores de la creación de estos nuevos puestos y, en consecuencia, conozcan
bien los objetivos que se persiguen y las tareas que hay que desarrollar para conseguirlos. Esta
técnica es especialmente costosa pues requiere gran cantidad de tiempo y de disponibilidad de
las personas que van a participar (generalmente los responsables de departamentos.)

6.10.- APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE PUESTOS: DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE

COMPETENCIAS.

Descripción de puestos de trabajo.

A partir de la información obtenida por el análisis de puestos puede obtenerse la descripción del
puesto cuyos epígrafes más comunes son los siguientes: título del puesto, unidades
subordinadas, autoridad jerárquica, función básica o misión o razón de ser del puesto, y
funciones o tareas específicas en que aquella se instrumenta, responsabilidades sobre asuntos
materiales o equipos, responsabilidad, en costes directos e indirectos que se asume en el puesto,
relaciones internas no jerárquicas y relaciones externas.

De las funciones se deducen los requerimientos que el trabajo comporta. En efecto, cada puesto
reúne distintas condiciones físicas(esfuerzo, agudeza visual, concentración, temperatura,
ruido),psicológicas (monotonía, incertidumbre, frustración, autorrealización),sociales
(dependencia y relación), intelectuales (capacidad numérica, resolución de problemas,
comprensión escrita u oral), y profesionales(conocimientos, habilidades y experiencia) que son
objeto del perfil de competencias.

582
El perfil de competencias.

El análisis del puesto de trabajo, en general, y el perfil de competencias, en particular, detectará

las aptitudes exigibles y el nivel en que esta exigencia viene dado. Pueden considerarse la
existencia de dos clases de perfiles de competencias.

* Perfil de competencias de segundo orden. Tratan de plasmar las condiciones que el puesto de
trabajo exige, considerando a éstas como factores integrantes del puesto más que como aptitudes
exigidas. Dichos factores vienen dados en forma gradual y tienen la finalidad de delimitar las
exigencias del puesto para que, posteriormente, se pueda realizar el perfil de primer grado. Se
utiliza terminología propia de la psicología aunque no exclusivamente.

* Perfil de competencias de primer orden. Plasman las aptitudes y rasgos auténticamente

exigidos por el puesto de trabajo, eliminando aquellos no requeridos, al mismo tiempo que se
indica el nivel con que dichas aptitudes o rasgos son exigidos. Se utiliza exclusivamente
terminología psicológica.

Métodos para confeccionar el perfil de competencias: correlación con el éxito.

Es muy frecuente abordar la confección del perfil de competencias después de tener una ligera
información sobre el puesto de trabajo o de intentar comprenderlo con definiciones genéricas.
Con un conocimiento tan superficial del puesto, lo más probable es que el perfil de
competencias no responda a las auténticas características del mismo. El método a seguir para
determinar el perfil de competencias es crucial para la obtención de resultados satisfactorios.

Se distinguen dos métodos:

§ La discusión de expertos

§ La correlación con el éxito.

El método de correlación se fundamenta en la comparación de los resultados obtenidos en

pruebas seleccionadas a priori, con el hecho de que un grupo de trabajadores haya tenido o no
éxito en el desarrollo de su trabajo. La importancia del método, está en que el trabajo así
realizado lo podemos utilizar posteriormente para el diseño de una batería de pruebas utilizables
en los procesos de selección.

583
FASE 1. Elección de aptitudes y pruebas. La elección de pruebas se deben elegir aquéllas que se
adapten mejor al nivel sociocultural del grupo examinado.

FASE 2. Elección de una muestra de control entre los trabajadores que estén desarrollando la
actividad en cuestión. Clasificar a los trabajadores según su éxito o no en el trabajo, teniendo en
cuenta no sólo su eficiencia en cuanto a la actividad, cantidad de trabajo, etc. sino también otros
factores (calidad, seguridad, absentismo, etc.).

Hay que considerar dos circunstancias. Por un lado, no se debe forzarla situación para lograr
que los grupos sean iguales, ya que en la realidad esto no sucede. Por otro lado, el grupo con
menos individuos debería tener, al menos, un diez por ciento del total.

FASE 3. Realización de las pruebas. Las pruebas se deben desarrollar siguiendo los
requerimientos generales (lugar adecuado, cansancio de los individuos, interrupciones, silencio,
etc.), pero además deben de darse una serie de condiciones específicas. En primer lugar, debe
evitarse su realización en situaciones anormales (huelgas, crisis, etc.). En segundo lugar, hay
que considerar y garantizar, tanto la voluntariedad en la participación como el anonimato de los
resultados que se obtengan.

6.11.- ANALISIS GENÉRICO DE LAS PERSONAS Y DE SU EFICIENCIA.

Los datos indicadores básicos de la gestión de personas de carácter descriptivo que suelen ser
utilizados en memorias e informes de gestión de las organizaciones suponen el punto de
arranque de cualquier análisis de esta faceta de la gestión y serán utilizados para la
configuración de otros indicadores entre otros pueden destacarse:

Datos genéricos de la plantilla, tales como la plantilla media (plantilla al comienzo más plantilla
al final de un periodo dividido entre dos) o su evolución (plantilla actual dividida entre la
plantilla del periodo anterior).

Gestión integrada de personas.

- Distribución por sexo. Relación hombres-mujeres o porcentaje de hombres y de mujeres sobre

el total de trabajadores.

584
- ·Pirámide de edad. Estratificación de edades por sexos a semejanza del clásico gráfico de
análisis demográfico.

- Análisis de antigüedad, tales como la antigüedad media (suma de años en la organización de

toda la plantilla dividido entre el número de trabajadores) o el porcentaje de empleados en cada
intervalo de antigüedad establecido.

- Importancia del coste laboral. Se trata de un indicador de la eficiencia de gestión de personas

(minimizar el coste laboral). Tiene diversas manifestaciones como: relaciones entre el coste
laboral (salarios, seguridad social, cursos, etc.) y otras magnitudes como el coste total, el valor
añadido, el número de horas (coste/hora), o el número de trabajadores (coste por persona).

6.13.- ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

Estimación de necesidades de personal.

Un desafío de las organizaciones consiste en descubrir cómo continuar manteniendo ventajas

competitivas permanentes a corto plazo mientras se prepara el éxito a largo plazo. Los orígenes
tradicionales para regeneración de estas ventajas competitivas se están agotando. Para muchas
organizaciones, las fuentes de estas ventajas permanentes no residen sólo fuera de la
organización sino dentro: en personas capaces de satisfacer al cliente o de desarrollar
innovaciones que sitúen a la organización por delante de sus competidores.

En muchas ocasiones la formulación de la misión de la organización y la elaboración de planes

estratégicos se queda en meras declaraciones retóricas por parte de los responsables, con poco
sentido para las personas que tienen la tarea de cumplir con los objetivos marcados. Los
colaboradores, en su intento de dar sentido a su trabajo, observan qué conductas son
recompensadas, qué aptitudes se promueven y quiénes prosperan. Son estos mensajes, y no la
retórica de la organización, los que marcan el rumbo sobre cómo comportarse. El rendimiento se
verá afectado si estos procesos y las políticas de gestión de personas no refuerzan la estrategia
de la organización.

Yacimientos internos de competencias.

Las características que intervienen en la localización de competencias dentro de la organización

podrían ser las siguientes TRADICIONAL. Este modelo podría manifestarse allí donde los
costes de trabajo son el único aspecto relevante y el objetivo es minimizar los gastos asociados
al reclutamiento y a la formación. La rotación frecuente de los empleados y el uso de contratos
temporales hacen difícil la presencia de sindicatos o la negociación colectiva.

6.16.1.- Las competencias en función de tareas.

Las competencias son las tareas y las actividades de un trabajo.

Muchas descripciones y métodos del trabajo vienen orientadas hacia las tareas, incluso sin hacer
referencia a las competencias. Esa orientación es el resultado de largos años de intentos de
organizar el trabajo de tal manera que el trabajador tenga que pensar lo menos posible, que
quede eliminada la variación en el rendimiento y que se vayan implantando las mejores
prácticas

Las competencias en función de logros.

Consiste en indicar qué es lo que se quiere lograr, anteponiendo las palabras capacidad para. Por
ejemplo, algunas personas incluirían “la capacidad para generar beneficios” entre las
competencias.

Las competencias en función de resultados.

585
Se llama resultado lo que un trabajador o equipo produce, provee o genera. A juicio de algunas
personas, las competencias se definen poniendo las palabras capacidad para delante de los
resultados.

Las competencias en función de los conocimientos, habilidades y actitudes.

Con este enfoque, se llama competencias a técnicas o disciplinas (por ejemplo, el conocimiento
de la ingeniería), las habilidades para algunos procesos (por ejemplo, la habilidad de escuchar a
los demás) y las actitudes, principios, inclinaciones compromisos asumidos (por ejemplo,
solidez y consecución de logros).

Las competencias en función de los rasgos distintivos de las personas que destacan por sus
buenos resultados.

Se trata de las competencias que tienen los trabajadores sobresalientes y que los demás
trabajadores no tienen. Por lo general, esas competencias contemplan sobre todo aquellas
habilidades que se deben a su inteligencia y personalidad.

Suele ser conveniente relacionar las competencias con esos rasgos distintivos, porque a muchas
organizaciones les interesa utilizar los modelos de competencias a los efectos de la selección y
promoción. De modo que los expertos deben encontrar aquellas características que marcan la
diferencia entre los candidatos que cumplen determinados requisitos y los que no. Esa
preferencia por los rasgos distintivos también tiene algunas aplicaciones en la formación.

Conjuntos de atributos.

Bajo la denominación de conjunto de atributos se toma en cuenta tanto el conjunto de los

conocimientos, habilidades y actitudes, como las tareas, resultados y logros. Esas formas
híbridas de competencias suelen expresarse con términos tales como, liderazgo, solución de
problemas y toma de decisiones.

Las áreas que abarcan contienen varios elementos. Por ejemplo, solución de problemas se
compone de determinados conocimientos (tales como los técnicamente aplicables en la práctica
y las técnicas de solución de problemas), de algunas habilidades (tales como las de análisis de
pensamiento lateral) y de algunas actitudes, principios, inclinaciones y talante (tales como
consecución de logros y solidez). Es decir, solución de problemas es un conjunto de
competencias, cuyos elementos (conocimientos, habilidades y otros atributos) pueden aparecer
en muchos otros conjuntos.

Las definiciones más utilizadas son las que consideran las competencias en función de las tareas
y en función de los rasgos distintivos del trabajador excepcional. El objeto más corriente del
análisis de competencias es el puesto de trabajo.

El propósito más corriente es trazar el perfil ideal de un vendedor, supervisor u otra clase de
empleado. Sin embargo, quedan sin contestar varias otras preguntas.

¿Las competencias orientadas hacia las tareas son las mejores? ¿Debemos preparar los modelos
para el futuro basándonos en los mejores trabajadores del pasado? El enfoque basado en el
puesto de trabajo, ¿es el mejor para realizar los análisis de trabajo y para construir los modelos?

Mantengamos en mente estas preguntas mientras vamos considerando un poco más qué ocurre
en la práctica actualmente.

El grado de precisión.

¿Qué grado de precisión seria el correcto para describir las competencias?

586
Es necesario saber cómo se puede precisarlas aún más.

Las competencias como tareas.

Se puede dividir cada una de las competencias en sub tareas y plantearnos toda una serie de
situaciones en las cuales se realizará lateara dada.

Por ejemplo, para la tarea de barrer el suelo, podríamos considerar una sub tarea que consistiría
en elegir la escoba apropiada. Esa sub tarea quedaría subdividida en las sub tareas de evaluar las
ventajas de las escobas X e Y, elegir la que presente más ventajas para barrer. Otra subtarea
sería barrer a favor del viento, que admitiría la subtarea de comprobar la dirección del viento,
etc.

Las competencias como logros.

Se puede ir subdividiendo los elementos de los cuales se compone esa clase de competencias de
tal manera que el total de los elementos que contribuyen a los logros parciales dé el logro final
al que se aspira.

Las competencias como resultados.

Para determinar esas competencias, es necesario saber qué clientes internos y externos reciben
los resultados y, luego, o bien dividir esos resultados en resultados parciales, o bien crear
normas y requisitos de calidad para precisar más su definición.

Supongamos que el resultado es el diseño de un producto determinado. Los resultados parciales

podrían ser: las especificación es para su producción, las exigencias del cliente y la
representación gráfica del producto.

Los requisitos para la calidad del diseño del producto podrían ser:

· Satisfacer las exigencias del cliente.

· Garantizar beneficios a largo plazo.

· Utilizar la tecnología actual.

6.17.- LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES CONSIDERADAS

COMO COMPETENCIAS.

En las competencias, es necesario establecer qué conocimientos, habilidades y actitudes, así

como principios, inclinaciones y talante son necesarios para lograr buenos resultados. Además,
para comprobar su existencia, es necesario contar con muestras de conductas o poner tests.

El talante podría manifestarse como consecución de logros. Entre las muestras de conducta
podrían contar:

· Fijar metas ambiciosas pero alcanzables.

· Resolver problemas aparentemente insuperables para alcanzar una meta.

· Marcar las prioridades del trabajo día a día en función de metas.

6.18.- LAS COMPETENCIAS COMO CONJUNTOS DE ATRIBUTOS.

En este caso también sirve el proceso utilizado para establecer las competencias basadas en los
conocimientos, habilidades y actitudes.

587
Sin embargo, los ejemplos son más difíciles de relacionar con un determinado conocimiento,
habilidad o actitud.

Por ejemplo, la conducta de liderazgo descrita como motivación de las personas que deben
implementar acciones manifiesta la existencia de liderazgo. Pero ¿a qué se debe, en última
instancia, el efecto de esa conducta? ¿A la habilidad de escuchar a la gente, a la empatía, a la
confianza en sí mismo, al conocimiento de la organización, a la facilidad de expresarse en
público, a la integridad como persona, o una mezcla de algunas cualidades? Por lo general los
conjuntos de atributos traen más problemas de los que resuelven, por oportunas quesean las
etiquetas que utilizan para ellos. Cuando alguien dice: “necesito aprender técnicas de liderazgo”,
en realidad no sabemos quées lo que necesita.

6.19.- VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Como todos los modelos de gestión, la gestión por competencias también cuenta con ventajas e
inconvenientes que es necesario conocer, tales como:

VENTAJAS INCONVENIENTES

Favorece la identificación de las personas Supone un esfuerzo inicial importante, tanto

con la estrategia de la organización, con entiempo como en recursos económicos y
su cultura y su forma de hacer, derivada materiales.
directamente de los valores (un aspecto
esencial en las entidades del TSS). Precisa una adaptación a la cultura y realidad
década organización, siendo este un requisito
Implica una mayor motivación y previo a su implementación.
satisfacción de las personas debido al
desarrollo personal y profesional que Puede generar resistencias si se contempla o
consiguen, y a las competencias que presenta, sólo o principalmente, como un
adquieren, que permanecen en ellas. mecanismo de control o evaluación externa. Es
necesario dotar al modelo de un enfoque de
Orienta y concentra el esfuerzo de las desarrollo de las personas y contemplarlo como una
personas y las organizaciones en los herramienta de feedback y apoyo en el desempeño
resultados, y permite identificarlos profesional.
atributos, capacidades y comportamientos
más adecuados para conseguirlos. Tiene un impacto positivo a medio/largo plazo, por
lo que se deben evitar expectativas y enfoques
Facilita el uso de un lenguaje común en la cortoplacistas.
organización.
No debe convertirse en un sistema burocratizado de
Ayuda a conseguir una gestión integral de evaluación cuya relevancia se diluye
personas en las organizaciones: las progresivamente.
competencias se convierten en la base y
elemento transversal de las actuaciones
(actividades, tareas y procesos) de la
organización relacionadas con las
personas.

Permite determinar qué personas están

por encima del nivel requerido e
identificar posibles candidatas a

588
promocionar.

Permite establecer un mejor ajuste entre

personas y puestos, a nivel individual y
colectivo, comparando el desempeño real
y potencial de las personas con el
deseado requerido para los puestos.

Permite evaluar las actuaciones de las

personas identificando el valor añadido
que estas proporcionan a la organización.

6.20.- LA GESTION POR COMPETENCIAS

Como se ha señalado anteriormente, las aptitudes y la personalidad permiten caracterizar a los

individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas,
en tanto que las Competencias se refieren a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir bien una tarea o misión, dependiendo
directamente de las experiencias recibidas.

Es por ello que, para conseguir que los conocimientos de las personas sean explícitos y
compartidos y generen valor para la organización escolar, es decir, sean el “Capital Intelectual”
de la organización es necesario crear un ambiente en el que la organización escolar y las
personas se comprometen en un proceso de aprendizaje continuo, este se facilita cuando la
misma Dirección:

- Diseñe y dirija el proceso de cambio organizacional.

- Implante un estilo de dirección abierto al cambio, participativo,

- Propicie una cultura que favorezca la toma de decisiones por parte de los miembros de la
organización

- Cuente con un modelo de Gestión por Competencias

- Aplique el Modelo de Gestión por Competencias a la gestión del Recurso Humano

- Diseñe, implemente y evalúe los Programas de Capacitación (aspectos técnicos y

actitudinales) que exige un sistema de gestión del conocimiento.

- Reconozca méritos en la utilización del sistema y los aportes por cada empleado, en función de
su aporte de valor a la institución.

De hecho, el Ministerio de Educación, en las “Orientaciones de la Política Educativa 2003-

2006”, sostiene que para lograr calidad en la educación se impulsará una buena gestión escolar;
es decir, una nueva forma de comprender y conducir la organización escolar.

La definición de gestión planteada por el MINEDUC, supone tres componentes inseparables y

fundamentales:

1. Pensamiento Sistémico y Estratégico: Es sistémico ya que en este proceso participan

diferentes estamentos de la comunidad educativa que interactúan permanentemente y se afectan
mutuamente. Es estratégico ya que implica el PEI del establecimiento: la visión, misión,
valores, objetivos, estrategias que han de ser consideradas en los procesos de mejoramiento
organizacional; tanto al realizar el diagnóstico de la situación actual del establecimiento, como
al identificar los posibles cursos de acción conforme a los objetivos de mejoría previamente

589
identificados y al evaluar la implementación de las acciones y ejercer el “control de la gestión”.
Evidentemente, cada una de estas etapas requiere de amplias competencias profesionales e
interpersonales.

2. Liderazgo Pedagógico: El liderazgo es el proceso mediante el cual los gestores tratan de

influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas”, ello incluye al
director y su Equipo Directivo y es Pedagógico ya que su Equipo Docente participa y se
involucra en la implementación de prácticas pedagógicas innovadoras.

3. Aprendizaje Organizacional: La esencia de las nuevas formas de organización escolar es la

formación de un equipo, es decir, un grupo de personas con competencias complementarias, que
comparten un objetivo común que trabaja coordinadamente bajo la dirección de un líder. Si en
el establecimiento educativo sólo existen grupos y no equipos, entonces se requiere que se
produzca un aprendizaje que es el eje de la transformación educativa.

Si además consideramos el contexto de la Globalización y la Tecnología de la Información, para

Pereda y Berrocal (1999), la respuesta a los desafíos antes planteados se encuentra en la Gestión
del Conocimiento, es decir:

“la gestión del aprendizaje, obtenido en un momento y lugar determinados, para permitir
trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para obtener los resultados esperados en menos
tiempo y con menos errores”. (Aledo, 1998 en Pereda y Berrocal, 1999)

Según Delgado (2000) la Gestión Holística de Las Competencias, se concibe como un sistema
donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento y el aprendizaje organizacional.

590
Carvajal (2000) señala que un Enfoque de gestión basado en Competencias permite a la
organización escolar que lo aplica correctamente:

- Vincular los esfuerzos del personal con la visión, valores y estrategias de la organización
escolar.

- Integrar sistemas y procesos de Recursos Humanos, haciendo posible seleccionar, evaluar,

asesorar y desarrollar al personal en base a criterios congruentes.

- Evaluar la disponibilidad para el cambio: antes de que éstos sean implementados.

- Responder al cambio.

- Preparación para el futuro: planeación de sucesión, entre otros.

En síntesis, para que la Gestión por Competencias sea eficaz tendrían que darse las siguientes
condiciones:

1. Una decisión de la Dirección para implementar una gestión por Competencias

2. Una revisión de los elementos estratégicos, ya que junto con la comprensión integral de la
organización escolar, es necesario contar con una clara definición de la visión, misión, valores y
estrategia, con el objeto de disponer de un marco de acción para desarrollar el modelo de
gestión de competencias más adecuado para cada organización escolar.

3. Seguridad que tanto los objetivos como la metodología de trabajo ha sido entendida por
todos.

4. Que las personas de la organización adquieran un compromiso con el modelo

5. Definir el período de duración del modelo de Competencias que adopten

6. Dirigir y recompensar (no implica que sea monetariamente) el cambio

591
6.22.- TIPOS DE COMPETENCIAS

Las competencias se clasifican en distintos tipos, siguiendo el enfoque Funcional, al aplicarlas

al mundo de las organizaciones, INTECAP (2001, en Barrios y Fong, 2002) las agrupa
fundamentalmente en:

1. Competencias Básicas (Fundamentales o Esenciales): se refieren a los comportamientos

elementales que posee y deberá demostrar un individuo; están asociadas a conocimientos
relacionados con la educación formal y permiten el ingreso al mundo laboral, pues habilitan
para el desempeño en un puesto de trabajo. Usualmente se relacionan con la comunicación
como son las destrezas, habilidades y capacidades de lectura, expresión, comunicación, análisis,
síntesis, evaluación y transformación de situaciones o hechos enmarcados dentro de principios,
valores y códigos éticos y morales y las relacionadas con el ámbito numérico.

2. Competencias Genéricas (Transversales): se refieren a los comportamientos comunes a un

mismo campo ocupacional, sectores o subsectores. Las competencias genéricas están
relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar,
que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.

3. Competencias Específicas (Técnicas): son los comportamientos laborales vinculados a un

área ocupacional determinada o específica; se relaciona con el uso de instrumentos y lenguaje
técnico de una determinada función o área funcional. Estas competencias no son fácilmente
transferibles a otros contextos laborales.

592
Los tres tipos de competencia se conjugan, para constituir la competencia integral del individuo
y se pueden adquirir, las primeras, por programas educativos y de capacitación, y las otras en el
centro de trabajo o en forma autodidacta. Por lo tanto, INTECAP (2001, en Barrios y Fong,
2002) señala: “se dice que una persona es competente cuando posee lascompetencias básicas,
genéricas y específicas necesarias para el desempeño de las funciones productivas asignadas,
relacionadas con un puesto u ocupación laboral”

6.23.- IMPLEMENTACION DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Independiente del enfoque teórico utilizado y de la técnica específica que permita el

levantamiento de las competencias, se comienza con el Análisis del PEI del establecimiento y se
procede a elaborar un Diccionario o "Directorio de Competencia” que es el conjunto de
competencias de conocimiento y de cualidades profesionales necesarias para que la
organización escolar cumpla con sus objetivos.

El proceso incluye:

1. Identificar las competencias clave de la organización escolar (que se desprenden de la visión

de futuro, direccionamiento estratégico y misión), para ello se ha considerado la siguiente
documentación: PEI, Manual de Procedimientos, Reglamento Interno, Plan Anual, Manual de
Descripción de Cargos, etc.

2. Identificar las competencias clave colectivas

593
3. Identificar las competencias de cada estamento (directivo, docente, administrativo y auxiliar)
Para ello Gramigna (2000) señala que se contemplan los siguientes pasos:

a. Análisis de los puestos de trabajo (por estamentos): Es necesario verificar si las misiones o
planes estratégicos de los Departamentos son compatibles con la Misión y realizar una
descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada
uno, calificando los puestos de acuerdo a criterios:

- Grupos Profesionales: incluye diversas categorías profesionales o especialidades profesionales.

- Perfiles Tipo: Resulta de la agrupación de perfiles homogéneos dentro de un grupo

profesional.

b. Definición del perfil de competencias requeridas: Implica listar las competencias requeridas
para cada área y delinear los perfiles en base a ello. Es necesario:

- Diferenciar el cargo en sus diferentes facetas (nivel jerárquico, área profesional específica y
cargos con los que tiene relación)

- Asignar competencias genéricas, competencias de rol, y las competencias específicas

(técnicas) o de Posición.

- Hacer una prueba de competencia con algún colaborador de dicho cargo.

Como hemos visto, la identificación y la construcción de una competencia suponen:

- Que la competencia esté asociada a un desempeño específico que debe agregar un valor
cuantificable

- Que la competencia esté redactada de tal forma que pueda resultar en un insumo útil para los
diferentes sub-procesos de la gestión del recurso humano: selección, evaluación del desempeño,
el propio desarrollo de competencias, incluso la compensación y otros.

Finalmente, García Sáiz (2001) plantea que es necesario definir un conjunto de niveles que
clarifiquen y diferencien el grado en que una ocupación la requiere, o en el que un trabajador la
posee. Cada nivel se refiere a un grado de exigencia del dominio de cada competencia, por
ejemplo:

594
A. Alto, desempeño superior

B. Bueno, sobre el estándar

C. Mínimo necesario para el puesto

D. Insatisfactorio

5 SELECCIÓN DE PERSONAL
5.1 DEFINICIÓN

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes

tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que
pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es
decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la
selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace
necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios
candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff.

A) Función de staff.-

* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la

empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea.-

595
* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.
* La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo
solicitante.

¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no

siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores
conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:

 Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

 Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodón).
 Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el
seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía.

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en:

 Observaciones

596
  Datos subjetivos(con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato
porque le cae bien.
 Forma intuitiva
 Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en
forma emotiva en vez de objetiva).

¿Qué significa “ adecuado “?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al

hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.

“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo

de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la
organización.

Para ello, se requiere definir los criterios de selección:

 A qué nivel se va a seleccionar?

 Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente?
 Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
 Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

Importancia de la Selección de Personal

l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento,
y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas adecuadas exigen menor capacitación

 Menor tiempo de adaptación a la organización
 Mayor productividad y eficiencia.

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas más satisfechas con su trabajo

 Mayor permanencia en la empresa.

5.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones
estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento
científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales,
así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona
adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos
mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.),
eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas

de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

597
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización
sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función
particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados.

Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista
y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas,
una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características
personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las
calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser
obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los
candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de
la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean
tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El
espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante
la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada
y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones
ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es
importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas
de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

598
Se pretende “detectar”, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera
manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también
la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él
decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse “a primera vista”, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad
aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele
llamársele “entrevista previa”

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado).

Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles
por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la
solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el
solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser
diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas
diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible
esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y
empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo:

1.- Permite realizar juicios sobre asuntos importantes:

 El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

599
2.- Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.
(característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales)

3.-Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante

 Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada uno de los
empleos y razón de su salida)
 Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de
empleo, mejor salario, mejor puesto, etc)
 Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de persona
(su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)

Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre:

l.- Las respuestas con la forma de solicitud

2.- Medidas de éxito en el trabajo

Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la
solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado
civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de
los nuevos aspirantes permanecería en la empresa

4.- Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán
éxito en el puesto y cuáles no.

 Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados.
(Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son
difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.
 Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha
encontrado que respuestas en preguntas como “no vive con sus padres” estaban
altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se
puede identificar a ladrones en “potencia” antes de ser contratados.

Datos en la información personal

Dirección actual . Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio?

Ciudad Estado C.P. Años______________ Meses __________

Dirección anterior . Cuánto tiempo vivió en éste domicilio?

Ciudad Estado C.P. Años _____________ Meses___________

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente:

* Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres)

Sugerencias para reunir antecedentes:

600
  Verificar las leyes aplicables (LFT)
 No obtener información que no será utilizada
 Utilizar información específica y relacionada con el trabajo
 Guardar la información confidencial y actualizarla
 Nunca autorizar una investigación no razonable.

3.- INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo
general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la
imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que
tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud

 Título del puesto ocupado

 Razones para dejar el empleo angterior
 Duración en el puesto
 Salario anterior

2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

 En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales

 Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado

Cómo dar referencias de empleo:

601
Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de
ex-empleados.

Normas sugeridas:

 No ofrezca información que no le soliciten

 Evite informaciones vagas
 Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales
 Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato
 Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto y el
desempeño del trabajo en cuestión.
Tipos de investigaciones:

1. Investigación de antecedentes de trabajo.

Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee,
debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención
en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre
dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas
graves.

2. Investigación de antecedentes penales.

Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para

contratarlo.

3. Investigación de las caratas de recomendación.

Su validez puede depender de la persona que lo recomienda.

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante

Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante,
con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

602
4.-ENTREVISTA FORMAL

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un
propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los
instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos
dependen de la habilidad de quien la emplea.

603
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener
datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito
dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa
observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado,
para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a
fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:

* Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como _rapport_. Buscando con ello
“romper el hielo”, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle
discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o
algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el
clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción .
* Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la
mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado).
* Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
* Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas
quedaría sin contestar)
* Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más
importante)
* El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el
entrevistador de que tiene prisa)
* Evitar constantes interrupciones
* Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales,
estado civil _divorciado-viudo)
* Deben evitarse preguntas capciosas
* Procurar entrevistar y no ser entrevistado
* Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran
y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a
una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan
información poco valiosa.

Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y
confiables?

 Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes

 Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando
 Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con
detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

TIPOS DE ENTREVISTA

604
Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí
mismo y para determinar el curso de la entrevista. “Dígame algo acerca de sus experiencias en
su último empleo” “ qué sucedió entonces?”. ”¿Cuáles eran las circunstancias?”. El
entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y
permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la
entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que
se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del
solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales,
personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que él
desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste
para hacer una evaluación. “ Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores?”.”¿Cuáles
fueron las razones para dejar el empleo anterior?” ¿Qué es lo que le importa menos en su
trabajo? “¿Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante?” “¿Qué
puesto desea obtener entro de 10 años?”

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un

conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una
forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

5.- PRUEBAS DE EMPLEO

605
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”.
3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén
determinados por su:

 Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos

para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede
no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se
ha aplicado.
 Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera
consistente-
 La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la
característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.

6.- EXAMEN MEDICO.

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser
costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los
solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:

 Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

 Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que
se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos,
trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)

 Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

 Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o
drogadicto.

606
  Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sussentidos
(vista, oído, etc.)
 Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de
trabajo.
 Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que
pudieran ocurrirle.
 Investigar su estado general de salud.
 Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su
estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir
enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.

7.- ENTREVISTA FINAL

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el
candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la
responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

8.- CONTRATACIÓN

607
Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos,
para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas
solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación
dactilografía, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final
del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio;
el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el
trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato
seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste
último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

PASOS:

A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.
B) Entrevista de contratación

Se debe proporcionar información sobre:

 Fecha de inicio de labores
 Horario
 Sueldo
 Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo

(Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trámites legales de incorporación

Afiliación al IMSS

El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

Datos _del trabajador:

 Apellido paterno, materno y nombre

 Sexo
 Fecha de nacimiento y lugar
 Domicilio
 Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior

608
  Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser
esposa e hijos o sus padres si es soltero)
 Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrón

 Nombre y actividad de la empresa

 Ubicación del centro de trabajo
 Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscritopreviamente.
 Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual
 Salario diario que devengará
 Firma del patrón o su representante
 Número de registro ante el IMSS del patrón

E) Registros.

Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.

1. Expediente

Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la
organización. Estará compuesto por una carpeta con:

 Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de

nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)
 Copia del contrato de trabajo
 Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la
empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos
elementos deben afiliarse al sindicato.)
 Aviso de alta al IMSS
 Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP
 Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios

 En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la
computadora _ una base de datos)
 No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo
 Fecha de ingreso
 Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas
por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo)
 Lugar y fecha de nacimiento
 Estado civil (además nombre del cónyuge)
 No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado.
 No. de RFC- CURP
 No. de cartilla (si es varón)
 No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)
 Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la
hoja del examen médico).
 Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)
 Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún
accidente.

609
  Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).
 Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de laseparación de
los empleos anteriores)
 Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)
 Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador asícomo
nombre de la persona que evaluó)
 Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas
injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y
retardos.)
 Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su
permanencia en la organización, fecha y descripción)
 Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le
gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver
cuestionario de ejemplo).

Cuestionario típico posterior a la salida

610
EJERCICIO

Instrucciones: relacione con líneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del “Proceso
de Selección de personal”.

611
6 INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LA EMPRESA
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para él, o a un nuevo grupo
de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el nuevo empleado y la organización.

Socialización:

Es el proceso a través del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los Concepto:
valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

 Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.

 Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de él como
trabajador.
 Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con
la organización.
 Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptación y
aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es conveniente llevar a cabo un
programa que recibe el nombre de inducción, este proceso nos permite conseguir que los nuevos
empleados tengan un buen comienzo en la organización y según estudios realizados un buen
programa de inducción nos ayuda a retener y motivar a los empleados.

Inducción.

612
Concepto: La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos
empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes Mûnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de
guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.
Administración de Recursos Humanos Inducción

Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos
empleados.

Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos como
empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro de la
estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de inducción se le
explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de inducción

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

 Bienvenida a la empresa

 Recorrido por la empresa

 Háblale de tu empresa:

 Cómo empezó.
 Quiénes la integran.
 Cuáles son los objetivos y metas de la empresa.
 Qué tipo de empresa es.

 Políticas generales de la empresa:

 Horario.
 Día, lugar y hora de pago.
 Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
 Normas de seguridad.
 Áreas de servicio para el personal.
 Reglamento interior de trabajo.
 Actividades recreativas de la empresa.

 Presentaciones:

 Con el supervisor o jefe directo.

 Con los compañeros de trabajo.
 Con los subordinados, en su caso.

 Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:

 Objetivo del puesto.

 Labores a cargo del empleado.

 Cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo.

 Otros puestos con los que tiene relación.

613
A continuación, encontrarás una breve explicación de cada punto:

Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole desde
el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.
Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con claridad cada punto
importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación, áreas de
peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.

Háblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos
que debes tocar son los siguientes:

Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual.

Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan actualmente.

Aquí, explícale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la Misión. También platícale
cuáles son los objetivos y metas de la empresa.

Qué tipo de empresa es. Explícale a qué se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o
industria. Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo de clientes tratan y cómo es el sistema
productivo hasta llegar al producto final.
Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y la importancia de
éste.

Políticas generales de la empresa

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y

responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Administración de Recursos Humanos Inducción. Horario general de trabajo.

Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de

entradas y salidas.

Día, lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e
incrementos de salario.

Qué se debe hacer cuando se falta. Explícale al empleado a quién debe dirigirse, si necesita un
permiso o tiene un problema de salud. Explícale cuál es la sanción correspondiente en caso de
faltas no justificadas.

Vacaciones y días feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide. Especifícale los días
que no se trabaja y, si existen, en qué días se trabaja únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el
10 de mayo, etcétera.

Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu
empresa. En dónde está ubicado el botiquín, qué contiene y cuándo se puede hacer uso de él. En
dónde están los extinguidores, la escalera de emergencia, etcétera.

614
Áreas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el comedor, la sala de
descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etcétera.

Reglamento interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia.

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol,

boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la
integración del personal.
Presentaciones:

Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la

bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integración del trabajador con sus
compañeros.

Te recomendamos tener una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar
al nuevo empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso.

Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a alguien
de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el

siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo.
b) Con los compañeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo

En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste específicamente su puesto, se le

ubica dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben
desarrollar son los siguientes:

 Nombre del puesto.

 Objetivo del puesto.

Por qué y para qué está hecho este puesto.

 Funciones del puesto.

Es decir, las labores que están a cargo del empleado. Describe con claridad y
minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador y cómo tiene que hacerlo.
 Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo.
 Qué se espera que logre con sus funciones el empleado. Debe de hablársele del
desempeño, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Explicarle
cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar uniforme,
decirle por qué y para qué.
 Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño.

Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo empleado que
siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna
duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia y, en general, un

programa de inducción proporciona la información suficiente para preparar a los nuevos

615
 empleados para adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñarlo eficientemente a la
vez que promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como

beneficios:
 Menor rotación de personal.
 Aumento en la productividad.
 Bajar la angustia del cambio.
 Disminuir el desconcierto.
 Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
 Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para
la empresa.
 Clarificar expectativas del trabajador.
 Facilitación del aprendizaje.

La inducción puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer día de
trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:

Inducción Genérica – Admón. Recursos Humanos

1. Bienvenida.

2. Recorrido

3. Platica acerca de la empresa.

4. Políticas generales de tu empresa.

Inducción Específica. - Jefe inmediato

Primer día de trabajo:

1. Presentaciones.
2. Ubicación del empleado en el puesto.

Vale la pena que a los quince días o al mes de trabajo del empleado, se mande a llamar para
preguntarle cómo va y quizá repasar con él alguno de los puntos del Programa de inducción.

Un método sencillo y económico, para introducir al personal de nuevo ingreso, es el llamado

método del “acompañante”, que puede ser otra persona que desempeñe un puesto similar en la
misma área y que lo presente e introduzca en su nuevo puesto.

A veces, es recomendable elaborar un pequeño manual de Inducción que contenga la

información más importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son
generales para todos los puestos.

7 POLITICA DE SUELDOS Y SALARIOS

Conjunto de técnicas cuya finalidad es lograr una retribución mas justa y equitativa de todos y
cada uno de los miembros de la empresa.

616
617
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben
a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de
ego o estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a
quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera
un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que

los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es
por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para
todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada
puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus
decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a
los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una
función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad
de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribución de la labor.

618
Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es: Procurar
ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la
empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho
con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación,
el ausentismo, etc.

La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo

que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

7.1 LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LAS COMPENSACIONES

EMPRESARIALES DEBEN DIRIGIRSE A:
• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para
atraer solicitantes.

• Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa
de rotación aumenta.

• Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el
valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de
otras organizaciones.

• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

• Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización

obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

• Cumplir con las disposiciones legales.

• Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.

7.2 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA

ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes

del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia
que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por
las utilidades que se puedan obtener.

619
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente
otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y
subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el

empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según
las posibilidades de la empresa.

7.3 INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente
como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas
por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios,
exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas
para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

7.3.1 Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

 Reducir la rotación de personal
 Elevar la moral de la fuerza laboral
 Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que

impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no
en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre
bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la

organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los
trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre
bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se
utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los

desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

• Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

• Reducir los costos de compensación.

• Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.

• Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa

común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado

620
por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus
manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los
derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y
provisiones establecidas por la misma institución.

7.4 VALUACION DE PUESTOS

CONCEPTO

• Es la aplicación de técnicas para asignarle un valor monetario a un puesto de acuerdo con sus
características y requisitos.

7.5 INCREMENTOS SALARIALES, ASCENSOS Y PROMOCIONES

Métodos para calcular incrementos salariales

Descripción

 TABULADOR

Se concede un porcentaje de incremento salarial con base en , inflación, índice de precios,

ventas, acuerdos sindicales, etc.

 ANTIGÜEDAD

Se incrementa el salario en base al tiempo de servicio, y los sistemas de antigüedad

 EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Se incrementa el salario de acuerdo con los niveles de eficiencia, existe un formato para
calificar el desempeño.

 OBJETIVOS Y RESULTADOS

Conceder aumentos de acuerdo con el logro de los objetivos y resultados del plan anual.

SISTEMAS PARA ASCENSOS Y PROMOCIONES

ESCALAFON

Existe una escala de jerarquías de puestos

 CONCURSO

Se convoca a los empleados a ocupar un puesto, por medio de una serie de pruebas

621
  PLAN DE CARRERA

Los conocimientos, habilidades y experiencia

 EVALUACION DEL PUESTO

Consecución de metas y resultados

 RECOMENDACIÓN DEL JEFE INMEDIATO

Quienes al conocer el desempeño del personal a su cargo proponen al que consideran más
apropiado.

7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Proceso a través del cual se valora el desarrollo laboral y potencial del personal en su trabajo
además de ser una base para otorgar ascensos, premios, capacitación, mejora y motivación.

SALARIOS E INCENTIVOS”.

Salario:

622
“Remuneración que el empleado recibe a cambio de su trabajo”

Existen dos tipos de salarios:

•Salario por unidad de tiempo:

Se paga por semana, quincena o mes, día , etc.(se calcula en base al tiempo que el empleado
trabaja).

•Salarios por rendimiento o por obra: la remuneración se relaciona con la productividad y los
resultados.

INCENTIVO:

Pago adicional que se otorga a un empleado por su productividad y pueden ser:

 Extrínsecos: son adicionales al trabajo: ascensos, bonos, premios y prestaciones.

 Intrínsecos: forman parte del trabajo: logros.

Los

PRINCIPALES SISTEMAS DE SALARIOS INCENTIVOS PARA PERSONAL

OPERATIVO SON:

Pago por pieza o a destajo: establece una tarifa por cada unidad producida, y el pago se calcula
con base en el número de productos.

 Sistema Halsey: se fija un salario base y se paga 50% de incentivo sobre el tiempo
ahorrado.
 Sistema Rowan: la bonificación que se concede al trabajador está en proporción al
tiempo ahorrado sobre el tiempo fijado.
 Sistema de tiempo estándar: se asigna a cada unidad de producción el tiempo
necesario para fabricarla de acuerdo con estudios de tiempos y movimientos, si la pieza
se fabrica en menor tiempo al trabajador se le paga la tarifa normal mas una
bonificación por tiempo ahorrado.
 Sistema Taylor o de tarifas diferenciales: establece un estándar de producción , si el
trabajador no lo alcanza su salario es inferior, si logra 100% recibe 50% de incentivo,
conforme incrementa la producción se incrementa el salario.

 Sistema Gantt: se establece una norma de producción, generalmente es mal alta que la
promedio de producción. Si se alcanza la norma se le paga una prima entre 20% o 30%
y si la supera se le paga una tasa adicional.

ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS

Es un estudio de campo para determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de
la empresa y las de la competencia, con la finalidad de retribuir a los empleados de acuerdo con
los tabuladores prevalecientes en el mercado de trabajo y pagar sueldos competitivos.

623
CRITERIOS PARA ENCUESTAR

624
SERVICIOS Y PRESTACIONES

Son beneficios colaterales al salario que una empresa o patrón otorga a su personal, sean en
especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus necesidades de tipo económico,
educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idóneos para su ingreso a la
organización, retener a los ya existentes y motivarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente
a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con
ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.

EN ESPECIE:

 Despensas
 Uniformes
 Automóvil
 Anteojos
 Servicio de transporte

EN DINERO:

 Aguinaldo
 Prima vacacional
 Premio de puntualidad
 Premio de asistencia
 Prima dominical
 Pago especial de tiempo extra
 Reparto de

625
  Utilidades
EN FACILIDADES, ACTIVIDADES O SERVICIOS:

 Fondo de ahorro
 Seguro de vida
 Plan de retiro
 Plan de pensiones
 Servicio medico
 Comedor
 Educación
 Fomento al deporte

8 DERECHOS LABORALES Y BENEFICIOS MÍNIMOS

8.1 DEFINICIÓN.

Los principios del Derecho de Trabajo son reglas, pautas o directivas rectoras que condicionan e
inspiran el proceso de formación, interpretación, integración y aplicación de las normas
jurídicas de carácter laboral.

8.2 FUNCIONES.

Los principios laborales cumplen tres funciones:

A. Función informadora.
Se refiere a que los principios laborales permiten a legisladores y autoridades
especializadas, tanto administrativas como judiciales, conocer las doctrinas, corrientes y
movimientos que se producen en el Derecho de Trabajo.

B. Función integradora.
Se refiere a que los principios suplen o llenan los vacíos o falta de regulación en el
Derecho de Trabajo, de manera que no se deje de administrar justicia por dicha causa

C. Función interpretativa.
Se refiere a que los principios laborales orientan a las autoridades especializadas en el
proceso de búsqueda del significado de los textos normativos que conforman el Derecho de
Trabajo, pero optando siempre por lo más favorables a los trabajadores.

8.3 ENUMERACIÓN.

El artículo 26 de la Constitución consagra tres principios que rigen la relación laboral:

- El principio de igualdad laboral.

- El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales.
- El principio indubio pro operario.

626
 Además, el Tribunal Constitucional, en ejercicio de sus funciones y en aplicación del
artículo 3 de la Constitución del Estado, ha creado dos principios implícitos en materia laboral:

- El principio de primacía de la realidad.

- El principio de inmediatez.

a. Principios consagrados por la Constitución.

ARTÍCULO 26.- PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES LABORALES.

En la relación laboral se respetan los siguientes principios:

1. Igualdad de oportunidades sin discriminación.

2. Carácter irrenunciable de los derechos reconocidos por la constitución y la ley.
3. Interpretación favorable al trabajador en caso de duda insalvable sobre el
sentido de una norma.

- El principio de igualdad laboral.

- El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales.
- El principio indubio pro operario.

- Igualdad de oportunidades sin discriminación.

Se refiere al principio de igualdad en el acceso al trabajo, lo que quiere decir que todas
las personas que se encuentran en igualdad de condiciones deben tener la misma oportunidad de
conseguir un trabajo e igual oportunidad para progresar en el trabajo.

Jorge Toyama Miyagusuku sostiene que la igualdad de oportunidades significa que toda
persona calificada para obtener un trabajo debe tener la oportunidad de competir con otra que se
encuentra en similares condiciones, con prescindiencia total de su pertenencia a un determinado
grupo racial, sexual, religioso, político, etc.

Mediante Ley 26772, modificada por Ley 27270, se regulan los actos de discriminación,
tanto en el acceso al empleo como en el trato dentro de una relación laboral.

8.4 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO.

Desde el punto de vista etimológico el término fuente proviene de fons-fontis, que

significa causa, origen y procedencia; así, entendemos por fuentes del derecho de Trabajo, de
donde proviene, se origina o proceden las normas del Derecho de Trabajo.

Las normas jurídicas del Derecho de Trabajo pueden proceder de fuentes formales, que
pueden ser generales o específicas:

1. Fuentes Generales:

a. La Constitución: Tratados sobre derechos humanos.

b. La legislación: ley, decreto supremo, etc.
c. La costumbre jurídica.
d. La jurisprudencia.
e. La doctrina.
f. Los principios generales del derecho laboral.

627
 2. Fuentes Específicas:

a. El contrato de trabajo.
b. El convenio colectivo de trabajo.
c. El reglamento interno de trabajo.

8.5 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO.

Desde el punto de vista etimológico el término fuente proviene de fons-fontis, que

significa causa, origen y procedencia; así, entendemos por fuentes del derecho de Trabajo, de
donde proviene, se origina o proceden las normas del Derecho de Trabajo.

Las normas jurídicas del Derecho de Trabajo pueden proceder de fuentes formales, que
pueden ser generales o específicas:

1. Fuentes Generales:

a. La Constitución: Tratados sobre derechos humanos.

b. La legislación: ley, decreto supremo, etc.
c. La costumbre jurídica.
d. La jurisprudencia.
e. La doctrina.
f. Los principios generales del derecho laboral.

2. Fuentes Específicas:

a. El contrato de trabajo.
b. El convenio colectivo de trabajo.
c. El reglamento interno de trabajo.
d. La jurisprudencia.

La jurisprudencia como fuente del derecho del Trabajo está definida como el conjunto
de decisiones uniformes sobre un mismo asunto.

La jurisprudencia tiene dos acepciones: estricta, se refiere a las resoluciones emitidas

por el máximo tribunal, como la Corte Suprema o el Tribunal Constitucional, y no a las
resoluciones de los tribunales y juzgados inferiores; y amplia, se refiere a las resoluciones que
emiten los diversos órganos judiciales en ejercicio de sus atribuciones para solucionar
conflictos, independientemente de su rango y categoría, de lo cual surge la jurisprudencia de la
Corte Suprema, de la Corte Superior, del Tribunal Fiscal, etc. También incluye la
JURISPRUDENCIA ADMINISTRATIVA que comprende las decisiones que emite la
Administración Pública mediante las cuales resuelve conflictos.

Esta facultad está en vertiginoso crecimiento debido al incremento y complejidad de las

funciones que cumple el Estado en la actualidad.

8.6 LA DOCTRINA.

La doctrina es fuente del Derecho del Trabajo está definida como el conjunto de
opiniones de los jurisconsultos aportados al Derecho, las cuales se encuentran consignadas en
tratados, libros, escritos, etc.

628
f. Los principios generales del derecho laboral.

Los principios del Derecho de Trabajo son pautas o directivas rectoras que condicionan
e inspiran el proceso de formación, interpretación, integración y aplicación de las normas
jurídicas de carácter laboral.

El artículo 26 de la Constitución consagra tres principios que rigen la relación laboral:

- El principio de igualdad laboral.

- El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales.
- El principio indubio pro operario.

El Tribunal Constitucional, en ejercicio de sus funciones y en aplicación del artículo 3

de la Constitución del Estado, ha creado dos principios implícitos en materia laboral:

- El principio de primacía de la realizad.

- El principio de inmediatez.

8.7 FUENTES ESPECÍFICAS:

a. El contrato de trabajo.

Se trata del acuerdo expreso o táctico celebrado entre el trabajador y el empleador, y

constituye la base de las obligaciones y derechos del trabajador y el empleador

b. El convenio colectivo de trabajo.

Es el acuerdo celebrado entre el empleador y el sindicato, en el cual se fijan las nuevas

condiciones de trabajo producto de la negociación colectiva, como jornada, salario, etc.

c. El reglamento interno de trabajo.

Se trata de una norma que regula las relaciones internas dentro de una empresa, el cual
para tener validez debe estar autorizado y refrendado por la autoridad de trabajo.

8.8 RELACIÓN DEL DERECHO DE TRABAJO CON OTRAS

DISCIPLINAS.

El Derecho del Trabajo no se basta a sí mismo para cumplir sus fines, sino requiere el
auxilio complementario de otras disciplinas, con las cuales se tiene que relacionar.

1. Con la Economía.
2. Con el Derecho Administrativo.
3. Con el Derecho Penal.
4. Con el Derecho Civil.
5. Con el Derecho Constitucional.
6. Con el Derecho Internacional

8.9 EVOLUCIÓN DEL DERECHO DEL TRABAJO.

El Derecho del trabajo ha atravesado históricamente diferentes etapas:

629
 1. Etapa de sometimiento al Derecho Civil.
2. Etapa de lucha por el cambio.
3. Etapa de surgimiento del Derecho del Trabajo.
4. Etapa de flexibilidad laboral.

1. ETAPA DE SOMETIMIENTO AL DERECHO CIVIL.

Desde la revolución industrial que se da a mediados del siglo XVIII hasta comienzos del
siglo XX, las relaciones laborales han sido reguladas solo por el Código Civil; es decir, no
existían reglas especiales, sino se aplicaba las disposiciones sobre los contratos de locación de
servicios o de obra, que no contemplaban beneficios propios de una relación laboral diferente.

Esto se fundamentaba en el hecho que en esta etapa prevalecía el “principio de la

autonomía de la voluntad”, lo que significaba que la relación laboral se regía por la libre
voluntad de las partes, pero no se tomaba en cuenta que no existía igualdad entre ambas, pues el
empleador tiene poder económico, lo que provocó abusos.

2. ETAPA DE LUCHA POR EL CAMBIO.

Ante esta situación, a principios del siglo XX, los trabajadores inician una lucha,
apoyados por los pensadores ilustres, y paulatinamente se fueron adquiriendo derechos que
limitaban el poder de los empleadores.

Así, los movimientos sindicales y en especial las huelgas, consiguieron la consagración

de nuevos derechos, que llevaron a la conclusión de que el trabajo no podía seguir rigiéndose
por las normas del Derecho Civil.

3. ETAPA DE SURGIMIENTO DEL DERECHO DEL TRABAJO.

La aparición de declaraciones sobre derechos laborales relacionadas a la jornada laboral,

al descanso, a la remuneración mínima, a la higiene y seguridad laboral; así como la
sindicación, la convención colectiva y la huelga, obligó a la sociedad y en particular a los
especialistas, a la conformación de una disciplina jurídica que regule de manera especial las
relaciones laborales, al cual se le denominó Derecho del Trabajo.

A esto contribuyó decisivamente la concepción garantista del Estado tuitivo y protector,

así como la opinión de la Iglesia a través de sus encíclicas papales.

En el caso peruano, el garantismo social tuvo vigencia en la década del 70 hasta los 80,
en el que los derechos de los trabajadores era súper protegidos, siendo su máxima expresión los
derechos laborales consagrados en la Constitución Política de 1979, en la que estableció la
estabilidad laboral absoluta, así como la participación de los trabajadores en la gestión,
propiedad y utilidades de la empresa entre otros.

4. ETAPA DE LA FLEXBILIZACIÓN LABORAL.

A partir de la década de los 70 surge una corriente de flexibilidad laboral que buscaba
desmontar los excesos proteccionistas en materia laboral, a fin que los empleadores pudieran
enfrentar la crisis energética que puso al borde del colapso a la economía occidental.

En el caso peruano, la década de los 90 marcó el inicio de una etapa de flexibilidad

laboral dentro de un modelo liberal, que encuentra su máxima expresión en la Constitución de

630
1993, en la que eliminó la estabilidad laboral absoluta, así como la participación de los
trabajadores en la gestión y propiedad de la empresa, entre otros aspectos.
¿Ha tenido que trabajar más de su horario y no se lo reconocieron? En esta nota podrá conocer
diez de los derechos básicos de los trabajadores y que las empresas están obligadas a cumplir,
según la legislación laboral que es fiscalizada por el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo (MTPE).

1. Jornada máxima de trabajo. En el Perú la Constitución Política prevé como jornada máxima
de trabajo ocho horas diarias o 48 horas semanales. Sin embargo se puede establecer por ley,
por convenio o decisión unilateral del empleador una jornada menor a la máxima legal.

2. Jornada de trabajo para menores de edad. Está regulada en el Código del Niño y el
Adolescente y señala que entre 12 y 14 años será de cuatro horas diarias o 24 horas semanales,
mientras que entre 15 a 17 años serán seis horas diarias o 36 horas a la semana. Las actividades
laborales de los menores no deben afectarlo física ni emocionalmente y deberá permitirles
estudiar.

3. Exclusiones de la jornada máxima legal. Estás fuera de esta exigencia los trabajadores de
dirección y de confianza (salvo sea sujeto de fiscalización), así como los trabajadores que no
tienen supervisión inmediata o no realizan sus labores total o parcialmente fuera del centro
laboral.

4. Diferencia entre jornada y horario de trabajo. La jornada de trabajo es el tiempo que el

trabajador está a disposición del empleador para brindar el servicio en base a un contrato
firmado. El horario de trabajo es la medida de la jornada que determina con exactitud la entrada
y salida en cada día de trabajo.

5. El empleador puede extender la jornada hasta la máxima legal. En los centros de trabajo en
donde rijan jornadas menores a ocho horas diarias o 48 horas semanales, el empleador puede
extenderlas hasta estos límites, incrementando la remuneración en función al tiempo adicional
laborado.

6. Jornada nocturna. Está comprendida entre las 10:00 pm y las 6:00 am y deben ser en lo
posible rotativos. El sueldo mínimo de un trabajador en este horario es de S/. 1,012.50.

7. Refrigerio mínimo de 45 minutos. La legislación laboral prevé una refrigerio diario que no
puede ser menor a 45 minutos y debe estar dentro del horario de trabajo y no forma parte de la
jornada diaria.

8. No se puede fraccionar el refrigerio. Si bien el empleador puede extender el horario el tiempo

debe ser tomado de corrido.

9. Sobretiempo y horas extras. Es el trabajo fuera de la jornada diaria y es voluntario. Solo es

obligatorio en casos justificados, fortuitos o por fuerza mayor. La hora extra será otorgada
tácitamente, cuando el trabajador acredite haber laborado sobretiempo aún sin autorización
expresa del empleador. Las horas extras deben ser pagadas junto con la remuneración.

10. Horas extras se pueden compensar con descansos. Para ello debe haber un acuerdo entre el
trabajador y el empleador en un tiempo equivalente al trabajado. Deberá constar por escrito y
tomarse en el mes siguiente al cual se realizó el sobretiempo.

9 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

631
GESTION POR COMPETENCIAS

MISION (IDENTIDAD)
VISION (ESTRATEGIA)
OBJETIVOS (PROCESO)

EFICIENCIA
CALIDAD
SATISFACION DEL PERSONAL

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Una característica subyacente en una persona, una característica subyacente en una persona,
actuación exitosa en un puesto de trabajo“

OTRA DEFINICIÓN

COMPETENCIA: Es una característica propia de un individuo que está directamente

relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación.
Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de
evaluación; son un rasgo de Unión entre las característica individuales y las cualidades
requeridas para el desempeño en una empresa.

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES

CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON ÉXITO UNA ACTIVIDAD,
INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES
EN UN CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO

Las Competencias – bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIÓN

que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto
nivel de desempeño.

“El desempeño superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de

atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes
lograban mejores resultados con su trabajo”.

Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos

al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

Para saber qué tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluación de las
competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no
contratarlo.

Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño.
Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de
trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los

respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los

632
trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de
capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la
empresa.

ISO 9001

RECURSOS HUMANOS

Asignación de personal
El personal que tenga responsabilidades definidas en el Sistema de Gestión de la Calidad debe
ser competente con base en la educación aplicable, formación, habilidades y experiencia.

Formación, toma de conciencia y competencia

La organización debe:

Identificar las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan
la calidad; proporcionar la formación para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de la formación proporcionada; asegurarse de que sus empleados son
concientes de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo ellos contribuyen a la
consecución de los objetivos de calidad; mantener los registros apropiados de educación,
experiencia, formación y calificaciones.

9.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

633
Adecuadas a la organizacion

Adecuadas a la realidad actual y futura

Operativas, codificables y medibles

Con un lenguaje conocido por todos

De fácil identificación

Ejemplo de competencia

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante
una provocación, oposición, hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

PARTICIPACIÓN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO

634
635
10 MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación laboral es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener
el estímulo positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que realizan para llevar
a cabo los objetos de la misma, es decir, en relación al trabajo.
Constituye el éxito de toda empresa el lograr que sus empleados sientan que los objetivos de
ésta se alinean con sus propios objetivos personales, capaces de satisfacer sus necesidades y
llenar sus expectativas. Sin embargo debe entenderse que el concepto de motivación varía de
acuerdo a la persona y a factores sociales y culturales.

Así, existen muchas técnicas para promover la motivación laboral, pero deberán observarse
factores como la edad, idiosincrasia, nivel social y cultural del individuo para identificar cuáles
son las más efectivas de acuerdo al caso en particular.

ESTUDIOS SOBRE LA MOTIVACIÓN LABORAL

El Instituto para la Calidad de Vida Diaria creado por Sodexo, en alianza con el Institute For
Service Innovation & Strategy, realizó un estudio sobre las técnicas de motivación laboral, la
cual publicó en un libro llamado "Valorar a las personas para crear Valor”. En éste, se
establecen estrategias aplicadas para la motivación del capital humano de las organizaciones,
analizando las técnicas de motivación desde un punto de vista teórico y práctico, tomando como
ejemplo la experiencia de las empresas más importantes del mundo.
En este estudio se identifican tres factores considerados claves para el desarrollo de la
motivación laboral:

10.1 FACTORES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

La creación de condiciones de trabajo consideradas por el empleado como amigables,

estableciendo un equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral. En el estudio a este factor se
le llamó "Vivir”.
Ofrecerle al empleado la posibilidad y la oportunidad de crecimiento dentro de la
organización, creando un ambiente de cooperación y recompensa entre ellos. A este factor se le
llamó "Crecer”.
Lograr que los valores y visión de la empresa sean compartidos por sus empleados, creando
un sentido de pertenencia y un vínculo entre ellos. A este factor se le denominó "relacionarse”

10.2 CRITERIOS UNIVERSALES A NECESIDADES INDIVIDUALES

De estos factores se derivan una serie de incentivos considerados como universales, sin
embargo, el mayor reto que encuentran las empresas es identificar cuáles son las expectativas
individuales de sus empleados, para de esta manera adaptar las estrategias de motivación a cada
una de ellos en la búsqueda de un bienestar colectivo.
Estas prácticas deberán mantenerse en el tiempo, pues la motivación es un músculo que debe
trabajarse todos los días y que además tiene un valor incalculable para las organizaciones, ya
que promueve altos niveles de creatividad, productividad y competitividad.
Sodexo, Servicios de Calidad de Vida, a través de sus productos promueve la calidad de vida y
el bienestar integral.
Con más de 22 años de experiencia en el mercado venezolano, ofrece productos fáciles de
implementar para diversas estrategias de motivación, que cubren distintas necesidades de
expectativas personales para diferentes tipos de trabajadores:

636
 Alimentación Pass: instrumento ideal para cumplir con la Ley de Alimentación.
Salud Pass: es una solución que permite cubrir gastos de salud integral y bienestar físico.
Cesta Pass: incentivo canjeable por ropa, calzado, juguetes y alimentos.
Útiles Escolares Pass: permite cubrir gastos para el regreso a clases o periodo escolar.
Juguete Pass: producto clave para escoger el regalo deseado.
Guardería ePass: producto que permite ofrecer el pago del beneficio de guardería.

10.3 EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN

Según lo planteado la motivación se puede describir a través de un ciclo ya que cada vez que se
cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:

1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parámetros de que su personalidad por
más que se le den estímulos esta no tendrá la motivación que se espera de ella, "El
hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente,
desconfiado ante cualquier señal extraña tanto en su comunidad como trabajo" (Santos,
2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no serán sujetos que se
puedan estimular para lograra que su desempeño aumente ya que siempre lo verán
como castigo y tendrán desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona
así es bastante difícil de tratar.

2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos

que pueden dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral
adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regaño o un elogio,
"Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del círculo de preocupación y
entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que
quiere tener éxito aun cuando la regañen o la elogien siempre va a trabajar para hacer
las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la
oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de
alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de
mejora y de poder demostrar toda su capacidad; también es importante que la persona
presente otras características como "La responsabilidad representa la capacidad de
elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta
idea se puede tener la percepción de que mientras descubre un característica de la

637
 personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que
basarse, del último pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad
del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas
por último pero no menos importante "El entusiasmo es el interés llevado a su máxima
expresión" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran
posibilidad de que tenga un gran interés en lo que se le diga o le toque hacer en el
trabajo, esta persona se puede aprovechar dándole más trabajo y mayor salario y se
sentirá apreciada por la organización.
3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos
maneras 1) básicas y 2) personales según esta clasificación podemos incluir a como
necesidades básicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y últimamente incluyen
salud y educación; las necesidades personales son todas aquellas que no son básicas
(denominadas así por que son requisito para una vida decente) como por ejemplo una
computadora, un carro, televisión, se podría decir que las necesidades personales son
los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cómodo;
dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer así será y la personalidad del
individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad así será el deseo por
obtenerlo.

4. Motivación obtenida: sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a

realizar una meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y
de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se
puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los
gerentes de producción le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y
el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presión que pueda
llegar a ejercer el gerente sobre él ya que su motivación es la más fuerte de todas
cumplir con las necesidades no solo de él sino la de su familia incluso se podría dar el
caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya que necesita el
empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan
complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van
cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cómo afecta la necesidad al
tipo de motivación que se puede obtener.

638
 (Santos, 1993, pág. 74)

El primer renglón refleja una necesidad básicamente biológica, la segunda una necesidad social,
la tercera una necesidad psicológica y la cuarta una necesidad de tipo existencial (Santos, 1993,
p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirámide el ser humano puede
superarse a si mismo. Sí cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es
necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a
continuación se analizará cada nivel de la pirámide para que se entienda que es lo que se quiere
dar a conocer en cada nivel:

NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.

Necesidad planteada: seguridad.

Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir,
la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que
no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente en el y para ello necesita de las
otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad
se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los
estímulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y
comenzar a tener la sensación de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser
humano.

Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta requiriendo en
todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo),
seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las
percepciones que obtiene del medio).

NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.

Necesidad planteada: afiliación.

639
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliación la cual se
caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su
familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante
y que sienta cariño hacia él.

Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos características en
su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primera confianza
en otros esta es una característica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta
muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no
depende solo de él poder desarrollar esta característica sino que debe de depender de otros y de
cómo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la
confianza en otros, el tener la predisposición sobre una persona dificulta tener confianza hacia
ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una cárcel como se le puede pedir a una
persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de
creencias que tenga y más específicamente se basará en las experiencias previas que haya tenido
con un pandillero antes y en base a ella emitirá un juicio de si tener o no confianza en él, es
decir que esta habilidad estará basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al
relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga
para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.

La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno de

confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho más importante y difícil de
lograra que tener confianza en otros y a la vez es más importante que llegar a obtener otras
expresiones de sentimientos humanos hacia él; el poder llegar a ser digno de confianza implica
que para las personas tú eres importante y una persona de fiar que genera satisfacción cuando se
le asigna una labor o incluso llevándolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de
confianza será aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo a
logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree
ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se
puede demostrar hasta que punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros
confíen en ti por que de esta manera se tendrá gente que cree en lo que estas haciendo y en lo
que les dices e incluso estarán dispuestas a correr riesgo contigo.

NIVEL 3: DEMPEÑAR ÉXITO.

Necesidad planteada: logro.

Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y
de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que
no es más que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual él es muy
destacado y por la cual la persona siente que ha tenido éxito y las demás personas reconocen
que su desempeño es superior a los demás en esta área.

Viéndolo desde el punto de vista más profundo el hombre esta destinado al éxito en la vida ya
que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo ¿por que el hombre no es capaz
de alcanzar el éxito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad
en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el éxito, por el
contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que
según la sociedad actual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a
tener el éxito, pero eso no es así todos podrían tener éxito si estuvieran dispuestos a superar o
cambiar la manera en que el mundo les a enseñado a percibir las cosas y crear para si mismo
una forma de ver las cosas que se adecué a sus capacidades y en la cual nadie le dirá que hacer
ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que sus
capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus

640
logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona será capaz de ver todo lo que lo
rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto sí este quiere tener éxito (que por naturaleza
lo desea) tendrá buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el éxito
que necesita.

NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.

Necesidad planteada: autorrealización.

Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de
sus aspiraciones sin embargo en la mayoría de los casos cuando se llega a este punto lo único
que se siente es un vacío enorme en el corazón y en el alma, ya que las personas son seres
espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montón y haya
hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfacción y aquí surge la pregunta ¿qué
es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo único que lo llenará son cosas
espirituales que lo llevarán a la autorrealización como persona.

La autorrealización de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo misma y

con los demás y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el paso último en la
escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo la filosofía
japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser,
hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una
representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel máximo del éxito para optar
a la autorrealización.

Otra filosofía japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe
de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un árbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de las dos
ideas que se presenta muestra en algún lado la necesidad por el dinero o por las cosas materiales
y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace,
dice lo que dice, actúa como actúa por una única razón, tratar de trascender que su existencia
no llegue a su fin o un límite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los
siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existió e hizo algo por lo cual lo
recuerdan, si observan detenidamente las filosofías japonesas van orientadas a este fin al
analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una
parte de ti logre trascender ya que tú hijo siempre te recordará hasta el día en que muera, con
sembrar un árbol se logra que un ser vivo al cual tú le distes vida con el que tuviste una relación
sentimental (al protegerlo) siga allí durante mucho tiempo después de que tú te hayas ido y con
el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun después de tú muerte y que
sean analizadas por otras personas en otros tiempos.

Al final de la vida la persona lo único que quiere la persona es lograr la autorrealización

haciendo un cambio en el corazón de las demás personas a su alrededor para de esta manera
poder trascender después de su muerte.

PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO

LA MOTIVACIÓN LABORAL

Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y
se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivación) que ayuda a
seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se
puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran
abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con nuestras

641
expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004), según este autor en el
momento en que llegamos al límite y no se logro conseguir el objetivo por más esfuerzo que se
hizo, aquí es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas
condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus
obvias realidades y reinventarse así mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre
cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivación si no se logra
obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aquí tiene lugar el cambio; otra manera de
cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra
personalidad origina una nueva necesidad ya sea básica o personal.

En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales:

1) ¿Qué es la motivación laboral?

2) ¿Qué estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?

Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se tratara de dar
una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.

Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a
desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su
familia o amigos.

Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante esta
estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de
allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir
estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso
debería de saber que estímulo dar para cuando se esta en una situación difícil de la persona para
que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se planteará estará
basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación que se enseñan en este
documento en las páginas anteriores.

Estrategia a seguir:

1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las
personas allegadas a él como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su
personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo
personal y con las demás personas, además de que se identifica en cual de los niveles de
la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que
mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno
menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy
bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al
estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.

Ciclo Orpru de la Motivación Laboral:

642
Análisis del Ciclo:

En I) la persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo ya que este
no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo analiza su personalidad y se
estudia a si mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de que manera esté le puede
ser de satisfacción para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia
de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según su
sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en
la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades, en IV) en este punto
la persona esta en busca de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda
su empleo, esté estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a
que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas
por una persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se
refiere que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el
desempeño del individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la
persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo
profundo de su ser, por eso es importante el estímulo adecuado que provoque una aceptación
inmediata, en VI) el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona
que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto.

11 CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA

LABORAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

¿Qué se entiende por clima organizacional?

El clima organizacional es un estado general de cómo se sienten las personas, el cual está
influenciado de manera determinante por los factores que afectan a la motivación, tales como
las relaciones interpersonales, el reconocimiento, las posibilidades de desarrollo, la
remuneración, ambientes de trabajo y todos aquellos que constituyen las necesidades que las
personas buscan satisfacer dentro de una organización.

643
Cuando hablamos de “clima”, nos estamos refiriendo a “sensaciones”, por lo que nos
adentramos en un terreno sumamente subjetivo.

¿Para que se mide el clima organizacional?

El clima afecta directamente el desempeño de las personas, sus comportamientos, su

compromiso con la organización, su deseo de aportar y su decisión de permanecer.

Dada su importancia, es clave para la organización conocer el clima que tiene y accionar sobre
él.

Gestión del clima

Las organizaciones no se deben quedar pasivas frente al clima, sino todo lo contrario, deben
adoptar actitudes proactivas que tiendan a generar las condiciones para generar el mejor clima
que les sea posible. A eso se le llama “Gestión de clima”.

Si usted decide en su organización accionar sobre el clima, debe tener en cuenta algunas
consideraciones:

1. El clima es responsabilidad de todas las personas que tengan la responsabilidad y

función de conducir personas.

2. Alguna persona o sector de la organización debe ser quien comande la coordinación

de acciones para gestionar el clima.

3. Todas las acciones tendientes a mejorar el clima deben tener la aprobación o el visto
bueno de la dirección de la organización.

4. Las acciones de mejora, deben ser concordantes con las políticas de la organización.

Teniendo estos puntos en cuenta, usted deberá llevar adelante los pasos que se detallan a
continuación.

Diagnóstico

El diagnóstico de clima es una instancia en donde se obtienen los datos necesarios para
determinar los aspectos positivos y negativos de la organización desde la mirada de sus
integrantes. Se indaga sobre las percepciones de las personas acerca de lo que los afecta
principalmente.

Esta instancia es crítica para la organización, ya que se realizará una consulta a sus integrantes y
lo que sucede con mayor frecuencia es que éstos esperan algún tipo de respuesta. No solamente

644
conocer los resultados, sino que en casos negativos, que acciones tomará la Dirección de la
organización para su mejora.

Es por esto que si desde la conducción no están dispuestos a “escuchar y aceptar” lo que las
personas opinan y no se está convencido de introducir los cambios necesarios, lo recomendable
es no llevar adelante un diagnóstico de clima organizacional.

Note que menciono las palabras “percepciones” y “lo que las personas opinan”, y es porque no
quiere decir que lo que las personas identifiquen sea “la realidad”, sino que es “su realidad”, la
manera en que ellos la sienten.

El diagnóstico tiene varias etapas a saber:

1. Metodología de recolección de datos. Los métodos más comunes son los cuestionarios
para que las personas respondan, las entrevistas individuales con cuestionarios de
referencia o los grupos de foco. Se pueden utilizar uno de éstos o combinados.

La ventaja de los cuestionarios es que pueden ser anónimos, lo que permite en general
una mayor sinceridad y libertad para responder. Además se pueden agrupar más
fácilmente las problemáticas y abordar las áreas con estadísticas que posibilitan
dimensionar la relevancia de cada una.

Otra ventaja es que se pueden abarcar muchas personas en poco tiempo, ya que solo se
depende de que contesten una serie de afirmaciones o preguntan y no se requiere de
personas que los guíen, sino que es auto administrado.

La desventaja de éstos, es que las personas no pueden preguntar si no comprenden un

ítem del cuestionario y que tal vez se le consulte sobre aspectos que no le interesan y se
deje de preguntar aspectos que si le resultan importantes.

La ventaja de los grupos de foco es que se puede profundizar acerca de las respuestas de
las personas, se puede repreguntar, hacer que relacionen y solicitar alternativas o vías de
solución. Además se permite que las personas hablen de lo que a ellos les interesa
principalmente.

La desventaja de esta técnica es que los grupos no pueden ser tan numerosos (no se
recomiendan más de 10 personas), lo que hace más lento el proceso de recolección de
datos. Asimismo, la tabulación de la información es más compleja por la dificultad de
parametrizar las respuestas en áreas comunes.

645
2. Sea cual fuere la técnica a utilizar para recolectar datos, es necesario definición los
aspectos o “áreas” sobre las que se va a preguntar a las personas, más allá que las mismas
puedan agregar los que sean de su interés. Estas áreas pueden ser las relaciones con sus
compañeros, con su conductor, sobre la remuneración, sobre las posibilidades de
crecimiento, entre otras.

3. En el caso de utilizar cuestionarios, se deberá definir las preguntas o afirmaciones que

se incluirán en cada área a consultar. Esta instancia es importante porque al ser un
cuestionario las personas interpretan lo que leen que no es necesariamente lo que la
persona que definió la pregunta, quiere consultar.

4. Se deberá definir la población que brindará los datos. Dependerá en mucho de la

técnica que use. Si se decide por los cuestionarios, podrá permitir que participe quien
quiera. Si en cambio, opta por grupos de foco, lo recomendable es que seleccione
muestras de manera estadística, para que los resultados sean generalizables.

4. Se deberá definir la población que brindará los datos. Dependerá en mucho de la

técnica que use. Si se decide por los cuestionarios, podrá permitir que participe quien
quiera. Si en cambio, opta por grupos de foco, lo recomendable es que seleccione
muestras de manera estadística, para que los resultados sean generalizables.

5. Comunicación. Esta etapa es crítica. Las personas deben saber lo que se está haciendo.
Imagine las expectativas que despierta un proceso de estas características. Las personas se
ilusionan con que su situación dentro de la organización mejore y por eso es fundamental
dejar sentado que pueden y que no pueden esperar.
También en esta etapa se pide la máxima colaboración y participación, dejando claro que
con esto no se busca “escuchar palabras bonitas” sino lo que cada uno piensa, pero que
sea con la mayor responsabilidad.

Hay que transmitir la idea que la organización en su totalidad busca mejorar y para eso
necesita de la ayuda de todos.

6. Aplicación de las técnicas y recolección de datos. Se administran los cuestionarios o

los grupos de foco y se reúne la información para comenzar a tabularla y elaborar las
estadísticas.

7. Elaboración de estadísticas y análisis de los datos obtenidos. Con la información

recabada se comienzan a establecer relaciones y a evaluar la pertinencia de las respuestas
y si se encuentra una conexión entre lo que la dirección observa y lo que las personas
perciben.

646
Diseño del Plan de Acciones de Mejora

Con toda la información que se elaboró y el análisis realizado, se deben diseñar acciones que
permitan mejorar las condiciones que se han detectado como falencias. Estas acciones deben
tener una fecha de inicio, de fin y un responsable de llevarlas adelante. Así se conformará el
plan.

Para elaborar el plan, debe reunirse quien tenga como responsabilidad la coordinación de las
acciones de clima con la autoridad máxima de cada área o sector de la organización. Podrían
sumarse otras personas con roles de conducción dentro de esa área, siendo esto una decisión que
pasa por la autoridad máxima. Juntos tendrán que realizar los análisis pertinentes y definir qué
cosas se pueden concretar y cuáles no. El resultado de este trabajo será un plan de acción de
mejoras.

Este plan debe ser comunicado a las personas a quienes afectará directamente su aplicación, de
manera tal que verán qué se ha decidido hacer con la información que ellos dieron en su
momento.

La autoridad máxima de cada área es la que tendrá como responsabilidad la concreción de las
acciones definidas y de informar de manera periódica los avances logrados.

De esta manera se cumple lo que hemos dicho anteriormente y es que la responsabilidad del
clima es de todos aquellos que tienen como rol la conducción de personas.

CALIDAD DE VIDA LABORAL

La calidad de vida laboral es un concepto amplio y heterogéneo debido a la riqueza y pluralidad

de temas estrechamente vinculados con el mundo del trabajo; también difuso y ambiguo como
consecuencia de las diferentes disciplinas, enfoques teóricos y áreas de estudio desde los que
trata de abordarse; y por supuesto controvertido por los matices políticos e ideológicos e
intereses particulares subyacentes que condicionan los planteamientos y las intervenciones
llevadas a cabo en el ámbito de trabajo en aras de mejorar la calidad de vida del mismo.

Son éstos algunos de los factores que dificultan el consenso acerca de su alcance y significado
llegando incluso en ocasiones a hacerse un uso gratuito del término cayendo de este modo en el
vacío conceptual, en procederes metodológicos inadecuados, en análisis parciales y/o sesgados.
En definitiva, todo ello genera una falta de sistematización de este campo de estudio que
dificulta sobremanera un abordaje serio y riguroso del concepto.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

647
El concepto de calidad de vida laboral es difícil de definir y operacionalizar debido a la
complejidad y riqueza de dimensiones que traspasan el limite organizacional y laboral. Este
concepto debe de ser considerado multidimensional debido a que abarca diversas condiciones
relacionadas con el trabajo que son relevantes para la satisfacción, la motivación y el
rendimiento laboral (Casas & Co., 2002). La CVL como proceso dinámico y continuo en el que
la actividad laboral se configura de manera objetiva y subjetiva, tanto en los aspectos operativos
como relacionales. Según Casas & Co. esta perspectiva trata de reconciliar los aspectos del
trabajo relacionados con las experiencias humanas y con los objetivos organizacionales.

Las dimensiones que componen a la calidad de vida en el trabajo pueden ser clasificadas en dos
grandes grupos; aquellos que se refieren al entorno en el que se realizan las actividades de
trabajo (condiciones objetivas) y aquellas que tienen que ver con la experiencia psicológica de
los trabajadores. “Para la mayoría de autores, dada la multidimensionalidad del concepto de
CVL, es imposible determinar un conjunto de aspectos que resulten universalmente
generalizables” (Casas & Co.), sin embargo, es posible mencionar aspectos comunes gran parte
de las diversas actividades laborales realizadas por el hombre.

CONDICIONES OBJETIVAS

Medioambiente físico

En todos los tipos de trabajo que existen, ya sean de producción dentro de una fábrica, trabajo
de oficina, trabajo dentro de colegios, hospitales o atención al público, se presentan todo tipo de
riesgos laborales: riesgos físicos, químicos, biológicos, entre otros. Las empresas deben de
buscar salvaguardar la buena salud de sus colaboradores.

La fatiga física, relacionada a riesgos posturales, cargas excesivas, etc. son otros de los factores
que intervienen directamente en la CVL, y cuya presencia genera la disminución de esta. Como
comentan . Dolan & Co. (1999), existe el síndrome del túnel del carpo bilateral, enfermedad que
se caracteriza por el entumecimiento u hormigueo, dolor y debilidad de las manos y muñecas, el
cual es generalmente producido por el trabajo.

Los accidentes laborales constituyen una amplia fuente de insatisfacción laboral. Asi, un
accidente como la pérdida de un miembro corporal, de audición o de vista con los más comunes.
Generan a su vez grandes pérdidas personales y organizacionales, pudiendo ser estas tan graves
que inhabiliten al trabajador de por vida, o se llegue a perder la vida como consecuencia de este.

Falta de espacio físico en el lugar de trabajo o la inadecuación al este, así como el deficiente
mobiliario, iluminación, etc. constituyen una dimensión del medio físico que afecta la calidad de
vida laboral. Dolan & Co. (1999) dan un claro ejemplo de esto cuando mencionan el síndrome

648
del edificio de oficinas enfermo. Estos autores manifiestan que este es un conocido malestar en
las personas, que se piensa se debe a una mala ventilación, una calidad deficiente del aire y la
presencia excesiva de agentes irritantes fuertes en muchos materiales de construcción.

Medioambiente tecnológico

La frustración que genera al trabajador el no contar con los equipos e instrumentos necesarios
para realizar el trabajo de manera adecuada constituye una dimensión del medio ambiente
tecnológico que afecta de manera negativa a la CVL, ya que genera en el trabajador: ansiedad,
falta de motivación, insatisfacción laboral; y a nivel de organización retrasos en la entrega de
trabajos o decaimiento de la producción. Todo lo anterior lleva a la falta de efectividad.

La deficiencia en el mantenimiento o suministro de componentes es otra dimensión que genera

malestar en los trabajadores, ya que los imposibilita de seguir con sus labores de manera
normal. Disminuye su eficiencia, genera estrés, ansiedad y frustración.

Medioambiente contractual

El salario es uno de los aspectos más valorados en el trabajo, aunque su efecto motivador se
debe a diversos factores. Al respecto, Casas & Co. Afirman que es importante tener en cuenta la
Teoría de la Equidad de Adams. En esta se explica que las personas distinguen entre las
contribuciones que estos aportan en su trabajo y las compensaciones que estos reciben por ellas;
así como las que reciben otras personas. Es así como los trabajadores establecen el criterio de
equidad, o la falta de este. Como consecuencia, se genera un estado de tensión que impulsa al
trabajador a intentar reducir este desequilibrio. Cuando los trabajadores perciben que la relación
entre su salario y su rendimiento no es justa se puede producir insatisfacción, absentismo,
deseos de abandonar la empresa, bajo rendimiento, falta de dedicación, conflicto de intereses,
etc.

La estabilidad en el puesto de trabajo es un factor importante en la CVL, ya que está demostrada

su relación directa con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional. Su ausencia
genera alteraciones como el estrés, ulceras, ansiedad, depresión, quejas somáticas, migraña,
entre otras. Asimismo, la inestabilidad laboral hace que los empleados estén más propensos a
recibir sobrecarga laboral, en un intento desesperado por mantener su puesto de trabajo.

Medioambiente productivo

Los horarios de trabajo muy prolongados o los horarios rotativos constituyen un factor
importante en la vida del trabajador, las personas que trabajan largos turnos o turnos rotativos
experimentan dificultades para mantener sus relaciones sociales y familiares normales.

649
Asimismo, este tipo de horarios supone un impedimento no solo para el esparcimiento y
mantenimiento de buenas relaciones familiares y sociales, sino también para la actualización
profesional. Del mismo modo, es importante resaltar los problemas de insomnio, fatiga y
alteraciones del ritmo circadiano que presentan las trabajadores, lo que afecta de manera directa
su CVL.

La sobrecarga laboral ya sea cuantitativa (exceso de actividades a realizar en un determinado

periodo de tiempo, o un exceso de horas de trabajo) o cualitativa (excesiva demanda en relación
a las competencias, conocimientos y habilidades del trabajador o un gran nivel de
responsabilidad en la toma de decisiones) constituye un agente generador de estrés e
insatisfacción laboral (Fernandez & Co., 2000). Es importante reflexionar sobre la situación
contraria, la falta de tareas durante la jornada laboral y la asignación de tareas rutinarias y
aburridas en relación con las habilidades del trabajador son otras de las dimensiones que afectan
la CVL. Los trabajadores que afrontan esta situación se sienten desmotivados, insatisfechos,
frustrados y aburridos en el trabajo.

Tanto las oportunidades de promoción y ascenso como las facilidades de formación constituyen
un factor motivacional para los trabajadores, el cual incrementa la CVL, debido a que permite
un desarrollo personal, mayor autonomía en el trabajo y la posibilidad de realizar tareas más
interesantes y significativas. Las oportunidades de promoción y ascenso se encuentran
directamente relacionadas con la satisfacción laboral y ayudan a retener a los talentos de la
empresa. Estas constituyen, por tanto, una herramienta de gestión de RRHH.

CONDICIONES SUBJETIVAS

Esfera privada y mundo laboral

Los problemas dentro de la esfera laboral tales como enfermedad de miembros de familia,
problemas de tipo afectivo, necesidad de atención extra a los hijos constituyen una dimensión
que repercute en la CVL. Ya que repercuten de manera directa en la CV de quien las
experimenta. Asimismo, las exigencias del trabajo pueden llevar a los trabajadores a dejar de
lado no solo las responsabilidades familiares, sino también las relaciones sociales del trabajador.

Individuo y actividad profesional

Esta dimensión se relaciona a la utilización y desarrollo de conocimientos, destrezas y

habilidades a fin de lograr alcanzar las metas profesionales, lo cual constituye un factor
motivador ya que produce sentimientos de logro y de satisfacción con el trabajo (Peiro, 1996).
Asimismo, la autonomía y la participación activa en la toma de decisiones son la base de la
satisfacción laboral (Casas).

650
Organización y función directiva

Las reilaciones entre los miembros de los grupos de trabajo constituyen un factor primordial
para la salud personal y organizacional (Casas). Se valora mucho la posibilidad de relación e
interacción con los compañeros de trabajo. Inclusive, el enfoque de la gestión del conocimiento,
resalta la importancia de la interrelación de los trabajadores en la construcción y el compartir
del conocimiento. A través de la interrelación con los compañeros, los trabajadores desarrollan
no solo sus habilidades sociales, sino también comparten y consolidad conocimientos a través
del relato de sus experiencias. Por el contrario, en "Desencadenantes del estrés laboral", Peirò
(1999) afirma que la ausencia de contacto con otros trabajadores y la falta de cooperación y
apoyo entre compañeros pueden producir un elevado nivel de estrés y tensión entre los
miembros del grupo.

La confianza, comunicación espontánea y el apoyo mutuo constituyen un factor importante en la

CVL y juegan un rol importantísimo en el éxito del grupo como tal (Rodríguez, 1997). A
medida que estas relaciones son vagas o inexistentes, se presentan diversos problemas que se
relacionan al trabajo en equipo. Por otro lado, cuanto mayor es la cohesión de los miembros del
grupo mayor es la motivación y menor el absentismo.

Beneficios

La aplicación de programas de mejoramiento de la Calidad de Vida Laboral generan infinidad

de beneficios tanto a la empresa como al trabajador, entre los principales podemos observar que
muchos estudios demuestran una positiva relación entre las prácticas de innovación en los
lugares de trabajo y el éxito empresarial. Los beneficios para la empresa incluyen en diversos
aspectos.

12 LA COMUNICACIÓN INTERNA

La Comunicación Interna, la que se dirige a los trabajadores de la Empresa, es una herramienta

estratégica de gran valor añadido capaz de generar una ventaja competitiva a medio y largo
plazo. Todo en la empresa es información y toda empresa necesita gestión, la realidad de una
Organización nos dice que todo es gestión de información y de comunicación. Por tanto, el
problema no son “los problemas de comunicación”, el problema no es si la gente está o no
satisfecha con la comunicación, el problema es cómo éste hecho repercute en su desempeño.

Se empieza a valorar la aportación que la Comunicación Interna puede hacer a la mejora del
compromiso y desempeño de los profesionales, y aunque queda mucho por recorrer, cada vez
son más las Empresas para las que comunicarse con sus trabajadores ya no es “un lujo” o algo

651
propio de grandes multinacionales, e implantan Sistemas de Comunicación Interna. Cada vez
son más las Empresas que saben que para que sus empleados quieran alinearse, movilizarse y
aportar es imprescindible que estén informados de lo que pasa y por qué pasa, comprendan que
eso tiene algo que ver con ellos, perciban que tienen algo que ganar con todo ello, sientan que
son escuchados, que pueden participar y observen que realmente la dirección está siendo
ejemplar con ellos.

De esta manera hay Empresas que comprenden que deben informar a sus empleados sobre su
estrategia y resultados para lograr una mayor implicación, y ponen en marcha distintos tipo de
canales como revistas, áreas de información, notas, de manera más o menos estructurada, a
pesar de que las intranets han supuesto un soporte muy importante para la difusión de la
Información en la Organización.

Otras Empresas consideran que la satisfacción profesional de sus empleados es una variable
relevante para su gestión, por ello realizan estudios de clima y satisfacción laboral, percepciones
y expectativas organizacionales, para utilizarlos como canales para escuchar a sus empleados y
conocer sus opiniones en aquellas variables que repercuten directamente en el negocio.

Hay Empresas que comprenden que acciones no estructuradas de información o escucha, no les
garantizan la eficacia en objetivos –para implicar- ni en públicos –para influir- y Planificar la
Comunicación reforzando su papel como herramienta de soporte de valores culturales.

Finalmente hay Empresas que implantan Sistemas de Comunicación Interna que les permiten
disponer de instrumentos de refuerzo del liderazgo en sus Directivos y Mandos Intermedios y de
herramientas de influencia vinculadas al desempeño –comportamientos y resultados- de las
personas en su puesto de trabajo.

El porqué de la comunicación interna

Sabido es que desde siempre los seres vivos, sin distinción, se han comunicado. Ahora bien,
como el proceso de la comunicación es intangible, cabe reflexionar acerca de su realidad. Para
ello es bueno recordar que la comunicación “es el intercambio que se da entre dos o mas
interlocutores”, uno envía el mensaje (emisor), y el otro lo recibe (receptor).

La respuesta o feedback, es la vuelta de la comunicación decodificada. En el caso en que ésta no

esté bien organizada, si no funciona, podemos decir que sólo se ha producido “información”.

A la fría definición anteriormente expuesta podríamos agregar la de Fairchil: “Comunicación es

el proceso de poner en común o intercambiar estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos,
creencias…”.

652
Teniendo en cuenta estas dos definiciones, bien se podría afirmar que la comunicación interna,
es la interrelación permanente y sistemática entre todos y cada uno de los cuadros de la empresa
y que constituye una herramienta fundamental en la moderna gestión empresarial, ya que, el
éxito de un “Proyecto de Empresa”, pasa en la actualidad por la comunicación “efectiva” de
todos aquellos que de una forma u otra están implicados en él.

Conocida es la facilidad que supone institucionalizar medios o vehículos de verdadera

comunicación horizontal y ascendente adecuando canales efectivos para que fluya sin barreras y
sin romper las líneas jerárquicas, constituye hoy por hoy el impedimento y la dificultad más
engorrosa con que se encuentran las organizaciones.

Obvio es suponer entonces, que si la política de Dirección de la empresa configura el deseo de

hacer de ésta un modelo moderno, competitivo y eficaz centrándose en la “calidad Total”,
deberá alejarse del modelo tradicionalista en el cual los aspectos humanos y organizativos
estaban subordinados al servicio de la empresa.

Para que la comunicación interna “funcione” debe ser coherente e igual para todos los
estamentos. Es por ello que así como todas las empresas cuentan con diferentes políticas y
estrategias, es preciso que cuente con una política de comunicación que demuestre a sus
trabajadores sin distinción de rangos, el decidido propósito de “Comunicar”.

Una política de comunicación bien implementada, sirve de guía, proporciona pautas e indica
cuánto se habrá de comunicar y quién será el encargado de hacerlo.

Esa política deberá incluir temas tales como:

• Metas, planes y orientaciones que persigue la organización,

• Actividades que la misma lleva a cabo,
• Situación de temas controvertidos, delicados o de contenido negativo, tales como:
despidos, cese temporarios, traslados etc. (buscando siempre el canal adecuado y menos
traumático),
• Estímulo de flujo regular de comunicación descendente, ascendente y horizontal,
• Garantía de que todos los recursos humanos tengan la oportunidad de discutir
periódicamente su actuación con sus superiores,
• Convocatoria a reuniones informativas, formativas y de recogida de datos, estimulando
la participación activa en las mismas,
• Información periódica a todos los agentes acerca de la evolución del logro de los
objetivos.

Comunicación Interna: Gestión clave en las organizaciones

La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que
debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados.

653
Según el especialista Joan Costa, en ’15 axiomas para los Dircom’: “La empresa es acción por
definición y la comunicación tiene que formar parte de la acción estratégica de la empresa.
Actuar es una forma de comunicar”.
La comunicación debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura. Las empresas
están formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse ya sea verbal,
escrito o gestual y la utilizan como herramienta de trabajo para poder relacionarse con sus pares
y/o superiores. Es fundamental que esta comunicación sea ordenada y que fluya no solo en
forma descendente, es decir desde la empresa hacia los empleados, sino también en forma
ascendente, de la base a los cargos directivos.
“Generalmente en las empresas no existen canales formalizados de comunicación ascendente,
pero si descendentes, que son necesarios también pero están orientados a los intereses de la
organización y no de las personas que se encuentran en la línea de fuego” advierte la Lic. Carina
Mazzola especialista en comunicación en las organizaciones y socia de Procomunicar.

Dentro de una organización, la comunicación interna sirve además para realizar una ordenada
distribución de la información y para dar coherencia al proyecto institucional. Cuando los
empleados exponen sus opiniones y se sienten escuchados y valorados, se sienten motivados,
alineándose de esta manera a los objetivos de la empresa.
Sólo se podrá obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando éstos se
sientan plenamente identificados con la realidad empresarial. Para ello se deben comunicar
correctamente los objetivos a todos los miembros de la organización.
“Contar con un plan estratégico de comunicación interna es fundamental para que todas las
acciones de comunicación estén vinculadas, tengan una lógica común y respondan a los
intereses detectados en el público interno (Recursos Humanos) a partir de una auditoria de
comunicación interna” señala el Lic. Martín González Frigoli, Director Ejecutivo de la
consultora AB comunicaciones.
“La Comunicación Interna no solo sirve para alinear la visión-misión de la empresa sino que
ayuda a mejorar los estilos comunicativos de los líderes ya sean directivos, gerentes o
supervisores” afirma Mazzola.
La comunicación y relación entre los miembros de una compañía siempre existe y es a priori a
la gestión, por eso es muy importante antes de comenzar a actuar sobre ella conocer como se
desarrolla dentro de la organización.

¿Cómo?

A través de un diagnóstico que es el paso obligado para el éxito de un plan de comunicación.

Según Mazzola: “El diagnóstico es básicamente un trabajo de campo en el que se busca conocer
los hábitos de comunicación de la gente, qué canales prefieren, quienes son los lideres de
opinión y qué códigos utilizan, cuales son sus redes de comunicación etc. Sin diagnóstico el
plan de Comunicación Interna es estéril”.”
Es muy importante para realizar un buen diagnóstico entender a la gente porque en ellos está
parte del éxito de un plan de comunicación. Hay que comprender su lenguaje y códigos,
reconocer cuales son los canales de comunicación que mas utilizan y mejor funcionan, sus
gustos etc.

654
Tal como afirma Joan Costa: “Todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es comunicación.
Ésta es el sistema nervioso central de la empresa, el que controla toda su actividad interna y sus
relaciones con el entorno. En la comunicación, lo importante no es el que habla, sino el que
escucha. La empresa debe adaptarse a sus públicos. Tiene que entender cuál es su lenguaje, sus
códigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y sus deseos”.
La comunicación con los empleados es un proceso de gran importancia y vital para el desarrollo
de la organización, el cambio y la mejora continua de la misma. La gente tiene que conocer su
empresa, las perspectivas de futuro, el resultado de sus ejercicios. Poder dialogar con sus líderes
y participar para sentirse parte del proyecto comunicacional.
“El diagnóstico se consigue a partir de la investigación y el reconocimiento de las necesidades
insatisfechas del público interno –puede ser a través de una encuesta de clima, relevamiento de
focus group, etc.- Además hay que detectar fortalezas y debilidades de la organización en la
gestión de la comunicación” asegura Frigoli.
Un clima laboral ideal es donde se fomenta el intercambio y el diálogo, se trabaja sobre la
comunicación interpersonal y se da lugar a la participación.
La participación forma parte de la estrategia de comunicación, es una obligación fomentarla.
Las personas que no participan no se comprometen. Por eso es muy importante designar
facilitadores comunicacionales.
“La red de facilitadores es una herramienta clave porque es un grupo de personas que actúan
básicamente como canales de feedback continuo que contribuyen a el ida y vuelta de la
información, desde los mandos jerárquicos a toda la gente de la compañía, y a la inversa”
explica el director ejecutivo de AB comunicaciones.
El contacto cara a cara en comunicación es una de las mejores formas de transmitir información
y la más primitiva también. No hay que olvidarse de esta herramienta y fomentar su uso ya que
sus resultados son óptimos sobre todo cuando se utiliza para informar resultados, objetivos y
logros.
Pueden organizarse desayunos mensuales donde se fijen objetivos, aclaren dudas e intercambien
propuestas que sirven para afianzar al grupo de trabajo y mejorar de esta manera su
comunicación. A nivel más general se pueden fijar almuerzos trimestrales donde toda la
compañía se reúna para conocer y comentar el rumbo de los negocios.
“Dentro de los canales tradicionales, están las reuniones que son importantes porque se prioriza
la comunicación cara a cara. Además, se puede observar la respuesta gestual de los
participantes, su postura, etc. esto agrega valor a lo que dicen” remarca Frigoli.
Uno de los aspectos más importantes para que realmente se instale una cultura pro-
comunicación en las empresas es que los directivos sean quienes asuman las responsabilidades
de Comunicación Interna. Para ello es necesario un cambio de mentalidad e involucrar a los
mandos medios también. Hay que desarrollar habilidades de comunicación en todos los líderes
de la compañía para poder llevar adelante el proyecto institucional.
Resumiendo la comunicación interna tiene muchas utilidades pero para lograr que un plan
funcione deben estar concientizados todos y principalmente quienes toman decisiones
(directivos, gerentes, líderes, etc.) de la necesidad de su implementación. Ya que debe formar
parte de la estrategia de negocios de la empresa porque es la herramienta fundamental para
lograr que la misión-visión se comunique adecuadamente entre los miembros de la misma
permitiendo que se identifiquen con ella y trabajen día a día para llegar a la meta.

Gestión de la comunicación interna

Cuando nos referimos a gestionar la comunicación interna hablamos de la gestión de los

recursos humanos, pues el tratamiento de todo lo que concierne a la comunicación interna en
una organización corresponde, bien al departamento de Recursos Humanos o bien a otro creado

655
específicamente para ello, sin olvidar que en la puesta en práctica de estas políticas es esencial
el compromiso de la alta dirección de la organización.

Toda actuación genera cambio y, como consecuencia de ello, nos podremos encontrar con
problemas de percepción por parte de los equipos, pues una comunicación no adecuada o una
comunicación tardía pueden provocar un clima de inseguridad que lleve a los equipos a percibir
un panorama no real.

La comunicación es el intercambio de ideas y conceptos con el propósito de informar e integrar.

Así, es imprescindible una comunicación fluida ya que las empresas tienen que generar
compromiso y motivación, establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la
dirección y los diferentes departamentos de la empresa.

La adecuación de los procesos de gestión que las empresas llevan a cabo pone de manifiesto la
importancia de la comunicación interna como una cuestión de especial relevancia.

Hay que tener en cuenta la importancia de la coherencia y la confianza que genera el

compromiso de las personas que se ven inmersas. La comunicación con coherencia provoca
confianza dentro de la organización.

Una buena gestión de la comunicación interna conlleva un buen clima laboral, aumento de
participación de los empleados, una mayor implicación de los representantes sindicales, una
mayor y mejor integración, una motivación y liderazgo de equipos. No cabe duda que el avance
en las nuevas tecnologías facilita la labor de comunicación interna dentro de la organización.

Las herramientas que utiliza la comunicación interna son: manuales de acogida, reuniones,
intranet como herramienta más utilizada por su inmediatez e interactividad, revistas digitales,
tablones de anuncios, buzón de sugerencias, etc.

Incorporar la comunicación interna a la organización de nuestras herramientas internas de

intercambio de información, nos permitirá una mayor integración y motivación del equipo. La
comunicación interna en los procesos de gestión de la empresa influye positivamente en la
productividad de la organización; es por ello que sigue siendo uno de los grandes retos de las
organizaciones.

Tenemos que cuidar a nuestro cliente interno pues de otra forma no podremos dar respuesta
satisfactoria a los clientes externos.

656
13 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Un intento de definición

Huyendo de la repetición de las definiciones de los grandes “gurus” creemos que la gestión del
conocimiento es todo el conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y
desarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos que en ella trabajan,
encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos.

Esta definición nos abre un marco muy amplio y además requiere del desarrollo de una serie de
conceptos teóricos que nos permitan entender cual es la materia a gestionar.

Algunos conceptos teóricos

El primer concepto a aclarar es qué se entiende por conocimiento. Sin entrar en profundidades
filosóficas, que darían lugar a mucho más que un artículo, el conocimiento en una organización
se produce cuando un individuo de la misma hace uso de lo que sabe y de la información que
tiene disponible para la resolución de un problema o el desarrollo de un proyecto. Los expertos
distinguen entre dos tipos de conocimientos:

Conocimiento explícito y tácito. El primero es el que dentro de la organización tiene

establecidas las fórmulas por las cuales se puede trasmitir a otras personas (un ejemplo de
gestión del conocimiento explícito se ha dado siempre en la comunidad científica, que comparte
con otros científicos los resultados de sus investigaciones). Por el contrario, el conocimiento
tácito, es aquel que toda organización tiene, pero que no queda plasmado ni registrado en lugar
alguno estando totalmente ligado al grupo de personas que componen la organización en cada
momento. (Fig.1)

Si se profundiza en la teoría que da soporte a la gestión del conocimiento, se llegará pronto a la

conclusión de que el conocimiento es un recurso importante para las organizaciones
empresariales. Esto explicaría que empresas como Microsoft o Dell se coticen en la bolsa

657
multiplicando varias veces su valor real contable. El conocimiento entraría en la categoría de los
activos intangibles que muchos estudiosos tratan de cuantificar para medir el denominado
capital intelectual .Siguiendo a Edvinsson y Malone 1, la mejor forma de entender el papel del
capital intelectual es compararlo con un organismo vivo, por ejemplo un árbol. Lo que se
describe en los organigramas, los informes,...es el tronco, las ramas y las hojas. Pero, aunque
esta sea la parte del árbol visible, no lo es todo. La mitad al menos está bajo tierra, son las
raíces. Estas, en nuestra metáfora, constituirían el capital intelectual de la organización: el
estudio de las raíces de valor de la empresa. Así, lo tipos de valor a tener en cuenta a la hora de
medirlos, se podrían dividir en tres clases :

 Capital humano: lo constituyen los conocimientos, habilidades, experiencias,... de los

empleados individuales de la organización
 Capital estructural: son los equipos, programas, bases de datos, estructura
organizativa,...y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional de una empresa
(“todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa”)
 Capital cliente: se trata del fruto del desarrollo de relaciones con los clientes claves de
una organización

El entorno que la hace posible

Otro aspecto que choca a la hora de abordar el tema de la Gestión del conocimiento es ¿por qué
ahora?. Hay párrafos sorprendentes en los escritos de los primeros economistas en los que estas
ideas se exponen con bastante claridad, como es el caso de los escritos del economista inglés
Alfred Marshall. 3Se puede decir que él es el primer autor en hacer referencia a la importancia
del conocimiento en la gestión y, por ende, en la economía. En su obra Principios de Economía
publicada en 1890 dice, al hablar de los agentes de la producción, que “el conocimiento es
nuestra máquina de producción más potente” y que “la organización ayuda al conocimiento”.
Sin embargo, es el desarrollo tecnológico actual el que permite que podamos vislumbrar nuevos
métodos de gestión que supongan un cambio profundo. Es decir no se entiende la “moda” de la
Gestión del Conocimiento sin Internet y el desarrollo de las tecnologías de la información.

La evolución del desarrollo tecnológico ha sido tan importante en los últimos años, que ha
supuesto muchos cambios profundos en la manera de trabajar, de hacer negocios y en la propia
sociedad. Muchos de estos cambios están todavía en evolución y necesitan de un corpus teórico
en el que asentarse. En este sentido, podríamos decir que la "gestión del conocimiento" es la
teoría de gestión que responde a la adaptación de las últimas innovaciones tecnológicas en el
tratamiento de la información y las telecomunicaciones.

Los economistas hablan de la nueva era del Conocimiento o la Sociedad de la información, en la

que la correlación de fuerzas entre los recursos en los que se basa la economía mundial (tierra,
capital trabajo y conocimiento) cambia radicalmente.

Para ilustrar este cambio se utiliza habitualmente un esquema simple pero muy ilustrativo que
reproducimos aquí. (Figura 2)

658
 Las aplicaciones prácticas

Como hemos visto hasta ahora, la Gestión del Conocimiento es más una filosofía de gestión,
que realmente unas técnicas o unos medios específicos que se puedan aplicar en cualquier
entorno. Por eso debemos tener en cuenta que la gestión del conocimiento no se puede implantar
en un corto espacio de tiempo y esta es la razón de que las experiencias prácticas que nos
muestran nos "sepan a poco". En realidad lo que nos muestran son pequeñas iniciativas que se
encaminan a facilitar la gestión del conocimiento en una organización (implantación de
herramientas de software, establecimiento de sistemas de debate, sistema de recompensas por
aportación de ideas, etc) o bien políticas de incrementar la competencia de los trabajadores
(programas de adquisición de ordenadores para casa, programas de formación, etc.) o incluso
intentos de medir el "conocimiento" dentro de la organización (indicadores que empiezan a
aparecer en las memorias anuales de las empresas).

En cualquier caso, podemos distinguir tres frentes en los que se desarrollan las iniciativas
prácticas:

 En la gestión de la información. La tendencia es a implantar sistemas que permitan que

la información que tiene la organización y los individuos que la componen puedan ser
compartida por todos. En este sentido, se está desarrollando mucho la elaboración de
“mapas documentales” y de “conocimientos” en los que se representa y da acceso de
manera gráfica a toda la tipología documental que se produce o maneja en una
organización, de modo que todo el mundo sabe qué hace el resto de departamentos o
personas de la misma. Este tipo de prácticas, suele implantarse en un entorno de
Intranet, con el fin de darle la máxima utilidad y accesibilidad.
 En la gestión de recursos humanos. Para que las ideas fluyan y los individuos se sientan
motivados a aportar sus conocimientos a la organización hay que establecer unas
políticas de desarrollo de recursos humanos, que permitan que esto sea posible. Esto se
logra a través de distintos medios, como por ejemplo la formación continua del personal
o la celebración de encuentro o “comunities” en los que distintos grupos de personas
comparten su conocimiento.

659
  En la medición de los activos intangibles. Las organizaciones tratan de medirlos para
demostrar su potencial y su capacidad de enfrentar el futuro con éxito; así como para
demostrar su crecimiento a lo largo del tiempo. En general, se trata de atribuir un valor
contable a los recursos que resultan intangibles por el momento.

Para llegar a conseguir una verdadera "gestión del conocimiento" los tres frentes deben confluir
y el avance no es tan rápido como nos sugiere la rapidez con la que se suceden los cambios
tecnológicos. Entre otras razones, todas estas iniciativas pueden abordarse en un clima de
bonanza económica dentro de la organización, pues aunque a la larga suponen una mejor
gestión debe suponer beneficios económicos, los primeros pasos exigen inversiones no siempre
justificables.

Por lo tanto no debemos confundir la implantación de un programa de "gestión del

conocimiento" con:

 La inversión en herramientas informáticas : en muchas organizaciones se ha pensado

que abordar la implantación de un programa de gestión del conocimiento es sinónimo
de adquirir una herramienta informática de última generación e implantar su uso a nivel
corporativo. Esto es un gran error, porque la informática es un elemento fundamental
para la gestión del conocimiento, pero no es el único.
 Incluir en los procedimientos de trabajo, la obligación de que las personas
“documenten” lo que saben. Estas prácticas normalmente caen en desuso al poco de
implantarse, pues las personas deben seguir cumpliendo con su trabajo además y no se
les ofrece nada por compartir su conocimiento.

¿Es Gestión del conocimiento sólo Gestión de la Información?

Retomando las ideas del punto anterior, uno de los frentes en los que se realiza la aproximación
práctica a la gestión del conocimiento, es la gestión de la información.

Por ello, no es extraño que entre los especialistas en gestión de la información surja la pregunta
que da pie a este epígrafe. Siendo nuestra contestación negativa, intentaremos explicar cuales
son sus diferencias partiendo de una definición de gestión de la información.

La gestión de la información se puede definir como el conjunto de actividades realizadas con el

fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar adecuadamente la información
producida, recibida o retenida por cualquier organización en el desarrollo de su actividades. En
el centro de la gestión de la información se encuentra la gestión de la documentación (la
información que queda plasmada en documentos) y que pude ser de tres tipos:

 Interna : hace referencia a aquella documentación generada o recibida por la

organización en el ejercicio de sus funciones, es decir, son documentos que surgen de la
actividad diaria de esa institución. En este grupo, encontramos tanto la documentación
típicamente administrativa : contabilidad, correspondencia,..., como la documentación
de gestión : informes, actas de reuniones, procedimientos de trabajo, y la
documentación técnica que refleja la propia actividad de la organización.
 Externa : además de la documentación producida por la propia organización, ésta y las
personas que trabajan en ella necesitan, a menudo, consultar y manejar fuentes de
información externas : libros revistas, B.D., Internet

660
  Pública: es aquella documentación que la organización produce de cara al público, para
comunicarles hechos, actividades, acontecimientos,...por ejemplo, las memorias, los
catálogos de productos y servicios, la página web,...

Además de la gestión de la documentación existe, estrechamente relacionada con ella, la

gestión de información repartida en bases de datos corporativas y aplicaciones informáticas, que
no se conceptúan como documentos; pero que son una importante fuente de información
registrada.

Desde nuestro punto de vista, sin una adecuada gestión de la información, es imposible llegar a
la gestión del conocimiento. Las propuestas de la gestión del conocimiento representan un
modelo de gestión que se basa en gran parte en gestionar adecuadamente la información. Es por
lo tanto el paso previo, que cualquier organización debería dar antes de tratar de implantar un
sistema de gestión del conocimiento. Esta idea es la que quiere representar la figura 3.

Para nosotras, hay varios componentes que son necesarios para dar el salto de la gestión de la
información a la gestión del conocimiento.

 En primer lugar, la gestión del conocimiento es un modelo de gestión de toda la

organización, cosa que nunca ha sido la gestión la información.
Dependiendo del estilo del empresario y de la organización, los sistemas de gestión de
la información, cada vez más importantes a medida que las tecnologías ofrecían nuevas
posibilidades, se adaptaban a los modelos de gestión existentes.

 Para gestionar el conocimiento hay que tener en cuenta que este no se produce sólo por
la gestión de la información, sino que deben intervenir procesos y personas. En una
organización puede existir un perfecto modelo de gestión de la información, pero si los
individuos no lo utilizan es imposible que se cree conocimiento. Por esta razón otra de
las tendencias muy involucradas en la definición de la gestión del conocimiento es la
que proviene de la gestión de los recursos humanos.
La gestión de la motivación, del talento, del trabajo en equipo y, sobre todo, la creación
de un ambiente de trabajo que facilite la comparticiónde ideas, es una tarea a la que
difícilmente se accede a través de la gestión de la información.

¿La Gestión del Conocimiento sólo es posible en el ámbito empresarial?

Desde luego, el nacimiento de la idea de la "gestión del conocimiento" parte de la realidad

empresarial y por lo tanto, lo que busca en última instancia es aumentar el beneficio económico
de las empresas. Sin embargo, sus ideas pueden ser aplicables a entornos en los que lo que se

661
busca no es el beneficio económico, sino el beneficio social o cultural. De la misma manera que
anteriormente se han aplicado otras tendencias nacidas en el entorno de la empresa privada
como la gestión de calidad, las técnicas de marketing o la planificación estratégica, la gestión
del conocimiento tiene cabida en la administración pública, en instituciones culturales y en
organizaciones sin ánimo de lucro.

Las ideas claves a aplicar son las siguientes:

 La gestión del conocimiento, permite realizar más eficazmente el trabajo encomendado

a la organización.
 Mediante la gestión del conocimiento las organizaciones favorecen que el individuo se
desarrolle en su trabajo aportando ideas, al mismo tiempo que evita la “fuga de
conocimiento” cuando las personas abandonan la organización.
 La gestión de la información es imprescindible, pero sólo se convierte en conocimiento
cuando los individuos la aplican para la resolución de un problema.

En este sentido, al mismo tiempo que en la empresa privada se han desarrollado iniciativas para
la gestión del conocimiento, en las administraciones públicas de nuestro entorno podemos
encontrar iniciativas paralelas que, quizás sin haber utilizado la misma denominación ni
plantearse los mismos objetivos, se basan en idénticos principios.

Entre ellas podemos encontrar el esfuerzo en la gestión de la información para la toma de

decisiones, o la implantación de sistemas que permiten explotar el conocimiento de los
"clientes".

Podemos definir la gestión del conocimiento como el proceso de identificar, agrupar, ordenar y
compartir continuamente conocimieno de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y
para desarrollar nuevas oportunidades. La práctica habitual es crear un foro virtual donde las
experiencias individuales y los conocimientos se suman en un espacio que puede ser accesible a
todos sus miembros. A continuación presentamos algunas de las razones que justifican la
aparición de estos procesos de gestión del conocimiento:

 El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los
productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez
con mayor rapidez.

 Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor
valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido reduciendo. Existe la
necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en
las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios
orientados al cliente.

 La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que

poseen el conocimiento de la empresa.

 Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los
empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.

662
  Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano
en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el
conocimiento se pierda.

 Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y

con operaciones transnacionales.

 Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de

 conocimiento en una área especifica. Una decisión posterior que retome la orientación
anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no
estar en la empresa.

Entre los modelos de gestión del conocimiento, el más conocido y aceptado es el de Nonaka y
Takeuchi (1995) que diferencia dos tipos de conocimiento:

 Conocimiento explícito: se trata del conocimiento basado en datos concretos que

pueden ser expresados en lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable.
Puede utilizarse y compartirse empleando algún medio conveniente. Es transferible,
siempre que el receptor posea las claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo.
Por ejemplo: fórmulas, ecuaciones, software, tecnología en general.

 Conocimiento tácito: parte del conocimiento que es específico del contexto, es

personal y difícil de formalizar, comunicar y transferir. Se compone de ideas,
habilidades y valores del individuo. Está íntimamente ligado a las personas
determinando sus conductas. No está registrado por ningún medio, por ello es más
difícil de compartir. Por ejemplo: el know-how, los modelos mentales y las
experiencias.

En el gráfico que sigue se pueden observar las principales formas de transformación de los tipos
de conocimiento. Los cuatro procesos de conversión del conocimiento son los siguientes:

1) Tácito a tácito (socialización). Los individuos adquieren nuevos conocimientos

directamente de otros.

2) Tácito a explícito (externalización). El conocimiento se articula de una manera tangible, a

través del diálogo, plasmándose en esquemas, fórmulas y métodos.

3) Explícito a explícito (combinación). Se combinan diferentes formas de conocimiento

explícito mediante documentos o bases de datos.

4) Explícito a tácito (internalización). Los individuos internalizan el conocimiento de los

documentos en su propia experiencia.

663
Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones han permitido que la
transmisión y gestión de conocimiento pueda ser una realidad. Así, si consideramos una cadena
formada por: datos-información-conocimiento, la última dimensión surge de la gestión eficaz de
las dos anteriores; aunque, según Sáez Vacas (1991) “tampoco hay información sin
conocimiento y sin esfuerzo, lo que significa que una información que llega a un receptor
humano desprovisto del conocimiento y del lenguaje pertinentes -las claves- es clasificada como
ruido”.

Datos Información Conocimiento

Observaciones sencillas de
distintos sucesos.
• Se capturan con facilidad en
las máquinas.
• Se estructuran
• A menudo se cuantifican.
• Se transfieren con facilidad.
Extraído de J. L. Lara, 2000
Datos dotados de pertinencia
y propósito.
• Requiere una unidad de
análisis.
• Necesita consenso sobre el
significado.
• La intermediación humana
es indispensable.
Información valiosa de la
mente humana.
• Difícil de estructurar.
• Difícil de capturar en las
máquinas.
• A menudo es tácito.
• La transferencia es
complicada

Lo esencial no es la información, sino la cantidad y clase de conocimiento que ésta contiene.

Siempre que nos refiramos a procesos cognitivos, no a mera comunicación social, es preciso
admitir la supremacía del conocimiento sobre la información. No obstante, debemos hacer
algunas matizaciones:

 No hay conocimiento sin información y sin trabajo para procesarla.

 No hay información sin conocimiento y sin trabajo.
 El aumento de información incrementa el conocimiento, proceso sometido en uno u otro
momento a una ley de rendimientos decrecientes.
 El aumento de conocimiento incrementa la eficacia del procesamiento de información.
 Cualquier acción meritoria se construye a través del conocimiento y más trabajo.
 Un exceso de información tiende a anular la creación o regeneración de conocimiento.

(Extraído de F. Sáez Vacas, 1991)

664
“En el plano cuantitativo, a mayor cantidad y densidad de información, mayor necesidad de
esfuerzo para construir conocimiento, mientras que, en sentido contrario, cuanto mayor es el
conocimiento del receptor menor es el esfuerzo para procesar una determinada cantidad de
información” (F. Sáez Vacas, 1991).

El grado de participación humana aumenta a medida que se avanza por esta cadena (datos-
información-conocimiento). La Infotecnología incide especialmente sobre las dos primeras
dimensiones y contribuye a facilitar la generación de la tercera, pero no son suficientes, pues los
ordenadores son idóneos para manejar datos, menos aptos para la información y mucho menos
para el conocimiento. Es por ello que, en una trilogía personas-procesos-tecnología, la gestión
del conocimiento pone énfasis en las personas como procesadoras de símbolos para generar
nuevos significados y procesos, dejando a las nuevas tecnologías como una herramienta
necesaria pero relegada al último lugar. En palabras de Sáez Vacas (1991) “cometeríamos
pecado de ingenuidad suponiendo que la tecnología, con su sola presencia a nuestro lado, nos
hace más inteligentes. El juego no funciona así, sino de esta otra forma: para ser útil, eficaz o
liberadora, según los casos, la tecnología de la información, especialmente cuanto más avanzada
sea, como la informática y técnicas afines, exige más inteligencia, prudencia, y hasta sabiduría.
Asimilar, comprender y organizar adecuadamente estos paquetes de conocimiento requiere
esfuerzos notables de formación, reflexión y experiencia”.

CAPITAL INTELECTUAL. EL ACTIVO INTANGIBLE DEL CONOCIMIENTO

El capital intelectual está constituido por un conjunto de recursos y capacidades intangibles de

diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratégicas. Se puede señalar que engloba un
conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera de balance, que permiten
funcionar a la empresa, creando valor para la misma.

Estas dos características, intangibilidad y creación de valor, resultan importantes a la hora de

proponer una definición de capital intelectual. Según lo comentado hasta el momento, se puede
entender por capital intelectual, el conjunto de recursos intangibles y capacidades de carácter
estratégico, que posee o controla una organización.
Destacando que el capital intelectual no contiene todos los recursos intangibles y capacidades
que posee una organización, sino solamente aquellos que son de carácter estratégico o crítico, es
decir, que son fuente de ventaja competitiva sostenible y apropiable. Algunas características de
este capital intelectual son:

 El conocimiento explícito es abundante.

 No está limitado por modos ni formas.
 No está limitado por el espacio.
 No es consumido por su uso.

El capital humano, junto con el capital estructural y el capital relacional, constituyen el capital
intelectual:

665
El capital humano, según Tovar, se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las
personas y los equipos de la misma, así como a la capacidad para regenerarlo. Es decir, el
capital humano es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las competencias
actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las
personas y equipos de trabajo que integran la organización. La empresa no puede ser propietaria
del capital humano.

Por su parte, el capital estructural sí es propiedad de la empresa -queda en la organización

cuando sus trabajadores la abandonan. Este capital es el que recoge el conocimiento
sistematizado, explicitado o internalizado por la organización. Es un conocimiento que puede
ser reproducido y compartido, lo que permite una transmisión rápida de conocimiento,
generando una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua. A diferencia del
capital relacional, hace referencia a aspectos internos de la organización, a las formas de hacer
de la empresa.

Se distinguen dos componentes dentro del capital estructural: el capital tecnológico que
recogería el conjunto de capacidades necesarias para el desarrollo de las actividades básicas o
esenciales desarrolladas por grupos de personas de la organización (agrupadas según la función
a desempeñar) en el momento actual, o las necesarias para llevar a cabo el proceso de
innovación que permita la renovación de las competencias en función de las necesidades del
mercado. El capital organizativo facilita la mejora en el flujo de conocimiento y trae como
consecuencia una mejora en la eficacia de la organización al integrar de manera adecuada las
diferentes funciones de la empresa.

Finalmente, el capital relacional establece las relaciones de la empresa con los agentes de su
entorno -clientes, proveedores, competidores, etc. La naturaleza de este capital hace que no
pueda ser controlado completamente por la empresa. En la medida en que las relaciones estén
basadas en las personas, el capital relacional tendría una naturaleza similar -en cuanto a su
vulnerabilidad- al capital humano.

El capital intelectual, como recurso intangible, presenta una serie de particularidades específicas
que condicionan decisivamente su gestión en la empresa.
Entre ellas, destacamos las siguientes:

 Al estar basado en la información y el conocimiento, no tiene soporte físico lo cual

incrementa la dificultad de su tratamiento.

666
  No suele existir un mercado de compraventa de intangibles en el sentido de que se
pueden comprar y vender entre empresas lo cual compromete su adquisición o
transferibilidad de unos agentes a otros.

 Para algunos de estos intangibles, como es el caso del capital humano, existe un
mercado libre de contratación de directivos y profesionales que permite a los individuos
pasar a prestar sus servicios de una empresa a otra. Sin embargo, para la mayoría de los
intangibles no se da esta circunstancia y tanto más cuando aparezcan alguna de las dos
siguientes situaciones: que los intangibles estén basados en conocimientos tácitos, no
codificables y, por tanto, imposibles de transferir, y la complementariedad de unos
recursos con otros de forma que la utilidad de los mismos resida en su uso combinado,
siendo imposible su consideración individual.

 Al estar basados en la información y el conocimiento, en ciertos casos, los derechos de

propiedad no están bien definidos lo que introduce un problema de apropiabilidad
respecto a su explotación por parte de la empresa. Ello es especialmente significativo en
el caso del capital humano, dado que las habilidades, aptitudes y experiencia de las
personas pertenecen indudablemente a las mismas, por lo que en principio la empresa
no tiene posibilidad directa de aprovechamiento.

 En bastantes casos, sobre todo en aquellos no vinculados a las personas, los intangibles
tienen un nulo valor de liquidación en el sentido de que al estar necesariamente ligados
a la actividad empresarial, carecen de valor ante la posibilidad de desaparición de la
empresa.

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone un pilar

fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compañía y el
conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarán los resultados en
innovación y consecuentemente, el éxito empresarial.
Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de
información entre las personas se ha convertido en indispensable (García-Pintos, García y
Piñeiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una adecuada
gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH (Laursen, 2002:
140).

Los responsables de la función de recursos humanos deben centrarse en que se disponga de las
condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar o implementar el
conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119;
Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de retener el
mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los competidores (Jorgensen,
Becker y Matthews, 2009: 461).

En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en conocimiento las que
más colaboran con agencias internacionales y universidades, en especial porque la mayor parte
de la adquisición de conocimiento parte de esa cooperación (Jorgensen, Becker y Matthews,
2009: 460).

Las tres fases de la gestión del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien son distintas
conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre sí a través de un ciclo (Shipton, Fay,
West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la transferencia del conocimiento la
etapa más complicada, en particular si se trata de conocimiento tácito, el cual responde a rutinas
y habilidades adquiridas, siendo muy difícil de codificar e imitar.

667
Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organización es lograr una mayor
transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en innovación vendrán determinados
por dicha difusión (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 153).

Las compañías deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento mediante

incentivos y recompensas que no sean únicamente de carácter monetario. Así , es necesario que
promuevan el trabajo en equipo, la colaboración, la creación de espacios para la reflexión y el
aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo profesional y el trato individualizado
establecerán las condiciones idóneas para que las personas estén predispuestas a compartir su
conocimiento (García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 150).

Establecer un clima laboral de confianza mutua es también esencial para que se posibilite esa
misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que sin esa confianza las
personas no estarán por la labor de compartir su activo más valioso, su propio conocimiento

Entre los distintos métodos de difusión del conocimiento una de las prácticas a destacar es la
rotación de las personas entre distintas unidades y divisiones organizativas (Pérez y Quevedo,
2006: 14). Aún cuando no se recurra habitualmente a éste método de gestión de DRH, es una
opción idónea como medio para potenciar la innovación, puesto que permite que los
trabajadores obtengan una perspectiva diferente, logrando ser versátiles y polivalentes y
favoreciendo el intercambio de conocimiento, así como la adquisición de habilidades sociales.

Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la participación en

varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son una fuente óptima tanto
de adquisición como de transferencia de conocimiento.

LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se
vea sometida por el entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los
productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios que se tipifican de acuerdo con el
grado de asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Según
F. J. Mejía dichos estadios son:

 Independencia completa.
 Independencia relativa.
 Creatividad incipiente.
 Independencia.
 Autosuficiencia.
 Excelencia.
Las empresas exitosas y competitivas son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la
excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan
estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que
dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las
empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnología que han adquirido mediante la
compra de equipos o por asistencia técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología
específica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus
empleados logran acerca de ella. Esto depende del grado de educación del personal, de la actitud
de la gerencia hacia la aceptación de nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se
usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.

668
Entre los objetivos que persigue tanto la gestión del conocimiento como la gestión de la
tecnología, se observa concordancia en que ambas actividades buscan alcanzar las metas del
negocio por medio de la obtención y administración del conocimiento o la tecnología que la
empresa requiere para ser competitiva. Ya que la tecnología es conocimiento aplicado, no es de
extrañar que los principios y actividades propios de la gestión del conocimiento, sean aplicables
a la gestión de la tecnología. No obstante, en la práctica no siempre se reconoce este hecho, lo
que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnología.

Llegados a este punto, la pregunta clave es si la gestión de la tecnología forma parte de la

gestión del conocimiento, o es la gestión del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la
gestión tecnología. A continuación se exponen algunos argumentos para responderla:

 Los principios de la gerencia del conocimiento tienen en cuenta las condiciones que han
de darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la
empresa, basándose en el proceso de aprendizaje y la innovación. Estos principios,
frecuentemente se pasan por alto en la gestión de tecnología por creer que no son
necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestión.

 La gestión de tecnología se basa en la premisa de que la tecnología se vuelve obsoleta y

debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se
dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el
conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto.

 Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso

de aprendizaje empresarial, serían menos propensos a menospreciar los presupuestos
destinados a la capacitación y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibirían
mayor productividad.

Se puede afirmar que la gestión de la tecnología es parte importante de la gestión del

conocimiento, y que por lo tanto, sus principios deben adaptarse a los de esta última.
Se exige un cambio de paradigma que haga posible ver la gestión de la tecnología no como el
proceso para lograr la mejor adquisición de maquinaria, software o implementación de
estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a
adquirir el conocimiento necesario para lograr una ventaja competitiva sostenible en su negocio.
Los directivos dedicados a la gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del
aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.

669
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y
SEGURIDAD
1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO .................................................................................. 672
1.1 MANTENIMIENTO EN EL PASADO ............................................................................. 672
1.2 MANTENIMIENTO MODERNO ................................................................................... 674
1.3 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO .......................................................................... 679
1.4 TENDENCIAS E INFLUENCIA ....................................................................................... 683
2 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO .................................................... 686
2.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO ...................................................................................... 686
2.2 EL MANTENIMIENTO IDEAL ....................................................................................... 688
2.3 TIPOS DE COMPONENTES ......................................................................................... 689
2.4 LOS MÉTODOS DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 690
2.5 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE MANTENIMIENTO ...................................................... 692
3
EXPERIENCIAS EN EL USO DE CMMS............................................................................... 692
3.1
BENEFICIOS Y OBJETIVOS DE LA TECNOLOGIA EN MANTENIMIENTO. ...................... 695
3.2 FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA MANTENIMIENTO ................. 696
4
LOS INDICADORES DEL MANTENIMIENTO ........................................................................ 702
5 ANÁLlSIS DE SITUACIONES ................................................................................................ 707
5.1 MEJORAMIENTO CONTINUO..................................................................................... 707
5.2 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS ..................................................................................... 709
5.3 PROCESO DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE SITUACIONES ............................... 714
6 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................................................................ 720
6.1 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............. 721
6.2 EVALUACIONES DE NECESIDADES ............................................................................. 723
6.3 SISTEMAS DE APOYO A LA FUNCION MANTENIMIENTO .......................................... 725
6.4 TOMA DE DECISIONES ............................................................................................... 728
6.5 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y LA
PLANEACIÓN ......................................................................................................................... 730
6.6 CONCEPTO DE PROCESO Y PROBLEMA ..................................................................... 733
6.7 GUÍAS PARA DEFINIR CORRECTAMENTE UN PROBLEMA ......................................... 735
6.8 ESCENARIOS DE LA PLANEACIÓN .............................................................................. 736
6.9 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS...................................................................................... 740

670
 6.10 MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO............................................................................... 749
6.11 EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ........................................... 755
7 LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO ................................................................................... 758
7.1 COSTO DE POSESIÓN DE UN EQUIPO ........................................................................ 759
7.2 COMPROMISO DE MANTENIMIENTO RESPECTO A LOS COSTOS[] ............................ 760
7.3 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO[] ............................................ 761
7.4 TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO[] ................................................................. 763
7.5 ASIGNACIÓN DE COSTOS[] ......................................................................................... 773
7.6 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS[] ................................................................. 774
7.7 ENFOQUE DEL NEGOCIO DEL MANTENIMIENTO[]..................................................... 775
7.8 DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS[] ............................. 780
8 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. ................................. 793
8.1 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO RELACIONADO CON LA ISO 14000. ............... 794
8.2 GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL ....................................................................................................................... 796
8.3 REVISIÓN INICIAL. ...................................................................................................... 798
8.4 POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SSO ............................................................. 802
8.5 PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN ......................................................................... 804
8.6 ACCIÓN CORRECTIV ................................................................................................... 812
8.7 EVALUACIÓN DEL S.G.S.S.O. AUDITORIAS. ................................................................ 816
8.8 REVISIÓN GERENCIAL ................................................................................................ 817

671
1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
La situación general de las áreas de mantenimiento a nivel empresarial, tanto en
el contexto nacional como en latinoamericano, puede describirse de la siguiente
manera: causante de gastos, desviaciones de los objetivos de costos,
desviaciones de los objetivos de operación y/o producción, empleados tipo
problema o de bajo nivel de desempeño. Bajo rendimiento, falta de seguridad,
falta de calidad, baja eficiencia, altos costos, entre otros.
Esta situación se acentúa por la prevalencia de la cultura del numero de
unidades, que abandona el control del proceso, la creación de filosofías
corporativas y la calidad como elementos diario de trabajo. Los equipos eran
tratados con sistemas de mantenimiento correctivo, y programado costoso y la
falta de diferenciación en las instalaciones ha conducido al montaje de sistemas
poco adecuados y sin efectividad.

1.1 MANTENIMIENTO EN EL PASADO

Así expresado el mantenimiento tiene como características predominantes:

 Altos inventarios
Con el fin de evitar paros se hacen comprar inadecuadas o excesivas de
material, convirtiéndose en material obsoleto y de baja rotación.
 Formación artesanal
Carencia de formación técnica en las personas asignadas al área y falta
de implementación de métodos administrativos y gerenciales.
 Especialización por área
Desarticulación de las diferentes áreas de la empresa con respecto a la
estructura general de la organización, objetivos y parámetros divergentes
que impedían la funcionalidad de la misma.
 Empirismo:
Predomino de las reparaciones inmediatas mas no metódicamente
definidas y concepción de que un manejo adecuado de información, el
empleo de técnicas y métodos son complicaciones ¨innecesarias¨.
El soporte académico tampoco fue fuerte en el manejo de las
reparaciones, ni en el de la información y las actividades realizadas sin

672
 fundamento eran bien vistas porque los academicismo se consideraban
como complicaciones frente a la agilidad y el ingenio mostrados por los
empíricos.
 Mantenimiento como función:
La subordinación de las áreas de mantenimiento a las otras instancias de
la organización era casi una norma; sus funciones eran vistas en
términos de la que repara y no como un área que administra sus
recursos, personal, laboral y otros.
Existe – entre las diferentes áreas-, diferencias de criterios sobre una
misma actividad, debido al desconocimiento de las funciones asi como a
la carencia de procedimientos estandarizados. No se establecen objetivos
comunes y en la mayoría de los casos no son consistentes entre si.
 Atención de emergencias
Prioridad a las atenciones inmediatas de tipo correctivo, con descuido a
la programación, planeación, administración y gerencia del
mantenimiento.
 Lenta contratación para la adquisición de recursos:
Procesos contractuales mediados por multitud de tramites dificultando la
adquisición de recursos, debido a la falta de planeación y programación
adecuadas y pertinente.

 Carencia de gestión:
Las variables anteriores inciden de manera directa en la ausencia de una
gestión administrativa que incluyera mediciones, valores, costos e
índices, manejo de la información, gestión del recurso humano,
planeación y programación, entre otros. En otras palabras, deficiencia en
el manejo gerencial del mantenimiento.
 Grandes cuadrillas:
Se considera que si existe una mayor cantidad de personas que
pertenezcan al área de mantenimiento se logran rendimientos superiores.
Tampoco se valora la coordinación que respalda la productividad en los
resultados.

673
 Los hechos enunciados explican la falta de claridad en las empresas
sobre la estructura, funciones y características del mantenimiento asi
como la carencia de ingeniería y gerencia.
Ello conlleva a plantearse que la forma tradicional como se hizo
mantenimiento se circunscriba casi de manera exclusiva a la reparación
del equipo deteriorado, restando importancia a los aspectos analíticos de
la función de mantenimiento y originando una imagen de dedicación a
las tareas inmediatas, con respuestas imprecisas y poco sistemáticas.

Las decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de los

procesos, aun cuando cambien a operación y/o producción y los
requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes de promoverlo,
mantenimiento reacciona a los cambio en los requerimientos de
operación y/o producción en forma mas reactiva que proactiva. (Carlos
Mario Perez Jaramillo, Abril 2002)

1.2 MANTENIMIENTO MODERNO

Circunstancias diversas como crisis y éxitos de tipo administrativo,
financiero económico y comercial han obligado a muchas empresas a
reflexionar y reaccionar sobre sus diferentes áreas para hacerlas mas
efectivas, hasta el punto de crear un ambiente empresarial en cada una de
ellas con el fin de lograr actitudes gerenciales en cada responsable que
garanticen la rentabilidad de su gestión con un manejo eficiente de recursos.

Luego de un periodo de crecimiento económico, durante el cual predominan

en las empresas los criterios orientados hacia la producción, se le ha dado
prioridad a otros aspectos tales como operación fácil, confiabilidad, baja
emisión de ruido, economía durante todo el periodo de funcionamiento,
seguridad de los trabajadores y mantenimiento adecuado.

Indudablemente esto ha generador fuertes choques en las organizaciones,

pues costumbres y necesidades se han eliminado con un alto frado de
fricción, además el desconocimiento del costo del área ocupada, a

674
efectividad de gestión y el numero de equipos utilizados no hay permitido
visualizar si la función mantenimiento es justificable en la empresa. En la
búsqueda de costos óptimos ha sido necesario replantear la función del
mantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo haciendo que su
influencia en los costos totales se minimice.
Las razones son las cambiantes condiciones de la competencia, que no
admiten ningún desperdicio de recursos tales como materia prima, tiempo,
personal, repuestos entre otros: la mayor complejidad de las instalaciones,
así como el grado creciente de interrelación de unidades productivas ha
aumentado los costos de paros y producción y reparaciones. En
consecuencia. Los tiempos de detección breve y un bajo porcentaje de fallas
son factores que desempeñan un papel decisivo en el éxito económico.
Esto redunda en mayores exigencias al desempeño del mantenimiento. Las
nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias
en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización
de las tareas de mantenimiento.

Por eso mantenimiento debe caracterizarse por:

 Mayor sentido de pertenencia:
Fruto de un esquema de trabajo en equipo, por resultados y
satisfacciones en el cumplimiento de objetivos que consiguen
credibilidad y posicionamiento.
 Gestión del mantenimiento
El mantenimiento se inicia en la selección de los equipos, sigue en la
instalación, se respalda con una correcta operación y un buen
mantenimiento con apoyo de compras e inventarios.
 Análisis de puntos débiles
El análisis de fallas es el principal respaldo del mejoramiento continuo
con la identificación de componentes de fallas repetitivas.
 Efectividad de contratación y adquisiciones:
La administración, selección y control de los servicios de empresa
calificadas para mantenimiento, es un objetivo fundamental para

675
 optimizar costos y contar con el personal técnico de experiencia para
realizar tareas de mantenimiento.
 Participación en la selección de tecnología:
Definiendo los equipos, sus características y desempeño.
 Definición de políticas de reposición de equipos:
El llamado mantenimiento a perpetuidad que se hace en muchas
empresas en equipos que ya no son eficientes ni rentables es costoso e
inútil por falta de una metodología de análisis de vida residual y la
ausencia de políticas claras y precisas sobre la vida útil de los equipos.

 Apropiación del almacén de inventarios

La gestión de materiales es su principal aliados de mantenimiento, por
eso codificar, describir y estimar repuestos a consumir en el primer paso
para lograr un buen mantenimiento.
 Equipo de levante, transporte y herramienta adecuados:
Los medios y equipos para mantenimiento son fundamentales en una
buena gestión de mantenimiento y es responsabilidad de mantenimiento
su control, conservación y adquisición.
 Procedimientos estandarizados:
La normalización posibilita el autocontrol y la institucionalización del
conocimiento.
 Sistema de información apropiado:
El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de
mantenimiento y logística es fundamental para el mejoramiento de la
empresa. Hasta hace poco. La noción de mejoramiento de
mantenimiento/logística se conformaba con llevar a cabo el trabajo
sistemático lo más eficiente posible.
Pocos cuestionaban en contenido, la frecuencia de los trabajos y su
impacto sobre las tasas de falla del equipo. La orientación era ejecutar el
trabajo, y no cuestionar por que fue necesario la intervención.
 Planeación y programación de actividades:
Tiene como misión administrar bien los recursos convirtiéndose en un
factor crítico del éxito.

676
 Eliminación de la estructura por especialidad:
Las estructuras por especialidad profesional presentan inconvenientes
como: dificultades de coordinación entre especialidades a nivel de
estudios de mejoramiento de métodos de mantenimiento, preparación de
las intervenciones, y realización; también presentan ausencia de un
interlocutor único frente a producción y una estructura muy técnica y
poco orientada a la gestión. Se están imponiendo otro tipo de estructuras
mas orientadas a procesos, tal como se ven en la fig. 1
 Integración de producción y mantenimiento:
En general se busca estimular el trabajo en equipo mediante la creación
de equipos de mejoramiento para el análisis y solución de problemas
tanto de proceso como falla de equipos, estos funciona mejor mediante
la integración de las dos áreas en una sola dependencia. En la fig. 2 se
explica el concepto.
 Mantenimiento de primera línea por el operario:
Las organizaciones que implican las políticas TPM, lo enfocan como un
problema de mantenimiento sin entender que es un problema de
producción; el TPM es una filosofía de operaciones y no de ejecución
de labores que debe ser liderada por mantenimiento. Pero sin discutir si
el TPM es una apropiada estrategia si es cierto que las organizaciones
tienen a unificar las responsabilidades y compromisos entre
mantenimiento y sus usuarios.
 Control presupuestal:
Basados en el hecho de que mantenimiento debe ser un área de costo
cero, quien debería tener dinero para la conservación de activos es el
operador en su calidad de sueño.
 Inspección sistemática antes que desarmes por horas:
La tendencia anterior en el concepto de mantenimiento sistemático era
intensas actividades de mantenimiento con mucho cambio de
componentes y permanentes paradas para ¨mantener el equipo bueno ¨.
Hoy la condición del equipo dicta la regla a seguir en las intervenciones.
 Documentación adecuada:

677
 La administración y control de los catálogos y planos es requerida para
la función del mantenimiento, lo cual es reflejo de una adecuada
integración entre los recursos térmicos y administrativos de
mantenimiento y el respeto a uno de los mayores elementos de la
empresa.
 Personal capacitado y convencido:
Los procesos de cambio en la organización deben satisfacer
oportunamente las necesidades del personal necesarios para los procesos
de mantenimiento y la ejecución de trabajos con recursos propios y
requiere un adecuado manejo para lograr efectivamente los nuevos
objetivos planteados.
 Intercambiabilidad y modularidad de los equipos:
Para mejorar los tiempos de respuesta con cambio rápidos de ensambles
o partes para su posterior reparación.

678
 EVOLUCION ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO

ESTRUCTURA TRADICIONAL ESTRUCTURA POR PROCESOS

POR ESPECIALIDAD
PROFESIONAL

MECANICA PLANEACION EJECUCION

DEFINICION DE
LOS METODOS REPARACION
TALLERES DE ES
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
- CONFIABILIDAD
ELECTRICA DE LOS EQUIPOS

INSTRUMENTACION

NEUMATICA MATERIALES

ING. CIVIL
VERIFICACION
DE LA
HIDRAULICA DISPONIBILIDAD
DE LOS MEDIOS

Figura 1. Evolución estructura del mantenimiento

1.3 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Históricamente, el mantenimiento ha evolucionado a través de tres
generaciones, ha seguido una serie de etapas cronológicas que se han
caracterizado por una metodología específica. Es conveniente destacar; que
el alcanzar una etapa más avanzada no significa necesariamente que se
abandonen por completo las metodologías anteriores, aun perdiendo peso,
siguen complementando a las más actuales.

 La primera generación:

679
 La primera generación cubre el periodo hasta la II guerra mundial. En
esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos
de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la
mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado. Esto hacia
que fuera confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban
sistemas de mantenimiento complicados y la necesidad de personal
cualificado era menor que ahora.
 La segunda generación:
Durante la segunda guerra mundial las cosas cambiaron drásticamente.
Los tiempos de la guerra aumentaron la necesidad de productos de toda
clase, mientras que la mano de obra industrial bajo considerablemente,
esto llevo a la necesidad de un aumento de mecanización. Hasta el año
1950 se habían construido equipos de todo tipo y cada vez mas
complejos. Las empresas habían comenzado a depender de ellos.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una maquina
se hizo mas evidente. Esto llevo a la idea de que las fallas se podían y
deberían prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto
del mantenimiento preventivo. En el año 1960 esto se basaba
primordialmente en la revisión completa del material a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho con
relación a los otros costos de funcionamiento. Como resultado ser
comenzaros a implantar sistemas de control y planeación del
mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo
control, y se han establecido ahora como parte de la práctica del mismo.
 La tercera generación
Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en las
empresas ha tomado incluso velocidades mas altas. Los cambio pueden
clasificarse bajo los títulos de nuevas expectativas, nuevas
investigaciones y nuevas técnicas.
- Nuevas expectativas: el crecimiento continuo de la mecanización
significa que los periodos improductivos tienen un efecto mas
importante en la producción, costo total y el servicio al cliente. Esto
se hace más claro con el movimiento mundial hacia los sistemas de

680
 producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de
inventario en curso hacen que pequeñas averías puedan causar el
paro de toda la planta. Esta consideración está creando fuertes
demandas en la función del mantenimiento.
Una automatización más extensa significa que hay una relación más
estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del
producto. Al mismo tiempo, se están elevando continuamente los
estándares de calidad. Esto crea mayores demandas en la función del
mantenimiento.
Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez
son más serias las consecuencias de las fallas de una planta para la
seguridad y/o el medio ambiente. Al mismo tiempo los estándares en
estos dos campos también están mejorando en respuesta a un mayor
interés del personal directivo, los sindicatos, los medios de
información y el gobierno.
Finalmente, el costo del mantenimiento todavía esta en aumento, en
términos absolutos y en proporción a los gastos totales. En algunas
industrias, es ahora el segundo gasto operativo de costo mas alto y
en algunos casos incluso el primero. Como resultado de esto, en solo
treinta años lo que antes no suponía casi ningún gasto se ha
convertido en la prioridad de control de costo mas importante.
- Nuevas investigaciones: mucho más allá de las mejores
expectativas, la nueva investigación está cambiando las creencias
más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace
aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo que
lleva a un equipo funcionado y sus posibilidades de falla.
La figura 3. Muestra como la visión acerca de las fallas en un
principio era simplemente que cuando los elementos físicos
envejecen tienen más probabilidades de fallar, mientras que un
conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la
segunda generación llevo a la creencia acerca del desgaste por el uso
durante la segunda generación llevo a la creencia general en la curva
de la bañera, sin embargo, la investigación hecha por la tercera

681
 generación ha revelado que en la práctica actual no solo ocurre un
modelo de falla sino seis diferentes.

Figura. 3 Patrones de falla de componentes en la industria

aeronáutica:
- Nuevas técnicas: Se está dando un aumento intenso en los nuevos
conceptos y técnicas del mantenimiento. Se cuentan ahora decenas
de ellos, y surgen más cada vez. Estos incluyen:
 Técnicas de condition monitoring
 Sistemas expertos
 Técnicas de gestión de riesgos
 Modos de fallas y análisis de los efectos
 Confiabilidad y mantenibilidad

El problema que enfrenta el personal del mantenimiento hoy en día

no es solo el aprender cuáles son esas nuevas técnicas, si no también
el ser capar de decidir cuáles son útiles y cuales no lo son para sus
propias compañías.

682
 El problema que enfrenta el personal del mantenimiento hoy en dia
no es solo el aprender cuáles son esas nuevas técnicas, sino también
el ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuales no lo son para sus
propias compañías.
Si se elige adecuadamente, es posible que no se mejore en la practica
el mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo
mismo. Si se elige mal, se crean mas problemas que a la vez harán
mas graves los existente.

1.4 TENDENCIAS E INFLUENCIA

1.4.1 ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO
El mantenimiento moderno esta siendo fuertemente influenciado y
exigido por nuevos esquemas de gerencia y administración
desperdicio es cualquier cosa distinta a la optima cantidad de
equipos, materiales, área ocupada y mano de obra, que sean
esenciales para añadir valor al producto o servicio. Se entiende como
añadir valor a todas aquellas operaciones que producen una
transformación al producto requerido por el cliente.
Nueve tipos de desperdicios ocultos diariamente en todas las
operaciones, son:

 inventario en proceso
 productos de mala calidad
 equipos
 gastos inoficiosos
 actividades indirectas
 planeación innecesaria
 recursos humanos
 operaciones
 puesta en marcha

683
 Todos tienen una relación muy estrecha que para poder eliminarlos
requiere de un trabajo en equipo y un esfuerzo conjunto en todos los
puntos, además de un buen sentido común. El desperdicio implica mayor
costo lo que es muy dedicado en un proceso competitivo.

Un objetivo fundamental de la gerencia de mantenimiento es su medición

para su posterior eliminación.

1.4.2 ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y CALIDAD

Algunos autores rechazan la orientación al cliente porque
mantenimiento debe buscar socios antes que clientes. Esta
concepción es valida para mejorar el desempeño empresarial y no
debe desconocer el tratamiento de buen proveedor que debe dar
mantenimiento.
El mantenimiento debe diferenciarse ¨por calidad en el servicio, por
lealtad y satisfacción de sus clientes¨. Si el mantenimiento no toma
conciencia de acometer acciones especificas de beneficio de sus
clientes, en términos reales, saldrá del mercado porque los usuarios
preferirán a quienes, permitiéndoles seleccionar sus propias
opciones, le ofrezca mejor servicio. Lo importante no es decirle al
cliente siempre si, sino también saber decirle no, y porque no
entrenarlo.

1.4.3 SISTEMA DE FABRICACIÓN JUSTO A TIEMPO

Es una filosofía que busca con su aplicación producir cantidades
necesarias en el momento justo y con el mínimo de recursos
disponibles, su objetivo es lograr la excelencia integral a través de la
eliminación del desperdicio y la solución permanente de problemas
mediante la utilización de herramientas estadísticas y gerenciales que
garan ticen el mantenimiento de la solución y el mejoramiento
continuo.

684
1.4.4 ISO 9000
El control de calidad y la verificación de las características de los
materiales son tan antiguos como la propia historia de la humanidad.
Sobre la calidad de los productos siembre ha existido la opinión o el
juicio de los usuarios, que los productores han debido tener en
cuenta. Es por tanto una constante que los empresarios han sometido
siempre sus productos a algún tipo de control de calidad, y que a
pesar de estos productos no satisfacían sus necesidades.

1.4.5 BENCHMARKING
Es un proceso continuo y estructurado para evaluar y comparar las
practicas comerciales de las organizaciones que son reconocidos
como lideres en su clase con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
En la búsqueda analítica y sistemática de las mejores practicas para
implantarlas en la empresa y así realizar una ventaja competitiva.
Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes:
necesidades que no se cumplen, necesidades que cumple mejor la
competencia, necesidades que se cumplen pero que pueden ser
mejoradas, existen dos tipos benchmarking:

 Benchmarking estratégico
- Para identificar los requerimientos críticos del cliente con
respecto a los productos o servicios
- Para comparar el desempeño de la empresa con el de los
competidores con respecto a los requerimientos críticos
- Para identificar las áreas donde los competidores superan y
analizar su significado
- Para establecer objetivos y metas de mejoramiento basados en
el análisis de los pasos anteriores.
 Benchmarking de procesos
- Para identificar los procesos de la empresa, área, función,
sección, etc.

685
 - Para comparar la ejecución de los procesos con otros dentro
de la empresa o fuera de ella
- Para identificar las políticas y/o métodos que usan los que
mejor practican el proceso
- Para analizar como pudiéramos incorporar y mejorar esas
políticas y/o métodos
Un método típico de benchmarkinh tiene las siguientes etapas:
 Identificar las empresas
 Mediciones e informaciones de las actividades
 Medir el desempeño propio
 Medir el desempeño de las otras empresas
 Crear el plan de acción
 Desarrollar el plan de acción

2 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Frecuentemente aparecen nuevas palabras para definir lo que siempre se he
hecho en mantenimiento y para muchos el nombre ofrece lo que las practicas no
garantizan y confirma que de mantenimiento se habla mucho y se practica muy
poco.

2.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Es usual el uso de la siguiente terminología en las empresas para referirse a
los métodos de hacer mantenimiento.

2.1.1 CORRECTIVO DE EMERGENCIA

Este es el estado mas simple de un mantenimiento,. Algunos autores no
consideran englobarlo dentro de las llamadas metodologías, puesto que
no sigue una pauta determinada de operación, pero es valido y en
contravía a dichos autores puede ser usado como resultado de un
análisis.
Este tipo de mantenimiento consiste simplemente en actuar únicamente
ante el hecho consumado dela avería para restaurar. Se limita a repara
cuando un equipo falla, cuando es de emergencia o a restaurar si es fruto
de una inspección.

686
Como se hace evidente, no se trata de absoluto de un procedimiento
optimizado, puesto tiene, entre otros, cuatro serios inconvenientes, si se
trata de la emergencia.
- Incertidumbre: La avería es probable que se produzca, puesto que
no existe otro mantenimiento, sin embargo, es imprevisible el
momento. Por ello la aparición de la averia puede producirse en el
peor momento, afectando directamente a producción (incluso
provocando paros) o a otras maquinas.
- Daños: Los daños producidos pueden ser mayores que los que se
tendrían al detectar precozmente el defecto, puesto que pueden
quedar afectados otros componentes o incluso maquinas anexas.

- Inventarios: Se requiere una gran cantidad de repuestos

inmovilizados, puesto que cualquier maquina es capaz
potencialmente de sufrir una avería en cualquier punto.
- Personal: Se exige una disponibilidad inmediata de personal para
realizar la reparación.
Se tienen la siguientes desventajas:

687
  Mayor requerimiento de personal
 Los paros continuos impiden el cumplimiento de las metas de la
compañía
 Los costos de reparación son mayores
 El lucro cesantes es mayor
 La incertidumbre influye en el persona
 El equipo puede sufrir daños irreparables en tiempos útiles y
beneficiosos
 La calidad de la reparación es baja

2.2 EL MANTENIMIENTO IDEAL

La hacer esta pregunta a muchos empresarios se les generaría una serie de
respuesta en donde se observan variables que orientan un tipo de
mantenimiento. Algunas de ellas son:
 El que mejor se pueda programar con base a la operación y/o
prestación de servicios.
 El que no tenga que hacer para el equipo, lo importante es producir
y/o operar:
 El menos costoso para la empresa
 De acuerdo a la circunstancia presentarla
 Cuando el equipo lo necesite

Se considera que todas las respuestas pueden ser validas en un

procedimiento que podría estar constituido por los siguientes pasos:

 Conocimientos de equipos:
En este paso se observa la clase de equipos que se operan las
empresas (complejos, automatizados, artesanales, etc), se analizar
con detalle cada una de las partes y componentes que lo constituyen,
la vida útil, las especificaciones, sus repuesto y los costos de los
mismo.
 Importancia de los equipos en las empresas:

688
 Este aspecto juega un papel muy importante, ya que existen equipos
críticos en los que se debe garantizar un funcionamiento continuo y
optimo, pues de el depende el desempeño eficiente de los procesos
de producción que benefician el objetivo de la empresa,
adicionalmente existen los equipos problema, los equipos costosos y
otros que dependiendo de sus características pueden requerir un tipo
de mantenimiento diferente.
 Diagnostico de los equipos y análisis estadísticos:
El diagnostico puede indicar la trayectoria del equipo en la empresa,
información detallada de sus separaciones y de los tipos de
mantenimiento se debe iniciar.
 Factores económicos
Costos de materiales, costos de reparaciones, costos de uso de
herramientas, costos de fallas imprevistas, costos de reparaciones
imprevistas por fallas, costos de mano de obra.

2.3 TIPOS DE COMPONENTES

Un componente es definido como el grupo de partes mas pequeños de una
unidad o equipo que esta propenso a requerir un reemplazo o una
reparación, durante la vida esperar del equipo.
La vida media de un componente puede ser usado como una indicación de la
necesidad de mantenimiento. Las acciones de mantenimiento son necesarias
donde la vida media de un componente debe ser mas grande que la mas
larga duración de producción esperada para ese equipo este no es el caso del
componente que debe ser diseñado para suplir necesidad o es rediseñado
para sobrepasarla.
La primera división es la que se da para aquellos componentes que han sido
diseñados para ser directamente reemplazados –componente reemplazable-
y para aquellos componentes que normalmente no se reemplazan:
componentes permanentes.

 Los componentes permanentes:

689
 Pueden ser aun divididos en aquellos que determinan la vida del
equipo y aquellos que poseen una vida esperada mayor que la del
equipo. Algunos de estos últimos pueden ser remplazados, pero a un
costo antieconómico (por ejemplo, la carrocería corroída de un
automóvil).
 Los componentes reemplazables:
Pueden ser divididos en simplemente reemplazables o en
completamente remplazables. Los componentes simples son hechos
a partir de pocos componentes, la falla de cada uno de los cuales
determina la falla total del componente. Tales componentes son de
bajo costo, fácilmente reemplazables, frecuentemente no reparables,
con corta vida media y el inicio de falla es usualmente detectable
(por ejemplo, las bandas motrices).
Además, estos componentes son particularmente significativos,
puesto que constituyen la principal fuente de trabajo para
mantenimiento y su manejo puede hacerse a través de
procedimientos de mantenimiento sistemático.
 Los componentes complejos:
Son hechos mediante la incorporación de muchos componentes en
un modulo completo reemplazable (por ejemplo, un alternador de un
automóvil). La falla general puede ser causada por falla de cualquier
de sus componentes y el inicio de falla puede ser difícil de detectar
por simples técnicas de monitoreo.

2.4 LOS MÉTODOS DE MANTENIMIENTO

Estos deben ser tenidos en cuenta para las acciones de mantenimiento y
deben ser diseñados para un componente en particular (ejemplo,
reemplazado de una válvula en intervalos de tres meses).
Los procedimientos básicos son mostrados en la tabla 2. El mantenimiento
puede ser llevado a cabo para prevenido una falla (1 al 3) o como resultado
de una falla (4); la oportunidad de la intervención del mantenimiento es
usado en conjunción con otros procedimientos también listados. Las

690
acciones fuera de diseño, no son estrictamente de mantenimiento, pero son
una opción a considerar por la dirección de mantenimiento.
Estos métodos alternativos de mantenimiento se describen a continuación:
 Mantenimiento por periodos fijos de tiempo:
Hay acciones de mantenimiento que se llevan a cabo a intervalos
regulares de tiempo, o después de un numero acumulado o fijo de
ciclos de operación. Estas acciones incluyen el reemplazo de
componentes, reparaciones y desarmes mayores para inspecciones.
En muchos casos, las periodicidades, las acciones y los recursos para
tales trabajos, pueden ser anticipados y bien programados con
amplias tolerancia de tiempo.

Tabla 2. Métodos alternativos de mantenimiento

Opción Acción

1.- mantenimiento por Ajustar o reparar o reemplazar en

periodos fijos de tiempo periodo de fijos de tiempo

2.- inspecciones por periodos Inspeccionar variables en periodos

fijos de tiempo (monitoreo de de tiempo y entonces
condición ) ajustar/reparar/reemplazar sobre la
condición

3.- inspección continua Inspeccionar sobre bases continuas

(monitoreo de condición) y entonces
ajustar/reparar/remplazar sobre la
condición

4.-operar hasta la falla Reemplazar o reparar después de la

falla

691
2.5 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE MANTENIMIENTO
El problema de seleccionar para un componente dado, el mejor
procedimiento teniendo en consideración las características de
mantenimiento, los costos y los factores de seguridad.
Las características de mantenimiento de un componente puede ser usadas
para establecer los procedimientos efectivos. La selección del mas deseable
de ellos es entonces basada en factores de seguridad y de costo.
Donde la vida media es considerablemente menor que la esperada, el
problema se concentra en establecer la causa de ellos, y si es posible hacer
las mejores correspondientes. Frecuentemente un procedimiento temporal de
mantenimiento es adoptado hasta que la solución permanente es encontrada.
 Mantenimiento basado en condición (en línea)
 Mantenimiento basado en condición (fuera de línea)
 Mantenimiento por intervalos fijos de tiempo
 Operar hasta falla

3
EXPERIENCIAS EN EL USO DE CMMS
El mantenimiento pretende una buena gestión basada en planeación, todas sus
funciones pueden ser preparadas y desarrolladas manualmente o con ayuda de
computadores.

En algunos casos se ha descubierto que el procesamiento manual puede ser

efectivo al tratarse de resultados, mas no de esfuerzos y esto ha sido instalado
y usado en muchas empresas y aún se le preferirá si las condiciones no permiten,
especialmente desde el diseño de los procedimientos. Este hecho sin embargo
es discutible debido al bajo y decreciente costo del procesamiento de la
información ..

El rapido progreso tecnológico y las reducciones de precios de software y los

microcomputadores, han mejorado la base económica para su instalación en
organizaciones de Mantenimiento.

692
En la actualidad, los microcomputadores están bien preparados para cumplir las
funciones que deben ser automatizadas, el apoyo al Mantenimiento y la
disminución de los precios de los computadores ha permitido la introducción de
éstos como una gran ayuda para aumentar la eficiencia de casi todas las
funciones empresariales. La nueva oportunidad que proporcionan las redes de
microcomputadores ofrece la posibilidad de construir una red integrada,
incluyendo un sistema de información para mantenimiento.

Es precisamente en este punto donde resulta evidente la ventaja de la solución

con equipo de computación, en tanto que con un sistema manual solo existe
disponibilidad de una cantidad limitada de información con considerable
esfuerzo; en el caso de un sistema con computadores con bajo costo se entregan
numerosas evaluaciones, seleccionadas de acuerdo con criterios flexibles.
Usando un sistema auxiliado por equipo de procesamiento electrónico de
datos, las actividades de los planeadores y administradores que anteriormente
eran manuales, son substituidas por:

• Recepción e impresión automáticas de la fecha de intervención y de trabajos

específicos correspondiente con la posibilidad de postergación, adelanto y
alteración de los intervalos, si esto se considera apropiado.

• Almacenamiento de los datos de actividades en documentos adecuados para

su uso en la determinación de la condición de las instalaciones y para
introducir mejoramientos.

Mejorando la efectividad del mantenimiento que se manifiesta en:

• Menos carga de trabajo de los planeadores, y programadores en tareas y

actividades de rutina tales como la selección y actualización de datos, entre
otros.
• Aumento de la certeza de que gran parte del trabajo planeado está asignado.

693
• Se mejora el control de la retroalimentación del trabajo realizado y los
informes de actividades pendientes son conocidos automáticamente
• Se mejora la información acerca del estado actual de los 'equipos.
• Se logran establecer en forma correcta las fechas de la inspección y servicios
siguientes.
• Puede extraerse fácilmente toda la información para la planeación de los
recursos de las intervenciones.

Desgraciadamente en alguna empresas :Ios desarrollos en el uso de los

computadores en mantenimiento nan sido asociados con una moda de nuevos
ingenieros, siendo estos los ,encargados de impulsar su utilización
produciéndose aplicaciones valiosas pero desordenadas e ineficientes con
redundancias de información, bases de datos con exceso de captura de
información, difíciles consultas y poca flexibilidad de búsqueda; en resumen se
han generado programas no enmarcados en un plan de crecimiento estratégico
y en su implementación se seleccionan lenguajes, sistemas operacionales y
aplicaciones poco efectivos que son obsoletas generalmente sin terminar de
desarrollarse, perdiéndose precioso tiempo en la reconstrucción de las
estructuras de información.

La falta de normalización y la automatización de los esfuerzos de desarrollo

informático han creado un clima de desconfianza en algunos experimentados'
y tradicionales gerentes del mantenimiento.

Para aplicar la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN al rediseño de negocios es

necesario pensar en forma inductiva, es decir, tener la capacidad de reconocer
primero una solución poderosa y en seguida buscar' los problemas que ella
podría resolver, problemas que en muchos casos son totalmente nuevos e
inesperados para una empresa, pues son el resultado de cambiar radicalmente la
manera de hacer las cosas.

694
 El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en
TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN, en verla a través del lente de sus
procesos actuales. Se preguntan ¿cómo usar la TECNOLOGIA DE
INFORMACIÓN para mejorar lo que ya se esta haciendo?, debe mas bien
hacerse la preguntar ¿Cómo aprovechar la TECNOLOGIA DE
INFORMACIÓN para hacer cosas que no se están haciendo?

El poder real de la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN no está en que

pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que le permite a las
organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

La infraestructura en la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN le da a las

empresas la flexibilidad necesaria para adaptarse a las tendencias de los
negocios. No obstante la familiaridad con los microcomputadores ha hecho
creer a muchos que todo es cuestión de tener un computador personal y una
aplicación "lite".

Los sistemas de información para mantenimiento no pertenecen al grupo de

software empacado del tipo" hágalo funcionar usted mismo", requiere otro tipo de
factores para su éxito.

3.1
BENEFICIOS Y OBJETIVOS DE LA TECNOLOGIA EN
MANTENIMIENTO.

Todo el esfuerzo desplegado en estos desarrollos es retribuido con los siguientes

beneficios:

695
 • Optimización de uso de mano de obra (productividad) Optimización de la
utilización de mano de obra se manifestado en:

- La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

- Aplicación de Mantenimiento sistemático
- Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.
- Mayor cobertura con los mismos recursos.

• Mejor uso de los materiales

• Reducción de lucro cesante por interrupciones
Los criterios y estrategias para manejo de partes se mejora en la calidad y
cantidad de repuestos por la mayor aplicación de actividades en horas no
requeridas de los equipos; aumentandose la vida útil de los repuestos y partes
de 'instalación, se incrementa diagnóstico de condición; adicionalmente se
estandarizan las descripciones y referencias lo que permite facilitar. su
administración.

• Reducción de lucro cesante por interrupciones:

La efectividad de las áreas de programación y la aplicación diagnostico de
condición revierten en una disminución del tiempo de paro y el incremento en
y la mayor aplicación de Mantenimiento "fuera de línea".

3.2 FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA

MANTENIMIENTO

El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de

mantenimiento y logística es fundamental para el mejoramiento de la empresa.
Hasta hace poco, la noción del rnejorarniento de mantenimiento/logística se
conformaba con llevar a cabo el trabajo sisfemático lo mas eficiente posible.
La orientación era ejecutar el trabajo, y no cuestionar por qué fue necesario en

696
el primer lugar. Hasta hace poco, la mayoría de los sistemas computarizados
eran aplicaciones "mainframe" diseñados a generar órdenes de trabajo
sistemáticas o de emergencia eficiente y consistenternente. La administración
de equipo, horas . hombre, materiales,. documentos; y costo fueron de
importancia secundaria. La capacidad analítica era en la mayoría de los
sistemas, y sigue siendo muy limitada.

Para los usuarios, la entrada de datos al sistema era difícil y costosa en

tiempo. Los usuarios eran y aun son obligados a navegar numerosas pantallas
para hallar lo que necesitan, dependiendo en un rango grande de abreviaciones
y códigos que tenían sentido para los programadores de informática, pero no
para los técnicos de mantenimiento. Muchas aplicaciones quedaban en una isla,
vinculada en forma tenue a otras aplicaciones computarizadas de la empresa por
vía de interfaces complejas.

El énfasis en los años del milenio nuevo está en confiabilidad equipo/sistema,

control de riesgo y control de costo ciclo de vida.

El impacto de conceptos como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

(RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Costeo Basado en Actividad
(ABC) está borrando los linderos tradicionales entre organizaciones; al punto
que se necesitan conceptos nuevos de función y de los procesos de negocios
que la entrelazan. Visto desde esta perspectiva, las funciones de mantenimiento
y logística forman parte de un proceso de negocio macro que se puede llamar
administración de activos físicos (Physical Asset Management).

Este proceso de negocio, forma parte del concepto integrado de apoyo de

producción que hoy en día se llama administración de la cadena de suministro
(Supply Chain Manegement). Estos conceptos suministran un foco nuevo y
poderoso para guiar los proyectos de mejoramiento de mantenimiento y
logística. Para ser efectivo, sin embargo, este foco necesita el apoyo de
tecnología informática apropiada.

697
Cuáles sistemas son apropiados para organizaciones mantenimiento y logística
del siglo XXI? Qué combinaciones de hardware y software de sistema es
óptimo? Y para quién?

Logros dramáticos en la tecnología informática están transformando la

comunicación y redefiniendo el trabajo, los trabajadores y los lugares de trabajo.
El crecimiento explosivo de las herramientas y acceso Internet está abriendo
nuevas y grandes posibilidades de publicación de información en tiempo real.
Impulsados por esta tecnología, se están reduciendo en forma dramática el
tiempo - de transmisión y de transacción de las telecomunicaciones.

Una solución, escogida por muchas empresas grandes y multinacionales, es la

inversión en un solo sistema integrado que promete la administración total y
eficiente de los flujos de datos e información desde finanzas hacia
producción, planificación hacia ventas, adquisición hacia mantenimiento. la
promesa es costosa tanto en hardware/software sistema e implantación. la
complejidad misma de sistemas tales como SAP R/3, BAAN IV, Oracle, J.D
Edwards, Peoplesof han provocado costos mucho mas allá del presupuesto
inicial y demoras qraves en el arranque del sistema para muchas empresas. La
tasa de costo implantación/costo software para estos grandes sistemas totales
típicamente es 5:1 o más.

Otra solución escogida, es la inversión en múltiples aplicaciones informáticas

relacionadas entre sí por una arquitectura común, protocolos estándares y un
rango de herramientas informáticas comunes, Microsoft ha jugado, y sigue
jugando, un rol importante en esta área. Reforzando esta solución, varias
organizaciones internacionales de estandarización - sobre todo la Organización
Internacional para Estandarización (ISO) de la Unión Europea - han
desarrollado estándares para intercambio de datos (ISO 10-337 o STEP) y
lenguaje informático (EXPRESS), que sirven como marco para un número

698
creciente de iniciativas de estandarización multi-empresa, y a veces multi-
industria. La mayoría de éstas originaron en las industrias de petróleo y
petroquímico adelantos importantes en la administración de equipos, trabajo,
materiales y costo.

Otra solución consiste en el desarrollo de un rango de aplicaciones Internet

capaces de vincular sistemas legado (Legacy systems) y sistemas cliente-
servidor en modos nuevos. Tales Redes Internas (Intranets) de empresa reúnen
diversos computadores, software y bases de datos en un solo sistema que hace
cobran nueva vida. Las nuevas tecnologías Internet ya han suministrado
modos estándares y altamente gráficos de construir, vincular y buscar es posible
para los usuarios y hallar información en formatos apropiados dondequiera que
resida. Los sistemas legado información y su incorporación dentro de los
Intranets de empresa, como un interfaz usuario (GUI) estándar reduce el costo y
tiempo de capacitación e implantación. El impacto continuo de adelantos en
tecnología Internet en las comunicaciones en general están promoviendo tanto
posibilidades nuevas como problemas. Descrito generalmente como "tuning
the Internet", estos adelantos están borrando la línea entre software y
contenido; fabricación .de .datos y publicación de información. La Tecnología
entregó una potencia muy acogida sobre estos temas basado con empresas
industriales.

Los desarrollos mencionados afectan el diseño e implantación de sistemas para

mantenimiento y provoca cuestionamientos graves sobre el rol e importancia de
éste en la estrategia de tecnología de Información empresarial. Por un lado, los
desarrollos enunciados están borrando la frontera entre sistemas de control de
proceso, sistemas de ingeniería nivel planta y sistemas empresariales de
negocio. El resultado para la estructura organizacional de la empresa es fuerte,
se están borrando los límites entre operaciones y mantenimiento por un lado y
entre mantenimiento, materiales y compras por otro, proceso que justifica la
necesidad urgente de repensar el 'alcance y significado de mantenimiento y
considerar la perspectiva nueva de Administración de Activos Físicos descrita
en los párrafos anteriores.

699
También se impulsa la redefinición de la función de tecnología de información,
que en adelante tendrá que preocuparse más con catalogación y publicación de
información confiable y corriente que fabricación y manipulación de datos. Se
tendrá que administrar bodegas enormes de datos cuya identificación,
clasificación y ordenamiento serán más sencillos, el éxito de estos procesos y
el lógico retorno sobre la inversión en la tecnología informática -depende
críticamente de la calidad con que se desarrolle el sisterna,

Los sistemas para Mantenimiento ya no pueden seguir existiendo como islas

cerradas, aisladas y secundarias de las aplicaciones principales de la empresa.
Tienen que funcionar como eje principal; no como componente periférico de la
empresa. Para lograr este nuevo rol, tendrán que incorporar arquitecturas
abiertas basado en objetos que permiten la recolección, filtración, almacenaje y
reportes de información sobre el trabajo, equipo, materiales, proveedores y costo
en múltiples medios e imágenes. Al parecer, los proveedores de los sistemas
están mudándose en esta dirección.

Al analizar software de mantenimiento para grandes industrias en norteamérica,

se ha concluido: .El 90 por ciento son cliente-servidor, menos de 10 por
ciento son mainframe, el 65 por ciento incluyen Windows NT entre los sistemas
operativos para servidores; 43 por ciento incluyen UNIX, el 41 por ciento se
han introducido al mercado a partir de 1994.

Parece claro que hay una evolución fundamental de paquetes para

mantenimiento impulsados por cambios tecnológicos.

Las empresas que los compran pueden insistir que el sistema sea adaptable a
los procesos de negocios y la organización de la empresa, y no al revés como

700
en el pasado. Tendrán que ser capaces de evolucionar lo mismo que
evolucionan aquellos procesos y organizaciones. En esta forma se permitirá el
desarrollo de una red de comunicación y apoyo de decisión dinámica; la que
vincula ejecutivos corporativos, gerentes de planta y técnicas de operaciones,
mantenimiento y materiales.

Utilizando la tecnología informática, ·Ios sistemas podrán ofrecer nuevas

perspectivas sobre desempeño tales como:

• Tendencias de desempeño del ciclo de vida de equipos críticos.

• Desempeño comparativo ciclo de vida por clase de equipo, deja conocer
• de lo "bueno" y lo "malo" (Benchmarking).
• Identificación de factores claves impulsando costo de equipo, unidad, planta.
• Productividad de trabajo y de equipo.
• Condición de componentes de equipo y probabilidad de sobrevivencia hasta
falla.
• Disponibilidad de materiales, tendencias de movimiento y niveles de
sequridad para repuestos críticos.
• Monitoreo, control y administración de desperdicios tóxicos.
• Planeación, programación, ejecución y evaluación de trabajo.
• Disponibilidad de literatura; técnica actualizada incluyendo; planes de
trabajo, dibujos, estándares, reglamentos entre otros. Todos; vinculados
lógicamente para facilitar el acceso por cualquier persona en cualquier
proceso de neqocio/orqanización de la empresa.

No se debe olvidar que la tecnología fuerte de las aplicaciones para

mantenimiento en sí no son adecuados. Los sistemas informáticos no
solucionan los problemas por su propia cuenta. Es más, si se desarrollan o se
implantan independientemente de las políticas, procedimientos y procesos /
organizaciones de la empresa, fácilmente pueden reforzar los problemas. El
mejoramiento empresarial en estos tiempos difíciles demanda una fusión de
tecnología informática e ingeniería de negocio; herramientas nuevas, procesos
de negocios eficientes, y una estructura organizacional sana. De esta forma
servirá la tecnología a las metas comerciales.

701
 El mejoramiento empresarial en el nuevo milenio depende' de organizaciones
modernas guiadas por políticas que promuevan la extracción de conocimiento
desde la experiencia y la aplicación .sistemática de éste al logro de los objetivos
del negocio. El desafío es construir organizaciones basadas en conocimiento,
apoyadas por una tecnología informática apropiada y capaces de aprendizaje
técnico sostenido. D
. espues de todo, es la capacidad colectiva y humana de
aprender la que va a permitir salir del labeerito actual.

4
LOS INDICADORES DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para
disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores
eficiencias con nuevos procedimientos. Como soporte de todo este esquema
están los sistemas administrativos y de información que ayudan a controlar y a
conocer los costos, por ejemplo, la orden de trabajo, al análisis de fallas y el
mantenimiento sistemático, ya que los informes de tiempo de utilización del
equipo son confiables y útiles para el control de materiales, herramientas,
contratistas y de la mano de obra.

Existen diferentes métodos para conocer y controlar los costos,

independientemente del sistema de información usado, el objetivo. del control
es verificar los consumos contra el presupuesto. La dirección general y la de
mantenimiento, continuamente buscan indicadores eficaces que le permitan
medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y mejorarlo.
Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una relación de factores
que inciden en los costos de operación de procesos.

En general los índices tienen varias funciones:

• MOSTRAR LAS TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO DEL

MANTENIMIENTO, DE ACUERDO A LAS ESTRATEGIAS
ADOPTADAS.

702
• MOSTRAR ~A POSICIÓN RELATIVA RESPECTO DE UN PUNTO
DE REFERENCIA, PARA LOS DIFERENTES FACTORES Y CON
BASE EN LOS DATOS HISTÓRICOS D.E LOS PROCESOS.
• SERVIR COMO META U OBJETIVO PARA CAMBIAR LA
FORMA DE EJECUCIÓN Y PLANEACIÓN

Estas funciones indicadoras requieren de patrones de referencia definidos por

las condiciones específicas de los procesos.

Para la recopilación y manejo de la información mencionada se debe tener un

sistema estructurado de órdenes de trabajo, análisis de fallas, de costos y de
comportamiento de los sistemas empresariales.

Como ya se ha dicho, los índices permiten conocer las fluctuaciones y

tendencias en el comportamiento de los procesos.

Para este análisis es importante no sólo reconocer el valor numérico del índice,
sino también su posición comparada con los valores de referencia y para esto
se presenta a continuación algunas formas para su manejo, las cuales facilitan
visualizar el comportamiento antes mencionado; uno de ellos es el uso de
gráficas o diagramas lineales: que consisten en graficar en un plano cartesiano
los índices de control contra el tiempo, expresado en los períodos de análisis
(semanas, meses, años, etc,).

Se puede graficar para un mismo período de tiempo varios índices para

compararlos entre sí, o puede graficarse cada uno en los diferentes períodos, de
tiempo para ver tendencias. Para todo tipo de gráficos, se recomienda utilizar
datos de los sistemas de información, relacionando los valores numéricos en

703
hojas electrónicas o en utilidades de los mismos ya que éstas tienen muy bien
implementada la utilidad de gráficas, que desee el usuario.

• TIPOS DE INDICES .

- INDICADORES CORPORATIVOS.
Generalmente estos índices son asociados indirectamente con los costos
de mantenimiento, es decir, los índices de control están en función de
factores, aparente ajenos al mantenimiento, como es el caso de volumen
de ventas y la infraestructura del proceso.

- INDICADORES DE EFECTIVIDAD DE INSTALACIONES

Estos índices son herramientas para la definición de cómo las
instalaciones ofrecen resultados.

- INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

COTIDIANO Y PRODUCTIVIDAD
Estos indicadores reflejan la situación de los trabajos que debe realizar
mantenimiento en períodos de tiempo establecidos por la dirección de la
empresa.

- INDICADORES DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Estos índices son herramientas para la planeación de las labores
determinadas o programadas por mantenimiento.

- INDICADORES DE COSTOS
Estos índices permiten relacionar los costos con la operación de
mantenimiento.
704
 INDICES DE GESTION - CORPORATIVOS

NOMBRE FORMULA

COSTO DE DISPONIBILIDAD 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆

DEL TECNICO 𝑆𝐴𝐿𝐴𝑅𝐼𝑂 𝐵𝐴𝑆𝐼𝐶𝑂

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸 𝑀𝐴𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂
COSTO DE MANTENIMIENTO
𝐶𝑅𝐼𝑇𝐸𝑅𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝐴𝑁𝐴𝐿𝐼𝑆𝐼𝑆

IMPACTO DEL PERSONAL DE

𝑃𝐸𝑅𝑆𝑂𝑁𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑀𝐴𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂
MANTENIMIENTO EN LA
𝑃𝐸𝑅𝑆𝑂𝑁𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑀𝑃𝑅𝐸𝑆𝐴
EMPRESA

COSTO X UNIDAD DE 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁/𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂

PRODUCCION EQUIVALENTE #𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝐸𝑄𝑈𝐼𝑉𝐴𝐿𝐸𝑁𝑇𝐸𝑆

UNIDAD DE PRODUCCION POR #𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝐸𝑄𝑈𝐼𝑉𝐴𝐿𝐸𝑁𝑇𝐸𝑆

EMPLEADO #𝐸𝑀𝑃𝐿𝐸𝐴𝐷𝑂𝑆

ENERGIA POR UNIDAD 𝐶𝑂𝑁𝑆𝑈𝑀𝑂 𝐷𝐸 𝐸𝑁𝐸𝑅𝐺𝐼𝐴

EQUIVALENTE #𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝐸𝑄𝑈𝐼𝑉𝐴𝐿𝐸𝑁𝑇𝐸𝑆

44ert56434ert5643r56 IMPACTO
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂
DE MANTENIMIENTO EN LAS
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝐿𝐴𝑆 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆
VENTAS

IMPACTO DE
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑁𝑇𝐸𝑁𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂
MANTENIMIENTO EN LOS
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁
COSTOS DE OPERACION

705
 - Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo no falle en servicio
durante un tiempo determinado, .para Ilegar a ella es necesario establecer el
número de puestas en servicio; su duración operando satisfactoriamente, las
fallas ocurridas, el número de equipos en servicio sobrevivientes y el
porcentaje de equipos activos o sobrevivientes.

- Disponibilidad: Es la probabilidad de que un equipo sea operable (disponible

para uso) a lo largo de un período calendario dado.

- Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en

condiciones operacionales en un período de tiempo dado, cuando el
mantenimiento es ejecutado de acuerdo con procedimientos preestablecidos;
puede expresarse también como la probabilidad de que un equipo que ha
fallado pueda ser reparado dentro de un período dado de tiempo, que puede
ser caracterizado por el tiempo promedio para intervenir (TPPR)

INDICES DE GESTION – EFECTIVIDAD DE

INSTALACIONES

NOMBRE FORMULA

IMPACTO DE LAS OT EN 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 𝑃𝐴𝑅𝑂𝑆 𝐶𝐴𝑈𝑆𝐴𝐷𝑂𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝑂𝑇

PAROS 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝑅𝑂𝑆

%𝐷𝐼𝑆𝑃𝑂𝑁𝐼𝐵𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑋 % 𝑇𝐴𝑆𝐴 𝐷𝐸
OEE (TR)
𝑅𝐸𝑁𝐷𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 𝑋 % 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷

706
 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂
PERDIDA DE MATERIALES
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 𝐸𝑁𝑇𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝐴𝑆

𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆 𝑅𝐸𝑃𝐸𝑇𝐼𝑇𝐼𝑉𝐴𝑆(𝑁)

% FALLAS REPETITIVAS
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆

#𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐸𝑄𝑈𝐼𝑃𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑁 𝐴𝑉𝐸𝑅𝐼𝐴𝑆

# EQUIPOS CON AVERIA
#𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐸𝑄𝑈𝐼𝑃𝑂𝑆

𝐻𝑂𝑅𝐴𝑆 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝑅𝑂
INDISPONIBILIDAD
𝐻𝑂𝑅𝐴𝑆 𝑅𝐸𝑄𝑈𝐸𝑅𝐼𝐷𝐴𝑆

CONTRIBUCION DE
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝑅𝑂 𝑃𝑂𝑅 𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆
MANTENIMIENTO A LA
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂𝑆 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝑅𝑂
INDISPONIBILIDAD

𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐻𝑂𝑅𝐴𝑆 𝐷𝐸 𝐹𝑈𝑁𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂

CONFIABILIDAD
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝐴𝑆 𝐸𝑁 𝑆𝐸𝑅𝑉𝐼𝐶𝐼𝑂

𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑁𝑂 𝐹𝑈𝑁𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 (𝑃𝐴𝑅𝑂𝑆)

TPPR
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑉𝐸𝑁𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 𝐶𝑂𝑁 𝑃𝐴𝑅𝑂𝑆

EFICIENCIA DE 𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁 𝑅𝐸𝐴𝐿

DESEMPEÑO 𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷𝐴𝑅

𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝑅𝐸𝑃𝐴𝑅𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁
TIEMPO DE PREPARACION
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐹𝑈𝑁𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂

5 ANÁLlSIS DE SITUACIONES
5.1 MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que
continuamente mejoran la calidad y productividad.

707
 Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo
propuesto. Por esto se debe innovar, pero esta innovación nunca va acompañada
por una retroalimentación, lo que hace que en el instante en que se innova se
presente una mejora que se sostiene determinado tiempo y luego empieza a
decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el
ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance
el objetivo deseado.

Si se trabaja con la filosofía del Mejoramiento Continuo se obtienen beneficios

como mejoramiento en calidad, productividad, capacidad de cada uno de los
equipos, estandarización,' servicios de preventa y postventa a los clientes, y
competitividad en un futuro. Además se reducen los inventarios, los tiempos
de respuesta se reducen de una forma tal que permite el ajuste según las
necesidades de los clientes, los costos unitarios muestran una gran reducción,
también el tiempo de diseño se mejora porque se tiene una estandarización y los
procesos muy bien definidos, por último se reduce el espacio o la energía
requerida, factores determinantes en cualquier proceso.

Lo anterior muestra totalmente que el Mejoramiento Continuo es un camino

hacia la excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las
empresas.

[1]
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone al
continuación en la figura 9:

La aplicación continua y sistematica del ciclo PHVA permite el aseguramiento

y el logro de superiores niveles de desempeño.

1
http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/

708
 Figura 9, Ciclo PHVA

5.2 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Dirección por objetivos es un sistema de dirigir, caracterizado por la
identificación de los objetivos de la organización, la orientación de los esfuerzos
de todos los niveles para lográrlos y aunado por un sistema de información de
control que permita dar a conocer a los distintos niveles de la ' organización -
según necesidades -, el nivel de cumplimiento de sus objetivos y, dado el
caso, las variables de entorno que influyeron en la formación de los mismos.

Generalmente hay problemas con la correcta identificación de los objetivos

cuando no se tienen en cuenta al tratar de trasladarlos a acciones y objetivos
concretos a todos los niveles.

709
 Otra precaución es no confundir los objetivos con declaraciones generales de
interés.

Los objetivos globales son responsabilidad plena y exclusiva de la alta

gerencia y son la materialización de la estrategia de la empresa.

La participación de los distintos niveles directivos y ejecutivos se dará en la

medida que la determinación de objetivos específicos y de los programas de
acción asociados sean creíbles y alcanzables.

Los objetivos son útiles porque el gerente para dirigir recursos hace un análisis
orientado a:

• Resultados, no actividades
• Producto, no informes
• Finalidades, no medios
• Resultados, no herramientas
• Resultados, no procedimientos
• Qué, no cómo

Un sistema de dirección tiene varios elementos a tener en cuenta:

• Objetivos: Resultado a lograr:

Deben ser concretos - específicos - definidos, limitados en el tiempo. Para
formular los objetivos adecuadamente y con criterios de efectividad, han
detenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

..

- Específicos y realistas: Deben determinar qué es lo que se debe hacer y

cuándo, no deben ser presentados como actividades sino como resultado final.

710
- Alcanzables: Las acciones para alcanzar el objetivo deben recaer en su esfera
de autoridad.

- Flexibilidad: Se debe establecer, si es posible, elementos intermedios de

confirmación.

- Inequivocos: Se debe evitar la posibilidad de interpretaciones distintas

(ambigüedades),

• Planes. Forma de alcanzar los objetivos:

Se pueden alcanzar a través de acciones, medios o tiempo. Los Planes y
Programas definen, determinan y permiten:

- Cómo van a alcanzarse los objetivos.

- Qué medios fundamentales para convertir el objetivo en realidad.
- Qué tan realista es el objetivo.
- Proporcionar un itinerario para la acción.
- Proporcionar una base de control.
- Proporcionar Los recursos necesarios.
- Facilitar la coordinación con otras áreas.
- Determinar la autoridad necesaria.

• Dirección. Desarrollo de los planes:

Para ello hay que desarrollar acciones tales como: Organizar, comunicar,
coordinar, motivar, y formar.

• Control: Medición de los objetivos predeterminados. Para ello hay que tener
en cuenta el objetivo que se está evaluando, el método de evaluación y a quién

711
 interesa la información. El control implica el dominio de los siguientes
aspectos:

- Control de suposiciones, Control de las suposiciones que sirvieron de

base en la definición de los objetivos y programas a medio y largo plazo
Control de objetivos
- Control de planes y programas. Control de la ejecución de cada
una de las etapas que los componen
- Control de recursos
- Control de la rutina. Tareas no cubiertas por los objetivos, ni
contenidas en los planes para alcanzarlos.

Para fijar objetivos es necesario considerar la dirección de la definición de los

mismos y así lograr un nivel de compromiso sobre los mismos.

METODO DE
RIESGOS
FIJACION

 Desmotivacion de los niveles mas bajos

De arriba abajo “ en  Apreciacion de objetos como resultados
cascada” predeterminados. Riesgo de alteraciones en la
información control

 Riesgo de incoherencia en objetivos y

estrategias
De abajo a arriba
 Objetivos orientados excesivamente al
presente

712
 En ambos casos, sólo intervienen las relaciones verticales. Se prescinde de las
relaciones colaterales con el lógico riesgo de pérdida de visión de conjunto y
compatibilidad horizontal. Por ello es mejor una visión global así:

Figura 10. Visión Global de la fijación de objetivos.

• Los miembros de la base de cada triángulo no se concentran en los objetivos de

su propia unidad, sino en los del conjunto
• Se perfilan los objetivos de cada unidad de la base del triángulo en función
de la fijación de los del conjunto

A las reuniones de fijación es normal que los elementos de la base de cada

conjunto previamente haya recogido las recomendaciones y comentarios de los
elementos de los que ellos a su vez son vértices. Es lógico, pues ello facilitara su
posterior trabajo.

713
 Figura 11 Objetivos de Mantenimiento

5.3 PROCESO DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE

SITUACIONES
Uno de los mas exitosos esquemas de mejoramiento moderno es el uso del
metodo de análisis y mejoramiento de situaciones, que se resume en la figura 12

714
 Figura 12. Análisis y Mejoramiento de Situaciones

FASE OBJETIVOS

Identificar y priorizar problemas, problemas

Analisis de situaciones”
potenciales u oportunidades de mejoramiento

Selección e identificación del

problema u oportunidad Definir claramente el problema u oportunidad y
reconocer su importancia
(Causa conocida)

Investigar las características especificas del

Observación problema u oportunidad con una visión amplia y
desde varios puntos de vista

Análisis de proceso Determinar las causas fundamentales

715
 Concebir un plan para bloquear las causas
Plan de acción
fundamentales

Ejecutar el plan de acción y bloquear las causas

Implementación
fundamentales. Tomar datos

Verificación Comparar resultados y verificar el bloqueo fue

(Fue efectivo el bloqueo) efectivo

Normalización Prevenir la reaparición del problema

Recapitular todo el proceso de aplicación del

Lecciones aprendidas
proceso para los trabajos futuros

Figura 13. Investigación para definir un plan de acción.

El primer paso para poder determinar una estrategia en mantenimiento es la

definición del estado actual de la función mantenimiento. Esta determinación de
hace generalmente con un diagnóstico.

5.3.1 DIAGNOSTICO DE MANTENIMIENTO

Toda fijación de objetivos debe empezar por un examen del estado actual,
este se puede aplicar con metodologías propias o extemas y generalmente
atacan los siguientes puntos:

• Estructura Organizacional

716
 Ubica el área de mantenimiento en el contexto de la estructura
organizacional y administrativa de la empresa, precisa sus funciones,
responsabilidades, actividades e interrelaciones con otras áreas.

Los aspectos a considerar son los siguientes:

- Estructura orgánica de la empresa

- Políticas y objetivos de la empresa respecto al mantenimiento
- Ubicación del área de mantenimiento en la estructura orgánica
- Interacción con otra áreas: Compras, recursos humanos, aseguramiento
de la calidad, producción financiera, operaciones, seguridad, ventas,
calidad entre otras.
- Relaciones con las áreas de Producción y Operaciones.
- Dependencias del área e interrelaciones de las mismas con la dirección
de mantenimiento.

• Infraestructura y Equipos de mantenimiento

Visualizan la calidad y cantidad de 'los recursos físicos con que cuenta el área
de Mantenimiento, permite medir su .capacidad de afrontar las intervenciones
así como los ambientes para desarrollar su labor administrativa.

• Documentación Técnica:
Estudia si hay una buena administración y control de los catálogos y planos
que es el reflejo de una adecuada integración entre los recursos técnicos y
administrativos de mantenimiento y el respeto a uno de los mayores recursos
de la empresa.

• Administración de Trabajos de Mantenimiento o Mantenimiento

Cotidiano

717
 Hace el análisis del manejo de la Orden de Trabajo y la administración de los
requerimientos y solicitudes de trabajo, además de la programación y
administración de las labores permanentes.

• Ingeniería de Mantenimiento o Planeación

Identifica la existencia de planes de mantenimiento periódico, preventivo y
predictivo, políticas de reposición de equipos, mantenimiento mejorativo,
procedimientos estandarizados.

• Análisis de Fallas
Examina si existe una metodología para la determinación y descripción de las
fuentes que generan los daños en componentes, estructuras o equipos; además de
proporcionar información para la solución de problemas de mantenimiento y el
conocimiento de las limitaciones de todos los elementos.

• Servicios de Terceros
Analiza la administración, selección y control de los servicios de empresas
calificadas para mantenimiento, además si es un objetivo fundamental para
optimizar costos y la política contar con el personal técnico de experiencia
para realizar tareas de mantenimiento.

• Personal
Investiga la capacidad y calidad de los empleados y los planes de formación;
ya que los procesos de cambio en las organizaciones requieren un adecuado
manejo para lograr efectivamente: los nuevos objetivos planteados.

• Almacén y Gestión de Repuestos

718
 Evalúa si hay integración con inventarios y compras, identificando que la
información sobre materiales y repuestos este siendo oportuna y que exista un
canal adecuado entre abastecimiento y mantenimiento.

• Costos de Mantenimiento
Estudia la manera como se administra la información de costos de
mantenimiento y los análisis de tendencias, que es un indicativo de qué
actitud genera el causar costos y su impacto en la operación.

• Indicadores de Gestión
Ubica si el mantenimiento quiere poseer procesos clase mundial y si se hace
seguimiento de como evoluciona la empresa hacia estos procesos óptimos y
cuáles son los indicadores de progreso.

• Uso de Sistemas Informáticos

Estudia la utilización de herramientas de gestión, son utíles porque permiten
orientar el mantenimiento a sistemas avanzados de gestión.

• Instalaciones - Gestión Tecnológica

Establece s las instalaciones y los equipos están trabajando de acuerdo a los
parámetros de diseño y operación lógicos para un contexto operacional típico
de acuerdo a la razón de ser de la empresa.

Un diagnóstico permite que la empresa comprenda sus fortalezas y debilidades

para enfrentar los cambios que exige un mantenimiento en este milenio.

719
6 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

En los últimos años se ha mejorado la administración del mantenimiento,

algunas empresas han introducido la preparación del trabajo, se han instalado
controles que garanticen que el trabajo se haga en forma efectiva y de acuerdo a
lo programado, también se han introducido controles de costos para suministrar
a la gerencia información sobre planeación y control.

Sin embargo, en muchos casos los objetivos no han logrado obtener datos reales
y precisos en situaciones críticas, en cuales basar las decisiones, debido a la gran
complejidad de los factores de influencia, así como también a la dificultad para
medir los resultados.

A menudo sea deja, por ejemplo, a la experiencia y al instinto de las personas de

mantenimiento la decisión de si se restauran o se instalan plantas si se mantiene
o reduce el personal o si se altera o no la estrategia de almacenamiento.

La evolución típica de los sistemas de administración de mantenimiento ha sido

la siguiente: inicialmente los supervisores dominaban la organización y con su
experiencia en el uso práctico de herramientas y procedimientos de reparación,
supervisaban el trabajo y llevaban a cabo mejoras, principalmente mediante el
refuerzo de partes débiles, por lo que la planeación permanecía en segundo
plano.

En algunas ocasiones este proceso ha sido fruto de un trabajo diseñado y en

otros el desarrollo de mantenimiento se ha asociado con personas que introducen
cambios sustanciales, basados en esfuerzos individuales y no enmarcados en los
objetivos organizacionales.

Las actividades de mantenimiento están compuestas por la planeación, la

ejecución, el control y las actividades correctivas basada en la retroalimentación
de los resultados de la ejecución de estos últimos; la planeación del
Mantenimiento ha tendido a depender de la experiencia y percepción de los
operadores y a ser manejada sensorialmente debido a la dificultad para

720
 determinar cuantitativamente el estado de deterioro de los equipos, además de no
ser constante el volumen de información que se ha de procesar.

La planeación y control convencionales del mantenimiento se realizaba en hojas

de programación de tareas del mantenimiento sistemático de naturaleza fija y en
la inspección cualitativa del estado de los equipos, basada en gran medida en los
cinco sentidos del hombre; si en este contexto se quiere mejorar la confiabilidad
y eficiencia de los equipos maximizando la vida de las partes, hay que enfrentar
los siguientes problemas inherentes a la planificación y control convencionales
del mantenimiento, que influyen sobre los fundamentos de éste:

 No se conoce con certeza la expectativa de vida de diversas partes de los

equipos.
 El estado de deterioro de los componentes individuales de los equipos se
determina recurriendo a inspecciones cualitativas, en gran medida mediante
los cinco sentidos, y su expectativa de vida también está prevista en términos
cualitativos sensoriales.
 Es difícil registrar la expectativa de vida y se confía en la memoria sensible,
debido a que no se predice cuantitativamente ya que existe gran cantidad de
información relacionada con gran número de componentes.
 Se recurre al manejo sensorial para estudiar la frecuencia de reparaciones
que deben efectuarse simultáneamente, como un solo trabajo de
mantenimiento.
 No están determinados cuantitativamente los datos de vida reales de los
componentes de modo que puedan ser utilizadas de inmediato para revisar el
ciclo de trabajo de reparación o para mejorar los equipos.
 La racionalización del procesamiento del trabajo en el área de planificación
de tareas de mantenimiento es insuficiente y la carga de trabajo de oficina es
siempre de volúmenes considerables.

6.1 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

MANTENIMIENTO

721
Se pretende ahora analizar los principios para la administración de la función
mantenimiento:

 Mantenimiento es una función de servicio orientada al cliente.

 Según prioridades establecidas las cargas de trabajo deben ser controladas y
ejecutadas ordenadamente.
 Existen actividades básicas que se deben agrupar en funciones
administrativas.
- Solicitar
- Aprobar
- Estimar
- Programar
- Ejecutar
- Evaluar
- Informar
 La gestión deber ser evaluada con índices.
 Los costos deben conocerse en tiempo real.
 Mantenimiento debe poseer planes sistemáticos.
 Se utilizan contratistas externos y asesores.
 Se debe velar por la motivación del personal y su desarrollo.
 Es necesario que mantenimiento tenga un sistema de información.

Es decir mantenimiento debe responder a su misión con los siguientes principios

para su desarrollo administrativo:

 La actividad de mantenimiento debe conducirse sobre las bases de

prevención, anticipación y orden para lo cual es necesario:
- Operar bajo un programa de mantenimiento sistemático.
- Apoyar a la supervisión por medio de la programación.
- Integrar en prácticas y procedimientos el conocimiento operacional.
- Jerarquizar las tareas de acuerdo a su contribución a resultados.
- Adaptar el uso de sistemas de procesamiento de información y control.
 La administración se debe basar en hechos y dirigirse hacia la producción de
resultados medibles a través de:

722
 - Establecer metas y objetivos.
- Desarrollar un sistema de evaluación y control.
- Unificar criterios para el análisis y uso de la información.
 Es responsabilidad de la organización propiciar la realización del potencial
de cada persona para la cual es necesario:
- Asegurar que el personal tenga los conocimientos y experiencias
necesarias en cada puesto.
- Delegar las decisiones al menor nivel organizacional que garantice
resultados.
- Desarrollar relaciones positivas entre el personal, promoviendo la
sinergia entre diferentes protagonistas.

Estos principios facilitan la creación de herramientas de administración, que

permiten que la organización funcione adecuadamente y este funcionamiento
será correcto en la medida que responda a las necesidades de la empresa, la
preparación y control de trabajo, está dirigida a los siguientes objetivos:

 Disponibilidad y confiabilidad orientada hacia la producción y operación.

 Máxima utilización del tiempo y espacio de los equipos.
 Detección prematura de fallas.
 Optimización de los procedimientos de trabajo.
 Mejoras de los controles de trabajo.
 Mejora de los preparativos para intervenciones planeadas.
 Optimización.

6.2 EVALUACIONES DE NECESIDADES

Una empresa enfocada a reorganizar sus áreas de servicios se encuentra el

problema de la clasificación de los trabajos, por ello es necesario unificar los
términos; la identificación del trabajo de mantenimiento facilita la proyección de
los requisitos futuros; para poder precisar las necesidades reales y poder planear
el trabajo es importante crear un lenguaje común a las actividades del
mantenimiento.

723
Las actividades del mantenimiento son originadas por las necesidades del
sistema, se manifiestan así:

 QUEJAS: Es el método primario de realizar la identificación, el grupo de

trabajo está en estado de reacción permanente y sin planificación alguna, tan
sólo lo mínimo para resolver estas llamadas.
 LLAMADAS DE EMERGENCIA: Son inevitables, pero depender de ellas
es equivalente a usar el método de atención a las quejas, sigue imperando el
modo de reacción o alerta.
 SOLICITUDES DE LOS CLIENTES: A partir de anomalías, modificaciones
o instalaciones.
 NORMAS DEL FABRICANTE: Se limita a cumplir las recomendaciones
mínimas de un proveedor del equipo, así como la seguridad sugerida por él y
las políticas de la empresa, tampoco ofrece una garantía de funcionamiento.
 INSPECCIONES: Ofrecen un índice de seguridad más alto que los
anteriores, es confiable si hay parámetros para medir niveles de desgaste o de
identificación de fallas típicas al comenzar el montaje del sistema de control
e información.
 PLAN DE MANTENIMIENTO SISTEMATICO: Identifican labores, se
estiman los recursos y se presupuesta su necesidad, incluye inspecciones,
reparaciones, paradas mayores, reacondicionamientos, reemplazos
programados.

El conjunto de actividades que comprende la identificación de necesidades,

definición de objetivos, estructuración de planes y programas, ejecución de
trabajos y retroalimentación se conocen como funciones del mantenimiento y se
resume en la figura 14.

724
 REACONDICIONAMIENTO ACTIVIDAD MEJORAS ESTUDIOS
SISTEMÁTICA REDISEÑOS REPOSICIÓN
HISTORIA
EQUIPOS
QUE
CRITERIO INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO PORQUE PLAN DE
DOCUMENTOS CONFIABILIDAD MANTENIMIENTO
COMO
USUARIOS
PARA QUE PROGRAMA A
EJECUTANTES
REALIZAR
EXPERIENCIA
REPUESTOS
SOLICITUDES
MANEJO OT MATERIALES
DE TRABAJO
PERSONAS

CLIENTES

INFORMES

TAREAS PROYECTOS

Figura 14. Funciones del mantenimiento

6.3 SISTEMAS DE APOYO A LA FUNCION MANTENIMIENTO

Un paso fundamental en la planeación de las actividades del mantenimiento de
una empresa es la realización de tres preguntas fundamentales:

 ¿Cuál es la necesidad de realizar trabajos?

 ¿Cómo distribuir el trabajo y los recursos?
 ¿Cómo dirigir y controlar el trabajo y los recursos?

Contestarlas exige un sistema de información que necesita apoyo de la organización

y sus subsistemas, mantenimiento es sistema de apoyo de otros de la empresa y está
orientado por cuatro sistemas básicos:

725
• Apoyo gerencial:

Esto se manifiesta y revierte en políticas de dirección que constituyen el factor de

apoyo del mantenimiento, se consigue con resultados y compromiso que aumentan
el posicionamiento y nivel de autoridad.

• Apoyo administrativo:

Es el conjunto de procedimientos, sistemas de información y procedimientos,

referidos básicamente a procesos que permiten:

- El control de equipos.
- El control de trabajo.
- El control de materiales.
- Herramientas
- Información de costos.

Utilizando cinco variables claves controlables y evaluables tales como:

- Los equipos que fallan y causan costos de Mantenimiento y pérdidas de

producción, mala calidad y penalizaciones por baja eficiencia.
- El personal que conserva los equipos.
- Los materiales y partes utilizadas.
- Las herramientas empleadas.
- Los costos causados.

A su vez estas cuatro variables se relacionan con cinco factores controlables.

- El equipo que es operado, falla y consume esfuerzo de operación y

mantenimiento.
- Las personas que trabajan con el equipo.
- Los materiales que se usan.
- Las herramientas que se emplean. Los costos en que se incurre.

• El apoyo logístico o gestión de materiales:

Provee a la función de mantenimiento de los materiales y repuestos requeridos al

costo más bajo; el mejor equilibrio entre los costos de hacer las compras, costos
de almacenaje y costos de los paros por la falta de existencias oportunas y
726
adecuadas, en resumen las partes, materiales y refacciones son un factor crítico y
por ello un buen sistema de control de materiales debe:

- Proveer un marco adecuado para la toma de decisiones óptimas en relación con

operaciones actuales y futuras.
- Producir decisiones mejores y más rápidas.
- Producir la mayor cantidad de decisiones automáticas en relación con cuestiones
de rutina.
- Proveer medidas que permitan medir los resultados de las decisiones.
Suministrar costos precisos oportunamente.
- Reducir los costos administrativos.
- Proveer un marco adecuado para la programación, planeación y presupuestos.
- Establecer técnicas científicas y matemáticas para el análisis de información y
de las reposiciones.
- Establecer indicadores de actuación y normas con las cuales comparar los
resultados actuales.
- Tener un sistema adecuado de información.

Toda la gestión del sistema de apoyo logístico se manifiesta en los TIEMPOS DE

ENTREGA que es un factor variable clave y puede ser cuantificado como:

- Minutos: cuando el repuesto esté almacenado al lado del equipo.

- De minutos a horas: cuando está en el almacén o es fabricado en el taller
industrial.
- De horas a días: cuando el repuesto es comprado localmente o fabricado en un
taller industrial.
- De días a semanas: cuando se compra de un fabricante o distribuidor regional.
- De semanas a meses: cuando tiene que ser fabricado o es importado.

Las siguientes exigencias:

- Revisión de las políticas de almacenamiento y de la relación de los tiempos de

entrega con los costos de paros por falta de repuestos; esta evaluación exige
ejecutar algunas actividades como: Hacer flujogramas de los procedimientos de
salidas de materiales, compras y recepción, identificando las demoras
innecesarias y el exceso de trámites.

727
 - Determinar si los archivos de materiales son completos.
- Determinar la cantidad de tiempo que operarios y sus superiores emplean en la
administración de materiales.
- Evaluar las tendencias de los indicadores de efectividad.

• El apoyo técnico:

Es la exigencia de soporte, asesoría y detalle que comienza con el primer dibujo o

especificación y trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida de un equipo.

- Seleccionar el equipo.
- Procedimientos para localizar puntos débiles.
- Equipos para hacer pruebas.
- Accesibilidad.
- Equipo para Levantar y Transportar.
- Ambiente.
- Control de Variables de Desgaste.

6.4 TOMA DE DECISIONES

Todos los elementos planteados hasta ahora están enfocados a destacar la
importancia de la información para tomar decisiones que permitan planificar
eficientemente las actividades de la función mantenimiento.

La consecución de información con base en la experiencia y registros históricos

o con recopilación de estudios anteriores y monitoreo de variables del proceso es
un factor Vital que inhibe o mejora todo el sistema. Para comprender este
modelo administrativo es preciso definir algunos términos.

• Tipos de decisiones

- PROGRAMADAS: Son rutinarias, se requiere poco análisis, tiene poca

incertidumbre y el potencial de, sorpresa es bajo, se basan en la experiencia y el
criterio.
- NO PROGRAMADAS: Se debe llevar un proceso de análisis cuando el suceso
es nuevo y diferente.

728
• Pasos para el proceso de toma de decisiones

- Reconocimiento de la oportunidad o problema.

- Determinar las variables que los rigen (investigación).
- Identificación de las líneas de acción, alternativas, combinación de variables (es
importante la creatividad y las investigaciones precedentes).
- Evaluación de las alternativas: Simulación, pruebas e investigación de los
efectos de decidirse por cada una de las alternativas con sus incertidumbres,
riesgos y beneficios.
- Implementación y retroalimentación: Montaje y seguimiento para monitorear la
desviación con el comportamiento previsto.

Las decisiones tomadas no están libres de incertidumbres por aspectos tales como:

- Las limitaciones de información.

- La calidad del recurso humano.
- El tiempo transcurrido entre el problema o la oportunidad y la implementación
de la solución.

• Recopilación de la información:

Para respaldar las decisiones se puede conseguir información de tres maneras

básicas.

Estudios exploratorios: Sistema flexible y creativo que no sigue ningún proceso

formal en el cual se aportan ideas, se formulan hipótesis y se hacen conjeturas.

Investigación concluyente: Sistema que tiene un proceso de estudio, se plantea la

necesidad de información, los objetivos del estudio, se determinan las fuentes de
datos, con estos factores se hace una recopilación con formatos, los datos se tabulan,
se procesan, se visualizan y se emiten los resultados.

Monitoreo: Consiste en revisar las variables que permiten verificar el desempeño

del sistema permanentemente para detectar los síntomas del mismo.

Los dos primeros métodos son asociados al enfoque sistemático y el tercero al

enfoque analítico su uso es indiferente y es primordial la contribución al logro de los
objetivos; siendo ideal una combinación apropiada de cada uno.

729
6.5 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA INGENIERIA DE
MANTENIMIENTO Y LA PLANEACIÓN

Existen métodos tradicionales de uso integrado, son útiles en una moderna

gestión de mantenimiento y empresarial. Ellos son:

• Histograma:

Permite descubrir y mostrar la distribución de datos graficando con barras el

número de unidades en cada categoría.

• Diagrama de causa y efecto:

Permite explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o de una

codificación específica.

• Hoja de verificación:

730
Permite reunir datos en la observación de las muestras con el fin de empezar a
detectar tendencias. Este es el punto lógico de inicio del análisis de situaciones.

• Diagrama de dispersión:

Muestra lo que sucede a una variable cuando otra cambia, con la finalidad de
probar la teoría de que las dos variables se relacionan.

• Gráfico de pareto:

Muestra la importancia relativa· de todos los problemas o condiciones a fin de

seleccionar el punto de inicio para la solución de problemas o para la
identificación de la causa fundamental de un problema.

• Gráfico de control:

Permite conocer si la variabilidad de un proceso es debida a causas comunes o si

es debida a causas especiales; a fin de determinar si el proceso está bajo control
estadístico.

• Estratificación:

Permite subdividir valores en categorías o clasificaciones significativas y

concentrarse en la acción correctiva. Esta herramienta ayuda a analizar datos
registrados que provienen de varias fuentes pero que son tratados como un
número.

• Tormenta de ideas:

Enfoca la atención del usuario en la dimensión de un problema y es usada para

ayudar a un grupo a crear tantas ideas como sea posible en un tiempo
determinado.

• Técnica de grupo nominal:

Trata de que todos los participantes del grupo tengan la misma oportunidad de
manifestar su opinión al seleccionar el problema u oportunidad.

• Análisis de campo de fuerzas:

731
Permite identificar las fuerzas de resistencia y las fuerzas conducentes en un
proceso de cambio.

• Gráfico de desarrollo:

Permite mostrar, de la manera más simple posible, las tendencias de puntos

observados dentro de un período especificado.

• Diagrama de flujo:

Permite identificar la trayectoria actual e ideal que sigue un producto o servicio

con él fin de identificar desviaciones.

• Capacidad de proceso:

Permite determinar el proceso, dada su variación natural, sí es capaz de

satisfacer las especificaciones establecidas por el cliente.

• Diagrama de afinidades:

Permite encontrar el tema principal que agrupa a un gran grupo de ideas,

opiniones o asuntos. Las agrupaciones resultantes son más fáciles de discutir,
manejar y manipular que la gran cantidad de elementos individuales generados
originalmente.

• Diagrama de relaciones:

Ayuda a detectar gráficamente las conexiones lógicas entre una serie de ítems e
indicar cuáles son los conductores y cuáles son consecuencias y resultados o
eventos afectados por las conductoras.

• Diagrama del árbol:

Permite mostrar en forma gráfica, sistemática y cada vez más detallada, el rango
completo de elementos que son necesarios para alcanzar una meta primaria y
cada una de las submetas relacionadas.

• Gráfico de programa de decisión de procesos (PDPC):

732
 Permite determinar, en forma cada vez más detallada, eventos y contingencias
concebibles que pueden ocurrir a lo largo de la implementación de cualquier
plan, con las contramedidas apropiadas.

• Diagrama de matrices:

Permite organizar dos o más conjuntos de ideas, asuntos, etc. mostrando

gráficamente los puntos de conexión lógicos entre los ítems de cada conjunto.
El diagrama de Matrices puede mostrar la presencia y fortaleza de cada
relación.

• Diagrama de actividades de trabajo:

Permite planear el programa más apropiado para el cumplimiento de cualquier

tarea compleja y todas sus subtareas relacionadas. El diagrama determina el
tiempo total de implementación, las tareas y las subtareas a ser monitoreadas.

• Diagrama de prioritización de matrices:

Permite priorizar tareas, eventos, características de productos/servicios y otros,

basándose en criterios conocidos y usando la combinación del Diagrama del
Árbol y el Diagrama de Matrices. Es una herramienta para toma de decisiones.

6.6 CONCEPTO DE PROCESO Y PROBLEMA

733
 Figura 15. Concepto de Proceso

• Proceso:

Es un Conjunto de operaciones sucesivas y/o paralelas, desarrolladas con el fin

de obtener un resultado definido, que satisfaga al cliente.

• Problema:

Es el resultado indeseable de un proceso (ítem de control con el cual no se está

satisfecho).

• Oportunidad:

Es una situación en donde hay posibilidad de mejorar un sistema, por ejemplo al

definir objetivos exigentes.

734
 Figura 16. Concepto de Problema

6.7 GUÍAS PARA DEFINIR CORRECTAMENTE UN PROBLEMA

Una correcta definición del problema es vital para la planeación. Se deben tener
presente los siguientes aspectos:

• Definir las características del problema:

Quién, qué, cuándo y dónde.

• Definir el efecto pero no la causa.

Lo que está errado, no por qué está errado.

• Concentrarse en la diferencia entre lo que es y lo que debería ser.

La diferencia puede ser un cambio o un desvío de una norma o

expectativa.

• Establecer algún parámetro de medición del problema:

Cuántas veces, cuánto o cuándo.

735
 • Evitar generalizar en categorías que induzcan diferentes significados para
diferentes personas tales como productividad, entrenamiento, comunicación, etc.

• Ser positivo.

Evitando definiciones que no impliquen soluciones.

• No definir problemas como preguntas:

Esto implica una respuesta a la pregunta y sea una solución para el

problema.

• Definir por qué el problema es importante

PROBLEMAS PROBLEMAS
QUE QUE
REQUIEREN REQUIEREN
ALTA ATENCIÓN
CONOCIDA
SOLUCIÓN

TECNOLOGÍA ESPECIAL

PROBLEMAS
PROBLEMAS QUE
SENCILLOS REQUIEREN
CUIDADO

CONOCIDA NO CONOCIDA
ANÁLISIS DE
SITUACIONES
CAUSA

Figura 17. Tipos de Problemas

6.8 ESCENARIOS DE LA PLANEACIÓN

736
La planeación se dirige a las estrategias, los procesos y el manejo de los recursos
a su cargo. Se realiza después de ubicar el mantenimiento a realizar, según
criterios técnicos y económicos. Para realizar estos planes es necesario contar
con disponibilidad de recursos físicos, humanos, de capital, de información y
tecnológicos.

Los procesos se refieren a la planeación de los trabajos y mejor modo para

realizarlos.

En los procedimientos de trabajo se deben responder las siguientes preguntas:

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Con qué?, ¿Por qué?, las mismas que se deben responder a la
hora de evaluar los resultados.

Adoptar una forma adecuada de manejar la información permite conocer en todo

momento el estado de los trabajos, evaluarlos y conocer sus costos;
determinando aspectos básicos para otra planificación tales como: tiempos
perdidos, cantidad de paros, costos, etc.

Con estos datos se determina prioridades y se fijan metas para mejorar los
aspectos débiles tales como las actividades de Mantenimiento, la operación de
los equipos y su ubicación adecuada.

¿Se hacen los planes de mantenimiento con responsabilidad?, ¿Con qué

frecuencia se revisan los planes de mantenimiento? El área de mantenimiento no
sólo debe mantener el equipo, sino también asegurar que el equipo cumpla con
los propósitos para los cuales es requerido.

La delegación de responsabilidades para el reemplazo de equipos y

componentes, desde un nivel dado, difiere de una empresa a otra, es la dirección
de la empresa la que debe tener la responsabilidad del reemplazo de unidades y
plantas y la dirección del mantenimiento la del reemplazo y reparación de partes
y componentes.

La división de responsabilidades es obligatoria, porque las políticas de

reemplazo para los equipos y plantas está influenciada por factores externos
(algunos a largo plazo), tales como la obsolescencia, entorno político y social,
las ventas o el costo del capital, así como de factores internos (algunos a corto

737
plazo), tales corno el costo de los recursos de mantenimiento y los costos de no
disponibilidad. Por eso, el reemplazo de equipos (políticas) puede ser
considerado como parte de una estrategia corporativa. Sin embargo, un plan a
corto plazo (programación de acciones sistemáticas y correctivas) es requerido
para el mantenimiento de los equipos.

Las políticas de reemplazo y el plan de producción o prestación de servicios se

interrelacionan con los costos de mantenimiento y sus acciones, los cuales a su
vez, afectan el plan de mantenimiento

Para establecer un plan de mantenimiento es necesario identificar las partes de la

empresa que necesitan mantenimiento, procedimientos apropiados para cada uno
y listar dichos componentes en forma de un plan y posteriormente hacer
programas. RCM, Análisis de Fallas, Sistemas de información, experiencia y
manuales de fabricante proporcionan información útil para este proceso de toma
de decisiones.

• Planeación a largo plazo:

Ligada con los presupuestos de ventas y producción de la empresa y dependiente

de los mismos; los períodos de tiempo con los cuales se fijan las metas,
dependen de los cambios de productos y/o renovación del personal; son
realizados por personal técnico administrativo de todas las áreas y presentado
para decisiones a nivel gerencial.

En algunas empresas estos planes se realizan para períodos de cinco a diez años;
el propósito principal de la planeación a largo plazo en lo concerniente a
Mantenimiento es fijar objetivos, políticas de la empresa; los principales factores
a tener en cuenta en esta planeación son:

- Recursos físicos: Es necesario definir si el equipo usado en él momento es

demasiado antiguo, si su uso ha rebasado los límites normales y si tiene
algunas modificaciones que en su momento fueron positivas pero ahora
dificultan el mantenimiento y el inventario de partes necesarias; todos estos
datos permitirán realizar un programa de cambio y renovación de equipos,
teniendo presente además las necesidades de espacio y traslado en un futuro,

738
 para minimizar estas actividades pues causan traumas y paros que se deben
anticipar con suficiente anterioridad.
- Recursos humanos: La preparación de planes de aprendizaje y selección
para re-adiestrar al personal antiguo e integrar el personal nuevo para que
cumpla con las necesidades de los nuevos y rápidos cambios tecnológicos de
los recursos físicos y futuros procesos posibilita el cumplimiento de los
objetivos.
- Ingeniería y administración: La preparación de los ejecutivos debe ser
elaborada, proyectada y debe corresponder a los planes de crecimiento y
tecnificación de la empresa; el aumento de la calidad del personal
administrativo es un esfuerzo de toda la gestión de mantenimiento.
- Información: El diseño de un sistema de información veraz, accesible y
rápido posibilita la evaluación periódica de los planes de trabajo.

• Planeación a corto plazo:

Comprende lapsos de uno a dos años generalmente y se realiza bajo la

administración del área de mantenimiento para ser aprobada concertada con los
clientes, se asocia con el presupuesto anual, planes bienales y trienales.

Comprende la instalación de nuevos equipos, y como cada uno es una situación

nueva se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Equipos para transporte e instalación.

- Necesidades de instalación, servicios, ventilación. Planos.
- Personal necesario.
- Herramientas.
- Necesidades de contratistas.
- Adiestramiento del personal.
- Visita a usuarios e intercambio de experiencias.
- Necesidades de repuestos.
- Paros de producción.
- Retiro de equipos existentes.
- Seguridad de la instalación.

739
 En lo que respecta a los recursos de información, humanos y administrativos su
planeación debe estar enmarcado en los planes a largo plazo fijados con
anterioridad.

- Trabajo cíclico: Se refiere a los paros periódicos de la maquinaria y al

mantenimiento de los edificios, labores tales como: pintura, reparaciones en
equipos. Todas estas reparaciones y labores se deben programar con anterioridad
para preparar los recursos humanos y físicos necesarios con la participación de
los operarios, supervisores, ingenieros y el director de mantenimiento.
Los planes de mantenimiento sistemático se establecen por frecuencias
semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y se deben ajustar a la
planeación a corto plazo coordinándose con los otros proyectos de la empresa
para minimizar la interferencia con la producción; un buen programa que es
flexible y a su vez controla su desarrollo. El trabajo cíclico y las nuevas
instalaciones serán un buen soporte para llevar a cabo el plan de trabajo a largo
plazo.

- Planeación del trabajo cotidiano (programación): Debe realizarse con

eficiencia y rapidez para lo cual es necesario un buen criterio e información,
lográndose mejorar el rendimiento con el beneficio de un buen control del
desempeño general y la buena marcha de la planeación a corto y largo plazo,
todo con el soporte de un ágil sistema de comunicaciones e información; la
planeación se debe dirigir a mejorar el rendimiento del personal disminuyendo
los viajes a verificar, conseguir herramienta, informar al supervisor, etc., lo cual
según resultados típicos en un área de mantenimiento es del orden del 60%, es
decir 40% de efectividad; las actividades ordinarias deben planearse y
supervisarse y es necesario evaluar si el supervisor puede planear o si el
encargado de planear puede supervisar, de no ser así se puede conformar un
equipo que coordinadamente maneje los dos aspectos.

6.9 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

Las Funciones del Mantenimiento son:

740
• Ingeniería de mantenimiento o planeación (macro):

Es el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento

definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para
satisfacerlas, identificando los recursos y definiendo los medios para asegurar su
oportuna disponibilidad; los aspectos que deben ser cubiertos por la planeación
son:

- Conocer las necesidades del cliente

- Conocer los recursos disponibles
- Conocer el alcance y magnitud de los trabajos
- Información sobre costos, duración, garantías, factor de servicio.
- Conseguir información sobre el tipo de actividad.
- Manejar herramientas de planeación modernas.
- Recursos humanos altamente calificados.
- Tiempo estimado y los recursos asignados se cumplen y se utilizan.
- Estandarizar procedimientos de trabajo.
- Elaborar y difundir cronogramas globales de trabajo con recursos, costos
para facilitar la toma de decisiones.
- De-finir un Plan de Mantenimiento Sistemático.
- Hacer análisis de vida residual y reposición de equipos.
- Definir reacondicionamientos.

Detallando los pasos se tiene:

• Definir intervenciones

 Conocer los equipos y sus características

 Conocer recomendaciones de los fabricantes
 Conocer recomendaciones de los usuarios
 Conocer recomendaciones de los ejecutantes
 Definir parámetros: Variables de control
 Definir parámetros: Variables de Desgaste
 Analizar historia de los equipos
 Estructurar intervenciones estándar
 Estructurar planes de reposición

741
  Estructurar parámetros de análisis de vida residual
 Estructurar reacondicionamientos
 Emplear herramientas estadísticas

• Estructurar procedimientos o instructivos

 Conocer recomendaciones de los fabricantes

 Conocer recomendaciones de los ejecutantes
 Conocer intervenciones estándar
 Asociar grupos de intervenciones estándar con grupos de equipos:
Analizar historia de los equipos
 Implementar las rutinas

• Definir recursos por intervención

 Conocer materiales y repuestos utilizados

 Conocer empleados y oficios utilizados
 Conocer herramienta utilizada
 Conocer costos contratados utilizados
 Analizar historia de los equipos
 Definir oficios a utilizar
 Definir materiales y repuestos a utilizar
 Definir herramientas necesarias a utilizar
 Definir costos contratados a utilizar
 Asociar materiales y repuestos por equipo
 Definir precauciones utilizadas

• Definir actividades sistemáticas e intervenciones planeadas

 Conocer los equipos y sus características

 Conocer recomendaciones de los fabricantes
 Conocer recomendaciones de los usuarios
 Conocer recomendaciones de los ejecutantes
 Conocer parámetros: Variables de control Acumuladas
 Conocer parámetros: Variables del desgaste acumuladas
 Analizar índices de gestión
 Analizar historia de los equipos

742
  Asociar procedimientos con equipos
 Analizar la vida útil de los equipos
 Evaluar costos de producción

Figura 18. Definición de acciones en mantenimiento

La ingeniería de mantenimiento no sólo plantea trabajos y actividad periódicas,

también facilita la capacitación y perfeccionamiento de los métodos de
ejecución, respondiendo las siguientes preguntas:

• Mano de obra:

 ¿Qué actividad realizará?

 ¿Qué cantidad de trabajo?
 ¿Cuándo lo ejecuta?
 ¿Durante cuánto tiempo?
 ¿Cómo se va a distribuir?
 ¿Cuál es su costo?

• Materiales y repuestos:

 Tipo y cantidad.
 ¿Cómo se pide?
 ¿Cuándo se necesita?·
743
  ¿Cuándo se debe pedir?
 ¿Dónde debe estar?
 ¿Cuál es su costo?

• Equipo y herramienta:

 ¿Cuándo se solicita?
 ¿Dónde debe estar?
 Formas de seguridad.
 Cuánto tiempo
 ¿Cuál es su costo?

• Contratistas

 ¿De qué tipo?

 ¿Cuál es su costo?
 ¿Cuál es su idoneidad?
 ¿Se contratará por tareas?

• Programación o planeación micro:

Se define como programación a todas las acciones tendientes a organizar la

ejecución de un conjunto de actividades y tareas en un período generalmente
preestablecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la "carga de
trabajo programable" los recursos con la finalidad de optimizarlos.

La programación comienza cuando existiendo un período de "tiempo

programable" y una "carga de trabajo programable", se inicia la elaboración del
programa y finaliza cuando esté controlado, es pasado al usuario para su
aprobación y posterior ejecución.

Hay que establecer un orden de ejecución, es decir, es necesario planear las

tareas elaborando rutas de ejecución o procedimientos de trabajo con
implantación de rutinas.

Comprende los siguientes aspectos:

- De común acuerdo y según recursos determinar cuándo hacer las cosas.

- Análisis de requerimientos.

744
 - Clasificación de necesidades.
- Retroalimentación para elaboración de programas de trabajo.
- Cronograma de trabajos y rendimientos de operarios.
- Conocer previamente el detalle de las actividades a realizar, teniendo en
cuenta recursos, costos, tiempo y procedimientos.
- Definir con operaciones los trabajos y cronogramas de actividades.
- Consecución de recursos (equipos, materiales, personas, etc.) a tiempo.
- Calcular los costos del programa.

Detalladamente la programación consiste en:

Definir necesidades de intervención

 Conocer estado de: Variables de control

 Conocer estado de: Variables de desgaste
 Analizar historia de los equipos
 Conocer actividades sistemáticas
 Definir solicitudes de trabajo
 Conocer los costos de intervenir (Estimar)
 Conocer los costos de no intervenir
 Conocer los procedimientos e instructivos
 Asociar solicitudes de trabajo con tareas

Evaluar recursos disponibles

 Definir empleados disponibles

 Definir materiales y repuestos disponibles
 Definir herramientas disponibles
 Definir contratistas disponibles
 Conocer evolución presupuestos
 Conocer planes de operación y producción

Analizar necesidades y capacidades

 Conocer necesidades de intervención: Actividades sistemáticas y

actividades condicionales
 Conocer los equipos y sus características

745
  Conocer empleados disponibles
 Conocer materiales y repuestos disponibles
 Conocer herramientas disponibles
 Conocer contratistas disponibles
 Conocer restricciones: (Programa producción y calendario)

Definir trabajos a ejecutar

 Conocer necesidades de intervención: Actividades sistemáticas y

actividades condicionales
 Conocer capacidades de ejecución: Recursos
 Definir las actividades a realizar: Actividades sistemáticas y actividades
condicionales: Programa tentativo
 Optimizar las actividades a realizar: Actividades Sistemáticas y
Actividades condicionales
 Verificar por parte del ejecutante.
 Generar programa de mantenimiento definitivo (Priorizar)
 Generar orden de trabajo a ejecutar

• Ejecución·:

Es el conjunto de actividades tendiente a realizar los "requerimientos de

mantenimiento" expresadas como trabajos específicos de cualquier tipo.

Maneja desde la recepción de los programas o el requerimiento de atención en el

caso de las emergencias, pasando por toda la labor preparatoria, búsqueda de
repuestos, herramientas, asignación del personal, instrucciones sobre
procedimientos, etc., hasta la realización correcta de las tareas y puesta en
servicio del equipo y/o zona intervenida.

Debe cubrir los siguientes aspectos:

Coordinar

 Conocer programas de mantenimiento

 Conocer O.T. a ejecutar
 Conocer los medios de transporte disponibles
 Conocer herramientas disponibles
746
  Conocer materiales y repuestos disponibles
 Conocer contratistas disponibles
 Conocer empleados disponibles
 Realizar contratación
 Realizar pedidos materiales y repuestos

Preparar

 Conocer programas de mantenimiento

 Conocer O.T. a ejecutar
 Conocer la historia de los equipos
 Conocer los equipos y sus características
 Conocer los materiales y repuestos
 Conocer el estado actual de los equipos
 Conocer herramientas
 Conocer planes de trabajo
 Realizar el trabajo

Informar

 Informar estado de variables de control

 Informar estado de variable de desgaste
 Informar empleados utilizados
 Informar materiales y repuestos utilizados
 Informar herramientas utilizadas
 Informar contratistas utilizados
 Informar intervenciones realizadas: Historia de los equipos
 Informar precauciones utilizadas
 Acumular variables de desgaste
 Asociar variables de control con orden de trabajo

• Análisis de gestión y control:

Es el conjunto de actividades tendientes a verificar el desempeño correcto de la

preparación, de su realización concreta, el control funcional y la formación al
sistema: posteriores a la ejecución.

747
El control debe cubrir los siguientes aspectos:

 Recopilar informes
 Procesar en sistemas de control
 Acumular información clasificada
 Generación de índices de gestión
 Conseguir información de paros generales
 Relacionar paros con historia de los equipos
 Relacionar variables de desgaste con historia de los equipos.
 Relacionar variables de control con historia de los equipos
 Costear empleados utilizados
 Costear materiales y repuestos utilizados.
 Costear herramienta utilizada
 Informar consumos contratistas utilizados
 Relacionar costos con equipos
 Comparar la información Informar a la planeación
 Graficar indicadores
 Afectar presupuesto

INDICES DE GESTIÓN – PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

NOMBRE FORMA

RECURSO CONSUMIDO
% DE CERTIDUMBRE
RECURSO PLANEADO

TOTAL EQUIPOS REGISTRADOS EN

% EQUIPOS EN EL SIM (CMMS) EL SIM

TOTAL EQUIPOS EN LA EMPRESA

TOTAL DE EQUIPOS

% DE EQUIPOS NORMALIZADOS NORMALIZADOS

(MEJORADOS) TOTAL DE EQUIPOS A

NORMALIZAR

748
 HORAS-HOMBRE EXTRAS DE
MANTENIMIENTO
% HORAS EXTRAS
HORAS-HOMBRE TOTAL DE
MANTENIMIENTO

HORAS EQUIVALENTES COSTO HORAS EXTRAS PAGADAS

PAGADAS EN HORAS EXTRAS COSTO HORAS EXTRAS NORMAL

# DE ORDENES PLANEADAS
% DE PLANEACIÓN DE OT
# DE ORDENES RECIBIDAS

# DE ORDENES PROGRAMADAS
% DE PROGRAMACIÓN DE OT
# DE ORDENES RECIBIDAS

# DE ORDENES TERMINADAS
% DE TERMINACIÓN DE OT
# DE ORDENES RECIBIDAS

% DE ELIMINACIÓN DE TOTAL DE FALLAS ELIMINADAS

PROBLEMAS TOTAL DE FALLAS OCURRIDAS

% ANÁLISIS DE FALLAS TOTAL DE FALLAS ANALIZADAS

CUBRIMIENTO TOTAL DE FALLAS OCURRIDAS

6.10 MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO

Puede definirse como la conservación de los recursos físicos como resultado de

inspecciones e intervenciones periódicas; que evidencian y corrigen situaciones
anormales con el fin de restaurar los equipos a una condición estándar, para
minimizar los paros o un desgaste acelerado. Es una filosofía de trabajo dirigida
a identificar, analizar, minimizar y evitar las averías y en cada empresa puede ser
tan refinado como se quiera, la aplicación trae grandes beneficios:

749
  Menos tiempo pérdida
 Menos desgaste de los recursos físicos
 Menos reparaciones repetitivas
 Menos reparaciones a gran escala
 Menos costos por fallas imprevistas
 Menos reemplazos de equipos que fallan prematuramente
 Mejor calidad de los productos
 Mejores condiciones de seguridad
 Mejor control de las labores
 Mejor ambiente entre los operarios y directivos
 Mejor control de repuestos
 Identificación de las causas de las fallas más frecuentes y su
correspondiente remedio.
 Identificación de los equipos más costosos desde el punto de vista
mantenimiento.

Como es claro las ventajas son múltiples y diversas, sin embargo en cada
empresa las condiciones son diferentes e incluyen en su factibilidad las
condiciones expuestas de ubicación y enfoque. La densidad de máquinas que
exista por metro cuadrado, el tipo de proceso, el costo del minuto de paro que
justifican el montaje de un plan de mantenimiento sistemático total o
parcialmente.

Sin embargo no es la solución a todos los problemas de mantenimiento, si un

estudio de una empresa arroja resultados negativos para su justificación, se
puede limitar a las máquinas más costosas, más críticas, fuera de norma, con
problemas recurrentes así se realicen ajustes periódicos hasta lograr un nivel
satisfactorio. Su implantación inicialmente aumenta los costos pero luego los
disminuye rápidamente.

Para comenzar las tareas de .planeación se traza un plan general para motivar a
los que se van a involucrar y a la gerencia; si se poseen registros de máquinas
paradas por el mal mantenimiento se podrán fijar metas es decir, se debe
comenzar por conocer cuáles son los costos de mantenimiento, los recursos
físicos y sus necesidades, se debe recopilar catálogos, planos y manuales, se

750
debe concertar con el área de operaciones las funciones requeridas de los
equipos y se deben evidenciar sus limitaciones; es fundamental implementar el
sistema de órdenes y solicitudes de trabajo; en síntesis: El primer paso es
recopilar información para decidir los correctivos, posibles reposiciones,
reacondicionamientos y las actividades sistemáticas.

Todas estas tareas conllevan tiempo y recursos y se deben clarificar a la hora de

promocionar el proyecto, los beneficios son adquiridos después de un buen
tiempo; generalmente los ingenieros están atiborrados de trabajo y es necesario
redistribuir funciones o contratar una ayuda adicional exclusiva para el montaje
del sistema y su control posterior. El plan para cada empresa exclusivo y aunque
guarde semejanza con otros debe revaluarse las experiencias de empresas
similares.

Después del análisis se debe precisar que se necesita intervenir, cada cuanto y
porqué, qué actividades se ejecutarán; se debe establecer qué actividades son
necesarias y cada cuánto.

Concluyendo, después de conocer los equipos, estudiar los catálogos y recopilar

las experiencias anteriores se determina que trabajos, con quién, cómo y dónde y
cada cuanto deben realizar a cada máquina, para lograrlo se pueden usar las
planillas presentadas como guía hasta llegar al resultado final, dicho resultado se
manifiesta en dos documentos; las instrucciones de mantenimiento y los planes
de trabajo.

La filosofía del mantenimiento sistemático es el evitar las reparaciones

imprevistas como resultado de un trabajo con una idea muy precisa: Prevenir
todo es costoso como no prevenir nada; por ello su trabajo debe ser selectivo, de
manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables, en sus primeras etapas se
tiende a sobre-inspeccionar pero la retroalimentación ayuda a precisar las labores
absolutamente precisas.

Para determinar un plan de mantenimiento referido a las acciones precisas a

ejecutar sobre los equipos, existen diversos métodos de tomar la decisión:

 Análisis de fallas

751
  RCM
 Análisis de modos de Falla
 Manuales de Fabricante
 TPM

CONCEPTUALIZACIÓN DE TAREAS

EQUIPO

ZONA 1 ZONA N

COMPONENTE 1 COMPONENTE 1 COMPONENTE N

FALLA FALLA FALLA FALLA

SÍNTOMA O EFECTO SÍNTOMA O EFECTO SÍNTOMA O EFECTO SÍNTOMA O EFECTO

ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN

TAREA TAREA TAREA TAREA

COMPONENTE+ACCIÓN COMPONENTE+ACCIÓN COMPONENTE+ACCIÓN COMPONENTE+ACCIÓN

Figura 20. Análisis de posibles fallas

Cada uno proporciona datos con los que se determinan prioridades y se fijan
metas para mejorar los aspectos débiles tales como las actividades de
mantenimiento, la operación de los equipos y su ubicación adecuada. Estos
aspectos y el diagnóstico logrado implican una estructura de información
flexible y completa. Conociendo la cantidad y la ubicación de los equipos se
debe determinar que revisiones o inspecciones, reparaciones, instalaciones,
cambios, modificaciones y manufacturas que se deben llevar a cabo estipulando
su tipo y frecuencia.

En el análisis de los equipos se parte de los sistemas, se pasa a los subsistemas,

luego a los equipos y sus componentes, se determinan las variables, se analizan
las relaciones para poder diseñar inspecciones que puedan determinar el estado

752
de los equipos y saber decidir qué hacer en los eventos que ocurran. Hay que
establecer un orden de ejecución, es decir, es necesario planear las tareas
elaborando rutas de ejecución y procedimientos eficientes de trabajo.

En otras palabras las actividades del mantenimiento expresadas como tareas o

trabajos se convierten en la unidad de ejecución del trabajo de mantenimiento; el
trabajo se reúne en un rango económico para formar una tarea; esta es la manera
más económica de formar tareas; más aún, al llevar a cabo esta tarea, es
necesario preparar los materiales requeridos, verificar las posibilidades del
presupuesto, la cantidad de personal y con base en sus resultados, se determina
la tarea que ha de ejecutarse en las fechas de intervención periódica, etc.,
después del ajuste final.

ÍNDICE DE GESTIÓN – PLAN DE MATENIMIENTO

NOMBRE FORMULA

# DE OT SISTEMATICAS

% DE GENERACIÓN DEL PLAN GENERADAS

(OT) # DE OT SISTEMATICAS EN EL
PLAN

# DE OT SISTEMATICAS

% DE CIERRE DE OT DEL PLAN TERMINADAS

GENERADO # DE OT SISTEMATICAS
GENERADAS

# DE OT SISTEMATICAS
TERMINADAS
% DE CIERRE DE OT DEL PLAN
# DE OT SISTEMATICAS EN EL
PLAN

% DE GENERACIÓN DEL PLAN # DE TAREAS SISTEMATICAS

(TAREAS) GENERADAS

753
 # DE TAREAS SISTEMATICAS EN EL
PLAN

# DE TAREAS SISTEMATICAS

% DE TERMINACIÓN DEL PLAN TERMINADAS

GENERADO (TAREAS) # DE TAREAS SISTEMATICAS

GENERADAS

# DE TAREAS SISTEMATICAS
TERMINADAS
% DE CIERRE DE PLAN (TAREAS)
# DE TAREAS SISTEMATICAS EN EL
PLAN

TIEMPO PROMEDIO DE EJECUCIÓN

DESVIACIÓN PROMEDIO DEL DE ACTIVIDAD SISTEMATICA

TIEMPO DE EJECUCIÓN TIEMPO PLANEADO DE ACTIVIDAD

SISTEMATICA

TOTAL DE OT SISTEMATICA CON

% DE OT DEL PLAN QUE PARO PROGRAMADO
OCASIONAN PARO
TOTAL DE OT SISTEMATICAS

# DE RUTAS
% DE RUTAS EN EL PLAN
# DE ACTIVIDADES SISTEMATICAS

TOTAL DE OT

% DE OT EN EL PLAN TOTAL DE ACTIVIDADES

SISTEMATICAS

TOTAL EQUIPOS EN EL PLAN

CUBRIMIENTO DEL PLAN
TOTAL EQUIPOS EN LA EMPRESA

% DE OT GENERADAS POR TOTAL DE OT ORIGINADAS POR

754
 MANTENIMIENTO RUTAS DE INSPECCIÓN

TOTAL DE OT

6.11 EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

El tiempo estimado en las tareas y planes de trabajo es un tiempo normal

con cierto margen de seguridad que incluye desplazamientos; ejecución,
distribución, y descansos es decir la planeación de los tiempos de trabajo
consiste en calcular el tiempo necesario para ejecutar los trabajos, con
ello se logra presupuestar y definir carpas de trabajo.

• Apuntarlo:

Consiste en apuntar el tiempo cada ejecutante de la labor o un apuntador,

es un método rápido pero inexacto por que no segmenta las actividades y
se contabilizan tiempos innecesarios, la toma de datos debe manejarse
apropiadamente.

• Registro del tiempo:

Se realiza dividiendo la actividad en segmentos y se clasifican, si se van

a repetir en otras labores para sistematizarlas y utilizarlas en catálogos o
formatos.

• Estimación y comparación:

Consiste en estimar y comparar con base en trabajos, tipos o modelos; el

problema es obtener estos tiempos modelo, después de obtenerlos se
divide la ACTIVIDAD en operaciones y se hace una equivalencia con los
tiempos de trabajo modero. Entre más trabajos existan y más intervalos
se requieran menos error existirá.

• Catálogos de tiempos:

755
Se utilizan tiempos estándar que son los tiempos que se deben emplear
para realizar un trabajo específico de mantenimiento, los valores
normalizados se usan para planificar, presupuestar mano de obra, medir
rendimientos y proporcionar incentivos; estos tiempos son logrados
utilizando los tres pasos anteriores: suposiciones, estimaciones, análisis
estadístico, medidas y observación.

Los tiempos estándar comprenden los tiempos básicos para realizar el

trabajo, tiempo de descanso, traslado y distribución.

Estos tiempos se encuentran en manuales de operaciones, ingeniería

industrial y mantenimiento, o se determinan según es cada caso o tipo de
industria.

El objetivo de un programa de tiempos es delimitar el comienzo y el final

de las operaciones de una tarea.

En mantenimiento correctivo es bastante difícil ya que las operaciones no

suelen repetirse en iguales condiciones y hay pocas que se repiten de
nuevo en el mismo orden. De otro lado una intervención de
Mantenimiento sistemático se divide en varias tareas de las cuales
muchas de ellas son comunes para diferentes equipos.

En general en las actividades de mantenimiento para el análisis de cada

labor por separado y la aplicación de los tiempos elementales se
requieren muchos períodos de tiempo y aporte de la historia de la planta.
Se puede adoptar un sistema sencillo y rápido, tal como anotar los
tiempos en cada fase de operación. Este método es aplicable a trabajos
donde la frecuencia de repetición es bastante alta y el número de
operaciones distintas no es muy extensa.

Con una estructura de recopilación de datos adecuada es posible para una

empresa determinada y para las distintas clases de mantenimiento
conocer siempre un tipo de curva típica de la tendencia de los tiempos de
intervención y su distribución bajo diferentes parámetros; por ejemplo si
una distribución determinada muestra una cantidad relativamente grande

756
de trabajos con duración de alrededor de un número de horas, se pueden
aplicar métodos cuantitativos que indiquen desviaciones que muestran
tiempos típicos de duración de las labores.

Lógicamente estos valores serán representativos en grupos de tareas de

similar estructura, independientemente del tipo de mantenimiento y su
determinación será válida sólo cuando sea válido el hallazgo del
parámetro para su posterior aplicación.

Para una correcta aplicación de un sistema de tiempos:

 Se asigna a una actividad un tiempo definido como valor

promedio del grupo de actividades, este valor representa el
intervalo de tiempo en el cual un operario normal, en condiciones
normales puede realizar el trabajo.
 Un trabajo de larga duración puede dividirse en operaciones de tal
modo que se puede disponer de tareas significativas para la
comparación y correspondiente relación.

Un sistema de solicitud de servicio y orden de trabajo permite conocer

información útil sobre trabajos especiales que ayudarán a determinar los
valores de tiempo para los mismos; sin embargo siempre habrá un trabajo
cuyo valor no sea posible encontrar.

Para garantizar confiabilidad en estos sistemas debe registrarse el

porcentaje del tiempo de espera que puede determinarse comparando las
horas totales trabajadas con un promedio confiable por período y el
retraso acumulado con el retraso acumulado medio.

El empleo de tiempos estándar es una solución acertada para la

remuneración y planeación del mantenimiento, aunque requiere de varios
años para su implementación y de personal que continuamente esté
revisando los tiempos ya estimados y hacer los cambios pertinentes.

El factor de utilización de la mano de obra crece con la mejor

preparación y planificación y por eso la comparación de los tiempos
reales con los estándar es aplicable a trabajos, de los cuales, ya se

757
 conocen los pasos a seguir, los materiales, repuestos y herramientas
necesarias para realizar una labor determinada; si ésta no ha sido
planificada o si se trata de una emergencia la movilidad del trabajador
aumentará hacia el taller o hacia el almacén de herramientas y repuestos
para ir supliendo las demandas del trabajo no previsto; los tiempos
standard en tales casos pueden ser más difíciles de controlar, salvo que se
trate de trabajos que se efectúen con una frecuencia significativa coma
para permitir dicho control.

Con la obtención de los tiempos se logra fijar los tiempos para cada
operación o tiempo prefijado para la realización de cada labor de
mantenimiento.

Estimar el tiempo necesario para cada trabajo es uno de los objetivos del
mantenimiento pues le permite planear con más certeza su gestión.

Todas las máquinas por diferentes que sean tienen partes similares, sin
embargo estimar cada trabajo si la planta es muy específica solo se
logrará después de muchos años y a través de datos históricos y con un
confiable sistema de información.

Realizar secuencias de trabajo facilita la implementación de programas

periódicos y sistemáticos, pues proporciona información acerca de la
duración de las actividades, materiales y repuestos empleados, la
estimación se mencionará en el tema de Mantenimiento sistemático pues
todos estos procesos y estrategias se dirigen a su estructuración.

7 LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO

La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso
de mano de obra, la cantidad de materiales y los tiempos de paro; estableciendo
objetivos con diferentes bases de comparación, estos son puntos de equilibrio
(compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
Aunque el capital no es el único factor de considerar en el acontecer del
mantenimiento, muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero, la

758
 toma decisiones es fuertemente influenciada por este factor, pues solo planes que
realmente impliquen beneficios tangibles tiene presentación; es decir si se
enfoca el trabajo de mantenimiento globalmente cada esfuerzo que se haga para
mejorar los procesos y controles aunque satisfaga requerimientos de bienestar y
mejoramiento de los recursos humanos y físicos, debe estar respaldado en un
aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por ello que cada
variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar la
contribución de cada área en el producto final.
Conocer el valor de un minuto de producción, el costo de cada metro cuadrado
de área, distribución porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas
en el producto facilita la visualización de las tendencias de las diversas
estrategias que se quiera aplicar en la organización.

7.1 COSTO DE POSESIÓN DE UN EQUIPO

El costo de posesión de su equipo comprende cuatro aspectos:

 El Costo de Adquisición
Incluye costos administrativos de compra, impuestos aranceles,
transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
 El Costo de Operación
Incluye los costos de mano de obra, materia prima y todos los gastos
directos de la producción.
 El Costo de Mantenimiento
Está compuesto por:
- Mano de obra (directo)
- Repuestos y materiales (directo)
- Herramientas (directo)
- Administración (indirecto)
- Generales (Para el funcionamiento de la empresa: Indirecto)
- Servicios contratados (directo o indirecto)
- Tiempo perdido que incluye: Producto perdido y horas extras de
reparación caídas de ventas.

759
  Costos de dar de baja a un equipo
Se hace cuando mi equipo se hace obsoleto.

7.2 COMPROMISO DE MANTENIMIENTO RESPECTO A LOS

COSTOS[2]
Recordando que los objetivos de la función de mantenimiento son
básicamente:

 Dirigir el mantenimiento de manera que se obtenga costos totales

mínimos de operación.
 Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones
operacionales en un porcentaje óptimo de tiempo.

La consecución de estos objetivos deben ser manejada de tal manera que los
costos controlables de equipo de deban a:

 Los costos de mantenimiento requerido para mantener un equipo en

operación.
 Los costos de poner en línea los equipos redundantes cuando el equipo
principal esta inoperable.
 Costos de pérdidas de productos cuando el equipo principal esta
inoperable y no hay otros equipos disponibles.

Esto exige comprometerse para conocer las funciones básicas de la

producción y operación; pueden resumirse como fabricar, ensamblar, extraer
o producir la cantidad correcta de productos y que es necesaria para
satisfacer la demanda de ventas; a los costos más bajos disponibles, por ello
debe hacerse el mantenimiento participe en la responsabilidad de:

 Conseguir el costo directo de producir, almacenar y operar para

obtener productos óptimos.
 Minimizar el costo de penalización ocasionando cuando una venta se
pierde.

2
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

760
 El planteamiento permite concluir que cada paso y proceso del sistema y
en este caso de la función de mantenimiento debe estar parametrizado
para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y planificar su manejo; es
evidente que esto solo se consigue con un sistema de información
diseñado para entregar datos que faciliten el cumplimiento de los
requisitos mínimos trazados y que posibiliten responder preguntas tales
como:

Como lograr más de la función mantenimiento?; Como aumentar su

efectividad?, Como aumentar la productividad?, Como optimizar sus
costos?, Como mantener más y mejor sin aumentar los costos?.

Tratando de maximizar las ganancias a corto plazo, algunas veces se

reducen las actividades de mantenimiento resultado en un presupuesto
considerable menor que los gastos necesarios para mantener propiamente
las instalaciones.

Una de las mejores maneras de presentar las necesidades monetarias de la

función mantenimiento es pronosticar a la organización el efecto
culminante de un mal presupuesto en función de los costos futuros.

Estos costos pueden expresarse en dinero y relacionados con la perdida

de horas hombre de producción; son resultado de las fallas de equipos; la
merma en la duración de su vida útil que requerirá un reemplazo más
temprano o su rehabilitación debido a un mantenimiento inapropiado.

7.3 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO[3]

En las empresas organizadas, donde existen buenos sistemas de

información las variables que miden el desarrollo de la operación, se
visualizan fácilmente en los costos de mantenimiento y manifiestan un alto
grado de interés por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento.

3
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

761
La falta de interés en el control de los costos de mantenimiento en muchas
de las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia.

Algunas Gerencias tienen la sensación acertada o no de que se desperdician

en la función mantenimiento grandes cantidades de dinero; en algunos
casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse
sustancialmente.

El manejo adecuado de los costos de la función mantenimiento ha ayudado

a varias empresas a vislumbrar la barrera entre la competitividad y la ruina,
el caso contrario a sucedido en empresas que han perpetuado anacrónicos
equipos y las han innovado tecnológicamente sin estar preparadas para el
reto de asimilar los nuevos conocimientos y procesos.

La infraestructura básica que permite adelantar tareas para controlar costos

requiere de algunos elementos que faciliten la toma de acciones concretas.

Un elemento fundamental es el sistema de información; permite conocer los

costos a tiempo con exactitud y veracidad; se necesita que la información
sea oportuna, es decir es necesario diseñar el flujo de datos para que sean
procesados y analizados rápidamente para tomar acciones correctivas.

Otro elemento; la comunicación y el ambiente propicio de una organización

comprometida, se requiere controles precisos, personal calificado,
capacitación, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para
administrar una de las más difíciles operaciones empresariales: La función
mantenimiento.

Todas las personas dentro de la organización deben estar comprometidas

con la política de velar por los costos, informado de su estado y de su
contribución para controlar el sistema de costos, debe diligenciarse con la
mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir
la información necesaria en el sistema.

762
7.4 TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO[4]
La función mantenimiento involucra diferentes costos directos, indirectos,
generales y de tiempos perdidos.

 Costos Directos:

Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la

conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se
emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la
cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles
que se realizan a los equipos, comprendiendo:

Los costos directos de mantenimiento son asignados a las órdenes de

trabajo a través de los siguientes elementos de costo: Mano de obra,
Materiales, Herramientas y Contratación.

Estos costos son cargados a los equipos que se les presta servicio de
mantenimiento. Cualquier costo que se genere debe ser cargado ala equipo
a través de una orden de trabajo, esta puede ser creada para dar
mantenimiento correctivo, sistemático, predictivo, mejoramiento ajeno a
terceros o recuperación y/o fabricaciones para bodega.

- Mano de obra: Tarifa/hora por especialidad por el número de horas

utilizadas de la especialidad.
- Herramientas: Tarifa/hora de herramienta por el número de horas que
fue utilizada.
- Materiales: Valor unitario de material/repuesto por el número de
unidades utilizadas.
- Costos Contratados: Tarifa/tarea o labor ejecutada por el número
total de tareas cargadas a la orden de trabajo.

Toda intervención de mantenimiento emplea recursos internos y externos

y debe estar respaldada por una orden de trabajo (OT) y así todo recurso
planeado, programado y empleado dentro de una (OT) debe referirse con

4
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

763
la cantidad consumida; la OT facilita la aprobación de la actividad
porque posibilita la estimación y en la posterior ejecución permitiendo
que se asocien sus insumo o elementos utilizados, lo que permite
involucrar un costo al “liquidar” estos recursos con tarifas establecidas.

Todo trabajo realizado por un contratista debe indicar claramente los

montos de mano de obra directa, materiales, herramientas y debe incluir
en ellos su utilidad y costos administrativos. De la misma forma, toda
factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente
estructurada por tareas para no crear una nómina paralela.

Figura .. Modelo de Costos para Orden de Trabajo

El concepto de centro de costos es amplio. Bajo esta denominación es

posible agrupar varios equipos según el criterio que se haya escogido.
Desde el punto de vista del modelo de costos, la utilidad de esta
definición radica en poder formar agrupaciones de equipos cuyos costos
de mantenimiento sean distribuidos en un centro específico. Igualmente,
las agrupaciones posibles de centros de costos permite consolidar la
información en niveles mayores de responsabilidad y registrarlos a través
del tiempo a fin de determinar su comportamiento.

764
 Costos Indirectos:

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una

operación o trabajo específico. En la función mantenimiento, es el costo
que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general, suelen
ser; la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios
diversos, administración, servicios públicos, y otros.

Con el fin de conocer los distintos costos de operación de la función

mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos
entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo
general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número
de horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas.

Para que los costos indirectos tengan utilidad como instrumento de

análisis deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo
del variable en algunos casos se asignan como directos o indirectos.

Por ejemplo: Se puede discutir la factibilidad de involucrar como

consumo directo de la OT los gastos de viaje y desplazamientos para
ejecutar Orden de Trabajo o si es directamente asociable a un trabajo
unitario.

Al analizar el impacto global de este aspecto en el total de los costos de

mantenimiento; si la suma de los gastos de viaje es alto con respecto a la
ejecución de las labores se pueden involucrar directamente a la Orden de
Trabajo, o si es directamente asociable a un trabajo unitario.

Lógicamente, ya surgió la pregunta: ¿Qué es alto?

Si el costo total de los gastos de viaje es mayor al 30% del costo total de
la OT; empieza a tenerse una tenerse una contribución igual a la que en
promedio tiene la mano de obra (25%).

Es decir; si de un 100% de costo de mantenimiento:

765
El 60% corresponde a materiales, el 25% corresponde a la mano de obra
y el 5% corresponde a costos indirectos (sin viáticos, pasajes y gastos de
viaje).

Si se conoce con el sistema contable que en el mismo periodo el monto

del consumo de gastos de viaje, viáticos y pasajes es un 30% del total o
sea un 24% todo el acumulado; en ese momento vale la pena hacer el
seguimiento unitario de esos insumos que se pueden asociar a cada
Orden de Trabajo.

 Costos Generales:

Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo
o de funciones, no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a
las áreas que desempeñan labores que se relacionan directamente con el
negocio.

Para que los gastos generales de la función mantenimiento tengan

utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado,
a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan
como directos o indirectos.

Los costos asignados a las áreas de mantenimiento por influencias

indirectas de áreas de apoyo no son considerados generalmente, pues
sobre estos, la administración de mantenimiento no tiene ninguna acción
según unos modelos de análisis. Sin embargo a la hora de prestar el
servicio, no habría infraestructura de administración del dinero,
seguridad, entre otros.

Es cierto que los costos que asumen la función mantenimiento por

concepto de costos de administración se denomina costos asignados y
son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las áreas de
mantenimiento.

Y también generalmente estos costos no se consideran por no ser

controlables para la organización de mantenimiento, son manejados por
sistemas externos de información y su determinación es dispendiosa.

766
Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se
tiene en mantenimiento dominio sobre estos aspectos; también es verdad
que mantenimiento “consume” de esos recursos para poder ejercer su
función, una manera de visualizar esto es la abstracción de que
mantenimiento es una empresa, por lo tanto si no tuviese ese apoyo, lo
tiene que asumir y adquirir para poder funcionar.

Vale la pena recocer la dificultad para “prorratear” o calcular la

contribución global de mantenimiento en ese empleo de recursos; existe
la siguiente posibilidad; primero determinar cuánto de ese costo global
corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una
distribución proporcional por ejemplo:

- Por persona: Es razonable que si se tiene como factor de “posesión”

del recurso un valor que exige la administración, relacionándolo con
el número personas de mantenimiento respecto al total. Eso permite
posteriormente que se pueda asociar al trabajo de esta manera.
- Por actividad: Se implica sobre un consumo global, la idea es hacer
una relación directa del coso de la realización de la OT y distribuir
los costos generales con base en un valor de los costos totales.

Ejemplo: Para una empresa en un periodo de tiempo determinado:

Costo total de mantenimiento en el periodo : 1000 unidades monetarias

Distribuido en cuatro OT así: OT 1 : 300 unidades monetarias

OT 2 : 200 unidades monetarias

OT 3 : 100 unidades monetarias

OT 4 : 400 unidades monetarias

Costos generales de la empresa : 500 unidades monetarias

Numero personas totales empresa: 150

Numero personas mantenimiento: 30

Porcentaje costos generales aplicados a mantenimiento 30/150=0.2

767
Por lo tanto los costos asignables al mantenimiento de los costos
generales son 100 unidades monetarias que se deben y se pueden
distribuir por orden de trabajo así:

OT1: 100 X 300/1000 = 30 unidades monetarias.

OT2: 100 X 200/1000 = 20 unidades monetarias

OT3: 100 X 100/1000 = 10 unidades monetarias

OT1: 100 X 400/1000 = 40 unidades monetarias

Costo real OT1 = 330 Unidades monetarias

Costo real OT2 = 220 Unidades monetarias

Costo real OT3 = 110 Unidades monetarias

Costo real OT4 = 440 Unidades monetarias

Total = 1100 Unidades monetarias

Estos costos generales pueden entonces ser involucrados en los costos

globales del mantenimiento como valor a sumar porque no es un error
asumir que cada Orden de Trabajo consume costos generales.

Costos de Tiempos Perdidos:

Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con

mantenimiento están originados de alguna forma por este; tales como
paros de producción, baja efectividad, desperdicio de material, mala
calidad sanciones por demora de entrega de entrega del producto,
perdidas en ventas, etc.

Es importante resaltar que todos estos ítems deben ser calculados por la
empresa, y esta debe tener las herramientas financieras necesarias para
hacerlo.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y

operaciones, pues se debe recibir información de tiempos perdidos o paro

768
de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra
estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida,
producción degradada; inicialmente puede ser engorroso el esfuerzo de
separar los costos, es decir, de saber o estimar que costos son imputables
a Mantenimiento; sin embargo, la experiencia ha demostrado que a
medida que se concientiza de la importancia de esto, el camino se va
despejando.

Si una empresa, quiere realmente llevar un control de los costos de

mantenimiento, debe concientizar primero al personal de producción y
operaciones de la importancia que tiene y su implicación en cada una de
las áreas, delegando responsabilidades para cada área en cuestión.

Lo costos de paros se pueden resumir de la siguiente manera:

- Paros de producción.
- Baja efectividad.
- Desperdicios de material.
- Mala calidad.
- Entregas en tiempos no prefijados.
- Perdidas en ventas.

Las utilidades son máximas cuando los costos de producción y/o

prestación de servicios son óptimos. Existe una relación que deben tener
entre si los costos de mantenimiento:

Mano de obra, los repuestos, los insumos, utilización de herramientas y

el tiempo perdido para que su suma sea mínima.

Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado
descritos, es la determinación o predicción del costo que puede
representar el posponer el mantenimiento.

En ocasiones puede ser más ventajoso saber cuánto costaría posponer un

trabajo e incluso evitar realizarlo por costoso. Este tipo de cálculo suele
involucrar una evaluación del costo de reponer la producción perdida, así
como el de posibles daños a equipos y materiales.

769
Esta información afecta de una manera directa a decisiones importantes,
tales como, autorizaciones de horas extras, paros y número de
trabajadores a emplear para el mantenimiento.

Estas decisiones son de mucho cuidado, muchas veces posponer el

mantenimiento sin un criterio definido suele llevar a errores costosos. Por
ello solo son válidas estas decisiones con un buen sistema de
información.

Conocer los costos de paros es una manera de evaluar si la inversión en

mantenimiento es suficiente.

8.5 Acciones Básicas para una buena gestión de costos

La repetitividad de un factor importante al considerar el control de los

costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias
pasadas para ser cada vez más efectivo.

Otros factores son LA Orden de Trabajo, el mantenimiento sistemático,

como los informes de tiempo y los informes pendientes la planeación y
programación, gestión de los materiales y el control presupuestal.

 El control adecuado de la orden de trabajo:

La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un

trabajo antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control
de costos.

Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más

económico que no siempre coincide con el más fácil.

Utilizada en forma adecuada, almacena toda la información requerida

para hacer cada vez más efectiva la ejecución del trabajo.

Permite clasificar el tipo de trabajo la acción tomada, las áreas

ejecutantes, el componente intervenido, el síntoma, el equipo intervenido
y los costos de mano de obra y materiales.

770
Sirve también para propósitos de control al permitir comparar lo real en
cuanto a costos y tiempos, con lo estimado al iniciar los trabajos.

La Orden de Trabajo facilita una solución al problema del personal que

se ha vuelto indispensable porque conoce toda la historia y tiene toda la
experiencia de las reparaciones en la empresa.

La orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de

labor, hace las veces de informe de tiempo y permite conocer con
exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervención.

Es indispensable conocer la cantidad de trabajo pendiente en todo

momento en mantenimiento, para programar la ejecución más
económica.

Cuando se conoce la cantidad de trabajo pendiente y la capacidad de

ejecución disponible, el tiempo de ejecución sobrepasa lo estimado en la
empresa, debe apelarse en recursos adicionales y de no contar con estos
recursos la situación es más larga de lo permisible en la ejecución de los
trabajos.

 El mantenimiento sistemático:

El mantenimiento preventivo, predictivo y programado desde hace

tiempo ha aumentado y ha impactado económicamente la operación de
mantenimiento.

Una inversión pequeña en mantenimiento sistemático es recuperada por

las economías que se logran al evitar daños que generalmente son más
costosos de reparar.

 El personal adecuado

Si el personal trabaja en mantenimiento no tiene suficiente experiencia o

capacidad, la adquisición de esa experiencia y destreza tiene un costo
para la empresa que solo contribuye a incrementar los costos de
mantenimiento.

771
Estos se manifiestan en cambios de costosos repuestos que no lo
requerían, demoras innecesarias en las reparaciones, acciones de
reparación en partes de máquina que no lo necesitaban, métodos
ineficaces de trabajo, etc.

Esta insuficiencia de técnica del personal es compensada a menudo con

exceso de personal que además, de estorbar entre si no recupera las
necesidades técnicas.

 La planeación y programación

Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de

reparación de máquinas al hacer tan cortos como sea posible los tiempos
de parada. Para hacer mínimos esos tiempos, son los equipos,
herramientas, técnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la
máquina y no al revés.

La Planeación y programación de mantenimiento deben mantenerse en

un programa de mejoramiento continuo que estimule a disminuir siempre
los tiempos empleados en reparaciones. La información que almacena
planeación de mantenimiento sirve para ser más efectivos cada vez.

 El control de materiales:

Los materiales utilizados para intervenir la maquinaria y las instalaciones

ameritan la definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe
definirse el porcentaje de requisiciones que deben ser satisfechas por el
almacén en promedio en su operación diaria normal; ello evita el
concepto de deficiencia en los servicios por el personal de mantenimiento
del que se esperan niveles muy ambiciosos.

Debe existir al máximo la devolución de materiales no utilizados en las

reparaciones, Estas devoluciones disminuyen también al máximo los
costos de materiales imputables a las reparaciones.

772
 Debe también definirse con mucha claridad la utilización de repuestos
usados reparados para eliminar la acumulación de repuestos usados en
buen estado pero que nadie quiere utilizar porque no son nuevos.

Este almacenamiento de partes de muy poco uso es muy costoso.

 El control presupuestal:

Cuando los presupuestos deben ser preparados con fundamento en

programas concretos, claros y explícitos de las reparaciones que se
proyectan para el año siguiente. Información valiosa para este objetivo es
toda la que almacena planeación de mantenimiento.

Si cada vez la función mantenimiento es más eficiente, sus costos deben

subir a una tasa menor a la inflación anual.

7.5 ASIGNACIÓN DE COSTOS[5]

Los costos se pueden asignar de las siguientes maneras:

 Por centros de costos

 Por equipos o conjuntos
 Por sistemas o subsistemas
 Por periodos de tiempo
 Por oficios o especialidades y por empleado o especialista
 Por intervención a componentes (causa de falla, síntoma y
acción tomada)
 Por cuenta contable
 Por origen del trabajo
 Por área de responsabilidad
 Por tipo de trabajo
 Por equipos, familias, grupos de ellos o subgrupos

5
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

773
7.6 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS[6]

Resultan de proporcionar metas y medir el desempeño real del costo,

cotejándolo contra restricciones, algunos destacables son:

 Alentar a la dirección de mantenimiento a mejorar el costo de su

función.
 Alentar a los directores y mandos de producción y/o operaciones
a que mejoren el manejo de los equipos para que se logren un
mínimo de deterioro y se mejore el coto de mantenimiento.
 Identificar el empleo de los materiales de mantenimiento para un
mejor control y uso.
 Enfocar la atención a las áreas y unidades de alto costo.
 Definir objetivos de costo unitario que puedan ser particularmente
efectivos para evidenciar diferencias de máquinas con resultados
tales como cambios o modificaciones de diseño.
 Los objetivos de costos sirve para justificar las necesidades de
hacer modificaciones a los sistemas de servicio.
 El resultado del desempeño estimula la acción hacia un cambio
del método de mantenimiento, un rediseño de las partes
defectuosas, un cambio de los procedimientos de mantenimiento
sistemático, entrenamiento de los operadores de equipos.

Sin embargo hablar de objetivos no es claro sin un sistema de

planeación de mantenimiento que conduzca al conocimiento de la
información deseada, con los siguientes beneficios:

 Identificación de los diferentes elementos de costo de

mantenimiento.
 Proporcionar información sobre los costos generados por los
diferentes orígenes y tipos de mantenimiento.

6
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

774
  Identificar los costos reales de mantenimiento en el momento en
que se causan, obteniendo información sobre las desviaciones
importantes de costo a través del tiempo.
 Proporcionar información necesaria para la definición de
presupuestos de costos de mantenimiento más reales.
 Permitir analizar el comportamiento de los costos a través de los
diferentes centros y elementos de costos.
 Permitir tener información para la justificación de proyectos de
adquisición de equipos, modificación de procesos y otros.
 Proporcionar información sobre efectividad y calidad del
servicio, para establecer políticas de desempeño de la
organización de mantenimiento.
 Proporcionar medidas cuantificables para evaluar el progreso
contra los objetivos fijados.
 Proporcionar información de costos de mantenimiento desde el
punto de vista gerencial, de control y operativo.
 Proporcionar criterios para la evaluación de los diferentes niveles
administrativos y operativos de la organización de
mantenimiento.
 Conocer el grado de utilización de los recursos de mantenimiento
a partir de la definición de los factores de utilización.
 Identificar áreas sobre las cuales se deben producir las acciones
encaminadas a optimizar los costos de mantenimiento.
 Establecer como los costos se incrementan con función de la
obsolescencia y tiempo de servicio para tomar decisiones sobre
bondad de reacondicionamiento, validez de garantías y
negociación de pólizas de seguros.

7.7 ENFOQUE DEL NEGOCIO DEL MANTENIMIENTO[7]

7
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

775
La función mantenimiento es tratada, desde punto de vista de costos,
como un ente de servicio con criterio de costo cero. Es decir
mantenimiento debe “cobrar” sus servicios a los usuarios de forma que al
final de un periodo dado, el valor “cobrado” tienda a ser igual al costo
total de mantenimiento incurrido en ese periodo.

O de otro lado la diferencia entre lo facturado y lo invertido es “perdida”

para mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la
productividad.

El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre mantenimiento

durante un periodo por la prestación de sus servicios, debe recuperarse a
través de las órdenes de trabajo en el mismo periodo. O sea la totalidad
de costos presupuestados al inicio del periodo deben distribuirse en las
OTs que se ejecuten en el periodo (Esta referido al monto total).

Este punto se debe ampliar bajo el principio de que se distribuya entre los
“clientes”.

Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento

realmente significa improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la
empresa se puede trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para
disminuirse como elementos de mejoramiento.

Los resultados que se obtienen al final del periodo después de comparar

los presupuestos y los valores reales de los costos no coinciden
generalmente y estos es un signo de la necesidad de mejorar los
procedimientos de presupuestacion o un mejor desempeño y utilización
de los recursos con un adecuado esquema de programación y planeación
de mantenimiento.

El mantenimiento nos debe generar utilidad económica para sí mismo. El

valor que se carga a las órdenes de trabajo tiene como fin distribuir el
costo del área de mantenimiento a las diferentes áreas usuarias del
servicio. Los modelos de costos de mantenimiento son herramientas para

776
 la administración de los mismos, se han diseñado para asistir a los
directores de mantenimiento en el proceso de toma de decisiones.

Para el “caso Empresa” es una HERRAMIENTA DE GESTION sin

incidencias contables.

Figura.. La OT como distribuidor de los costos

 Tarifas estándar:
El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estándar para los
diferentes elementos de costo (mano de obra, herramientas y costos
indirectos), excepto los materiales, los cuales se cargan al costo que se
mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se hará una detallada
discusión de como logran dichas tarifas, que en la medida que se reflejen
la globalidad y totalidad de su cobertura, expresaran de manera real la
inversión en que incurra la empresa para realizar esa labor.
 Costos diferidos:
Los costos de mantenimiento se aplican en el periodo en que se causan y
se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a políticas empresariales, de
tipo contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de
gestión de mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en
que realmente se “cargaron” a un equipo.
 Definiciones de criterios de análisis:

777
Se deben agrupar y analizar los costos que se “cargan” a los equipos, con
la asociación de todo equipo a un centro de costos, sistema, áreas, parte
intervenida, causa de intervención, origen del trabajo, tipo de labor y así
el modelo permite obtener información con el grado de detalle que se
desee, esto facilita diferentes mecanismos de análisis y diferentes
distribuciones de un mismo valor global.
El concepto “Costeo” se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de
información y que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el
desempeño puntual de una gestión y que en el tiempo permite inferir una
tendencia de utilización de recursos.
En otras palabras el ejercicio y la realización de actividades de
mantenimiento exige un consumo de recursos que afectado por tarifas
estándar permiten obtener un valor que en sí, no significa nada; sino se
contrasta o compara con unidades tipo que indican el concepto de bien,
mal, mejor o peor; es decir el concepto “costoso” se debe referir también
al resultado obtenido y a la respuesta en la operación o producción.
Por ejemplo: Una O.T. puede consumir 10 000 soles de mano de obra y
60 000 de repuestos, esto facilita sacar muchas conclusiones
- Relación repuestos /mano de obra: 6a1
- Relación repuestos/total: 6a7
- Relación mano obra/total 1a7

Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organización si
esa “inversión” en 70 000 soles e una labor de mantenimiento, no se
traduce en un beneficio mucho mayor para la empresa.

Por eso los costos de mantenimiento son útiles en dos sentidos:

- Para evaluar resultados internos de una organización de

mantenimiento.
- Para comparar la inversión con los resultados operativos de la
empresa.

Es decir si se considera que por medios diferentes a un sistema de

información de mantenimiento se conoce que en un periodo determinado

778
se emplearon N miles de soles en el mantenimiento y que se dividen en
M miles en materiales, O miles en mano de obra y P miles en
herramientas y puede también conocer que uso W miles en la
administración de estos recursos, no por eso se conocen los costos de
mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer
distribuciones internas, consumos puntuales, “picos” partes intervenidas
con frecuencia, causas de las fallas y sobre todo tratar de encontrar una
relación acción-causa-efecto que logre unir conceptos administrativos y
técnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento.

Si se expresa de otra manera: El mérito de mantenimiento no es conocer

esos totales sino poder precisar su distribución por diferentes conceptos
tales como:

- Área operativa
- Equipos o conjuntos
- Familia de equipo
- Causa o falla
- Tipo de trabajo
- Origen del trabajo
- Por asignación contable de los consumos del repuesto
- Oficios o especialidades y por especialistas
- Por intervención a componentes (causa de falla, síntoma y
acción tomada)
- Área de responsabilidad
- Zona geográfica
- Cuadrilla
- Periodos de tiempo
- Sistemas o Subsistemas

Estas relaciones son obtenibles de un sistema de información y que

integrados pueden proporcionar también los siguientes reportes:

- Costo por unidad producida

- Relación a los costos de operación totales.

779
 - Relación a las ventas.

Si lo logra conocer sus costos y los resultados en un periodo, pueden

establecer metas y objetivos.

Si lo logra conocer sus costos y los resultados en un periodo, pueden

establecer metas y objetivos.

 Determinación de tarifas de recursos:

El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estándar para los
diferentes elementos de costo (mano de obra, tareas realizadas por
contratistas y herramientas, excepto los materiales, los cuales se cargan
al costo que se mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se hará
una detallada discusión de cómo lograr dichas tarifas, que en la medida
que se reflejen la globalidad de su cobertura, expresaran de manera real
la inversión en que incurra la empresa para realizar esa labor.
Se deben agrupar y analizar los costos que se “cargan” a los equipos,
con la asociación de todo equipo a un centro de costos, sistema, áreas,
parte intervenida, causa de intervención, origen del trabajo, tipo de labor
y así el modelo permite el obtener información con el grado de detalle
que se desee, esto facilita diferentes mecanismos de análisis y diferentes
distribuciones de un mismo valor global.

7.8 DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE

COSTOS[8]
El costo se basa en tarifa horaria para relacionar el empleo de la obra
directa, la utilización de herramientas y los costos indirectos. Los
materiales son cargados con el costo que mantiene el sistema de
inventarios. El principio básico que se toma para el cálculo de las tarifas
es que en las horas “cargadas” a las órdenes de trabajo se debe recuperar
toda la inversión representada en costos directos e indirectos en los que
se incurre en una periodo dado, si estos están presupuestados
apropiadamente, los valores globales reflejaran esta situación planeada;
8
Gestión de Mantenimiento, Empresas públicas de Medellin, Carlos Pérez Jaramillo

780
pero no necesariamente un desfase entre lo presupuestado y lo realizado,
significa una mala ejecución, sino que puede ser una mala gestión de
presupuestos, porque un buen presupuesto parte de un conocimiento de
consumos, de recursos de modos anteriores.

Para determinar el costo de una intervención de una O.T. se requiere para

cada elemento de costo el establecimiento de su tarifa. Esta tarifa debe
reflejar el valor real unitario, además de permanecer estable durante un
periodo tal que la gestión sea medida en periodos de tiempo
suficientemente largos como para registrar acontecimientos que puedan
afectarla. La versión de la situación actual muestra que mantenimiento
realiza anualmente presupuestos propios e integrados.

Los costos de mantenimiento son útiles en dos sentidos:

- Para evaluar resultados internos de una organización de

mantenimiento
- Para comparar la inversión con los resultados operativos de la
empresa.

Cuando por primera vez se acomete una tarea de esta magnitud, para
establecer los costos de mantenimiento, se hacen estimaciones y
promedios del pasado para realizar presupuestos; este criterio puede
pretender sacrificar la calidad de trabajo por el ahorro, si no hay
conocimiento. El establecimiento de la contribución de mantenimiento en
los costos de una empresa es dispendioso y se deben hacer estimaciones
con criterios económicos prácticos, administrativos y sobre todo precisos
para definir objetivos o simplemente basarse en valores globales
históricos tomados de sistemas corporativos.

- Horas a aplicar en ordenes de trabajo correctivas

programadas.
- Horas a aplicar en ordenes de trabajo correctivas Urgentes.
- Horas a aplicar en órdenes de trabajo sistemáticas.
- Horas a aplicar en órdenes de trabajo por otro tipo de
Mantenimiento, si existe dicha clasificación.

781
 - Horas a aplicar en otras labores como informes o por
cualquier concepto de clasificación o tareas administrativas.
- Horas aplicadas e desplazamientos.

El factor de utilización (FU) sin embargo para la primera vez debe ser
estimado o acudir a fuentes internacionales o nacionales que refuerzan
estos valores que son pertenecientes generalmente al rango del 40% o el
50%.

𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑋

𝐹𝑈 =
𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑋

Del total de horas disponibles que tiene una persona o especialidad en un

periodo, solamente un porcentaje corresponde a servicios realmente
prestados al cliente independientemente de las causas que afecten el
factor de utilización, las horas en las cuales no se hace “uso” de un oficio,
mantenimiento debe recuperar el costo que para el costo representa dicha
especialidad.

Por eso la mano de obra totalizada (con sus factores de costos asociados)
pasa a ser prácticamente un costo fijo, solo varia de periodo a periodo el
costo estándar, entonces es tarea de mantenimiento mejorar la utilización
y así logrará bajar el valor de las tarifas y mejorar su rendimiento.

Es decir la tendencia a “disminuir costos” rebajando personal debe ser

reemplazado por unos objetivos de disminuir los tiempos perdidos del
personal o aumentar la productividad. Para una empresa es independiente
el pago a los técnicos del nivel ocupación, por eso se afirma que ese
costo es un costo fijo desde el punto de vista dinero empleado por la
empresa.

Los costos indirectos (gastos) en que incurre mantenimiento deben

recuperarse a través de las horas en que el personal de mano de obra
directa esta efectivamente dando un servicio de mantenimiento.

Dentro de los costos indirectos se encuentran todos los costos de

mantenimiento no considerados directos, su total corresponde al

782
presupuesto propio de gastos de los centros de responsabilidad de
mantenimiento. Este costo es distribuido mediante la tarifa por hora
hombre directa asignados a las órdenes de trabajo. El cálculo de dicha
tarifa involucra el presupuesto de gastos de mantenimiento, el
presupuesto de horas de mano de obra directa y el factor de utilización
promedio para todas las especialidades.

Los costos indirectos generados por la organización de mantenimiento

tienen como fin la administración de la mano de obra directa. El
mecanismo que asegura que los costos indirectos sean distribuidos en las
O/Ts es las horas de mano de obra directa, debido al hecho de que en
todas las O.T. existe al menos una especialidad asignada, pero no todas
necesitan materiales ni herramientas.

Igualmente, se debe realizar una clasificación de los materiales

indirectos, teniendo en cuenta que estos corresponden a materiales que
aunque se utilicen en la ejecución de un trabajo no se pueden ni medir ni
cargar directamente a una unidad específica o equipo.

El costo total anual por especialidad comprende:

- Costo presupuestado por especialidad de trabajador

- Costo presupuestado de incentivos (si existen)
- Costo de horas extras presupuestadas por especialidad de
trabajador
- Factor prestacional y de beneficios para los trabajadores.
- Costo de administración que es una relación a los salarios
administrativos entre los operativos.
- Factor de dotación: Que cobija herramientas menores y
materiales como un porcentaje de la responsabilidad de “tener
un técnico disponible”.
- Costos adicionales tales como transporte, alimentación y
uniformes.

Si la persona tiene una dotación de herramientas y equipo prueba que

tiene un valor de $1 000 y se le asigna un tiempo de vida útil de 4años,

783
cada año se deben “cargar” a cada especialidad $250 de dotación que no
son parte integral del “paquete salaria”. El respaldo final se calcula como
un porcentaje del salario básico para afectar estos valores y ser sumados
a los costos finales.

El ejemplo ilustra la forma como se puede calcular la tarifa/hora de mano

de obra. Si existen cinco especialidades de mano de obra que afectan a
mantenimiento, el cálculo de la tarifa se puede hacer para una de ellas
que globalice las especialidades o puede hacerse discriminante.

TECNICO DE HORAS DISPONIBLES COSTO POR MES

MANTENIMIENTO

Sénior 150 500

Junior 140 450

Aprendiz 180 300

Experto 150 600

Ayudante 130 400

750 2 250

Esto exigiría que solo se aplicaran estas horas en el mes por cada
especialidad.

(*) = Salario básico, con aplicación del factor, prestacional de las horas
extras y de dotación de los empleados fijos y temporales.

Por ejemplo

Salario básico Técnico: 2 250

Factor de horas extras: 20%

(Medida como el costo pagado en horas extras relacionadas con el total

de horas normales pagadas)

784
 Factor prestaciones sociales y beneficios: 200%

Factor de dotación y herramienta: 10%

Factor de Administración: 40%

El cálculo en horas arroja % 500 000 por estos valores:

(2 250+2 250*0.2)*2+2 250*0.1+2 250*0.4 = 6 525

Factor de utilización de la especialidad 40%

(Calculado como se explicó anteriormente)

Número de horas A utilizar para el cálculo de tarifa es 750

horas*0.4=300 horas

Entonces:

Tarifa/Hora electricista = 6 525 /300 = 21.75

Así se convierte en el valor reportado en una orden de trabajo por la

utilización de un técnico electricista.

En este método primero se hace el cálculo horario para poder aplicarlo

pero vale la pena anotar que el rendimiento por especialidad es menor,
así que se puede hacer por persona.

Por eso la optimización de la mano de obra se logra planeando bien,

evitando trabajos no programados y de no calidad, Implementando
procedimientos y supervisando bien.

 El efecto de los desplazamientos:

Como elemento adicional vale la pena hacer esta pregunta: ¿Los tiempos
de desplazamiento son parte de las O.T. o son “Tiempo perdido o
gastado”?, esta decisión agregaría una decisión adicional que lleva al
mismo resultado: Es necesario consignar estos tiempos.
Si no se asocian a las O.T. entonces disminuye la disponibilidad y en las
O.T. tampoco se toman como parte de ellas.

785
 Si se asocian a las O.T. se deben consignar a pesar de ello separadamente
y no afectan las horas disponibles; sin embargo afectan el resultado final.
Si no se incluyen desplazamientos el análisis seria así:
Número de horas estimadas en desplazamientos: 100
Número de horas reales en desplazamientos: 100
(Se suponen iguales para visualizar el impacto)

- Número de horas trabajadas: 300-100 =

200
- Número de horas disponibles: 750-100 =
650
- Factor de utilización 200/650 =
0.30

Nótese la influencia de esta decisión que independientemente de la que se

adopte exige que estos tiempos se midan y se hagan análisis tales como
porcentaje de tiempo por O.T: asignado a estos trabajos.

 Herramientas mayores:
Son por definición activos mayores la herramienta a las cuales se
estimula una tarifa: Maquinas, Herramientas, Equipo de transporte e
izado, los instrumentos empleados en las labores de mantenimiento que
por su importancia lo justifiquen.
El desarrollo de la tarifa exige una clasificación de las herramientas en
familias, grupos y subgrupos y así bajo una sola denominación, una
multiplicidad de herramientas con características propias y comunes son
conectadas. La metodología de asociación aplica los conceptos de
familia, tipo y grupo análogas a las de equipos. Para calcular el costo,
incurrido en una O.T. por la utilización de una herramienta, se realiza el
producto del número de horas de utilización de la herramienta por la
tarifa horaria establecida para la familia.
VALOR CARGADO
POR EL USO DE = Horas de herramientas consumida *tarifa/horaria
de familia

786
 UNA HERRAMIENTA
(herramienta)

𝑇𝐴𝑅𝐼𝐹𝐴 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝐹𝐴𝑀𝐼𝐿𝐼𝐴 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑎 (ℎ𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎)𝑦 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑎 (ℎ𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠)∗𝐹𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑎 (ℎ𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡

 Costo totales por posesión y operación:

- Costos fijos de la familia de herramientas
- Costos variables de la familia de herramientas
- Costo de reposición de la familia de herramientas
- Costo de oportunidad de la familia de herramientas.

Los costos fijos y variables de periodo son fácilmente cuantificables y se

refieren a costos tales como mantenimiento, operación adquisición, gastos
contables y ajustes. La situación para los otros componentes del costo de la
familia requiere más análisis.

Dentro del costo global es necesario incluir el costo de oportunidad en que

incurre Mantenimiento por no utilizar una herramienta. Esa tasa de oportunidad
para el caso de la empresa es fijada por las autoridades financieras.

El costo de reposición de aquellas herramientas que prestan al servicio también

se debe incluir, siendo fácil conocer equipos que se demandan comercialmente o
sencillamente se usan criterios financieros de acuerdo a los años de servicio,
tales como las tablas usadas en las compañías de seguros.

Estas herramientas son activos que han requerido una apropiación de

presupuestos de inversión para su compra, así como del estudio previo para
considerar su adquisición. Si a la herramienta no se da utilización, se incurre en
un costo de oportunidad, es decir, los beneficios perdidos al no utilizar este
dinero en una actividad más productiva o con mayor lucro económico.

Se podría asumir que la herramienta podría ser alquilada a terceros, o vendida,

colocándose el fruto de su venta a tasas de interés atractivas. Adicionalmente, las
herramientas sufren un desgaste que hace necesario prever su reemplazo una vez

787
su vida útil llegue a su fin. Mantenimiento debe recuperar en cada servicio un”
monto de dinero” que le permitiría reponer las herramientas útiles.

Entonces los cuatro tipos de costo identificables que son causados por la
posesión y la operación de la herramienta en un periodo determinado son:

 Costos fijos:

Seguros e impuestos

 Costos variables:
Insumos, repuestos o mejoras practicas
 Costo de reposición:
El costo de reponer las herramientas que realmente se emplean en las
labores de mantenimiento. Teóricamente, se asume que es el número de
herramientas que realmente prestan el servicio para el cual fueron
adquiridos, que se encuentra usando el factor de utilización del número
total de herramientas que tiene la familia.
Así mismo, el costo de reposición para el periodo es el precio del
mercado de las herramientas útiles, dividido por el número de años que
se espera sea utilizada dicha herramienta (Vida útil).
 Costo de oportunidad:
Son los beneficios económicos perdidos por no dar a la herramienta un
uso lucrativo, pues se asume que dicho uso es igual al valor presente de
las herramientas hipotéticamente no útiles, colocado a la tasa de interés
que pagaría la empresa por un crédito para su adquisición; en otras
palabras el no uso permite suponer que este dinero no fue empleado de
manera más productiva en otros menesteres.

788
Para ilustrar el cálculo de esta tarifa se da el siguiente ejemplo
Familia herramienta: Grúas con capacidad de carga de 20 toneladas
Familia equipo de izado.
Número total que se posee 10
Años estimados de vida útil para la familia 10
Factor de utilización 30%
(Encontrado con base a las anteriores OT o calculando con base en
presupuestos de Trabajos a realizar)
Precio actual en mercado de una grúa: $50
000 (nueva)
$20
000 (usada)
Tasa de interés para la empresa nominal 30%
anual
Costos fijos presupuestados en el año: depreciación, seguros, operación,
mantenimiento, etc. Para las10 grúas = $1 600/grúa: $16 000
Costos variables presupuestados (en función del total de las horas de
operación para las 10 grúas = $3 000/grúa): $30 000
Entonces,
Numero de grúas hipotéticamente útiles =10X30% =
3

789
 Numero de grúas hipotéticamente no útiles =10X (1-30%) =
7
Costo anual de reposición = $50 000 X 3gruas /10 años =$15
000
Costo de oportunidad = $ 20 000 X 7 grúas X 30% =$42 000
Se supone aquí como valor unitario el valor de venta o sea el precio de
segunda
Costo total de $16 000
operación y posesión $30 000
de la familia $15 000
$42 000
.…………
$103 000
Tarifa familia equipo de izado = $103 000 de costos
totales/año

……..…………………………………..
4.128 horas/año (2
turnos/día)*10gruas*30%

Tarifa familia equipo de izado = $ 103 000/12 384 horas =

$8.3/hora

Este modelo sin embargo debe ajustarse cada año. Por el natural cambio de
precios y de los valores de mercado de los equipos, bien sean usados o nuevos.

Por eso es fundamental la optimización con acciones tales como:

- Adecuada Planeación – Programación

- (Tiempos de utilización)
- Tecnología apropiada
- Destreza uso (Entrenamiento)
- Mantenimiento adecuado y oportuno
 Repuestos:

790
El costo por unidad de los materiales/repuestos cargados a la orden de
trabajo es el costo unitario tomado del sistema de inventarios. Las
cantidades de repuestos y su valor respectivo que aparecen en la OT
deben ser iguales a los registros que se lleven en los sistemas de
repuestos.
Como existen múltiples bodegas el sistema exige un costo promediado
para presupuestar y otro real por sitio, esto no implicaría dos archivos
sino un esquema relacional de maestro técnico de repuestos y uno
administrativo con un tributo por bodega. El archivo técnico contiene la
información técnica de los repuestos y el administrativos los otros de
costos y movimientos.
El objetivo principal de la gestión de repuestos es disminuir los
inventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros
beneficios: minimiza los costos de adquisición de materiales, asegura que
se compren las cantidades adecuadas de cada artículo; elimina la
duplicación y provee un método confiable para suministrar la
información requerida.
Las piezas se almacenan por dos razones la parte que será requerida con
frecuencia para la operación de la planta y el equipo es crítica para la
producción, y el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse
contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas
cuando se desarrolla un procedimiento de control de inventarios.
Si se puede prever que un artículo será consumido en grandes cantidades,
debe decidirse enseguida su almacenamiento y esta decisión será efectiva
desde el punto el punto de vista económico y de las operaciones. La
decisión de añadir partes al inventario no debe ser tomada únicamente
por el almacén sino que debe incluir concepto de ingeniería,
mantenimiento y compras.
Si los costos de comprar y tener son 100 soles y el inventario tiene un
valor de 200 soles, esto quiere decir que el costo real de “venta” debería
ser efectuado por un 50% que un proveedor cobraría como negocio. La
práctica comúnmente aceptada es usar el valor del almacén, ya que el

791
valor de administración (a no ser que lo haga mantenimiento
directamente) se toma como costo general.

INDICES DE GESTION- COSTOS

NOMBRE FORMULA

IMPACTO DEL COSTO COSTO DIRECTO

DIRECTO EN EL COSTO DE ……………………….
MANTENIMIENTO COSTO TOTAL DE
MANTENIMIENTO

IMPACTO DEL COSTO COSTO INDIRECTO

INDIRECTO EN EL COSTO DE ……………………….
MANTENIMIENTO COSTO TOTAL DE
MANTENIMIENTO

% DE CUMPLIMIENTO DE COSTO REAL

PRESUPUESTO ………………………………
COSTO PRESUPUESTO

INDICES DE GESTION- COSTOS

% DE CUBRIMIENTO DE COSTO REPORTADO EN EL
COSTOS POR SIM (CMMS) SIM(CMMS)
………………………………………

792
 COSTO REPORTADO EN ERP

COSTO PROMEDIO DE COSTO DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO X EQUIPO ………………………………………..
#EQUIPOS

8 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL.

Una forma segura de gestionar con éxito una organización o una actividad
consiste en conseguir el involucramiento de las personas en ese compromiso.
Más que procesos de “Reingeniería” deberíamos hablar y pensar en la
“rehumanización” de las empresas y organizaciones.

Todos los sistemas de gestión, desde el ISO 9000 pasando por el Modelo
Europeo de Excelencia de la Calidad Total, son cada vez más conscientes de la
importancia del individuo en la consecución de metas. La ISO 9000: 2000 está
basada en los 8 llamados Principios de la Gestión de Calidad y precisamente, el
Principio nº 3 se refiere a las personas y enuncia “El personal, a todos los
niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso e
involucramiento permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el
máximo beneficio de la Organización”.

Cuando nos referimos a nuestro “cliente interno” o sea en última instancia a los
empleados de nuestra Empresa y puesto que los resultados de cualquier negocio
dependen de la satisfacción de los clientes a los que se sirve, todos estos
modelos a que hacíamos referencia son conscientes de que hay que desarrollar
una metodología capaz de satisfacer primero, al cliente interno, mucho más
cercano y definitorio que el remoto que recibe nuestros productos y servicios.

Caen dentro de la satisfacción de los operarios sus condiciones de trabajo y, de

entre ellas en primer término, su seguridad y su salud.

Partiendo de este concepto en la nueva norma ISO 9000:2000 se incluyen

compromisos sobre la gestión del ambiente y condiciones de trabajo de los
793
 operarios de las empresas. Es por eso también, que cada vez es más el número de
empresas que se están preparando para gestionar consciente y eficazmente estos
elementos.

En primer lugar, ayuda a cumplir la legislación con facilidad, además del

cumplimiento de cualquier norma a la cual la empresa desease suscribirse, como
son los códigos de buenas prácticas, las normas internas de grupo, etc.

En segundo lugar, ayuda a reducir costos al manejar la seguridad y salud

ocupacional (SSO) como sistema. Por el contrario como ocurre si se maneja la
SSO a través de programas no articulados y de aplicación independiente
generado mayores costos por duplicidad o falta de auto sostenibilidad.

En tercer lugar, la creciente presión comercial. El tema de las condiciones de

trabajo y comercio está presente en la propia Organización Mundial del
Comercio (OMC) a través de la cláusula social. Evitar la ventaja comparativa
que podrían suponer menores costos de producción en base a un nivel inferior en
las condiciones de trabajo de las empresas.

El incremento de la conciencia de los inversores. Los inversores incluyen en su

planificación la conciencia de que la seguridad y el medio ambiente deben
mantenerse y cuidarse, y es por ello que muchas veces traen sus propios códigos
o normas de origen ante la falta o carencia de las nacionales.

La concienciación de los principales actores, como organismos del Estado,

empresarios y clientes, incrementará el ingreso en el mercado de productos, cada
vez más seguros para el usuario, sumado a la incorporación del concepto de
análisis de ciclo de vida.

Las técnicas modernas de gestión, que están volviendo a considerar a la SSO

como un factor de producción.

Considerar a la SSO como un elemento de marketing. La implantación de un

buen sistema mejora la imagen de la empresa.

8.1 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO RELACIONADO CON

LA ISO 14000.

794
El tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo están relacionados
porque muchas veces la “contaminación interna” se convierte en
“contaminación externa”, en aspectos de manejo de emergencias y por el
seguimiento de una metodología similar.

Los conceptos básicos son:

Los seres humanos, vistos desde el ángulo de su salud, se relacionan a

través de su puesto de trabajo, cualquiera sea su categoría y jerarquía, con
un establecimiento laboral y el medio en el cual este se encuentra inserto.
Para Giorlandini esta área estudiaría "la inmediación del trabajador con el
lugar de trabajo, su entorno, y la residencia del trabajador; viendo desde
otro punto de vista, sus relaciones con el medio ambiente". Haciendo
hincapié en las condiciones de trabajo, fundamentalmente la seguridad e
higiene y las del medio en el que la empresa se ha instalado. G.A. y A.G.
Theodorson la definen como: "el estudio ecológico de la distribución
espacial de los trabajadores en una fábrica, oficina comercial, etc. y del
vínculo entre esta distribución y las pautas de las relaciones de trabajo y las
relaciones sociales informales".

De este modo el impacto ambiental se transforma en impacto ambiental de

salud en el ambiente laboral y se definiría como: cualquier cambio en el
medio ambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso para el trabajador,
siendo resultado de las actividades, productos, servicios y relaciones de la
organización.

Indicadores del impacto ambiental. Son los elementos o parámetros que nos
dan una idea de la magnitud del impacto ambiental, desde el punto de vista
cuali-cuantitativo. La etapa de evaluación de la impactometría, que permite
medir de este modo el grado de las alteraciones que produce una
determinada organización, debe cumplir con varios requisitos:

1. De fácil identificación tanto conceptual como operacionalmente.

2. Representatividad o grado de información del indicador en relación al
impacto global de la organización.

795
 3. Relevante, grado de significancia de la magnitud o importancia del
impacto.
4. Cuantificable y ponderable en el mayor grado posible.

Desde el punto de vista de la gestión los aspectos ambientales se

transforman en aspectos del ambiente laboral y se definirían como
componentes de las actividades, productos y servicios, los cuales tendrán
influencia en el medio ambiente laboral.

8.2 GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Hablaremos de aspectos del ambiente laboral que van a generar un impacto

de salud o riesgo para la salud.

En cuanto a la metodología, la identificación de los impactos ambientales

de salud en los sistemas de seguridad y salud ocupacional, pasa por la
identificación de los aspectos ambientales relacionados con el estado
relativo de salud-enfermedad. No es equivalente al reconocimiento
sistemático y priorizado de los riesgos de salud y calidad de vida, pero si
los contiene.

Paralelamente la definición de OSHAS 18001 de un sistema de gestión de

prevención de riesgos laborales nos dice que: “El sistema de gestión es la
parte del sistema de gestión medioambiental global que facilita la gestión
de riesgos laborales asociados con el negocio. Esto incluye la definición de
responsabilidades y estructura de la organización, actividades de
planificación, responsabilidades, prácticas, procedimientos y recursos para
desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la política de
prevención de riesgos laborales de la organización”.

El modelo de gestión propuesto en la norma OHSAS 18001 (“Gestión de

Riesgos Laborales”) propone ayudar a la organización a:

796
 Comprender y mejorar las actividades y resultados de la prevención de
riesgos laborales.
 Establecer una política de prevención de riesgos laborales que se
desarrollaron en objetivos y metas de actuación.
 Implantar la estructura necesaria para desarrollar esa política y objetivos.
 Se exigen dos compromisos mínimos que han de estar fijados en la
política de la organización:
 Compromiso de cumplimiento de la legislación y otros requisitos que la
organización suscriba.
 Compromiso de mejora continua que será reflejado en objetivos y metas.

Las normas que pertenecen a la familia que rige los Sistemas de Gestión de
la Seguridad y la Salud Ocupacional SGSSO: UNIT 18000, OHSAS 18001,
BS 8800 y UNE 81900 son genéricas e independientes de cualquier
organización o sector de actividad económica. Proporcionan una guía para
gestionar la seguridad y salud con criterios de calidad.

Describen los elementos que deberían componer un S.G.S.S.O., pero no

especifican cómo debería implantarse en una organización específica.

Debido a que las necesidades de cada organización varían, el objeto de estas

familias de normas no es imponer una uniformidad en los S.G.S.S.O. ya que
su diseño e implantación están influidos por la legislación vigente, los
riesgos laborales presentes, los objetivos, los productos, procesos y prácticas
individuales de cada organización.

La estructura de esta norma está basada en el ciclo conocido de Shewart de

planificación (plan), desarrollo (do), verificación o comprobación (check) y
actuación consecuente (act) y que constituye, como es sabido, la espiral de
mejora continua.

797
 Figura 1. Modelo del sistema de gestión S&SO para la norma OHSAS

Esta norma OHSAS está basada en la metodología conocida como Planear- Hacer-
Verificar -Actuar (PHVA). PHVA puede ser descrita brevemente a continuación:

• Planear: establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar

resultados de acuerdo conla política S&SO de la organización.
• Hacer: implementar el proceso
• Verificar: monitorear y medir el proceso contra la política S&SO, objetivos,
requisitos legales y otros requisitos, y reportar resultados.
• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño S&SO.

8.3 REVISIÓN INICIAL.

En el proceso de implantación, cuando nos enfrentamos a la ausencia en la
organización de un sistema formal de un S.G.S.S.O., es conveniente
establecer su posición actual respecto a la seguridad y salud en el trabajo a
través de una revisión inicial del tipo aplicado en el EMAS.

Una revisión inicial RI es la documentación e identificación sistemáticas de

los impactos (o impactos potenciales) significativos en la salud y calidad de
vida laborales asociados directa o indirectamente con las actividades, los
productos y los procesos de la organización.

798
 Dirigida a todos los aspectos de la organización, identifica los hechos
internos (puntos fuertes y débiles) y los hechos externos (amenazas y
oportunidades) como base para la introducción de un S.G.S.S.O.

Un concepto de gran importancia es el de la “significación” o de

“significancia”. Dentro del concepto de la mejora continua es necesario
realizar la ponderación asociando cierto grado de significación o prioridad
con los impactos identificados en la RI. Para que un S.G.S.S.O. sea efectivo
es esencial que tenga un procedimiento claramente definido, para
determinar los impactos reales o potenciales identificados.

La revisión inicial cubre cuatro áreas clave:

a) Los requisitos legislativos y reglamentarios que son aplicables y su

grado de cumplimiento. Lo que permite desarrollar el registro de la
legislación, reglamentaciones y regulaciones a las que se deberá ajustar
el S.G.S.S.O.
b) La validación retrospectiva, que consiste en el análisis de grado de
validez de las evaluaciones y registros realizados sobre los riesgos o
impactos laborales.
c) La revisión de las prácticas y procedimientos existentes de prevención de
riesgos o impactos de salud laborales. Debe determinarse cuál es la
estructura de gestión de Salud Ocupacional existente, expresa o tácita.
Determinar que mejoras de gestión estructural se requerirían para
controlar en forma efectiva las actividades, los productos y los procesos
que causan los riesgos o impactos significativos identificados.
d) Una valoración de la gestión de la investigación de los incidentes,
accidentes y enfermedades laborales ocurridas.

En todos los casos se deben estudiar las condiciones en caso de funcionamiento

normal y anormal de la organización, y a las posibles condiciones de emergencia
por cualquier causa. Es común el empleo de una combinación de cuestionarios,
listas de comprobación, entrevistas y otras formas de consulta, y la inspección y
evaluación directas según sea la naturaleza de las actividades, sobre los

799
siguientes aspectos básicos: gestión preventiva, condiciones de seguridad, salud
y organización del trabajo.

El desarrollo de una lista específica para una organización que es objeto de

revisión es, por sí mismo, un primer paso importante y valioso en el proceso de
la revisión. Dicha lista podría abarcar a:

1. Las áreas en las que se puede implantar el proceso de mejora del S.G.S.S.O. o
de su equivalente.

2. Los objetivos y las metas preventivas de la organización, independientemente

de la reglamentación.

3. Las modificaciones previstas y adecuación de los recursos e información

preventiva a la legislación.

4. Los procesos de comunicaciones externas e internas sobre temas de seguridad,

salud y gestión ambiental.

5. La política de diseño, selección, adquisición y construcción de locales,

instalaciones, equipos y sustancias empleadas en el medio laboral.

6. El análisis de la relación costo/beneficio de la prevención de riesgos laborales

7. El análisis del mantenimiento de los medios de protección puestos a

disposición de los trabajadores, estado y adecuación de los equipos de trabajo.

8. La estructura y funcionamiento de los métodos de información, consulta y

participación de los trabajadores.

9. Los planes de formación y capacitación de los trabajadores en seguridad,

salud y gestión ambiental.

10. El análisis de los planes de contingencia ante posibles situaciones de

emergencia.

11. Los mecanismos de información y planificación ante riesgo grave e

inminente, directivas.

800
12. La estructura de la organización orientada hacia la planificación de la
vigilancia y control de la salud de los trabajadores.

13. La evaluación documental de los siguientes registros:

a) la evaluación de riesgos y medidas de prevención y protección a adoptar;

b) la planificación preventiva;
c) los controles periódicos de las condición es de trabajo;
d) los controles del estado de salud de los trabajadores;
e) la relación de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
f) manual del sistema de gestión ambiental implantado, si lo hubiera.
g) informes de evaluaciones de impacto ambiental realizadas.

14. El estado de coordinación de las actividades en prevención de riesgos

laborales cuando en un mismo centro de trabajo desarrollen actividades dos o
más empresas.

15. La protección de trabajadores especialmente sensibles, maternidad,

minoridad.

16. La relación con trabajadores temporales o de duración determinada, con

empresas de trabajo temporal y actividades tercerizadas en general.

El informe resultante deberá resaltar la naturaleza y el alcance de problemas y

deficiencias; y el establecimiento de prioridades para su corrección.

Los elementos y contenido que conformarían la norma del sistema de gestión de

S.G.S.S.O. se pueden apreciar en la Figura 2.

Figura 2. Esquema del sistema de gestión de SSO.

801
8.4 POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SSO

La política de S.G.S.S.O. de la empresa es el punto inicial y crucial para la

implantación del sistema. Este aspecto lo comparten las normas ISO 9000 e
ISO 14000, por lo que una empresa tendría su política conformada por el
esquema de la Figura 3.

Figura 3- Esquema de la Política de la empresa

Debería seguir los cinco estándares básicos de los sistemas de calidad:

• Ser iniciada, desarrollada y apoyada activamente por el nivel más

alto de la dirección.
• Ser apropiada a la naturaleza y escala de los riesgos de la SSO de la
organización.
• Incluir el compromiso con el mejoramiento continuo.
• Estar de acuerdo con otras políticas de la organización,
particularmente con la política de gestión medioambiental.
• Comprometer a la organización en el cumplimiento de todos los
requisitos preventivos y legales.
• Definir la forma de cumplir, superar o desarrollar los requisitos de
seguridad y salud, asegurando la mejora continua de su actuación.
• Estar documentada, implementada y mantenida.
• Sea analizada críticamente, en forma periódica, para asegurar que
ésta permanece pertinente y apropiada a la organización.

802
 • Estar a disposición de las partes interesadas, en un formato de fácil
comprensión, por ejemplo, a través del informe, memoria o
exposición anual de la organización.

La política del S.G.S.S.O. debe estar concebida de acuerdo a los impactos

del medio ambiente laboral y del nivel de seguridad requerido, en base a un
análisis para el que puede utilizarse el modelo de la figura 4. Representado
en forma genérica en la figura 5.

Figura4- Modelo para el análisis de una política de SGSSO [9]

9
Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional – OHSAS 18001:2007

803
 Figura 5- Política del S.G.S.S.O. Modelo OSHAS 18001

8.5 PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN

Este punto comprende la estrategia para el desarrollo del sistema. Se
debería comenzar la implantación por una identificación de los peligros de
la organización, entendiendo como tal el proceso de reconocer un peligro
generador de un impacto potencial que existe y definir sus características.
Entre tales características, hay que destacar la probabilidad y las
consecuencias, en el caso de que esa situación ocurriera. La combinación
de estos parámetros determina el riesgo.

Debemos tener en cuenta que el enfoque de la relación salud-enfermedad se

ha ido modificando últimamente, dando paso a otros modelos que acentúan
los factores del ambiente y huésped por sobre el propio agente. Para
TRINDADE los factores huésped son elementos intrínsecos que afectan la
susceptibilidad del individuo al agente, mientras que los factores
ambientales son entes extrínsecos, que afectan la exposición del huésped al
agente. De este modo ingresamos en una perspectiva multidimensional que
se adecua al enfoque causa múltiple - efecto múltiple de salud y
enfermedad. Para Blom, Lalonde y Dever, citados por este autor, los cuatro
factores de salud: medioambiente, estilo de vida, biología humana y
sistemas de atención de salud, en este caso Sistema de Gestión de

804
 Seguridad y Salud Ocupacional; se relacionan y se modifican en forma de
un circulo envolvente, formado por la población laboral, los sistemas
culturales y la organización empresarial, la salud mental, el equilibrio
ecológico y los recursos naturales.

Siguiendo estos postulados debemos reinterpretar el concepto de riesgo y

aplicarlo al proceso de planificación.

8.5.1 CONCEPTO.

a) La Planificación en general consiste en establecer de una manera

debidamente organizada:
b) Cómo y cuándo hacerla y quién debe hacerla, a partir de los
resultados de la revisión inicial.
c) Objetivos y Metas a conseguir, tanto para el conjunto del sistema
como para cada nivel operativo de la estructura de la organización,
que intervienen en la gestión del sistema.
d) Asignación de prioridades y plazos para los objetivos y metas
establecidos.
e) Asignación de recursos y medios en relación a las responsabilidades
definidas y a la coordinación e integración con los otros sistemas de
gestión de la empresa.
f) Evaluación periódica de la obtención de los objetivos, mediante los
canales de información establecidos al efecto y los indicadores
representativos.

805
 Figura 6- Planificación

La Planificación de la acción preventiva deberá realizarse a términos de

medio, donde no se prevén modificaciones sustanciales de la actividad de la
organización y corto plazo, un año o períodos

Se deberá establecer un Procedimiento, dentro de su S.G.S.SO., que sirva

para aplicar los procedimientos de planificación de objetivos y metas,
definido de acuerdo con la naturaleza de la organización de la empresa y del
S.G.S.S.O.:

1. qué se entiende por objetivo (fin común a todo la organización)

2. por meta (fin exclusivo de un área o nivel de la organización);
3. cómo deben definirse y establecerse;
4. los niveles que deben participar en la propuesta;
5. el estudio y definición de objetivos y metas;
6. qué niveles están habilitados a tomar decisión sobre los mismos;
7. el momento en que debe realizarse tal planificación y decisión;
8. la forma de asignación de recursos.

De acuerdo con el procedimiento indicado para definir los objetivos y metas,

se tomaran como punto de partida dos etapas:

a. Revisión inicial de la acción preventiva

806
 b. Evaluación inicial de los riesgos.

Con estos primeros objetivos, se procederá a la confección del Programa

Inicial de Gestión para la Prevención en S.S.O., desarrollándose
posteriormente a la puesta en marcha de ese Programa inicial, una acción
preventiva permanente reflejada en los posteriores Programas de Prevención

En cualquiera de los Programas sucesivos que se establezcan, la Política de

Prevención debe orientar a que los Objetivos y Metas cumplan con lo
establecido, para ello deben ser:

1. cuantificados,
2. fechados,
3. ser específicos,
4. alcanzables,
5. apropiados a la organización y sus riesgos laborales,
6. con periodos de tiempo limitados.

Los instrumentos que se utilicen para la consecución de los Objetivos y

Metas, serán los Procedimientos que se establezcan para ello dentro del
S.G.S.S.O., en los que se define qué, cómo, cuándo y dónde hay que hacer y
quién debe hacer.

8.5.2 PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN.

Tal como se ha expresado debe:

a. Comprender los objetivos para actual izar y desarrollar

la Política de Prevención y el S.G.S.S.O. adoptados.
b. Establecer las metas a los diferentes niveles de la
organización para controlar los Impactos y Riesgos
Laborales, derivados de las evaluaciones iniciales y
posteriores,
c. Establecer el control y seguimiento de los objetivos y
metas periódico para estudio y decisión.

807
El Programa para facilitar su difusión, seguimiento y comprensión
debe quedar reflejado en una tabla, de forma globalizada (todas
las actividades y todos los niveles y áreas) o bien por sectores
diferenciados.

La identificación de los impactos del ambiente laboral de sus

actividades, productos y servicios, como ya se mencionó
anteriormente, se realiza en base a técnicas modernas de
reconocimiento de riesgos, tales como la elaboración de planes y
priorización de riesgos.

El cumplimiento de los requerimientos legales y normativos que

se aplican sobre la empresa, en aspectos relacionados con el
ambiente laboral, debe estar contemplado dentro de la
planificación. Se deben tener en cuenta:

 Convenios internacionales.
 Constitución.
 Códigos.
 Leyes.
 Reglamentos.
 Normas Sectoriales.

La normativa existente en seguridad y salud ocupacional es

generalmente numerosa, desordenada y contradictoria en la
mayoría de los países. En cuanto a otras normativas no legales,
podemos referirnos a las normas internas de la empresa y aquellas
que la empresa ve conveniente suscribirlas (códigos de conducta).

Básicamente los objetivos y metas establecidos deben ser claros y

mensurables, nacer de la política de la empresa y su cumplimiento
plasmarse en un programa donde se especifiquen la
responsabilidad, recursos y fecha objetivo. Se reproduce un
ejemplo de la secuencia a seguir en la Figura 6.

808
 Figura 7. Ejemplo del proceso de establecimiento de un programa para el
control de ruido

8.5.3 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN[10]

La empresa tiene que desarrollar una estructura administrativa que le
permita implantar el sistema, además de suministrarle los recursos
necesarios para el mismo. El papel moderno del responsable o encargado
de la seguridad y salud ocupacional es el de coordinador del sistema y de
auditor.

Para una empresa que tiene implantado un sistema ISO 9000 o ISO
14000, le será más fácil implantar un sistema de esta naturaleza, porque
la estructura de la empresa ya fue adecuada para permitir el
funcionamiento de un sistema de gestión y por la cultura de gestión
desarrollada en la misma.

Al igual que es necesario un manual en la gestión de calidad, aquí es

necesario un manual donde se fijan las responsabilidades de los distintos
actores y se referencie los estándares a cumplir. Un punto a considerar

10
Sistema integrado de gestión ambiental y seguridad y salud ocupacional - Dr. Damaso tor

809
 podría ser el remarcar la responsabilidad de la seguridad por parte del
dueño del proceso, es decir, la responsabilidad de la seguridad ya no está
desligada del proceso productivo.

Figura 8- Implementación y operación

Los documentos necesarios que genera y requiere nuestro sistema son:

 Política y programa de SGSSO.

 Legislación y normativa de referencia.
 Manual de SGSSO.
 Procedimientos de trabajo, desarrollados para aquellos puestos en los
cuales el riesgo existente lo aconseja.
 Plan en caso de emergencias.

Las características que deben tener los documentos son de accesibilidad,

disponibilidad y legibilidad. Además, deben revisarse periódicamente y contar
con fecha de revisión y su remoción en el caso de documentos obsoletos. Por
ejemplo, el plan en caso de emergencias tiene que contar con una relación de
distribución, comunicación y responsabilidad para afrontar la emergencia
actualizada, porque ésta puede cambiar a consecuencia de la rotación del
personal de la empresa.

La comunicación tiene que establecerse considerando la requerida por los

componentes del sistema como con las partes interesadas, por ejemplo:

810
  -Quejas del personal: aplicamos comunicación interna.
 -Quejas de la comunidad: aplicamos comunicación externa.

El entrenamiento tiene que abarcar a todos los empleados (administrativos y

operativos) y contratistas, y brindada al ingreso al centro de trabajo. Los temas
serán desarrollados de acuerdo a los riesgos presentes en el trabajo a realizar y
cubrirían aspectos tales como:

 -Identificación y manejo de riesgos.

 -Usos de equipos de protección personal
 -Procedimientos de seguridad específicos, por ejemplo, mantenimientos
de sistemas de aspiración, etc.
 -Emergencias.

Un reentrenamiento se impartiría para asegurar la continuidad y vigencia de la

capacitación, y apoyado por un registro de entrenamiento.

El entrenamiento y capacitación no sólo es importante por los conocimientos que

transmite y destrezas que desarrolla, sino porque el conocimiento franco de las
causas y efectos de los impactos ambientales ocupacionales crea conciencia de
seguridad en los trabajadores.

El entrenamiento abarca también el conocimiento, los roles y responsabilidades

de cada actor del sistema de gestión.

En cuanto al control operacional el supervisor se convierte en el personaje clave

del mismo y tiene que comprender y asumir su responsabilidad. Los contratistas
son un punto crítico, por lo que tiene que estar especificado en el contrato de
servicio algún tipo de sanción administrativa o económica por incumplimiento
de normas de seguridad.

Otro aspecto del control operacional es el manejo de las emergencias que es uno
de los campos de mayor desarrollo de la seguridad. Los procedimientos para
responder a las emergencias son establecidos en un plan en caso de emergencias,
donde se consideran las siguientes:

a. fugas de sustancias tóxicas,

811
 b. incendios y explosiones,
c. desastres naturales,
d. otros.

8.6 ACCIÓN CORRECTIV

En el sistema de seguridad y salud ocupacional, el control es uno de los

puntos más completos, porque se realiza para evaluar la exposición del
trabajador medio ambiente laboral y para controlar algunas variables del
mismo que influyen sobre la exposición. Para el primer caso, se realiza el
control ambiental, el biológico y el psicológico.

Figura 9- Verificación y Acción Correctiva

Una vez que hemos planificado nuestra actuación (plan) y que hemos llevado a
cabo estos planes (do), pasaremos a comprobar que el resultado obtenido está de
acuerdo con lo planificado (check) y en el caso de que no sea así tomaremos

812
acciones que nos permitan solucionar ese problema puntual además de utilizar
esta experiencia en las nuevas planificaciones (act).

El sistema de esta manera se retroalimenta, y dentro de esta retroalimentación las

no conformidades son las que obligan a realizar acciones preventivas y
correctivas, por lo que la detección de una no conformidad da lugar a una
investigación para así poder planificar la (s) acción (es) más efectiva (s).

Figura 10- Control de la exposición de un trabajador.

De este modo el control de las actuaciones en el desarrollo de la prevención en

seguridad y salud ocupacional, demuestra el compromiso auténtico con el
cumplimiento de las metas propuestas. El proceso del control ha de servir para
verificar el cumplimiento de lo previamente establecido, y permitir la toma de
decisiones a partir de los resultados obtenidos. En definitiva se orienta en la
doble vertiente de:

a) Cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión.

b) Verificación de que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo básico

del sistema, que es el evitar o minimizar el impacto ambiental de salud laboral.
Debe ser un control que permita comprobar que se realizan las actividades y la
verificación de los requisitos de los procedimientos de las mismas.
813
8.6.1 EL CONTROL ACTIVO
Los sistemas activos de control proporcionan realimentación sobre
los procedimientos antes de que se produzca un accidente, un
incidente, una enfermedad laboral o un deterioro de la salud
transitorio.

Su objetivo es evaluar la eficiencia de las actividades previamente

establecidas en materia de prevención, reforzar los aciertos y
descubrir los fallos sin penalizarlos.

Para alcanzarlos un programa de control debe desarrollar

procedimientos y programas, que vigilaran el cumplimiento de las
recomendaciones que se deriven de actuaciones de verificación o
inspección. Comprobar la eficacia de las medidas correctoras
instauradas, y de la evaluación previa a la implantación de nuevos
sistemas de gestión, procesos, equipos o productos, etc.

El procedimiento tiene como base el control de los registros, los que

deberán ser legibles e identificables.

Una relación básica que contendría alguno de los elementos a

considerar sería:

1. Registros de accidentes y enfermedades profesionales.

2. Registros de exámenes médicos y psicológicos.
3. Registros de historias de salud ocupacional.
4. Registros de puestos de trabajo.
5. Registros de laboratorio de medición ambiental.
6. Registros del monitoreo ambiental.
7. Registros de entrenamiento.
8. Registros de equipos de seguridad y salud ocupacional.
9. Registros de las auditorias y actas de revisiones de los sistemas de
salud S.G.S.S.O y ambiental S.G.A.

814
8.6.2 VERIFICACIÓN.
Comprende el conjunto de procedimientos que deben emplear las
organizaciones para confirmar que los requisitos de control han sido
cumplidos. Procedimientos que la organización debe establecer y
mantener al día para verificar la conformidad del S.G.S.S.O. Son
realmente sistemas activos, puesto que se aplican sin que se haya
producido ningún daño o alteración de la salud y deben aportar
información sobre la conformidad del S.G.S.S.O. y sobre el nivel de
riesgo existente. Basados en programas de verificación que pueden
quedar cubiertos mediante inspecciones que requieran o no
mediciones y ensayos.

El procedimiento de actuación que se utilice para verificar el sistema

de control, debe incluir los criterios a seguir ante resultados
obtenidos en la evaluación. En definitiva debe dar respuesta a qué
hacer cuando nos encontramos ante una no conformidad.

8.6.3 EL CONTROL REACTIVO.

A través del control reactivo se analizan los accidentes, enfermedades
laborales e incidentes y debe requerirse su identificación, notificación
y registro. Aunque para las organizaciones es a veces difícil informar
sobre los daños menores o cualquier otro suceso que pueda ocasionar
un incidente, accidente o peligro, se deben promover el desarrollo de
procedimientos para el registro sistemático de los mismos.

Damos algunos por ejemplos:

a. tratamiento de primeros auxilios,

b. daños de la salud,
c. reclamaciones a las compañías de seguros,
d. incendios,
e. averías.

815
 A partir de los datos registrados, se puede verificar o valorar la
adecuación de los procedimientos existentes todos ello, además de la
adopción de las propias medidas específicas, que fuesen necesarias.

8.6.4 CASOS DE NO CONFORMIDAD Y ACCIONES CORRECTORAS.

Los casos de no conformidad con los requisitos especificados en el
S.G.S.S.O Para investigar estos casos de no conformidad se debe establecer
el mecanismo causal completo que se utilice e informar sobre el mismo,
incluyendo los factores predeterminantes (o condicionantes) del S.G.S.S.O

Esta investigación debe permitir planificar la acción correctora para:

1. Impedir que vuelva a ocurrir.

2. Asegurar los mecanismos de integración con los demás
componentes de la gestión general de la organización,
particularmente con el Sistema de Gestión Ambiental.
3. Llevar a cabo los cambios pertinentes en los
procedimientos, instrucciones operativas y registros.
4. Establecer un sistema de control adecuado a lo detectado.
5. Valorar la efectividad de las medidas citadas.
6. El inicio de un proyecto que deberá formar parte del
programa de gestión.

8.7 EVALUACIÓN DEL S.G.S.S.O. AUDITORIAS.

Es obligatoria la realización de auditorías internas por la organización, que
deben estar basadas en un programa de auditoría previo y llevarse a cabo
siguiendo un procedimiento establecido, que va más allá de la comprobación del
cumplimiento legal. La auditoría es una herramienta de evaluación del
cumplimiento de la norma y del sistema de seguridad y salud ocupacional

Los programas se deben basar en los resultados de las evaluaciones de impacto

ambiental de salud laboral, auditando con una mayor frecuencia aquellas áreas
caracterizadas por:

1. Mayor número de cosas ambientales incidentes.

816
 2. Tipo o grado ponderado de severidad.
o A los requisitos establecidos,
o Que el sistema ha sido adecuadamente implantado y mantenido,
o Que es eficaz para lograr el cumplimiento de la política y
objetivos de la organización.

Las auditorías constituyen un proceso del control del sistema, por lo que
éstas se tienen que realizar periódicamente y estar referenciadas a las
auditorías anteriores.

Las auditorias pueden ser internas, desarrolladas por personal de la

organización, pero plenamente independiente de la parte inspeccionada o
externas. Aunque la función principal de las auditorias como instrumento
de gestión es valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los
elementos que componen el S.G.S.S.O. y la eficacia de las acciones
correctivas, también puede sugerir medidas correctivas para superar
problemas detectados, o para indicar la naturaleza del problema y generar
la solicitud al auditado para que defina y ponga en práctica una solución
apropiada.

El informe de la auditoria es propiedad del auditado, su conocimiento por

terceros dependerá de si se trata de un proceso de certificación y/o de la
legislación vigente.

8.8 REVISIÓN GERENCIAL

Se debe practicar la revisión periódica del funcionamiento del sistema, lo que
permite detectar los puntos débiles del cumplimiento y tomar las medidas
correctivas. Como último paso del ciclo de mejora, la responsabilidad vuelve a
recaer sobre la Dirección. La que debe evaluar la actuación que se ha llevado a
cabo en un periodo establecido, con el objeto de determinar el cumplimiento de
la política, la prevención de impactos o riesgos laborales, los objetivos de mejora
y otros elementos del SGSSO que ha sido alcanzados. Empleando para ello los
resultados de las auditorias, teniendo en cuenta las circunstancias cambiantes y
el objetivo de mejora continua.

817
Figura 11- Papel de la revisión gerencial en la realización de un sistema de gestión.

El alcance de la revisión debe llegar a toda la organización y por tanto a

todas sus actividades y decisiones. El proceso de revisión debe incluir:

a) Cualquier recomendación procedente de los informes de las

auditorias y la forma en que se debe implementar.
b) La seguridad de la continuidad de la adecuación de la política de
prevención y si ésta debe modificarse la expresión clara de los
hechos que lo motivan.
c) La continuidad del proceso de adecuación de los objetivos y metas
a la luz del compromiso asumido de mejora continua, del programa
de gestión preventiva y de las pautas expresadas en su
documentación.

818
GESTIÓN FINANCIERA
1 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 822
2 CONCEPTOS BÁSICOS ........................................................................................................ 822
2.1 GESTIÓN FINANCIERA................................................................................................ 822
2.2 CATEGORÍAS DE COSTE ............................................................................................. 824
2.3 FASES DE LA GESTIÓN DEL GASTO ............................................................................ 826
2.4 PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DEL GASTO ............................................................. 826
3 PROCESO DE SUPERVISIÓN FINANCIERA........................................................................... 828
3.1 SUPERVISIÓN FINANCIERA ........................................................................................ 828
3.2 Ley Marco De La Administración Financiera Del Sector Público ............................... 829
4 FLUJO DE CAJA................................................................................................................... 831
4.1 DEFINICIÓN DEL FLUJO DE CAJA MENSUAL .............................................................. 831
4.2 LA ORGANIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA .................................................................... 832
4.3 LIQUIDEZ DE LA EMPRESA ......................................................................................... 833
4.4 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA MENSUAL .............. 835
4.5 Capacidad De Una Empresa Para Generar Flujos De Efectivo Positivos ................... 835
5 PRESUPUESTOS ................................................................................................................. 842
5.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PRESUPUESTACIÓN.......................................... 842
5.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO.................................................................................. 844
5.3 REQUISITOS DEL PRESUPUESTO ................................................................................ 845
5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.................................................................... 845
6 CONTABILIDAD .................................................................................................................. 848
6.1 ¿DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD? ............................................................................. 848
6.2 LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS O NORMAS DE
INFORMACIÓN FINANCIERA CONOCIDOS COMO (PCGA) ..................................................... 848
6.3 PRINCIPIOS CONTABLES ............................................................................................ 852
6.4 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES DEL OBJETO ORDINARIO DEL NEGOCIO ..... 853
6.5 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES AL MARGEN DEL OBJETO ORDINARIO DEL
NEGOCIO ............................................................................................................................... 858
6.6 DERECHOS DE TERCEROS Y PROPIOS SOBRE EL ACTIVO ........................................... 859
7 POLITICAS DE PRECIOS : .................................................................................................... 861
7.1 DEFINICION................................................................................................................ 861
7.2 ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS .................................................................... 862

819
8 ANÁLISIS DEL CONTROL DE FINANZAS .............................................................................. 865
8.1 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO ....................................................... 865
8.2 TIPOS MÁS COMUNES DEL CONTROL FINANCIERO .................................................. 867
8.3 ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO.......................................................................... 867
8.4 MÉTODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO ............................................... 868
9 DEPRECIACIÓN .................................................................................................................. 869
9.1 CONCEPTO ................................................................................................................. 869
9.2 DEPRECIACIÓN DEL ACTIVO EN CONTABILIDAD ....................................................... 871
9.3 MÉTODOS DE DEPRECIACIÓN ................................................................................... 873
9.4 CONTABILIZACIÓN DE LA DEPRECIACIÓN ................................................................. 874
10 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ............................................................................ 875
10.1 CONCEPTOS GENERALES ........................................................................................... 875
10.2 INFORMACIÓN QUE SE PRESENTA EN LOS ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS .. 878
10.3 CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIÓN: ................................................................. 878
10.4 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS........................................... 879
10.5 ELEMENTOS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS: ........................................... 879
10.6 FORMAS DE PREPARACION Y PRESENTACION DEL ESTADO DE RESULTADOS.......... 880
10.7 MARGEN COMERCIAL................................................................................................ 888
10.8 COMPARACIÓN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ....................................... 891
10.9 PARTES DEL INFORME DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS: ........................... 892
11 INDICADORES FINANCIEROS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN ... 893
11.1 VAN- VALOR ACTUAL NETO....................................................................................... 895
11.2 TIR- TASA INTERNA DE RETORNO ............................................................................. 895
11.3 ANÁLISIS BENEFICIO/COSTO (B/C) ............................................................................ 896
11.4 MÉTODO PERÍODO DE RECUPERACIÓN ( PR) ............................................................ 899
11.5 MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO (VPN) ........................................................... 900
12 ANÁLISIS DE REPOSICIÓN DE EQUIPOS ......................................................................... 902
12.1 IMPORTANCIA DE ANÁLISIS DE REPOSICIÓN ............................................................ 902
12.2 POLITICAS DE REPOSICION DE EQUIPOS ................................................................... 903
12.3 CRITERIOS PARA REEMPLAZAR UN EQUIPO.............................................................. 904
13 GESTIÓN DEL PORTFOLIO DE SERVICIOS ....................................................................... 905
13.1 VISIÓN GENERAL ....................................................................................................... 905
13.2 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................... 906
13.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ........................................................................................ 907

820
 13.4 ANÁLISIS DE SERVICIOS ............................................................................................. 908
13.5 APROBACIÓN DE SERVICIOS ...................................................................................... 909
13.6 PLANIFICACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PORTFOLIO ................................................. 910
13.7 CATÁLOGO DE SERVICIOS.......................................................................................... 911
13.8 SERVICIOS RETIRADOS............................................................................................... 911
13.9 CONTROL DEL PROCESO ............................................................................................ 912
14 GESTIÓN DE INVERSIONES ............................................................................................ 912
14.1 OBJETIVO ................................................................................................................... 912
14.2 NOTAS DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................................... 913
14.3 GESTIÓN DE INVERSIONES. ....................................................................................... 913

821
1 OBJETIVOS

La gestión financiera tiene por objeto la ejecución propiamente dicha del presupuesto de gastos
aprobado. Esta ejecución se realiza a través de distintas fases, iniciándose con la autorización
del gasto y terminando con su pago material.

El esfuerzo de identificar, clasificar, adjudicar y controlar los costos es muy valioso y puede
permitir que nuestra empresa sobreviva en un mundo cada día más competitivo. De igual
manera, el control de caja y el análisis de los flujos financieros y de las fuentes de
financiamiento son de gran importancia.

Buscaremos, a través de la administración financiera, la eficiencia a través de la creatividad y la

innovación productos y servicios con mayor valor agregado, desarrollando nuestro estilo y
aptitud gerencial

2 CONCEPTOS BÁSICOS

2.1 GESTIÓN FINANCIERA

Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de
otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito.

La gestión financiera es la que convierte a la visión y misión en operaciones monetarias.

Las finanzas, estudia la obtención y gestión de los recursos que necesita una institución para
cumplir con sus objetivos y ayuda a establecer los criterios que utilizará para la asignación y
distribución de sus activos y pasivos.

PLANEAMIENTO FINANCIERO

Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no hoy de dinero: se trata de
planificar, de prever una buena gestión a futuro y las probables faltas o excesos de dinero
(déficit o superávit).

822
La función financiera tiene 3 importantes áreas de decisión:

1. Decisión de inversión.
2. Decisión de financiamiento.
3. Decisión de destino de las utilidades

DECISIÓN DE INVERSION

Define la cantidad de recursos que se destinarán a la realización de determinados proyectos

cuyos beneficios se concretarán en el futuro.

DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO

Consiste en determinar la mejor combinación de fuentes financieras o estructura de

financiamiento. Y la posibilidad de modificarla para maximizar el valor de la institución.

DECISION DE DESTINO DE LAS UTILIDADES

Esta decisión involucra determinar la estabilidad que tendrán las utilidades, y el destino que se
les dará.

HERRAMIENTAS DE LA GESTION FINANCIERA

BALANCE CONTABLE.- Es un informe de la situación financiera de una empresa a una

fecha determinada, es una fotografía a esa fecha, y lo constituye un resumen de los registros
contables de un periodo determinado, construidos en base a principios de contabilidad
generalmente aceptados.

PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS.

Planificación.

823
Es el proceso por el que los órganos directivos de una institución diseñan continuamente el
futuro deseable y selecciona la forma de hacerlo factible, es decir, es una toma de decisiones
anticipada que de forma sistemática y compleja se orienta a asegurar la mayor probabilidad de
consecución de los estados futuros deseados previamente diseñados.

Programas.- Se refieren a la forma en que se llevarán a cabo la planificación optimizando los

recursos disponibles y tratando de conseguir el objetivo de la institución.

Presupuesto.- Se refiere a un marco temporal específico en que se deben ejecutar los programas
aceptados. Es la expresión cuantitativa de los programas que deben ejecutarse cada periodo.

EVALUACION SIMPLE DE PROYECTO.

Etapas:

1. Definir claramente el objetivo a alcanzar.

2. Determinar público objetivo.
3. Factibilidad técnica del proyecto.
4. Definición de alternativas.
5. Evaluación de alternativas.
6. Decisión de alternativa elegida.
7. Evaluación y control del proyecto.

2.2 CATEGORÍAS DE COSTE

La clasificación de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a más
criterios:

824
2.2.1 Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o
elaboración del producto

 Costes directos: son los costes relacionados específica y exclusivamente con un

producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de
Internet.
 Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio, como por
ejemplo, la "conectividad" de la organización TI de la que dependen tanto los servicios
web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son más
difíciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y
productos.

2.2.2 Costes que dependen o no del volumen de producción

 Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están normalmente

relacionados con gastos en inmovilizado material.
 Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de producción y
engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.

2.2.2 Costes que dependen del horizonte temporal

 Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado material o

inversiones a largo plazo.

825
  Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario de la
organización TI.

2.3 FASES DE LA GESTIÓN DEL GASTO

Aprobado el presupuesto, su ejecución va a pasar por una serie de fases sucesivas entre sí. En el
procedimiento general son las siguientes:

 Aprobación del gasto, es el acto administrativo que pone en marcha el procedimiento de

ejecución del gasto, por el cual la autoridad competente para gestionar el gasto autoriza
su realización por una cuantía determinada, reservando para ello parte del crédito
presupuestario. Contablemente se materializa con la emisión de los documentos
contables RC (“Retención de Crédito”) y A (“Aprobación”).
 Compromiso o disposición del gasto, es el acto administrativo en virtud del cual la
autoridad competente acuerda con un tercero, empresa o particular, la realización de un
servicio. A este gasto determinado se le reservan fondos a través del compromiso del
gasto. Contablemente se materializa con la emisión del documento contable D
(“Disposición del Gasto”).
 Reconocimiento de la obligación, es el acto administrativo en virtud del cual la
autoridad competente acepta formalmente y con cargo al presupuesto, la existencia de
una deuda legítima ante una empresa o particular que ha realizado un trabajo para la
Administración. A partir de este momento se puede decir que el gasto se ha ejecutado,
pero no el pago. Contablemente se materializa con la emisión del documento contable O
(“Reconocimiento de la Obligación).
 Ordenación del pago, es el acto administrativo por el que la autoridad competente que
ha reconocido la existencia de una obligación, solicita se proceda a la realización de su
pago, es decir a la salida efectiva de dinero con cargo al crédito previsto en el
presupuesto una vez el trabajo ha sido realizado. Contablemente se materializa con la
emisión del documento contable K (Orden de Pago).
 Pago material, es la salida efectiva de dinero de las cuentas del Estado. Aunque cada
una de las fases indicadas son sucesivas en el tiempo, es corriente que en algunos
procedimientos, cuando la naturaleza del gasto así lo determine, se ejecuten dos de estas
fases simultáneamente, dando lugar a los documentos contables AD y OK, e incluso se
junten las cuatro dando lugar a un único documento contable denominado ADOK.

2.4 PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DEL GASTO

Constituyen las diferentes formas de tramitación del gasto y son las siguientes:

2.4.1 Anticipos de Caja Fija

Regulados en el Real Decreto 725/1989, de 16 de junio sobre anticipos de caja fija, se entiende
por anticipos de caja fija las provisiones de fondos de carácter extra-presupuestario y
permanente que se realizan a las Cajas Pagadoras destinados a la atención inmediata, y posterior
aplicación presupuestaria, de gastos periódicos o repetitivos en bienes corrientes y servicios.

826
Los pagos de trabajos de pequeña cuantía que genera una exposición, pueden efectuarse por
tanto, sin necesidad de tramitar un expediente de contratación, utilizando este procedimiento de
anticipos de Caja fija, siempre y cuando se trate, como se ha indicado, de gastos de carácter
periódico o repetitivo en bienes corrientes y servicios. Deberán seguir la tramitación establecida
en cada caso y se podrá utilizar para el pago de suministros y servicios menores cuyo importe
total no exceda de 5.000 €. El pago se realiza contra factura y la forma habitual para contratarlos
es la solicitud y aceptación de un presupuesto.

2.4.2 Pagos a justificar

Regulados en el Real Decreto 640/1987, de 8 de mayo, sobre pagos librados “a justificar”, son
una excepción dentro de los procedimientos de gestión del gasto y consisten en la provisión de
fondos que se realiza a las oficinas contables, para atender gastos sin la previa aportación de las
documentación justificativa de los mismos, o cuando los servicios y prestaciones hayan tenido o
vayan a tener lugar en el extranjero. Se utiliza únicamente en los casos especialmente regulados
en cada departamento ministerial, sólo podrán satisfacerse obligaciones del mismo ejercicio y
deben ser justificados en un plazo máximo de tres meses.

2.4.3 Contratación administrativa

Regulada en el Real Decreto Legislativo 2/2000, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Contratos de las Administraciones Públicas y en el Real Decreto 1098/2001, por el que
se aprueba el Reglamento General de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas. Es
la principal herramienta con la que cuentan las Administraciones para la gestión del gasto. A
través de ella se regula la relación que se establece entre la Administración y una empresa o
particular al que se encomienda la realización de un determinado trabajo.

Convenios de Colaboración Explicados en el capítulo anterior, no es que los Convenios sean en

sí mismos un instrumento de gestión del gasto público, pero sí a través de ellos puede articularse
ese gasto. Es el caso en que los compromisos económicos adquiridos por la Administración no
se ejecutan directamente por ella, sino por la Institución con la que se firma el Convenio para
que posteriormente, y previa justificación del gasto realizado, sean abonados por la
Administración a esa Institución. También el Convenio puede regular la aportación de una
cantidad por parte de una Institución para su gestión directa por la Administración, en este caso
se produciría una modificación presupuestaria denominada generación de crédito por la cual se
incrementa el presupuesto inicialmente aprobado ante un ingreso no previsto. El dinero así
generado se utilizará en las partidas definidas en el Convenio a través de los cauces normales de
pagos de Caja fija o de la contratación administrativa que veremos a continuación.

827
3 PROCESO DE SUPERVISIÓN FINANCIERA

Los mercados financieros han evolucionado rápidamente en América Latina durante las últimas
décadas. En su mayor parte, los tipos de interés se han liberalizado, se han reducido las
restricciones a la movilidad del capital y se han adoptado regulaciones prudenciales y otros
estándares. Muchos países han privatizado algunos aspectos de la banca pública, han fortalecido
los organismos de supervisión del crédito y han adoptado normas de suficiencia de capital en el
espíritu de los Acuerdos de Basilea (véase el cuadro 5.1).1 Este tipo de avances en el sector
financiero reviste gran importancia para el desempeño de las economías, ya que las regulaciones
que distorsionan los precios del mercado financiero pueden reducir el tamaño relativo del sector
financiero y obstaculizar el crecimiento económico y la estabilidad.2 El marco regulatorio
puede alterar el funcionamiento de los sectores financieros de varias maneras. Por ejemplo, los
controles sobre los tipos de interés pueden reducir el flujo de ahorros al sector financiero y en
consecuencia disminuir el volumen de recursos disponibles para préstamos e inversión. Las
restricciones a la competencia pueden inducir pérdidas de eficiencia en el proceso de
intermediación y reducir el bienestar general.3 Las prácticas de crédito focalizado pueden tener
efectos adversos sobre la eficiencia de la asignación de recursos, al ignorar los riesgos del sector
correspondiente y las economías de escala en la evaluación, ordenamiento y vigilancia de los
proyectos. La inadecuada protección de los acreedores puede reducir las ventajas de utilizar
garantías en los contratos financieros, anulando así los mercados crediticios e imponiendo
restricciones a la inversión. Hay que señalar por último que las regulaciones prudenciales son
importantes para asegurar un sistema financiero estable que mantenga un flujo estable de
recursos hacia sectores eficientes y promisorios de la economía. En este capítulo se analizan las
principales características de la regulación de los mercados financieros en América Latina, se
presentan datos empíricos sobre las regulaciones en muchos países de la región y se analizan
posibles alternativas para mejorar el funcionamiento del sector financiero. A pesar de la
evolución en las regulaciones de los mercados financieros en los años noventa, todavía existen
varias áreas de decisión del sector que siguen intervenidas y que limitan así la gestión eficiente
del riesgo y alejan el crédito de muchas oportunidades de inversión potencialmente atractivas.
El capítulo muestra que la falta de protección de los acreedores en América Latina representa un
importante problema a resolver para el desarrollo de los mercados financieros.

3.1 SUPERVISIÓN FINANCIERA

No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el
Catálogo de Servicios. Son la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de
Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en
los aspectos económicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestión
Financiera.

828
Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente estructurada
entre ambos procesos.

Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de

Servicios, pero también otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de información a la
Gestión Financiera sobre:

 El tipo de servicios demandados por los clientes.

 Los SLAs contratados.
 Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
 Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:

 Los costes reales de los servicios.

 Previsiones de costes.
 Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
 Métodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos, será imposible llegar a acuerdos que sean
rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.

3.2 Ley Marco De La Administración Financiera Del Sector Público

Artículo 1

Objeto La presente Ley tiene por objeto modernizar la administración financiera del Sector
Público, estableciendo las normas básicas para una gestión integral y eficiente de los procesos
vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y
presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de
los deberes y funciones del Estado, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y
búsqueda de la estabilidad macroeconómica.

829
Artículo 2

Alcance Están sujetos al cumplimiento de la presente Ley, de las respectivas leyes, normas y
directivas de los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público, los
organismos y entidades representativos de los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial, así
como el Ministerio Público, los conformantes del Sistema Nacional de Elecciones, el Consejo
Nacional de la Magistratura, la Defensoría del Pueblo, Tribunal Constitucional, la Contraloría
General de la República, las Universidades Públicas, así como las correspondientes entidades
descentralizadas. También están comprendidos los Gobiernos Regionales a través de sus
organismos representativos, los Gobiernos Locales y sus respectivas entidades descentralizadas.
Igualmente se sujetan a la presente Ley, las personas jurídicas de derecho público con
patrimonio propio que ejercen funciones reguladoras, supervisoras y las administradoras de
fondos y de tributos y toda otra persona jurídica donde el Estado posea la mayoría de su
patrimonio o capital social o que administre fondos o bienes públicos. En el contexto de la
presente Ley entiéndase con la denominación genérica de entidades y organismos a todos
aquellos mencionados en los párrafos precedentes.

Artículo 3.

Definición La Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas,

principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos,
por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación,
asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos.

Artículo 4

Características La Administración Financiera del Sector Público está constituida por sistemas,
con facultades y competencias que la presente Ley y demás normas específicas les otorga, para
establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad,
conforme a lo dispuesto en el primer párrafo del artículo siguiente.

Artículo 5

Organización en el nivel central 5.1 La autoridad central de los sistemas conformantes de la

Administración Financiera del Sector Público es el Ministerio de Economía y Finanzas, y es
ejercida a través del Viceministro de Hacienda quien establece la política que orienta la

830
normatividad propia de cada uno de los sistemas que lo conforman, sobre la base de las
propuestas que formule el Comité de Coordinación a que se refiere el artículo 8 de la presente
Ley. 5.2 Los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus
respectivos órganos rectores, son los siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección
Nacional del Presupuesto Público

4 FLUJO DE CAJA

4.1 DEFINICIÓN DEL FLUJO DE CAJA MENSUAL

Flujo de caja o flujo de fondos (en inglés: cash flow) son los flujos de entradas y salidas de caja
o efectivo, en un período determinado.

Teóricamente, calcular el flujo de caja de una persona o empresa no debería ser difícil, siempre
que dispongas de las cifras exactas de tus ingresos y tus gastos. Sin embargo, en la práctica
resulta un proceso complejo porque se generan más beneficios y gastos de los que quedan
impresos en facturas y cuentas corrientes, como el interés que nos da nuestro dinero, nuestras
inversiones, los gastos de dichas inversiones, entre otros.

Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones

.El objetivo fundamental del flujo de caja es apreciar, por período, el resultado neto
de Ingresos de dinero menos giros de dinero, es decir, en qué período va a sobrar o a faltar
dinero, y cuánto, a fin de tomar decisiones sobre qué se hace:

O invertir el dinero cuando sobra, es decir, cuando hay excedente de caja, o conseguir el dinero
que se necesita para operar, bien con socios o con financiadores.

831
El cuadro flujo de caja tiene tantas columnas como periodos (años, meses o semanas) para los
que se vayan a establecer los Ingresos y Egresos de dinero, y tantas filas como Ítems o factores
cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.

Las cifras contenidas en el " FLUJO DE CAJA " son resultado del cálculo detallado que de ellas
se ha hecho en otros cuadros.

El flujo de caja solo contiene movimientos de dinero (entrada o salida) en efectivo registrado en
el periodo en que se prevea que ocurran físicamente.

Es decir, si existe un costo, que no se gira, como la "Depreciación", no se incluye en él.

Causación y movimiento físico de dinero.

En una empresa un ingreso por una venta o un gasto de materia prima o de personal, se "causa"
o registra contablemente en los Estados de resultados para calcular la utilidad de la empresa,
(Ingresos menos costos) cuándo se realiza el compromiso de pago.es decir el ingreso
por ventas se registra en el Estado de resultados, o se "causa" en el período en el cual el
vendedor hace la venta o "emite" la factura, aunque la venta haya sido hecha a crédito y por ello
el dinero se vaya a recibir más tarde. (30, 60 o más días más tarde).

El gasto, por ejemplo por compra de papelería para la oficina, se registra en el estado de
resultados o se "causa" en el periodo en que la empresa ordena dicha compra y recibe los
insumos y la factura del proveedor, no importa que éste le haya dado plazo para pagarla . (30,
60 o más días más tarde).

Por lo contrario, en el FLUJO DE CAJA, que es diferente del ESTADO DE RESULTADOS, se

anota el valor de la venta en el periodo en que efectivamente el vendedor espera recibir
físicamente el pago en dinero.

Igualmente se anota en el FLUJO DE CAJA el valor de la compra o gasto, en el periodo en el

cual la empresa planea hacer físicamente el pago a su proveedor

4.2 LA ORGANIZACIÓN DEL FLUJO DE CAJA

Una empresa realiza actividades que generan flujo físico de dinero, generalmente con:

832
1. CLIENTES, relacionadas con las ventas y el servicio técnico

2. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA, insumos y servicios de producción

3. TRABAJADORES de producción/operaciones.

4. PROVEEDORES DE SERVICIOS administrativos de apoyo general, y con los trabajadores

administrativos.

5. PROVEEDORES DE ACTIVOS FIJOS - de equipos y elementos en que se invierte al

montar la empresa, (terrenos, construcciones y similares)

6. DEMANDANTES DE DINERO por razón de inversiones

7. El ESTADO, a quien le paga impuestos

8. SOCIOS, de los que recibe capital y a los que entrega utilidades

9. INSTITUCIONES FINANCIERAS OFERENTES, es decir, con Bancos y otras entidades

financieras que le prestan plata, es decir, de quien la reciben y a quien debe devolvérsela, junto
con los intereses.

De ellos recibe Ingresos de dinero y a ellos les hace pagos.

El cuadro FLUJO DE CAJA se construye organizando:

En columnas, los periodos de tiempo (semanas, meses o años) para los que se quiere apreciar el
movimiento de dinero y el resultado de éste.

En filas, los tipos de personas, empresas o Instituciones con las que la empresa realiza
operaciones que involucran movimiento de dinero. (Son los 9 relacionados atrás)

4.3 LIQUIDEZ DE LA EMPRESA

La liquidez es la capacidad de una empresa para atender a sus obligaciones de pago a corto
plazo.

La liquidez puede tener diferentes niveles en función de las posibilidades y volumen de la

organización para convertir los activos en dinero en cualquiera de sus formas: en caja, en banco
o en títulos monetarios exigibles a corto plazo. Si una empresa no posee liquidez, cualquier
problema que pueda tener ya no será tan prioritario, por la simple razón de que la falta de
liquidez provocará un nuevo orden de prioridad de las tareas a llevar a cabo. Es un
hecho constatado, que la falta de liquidez provoca un mayor número de cierres de empresas que
la pérdida de beneficios.

833
4.3.1 Consecuencias Por La Falta De Liquidez

El crédito de la empresa se ve reducido en los mercados financieros, con consecuencias

negativas sobre su coste.

La imagen de la empresa se ve perjudicada, disminuyendo la calidad de servicio de los

proveedores.

Los saldos descubiertos provocan intereses de demora.

Se venden activos por debajo de su precio razonable para cubrir las necesidades de fondos
inmediatos.

Se produce alarma en el colectivo laboral de la empresa.

Disminuye el control de la propiedad por parte de los accionistas.

4.3.2 Medir La Liquidez

Para medir y obtener una perspectiva completa de la liquidez lo mejor es anticiparse a cualquier
contingencia por falta de efectivo.

834
La mejor herramienta es la realización de previsiones bajo hipótesis contempladas como
herramientas de gestión y control de la liquidez.

Sin embargo, existen otras herramientas para medir la liquidez que son más rápidas y sencillas
de obtener. A continuación veremos muy brevemente las más interesantes.

4.4 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL FLUJO DE

CAJA MENSUAL

La hoja cálculo está dividida en cuatro zonas:

Zona de resultados: En ella se totalizan las entradas y salidas de efectivo. En esta zona el único
dato que debes ingresar es el que corresponde a la celda C5 (Dinero líquido al inicio (caja y
bancos)), que comprende el efectivo con el que cuentas al iniciar el flujo de caja.

Zona de flujos operativos: En ella registras las entradas y salidas de efectivo de dinero del
movimiento diario. Cada uno de estos valores debes detallarlos en la columna B, pero también,
en caso de que lo requieras, puedes adicionar o eliminar filas. El valor de las entradas lo
registras directamente, mientras que a las salidas les debes anteponer el signo (-), para indicar
que es un valor negativo.

Zona de flujos de inversión: En ella registras las entradas y salidas de efectivo de los gastos
por la compra de un bien o los ingresos que generan tus bienes. Cada uno de estos valores debe
ser detallado en la columna B, en la cual, como en la zona anterior, puedes adicionar o
eliminar filas según tu necesidad. Igualmente, el valor de las entradas lo puedes registrar
directamente, mientras que a las salidas les antepones el signo (-), para indicar que es un valor
negativo.

Zona de flujos financieros: Sirve para registrar las entradas y salidas de efectivo de los gastos
que se incurre en gastos financieros por un crédito solicitado, por ingresos o por concepto de
interés que genera una inversión. Cada uno de estos valores debes detallarlos en la columna B,
cuyas filas puedes adicionar o eliminar, según lo requieras. El valor de las entradas lo registras
directamente y a las salidas les antepones el signo (-), para indicar que es un valor negativo.

4.5 Capacidad De Una Empresa Para Generar Flujos De Efectivo Positivos

835
4.5.1 Flujo De Efectivo

Es el estado que suministra información y explica las causas de la variación de los disponibles o
activos circulantes del ente durante un ejercicio económico y otro.

El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que
nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva. Además permite
ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como bienes de uso o inversiones
permanentes en otras sociedades.

Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiación en

las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores de capital externo o
los mismos accionistas y los montos devueltos por vía de reducción de pasivos o dividendos.

Este estado es seguido y analizado con mucha atención por los analistas que estudian a las
empresas ya que de él surge una explicación de las corrientes de generación y uso de los fondos,
lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la misma.

CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

 Por Actividades de Operación: Los flujos de efectivo generados por actividades

operativas se derivan primordialmente de las principales actividades generadoras de
efectivo de la entidad. Algunos ejemplos serían:
a) los ingresos de caja por concepto de impuestos, gravámenes y multas.

b) los ingresos de caja por concepto del cobro de bienes y servicios proporcionados por la
entidad.

c) los ingresos de caja por concepto de subvenciones o transferencias y otras consignaciones o

facultades presupuestarias otorgadas por el gobierno central u otras entidades del sector público.

d) los ingresos de caja por concepto de regalías, derechos, comisiones y otros ingresos.

e) los pagos en efectivo a otras entidades del sector público para financiar sus operaciones.

f) los pagos en efectivo a proveedores por concepto de bienes y servicios.

g) los pagos en efectivo a empleados o en representación de empleados.

836
h) los ingresos de caja y los pagos en efectivo de una entidad aseguradora por concepto de
primas, solicitudes de reembolso, pólizas de renta vitalicia y otras prestaciones.

i) los pagos en efectivo de impuestos locales sobre la propiedad o sobre la renta en relación con
actividades operativas.

j) los ingresos de caja y pagos de contratos en tenencia para fines comerciales o de

intermediación.

k) los ingresos de caja o pagos correspondientes a la suspensión de operaciones.

l) los ingresos de caja o pagos relacionados con litigios.

 Por Actividades de Inversión: Es importante presentar por separado los flujos de

efectivo generados por actividades de inversión porque representan la medida en que se
han producido egresos de caja para recursos que previsiblemente contribuirán a la
prestación futura de servicios por parte de la entidad. Algunos ejemplos serían:

a) pagos en efectivo para la adquisición de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y

otros activos a largo plazo.

b) los ingresos de caja por la venta de propiedades, planta y equipo, bienes intangibles y otros
bienes a largo plazo.

c) los pagos en efectivo para adquirir instrumentos de deuda o de capital de otras entidades o la
participación en empresas conjuntas.

d) los ingresos de caja por la venta de instrumentos de capital o deuda de otras entidades o la
participación en empresas conjuntas.

e) anticipos de efectivo y préstamos concedidos a terceros.

f) los ingresos de caja por la amortización de anticipos y préstamos concedidos a terceros.

g) pagos en efectivo por contratos de futuros, contratos a término, contratos de opciones y

contratos de permuta financiera, salvo cuando obedezcan a fines comerciales o de
intermediación, o los pagos se clasifiquen como actividades de financiación.

h) los ingresos de caja por concepto de contratos de futuros, contratos a término, contratos de

837
opciones y contratos de permuta financiera, salvo cuando obedezcan a fines comerciales o de
intermediación, o los ingresos se clasifiquen como actividades de financiación.

 Por Actividades de Financiación: Es importante presentar por separado los flujos de

efectivo generados por actividades de financiación porque ello sirve para pronosticar la
participación de quienes aportan capital a la entidad en los flujos de efectivo futuros.
Algunos ejemplos serían:

a) el producto en efectivo de la emisión de obligaciones, préstamos, pagarés, bonos, hipotecas y

otros empréstitos a corto o largo plazo.

b) la amortización en efectivo de las sumas obtenidas en préstamo.

c) los pagos en efectivo que haga el arrendatario para reducir la deuda pendiente en relación con
un contrato de arrendamiento financiero.

4.5.2 Interpretación De Los Flujos Netos Operacionales, De Financiamiento Y De

Inversión

Los flujos operacionales son los flujos más relevantes, desde un punto de vista del análisis, ya
que corresponden a aquellos que provienen de la actividad principal de la empresa, y por ende,
son los llamados a proporcionar mayores elementos de juicio dado que una empresa, en
principio, debería sustentar sus flujos en esta actividad y no en otra. Este flujo debería sustentar
la liquidez en una empresa, ya que permite dinamizarla y además, mostraría la capacidad que
posee la empresa para hacer frente, con los flujos generados por las ventas, los pagos a quienes
apoyaron el proceso productivo u operacional. Por lo tanto, este flujo debería ser positivo, caso
contrario, la empresa estaría en problemas.

Una salvedad a ello es necesaria, se debe poner mucha atención con las empresas con
actividades estacionales, ya que podría distorsionar el análisis, según en qué período se
concentra su mayor y su menor actividad.

Si el flujo operacional es negativo esporádicamente, no sería tan preocupante en el entendido

que esta situación fuera provocada por un hecho absolutamente excepcional o extraordinario. En
cambio, si este flujo es constante y se mantiene en el tiempo, la situación será más complicada,
ya que la empresa estará obligada a endeudarse para poder cumplir con sus compromisos y se
hace absolutamente dependiente del banco.

838
Si se analiza el flujo neto de financiamiento, el signo debe llevar a un análisis distinto, ya que lo
ideal es que este flujo sea negativo, es decir, que se estén reembolsado los préstamos obtenidos
o remunerando a quienes aportan el financiamiento propio.

Respecto a los flujos de inversión, es preciso verificarlos en el tiempo, para analizar si existe
una política clara de inversión, además, si este flujo es positivo representa una buena señal
respecto a que está invirtiendo y por ende, esto llevaría a pensar en un plan de expansión, y por
lo tanto, haría a la empresa más atractiva.

Si el flujo fuera positivo, se deberá tener especial cuidado para verificar la procedencia, si este
flujo proviene de la desinversión, sea de activos fijos necesarios o de inversiones financieras
excedentarias o rentables, indudablemente, no es tan bueno.

4.5.3 Bases De Preparación Del Flujo De Efectivo

Las bases para preparar El estado de Flujo de Efectivo la constituyen:

- Dos Estados de Situación o Balances Generales (o sea, un balance comparativo) referidos al

inicio y al fin del período al que corresponde el Estado de Flujo de Efectivo.

- Un Estado de Resultados correspondiente al mismo período.

- Notas complementarias a las partidas contenidas en dichos estados financieros.

El proceso de la preparación consiste fundamentalmente en analizar las variaciones resultantes

del balance comparativo para identificar los incrementos y disminuciones en cada una de las
partidas del Balance de Situación culminando con el incremento o disminución neta en efectivo.

Para este análisis es importante identificar el flujo de efectivo generado por o destinado a las
actividades de operación, que consiste esencialmente en traducir la utilidad neta reflejada en el
Estado de Resultados, a flujo de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado
que no implicaron recepción o desembolso del efectivo.

Asimismo, es importante analizar los incrementos o disminuciones en cada una de las demás
partidas comprendidas en el Balance General para determinar el flujo de efectivo proveniente o
destinado a las actividades de financiamiento y a la inversión, tomando en cuenta que los

839
movimientos contables que sólo presenten traspasos y no impliquen movimiento de fondos se
deben compensar para efectos de la preparación de este estado.

4.5.4 Uso Del Estado De Flujo De Efectivo

 Proporcionar información apropiada a la gerencia, para que ésta pueda medir sus
políticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la
empresa.
 Facilitar información financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar sus
políticas de operación y financiamiento.
 Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dará como
resultado la descapitalización de la empresa.
 Mostrar la relación que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de
efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta
positiva y viceversa.
 Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar.
 La evaluación de la manera en que la administración genera y utiliza el efectivo.
 La determinación de la capacidad que tiene una compañía para pagar intereses y
dividendos y para pagar sus deudas cuando éstas vencen.
 Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos.
 El Estado de Flujos de Efectivo se diseña con el propósito de explicar los movimientos
de efectivo proveniente de la operación normal del negocio, tales como la venta de
activos no circulantes, obtención de préstamos y aportación de los accionistas y aquellas
transacciones que incluyan disposiciones de efectivo tales como compra de activos no
circulantes y pago de pasivos y de dividendos.

4.5.5 Cinco Recomendaciones Para Lograr Un Flujo De Caja Positivo

El buen manejo de caja es fundamental para que un negocio sea exitoso en el largo plazo. Es
clave que las PYMEs manejen su efectivo con el mismo nivel de cautela que los ingresos,
gastos y utilidades. De lo contrario, se pueden encontrar en situación de insolvencia.

Aunque un negocio aparente ser rentable, puede entrar en problemas e incluso el cese de
operaciones si es que la empresa crece más allá de sus capacidades. La Corporación
Interamericana de Inversiones (CII) ofrece cinco recomendaciones para crear un plan que
genere un flujo de caja positivo para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs).

1. Genere proyecciones mensuales (contenga el optimismo): cuando haga estimaciones de

ventas para generar proyecciones relacionadas al flujo de caja, evite ser excesivamente
optimista. Una buena práctica es realizar estimaciones en base a casos-escenarios pesimistas de
las ventas y promedios mensuales. Las proyecciones relacionadas al flujo de caja deben ser
realistas y fácilmente alcanzables.

840
2. Recuerde las cuentas por cobrar: no todas las ventas son iguales en relación al flujo de
caja. Las utilidades de las ventas efectuadas con efectivo o crédito pueden ser aplicadas a la
operativa en curso. En cambio, en las ventas con términos de pago a 30, 60 o incluso más de
180 días es necesario esperar hasta que se cobren para poder convertirlos en fondos utilizables.
Este factor es trascendental cuando se generan las proyecciones mensuales de flujo de caja.
Además, antes de efectuar nuevas ventas con términos de pago a largo plazo recuerde el
impacto que pueda llegar a tener el flujo de efectivo.

3. Consolide los factores previsibles: todas las empresas tienen una base de consumo mensual
relativamente consistente y predecible (gastos de sueldos, alquileres, luz, internet, etc.).
Consolide estos gastos en una cifra única de costo operativo mensual. Esto ayudará a que el
empresario pueda identificar con facilidad el monto de dinero necesario cada mes para cubrir
los costos operativos. Si la empresa no tiene la capacidad para cubrirlos, corre el riesgo de sufrir
problemas de financiamiento mantenerse en negocio en el largo plazo.

4. Ajústese para el crecimiento: es muy importante para tener en cuenta el capital necesario
para crecer. Muchas empresas exitosas fracasan por no tener suficiente dinero en efectivo para
financiar su crecimiento. Las nuevas ventas a menudo requieren distintos gastos para
maquinaria, empleados y marketing. En la mayor parte de los casos, los gastos vienen antes de
la venta, exigiendo que el dinero esté disponible con anticipación.

5. Cuente con un plan de imprevistos: los escenarios imprevistos deben considerarse en toda
proyección de flujo de caja para garantizar que, cuando se presente la oportunidad, la empresa
esté en condiciones de sacar el máximo provecho o rendimiento. Una empresa que no cuente
con un plan de contingencia en caso de alguna emergencia no tiene la misma capacidad de
responder que una empresa que cuente, por ejemplo, con un fondo de efectivo o stock de
emergencia.

No importa si el plan de negocio se basa en el statu quo o el crecimiento, cualquier pronóstico

de flujo de efectivo debe incluir un plan de contingencia o de “emergencia" para tomar en
cuenta potenciales oportunidades de negocio e imprevistos.

La CII recomienda mantener un total acumulado del flujo de efectivo corriente mensual, menos
los gastos operativos. La cifra neta total más baja es la cantidad de dinero adicional que se
requiere para operar el negocio o alcanzar una meta de crecimiento de ventas.

Si el monto es negativo, la empresa deberá contar con este monto en forma de crédito o de
capital existente para que la empresa no caiga en la insolvencia. Una vez que ha dominado la

841
planificación del flujo de caja, el efectivo seguirá siendo un factor relevante, pero dejara de ser
lo elemental.

5 PRESUPUESTOS
Se ha definido como presupuesto la presentación formal de los planes y objetivos de la
dirección, que cubre todas las fases de las operaciones en un periodo determinado. No existe
herramienta administrativa que ofrezca tanta dirección operacional como un presupuesto bien
estructurado y con sentido común. Éste permite la participación de todas las integrantes de la
organización y facilita el establecimiento de metas y de objetivos.

El presupuesto también proporciona criterios del rendimiento de la organización en el futuro, en

tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en forma racional y
económica, mano de obra, instalaciones y demás recursos.

Los presupuestos ayudan a que cualquier organización identifique sus oportunidades, defina sus
problemas y asigne sus recursos apropiadamente.

También facilitan la toma de decisiones y la coordinación de las actividades de los grupos que
conforman la organización. Finalmente, proporcionan medidas objetivas de las metas de
rendimiento de la empresa.

Los problemas económico - financieros que afrontan las entidades, ocasionados por la escasez
de recursos, implican la necesidad de utilizarlos en forma óptima, constituyéndose el CONTROL
PRESUPUESTAL en una herramienta básica.

Se identifica el presupuesto, como un PLAN que incluye la estimación, en forma sistemática, de

las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un período
determinado.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que se

utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual o plan anual empresarial. El
presupuesto es resultado de algún tipo de plan o está basado en él, sea éste explícito o se
encuentre en la mente de los directivos. Casi ninguna empresa puede operar sin alguna forma de
presupuesto.

5.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PRESUPUESTACIÓN

Planeación estratégica es la concepción de un método para realizar un conjunto de actividades

con el fin de alcanzar una meta en el largo plazo. Aplicada a la administración de las empresas,
la planeación estratégica se caracteriza por los siguientes atributos:

 Se dirige al cumplimiento de un conjunto específico y definido de objetivos.

 Examina formas optativas de realizar el trabajo y proporciona una estimación de los

recursos que se requieren.

842
  Proporciona un patrón con el cual se puede medir lo que se ha realizado.

Los pronósticos a largo plazo y la planeación estratégica no son sinónimos. Los pronósticos, ya
sean a corto o a largo plazo, solo son un intento de predecir condiciones y sucesos futuros.
Mediante la planeación estratégica se concibe un conjunto de acciones y programas que deben
emprenderse ahora (a lo sumo dentro de los próximos doce meses). El análisis del medio
ambiente y los pronósticos son elementos importantes para el proceso de planeación.

Un buen plan implica acciones que son las respuestas a las oportunidades y a los riesgos que se
han identificado como consecuencia del análisis del medio ambiente y de los pronósticos. Si el
presupuesto no se prepara después de llegar a un acuerdo sobre el plan estratégico pueden surgir
los siguientes problemas:

 Rehacer el presupuesto, en numerosas oportunidades en condiciones muy críticas de

tiempo, con mucha presión y con una enorme pérdida de esfuerzos.

 Se establece un conjunto de metas y de medidas poco realistas para la empresa debido a

que se carece del tiempo y de los recursos necesarios para elaborar un presupuesto
detallado.

Los presupuestos son expresiones cuantitativas del plan anual de actividades. Al elaborar planes
integrales, los presupuestos forman la base para medir el progreso y el desempeño durante el
año fiscal. Como puntos de referencia con los cuales se miden el progreso y la ejecución de los
planes, los presupuestos son el centro de la atención del control financiero. Para poder ser
eficaces, los presupuestos deben ser expresiones válidas de planes y expectativas. Esta eficacia
depende del desarrollo de planes operativos realistas y completos y de la cuantificación de
dichos planes.

La prevención de comportamientos debe hacerse sobre bases estadísticas contables - aunque el

presupuesto no se considere como una técnica contable - y sobre la apreciación de hechos y
fenómenos aleatorios. Poder establecer y definir las posibilidades económicas y financieras de
la firma en un futuro es importante, puesto que de los resultados obtenidos se toman decisiones
de gran impacto para la entidad.

La eficiencia de la actividad empresarial debe ser el resultado lógico de la planeación

equilibrada, controlada y coordinada de los diferentes factores que conforman la estructura de
una empresa. Sin esa armonía entre los planes de venta, de producción y financieros,
necesidades del mercado, capacidad productiva y capital invertido, la obtención razonable del
rendimiento esperado sería prácticamente imposible.

La planeación empresarial puede resumirse en:

 Aspectos Generales.

 Objetivos generales de la empresa tanto a corto como a largo plazo - plan táctico y plan
estratégico -.

 Objetivos y metas específicas de la empresa a corto plazo - plan táctico-

 Estrategias que la empresa diseña para lograr los objetivos.

 Exposición de las premisas de planificación.

II. Plan de utilidades a largo plazo (estratégico), presentado en términos generales:

843
 1. Proyección de ingresos / año a largo plazo.

2. Previsión de ensanches o nuevas adquisiciones.

3. Recursos disponibles y posibles fuentes.

4. Necesidad de mano de obra y disponibilidades posibles.

III. Plan de utilidades a corto plazo (táctico).

1. Plan operativo

Estado de resultados proyectado; detallado por departamentos, por productos y períodos

intermedios.
Anexos complementarios del estado de resultados; plan de ventas, plan de producción,
presupuestos de gastos de distribución, presupuestos de gastos administrativos y presupuesto de
gastos financieros.

2. Costos estándar, tasas predeterminadas y márgenes de tolerancia.

3. Análisis de los resultados probables a través de la relación costos - volumen - utilidad.

.
4. Diseño del sistema de informes por responsabilidades asignadas, para detectar variaciones,
analizar causas y establecer correctivos.

5.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

1. PLANEACION: Se refiere al conjunto de actividades y la forma de desarrollarlas con el fin

de lograr los objetivos previstos.

El presupuesto en sí, es un plan que refleja, a través de cifras, el resultado de las operaciones
que se realizarán en un período futuro. La confiabilidad de los pronósticos, es decir, la
efectividad del plan, dependerá de la información estadística que se posea, de los métodos de
proyección aplicados, de las variables que se hayan tenido en cuenta, de las medidas
económicas previstas, de las estrategias o políticas de venta, movilidad de la empresa y de todos
aquellos aspectos que afecten el plan.

2. COORDINACIÓN: La empresa es un sistema, todas sus dependencias deben integrarse entre

sí hacia un objetivo general. Los presupuestos evitan desequilibrios, por cuanto las actividades
que un departamento desarrolle deben ser auxiliadas por otras áreas, de manera que se cree una
cadena de dependencias entre ellos.

3. DIRECCIÓN: Función ejecutiva de supervisión, de orden jerárquico. La eficiencia de la

dirección dependerá de un buen presupuesto, por cuanto será herramienta básica para la toma de
decisiones.

4. CONTROL: Determinación y evaluación de la relación existente entre el plan y los resultados

o comportamientos reales, con el fin de detectar las variaciones y tomar las medidas correctivas
del caso.

844
5.3 REQUISITOS DEL PRESUPUESTO

El éxito de un presupuesto no está medido por su nivel de cumplimiento, pues existen diversas
limitantes que lo impiden, por ello se admite un margen de tolerancia por cada una de las
actividades que se planean. Para que el presupuesto logre el porcentaje de eficiencia esperado,
es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:

Conocimiento de la empresa: con el fin de que se tengan en cuenta todas las variables internas
y externas específicas que afectan el plan y además establecer las bases de la planeación; por
ejemplo, alrededor de un plan efectivo de ventas, podría planearse la producción y fijar
políticas sobre niveles de inventarios.

Exposición del plan o política: procedimientos o estrategias que aplicarán al desarrollo del
presupuesto, mediante lo cual se asignarán responsabilidades con instrucciones y límites de
autoridad precisos.

Coordinación para la ejecución del plan. Debe existir un sistema de informes por
departamentos de tal manera que el director de presupuestos pueda sincronizar las actividades a
través de un calendario de operaciones.

Fijación del periodo presupuestal. Todo presupuesto general o sectorial debe ser limitado por
el tiempo, a largo plazo (más de un año) y corto plazo (un año), éste debe subdividirse en
períodos intermedios de acuerdo con la estacionalidad o comportamiento de mercado.

Apoyo Directivo. El respaldo directivo consiste en el análisis del presupuesto y en la asignación

de recursos necesarios para ejecutarlo, es entonces cuando un pronóstico se convierte en PLAN,
es decir, el presupuesto deja su carácter informativo y se convierte en un plan de acción
operativo.

5.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se clasifican en varias categorías. El orden de prioridades que se les asigne
depende de las necesidades del usuario:

5.4.1 Flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado, no se permiten
ajustes originados por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control
anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o
jurídico. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza
el sector público.

Flexibles o variables

845
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y
gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación
administrativos y ventas.

5.4.2 Dimensión de tiempo

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el
caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el período presidencial
establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de
infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento
de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero y la
apertura a los mercados internacionales.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de
intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando se
planifican las actividades bajo la modalidad conocida como uno - cuatro, en la que se detalla
con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los años restantes.

Cumpliendo el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las
experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año
y cuantificarlos por medio del presupuesto.

5.4.3 Campo de aplicabilidad

De operación o económicos

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora
y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de resultados proyectado. Entre estos
podrían incluirse:

Ingresos
Producción.
Compras.
Uso de materiales.
Mano de obra.
Gastos operacionales

Financieros

846
Incluyen el cálculo de partidas que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este
caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones
capitalizables.

Presupuesto de tesorería

Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil
realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios - venta al contado,
recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos
reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas -, o con la salida de fondos
líquidos ocasionada por la cancelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o
pago de nómina, impuestos o dividendos.

Se formula por períodos cortos: meses o trimestres. Mediante él se programan las necesidades
de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las
exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, debe
evaluarse la destinación externa de los recursos sobrantes.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contiene el importe de las inversiones de
adquisición de terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y
equipos.

Se utiliza para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos
requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las
estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los
pronósticos de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los
costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a
todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación
específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.

5.4.4 Sector en que se utilicen

Presupuesto del sector público

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al
efectuar los estimativos presupuestales se complementan variables como la remuneración de los
funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las
entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización
de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la
banca internacional.

Presupuestos del sector privado

847
Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades
empresariales.

5.4.5 Cubrimiento

Sectoriales
Integrales

6 CONTABILIDAD

6.1 ¿DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD?

Contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir, analizar y registrar

el patrimonio de las organizaciones, empresas e individuos, con el fin de servir en la toma de
decisiones y control, presentando la información, previamente registrada, de
manera sistemática y útil para las distintas partes interesadas. Posee además una técnica que
produce sistemáticamente y estructuradamente información cuantitativa y valiosa, expresada
en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectúan las entidades económicas y de
ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de
facilitarla a los diversos públicos interesados.

La finalidad de la contabilidad es suministrar información en un momento dado y de los

resultados obtenidos durante un período de tiempo, que resulta de utilidad a los usuarios en la
toma de sus decisiones, tanto para el control de la gestión pasada, como para las estimaciones de
los resultados futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia

6.2 LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE

ACEPTADOS O NORMAS DE INFORMACIÓN
FINANCIERA CONOCIDOS COMO (PCGA)

Son un conjunto de reglas generales y normas que sirven de guía contable para formular
criterios referidos a la medición del patrimonio y a la información de los elementos
patrimoniales y económicos de un ente. Los PCGA constituyen parámetros para que la
confección de los estados financieros sea sobre la base de métodos uniformes de técnica
contable.

Se aprobaron durante la 7ª Conferencia Interamericana de Contabilidad y la 7ª Asamblea

Nacional de Graduados en Ciencias Económicas, que se celebraron en Mar del Plata en1965.

Los principios de la "partida doble" es un principio contable establecido por Fray Luca Pacioli
(1445-510 E. C.) en 1494.

Su enunciado básico dice:

 No hay deudor sin acreedor, y viceversa. (No hay partida sin contrapartida).
 A una o más cuentas deudoras corresponden siempre una o más cuentas acreedoras por
el mismo importe.

848
  En todo momento las sumas del debe deben ser igual a las del haber.
 Las pérdidas se debitan y las ganancias se acreditan.
 El patrimonio del ente es distinto al de su/s propietario/s.
 El principio de los recursos de un ente es igual al valor de las participaciones que recaen
sobre él.

Los componentes patrimoniales y las causas de sus resultados se representan por medio de
cuentas en las que se registran notas o asientan las variaciones al concepto que representan.

El saldo de una cuenta es el valor monetario de la misma en un momento dado. Este saldo se
modifica cada vez que una operación tiene efecto sobre los componentes que ella representa.

Las cuentas de activo y gasto son deudoras, y las de pasivo, ganancia y patrimonio neto son
acreedoras. En toda anotación (asiento), cualquiera sea el número de débitos y créditos, la suma
de los saldos debe ser igual. Para dar de baja un importe previamente registrado, la cuenta a
registrar debe ser la que lo representa y el importe debe ser el mismo previamente registrado.

Toda cuenta posee 2 secciones: DEBE Y HABER.

Los activos adquiridos por una empresa están sujetos, (financiados) a
los derechos (participaciones) de los acreedores –propietarios o interesados ajenos a la empresa–
y como estos derechos no pueden acceder al monto de los activos se tiene la
siguiente igualdad: A = P + PN.1

Principios de la contabilidad:

Entre Toda información financiera se registra y se informa separadamente de la

información personal del dueño del negocio. Una persona puede tener un negocio y también una
casa y un automóvil. Sin embargo, los récords financieros del negocio no deben contener
información acerca de las propiedades que tiene el dueño. Los récords financieros de un negocio
y aquellos personales no deben mezclarse. Se usa una cuenta bancaria para el uso del dueño y
otra para el negocio. Un negocio existe separadamente de su dueño. Los propietarios son
acreedores de las empresas que han formado y aunque tengan varias empresas, cada una se trata
como una entidad separada, por lo que el propietario es un acreedor más de la entidad, al que
contablemente se le representa con la cuenta 50 Capital.

Bienes económicos

Los estados financieros se refieren siempre a bienes económicos, es decir, bienes materiales e
inmateriales que poseen valor económico y por ende susceptible de ser valuado en términos
monetarios. un bien econommico tambien se refiere a las cosas valuables que cada uno posee .

Unidad de medida

Para reflejar el patrimonio de una empresa en los estados financieros, es necesario elegir una
moneda y valorizar los elementos patrimoniales aplicando un precio a cada unidad.
Generalmente, se utiliza como común denominador a la moneda que tiene curso legal en el país
en que funciona el ente o empresa.

Sólo los acontecimientos económicos se registran en los libros de contabilidad en términos

monetarios, quedando excluidos los diversos sucesos que no puedan valorizarse
económicamente. El dinero se usa como unidad de medida para la presentación de los estados
financieros. Las operaciones y eventos económicos se reflejan en la contabilidad expresados en
unidad monetaria del país en que esté establecida la entidad. La unidad monetaria que se
expresa en los estados financieros.

849
Empresa en marcha

Este principio implica la permanencia y proyección de la empresa en el mercado, no debiendo

interrumpir sus actividades, sino por el contrario deberá seguir operando de forma indefinida.
Implica continuidad de la empresa, o sea, seguirá funcionando. Toma la empresa en proyección
de futuro en funcionamiento.

La empresa entra en vigencia una vez que se registran sus actividades financieras.

Valuación al costo

Este principio establece que los activos de una empresa deben ser valuados al costo de
adquisición o producción, como concepto básico de valuación; asimismo, las fluctuaciones de la
moneda común denominador, no deben incidir en alteraciones al principio expresado, sino que
se harán los ajustes necesarios a la expresión numeraria de los respectivos costos, por ejemplo
ante un fenómeno inflacionario.

Es un concepto fundamental de la contabilidad, que dicta registrar los activos al precio que se
pagó por adquirirlos. Salvo indicación expresa en contrario se entiende que los estados
financiero pertenecen a una "empresa en marcha", considerándose que el concepto que informa
la mencionada expresión, se refiere a todo organismo económico cuya existencia personal tiene
plena vigencia y proyección futura.

Periodo de tiempo

La empresa se ve obligada a medir el resultado de su gestión, cada cierto tiempo, ya sea por
razones administrativas, legales, fiscales o financieras. Al tiempo que emplea para realizar esta
medición se le llama periodo, el cual comprende de doce meses, y recibe el nombre de ejercicio.

Llamado también periodo contable, ejercicio contable o ejercicio económico.

El estudio referente a los estados financieros debe supeditarse a un periodo fiscal corto: esto nos
dará una mejor visión de la empresa para una oportuna toma de decisiones en el futuro.

En forma general, las empresas tienen una larga vida y están en marcha, y probablemente los
resultados definitivos de la inversión en una empresa se conocerán cuando ésta culmine sus
actividades. Sin embargo, sería impensable esperar que se acabe la empresa para conocer los
resultados de las operaciones realizadas por la institución.
.
La problemática

En distintas oportunidades, los especialistas en la materia afirman que más de una vez el
principio de devengado se vio «desnaturalizado» en distintos pronunciamientos judiciales. Esto
es así bajo un enfoque fiscal, respecto de los criterios que vienen manejando desde las normas
contables. Se trata de una «desvinculación» entre el criterio contable e impositivo, que no
obedece a una norma legal que lo respalde.

EJEMPLOS:
1.- Imaginemos que se trata de un servicio devengado en el ejercicio 2009, en concreto, en el
mes de diciembre (al cierre de dicho mes se culminó el servicio, no habiéndose producido con
anterioridad ningún otro supuesto que motive la emisión del comprobante de pago). Ahora bien,
la empresa lo registró contablemente en el mes de enero de 2010, toda vez que el comprobante
de pago fue emitido también en enero 2010; en este escenario, ¿afronta alguna contingencia la
empresa usuaria del servicio?. A nuestro juicio, sí. Ello, por cuanto el gasto, al corresponder al

850
mes de diciembre de 2009, debió registrarse en dicho mes (diciembre). Adicionalmente a ello,
cabe afirmar que la empresa tampoco podrá deducir dicho gasto en el ejercicio 2010, toda vez
que el gasto era conocido previa y oportunamente por la empresa usuaria y además habrá de
tomar en cuenta que la fecha de emisión del comprobante de pago ha sido emitido con fecha
enero del ejercicio 2010 y no por el mes de diciembre del ejercicio 2009, al que en rigor
corresponde.

Podemos advertir lo contraproducente, fiscalmente hablando, que resulta ser para una empresa
que ésta reciba un comprobante de pago en el cual se consigne una fecha de emisión que, en
rigor, no se ajuste a la oportunidad prevista por la normativa específica (RCP) y que por ende no
permita la sustentación del gasto respectivo, situación que exige a las empresas redoblar sus
esfuerzos de solicitar a los proveedoresla emisión de los comprobantes de pago de acuerdo a la
normatividad vigente (RCP) y al final de cuentas estar supeditados a la decisión que tome el
aludido proveedor.

Objetividad

Los cambios en el activo, pasivo y en la expresión contable del patrimonio neto, se deben
conocer formalmente en los registros contables, tan pronto como sea posible medirlos
objetivamente y expresar dicha medida en términos monetarios.

Las modificaciones en el inventario se deben registrar tal cual es la operación en los libros de
contabilidad, para medirlos objetivamente en términos monetarios y así no hacer distorsiones en
la realidad de los registros contables.

Prudencia

Ante la circunstancia de tener que elegir entre dos valores, el contador debe optar por el más
bajo, minimizando de esta manera la participación del propietario en las operaciones contables.
Este principio general se puede expresar diciendo: «Contabilizar todas las pérdidas cuando se
conocen, y las ganancias solamente cuando se hayan realizado».

Una mala interpretación de este principio puede llevar a una exageración y por ende a una mala
aplicación del principio contable, resultando una incorrecta presentación de la situación
financiera en el resultado de las operaciones contables, hasta incluso llegar a modificar el
concepto contable del valor.

Este principio es también llamado criterio conservador.

Ante el hecho que el contador se encuentre entre dos o más caminos razonables a seguir, deberá
optar por el que muestre la menor cifra de dos valores de activos relativos a un partida
determinada; o ante el caso de registrar una operación éste la hará de modo que la participación
del propietario sea la menor posible.

Ignorar las utilidades no realizadas y considerar eventuales pérdidas.

Es permitido el registro de estimaciones de perdidas mas no de ganancias, es decir, no anticipar
lo que no tengo.

Uniformidad

Tanto los principios generales como las normas particulares —principios de valuación— que se
utilizan para la formulación de los estados financieros deben ser aplicados uniformemente de un
periodo a otro. Esto permitirá una mejor comparación de los estados financieros en los diversos
periodos de una empresa en marcha. En caso de cualquier cambio relevante en la aplicación de

851
los principios generales y normas particulares, que afecte la presentación de los estados
financieros, se debe señalar por medio de una nota aclaratoria.

Este principio señala que las empresas, al hacer uso de un método para la presentación de los
estados financieros, deberán ser consecuentes con el mismo, logrando uniformidad en la
presentación de la información expuesta en los registros contables de un periodo a otro.

Si una empresa realiza cambios constantes en el método que utiliza en cada periodo corto,
dificultará la interpretación y comparación de los estados financieros; así como también,
mostrará variaciones notables en los resultados presentados. También se debe registrar las
perdidas cuando se conocen. ejemplo: mercaderías rotas que no se pueden vender.

Significación o Importancia Relativa

En la aplicación de los principios contables y normas particulares se debe actuar necesariamente

con sentido práctico. Esto quiere decir, que ante el hecho que se den situaciones de mínima
importancia, éstas se dejarán pasar por alto.
No existe un acuerdo que determine la línea exacta de separación entre los hechos que son
importantes y los que no lo son, dejando de esta manera la decisión al juicio y sentido común
del profesional contable.

El contador deberá pasar por alto situaciones que no revistan demasiada importancia, aplicando
el mejor criterio de acuerdo a las circunstancias teniendo en cuenta diversos factores, como el
efecto relativo en el activo, pasivo, patrimonio o en el resultado de las operaciones.

Revelación suficiente

La información contable en los estados financieros debe ser clara y debe estar expuesta en
forma clara.

La información contable debe ser clara y comprensible para juzgar e interpretar los resultados
de operación y la situación de la empresa. La información financiera debe ser la correcta y
exacta.

Exposición.- Los estados financieros deben contener toda la información

y discriminación básica y adiciona que sea necesaria para una adecuada interpretación de la
situación financiera y de los resultados económicos del ente a que se refieren.

Devengado.- Las variaciones patrimoniales que deben considerarse para establecer el resultado
económico son las que competen a un ejercicio sin entrar a considerar si se ha cobrado o
pagado.

Empresa en Marcha.- Salvo indicación en contrario, se entiende que los estados financieros
pertenecen a una "empresa en marcha" considerándose que el concepto que informa la
mencionada expresión, se refiere a todo organismo económico cuya existencia temporal tiene
plena vigencia y proyección futura.

Valuación al Costo.- El valor del costo - adquisición o producción constituye el criterio

principal y básico de valuación que condiciona a la formulación de los estados financieros
llamados "de situación" en correspondencia también con el concepto de "empresa en marcha",
razón por la cual esta norma adquiere el carácter de principio.

6.3 PRINCIPIOS CONTABLES

852
PRINCIPIO FUNDAMENTAL O POSTULADO BASICO.-

La equidad es el principio fundamental que debe orientar la acción de los contadores en todo
momento y se enuncia así:
La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupación constante en contabilidad puesto
que los que se sirven de o utilizan los datos contables pueden encontrarse ante el hecho de que
sus intereses particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los estados financieros
deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad, los distintos interese en juego en una
hacienda o empresa dada.

PRINCIPIOS Y NORMAS GENERALMENTE ACEPTADOS

La acción de los organismos profesionales y oficiales, de la doctrina y en ciertos casos de

la jurisprudencia, ha contribuido a la formación de reglas que los contadores aceptan y utilizan
en la contabilización de operaciones, que afectan al patrimonio de los "entes".
A continuación se enumeran las normas particulares consideradas como generalmente
aceptadas, dejándose constancia que ello no impide la incorporación futura de nuevas normas a
medida que se aceptación se generalice.
La exposición de las mencionadas normas se realiza sin sujeción a fórmula de balance alguna,
atendiendo solamente a un principio básico de clasificación financiera y funcional.
Debe aclararse, además que este conjunto de normas se refiere tanto al aspecto intrínseco como
extrínseco del estado financiero, esto es, a criterios de valuación particulares, como a la
composición formal del mismo, es decir, a la conformación y discriminación básica que tal
estado debe destacar a los fines de posibilitar su interpretación técnica.

6.4 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES DEL OBJETO

ORDINARIO DEL NEGOCIO

1.- Dinero efectivo y otros bienes asimilables:

Al contabilizar estos bienes, se considerarán solamente aquellos en poder efectivo de la empresa

a la fecha del balance no deberán ser excluidos aquellos que aunque a disposición de pago no
han salido del poder de la empresa a dicha fecha, Cuando la disponibilidad de estos bienes se
hallase restringida deberán figurar bajo rubro aclaratorio.

2.- Derechos crediticios contra terceros.-

Estas cuentas representan importes a cobrar a favor de la empresa como consecuencia de

operaciones que hacer a su objetivo ordinario. Salvo situaciones de carácter especial, no deberán
compensarse saldos deudores con saldos acreedores.
Cuando la disponibilidad de estos bienes se hallase restringida deberán figurar bajo rubro
aclaratorio.
Deberán discriminarse claramente los saldos cuya exigibilidad no exceda de un año de plazo a
partir de la fecha del balance general, de aquellos de exigibilidad mayor de un año.

2.a) previsiones para quebrantos de deudores.- Los importes a cobrar de deudores que no
sean considerados realizables deberán constituir una cifra de previsión para quebrantos.

2.b) previsiones para descuentos y bonificaciones.- Cuando es norma de la empresa conceder

descuentos y/o bonificaciones corresponde determinar su importe de acuerdo a la experiencia.

853
3.- Bienes de intercambio ordinario o habitual:

Se establece que estos bienes deben valuarse a la fecha del balance a su valor del costo. Si el
valor de la plaza es inferior en dicha fecha, deben reducirse a ese valor, salvo las variaciones de
precio accidentales y de poco monto.

Determinación del costo.- El método empleado para determinar el valor de costo debería
aplicarse uniformemente del periodo a período, sin referencia a los resultados del ejercicio, y
debe conformarse razonablemente con prácticas establecidas dentro del mismo tipo
de comercio o industria. Donde en un ejercicio se aparte del método adoptado anteriormente,
debe dejarse debidamente aclarado el cambio practicado en el balance general con una
indicación del importe por el cual este cambio de método afecta los resultados del ejercicio.

Debe crearse una previsión en épocas de balance general por la pérdida que pudiera ocurrir en
la venta de mercaderías cuando se ha comprometido la operación sin tener en existencia la
mercadería ni haberse contratado su compra y ha habido alzas en precios de plaza y por analogía
si se han comprometido compras de mercaderías sin haberse contratado su venta cuando los
precios de plaza están en baja debiendo cargarse estas previsiones a las pérdidas del ejercicio,
donde figurarán bajo leyenda específica.

Cuando existan artículos averiados, fuera de moda, o hubiera existencia de mercaderías en

exceso de la capacidad de absorción de la plaza a la fecha del balance general deben valuarse a
su probable valor neto de realización previniéndose la pérdida por merma, deterioro o difícil
venta.

Donde las características del negocio o las condiciones reinantes o previsibles de la plaza lo
justifiquen, deben crearse previsiones adecuadas para contrarrestar posibles futuras pérdidas de
realización a raíz de bajas de precio en plaza que afectarían tanto la mercadería elaborada como
la materia prima.
Por regla general, la registración de las mercaderías en los libro de contabilidad, en lo que se
refiere al movimiento durante el ejercicio deber ser al valor del costo establecido de acuerdo con
los siguientes principios generales:

a) En explotaciones comerciales.- El valor por el que los productos adquiridos ingresan a las
existencias es el precio según factura deducidos los descuentos comerciales más
los gastos necesarios (incluso seguros y derechos aduaneros) hasta poner la mercadería en los
depósitos del comprador. Se recomienda no deducir del costo de los descuentos de caja que se
considerarán como beneficios financieros.
Las salidas de productos de los distintos rubros de existencias podrán computarse por cualquier
método aceptable tal como "primero entrado, primero salido", "un último entrado primero
salido" "identificación específica", "costo promedio ponderado", "costo de existencia base ", etc.

b) En explotaciones Industriales.- Comprende la materia prima, mano de obra y gastos

indirectos de fábrica, reunidos según las características de la industria y modalidades de trabajo,
por órdenes de producción, procesos productivos o algunas de sus variantes, con el fin de
obtener el costo unitario del producto elaborado.
En el costo de la materia prima debe computarse el valor de factura neta de descuentos
comerciales, más los gastos necesarios (incluso seguros y derechos aduaneros) hasta poner la
mercadería en los depósitos del comprador, Se recomienda no deducir del costo los descuentos
de caja, que e considerarán como beneficios financieros.
Las amortizaciones del activo fijo utilizado en la producción, se incluirán entre los gastos
indirectos de fábrica.

854
Debe tenerse en cuenta que los gastos anormales provocados por causas extraordinarias, en
desperdicios anormales de materias primas, no-utilización casual de la mano de obra,
reparaciones extraordinarias, no-utilización de la fábrica a la capacidad prevista, etc. no deben
computarse en el costo de los productos en elaboración sino que deben incluirse directamente
entre las pérdidas del ejercicio.
No deberán incluirse en gastos indirectos de fábrica los gastos administrativos o generales que
no estén relacionados directamente con el proceso productivo no los gastos
de almacenamiento de los productos terminados.
Se recomienda no computar en los costos el interés del capital propio o ajeno, e incluir este
ultimo en los gastos financieros.

En el caso de gastos indirectos de fábrica que se relacionen con futuras producciones es

aconsejable diferir su absorción.
Los costos de producción pueden establecerse ya sea basados en cifras reales o predeterminadas.

Los ingresos de los productos a los distintos rubros de existencia se realizan al costo. Las salidas
de productos de los distintos rubros de existencia ya sean para ser ingresados al siguiente
proceso en el orden de producción o para ser eliminados de las existencias como costo de
las ventas podrá ser computadas por cualquier método aceptable tal como "primero en entrado
primero salido" "ultimo entrado primero salido " "identificación específica" "costo promedio
ponderado" " costo de existencias base", etc.

4. - Bienes para uso de la explotación o ente.-

Este rubro incluye el conjunto de bines tangibles aplicados exclusivamente a la explotación de

la empresa, de permanencia relativamente constante o inmovilizada. Integran tal rubro bienes
como los siguientes:
 Bienes no sujetos a depreciación ni agotamiento, como ser terrenos para la explotación
industrial o comercial.
 Bienes sujetos a depreciación como ser edificios, maquinarias, equipos herramientas y
muebles, etc.
 Bienes sujetos a agotamiento, como ser minas, yacimientos petrolíferos, Canteras y
bosques.

Los elementos indicados en los incisos b) y c) están expuestos, por su naturaleza, a la pérdida de
su valor por las causas mencionadas.

Los bienes indicados en el inciso b) no se consumen ni se transforman, se usan y su incidencia

en el resultado de la empresa e produce a través de la depreciación quebranto que está
relacionado con el desgaste o desuso.
Dichas pérdidas de valor deberán reflejarse siempre en la contabilidad de las empresas en
formas de depreciaciones acumuladas para que puedan revelarse los valores de origen y las
disminuciones que las afectan.

Las pérdidas de valor en los bienes sujetos a agotamiento deben reflejarse, igualmente, en la
contabilidad de las empresas, en forma de amortizaciones acumuladas.
La contabilización de los inmuebles, plantel y equipo (activo fijo) deberá efectuarse sobre la
base de costo. En el caso de que no se hallare contabilizado a su costo, sino de acuerdo con una
tasación de reevaluación, deberá indicarse esta circunstancia en el balance en forma clara y
precisa con mención de la fecha y base de la tasación o reevaluación.

Todos los repuestos para los bienes de uso de la explotación o ente se clasificarán en este rubro.
No es recomendable activar intereses sobre capital propio invertido en obras durante los
periodos de construcción.

855
En cuanto a la capitalización de intereses abonados a terceros, se permitirá con estas
condiciones:

Afectación comprobada del dinero proveniente del préstamo a la adquisición de un bien.

Limitación de los intereses capitalizables a aquellos que corresponden al período entre el día de
la obtención del préstamo y aquel en que el bien adquirido empieza a ser utilizado
económicamente por el propietario.
Cuando a la fecha del balance aún no se haya elevado a escritura pública la transferencia
del dominio de algún inmueble, el mismo será objeto de una nota aclaratoria o figurará en una
cuenta específica.

Terrenos.- Deberá distinguirse contablemente la existencia de los terrenos ocupados por la

empresa para su negocio, de los terrenos que se poseen con el propósito de venta.

Estos deberán incluirse como inversiones.

Además del precio de compra en el costo de los terrenos es admisible la inclusión de los
desembolsos que se refieren a rellenamiento y desagüe de los terrenos, comisiones a
intermediarios, gastos de escrituración, honorarios, y cualquier otro desembolso relacionado con
la adquisición de los terrenos y sus mejoras.

Edificio.- Los edificios que se adquieran terminados figurarán por su precio de costo más los
gastos inherentes a la compra. Comisiones, escrituración, honorarios, etc.
En el caso de construcciones de edificios deberán tenerse presente situaciones como las
siguientes:

a) En caso de demoliciones previas se cargará al terreno el importe total de compra,

incrementado por el costo de la demolición, previa deducción de los materiales recuperados.

b) Deberán capitalizarse, durante la construcción todos los gastos inherentes a la obra incluso
seguros, impuestos, indemnizaciones por accidentes, primas pagadas a inquilinos legales por
desalojos.
Maquinaria, equipos e instalaciones.-

El costo de maquinarias y equipos que se imputa al activo, debe incluir, además del costo de
adquisición, el costo de instalación, es decir, mana de obra, etc. Cuando interviniere en tales
trabajos personales de la empresa deberán capitalizarse todos los gastos inherentes a la obra,
incluso seguros, impuestos, indemnizaciones por accidentes, etc.

Camiones, vehículos, etc.- El costo de camiones y vehículos deberá incluir el costo inicial de
todos los accesorios y las mejoras posteriores.
La depreciación o amortización de estos bienes, según sea el método que se adopte, deberá
efectuarse de acuerdo con criterios mantenidos uniformemente de un ejercicio a otro.

Las alícuotas de depreciación se aplicarán sobre el costo de origen y se entiende que se emplean
para el supuesto de que haya hecho uso normal del equipo, maquinaria, vehículos, etc. Si el uso
hubiera siso variado sensiblemente, deberá tenerse en cuenta dicha circunstancia para modificar
como corresponda la respectiva alícuota.

5.- Activos Intangibles.-

Los activos intangibles comprenden derechos y otros bienes inmateriales tales como los que
tienen un plazo de existencia limitada por ley o por contrato y aquellos que no tienen una
duración de existencia conocida al momento de su adquisición. Deben figurar por su precio de
costo.

856
La valuación de los distintos activos que integran el rubro intangible se realizará de la siguiente
manera:

Marcas.- Integran su costo: gastos legales y de inscripción, dibujos, diseños a su precio de

adquisición.

No se debe integrar el costo con partidas provenientes de gastos de propaganda o promoción.

Las marcas no deben ser aumentadas en su valor por encima del costo aún cuando constituyan la
creación de un valor de llave o plusvalía. Se asimila a la marca la enseña, emblema o nombre
comercial, cuando reviste las mismas características de aquella. Se la consideran un intangible
sujeto a amortizaciones.

Fórmulas.- Su costo lo forma: gastos de desarrollo, investigación o valor de adquisición. Se la

considera un intangible sujeto a amortizaciones.

Llave.- Deberá figurar en el balance a su costo en el caso de haber sido abonada en el momento
de compras de la empresa o en el uso de transformaciones, fusiones o reorganizaciones.

Patentes.- Se registrarán a su costo, cuando ha sido obtenida por la empresa y se capitalizan los
gastos de experimentación, investigación y desarrollo hasta su posesión definitiva, deberá
amortizarse el costo en ejercicios futuros y si la patente no se logra o resulta carente del valor
industrial o comercial deberá amortizarse totalmente el costo en el ejercicio en que pierda su
valor o se conozca el hecho.

Cuando se adquiere una patente de vida limitada, la amortización deberá cubrir los años que
corran desde la fecha de su adquisición hasta su total extinción. Si el artículo patentado puede
ser reemplazado por alguna otra invención, debe tenerse en cuenta como un factor probable para
hacer que la vida de la patente sea más corta que su vida legal.

La amortización de las patentes deberá contemplarse considerando los siguientes factores.

Transcurso del tiempo, reemplazo y obsolescencia.
Transcurrido el plazo legal sin explotación alguna, o en los casos que existe por imperio una
causa de caducidad o nulidad, deberá amortizarse la suma capitalizada por desaparecer toda
posibilidad de uso o aprovechamiento del privilegio anteriormente obtenido.

Propiedad literaria y reproducción.- (Derechos de Autor) El costo está formado por el valor
de adquisición, gastos legales y de inscripción. La adquisición de derechos deberá registrarse
como un intangible hasta su aplicación definitiva al costo de la obra. Si se trata de una
sola edición y los derechos se han adquirido específicamente para ella quedará absorbido el
importe del intangible con el costo de dicha edición. Si se han adquirido los derechos para
varias ediciones, podrá absorberse el gasto entre las ediciones proyectadas.

Concesiones y Franquicias.-

Integran su costo los gastos legales y otros que hubiera en la obtención de las mismas. La
amortización debe operarse dentro de su vida legal.
Las otorgadas a perpetuidad no necesitan ser amortizadas, las revocables en cualquier momento
por simple disposición de la autoridad que las confirió, conviene amortizarlas rápidamente.

En lo que a costo respecta se observa:

La suma que se paga como contribución única a la institución, entidad o autoridad pública que
otorga el privilegio, constituye un desembolso capitalizable, el que deberá ser amortizado
durante la vida legal o contractual del mismo. Si la condición del otorgamiento del permiso

857
consiste en contribuciones parciales sobre la base del producto de la explotación a intervalos
periódicos, tales pagos deberán absorberse de inmediato. Son un gasto de explotación.

Cuando la obligación del concesionario consiste en construir pavimentos, edificios, puentes,

obras públicas, etc., se capitalizan estos gastos y se amortizan durante el término legal.
En el caso de que correspondan amortizaciones, estás deberán figurar por separado.
Cuando se encuentren afectados a un régimen establecido por ley o por contrato que impone una
duración definida, deberán amortizarse en un plazo que no exceda a su vida legal.

6. - Gastos adelantados y cargos diferidos.-

Los gastos adelantados y cargos diferidos representan costos que han de incidir en ejercicios
futuros. La distribución de estos costos a ejercicios futuros en sumas iguales es, quizás, en la
práctica, el método más común, aunque también suelen utilizarse procedimientos basados, por
ejemplo en la cantidad de unidades producidas o vendidas en un tiempo dado.

Cuando no pueden ser relacionados con períodos de tiempo determinado o con unidades
producidas o vendidas, es común no diferirlos o sea, tomarlos como un cargo en el ejercicio en
que ocurran, aunque la práctica contable admite, también su diferimiento en cuotas de igual
monto siempre que se efectúe en el menor tiempo que razonablemente sea posible dadas las
circunstancias.

La incidencia de los gastos adelantados y cargos diferidos en el siguiente o futuros ejercicios

deberá ser discriminada claramente indicándose si han de vencer dentro de un año o a más de un
año de plazo de la fecha del balance general.

6.5 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES AL MARGEN DEL

OBJETO ORDINARIO DEL NEGOCIO

Este rubro comprende la colocación del capital en todo tipo de bien, al margen del negocio
habitual de la empresa, ya sea con carácter estable o transitorio.
Enunciativamente, puede destacarse que incluye valores mobiliarios públicos y privados,
créditos contra terceros, inmuebles, otras inmovilizaciones, etc.
Específicamente, la valuación de algunos de los principales activos incluidos bajo este rubro se
realizará de la siguiente manera:

a) Valores mobiliarios con cotización.-

En general y salvo situaciones específicas de notorio conocimiento se establece que estos

valores deben valuarse a la fecha del balance al valor que resulte más bajo entre precio de costo
o valor de plaza.

b) Valores mobiliarios sin cotización.-

Estos valores figurarán por su costo, el que deberá ser disminuido cuando la baja producida sea
de importancia, tenga carácter establece y haya sido fehacientemente determinada, si no fuera
posible utilizar el costo como fuente de valuación, éste se determinará sobre la base de un
estudio de los balances de las sociedades a que correspondan esos valores. En este sentido se
tendrá presente lo que realmente representan esos valores desde el punto de vista económico.

c) Cuotas de Capital.-

858
El valor de estas participaciones será el correspondiente al aporte realmente entregado y no
sufrirá otras variaciones que las que resulten de movimientos de capital realizados por la otra
entidad.
En el caso de existir pérdidas definitivas deberá efectuarse la previsión correspondiente con
cargo a los resultados del ejercicio donde figurará bajo leyenda específica.

d) Seguros de Vida.-

Se considera una inversión fija el valor de rescate de los seguros de vida de los dueños,
gerentes, técnicos especializados, socios u otras personas, constituidos a favor de la empresa.
En cuanto a la valuación de los restantes bienes que deben agruparse bajo este rubro,
corresponde remitirse a los capítulos que incluyan bienes de naturaleza análoga.
En general, los bienes comprendidos en este rubro, deberán computarse a su costo.
Deberán discriminarse claramente las inversiones de carácter corriente y/ o transitorio, de
aquellas que han sido efectuadas con carácter estable, clasificándolas en realizables a menos o a
más de un año de plazo a partir de la fecha del balance general, respectivamente.

6.6 DERECHOS DE TERCEROS Y PROPIOS SOBRE EL ACTIVO

1. - Derechos crediticios de terceros.-

Este rubro incluye todas aquellas cuentas que representan obligaciones ciertas de la empresa
hacia terceros. Salvo situaciones de carácter especial no deberán compensarse saldos deudores
con saldos acreedores. Deberán compensarse saldos deudores con saldos acreedores. Deberán
discriminarse claramente los saldos cuya exigibilidad no exceda de un año de plazo a partir de la
fecha del balance general, de aquellos de exigibilidad mayor a un año.

2. - Derechos de terceros en expectativa o indeterminados

Este rubro incluye las estimaciones que se efectúen a la fecha del balance general, con cargo a la
cuenta de resultados, por pasivos cuyo monto es incierto. Así por ejemplo incluirá las
previsiones por juicios pendientes, para indemnizaciones pagaderas al personal o a sus
familiares en caso de despido o muerte, por accidente del trabajo, etc.

3. - Ingresos o utilidades diferidos.-

Este rubro incluye aquellas cuentas que representan beneficios que serán liquidados en
ejercicios siguientes a la fecha del balance general.

4. - Capital, Reservas y Resultados.-

4.a) Capital y Reservas.- El rubro capital sumados al de reservas y resultados y disminuido por
los Importes pendientes de integración, expresan la participación de los dueños en la empresa,
representada por el exceso de su activo sobre su pasivo, proveniente de los bienes aportados por
los propietarios más las ganancias no distribuidas y menos las pérdidas acumuladas en la
explotación.

859
El capítulo de reservas incluye las cuentas que representan una extensión cierta del capital, es
decir Reservas de Capital y Reservas de utilidades.
Las reservas de Capital comprenden aquellas partidas que corresponden a incrementos del
activo, resultantes de la aplicación a éste de mayores valores (por ejemplo a causa de
reevaluaciones), o a la provisión de fondos que impliquen un aumento efectivo del patrimonio
(por ejemplo, las primas de emisión de acciones) sin que necesariamente afecten al capital
nominal.

Las reservas de utilidades representan una parte de las utilidades destinadas a: 1) dar
cumplimiento a una obligación legal; 2) reforzar el capital de la empresa, sin modificar el monto
legal del mismo.
Cuando una reserva estuviera afectada a un fin específico, ella deberá figurar bajo un rubro
aclaratorio.

4.b) Resultados.- Las cuentas deberán estar dispuestas de tal forma que permitan determinar los
resultados brutos de la explotación, los resultados netos de sus negocios habituales y las partidas
de naturaleza extraordinaria.

Todos los ingresos y todas las erogaciones deben reflejarse en cuenta de resultados del ejercicio
a que correspondan o en el primer ejercicio en que se tomó conocimiento de ellos; en este
último caso, y cuando se trate de partidas que alteren sensiblemente el resultado
de operaciones del ejercicio en curso, deben indicarse por separado, con la aclaración que
corresponde a ejercicios anteriores.

Los resultados brutos de explotación resultan de mostrar:

1.- Los ingreso provenientes de operaciones normales de la venta de mercaderías y/ o de la

prestación de servicios; que correspondan al giro habitual de la empresa y

2. - El costo de las mercaderías vendidas y/o de los servicios prestados.

Sólo pueden computarse, como ventas netas o servicios prestados los realizados en firme,
deducidos, devoluciones, descuentos y bonificaciones.

El costo de las mercaderías o servicios prestados corresponden al de las unidades vendidas o de

los servicios prestados en el período determinado en alguna de las formas que se detallan bajo el
capítulo " Bienes de intercambio ordinario o habitual".
Para establecer los resultados del negocio habitual del resultado bruto se deducen los gastos de
venta o comercialización, gastos financieros, gastos de administración e impuesto a las
utilidades. La actividad propia de la empresa determinará, en cada caso la clasificación
adecuada de sus gastos entre estos tres conceptos:

Gasto de Ventas.-
Incluye los gastos directamente vinculados con la gestión de la venta: promoción, distribución,
gravámenes, etc.

Gastos Financieros.-
Comprende los gastos vinculados con la obtención de capitales complementarios para la gestión
de la empresa.

Gastos de administración.-
Incluye todos los gastos que no corresponden directamente a la financiación, o a la gestión de
ventas.

860
Las partidas de naturaleza extraordinaria comprenden las operaciones realizadas durante el
ejercicio sin responder al giro habitual.
Entre los ingresos pueden mencionarse a título de ejemplo los siguientes: Intereses, dividendos
y otras rentas, utilidades por venta de inmuebles, plantel y equipos, ganancias de cambio,
cancelación de previsiones constituidas en ejercicios anteriores, deudores incobrables
recuperados, etc.

Entre los egresos pueden mencionarse a título de ejemplo, los siguientes: intereses, pérdidas por
ventas de inmueble, plantel y equipo, pérdidas de cambio, constitución de previsiones
extraordinarias, amortizaciones y quebrantos extraordinarios.

7 POLITICAS DE PRECIOS :

7.1 DEFINICION

Sin duda, muchas de las dificultades relacionadas con el establecimiento del precio parte de un
hecho muy simple. Con frecuencia no sabemos el significado de la palabra precio aun cuando se
trata de un concepto que resulta muy fácil de definir en términos familiares. En la teoría
económica aprendemos que el precio, valor y utilidad son conceptos relacionados.

Utilidad: Atributo de un artículo que lo hace capaz de satisfacer una necesidad.

Valor: Medida cuantitativa del intercambio de un producto comparada con la de otros.
Precio: Valor expresado en términos de unidades monetarias.
Sin embargo, los problemas prácticos surgen al intentar dar una definición del precio que
exprese simplemente el precio de una unidad de producto. Con relación a este problema
Santesmases Mestre propone la idea de considerar al “precio como el punto que iguala el valor
monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar una transacción para el
vendedor”.

La mayoría de las veces las políticas de precios son solo el reflejo de la estructura de costos de
las empresas. Como bien dice Peter Drucker, uno de los pecados capitales de las empresas es
fijar los precios en función de los costos. Esto no quiere decir que debamos ignorar los costos
sino que, tenemos que tener en cuenta una serie de factores entre los cuales el costo es uno de
ellos.

El sector de la industria de la hospitalidad que abarca, entre otros, a la hotelería y la

gastronomía, tiene características muy distintivas respecto de las otras actividades del sector,
por ejemplo el transporte, como así también con otros sectores de la actividad económica en
general. Debemos entonces hacer la salvedad que en actividades como la hotelería y la
gastronomía los precios de cada uno de los productos o servicios que ofrecemos, se traducen, en
el caso de la hotelería en la Tarifa promedio o DAR (Daily Average Rate) y en el caso de la
gastronomía en el valor del Ticket promedio.

Cuando decidimos sentarnos a comer en un restaurante, ¿cuáles son los factores que nos llevan a
elegir uno u otro? Desde ya que el precio es uno de ellos, pero en el concepto de precio se
incluyen múltiples elementos que no siempre son tomados en cuenta por los gerentes de las
empresas, ya que los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino
que reciben servicio, ocio, ambiente, etc.

Generalmente, dentro de la industria de la hospitalidad, muchas empresas determinan los

precios basándose en criterios económicos, del mercado o de los clientes. Desde ya que si se

861
tiene en cuenta solo uno de ellos, cualquiera fuera, la empresa seguramente se enfrentará a
problemas originados en el Pricing.

Hay mucho escrito acerca de las distintas políticas de fijación de precios. Entre las mas
difundidas podemos encontrar las siguientes:

Política de precio alto o selectiva, es la que permitiría un recupero de la inversión en un plazo

mas corto. Este tipo de política solo es aplicable cuando nos dirigimos a segmentos de mercado
con alto poder adquisitivo con un producto con alta diferenciación.

Política de penetración o de precio bajo, tiene como objetivo ganar una porción mayor de
mercado. Si la empresa, una vez ganada la porción de mercado pretendida, tiene como objetivo
subir los precios deberán ser muy cuidadosos ya que pueden presentarse dificultades para ello.

Política de imitación o comparación: solo miramos a la competencia, determinamos fortalezas y

debilidades de nuestro producto / servicio y en función de este análisis alineamos nuestro precio
por encima o por debajo de la competencia.
Precios de lanzamiento o introducción: Se lanza un producto al mercado con un precio
transitorio, con carácter de oferta promocional, dejándose sin definir claramente cuál va a ser su
precio definitivo. Constituye una política de manos libres para la empresa, ya que la subida
posterior no se considerará como tal, sino como la desaparición de aquel precio coyuntural.

Estos son solo algunos ejemplos de estrategias de Pricing, pero debemos tener en cuenta que
van a ser muy distintas según los sectores industriales a los que nos refiramos, los países, los
clientes y el segmento o nicho al que pertenecen entendiendo que el sector de servicios en
general y el de la hospitalidad en particular tienen características propias muy diferentes.

Entre los distintos factores a tener en cuenta y que la posición o enfoque de costos deja de lado,
encontramos aspectos muy importantes tales como la percepción del cliente, la competencia y el
concepto de valor para el cliente.

Sin embargo podemos resumir las estrategias de precios en cuatro tipos principales:

Costo
Percepción
Competencia
Valor para el cliente

7.2 ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

7.2.1 Costo

Una empresa se inclinará por este método cuando en el mercado exista una intensa competencia
y los productos de la empresa no se diferencien de manera notable de los consumidores.

862
El costo es el menor precio que la empresa puede cobrar por su producto o servicio. Para ello
debe tener en cuenta tanto sus costos fijos como los variables y que se relacionan con todo el
proceso. La producción, distribución y venta del producto. Este es el piso pero también debe
obtener un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Muchas compañías tratan de ajustar su
precio muy cerca del costo, intentando compensar con su volumen de ventas, aunque es análisis
de cada caso si es favorable dicha aplicación. Esto último es solo aplicable a producciones de
alto volumen donde la utilidad por unidad de producto es muy pequeña y la utilidad total es
importante dada la gran cantidad de unidades que se venden.

La principal ventaja de este método es la facilidad para la obtención de los datos necesarios para
la determinación de los precios.

A la vez su principal desventaja es que no tiene en cuenta a la competencia ni a los clientes.

De todos los enfoques es el que presenta mayores debilidades.

7.2.2 Percepción

Es casi imposible saber cómo evalúan los precios los potenciales consumidores y como se ve
influido su comportamiento. Si lo analizamos desde el punto de vista de la economía podríamos
decir que los consumidores actúan de manera racional y buscan maximizar su utilidad. ¿Los
consumidores nos comportamos de manera racional siempre? Es importante tratar de identificar
cuáles son los impulsores que llevan al momento de verdad de comprar. Por ello, al fijar un
precio, siempre debemos tener en cuenta que la “percepción” juega un rol importantísimo la
“aceptabilidad” de los clientes.

El aspecto psicológico de los precios y el comportamiento del consumidor son dos elementos de
difícil evaluación por lo que la aplicación de esta metodología como única para la determinación
del Pricing es dificultosa.

7.2.3 Competencia

Los que se basan en la competencia, utilizan los niveles de precios de los competidores como
fuente primaria para la fijación de precios. Entonces muchas empresas prefieren alinear sus
precios con los de la competencia. Para ello realizan análisis en los que evalúan las similitudes y
diferencias de su producto/ servicio con los de los competidores directos. A partir de este
análisis se pueden establecer fortalezas y debilidades de los productos / servicios propios y así
se toman decisiones acerca de si el precio debe estar por encima o por debajo del precio de cada
uno de los competidores directos. De esta forma el precio que se obtiene es un “precio
promedio” del mercado.

Tiene como fortaleza la facilidad para la obtención de datos al igual que la estrategia de costos
pero como debilidad podemos decir que no tiene en cuenta a los clientes, solo mira a los
competidores directos.

Podemos decir entonces que esta estrategia es poco aplicable para el sector bajo estudio y sería
mas aconsejable para comodities en los que no existe diferenciación alguna.

7.2.4 Valor para el cliente

Según Andreas Hinterhuber, socio de la consultora Hinterhuber & Partners, el Pricing basado en
el valor para el cliente se puede definir de la siguiente manera:

863
“El valor que un producto o servicio entregan a un segmento predeterminado de clientes es el
factor principal para establecer los precios”.

De alguna manera esta estrategia toma conceptos parciales de algunas de las estrategias
anteriores ya explicadas.

En este caso el precio debería fijarse de acuerdo con el “valor percibido” por el cliente, teniendo
en cuenta la perspectiva del cliente lo que constituye su principal fortaleza.

Ahora, esta metodología de fijación de precios presenta una serie de dificultades para su
implementación. Entre las principales podemos mencionar:

Dificultad para determinar el valor: para ello, siguiendo a Hinterhuber, debemos tener en cuenta
que “el valor económico de un producto es el precio de la mejor alternativa que tiene el cliente
(valor de referencia) mas el valor de lo que diferencia a la oferta de la alternativa” (valor de
diferenciación).

Otra de las dificultades de que presenta es la forma en que debe comunicarse el valor. Para
obtener resultados eficientes en la comunicación del valor, Hinterhuber, propone una
metodología de tres pasos a saber:

Comunicar características del producto, como por ejemplo las características técnicas.
Comunicar beneficios para el cliente. Con un mayor grado de complejidad ya que no siempre
las empresas saben cuáles son los beneficios importantes para los clientes.
Comunicar los beneficios en concordancia con las necesidades del cliente. En este nivel ya se
deben tener en cuenta todas las necesidades de los clientes, tanto las explícitas como las
implícitas.
Refiriéndonos específicamente a la fijación de precios en hotelería y gastronomía debemos
resaltar que la política de Precios debe ser dinámica y no estática. En el caso de la hotelería se
utiliza la herramienta del Yield Management para atender oscilaciones propias de la
estacionalidad del producto.

La demanda varía en función de los momentos de consumo y los motivos de consumo teniendo
en cuenta que la demanda marca el límite superior del precio. Que el mejor precio es el que más
beneficios produce y este dinamismo, en consecuencia, provoca variaciones en el límite superior
del precio. Esto lleva a que en muchos restaurantes se puedan marcar distintos precios en
función del día de la semana y del momento de consumo. Esta discriminación de precios es
generalizada, pues cuando se ofrece el menú ejecutivo a un precio ajustado estamos adecuando
el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio.

Para el José Maria Vallsmadella, profesor de la EUHT- Sant Pol, existen dos reglas preventivas
para evitar que el ticket promedio del restaurante baje:

“La regla del 2,5:

Si la diferencia entre el plato más barato de la carta y el más caro es superior a 2,5 veces, el
ticket promedio real (obtenido) será inferior al ticket promedio teórico (previsto)

La regla del 30%:

Si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una familia (entrada, principal y
postre) supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja.
La explicación, como se mencionó mas arriba, es sencilla, los clientes no vienen al restaurante
solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc. En

864
consecuencia un buen número de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y a la vez
eligen los platos más baratos. Si la dispersión de precios es muy alta el ticket medio tenderá a la
baja de forma notable. Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que
observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.”

Las políticas de fijación de precios forman parte del plan estratégico de la empresa y por lo
tanto deberían sostenerse (las políticas, no los precios), durante el periodo que abarca dicho
plan. Es por eso que las empresas deben ser muy cuidadosas para no caer en la comoditización
tal como lo menciona D´Aveni.

Según Richard D´Aveni la comoditización “ocurre cuando la empresa se ve obligada a mejorar

continuamente la calidad u otros beneficios del producto, y a reducir los precios, para
mantenerse al nivel de sus competidores”.

Por ese motivo se debe estar muy atento para identificar los elementos que favorecen a esta
comoditización son:

 Falta de concepto claro

 Falta de identidad
 Intentar ser todo para todos
 Valor al cliente empobrecido
 Oferta estandarizada al menor costo posible, diseñada para el “promedio”
 Lealtad a la marca debilitada.
 Ambiente de trabajo empobrecido.

¿Qué se puede hacer para evitarla?

El riesgo más alto de comoditización ocurre cuando buenas empresas, se desempeñan

cumpliendo con el nivel de las expectativas de los clientes, sin sorpresas. Esto significa buena
satisfacción, pero ningún evento memorable que impacte la mente del consumidor creando una
base para la diferenciación.

Es la experiencia del cliente lo que debe diferenciarse, no la propiedad. Es necesario trabajar el

atractivo emocional.

La base de una diferenciación efectiva no está en factores tangibles sino en las emociones que la
empresa puede hacer aflorar en el cliente.

La lealtad del cliente es cultivada a través del desarrollo de una relación de aprendizaje a largo
plazo con el cliente.

Para cerrar debemos recordar que no importa cuánto dura una ventaja competitiva ya que
siempre tenemos que generar nuevas que nos permitan reemplazar la vigente antes de que se
vuelva obsoleta.

8 ANÁLISIS DEL CONTROL DE FINANZAS

8.1 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO

865
8.1.1 Gestión Financiera

La gestión financiera está íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al

tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de financiamiento y a la política de
dividendos, enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la
maximización de la riqueza de los accionistas, para lograr estos objetivos una de las
herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz, es el control de
gestión, el cual garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por los creadores,
responsables y ejecutores del plan financiero.

8.1.2 Control Financiero

El control de la gestión financiera, requiere de una interpretación amplia en torno a los

elementos básicos que intervienen en este proceso, por un lado se tiene que el control parte de
un objetivo definido dentro de parámetros para obtener logros, y por el otro, el control exige
técnicas específicas para llevarlo a cabo de una manera efectiva, dentro de un contexto
organizacional concreto. Lo primero es definido por un determinado marco de planificación y lo
segundo la sistematización operativa del control.
El control financiero permite a los directivos especialistas o no en el área de las finanzas de una
organización, de cerciorarse que las actividades se desarrollen según lo pautado, ya que brinda
las herramientas necesarias para tal fin, a través del sistema contable.
Los procesos de control financiero, se encuentran directamente relacionados con la planificación
estratégica de una empresa, y deben tomar en cuenta el proceso de retroalimentación para de
esta manera poder incrementar el desempeño.

8.1.3 Objetivos del Control Financiero

El control financiero es la fase de ejecución en la cual se implantan los planes financieros, el

control trata del proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar que se
sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. El control
financiero tiene diversos objetivos, entre los cuales destacan los siguientes:

Diagnosticar: se aplica cuando existen áreas con problemas y se emplean medidas de

prevención antes que de corrección.
Comunicar: se realiza a través de la información de los resultados de las diversas actividades de
la empresa.
Motivar: de todos los logros que tenga la empresa, a través de los sistemas de control, tendrán
beneficios todos los empleados.

8.1.4 Importancia del Control Financiero

El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta
los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los con
el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de una entidad, más
allá de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carácter relativo, pues no
existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamaño, cada una tiene las características
que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras.
El uso de la información contable para fines de control y planificación es
un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta información por lo
general muestra los puntos fuertes y débiles deben ser reconocidos para adoptar acciones
correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la
actividad de dirección. La importancia del control financiero radica en lo siguiente:

866
a) Interpretación global de las funciones económico-financiera, al integrar las variables
estratégicas de la empresa a las aplicadas al área de la administración y las finanzas.
b) Corregir desviaciones sobre la marcha y reaccionar ante los cambios: responder de manera
congruente y anticipada a los cambios, así como generar retroalimentación y ajustes a los planes
financieros e información relevante, que sirva como base en la toma de decisiones alternas para
alcanzar o reformular planes y metas.
c) Mejora continua de los resultados: las fallas del proceso de implementación de los planes
financieros se detectan y se corrige para eliminar o minimizar errores.
d) Correcta toma de decisiones del presente y del futuro: para esto se deben construir
los indicadores adecuados a la gestión financiera, interpretarlos, tomar en cuenta los aspectos de
los puntos anteriores y tomar decisiones efectivas.

8.1.5 BASES DEL CONTROL FINANCIERO

La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones. Producir ciclos más rápidos, reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entregas mejorados, y acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes, son de
gran importancia para el control financiero, el cual tiene como base los siguientes fundamentos:
Control de Costos: el costo mide el consumo de los recursos, se expresa en términos monetarios
y siempre se relaciona con algún propósito u objetivo, su control es fundamental en la gestión
financiera.
Análisis del modelo costo-volumen-beneficio: es un modelo de estimación del beneficio, dados
diferentes niveles de producción o ventas. Establece qué sucede con los resultados financieros si
un determinado nivel de actividad de producción o ventas fluctúa.
Margen de Contribución Unitario: es el resultante de la diferencia entre el precio de venta de
un producto y su costo variable unitario. Es el exceso de los ingresos respecto a los costos
variables, o sea la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporcionar utilidad
Margen de Contribución Total: para un determinado número de unidades es el producto de
multiplicar este número de unidades por el margen de contribución unitario.
Análisis Patrimonial y Financiero: es el primer paso del control de la gestión financiera, a través
del análisis de los estados financieros se puede evaluar aspectos tales como la capacidad de
pago de deudas, la independencia financiera y la eficiencia en la utilización de los activos.

8.2 TIPOS MÁS COMUNES DEL CONTROL FINANCIERO

Existen varios tipos de control financiero, dentro de los más comunes son los siguientes:

a) Control Financiero Inmediato o Direccional: es aquel en el cual se conoce casi con certeza
segura que va a ocurrir en un periodo determinado, por lo tanto su acción correctiva es fácil de
hacer, inclusive antes de que se concluya el tiempo establecido.
b) Control Financiero Selectivo (por excepción): es aquel que se determina con anterioridad, en
un aspecto específico, de tal manera que se detecta si se cumplen los procesos previstos o se
buscan opciones para lograr los objetivos.
c) Control Financiero Posteriori: es aquel que se realiza cuando se miden los resultados una vez
concluidas las operaciones, es decir se compara lo realizado con lo planificado.

8.3 ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO

867
Para tener un control financiero adecuado en la empresa, se tienen las siguientes etapas.
• Definir Resultados Futuros: en esta parte los directivos de la empresa establecen una
serie de parámetros (indicadores) que se desean lograr, para esto ya se realizó el análisis
financiero y se conoce la situación de la empresa, por ejemplo mayor rentabilidad de la
inversión, incrementar el margen neto, disminuir el grado de endeudamiento, bajar el
apalancamiento, etc.

• Determinar Objetivos Futuros: en esta etapa del control la empresa planea los
aspectos que le puedan suceder en el futuro. Para ello hace uso del análisis factorial, con esta
tiene mayor control de las condiciones externas y así evitar problemas de abastecimiento,
producción, comercialización y cobranzas.

• Acción Correctiva: es la última etapa de control financiero, cuando ya se está seguro

que la problemática de la empresa puede ser solucionada con las medidas correctivas aplicadas;
en este aspecto se deben tomar en cuenta que una decisión puede ser irreversible.

Adicionalmente:

• Los Estándares Deben ser Flexibles: se deben conservar márgenes en los estándares
previstos, ya que de no ser así pueden existir problemas, en caso de que no se logren las metas
planeadas.

• Flujo de Información Constantes: deben existir claramente los canales de

información, de tal manera que los alcances no logrados sean informados directamente, a su vez
las correcciones de las posibles desviaciones deben ser informadas de manera directa a los
responsables de área.
En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este
proceso sea realizado por el personal adecuado, con la participación de todas las áreas
organizativas teniendo en cuenta las técnicas de solución de problemas grupales, aunque la
ejecución de esta tarea se lleve a cabo en áreas especializadas de la organización, constituye una
responsabilidad del más alto ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda decisión
implica una adecuada fundamentación de las variaciones que se produzcan en la entidad a causa
de ella, así como el grado de sensibilidad de los resultados económicos ante estas variaciones.
Muchas veces las causas más frecuentes de dificultades financieras que impactan el control
financiero, se encuentran:

• Inventarios Excesivos: trae consigo pérdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias,

etc.
• Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: representa inmovilización de
recursos.
• Inversión en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa: da
lugar a un aumento del costo de producción y por ende una disminución de la rentabilidad.
• Condiciones operativas muy por debajo de empresas similares, que no le permiten
competir con base en menor costo.
• Planificación y distribución incorrecta de la utilidad.

8.4 MÉTODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO

Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos problemas
se encuentran:

868
• Método comparativo: al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas
diferentes se pueden observar los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de
una organización en términos de dinero. Estos cambios son importantes porque proporcionan
una guía a la administración de la organización sobre que está sucediendo, o como se están
transformando los diferentes conceptos que integran la entidad económica. De igual forma la
comparación de Estados de Resultados reflejan variaciones de las utilidades o pérdidas
generadas durante el periodo en comparación.

• Método Grafico: análisis donde se representan gráficamente los resultados, a fin de ver
tendencias, variaciones, desviaciones, etc. Los gráficos más utilizados son: las barras, los
circulares y lineales.

• Método de Razones y proporciones Financieras: es el punto de partida para desarrollar

la información, que pueden clasificarse en:
• Razones de Liquidez o solvencia: capacidad de la empresa para pagar cuentas a
corto plazo sin presiones.
• Razones de Actividad: miden la efectividad con la cual la empresa está
utilizando los activos.
• Razones de Endeudamiento / Apalancamiento: miden el grado o la forma en que
los activos de la empresa han sido financiados, considerando tanto los préstamos de
terceros (endeudamiento) como el aporte de los propietarios (patrimonio).
• Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar
utilidades.

• Método de Estado de Cambio en la posición financiera del capital de trabajo y de

corriente de efectivo. La administración del Capital de Trabajo se refiere al manejo de las
cuentas corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes.
Este es uno de los aspectos más importantes en todos los campos de la administración
financiera. Si la empresa no puede mantener un nivel satisfactorio de capital de trabajo, es
probable que llegue a un estado de insolvencia.
En situación es favorable si los activos circulantes de la empresa son suficientes para cubrir sus
pasivos circulantes y poder asegurar un margen de seguridad razonable.

9 DEPRECIACIÓN

9.1 CONCEPTO

La depreciación es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por
el uso que se haga de él. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un
desgaste normal durante su vida útil que el final lo lleva a ser inutilizable. El ingreso generado
por el activo usado, se le debe incorporar el gasto correspondiente desgaste que ese activo ha
sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como según señala un elemental principio
económico, no puede haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo
por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un determinado ingreso.
Al utilizar un activo, este con el tiempo se hace necesario reemplazarlo, y reemplazarlo genera
un derogación, la que no puede ser cargada a los ingresos del periodo en que se reemplace el
activo, puesto que ese activo genero ingresos y significo un gasto en mas de un periodo, por lo
que mediante la depreciación se distribuye en varios periodos el gasto inherente al uso del

869
activo, de esta forma sol se imputan a los ingresos los gastos en que efectivamente se
incurrieron para generarlo en sus respectivos periodos.
Otra connotación que tiene la depreciación, vista desde el punto de vista financiero y
económico, consiste en que, al reconocer el desgaste del activo por su uso, se va creando una
especie de provisión o de reserva que al final permite ser reemplazado sin afectar la liquidez y el
capital de trabajo de la empresa. Supongamos que una empresa genera ingresos de $1.000 y
unos costos y gastos que sin incluir la depreciación son de $700, lo que significa que la utilidad
será de $300, valor que se distribuye a los socios. Supongamos también, que dentro de esos
$300 que se distribuyen a los socios, están incluidos $100 por concepto de depreciación, que al
no incluirla permiten ser distribuidos como utilidad; que pasaría en 5 años cuando el activo que
genera los $1.000 de ingresos se debe reemplazar; sucede que no hay recursos para adquirir
otro, puesto que estos recursos con que se debía reemplazar fueron distribuidos. De ahí la
importancia de la depreciación, que al reconocer dentro del resultado del ejercicio el gasto por el
uso de los activos, permite, además de mostrar una información contable y financiera objetiva y
real, permite también mantener la capacidad operativa de la empresa al no afectarse su capital
de trabajo por distribución de utilidades indebidas.
La depreciación, como ya se mencionó, reconoce el desgaste de los activos por su esfuerzo en la
generación del ingreso, de modo pues, que su reconocimiento es proporcional al tiempo en que
el activo puede generar ingresos. Esto es lo que se llama vida útil de un bien o un activo.
Durante cuánto tiempo, un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y de generar
ingresos.
La vida útil es diferente en cada activo, depende de la naturaleza del mismo. Pero por
simplicidad y estandarización, la legislación colombiana, ha establecido la vida útil a los
diferentes activos clasificándolos de la siguiente manera:

 Inmuebles (incluidos los oleoductos) 20 años

 Barcos, trenes, aviones, maquinaria, equipo y bienes muebles 10 años
 Vehículos automotores y computadores 5 años
 Decreto 3019 de 1989.

Aunque la vida útil de los activos ha sido fijada por norma, esta no es inflexible, puesto que en
la realidad económica, algunos activos ya sea por su naturaleza o por el uso que se les dé, puede
tener una vida útil diferente a la establecida por decreto, razón por la cual, el legislador
consecuente con esta realidad, en el artículo 138 del Estatuto Tributario, establece la posibilidad
de fijar una vida útil diferente, previa autorización del director general de impuestos nacionales.
Respecto a la depreciación, se suele hablar de una depreciación contable y una fiscal, puesto que
contablemente, aunque la vida útil, por lo general es la misma que en la fiscal, se pueden utilizar
diferentes Métodos de depreciación, de los cuales algunos no son aceptados fiscalmente, aunque
la norma tributaria es muy general al permitir su cálculo por cualquier “sistema de reconocido
valor técnico autorizado por el subdirector de fiscalización de la administración de impuestos o
su delegado. (Art. 134, E.T).
La vida útil de los activos está regulada por una norma tributaria (Decreto 3019 de 1989), por lo
que respecto a la vida útil de los activos, mal se puede hablar de una depreciación contable o
fiscal. Esta diferencie se presenta, principalmente en los métodos de depreciación y en el
tratamiento que se le de cómo deducción. Ya que fiscalmente, la depreciación de algunos
activos tiene tratamientos especiales, como puede ser el caso de los bienes recibidos en
arrendamiento leasing (Art. 127-1, E.T).
Respecto a la contabilización (forma de llevarse a la Contabilidad) de la depreciación, esta es un
crédito en la cuenta del activo respectivo (1592) disminuyéndolo, y un debito en la cuenta de
gastos (5160 o 5260). La depreciación que se lleva a la cuenta del activo se denomina
depreciación acumulada, puesto que esta año a año se va acumulando la alícuota
correspondiente hasta depreciar completamente el activo, lo que conlleva a que al final de la
vida útil del activo, el valor de la depreciación acumulada sea igual al valor del activo, lo que lo
deja con un saldo cero.

870
 Los ajustes por inflación han sido derogados tanto para efectos contables como fiscales. Ver:
Decreto 1536 de mayo de 2007 y Ley 1111 de 2006.
Es de aclarar que todos los activos fijos son objeto de depreciación, a excepción de los terrenos,
puesto que se supone que estos no se desgasta por el uso, por lo que en el caso de las
construcciones y edificaciones, antes de proceder a depreciarlos, se debe primero excluir el
valor del terreno sobre el que esta la construcción. Respecto a esta teoría, de que los terrenos no
se desgastan por su uso, cabría preguntarse qué pasa con los terrenos dedicados al explotación
agrícola, que por causa de la erosión propia de la explotación antitécnica, terminan por dejar
inservibles las tierras de cultivo en unos cuantos años, situación que es muy común en los
campos Colombianos.

9.2 DEPRECIACIÓN DEL ACTIVO EN CONTABILIDAD

Se utiliza para dar a entender que las inversiones permanentes de la planta han disminuido en
potencial de servicio. En contabilidad, la depreciación es una manera de asignar el coste de las
inversiones a los diferentes ejercicios en los que se produce su uso o disfrute en la actividad
empresarial. Los activos se deprecian basándose en criterios económicos, considerando el plazo
de tiempo en que se hace uso en la actividad productiva, y su utilización efectiva en dicha
actividad. Una deducción anual de una porción del valor de la propiedad y/o equipamiento.
También se puede definir como un método que indica el monto del costo imputable al gasto,
que corresponda a cada periodo fiscal.
La depreciación es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por
el uso que se haga de él. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un
desgaste normal durante su vida útil que el final lo lleva a ser inutilizable. El ingreso generado
por el activo usado, se le debe incorporar el gasto, correspondiente desgaste que ese activo ha
sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como según señala un elemental principio
económico, no puede haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo
por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un determinado ingreso.
Al utilizar un activo, con el tiempo se hace necesario reemplazarlo, y reemplazarlo genera
una derogación, la que no puede ser cargada a los ingresos del periodo en que se reemplace el
activo, puesto que ese activo generó ingresos y significo un gasto en más de un periodo, por lo
que mediante la depreciación se distribuye en varios periodos el gasto inherente al uso del
activo, de esta forma solo se imputan a los ingresos los gastos en que efectivamente se
incurrieron para generarlo en sus respectivos periodos.
Otra connotación que tiene la depreciación desde el punto de vista financiero y económico,
consiste en que al reconocer el desgaste del activo por su uso, se va creando una especie de
provisión o de reserva que al final permite ser reemplazado sin afectar la liquidez y el capital de
trabajo de la empresa. Supongamos que una empresa genera ingresos de $1.000 y unos costos y
gastos que sin incluir la depreciación son de $700, lo que significa que el beneficio será de
$300, valor que se distribuye a los socios. Supongamos también, que dentro de esos $300 que se
distribuyen a los socios, están incluidos $100 por concepto de depreciación, que al no incluirla
permiten ser distribuidos como utilidad. ¿Qué sucedería en 5 años, cuando el activo que genera
los $1.000 de ingresos debe ser reemplazado? Lo que sucede es que no habrá recursos para
adquirir otro activo que sustituya al anterior, puesto que los recursos con que se debía
reemplazar fueron distribuidos. De ahí la importancia de la depreciación, que al reconocer
dentro del resultado del ejercicio el gasto por el uso de los activos, permite, además de mostrar
una información contable y financiera objetiva y real, permite también mantener la capacidad
operativa de la empresa al no afectarse su capital de trabajo por distribución de utilidades
indebidas.
La depreciación, como ya se mencionó, reconoce el desgaste de los activos por su esfuerzo en la
generación del ingreso, de modo pues, que su reconocimiento es proporcional al tiempo en que

871
el activo puede generar ingresos. Esto es lo que se llama vida útil de un bien o un activo, el
tiempo durante el que un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y de generar
ingresos.
La vida útil es diferente en cada activo, depende de la naturaleza del mismo. Pero por
simplicidad y estandarización, la legislación Colombiana, por ejemplo, y de manera similar casi
todas las regulaciones, han establecido la vida útil a los diferentes activos clasificándolos de
diferentes grupos:

 Inmuebles (incluidos los oleoductos) 20 años

 Barcos, trenes, aviones, maquinaria, equipo y bienes muebles 10 años
 Vehículos automotores y computadores 5 años

CASO DE COLOMBIA

Aunque la vida útil de los activos ha sido fijada por norma, esta no es inflexible, pues en la
realidad económica, algunos activos ya sea por su naturaleza o por el uso, pueden tener una vida
útil diferente a la establecida por decreto, razón por la cual, el legislador consecuente con esta
realidad, en el artículo 138 del Estatuto Tributario, establece la posibilidad de fijar una vida útil
diferente, previa autorización del director general de impuestos nacionales.
Respecto a la depreciación, se suele hablar de una depreciación contable y una fiscal, puesto que
contablemente, aunque la vida útil por lo general es la misma que en la fiscal, se pueden utilizar
diferentes métodos de depreciación, de los cuales algunos no son aceptados fiscalmente, aunque
la norma tributaria es muy general al permitir su cálculo por cualquier “sistema de reconocido
valor técnico autorizado por el subdirector de fiscalización de la administración de impuestos o
su delegado. (Art. 134, E.T) La vida útil de los activos está regulada por una norma
tributaria, por lo que respecto a la vida útil de los activos, mal se puede hablar de una
depreciación contable o fiscal. Esta diferencia se presenta, principalmente en los métodos de
depreciación y en el tratamiento que se le de cómo deducción. Ya que fiscalmente, la
depreciación de algunos activos tiene tratamientos especiales, como puede ser el caso de los
bienes recibidos en arrendamiento.
Respecto a la contabilización (forma de llevarse a la Contabilidad) de la depreciación, esta es
un crédito en la cuenta del activo respectivo (1592) disminuyéndolo, y un débito en la cuenta de
gastos (5160 o 5260). La depreciación que se lleva a la cuenta del activo se denomina
depreciación acumulada, puesto que esta año a año se va acumulando la alícuota
correspondiente hasta depreciar completamente el activo, lo que conlleva a que al final de la
vida útil del activo, el valor de la depreciación acumulada sea igual al valor del activo, lo que lo
deja con un saldo cero.
La cuenta de la depreciación acumulada se debe ajustar por inflación, ajuste que va a
incrementar el saldo de la depreciación acumulada, al tiempo que disminuye el ingreso por
corrección monetaria al ser su contrapartida un débito a la cuenta de ingresos por corrección
monetaria (4705).
Según el decreto 2649 de 1993, los activos adquiridos durante el mes no son objeto de Ajustes
por inflación y por ende tampoco se deprecian, en vista que un activo solo se deprecia después
de estar ajustado. Los ajustes por inflación han sido derogados tanto para efectos contables
como fiscales. Ver: Decreto 1536 de mayo de 2007 y Ley 1111 de 2006.
Es de aclarar que todos los activos fijos son objeto de depreciación, a excepción de los terrenos,
puesto que se supone que estos no se desgasta por el uso, por lo que en el caso de las
construcciones y edificaciones, antes de proceder a depreciarlos, se debe primero excluir el
valor del terreno sobre el que esta la construcción. Respecto a esta teoría, de que los terrenos no
se desgastan por su uso, cabría preguntarse qué pasa con lo terrenos dedicados al explotación
agrícola, que por causa de la erosión propia de la explotación antitécnica, terminan por dejar
inservibles las tierras de cultivo en unos cuantos años, situación que es muy común en los
campos Colombianos.

872
9.3 MÉTODOS DE DEPRECIACIÓN

Para el cálculo de la depreciación, se pueden utilizar diferentes métodos como la línea recta, la
reducción de saldos, la suma de los dígitos y método de unidades de producción entre otros.

Método de la suma de los dígitos del año

Este es un método de depreciación acelerada que busca determinar una mayor cuota de
depreciación en los primeros años de vida útil del activo. La fórmula que se aplica es: (Vida
útil/suma dígitos)*Valor activo
Donde se tiene que:
Suma de los dígitos es igual a la suma de la vida útil más la vida útil menos 1; hasta que sea
igual a 0.
Ahora determinemos el factor.
Suponiendo el mismo ejemplo del vehículo tendremos: Suma de los dígitos 5+4+3+2+1=15.
Luego (vida útil/suma de dígitos), 5/15 = 0,3333
Es decir que para el primer año, la depreciación será igual al 33.333% del valor del activo.
(30.000.000 * 33,3333% = 10.000.000)
Para el segundo año:
4/15 = 0,2666
Luego, para el segundo año la depreciación corresponde al 26.666% del valor del activo
(30.000.000 * 26,666% = 8.000.000)
Para el tercer año:
3/15 = 0,2
Quiere decir entonces que la depreciación para el tercer año corresponderá al 20% del valor del
activo. (30.000.000 * 20% = 6.000.000)
Y así sucesivamente. Todo lo que hay que hacer es dividir la vida útil restante entre el factor
inicialmente calculado.

Método de la reducción de saldos

Este es otro método que permite la depreciación acelerada. Para su implementación, exige
necesariamente la utilización de un valor de salvamento, de lo contrario en el primer año se
depreciaría el 100% del activo, por lo que perdería validez este método.
La fórmula a utilizar es la siguiente:
Tasa de depreciación = 1- (Valor de salvamento/Valor activo)^(1/n)
Donde n es el la vida útil del activo
Como se puede ver, lo primero que se debe hacer, es determinar la tasa de depreciación, para
luego aplicar esa tasa al valor no depreciado del activo o saldo sin depreciar o no se depreciará
hasta el siguiente año.

Método de las unidades de producción

Este método es igual al de la línea recta en cuanto se distribuye la depreciación de forma

equitativa en cada uno de los periodos.
Para determinar la depreciación por este método, se divide en primer lugar el valor del activo
por el número de unidades que puede producir durante toda su vida útil. Luego, en cada periodo
se multiplica el número de unidades producidas en el periodo por el costo de depreciación
correspondiente a cada unidad.
Ejemplo: Se tiene una máquina valuada en $10.000.000 que puede producir en toda su vida útil
20.000 unidades.

873
Entonces, $10.000.000/20.000 = $500. Quiere decir que a cada unidad producida se le carga un
costo por depreciación de $500.
Si en el primer periodo, las unidades producidas por la máquina fueron 2.000, tenemos que la
depreciación por el primer periodo es de: 2.000 * 500 = 1.000.000, y así en cada periodo.
Presupone que la depreciación es función del uso o la productividad y no del paso del tiempo.
La vida del activo se considera en términos de su rendimiento (unidades que produce) o del
número de horas que trabaja. Conceptualmente, la asociación adecuada del costo se establece en
términos del rendimiento y no de las horas de uso; pero muchas veces la producción no es
homogénea y resulta difícil de medir. (Costo menos valor de desecho) X horas de uso en el año
= cargo por Total de horas estimadas o depreciación

Método lineal

Este método supera algunas de las objeciones que se oponen al método basado en la actividad,
porque la depreciación se considera como función del tiempo y no del uso. Este método se
aplica ampliamente en la práctica, debido a su simplicidad. El procedimiento de línea recta
también se justifica a menudo sobre una base más teórica. Cuando la obsolescencia progresiva
es la causa principal de unida de servicio limitada, la disminución de utilidad puede ser
constante de un periodo a otro. En este caso el método de línea recta es el apropiado. El cargo
de depreciación se calcula del siguiente modo: Costo Histórico Original menos valor de
desecho, todo eso entre la vida útil (tiempo dado de vida del activo) = Cargo por depreciación
de la vida estimada de servicio. Este método sencillo se basa en la determinación de la cuota que
es proporcional (igual o constante) en función de la vida útil estimada.

Métodos decrecientes

Los métodos decrecientes permiten hacer cargos por depreciación más altos en los primeros
años y más bajos en los últimos periodos. El método se justifica alegando que, puesto que el
activo es más eficiente o sufre la mayor pérdida en materia de servicios durante los primeros
años, se debe cargar mayor depreciación en esos años. Por lo general con el método del cargo
decreciente se siguen dos enfoques: el de suma de números dígitos o el de doble cuota sobre
valor en libros.

Suma de números dígitos

Da lugar a un cargo decreciente por depreciación basado en una fracción decreciente del costo
depreciable (el costo original menos el valor de desecho). Con cada fracción se usa la suma de
los años como denominador (5+4+3+2+1=15), mientras que el número de años de vida estimada
que resta al principal el año viene a ser el numerador. Con este método, el numerador disminuye
año con año aunque el denominador permanece constante (5/15,4/15,3/15,2/15 y 1/15) al
terminar la vida útil del activo, el saldo debe ser igual al valor de desecho.

Doble cuota sobre valor en libros

Utiliza una tasa de depreciación que viene a ser el doble de la que se aplica en línea recta. A
diferencia de lo que ocurre con otros métodos, el valor de desecho se pasa por alto al calcular la
base de la depreciación. La tasa de doble cuota se multiplica por el valor en libros que tiene el
activo al comenzar cada periodo. Además, el valor en libros se reduce cada periodo en cantidad
igual al cargo por depreciación. De manera que cada año la doble tasa constante se aplica a un
valor en libros sucesivamente más bajo.

9.4 CONTABILIZACIÓN DE LA DEPRECIACIÓN

874
La contabilización de la depreciación, es uno de los temas más sencillo de la contabilidad, y a la
vez de los más consultados en Gerencie.com, razón por la cual lo abordaremos.
En primer lugar, recordemos que la depreciación tienen como objetivo el reconocer el desgaste
sufrido por los activos, por el uso que la empresa hace de estos para poder generar ingresos,
renta; por consiguiente, la depreciación se debe reconocer como un gasto.
De otra parte, como la depreciación es el reconocimiento del desgaste de un activo, implica que
ese activo pierde valor, de modo que hay que restar el valor del desgaste al activo.
Luego, tenemos que por un lado, hay un valor que se debe contabilizar como un gasto, y por
otro, un valor exactamente igual, que se debe disminuir del valor del activo.
En nuestra contabilidad, la depreciación no se resta directamente del activo, sino que se crea una
subcuenta diferente a la subcuenta del activo, donde se va acumulando la depreciación que se va
reconociendo periodo tras periodo.
Por ejemplo, la subcuenta para registrar los edificios, es la 151605, y la subcuenta donde se
registra la depreciación acumulada de las construcciones y edificaciones, es la 159205.
La cuenta 1592 es la que registra la depreciación acumulada de cada uno de los activos.
Supongamos un vehículo cuyo valor de compra es de $20.000.000. Como la vida útil de los
vehículos es de 5 años, para determinar la depreciación de un año, tomaremos el valor del
vehículo y lo dividimos por 5:
20.000.000/5 = 4.000.000
Luego, la depreciación será de $4.000.000 por año, valor que se irá acumulando hasta depreciar
completamente el activo.
La contabilización será:

Cuenta Debito Crédito

516035 [Flota y equipo de transporte] 4.000.000
159245 [Flota y quipo de transporte] 4.000.000

En el gasto, dependiendo de la utilización que se haga del activo, la cuenta será la 5160 o la
5260; siendo la primera gastos operacionales de administración y la segunda, gastos
operacionales de venta.

10 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

10.1 CONCEPTOS GENERALES

Es un estado financiero básico donde se refleja e l total de ingresos y gastos del ejercicio, al
efecto de calcular el resultado neto (utilidad o perdida) .a diferencia del balance general, el
estado de ganancias y pérdidas es un estado dinámico y reflejan las transacciones a lo largo de
un periodo determinado.

El estado de ganancia y perdidas es el resultado de las operaciones lucrativas que una empresa
realiza.es el reporte de los ingresos y gastos que pertenecen a un periodo contable determinado

875
  el Estado de resultados o Estado de pérdidas y ganancias, es un estado financiero que
muestra ordenada y detalladamente la forma de cómo se obtuvo el resultado del
ejercicio durante un periodo determinado.

 El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias es un documento contable que

muestra la utilidad o pérdida del ejercicio.

La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compra-
venta de mercancía hasta determinar la utilidad o pérdida del ejercicio en ventas. Esto
quiere decir la diferencia entre el precio de costo y de venta de las mercancías
vendidas

 El Estado de Resultado o Estado de Ganancias y Pérdidas, es uno de los estados

financieros básico, el cual muestra la utilidad o pérdida obtenida en un período
determinado por actividades ordinarias y extraordinarias.

El estado financiero es dinámico, ya que abarca un período durante el cual deben identificarse
perfectamente los costos y gastos que dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto debe
aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la información que presenta
sea útil y confiable para la toma de decisiones.

El estado de ganancias y pérdidas es un estado netamente económico y dinámico, tiene por

finalidad reflejar al cierre de un ejercicio económico todo el movimiento de aquellas
operaciones que afectaron a cuentas del resultado y su incidencia para efectos de la
determinación del resultado del ejercicio

La interpretación de este resultado debe ser juntamente con análisis de cuentas que dan origen,
para determinar con exactitud el aumento o disminución de los recursos, los cuales se
manifiestan en las pérdidas y ganancias.

Cabe mencionar que debe incluirse las partidas que afecten la determinación de los resultados
netos.

Si los ingresos o ganancias proviniesen tanto de ventas brutas como de otros ingresos
operacionales y cualquiera de ellos no fuese significativo con respecto a los otros, podrá
incluirse ambas partidas en un solo total. En este caso el costo de mercaderías vendidas y los
gastos operacionales deben seguir el mismo tratamiento.

Se le conoce También:
- Estado de Ganancias y Pérdidas
- Estado de Rendimiento
- Estado Rendimiento y Pérdidas
- Estado de Operación
- Estado de Resultados
- Estado de Desarrollo
- Estado de Resultados Generales
- Estado de Excedentes y Pérdidas

876
Como Se Mide La Utilidad

Las organizaciones lucrativas y no lucrativas usan el concepto de utilidad como una manera de
determinar sus ventas para cubrir sus gastos, así el capitalista medirá sus éxitos o fracasos, por
lo tanto la UTILIDAD es la forma fundamental que sirve para evaluar el desempeño económico
de las personas u organismos competentes.

Todos casi siempre seguimos un mismo ciclo operativo de compra venta. Por ejemplo: si un
empresario minorista compra un televisor a $1,000.00 soles quiere decir, que su situación
patrimonial será:

Luego después de una semana el bien se vende a $1400.00 soles, el minoritas expresara ¡gane
400 soles! Por lo tanto su estado de ganancia y pérdidas quedara asentado así:

Como vemos la venta quedo fijada en $1400 una cantidad mayor al costo del producto. Ante tal
acción, las cuentas del balance general cambian de posición.

877
Como se observa se cambió una cuenta de activo por otra cuenta de activo; es decir un televisor
por dinero en efectivo. Como el dinero proviene de recursos propios en este caso el patrimonio,
por lo tanto la utilidad es considerada como recurso propio, por derivación entonces formara
parte del patrimonio.

Así diremos que el estado de resultados nos permite conocer cómo se relacionan los ingresos y
gastos, analizando si resulta adecuado o no el margen de utilidad; representan el resultado final
y total de lo que ha obtenido el propietario del negocio afectando lógicamente la situación del
patrimonio.

En resumen el estado de ganancias y pérdidas queda enlazado el balance general, ya que

muestra cómo se llega a la determinación de la utilidad que se incorpora a la cuenta capital. El
balance general expresa así a una fecha específica como se determina el patrimonio mientras
que el estado de ganancias y pérdidas expresa un periodo de tiempo, la actividad desplegada por
el empresario para obtener la utilidad. Por razones metodológicas ambos estados se
confeccionan aparte.

10.2 INFORMACIÓN QUE SE PRESENTA EN LOS ESTADOS DE

GANANCIAS Y PÉRDIDAS

 La utilidad o pérdida generada por la actividad típica de la empresa que se denomina

utilidad o perdida de operación. Se trata del dato de mayor importancia a la hora de
analizar un estado de ganancias y pérdidas, es precisamente lo que constituye el
negocio.
 Los resultados financieros obtenidos por la empresa (sean positivos o negativos) como
diferencia entre gastos en los que incurre para su información los ingresos obtenidos
con sus fondos disponibles.
 La empresa debe presentar en el estado de Ganancias y Pérdidas o en las notas a dicho
estado, un análisis de los gastos, utilizando una clasificación basada en su naturaleza o
en la función de ellos en la empresa.
 Las empresas que clasifiquen sus gastos por función deben revelar información
adicional sobre la naturaleza, incluyendo información sobre sus gastos de depreciación
y amortización y sus costos de personal.

10.3 CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIÓN:

a) Disponibilidad de la Información Necesaria: Se debe tener la información del total de

ventas y servicios menos costos y gastos en que ocurrió el negocio en un periodo
de tiempo determinado.
b) Relaciones entre Informaciones: La información necesaria para montar este informe
se toma de los libros mayores y balances de contabilidad.
c) Tiempo de Respuesta del Sistema: Es necesario que se determine un periodo
determinado para calcular este estado, puede ser mensual o acumulado de todo el año.
d) Exactitud: Las cifras que alii se reflejan deben ser veraces y demostrar el resultado de
las operaciones confiablemente. En este estado financiero se calcula los datos sobre la

878
 información de la utilidad o perdida que se refleja en El Balance General por tal
motivo se debe tener total seguridad sobre el resultados obtenidos.
e) Reserva: El Representante Legal es el encargado de dar a conocer los resultados de la
compañía y solo él es el autorizado para entregar este informe a la Junta Directiva,
bancos o entes de vigilancia y control cuando lo requieran.

10.4 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Todo estado de ganancias y pérdidas debe contener la siguiente estructura:

1. Ingresos operacionales y no operacionales

2. Costo de ventas y pérdidas operacionales y no operacionales
3. Participaciones e impuesto a la renta.
4. Resultado del ejercicio.

10.5 ELEMENTOS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS:

INGRESOS: Equivalente monetario de los bienes vendidos y los servicios prestados al

exterior.
Normalmente, los ingresos se materializan en dinero o derechos de cobro, pero podrían recibirse
otros bienes o cancelarse deudas. La contrapartida del ingreso es un aumento de activo o una
disminución de obligaciones (o una combinación de ambas.

GASTOS: Equivalente monetario de los recursos consumidos durante el Ejercicio, ya

sea debido a:
- activos que causan baja, que se consumen en el ejercicio.
- disminución del valor de los activos.
- servicios recibidos de terceros y totalmente consumidos.

El Resultado en un determinado periodo de tiempo:

Es la diferencia entre los ingresos y los gastos del periodo

RESULTADO = INGRESOS – GASTOS

INGRESOS > GASTOS  BENEFICIOS

INGRESOS < GASTOS  PÉRDIDAS

879
Clases de Ingresos, gastos y resultados:

 Ordinarios: tienen carácter regular, recurrente. Son consustanciales a la actividad

cotidiana de la empresa

 De explotación: relacionados con la actividad económica de la empresa, bien con la

principal bien con actividades accesorias. Los ingresos de explotación son básicamente
las ventas de bienes y prestación de servicios. Los gastos de explotación son los
aprovisionamientos de materiales, los sueldos del personal, los alquileres, los tributos,
la publicidad, los seguros, el consumo de luz y de agua...

 Financieros: derivados de operaciones de naturaleza financiera. Los ingresos

financieros de las inversiones financieras (ej.: dividendos obtenidos o intereses
recibidos de una cuenta corriente); y los gastos financieros de las deudas (ej.: los
intereses de un préstamo)

 Extraordinarios: no recurrentes o habituales (ej.: un premio de lotería es ingreso

extraordinario; una pérdida de valor de un vehículo por sufrir un accidente es un gasto
extraordinario)

10.6 FORMAS DE PREPARACION Y PRESENTACION DEL ESTADO

DE RESULTADOS

No existe una forma única para presentar este estado financiero, pero el más aceptado es el de
“forma de reporte” en sus dos modalidades: por naturaleza y por función.

Existen dos tipos de estados de ganancias y pérdidas:

a) Estado de ganancias y pérdidas por función.

b) Estado de ganancias y pérdidas por naturaleza.

a) ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION:

880
 Es un estado financiero que tiene una presentación netamente administrativa, para efectos de
toma de decisiones, muestra los ingresos con sus respectivos costos, con la finalidad de mostrar
los resultados operacionales y no operacionales

Estructura analítica del estado de ganancias y pérdidas por función:

 VENTAS BRUTAS:

Están conformadas por las ventas totales realizadas por la empresa relacionada con las
operaciones propias de giro de negocio durante un ejercicio económico.

Representa las subcuentas según sea la actividad de la empresa:

 Empresas comerciales : 70.1(mercaderías), 70.2(productos)

 Empresas industriales: 70.2(productos), 70.3(subproductos desechos y desperdicios)
 Empresas de servicios: 70.7 ( prestación de servicios)

 DEVOLUCIONES DESCUENTOS REBAJAS Y BONIFICACIONES

CONCEDIDOS:

Está conformado por el valor del producto devuelto por los clientes, los descuentos, las rebajas
y las bonificaciones concedidas a la empresa por los clientes

Debe presentarse deduciendo de las ventas brutas, representa las subcuentas y la cuenta.

 VENTAS NETAS:

881
Está conformada por el valor de las ventas de bienes y servicios productos del giro principal del
negocio. Las ventas netas se obtienen restando de las ventas brutas, las devoluciones descuentos
rebajas y bonificaciones concedidos.

Se montaran las ventas netas realizadas a terceros separadamente de las realizadas a filiales (o
principal) y afiliadas

VENTAS NETAS

 OTROS INGRESOS OPERACIONALES:

Agrupa los ingresos significativos y permanentes que no provienen de la actividad principal de

la empresa, pero se relacionan directamente con ella, se mostrara los otros ingresos
operacionales provenientes de terceros separadamente de los provenientes de filiales (o
principal) y afiliadas.

 COSTO DE VENTAS:

Incluye los costos de las unidades compradas que fueron vendidas , el costo de la materia prima
y de la mano de obra ,así como los gastos de fabricación en que hubiere incurrido para producir
los bienes vendidos , o los costos en que hubiere incurrido para proporcionar el servicio que
genera el ingreso . se mostrara el costo de ventas a terceros separadamente del costo de ventas y
filiales (o principal) o afiliada.

 GASTOS DE VENTA

Son los gastos de comercialización que asume la empresa por la venta o distribución de su
producto o servicio en el mercado.

Representa la cuenta 95 gastos de ventas, del plan contable general revisado

 GASTOS DE ADMINISTRACION

Incluye los gastos del esfuerzo realizado por la administración; en el desarrollo o gestión de las
actividades del negocio.

882
Representa la cuenta 94 gastos de administración, del plan contable general revisado.

OTROS INGRESOS Y EGRESOS

Se consideran los ingresos y egresos percibidos y asumidos que no provienen del giro principal
del negocio.

Su incidencia en el resultado operacional puede ser muy importante ya que por la influencia de
los ingresos o de los egresos, la utilidad o pérdida de operación puede aumentar o disminuir.

Esta inclusión de ingresos y egresos son:

a) Los dividendos, intereses o utilidades provenientes de valores y otros ingresos de

naturaleza similar.
b) Los gastos distintos a los de venta o administración, como son los gastos financieros y
de descuentos, perdidas provenientes de valores y otros costos de naturaleza similar. las
partidas mencionadas, cuando sean importante serán mostradas como siguen:

 DIVIDENDOS:

Comprende los ingresos provenientes de las inversiones de capital en la empresa.

Representa la divisionaria 77.7 dividendos percibidos y su presentación debe ser en forma

independiente.

 INGRESOS FINANCIEROS:

Conformado por las divisionarias que acumulan renta, proveniente de colocación de capitales,
los descuentos obtenidos por pronto pago.

Representa las divisionarias de la cuenta 77 ingresos financieros, del plan contable general
revisado.

883
77.1 intereses sobre préstamos otorgados

77.2 intereses sobre cuentas por cobrar mercantiles

77.3 intereses percibido sobre bonos y otros títulos similares

77.4 intereses sobre depósitos

77.5 descuentos obtenidos por pronto pago

77.6 ganancias por diferencia de cambio

77.9 otros ingresos financieros

 OTROS INGRESOS:

Son rubros de ingresos no provenientes del giro del negocio, mayormente representado por las
cuentas 73 descuentos rebajas y bonificaciones obtenidas y la cuenta 76 ingresos excepcionales.

Ejemplos de estas partidas:

 Castigos de cuentas por cobrar de existencias o de intangibles

 Ganancias o pérdidas provenientes de ventas o abandono de activos fijos
 Ganancias o pérdidas resultantes de la sección o liquidación de una actividad de sección
de la empresa.
 Ganancias o pérdidas de cambios.
 Efectos de una huelga

Rubros que comprenden:

76.1 enajenación de valores

76.2 enajenación de inmuebles, maquinaria y equipo

76.3 enajenación de intangibles

76.4 recuperación de castigos de cuentas incobrables

76.5 devolución de provisiones de ejercicios anteriores

76.6 devolución de impuestos

76.8 ingresos extraordinarios

76.9 otros ingresos excepcionales

884
  GASTOS FINANCIEROS

Formado por los saldos deudores de la cuenta 67 cargas financieras, agrupa la transferencia de
los gastos al centro de costos, conformada por las divisionarias que acumulan los intereses y
gastos ocasionados por la obtención de capitales y financiamiento de operaciones comerciales:

Divisionarias que conforman:

67.1 intereses y gastos de prestamos

67.2 intereses y gastos de sobregiros

67.3 intereses relativo a bonos emitidos y otras obligaciones a plazo

67.4 intereses y gastos de documentos descontados

67.5 descuentos concedidos por pronto pago

67.6 perdida por diferencia de cambio

67.8 gastos de compras de valores

67.9 otras cargas financieras

OTROS EGRESOS

Agrupa las divisionarias de la cuenta 66 cargas excepcionales, que acumulan costos y gastos
provenientes de la enajenación de bienes del activo fijo, tangibles e intangibles, de sanciones
fiscales, de cargas de ejercicios anteriores no registrados en su oportunidad o de la ocurrencia de
hechos extraordinarios.

Algunos en mención:

- castigos de cuentas por cobrar de existencias o de intangibles

- ganancias o pérdidas provenientes de ventas o abandono de activos fijos
- ganancias o pérdidas resultantes de la sección o liquidación de una actividad o sección de la
empresa
- ganancias o pérdidas de cambios
- efectos de una huelga

Divisionarias que conforman:

66.1 costo neto de enajenación de valores

885
66.2 costo neto de enajenación de inmuebles, maquinaria y equipo

66.3 costo neto de enajenación de intangibles

66.4 impuestos atrasados y/o adicionales

66.5 cargas diversas de ejercicios anteriores

66.6 sanciones administrativas fiscales

66.8 gastos extraordinarios

66.9 otras cargas excepcionales

 RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION (REI):

Comprende el efecto de la actualización de todas las partidas no monetarias, y en adelante es

referido como REI .resulta del mayor nominal atribuido al activo no monetario, menos los
mayores valores atribuidos al pasivo no monetario y al patrimonio neto, se incluye los valores
nominales atribuidos a los componentes del estado de resultados del periodo a que corresponde
la actualización.

 PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
Este rubro considera la participación de los trabajadores en el resultado del negocio, está
considerado por la detracción de las utilidades de acuerdo a disposiciones legales vigentes (para
mayor información ver la participación de los trabajadores en la página)

 IMPUESTO A LA RENTA

Integra la participación del estado en la utilidad de la empresa.

En otras palabras incluye en monto del impuesto que corresponde a las utilidades generadas en
el ejercicio, cuyo cálculo debe hacerse de acuerdo a las disposiciones tributarias pertinentes.

886
 b) ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR NATURALEZA

Concepto: en si el estado de ganancia mide el desempeño de las operaciones de las empresas en

un tiempo determinado en cuanto a sus ingresos y egresos. El resultado final sea este una
utilidad o perdida se traslada a una cuenta de patrimonio del balance general.

En el estado de ganancias y pérdidas los gastos se incorporan en el tomando en cuenta su

naturaleza o característica, como la compra de bienes y servicios sin tomar en cuenta su
derivación funcional o destinado.

De acuerdo a nuestro plan contable general para obtener la utilidad respectiva se toma en cuenta
todos los rubros que representan ingresos y egresos para la empresa originados durante el
ejercicio. Así tenemos que los:

Ingresos

Son elementos contables que representan entradas de activos como resultado d ellas operaciones
principales de una entidad, estas son las recompensas de hacer negocio .está conformado por
todas aquellas cuentas (según nuestro plan contable general revisado)

Egresos

Es un elemento contable que representa la salida de activos como resultado de las operaciones
principales de una empresa, son los sacrificios que se requieren para obtener la recompensa
(ingresos) por hacer negocios. Ante las conceptualizaciones de ingresos y gastos llegamos a la
conclusión que la diferencia entre las recompensas (ingresos) y los sacrificios (gastos) durante
su periodo determinado de actividad es la recompensa neta de hacer negocios representada por
la siguiente ecuación:

Ingresos-egresos= utilidad neta

Egresos-ingresos= pérdida neta

Por lo que la utilidad representa un aumento en el patrimonio de la empresa la perdida una

disminución del patrimonio.

El plan contable general revisado señala este estado de ganancias y pérdidas denominadas por
naturaleza, porque indica como se ha originado la riqueza, según la naturaleza de la operación y
a su vez señala como es que se ha distribuido esa riqueza. Este estado gira en función al valor
agregado, por otro lado el enfoque para la estructuración de dicho estado es más que nada
macroeconómica para fines de la elaboración de las cuentas nacionales.

887
10.7 MARGEN COMERCIAL

El rubro margen comercial es el parámetro de gestión fundamental de las empresas comerciales.

Este parámetro está determinado por la diferencia entre las ventas de mercaderías y el costo de
los mismos.

El costo de las ventas de mercaderías responde a la siguiente formula:

Costos de ventas= existencia inicial más compras menos existencia final

C.V = E.I + C - E.F

Presentación del margen comercial

Ventas netas

Compras

(+) Variación de existencias

MARGEN COMERCIAL

 PRODUCCION DEL EJERCICIO:

Representa el valor que ha producido la empresa en un periodo económico, que se haya

vendido, almacenado o inmovilizado.

La producción que se trata es de viene y servicios excluyendo el margen comercial ,no obstante
que a nivel de cuentas nacionales , también es considerado como producción.

Presentación

Ventas netas

Producción almacenada (o des almacenada)

888
Producción inmovilizada

PRODUCION DEL EJERCICIO

 VALOR AGREGADO:

Muestra la creación o incremento de valor que la empresa aporta a los bienes y servicios
provenientes de terceros n en el ejercicio de sus actividades operacionales.

El valor agregado resultado de la diferencia entre la producción del periodo y los consumos de
bienes y servicios suministrados por terceros para dicha producción y está representado por el
pago de los factores de producción, por su intervención en el proceso productivo dentro de las
fronteras del país

A nivel macroeconómico el valor agregado equivale al producto(o ingreso) bruto interno (P.B.I)

Estructura de valor agregado

Margen comercial

Producción del ejercicio

TOTAL PRODUCCION

(-)CONSUMO:

Compra de materias primas y auxiliares

Compra de suministros

Compra de envases y embalajes

(+/-) VARIACION DE:

Materias primas y auxiliares

Suministros

Envases y embalajes

889
Servicios prestados por terceros

VALOR AGREGADO

 EXCEDENTE (O INSUFICIENCIA) BRUTO DE EXPLOTACION:

Este rubro mide el resultado económico de la empresa, esta representado por la cantidad de
recursos internos, procedentes de la explotación del negocio y es obtenido restando el valor
agregado, los impuestos y las cargas de personal.

Estructura

Valor agregado

Cargas de personal

Tributos

EXCEDENTE (O INSIFICIENCIA)

BRUTO D EXPLOTACION

 RESULTADO DE EXPLOTACION:

Muestra el resultado obtenido por la empresa, sin considerar los efectos de la financiación
externa de sus operaciones, ni de otras partidas ajenas a la explotación; en este sentido esta
variable permite efectuar comparación entre los resultados obtenidos por las empresas aislando
los efectos de financiamiento, lo que hace posible en consecuencia observar el peso de las
cargas e ingresos financieros.

Estructura

Excedente bruto de explotación:

(-) cargas diversas de gestión

(-) provisiones del ejercicio

(+)Ingresos diversos

(+)Cargas cubiertas por provisiones

890
10.8 COMPARACIÓN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

El estado de ganancias y pérdidas como ya se mencionó resume las operaciones de una empresa
durante un determinado tiempo y muestra el resultado de esas operaciones en forma de utilidad
o pérdida neta .mediante una comparación de los estados de ganancias y pérdidas de periodos
sucesivos es posible observar el progreso de una empresa.

El estado comparativo de ganancias y pérdidas contiene las mismas columnas que el balance
comparativo y proporciona el mismo tipo de información: los saldos de las cuentas los aumentos
y disminuciones en valores absolutos y, si se desea, también en valores relativos
porcentualmente

Estado de ganancias y pérdidas en porcentajes

Los porcentajes verticales de un estado de ganancias y pérdidas equivalen a un estado de

ganancias y pérdidas en cifras comunes, en el estado de ganancias y pérdidas porcentuales, las
distintas partes son de la misma manera comparadas entre las distintas formas en que fue
utilizado .el estado de ganancias y pérdidas.

En porcentajes

DIFERENCIA ENTRE EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Por

NATURALEZA Y FUNCION:

La diferencia entre ambos reportes radica en la información que muestran: naturaleza, te

describe los gastos de acuerdo a sus características, lógicamente enlazadas con la clase 9.
Mientras que el de función clasifica a los gastos desde la perspectiva del área o unidad dentro de
la organización que incurre en dichos conceptos

DIFERENCIAS EN EL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE UNA EMPRESA

INDUSTRIAL, COMERCIAL Y DE SERVICIO.

La diferencia está en la cifra del costo de las mercaderías vendidas que para la empresa
comercial equivale al precio de compra de la mercadería en tanto que para la empresa Industrial
equivale, al precio de compra de la materia prima más los costos de conversión de ésta en
producto terminado. Mientras que el costo de ventas en las empresas de servicios, se encuentra
relacionado con todos los costos y gastos que incurre la empresa para brindar el servicio. Todas
estas empresas tienen gastos de administración y ventas que se deducen de la utilidad bruta, para
obtener la utilidad neta del periodo.

891
10.9 PARTES DEL INFORME DEL ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS:

a) Primera parte: consiste en analizar todas las operaciones relativas a la compra-venta

de mercancías hasta determinar la utilidad o pérdida de ventas, o sea, la diferencia entre
el precio de costo y el de venta de las mercancías vendidas. Para determinar la utilidad o
pérdida de ventas es necesario conocer.

Los siguientes resultados:

-Ventas netas

- Compras totales o brutas

- Compras netas

- Costo de lo vendido

b) Segunda parte del estado de pérdidas y ganancias: La segunda parte consiste en

analizar detalladamente los gastos de operación, así como los gastos y productos que no
corresponden a la actividad principal del negocio y determinar el valor neto que debe
restarse de la utilidad bruta, para obtener la utilidad o la perdida liquida del ejercicio.
Para determinar la utilidad o la pérdida liquida del ejercicio es necesario conocer los
siguientes resultados:

- Gastos de operación

- Utilidad de operación

- El valor neto entre otros gastos y otros

Modelo de presentación del estado de pérdidas y ganancias:

El cuadro siguiente refleja un modelo de estado de resultados:

Estado de Resultados

+ Ingresos por actividades

- Descuentos y bonificaciones

= Ingresos operativos netos

892
 - Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados

= Resultado bruto

- Gastos de ventas

- Gastos de administración

= Resultado de las operaciones ordinarias

+ Ingresos financieros

- Gastos financieros

+ Ingresos extraordinarios

- Gastos extraordinarios

+ Ingresos de ejercicios anteriores

- Gastos de ejercicios anteriores

= Resultado antes de impuesto a las ganancias

- Impuesto a las ganancias

= Resultado neto

¿Para qué sirve el Estado de Ganancias y Pérdidas?

Este estado financiero permite que el empresario, luego de un periodo de funcionamiento de su

empresa, pueda determinar si obtuvo utilidad o pérdida. Con esa información el dueño de la
empresa podrá analizar su situación financiera, su estructura de ingresos, costos y tomar
decisiones acertadas sobre el futuro de su empresa.

Con este Estado financiero la Dirección podrá conocer el Estado Actual de su empresa, y
tomar decisiones en materia de Inversión o reducción de gastos de acuerdo a sus utilidades
o pérdidas.

11 INDICADORES FINANCIEROS PARA LA EVALUACIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIÓN

893
A la hora de analizar la conveniencia o no de realizar un proyecto de inversión, es necesario
utilizar ciertos indicadores financieros que nos permiten tomar una decisión objetiva. Estos
indicadores nos dicen si el proyecto es viable o no. Este artículo explica los distintos aspectos
que deben tenerse en cuenta para un correcto cálculo del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y el Período de recupero (PR).
La Evaluación Financiera de un proyecto consiste en consolidar todo lo que averiguamos acerca
del mismo (estimaciones de ventas, inversión necesaria, gastos de operación, costos fijos,
impuestos, etc) para determinar finalmente cual será su rentabilidad y el valor que agregará a la
inversión inicial. A continuación detallo los pasos que hay que seguir para una efectiva
evaluación financiera:

1. Lo primero que se debe hacer es decidir cuál será la duración de la vida del proyecto (Por ej:.
5 años). Lo más probable que este plazo sea incierto para el decisor. Lo que se puede hacer en
estos casos es tomar un periodo “razonable” para el tipo de proyecto que se trate, que refleje el
máximo de años que la persona que va a invertir podría esperar para recuperar su inversión
inicial y se hace la suposición que los activos de la empresa se venden el último año del periodo.

2. Luego se debe decidir en cuántos períodos se va a dividir la vida del proyecto. Es decir, si la
evaluación se realizara sobre una base mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Por ejemplo, si
yo elijo dividir la vida del proyecto en meses, eso significa que voy a tener que calcular
Ingresos, egresos, inversión, depreciaciones, impuestos, etc., de forma mensual. Lo normal es
que los periodos sean anuales.

3. Luego debo determinar la tasa de costo de oportunidad (To). La To es la mejor tasa que yo
podría obtener, invirtiendo el mismo dinero en otro proyecto con un riesgo similar.
Por ejemplo, yo puedo tener $100.000 y tengo la opción de poner una casa de venta de ropa.
También se que la tasa de retorno normal de una casa de venta de ropa es de 30% anual, la de un
Plazo Fijo es de 15%, la de un proyecto de extracción de petróleo es de 50% y la de un negocio
de venta de calzados es de 35%. ¿Cuál de estas tasas tomo?
La respuesta es 35%. ¿Por qué? La tasa del plazo fijo lo descartamos porque tiene mucho menos
riesgo que una casa de venta de ropa. La del proyecto de extracción de petróleo también queda
descartada por dos razones: primero, tiene mucho más riesgo que la casa de ropa y segundo,
probablemente, no sea una opción para el inversor ya que este solo cuenta con $100.000, y para
poder usar la tasa deben ser opciones realmente viables para el inversor.

Nos quedan las tasas de un negocio de venta de calzado (35%) y la tasa de retorno normal de un
negocio de venta de ropa (30%). Se puede decir que estos dos proyectos tienen un riesgo similar
y que ambas son viables para el inversor, por lo que debemos tomar la mayor, que en este caso
es 35%.

Hay que aclarar que si en el paso anterior elegimos periodos mensuales para evaluar el proyecto,
To también deberá ser determinada en forma mensual. Si elegimos dividir el proyecto en
periodos anuales, la To deberá ser anual.

Lo que suele ocurrir es que es muy difícil de determinar esta tasa de costo de oportunidad,
porque no tenemos la información necesaria. Entonces lo que se hace es, por ejemplo, tomar la
tasa de retorno normal de un plazo fijo y agregarle un plus por el riesgo asociado al proyecto de
que se trate.
Por ejemplo, si la tasa de retorno de un plazo fijo es del 15%, le sumamos un 10% para algún
proyecto con poco riesgo, o le sumamos un 40% para un proyecto muy riesgoso, obteniendo una
To de 25% o 55% respectivamente.
Cabe aclarar que este método es muy subjetivo y existe el riesgo de que la evaluación final no
refleje la realidad.

894
4. A continuación se debe determinar el monto de la inversión inicial y de los flujos de fondos
netos de cada período en los que se divide el proyecto. Esto es, el resultado por cada período de
los Ingresos y egresos de fondos. Ej:

A la hora de armar los flujos hay que tener siempre en cuenta que son únicamente movimientos
de dinero. No son los mismos Ingresos y egresos que aparecen en el estado de resultados de una
empresa. Por ejemplo, si se prevé que en el periodo 1 se va a realizar una venta a crédito, la
cual, nos la van a pagar en el periodo 3 ¿En qué periodo se registra? La respuesta es en el
periodo 3, que es cuando efectivamente ingresa el dinero. Mientras que en el estado de
resultados, la venta aparecerá en el periodo 1.

5. Finalmente se calculan los indicadores que nos ayudarán a tomar la decisión final. Los
indicadores más usados son el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el
Período de recupero (PR):

11.1 VAN- VALOR ACTUAL NETO

• Es el valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto durante toda su vida
• Para su cálculo se requiere predeterminar una TASA DE DESCUENTO que representa
el “costo de oportunidad” del capital (COK)
• Mide, en moneda de hoy, cuanto más dinero recibe el inversionista si decide ejecutar el
proyecto en vez de colocar su dinero en una actividad que le reditúe una rentabilidad
equivalente a la tasa de descuento
• Su valor depende del tiempo

Los resultados pueden ser:

VAN menor a 0 : El proyecto no es rentable. El retorno del proyecto no alcanza a cubrir la tasa
de costo de oportunidad.
VAN mayor a 0 : El proyecto es rentable. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de
oportunidad.
VAN igual a 0 : Indiferente. Significa que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de
costo de oportunidad.

11.2 TIR- TASA INTERNA DE RETORNO

• Es una tasa porcentual que indica la rentabilidad promedio anual que genera el capital
que permanece invertido en el proyecto
• También se define como la tasa de descuento que hace que el VAN = 0
• Su valor no depende del tiempo

895
 • Representa el máximo costo que el inversionista podría pagar por el capital prestado

La TIR representa la tasa de retorno del proyecto. Para calcularla se parte de la fórmula del
VAN, se hace el VAN=0 y se despeja “tir”.

El cálculo es muy complejo, por lo que normalmente se realiza con una calculadora financiera o
por computadora (Excel tiene una fórmula predefinida para calcular la TIR).
Los resultados pueden ser:
TIR mayor que To : realizar el proyecto. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de
oportunidad.
TIR menor que To : no realizar el proyecto. El proyecto da un retorno menor a la tasa de costo
de oportunidad.
TIR igual que To : el inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no. Significa que el
proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad

Ventajas y desventajas de la TIR

• Ventaja : Brinda un coeficiente de rentabilidad comprensible y facilmente comparable

• Desventajas
• No es apropiado aplicar a proyectos mutuamente excluyentes, si tienen distinta duración
o diferente distribución de beneficios
• Un mismo proyecto puede tener diferentes TIR porque matematicamente pueden darse
diversas soluciones a la ecuación: VAN = 0

11.3 ANÁLISIS BENEFICIO/COSTO (B/C)

Las entidades crediticias internacionales acostumbran a evaluar proyectos y es casi una

exigencia que un proyecto con financiación del exterior sea evaluado con el método del
Beneficio/Costo

Método de la relación beneficio/costo (b/c)

La relación Beneficio/costo está representada por la relación Ingresos / egresos

En donde los Ingresos y los Egresos deben ser calculados utilizando el VPN o el CAUE, de
acuerdo al flujo de caja; pero, en su defecto, una tasa un poco más baja, que se denomina
“TASA SOCIAL” ; esta tasa es la que utilizan los gobiernos para evaluar proyectos.
El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que:
 B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es
aconsejable.
 B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es
indiferente.
 B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no
es aconsejable.

896
Alternativas. Esta metodología permite también evaluar dos alternativas de inversión de forma
simultánea
Al aplicar la relación Beneficio/Costo, es importante determinar las cantidades que constituyen
los Ingresos llamados “Beneficios” y qué cantidades constituyen los Egresos llamados
“Costos“.
Por lo general, las grandes obras producen un beneficio al público, pero a su vez, produce
también una perdida denominada “Desventaja“, se puede tomar como ejemplo de esto la
construcción de una represa hidroeléctrica, la cual produce un beneficio que es la generación de
electricidad. La electricidad puede ser cuantificada en dinero; a su vez, se produce una pérdida,
por la inundación de terrenos aptos para la agricultura y esa pérdida, también puede ser
cuantificada en dinero.
Para que las decisiones tomadas sean correctas, cuando se utiliza la relación B/C es necesario
aplicar en las cálculos la TIO.

Ejemplo 1
El costo de una carretera alterna a la principal es de $100.000.000 y producirá un ahorro en
combustible para los vehículos de $2.000.000 al año; por otra parte, se incrementará el turismo,
estimado el aumento de ganancias en los hoteles, restaurantes y otros en $28.000.000 al año.
Pero los agricultores se quejan porque van a tener unas pérdidas en la producción estimadas de
unos $5.000.000 al año. Utilizando una tasa del 22%, ¿Es aconsejable realizar el proyecto?

Solución

1. Si se utiliza el método CAUE para obtener los beneficios netos, se debe analizar la ganancia
por turismo es una ventaja, al igual que el ahorro de combustible, pero las pérdidas en
agricultura son una desventaja. Por lo tanto, los beneficios netos serán:
Beneficios netos = $28.000.000 + 2.000.000 – 5.000.000
Beneficios netos = $25.000.000
2. Ahora se procede a obtener el costo anual, dividiendo los $100.000.000 en una serie infinita
de pagos:
Anualidad = R / i
R = A. i
R = 100.000.000 * 0.22
R = 22.000.000
3. Entonces la relación Beneficio/Costo estaría dada por:
B/C = 25.000.000 / 22.000.000
B/C = 1,13
El resultado es mayor que 1, por eso el proyecto es aceptado.
1. Por el método de VPN este problema se soluciona así:

2. Se calcula el VPN

VPN Ingresos = 113.636.364

VPN Egresos = 100.000.000
3. Entonces se tiene:

897
Como puede verse, por este método el resultado es igual, por ello el proyecto es aceptado por
que el resultado obtenido es mayor que 1.
En el análisis Beneficio/Costo se debe tener en cuenta tanto los beneficios como las desventajas
de aceptar o no un proyecto de inversión

Ejemplo 2

Se está pensando en la construcción de un terminal de transportes y se han considerado dos tipos

de estructuras, el tipo A tiene un costo inicial de $100.000.000, el costo anual de operación y
mantenimiento de equipos, para el primer año será de $5.000.000 y cada año aumentará en un
10%. Además, será necesario una inversión adicional de $20.000.000, cada 10 años, para
remodelaciones y reacondicionamiento; tendrá una vida útil de 40 años y un valor de
salvamento de $30.000.000. El tipo B tiene un costo de $43.000.000; el costo anual de
operación para el primer año será de $2.000.000 y cada año, aumentará en un 12%. Cada 5 años
deberá invertirse $10.000.000 en remodelaciones y reacondicionamiento, tendrá una vida útil de
40 años y un valor de salvamento de $25.000.000.
La estructura A, por ser más grande, permite la instalación de más empresas transportadoras y
más almacenes, por lo tanto se estima que la diferencia de ganancias a favor de la estructura A
será de $600.000 en el primer año y cada año, se estima que aumentará en $300.000 hasta el año
25. A partir de ese momento, permanecerá constante hasta el final de su vida útil. Si suponemos
una TIO del 20%, determinar por el método del B/C cuál es la estructura que se debe realizar.

Solución

1. Primero se debe calcular la diferencia de beneficio, a partir del año 25. Como los beneficios
forman un gradiente lineal se tiene que:
R25 = R1 + L ( n – 1 )
R25 = 600.000 + 300.000 (25 – 1 )
R25 = 7.800.000
2. El método más sencillo para hallar la relación B/C es por medio de la CAUE, entonces:
VP = 600.000 a25¬20% + 300.000/0.2 [ a25¬20% – 25(1 +0.2)-25] + 7.800.000 a15¬20%
(1+0.2)-25
VP = 2.968.552 + 7.028.283 + 382.287
VP = $10.379.122
3. Ahora se divide el VP entre 40 pagos anuales uniformes así:
CAUE = 10.379.122 / a40¬20%
CAUE = 2.077.238
Como ya se ha encontrado el CAUE de la diferencia de beneficios, se tendrá que hallar ahora el
CAUE de la diferencia de costos; entonces se empieza a analizar los costos de la estructura B.
4. Se calcula el CAUE del costo inicial:
CAUE = 100.000.000 / a40¬20%
CAUE = 20.013.617
5. Luego se halla el CAUE del costo anual de operación:
CAUE = 5.000.000[ (1 +0.1)40 (1 +0.2)-40 – 1] /0.1 – 0.2 / a40¬20%
CAUE = 9.698.665
6. Se calcula el CAUE de la inversión adicional:
CAUE = 20.000.000 / S10¬20%
CAUE = 770.445
7. Ahora se calcula el CAUE de salvamento

898
CAUE = 30.000.000 / S40¬20%
CAUE =4.085
8. Entonces el CAUE de la estructura B será:
CAUEB = 20.013.617 + 9.698.665 + 770.445 – 4.085
CAUEB =30.478.652
Ahora se calcula el CAUE de la estructura A.
9. Se calcula el CAUE del costo inicial:
CAUE = 43.000.000 / a40¬20%
CAUE = 8.605.855
10. Luego se halla el CAUE del costo anual de operación:
CAUE = 2.000.000[ (1 +0.12)40 (1 +0.2)-40 – 1] /0.12 – 0.2 / a40¬20%
CAUE = 4.686.640
11. Se calcula el CAUE de la inversión adicional:
CAUE = 10.000.000 / S5¬20%
CAUE = 1.343.797
12. Ahora se calcula el CAUE de salvamento
CAUE = 25.000.000 / S40¬20%
CAUE = 3.404
13. Entonces el CAUE de la estructura A será:
CAUEA = 8.605.855 + 4.686.640 + 1.343.797 – 3.404
CAUEA =14.632.888
14. Ahora se calcula la diferencia entre el proyecto A y el B
CAUEB – CAUEA= 30.478.652 – 14.632.888
CAUEB – CAUEA = 15.845.764
15. La relación Beneficio/Costo será:
B/C = 2.077.238/15.845.765
B/C = 0.131
El valor hallado es menor que 1, esto significa que el incremento de inversión no se justifica,
por lo tanto, se decide por la estructura A.
El análisis que se realiza en la evaluación de un proyecto puede que no sea la más adecuada en
el momento de tomar decisiones frente a un desembolso de efectivo4

11.4 MÉTODO PERÍODO DE RECUPERACIÓN ( PR)

La metodología del Periodo de Recuperación (PR), es otro índice utilizado para medir la
viabilidad de un proyecto, que ha venido en cuestionamiento o en baja. La medición y análisis
de este le puede dar a las empresas el punto de partida para cambias sus estrategias de inversión
frente al VPN y a la TIR.
El Método Periodo de Recuperación basa sus fundamentos en la cantidad de tiempo que debe
utilizarse, para recuperar la inversión, sin tener en cuenta los intereses. Es decir, que si un
proyecto tiene un costo total y por su implementación se espera obtener un ingreso futuro, en
cuanto tiempo se recuperará la inversión inicial.
Efectos fiscales. En la evaluación de cualquier proyecto de inversión se deben tener en cuenta
las erogaciones que se deben realizar por las tasas impositivas
Al realizar o invertir en cualquier proyecto, lo primero que se espera es obtener un beneficio o
unas utilidades, en segundo lugar, se busca que esas utilidades lleguen a manos del inversionista
lo más rápido que sea posible, este tiempo es por supuesto determinado por los inversionistas,
ya que no es lo mismo para unos, recibirlos en un corto, mediano o largo plazo, es por ello que
dependiendo del tiempo es aceptado o rechazado.

Ejemplo

899
Un inversionista pretende comparar dos proyectos para saber en cuál invertir su dinero. Realizar
una analogía entre el Método Periodo de Recuperación y el VPN con una tasa de interés del
20%

PROYECTO A B

Inversión Inicial $600.000 $600.000

Retorno año 1 $300.000 $100.000

Retorno año 2 $300.000 $200.000

Retorno año 3 $100.000 $300.000

Retorno año 4 $50.000 $400.000

Retorno año 5 $0 $500.000

Solución

1. Por el Método de Periodo de Recuperación se aprecia en la tabla que en el proyecto A, se

recuperaría la inversión inicial en 2 años y en el proyecto B en 3 años, en consecuencia la
alternativa A será la escogida.
2. Por el VPN al 20 % se tiene que
a) Para el proyecto A el VPN es igual a:
VPN(A)= – 600.000 +300.000(1+0.2)-1+ 300.000(1+0.2)-2 +100.000(1+0.2)-3 + 50.000(1+0.2)-4
VPN(A)= – 59.684
b) Para el proyecto B el VPN es igual a:
VPN(B)= – 600.000 +100.000 a5¬20% + 100.000/0.2 [a5¬20% – 5 (1 + 0.2)-5]
VPN(B)= 189.673
Nos damos cuenta que por el Método del Valor Presente Neto (VPN), el proyecto sería
rechazado y el B sería el que acogería el inversor. Esta diferencia en los resultados se da por que
la aplicar el Método Periodo de Recuperación, el análisis en la evaluación de proyectos, se
presentan fallas técnicas inherentes al modelo, entre las cuales sobresalen la de no tomar en
cuenta el valor del dinero a través del tiempo y la de no tener en cuenta el flujo de caja, después
de la recuperación del dinero invertido.
La metodología de Periodo de Recuperación es utilizada por muchas empresas a pesar de sus
problemas, ya que para ellos el flujo de caja en el largo plazo es incierto

11.5 MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO (VPN)

El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de
muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a
pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando
el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el
contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero
se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la
comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar
como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa

900
Relevante. En la aceptación o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de
interés que se utilice

Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de interés, de acuerdo con la
siguiente gráfica:

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de interés, el
VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo según sea
el caso.
Al evaluar proyectos con la metodología del VPN se recomienda que se calcule con una tasa de
interés superior a la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO), con el fin de tener un margen de
seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones
que no se tengan previstas.

Ejemplo 1

A un señor, se le presenta la oportunidad de invertir $800.000 en la compra de un lote, el cual

espera vender, al final de un año en $1.200.000. Si la TIO es del 30%. ¿Es aconsejable el
negocio?

Solución

Una forma de analizar este proyecto es situar en una línea de tiempo los ingresos y egresos y
trasladarlos posteriormente al valor presente, utilizando una tasa de interés del 30%.

Si se utiliza el signo negativo para los egresos y el signo positivo para los ingresos se tiene:
VPN = – 800.000 + 1.200.000 (1.3)-1
VPN = 123.07
Como el Valor Presente Neto calculado es mayor que cero, lo más recomendable sería aceptar el
proyecto, pero se debe tener en cuenta que este es solo el análisis matemático y que también
existen otros factores que pueden influir en la decisión como el riesgo inherente al proyecto, el
entorno social, político o a la misma naturaleza que circunda el proyecto, es por ello que la
decisión debe tomarse con mucho tacto.

Ejemplo 2

Se presenta la oportunidad de montar 7una fábrica que requerirá una inversión inicial de
$4.000.000 y luego inversiones adicionales de $1.000.000 mensuales desde el final del tercer
mes, hasta el final del noveno mes. Se esperan obtener utilidades mensuales a partir del doceavo
mes en forma indefinida, de

901
A) $2.000.000
B) $1.000.000
Si se supone una tasa de interés de 6% efectivo mensual, ¿Se debe realizar el proyecto?
Las inversiones que realiza la empresa deben ser constantemente vigiladas y supervisadas por
los responsables del área financiera sin excepción

Solución
En primera instancia se dibuja la línea de tiempo para visualizar los egresos y los egresos.

A) Se calcula el VPN para ingresos de $2.000.000.

En este caso el proyecto debe aceptarse ya que el VNP es mayor que cero.
B) Se calcula el VNP para ingresos de $1.000.000

En esta situación el proyecto debe ser rechazado.

En el siguiente par de videos el profesor Xavier Puig, de la Universidad Pompeu Fabra, explica
qué es el Valor Presente Neto (VPN), cómo se calcula, cómo se usa y cómo se interpreta.

12 ANÁLISIS DE REPOSICIÓN DE EQUIPOS

INTRODUCCIÓN

El plan de reposición tiene como objetivo reemplazar los elementos dañados, obsoletos,
faltantes y/o que hayan cumplido su vida útil, propiedad de la UAECOB por otros iguales o de
similares características que no se encuentren en periodo de garantía, con el fin de mantener y
fortalecer la capacidad operativa, la infraestructura mobiliaria, y el equipo tecnológico;
evaluando el estado físico a partir de un criterio técnico, funcional y de disponibilidad de
recursos financieros de acuerdo a la Resolucion 001.

12.1 IMPORTANCIA DE ANÁLISIS DE REPOSICIÓN

902
  Brindar una atención oportuna e integral de los incidentes, contando con disponibilidad
del equipamiento necesario mejorando la calidad en la prestación del servicio.

 Ejecutar operaciones más seguras para los Bomberos y la Comunidad.

 Modernización del equipo misional, tecnológico y mobiliario.

 Contar con información actualizada de los inventarios en cuanto a su estado, valor,

cantidad, responsables, y así coherencia entre la información contable y operativa y
generar informes confiables a los entes de control que lo requieran.

 Soporte para el plan de Contratación acorde a las necesidades prioritarias de la entidad.

12.2 POLITICAS DE REPOSICION DE EQUIPOS

 El Plan de Reposición debe estar dentro del Proyecto de Inversión incluido en la actividad
principal de Dotación.

 Contar permanentemente con información actualizada de los inventarios de equipos

operativos, tecnológicos y mobiliarios, así como de las necesidades existentes de equipos
operativos, tecnológicos y mobiliarios.

 Tener disponibles lo equipos operativos, tecnológicos y mobiliarios para dar cumplimiento a

la Misión de la Unidad.

 Contar con equipos de tecnología de punta, que permitan una mejor prestación del servicio al
ciudadano.

 El plan aplica para los equipos que presenten daños y no sea propicio un arreglo desde un
concepto técnico, o cuyo costo del arreglo sea superior al 50% del valor del bien.

La reposición por daño, debido al mal uso del bien o pérdida estará a cargo del funcionario
responsable del mismo, quien los entregará en condiciones de similitud, marca, modelo, calidad,
clase, medida y estado. De acuerdo a la Resolución 001 de 2001 Numeral 5.5. Por la cual se
expide el Manual de Procedimientos Administrativos y Contables para el Manejo y Control de
los Bienes en los Entes Públicos del Distrito Capital.

 Se abrirá las actuaciones disciplinarias a la que haya lugar (Ver Procedimientos de Control
Disciplinario de la UAECOB)

903
 Incluir en el Plan de Reposición los resultantes dañados del Plan de Mantenimiento.

 Para realizar una reposición es necesario realizar un análisis costo/beneficio del bien.

12.3 CRITERIOS PARA REEMPLAZAR UN EQUIPO

Las razones para realizar la reposición de un equipo operativo, tecnológico o mobiliario se

expresa en la siguiente tabla puede agrupar en los siguientes criterios:

Cuando el equipo se evalúa como desgastado

Cuando el equipo se evalúa como obsoleto

Cuando el equipo funciona inadecuadamente desde las siguientes

consideraciones:

§ La clase o tamaño de trabajo

12.3.1 CRITERIO § La velocidad en su funcionamiento

TECNICO
§ La exactitud o grado de precisión del trabajo

§ La resistencia para un trabajo continúo

§ Fuerza motriz insuficiente

Cuando el equipo nuevo tiene ventajas sobre el equipo en uso en la

facilidad de preparación para su uso, comodidad para el trabajo, y
en la seguridad para su operación

Cuando el costo por reparaciones del equipo es demasiado elevado

12.3.2 CRITERIO Por cumplimiento de la Vida útil

ECONOMICO
(COSTOS) Cuando con un nuevo equipo se puede lograr mayor eficacia y un
servicio de más calidad, con el mismo o menor costo de
mantenimiento

12.3.3 CRITERIO DE En este sentido, de necesitarse un equipo, independientemente de

LA LOCALIZACIÓN sus condiciones técnicas, es necesario tener en cuenta un factor de
Y ÓPTIMA demanda del servicio, para hacer que las adquisiciones permitan
UTILIZACIÓN DEL garantizar la accesibilidad para la oportuna prestación de los
RECURSO servicios

904
13 GESTIÓN DEL PORTFOLIO DE SERVICIOS

13.1 VISIÓN GENERAL

El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia
de servicio que sirva para generar el máximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa,
asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y
los costes que éstos conllevan.

La Gestión del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del
Ciclo de Vida:

 La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la información

necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio.
 En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el
Portfolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versión de éste
especialmente enfocada a clientes.
Indirectamente, la Gestión del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que
provee de información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.

905
13.2 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

La Gestión del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar
servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.

Para cumplir su cometido, la Gestión del Portfolio de Servicios desempeña las siguientes tareas:

 Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad, detectando

oportunidades, competencia, etc.
 Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las actividades
del negocio hacia una serie de objetivos claros.
 Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. Es tarea de la
Gestión del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede
ofertar la organización TI, cuáles se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen
mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestión del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios
notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:

906
  Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la
organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor
añadido, obteniendo niveles óptimos de ROI a un bajo coste.
 Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización,
se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios
dispares, situación que a menudo es interpretada por los clientes como signo de
incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portfolio de Servicios es que la dirección
de la organización TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este
procedimiento limita el negocio.

En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando según surgen las
oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. Así, se produce una
identificación de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las
consecuencias negativas de esta situación podemos destacar:

 El Portfolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y queda

reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los
síntomas de una excesiva diversificación del negocio: los servicios son difíciles de
agrupar, etc.
 Al tratarse de servicios “a medida”, una vez desaparecido el cliente es muy difícil
vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.
 Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil situación de
encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto
repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan
excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de sus
capacidades.
 Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros
procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua
del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecuánime.

13.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

El punto de partida de la Gestión del Portfolio de Servicios está, como es lógico, en conocer
el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias
muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el
mismo servicio por la mitad de precio.

Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en

aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.

907
 Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación de
la situación actual del negocio y definir:

 Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.

 Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada
uno de esos servicios.
 Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
 Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
 Casos de Negocio.
 Una metodología útil para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las
inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opción:

13.4 ANÁLISIS DE SERVICIOS

Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la

organización. Se trata de concretar las líneas de actuación conforme a las prioridades de la
organización, algo imprescindible de cara a la optimización de recursos y el equilibrio del
suministro. Sin denominadores comunes, la Gestión de la Demanda apenas tiene margen de
maniobra.

908
Además de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a
todos los servicios, se configuran unas señas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos
de forma positiva como coherencia en el negocio.

La etapa de definición debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratégicas:

 ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios?

 ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra organización y no a otros
proveedores de la competencia?
 ¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?
 ¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra
organización frente al mercado?
 ¿Cómo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?
 ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
 ¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?
 ¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?

13.5 APROBACIÓN DE SERVICIOS

Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser debidamente

autorizados por la Gestión del Portfolio de Servicios, que no sólo es la encargada de aprobar o
rechazar los servicios, sino también de asignar los recursos necesarios para suministrar el
servicio.

En la toma de decisión, la Gestión del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el
valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan sólo aquellos servicios en los que
ambas facetas estén equilibradas podrán ser aprobados.

Las inversiones del servicio se clasifican en tres categorías estratégicas:

 Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operación del servicio.

Estas inversiones apenas conllevan riesgos.
 Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de
servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio.
 Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de
mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan.

909
Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:

 Retención: se asigna a servicios con límites de activos, procesos y sistemas bien

definidos que están alineados con la estrategia general de la organización.
 Sustitución: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con
las de otro servicio.
 Racionalización: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho, múltiples
versiones del mismo sistema operativo, servicio, aplicación, etc.
 Refactorización: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y
técnicos de la organización presentan límites de procesos o sistemas enmarañados. En
estos casos, el servicio puede ser refactorizado para dejar sólo la funcionalidad básica,
con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades.
 Renovación: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los
técnicos.
 Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide
desmantelar.

13.6 PLANIFICACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PORTFOLIO

La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de entrega en un Plan de

Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de
aprobación y recogidas en el Portfolio de Servicios.

Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratégicas básicas,
seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de
registrar esa información para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del
servicio. El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios.

El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios

administrados por la organización, describiéndolos en términos de valor para el negocio. La
información disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos:

 Requisitos y especificaciones funcionales.

 Descripción detallada de los servicios prestados.
 Propuesta de valor añadido.
 Casos de negocio.
 Prioridades.
 Riesgos.
 Costes asociados.
 Ofertas y paquetes del servicio.

910
  Modalidades de contratación y precios.
Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes, por lo que la información también
ha de estar disponible para ellos. En cambio, la información sobre los servicios relacionados con
la infraestructura de la organización es de carácter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de
Servicios en tres subconjuntos: el Catálogo de Servicios, el Flujo de Creación del Servicio, y los
Servicios Retirados.

13.7 CATÁLOGO DE SERVICIOS

El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes, e incluye tan sólo aquellos servicios que la
organización está prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse
mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.

La Gestión del Catálogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el capítulo
dedicado a la Estrategia del Servicio.

Flujo de Creación de Servicio

El Flujo de Creación de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan

actualmente, como hace el Catálogo de Servicios, incluye los servicios que están en fase de
estudio o desarrollo.

El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al futuro y
hacerse una idea aproximada de las líneas de crecimiento de la organización.

13.8 SERVICIOS RETIRADOS

Aunque un servicio haya sido retirado o esté próximo a su desmantelamiento, es importante

conservar la documentación relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad
de recurrir a ella.

911
Un ejemplo sería el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que
solicita soporte para un servicio retirado. En esta situación, se espera del personal del Centro de
Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que
ofrecía.

13.9 CONTROL DEL PROCESO

Se puede medir la eficacia de la Gestión del Portfolio de Servicios a través de los siguientes
indicadores:

 Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestión
del Portfolio de Servicios)
 Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la
intervención de la Gestión del Portfolio de Servicios)
 Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión del Portfolio de Servicios.
 Número de nuevos clientes.
 Número de clientes que se han cambiado a la competencia.

14 GESTIÓN DE INVERSIONES

14.1 OBJETIVO

El componente Gestión de inversiones (IM) ofrece funciones para ayudar en la planificación, la

inversión y los procesos de financiación para:

 Inversiones de capital, tales como la adquisición de activos fijos como los resultantes de
la fabricación propia o la adquisición.
 Inversiones en investigación y desarrollo.
 Proyectos que conllevan principalmente recargos de gastos generales, tales como la
educación continuada de empleados o el establecimiento de nuevos mercados.
 Programas de mantenimiento.
El término inversión, por lo tanto, no está limitado únicamente a inversiones que se capitalizan
con fines contables o fiscales. En este contexto, una inversión puede ser cualquier medida que al
principio genera costes y que sólo puede generar ingresos o proporcionar otros beneficios al
cabo de cierto tiempo (por ejemplo, proyectos de mantenimiento).

912
Nota:El componente IM contiene funciones destinadas a la gestión de inversiones en el área de
activos fijos. Los activos fijos financieros se gestionan en el componente Tesorería.

14.2 NOTAS DE IMPLEMENTACIÓN

Para obtener información sobre la implementación del componente IM, consulte la guía de
implementación (IMG) para la gestión de inversiones. Seleccione Guía de implementación R/3
Customizing R/3.

14.3 GESTIÓN DE INVERSIONES.

14.3.1 Integración

El programa de inversiones y la solicitud de medida son objetos que se originan en el

componente IM. Para representar la medida, el componente IM utiliza órdenes CO del
Controlling de gastos generales - Órdenes de gastos generales (CO-OM-OPA) y Mantenimiento
(PM), así como elementos de planes de la estructura de proyecto (PEP) del Sistema de proyectos
(PS).

La integración con la Contabilidad de activos fijos (FI-AA) le permite capitalizar fácilmente los
costes de órdenes CO y elementos PEP que requieren una capitalización en un activo fijo. Los
costes que no necesitan capitalización se pueden liquidar en la contabilidad de costes.

Es posible contabilizar las altas de una medida mediante los componentes de logística del
Sistema R/3.

913
14.3.2 Subcomponentes de la Gestión de inversiones e integración

El proceso de planificación integrado permite transferir los valores de planificación de

solicitudes de medidas y medidas al programa de inversiones al que están asignados. Por otro
lado, se realiza una presupuestación de medidas descendente dentro del programa de
inversiones.

Se puede transferir la amortización prevista en todas las inversiones planificadas al Controlling

en forma de costes plan.

914
14.3.3 Características
La

915
GESTION LOGISTICA
1 CONCEPTO ......................................................................................................................... 917
1.1 GESTIÓN .................................................................................................................... 917
1.2 LOGÍSTICA .................................................................................................................. 917
1.3 GESTIÓN LOGÍSTICA .................................................................................................. 917
1.4 LOGÍSTICA INTERNA .................................................................................................. 917
1.5 LOGÍSTICA EXTERNA .................................................................................................. 918
2 ACTIVIDADES DE LA LOGISTICA ......................................................................................... 920
2.1 Planeación y abastecimiento .................................................................................... 921
2.2 Almacenamiento e inventarios ................................................................................. 921
2.3 Producción................................................................................................................. 921
2.4 Comercialización ....................................................................................................... 921
2.5 planeación y abastecimiento .................................................................................... 922
2.6 Almacenamiento e inventarios ................................................................................. 927
2.7 Producción................................................................................................................. 937
2.8 Comercialización ....................................................................................................... 939
3 LOS INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL ................................................................. 947
3.1 DEFINICION................................................................................................................ 947
3.2 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES ...................................................... 951
3.3 CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOGISTICA ................................ 963

916
1 CONCEPTO

1.1 GESTIÓN
Es un conjunto de actividades para lograr un objetivo.

1.2 LOGÍSTICA
Es la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las
materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado en el punto de consumo.

1.3 GESTIÓN LOGÍSTICA

Es un conjunto de actividades desde la administración del flujo de bienes y
servicios, para lograr la entrega del producto en el punto de consumo.

De acuerdo a Novaes y Alverenga (1996) la logística puede subdivirse en:

 Logística Interna
 Logística Externa

1.4 LOGÍSTICA INTERNA

Se focaliza en el movimiento de los materiales dentro de la empresa. Tienen como

responsabilidad el manejo de los flujos de los materiales y gestión del inventario.

Entre los servicios de logística interna que ofrece tenemos:

a) Carga y descarga de mercancía.

b) Verificación de mercancía.
c) Clasificación, ubicación y movimiento interno de mercancía.
d) Aprovisionamientos.
e) Control de calidad.
f) Procesos administrativos asociados.

917
La logística interna optimiza el espacio del almacén (formatos, tamaño y flexibilidad
de ubicaciones), minimizar las operaciones de manutención (adecuación del stock
según frecuencia, pickings, etc.), optimizar los flujos internos y distribución del
stock, así como proponer soluciones tecnológicas para mejorar la gestión y control
del almacén.

La Logística interna es aplicada para formar parte en las actividades operacionales

que se realizan dentro de las empresas y de esta manera, forma parte de la cadena de
valores. Ahora bien, si decimos que la logística interna de la empresa fue mejorada,
debemos saber que de esta manera, se obtienen muchas ventajas con respecto a la
competencia. Cuando hablamos de competencia, debemos saber que nos estamos
refiriendo a empresas de distintos dueños y distintas marcas, que fabrican productos
o servicios similares.

1.5 LOGÍSTICA EXTERNA

Se encarga del flujo de materias primas e insumos desde afuera para adentro de la
empresa. Esta logística es responsable de la compra, recepción y almacenamientos
de los materiales a ser usados en la producción.

En Latinoamérica el tema de la logística externa casi de forma exclusiva, se ha

canalizado como una gestión de la distribución y el transporte. En especial por el
peso que a nivel de costos los mismos representan. Pero así como vimos con
antelación que la logística interna puede darnos una diferencia competitiva
apreciable, la externa como parte integral de la cadena de valor, también aportará
dividendos importantes al negocio.

El modelo de Porter (1985) nos guía dentro de lo que hay que considerar para una
gestión de logística externa. Es la parte de la cadena de abastecimiento que concreta
la acción de entregar el producto al cliente. Por ser un proceso integral, el flujo de
información debe tener muy en cuenta este aspecto.

918
Cómo está diseñado el producto y cuáles características debe poseer su empaque
influyen sobre la logística de entrega. Los medios de transporte y las vías de uso no
son infinitos, y el costo asociado con este traslado impacta. Solo basta hacer una
abstracción de lo que podría representar contratar una unidad de carga y que al llegar
a las instalaciones, pues simplemente no sirva para lo que se necesita, simplemente
por error de información. De entrada el flete se ha duplicado en costos. Cuándo los
documentos (flujo lógico) no corresponden con la mercancía despachada en
descripción, cantidades o precio; también se produce un impacto que en este caso
estaría asociado con un mayor tiempo de rescate de la inversión realizada, pues el
cliente no honrará el pago hasta obtener la documentación correcta. Como puede
inferirse la coordinación o mejor dicho los flujos de información y materiales deben
estar sincronizados desde la fuente de suministro hasta el retorno del capital
invertido, y es allí donde la logística externa soporta el proceso de manera
determinante. Las organizaciones han desarrollado modelos de aplicación exitosos,
destacándose la planificación de recursos de distribución (DRP: Distribution
Requeriment Planning). La misma se basa en la integración total de todos los flujos
informativos y de materiales a fin de no dejar al azar aspectos claves del proceso,
como lo son: tiempo de preparación de pedidos, certeza de rutas de entrega,
inventario actualizado y exacto, documentación acorde con el despacho, tiempos de
carga de unidades, seguridad de traslado, recolección de pagos y otros de interés
para la organización.

Con la alineación de estas acciones más una adecuada logística interna, la

organización se ubicará en una posición de mejor prestación de servicios al cliente y
por ende una ventaja competitiva alta con igual tenor en el valor agregado de sus
productos.

919
2 ACTIVIDADES DE LA LOGISTICA

Las principales operaciones que la logística puede abordar. Cada una de ellas está
compuesta por una serie de actividades que estudiarás en profundidad en las
siguientes unidades de trabajo:

Almacenamiento: Incluye todas aquellas actividades relativas a la recepción,

comprobación y transmisión de órdenes de compra. Selección del emplazamiento,
dimensión y características (refrigeración, automatización, etc.) de los almacenes en
los que se deben guardar los productos.

Manejo de materiales: Determinación de los medios materiales (carretillas, cintas

transportadoras, etc.) y procedimientos para mover los productos dentro y entre
almacenes y locales de venta de la propia empresa.

Embalaje: Elección de los sistemas y formas de protección y conservación de los

productos: papel, plástico, cajas de cartón o de madera, etc.

Transporte del producto: Determinación de los medios materiales (camión,

ferrocarril, avión, barco, etc.) a utilizar y plan de rutas a seguir para mover el
producto desde el punto de origen al del destino.

Control del inventario: Determinación de las cantidades de productos que el

vendedor debe tener disponibles para su entrega al comprador y establecimiento de
la periodicidad con que han de efectuarse los pedidos. Servicios al cliente:
Establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y personas para recibir
y atender al cliente, así como para entregar y cobrar el producto.

920
2.1 Planeación y abastecimiento

 Planeación
 Compras
 Planeación del aprovisionamiento
 Gestión de la demanda

2.2 Almacenamiento e inventarios

 Diseño y administración del almacenaje

 Gestión de inventarios

2.3 Producción

 Planificación de la producción
 Control de la producción

2.4 Comercialización

921
  Mercadeo
 Ventas

2.5 planeación y abastecimiento

2.5.1 Planeación

La planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear. Este

verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula

qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duración muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones,
como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar
decisiones sucesivas.

Es frecuente que la planificación se inicie con la identificación de un problema y

continúe con el análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o
la compañía deberá escoger la opción que le resulte más propicia para solucionar el
problema en cuestión e iniciar la puesta en marcha de un plan.

2.5.2 Compras

922
Es la acción de adquirir un producto ofrecido por un vendedor, a través de
un contrato de compra-venta, a cambio de un precio en dinero, cierto y no simulado.
Las operaciones de compra son realizadas por los consumidores finales de los
productos, como cuando en una familia se adquiere un televisor, una heladera o un
kilo de pan.

En las empresas, es necesario adquirir ciertos insumos o materias primas, para poder
funcionar. Por ejemplo adquirir máquinas de coser, telas, hilo y botones, en una
fábrica de guardapolvos.

Para ello existe generalmente un área, llamada gestión de compras, que detecta las
necesidades, y planifica mediante un plan de compras, qué comprar, cuánto, cuándo
donde, y a qué precio.
Para ello, solicita presupuestos, los examina, comparando la calidad de los productos
y su precio, para lo cual se requerirá contar con conocimientos técnicos. Evalúa el
plazo y las condiciones de entrega, la forma de pago, las garantías; negocia con
los proveedores, emite las órdenes de compra una vez decidida la operación, recibe
los productos comprados, los registra y almacena, y finalmente, los entrega al sector
que los necesita. Una vez recibida la mercadería o servicio adquirido, en la forma
convenida, se emite la factura de pago.

En el sector compras se originan los egresos de la empresa, por eso es prioritario

comprar a bajo precio y a la más alta calidad posible. Estas decisiones estratégicas
de cómo comprar, se conocen con el nombre de políticas de compras.

Como entre el momento en que aparece la necesidad y el que efectivamente se

concreta la compra, y llegan los insumos a la empresa, pasa cierto tiempo, es
necesario tener previsto un stock, con una cantidad mínima, que permita abastecerse
en ese lapso temporal.

923
Las compras pueden ser locales, en la misma localidad o ciudad donde se halla
radicada la empresa, o puede hacerse en otras localidades o en el exterior. Pueden
hacerse también por licitación (postulaciones abiertas y competitivas) que pueden
ser públicas o privadas.

Lo que se adquiere mediante la compra pueden ser bienes de uso, como por ejemplo,
maquinarias o muebles, o compra de servicios, por ejemplo contratar personal
especializado externo para que asegure el buen funcionamiento de las maquinarias o
computadoras.

2.5.3 Planeación del aprovisionamiento

La logística de aprovisionamiento es una actividad clave en la cadena de

suministro. Puede influir de manera decisiva en el funcionamiento de una empresa
dependiendo de cómo se gestione.

El objetivo de la logística de aprovisionamiento es el control de los suministros con

el fin de satisfacer las necesidades de los procesos operativos.

Las cantidades a suministrar y la frecuencia de aprovisionamiento, el impacto sobre

el inventario de la cadena de suministro, la previsión de la demanda, la calidad del
servicio, selección de proveedores, las fechas de entrega y los tipos de unidades de
embalaje y carga utilizados por los proveedores, son factores a tener en cuenta en la
logística de aprovisionamiento.

924
 La logística de aprovisionamiento alcanza un alto nivel de complejidad en diferentes
situaciones:

 Gestión de un gran número de productos (p.ej: sector minorista).

 Redes de logística con la interacción de muchos agentes.
 Aprovisionamiento global, con largos períodos de reposición.

2.5.4 Gestión de la demanda

La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo,

adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el
servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados
con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su
vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es
natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-
producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y
viceversa:

925
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser
paralelo. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda,
que ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.

Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios

notables tanto al servicio como al negocio en sí:

La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda,

optimizar la planificación para ajustarse a los patrones de consumo.

La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra,

nuevos servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.

El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos
servicios.

La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor

hallando esquemas comunes de demanda.

La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

926
2.6 Almacenamiento e inventarios

2.6.1 Diseño y administración del almacenaje

Incluye las actividades relacionadas con el almacén; en concreto, guardar y custodiar

existencias que no están en proceso de fabricación, ni de transporte. El almacenaje
permite acercar las mercaderías a los puntos de consumo.

2.6.2 Gestión de inventarios

Se entiende por gestión de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de

stocks pertenecientes a una empresa. La gestión de existencias, gestión de
inventarios o gestión de stocks regula el flujo entre las entradas de existencias y las
salidas

La importancia de la gestión de inventarios y de la relación entre el inventario

y la atención al cliente es esencial para cualquier compañía. La mayoría de
los modelos conocidos en la literatura son simples y, por ejemplo, no
consideran la gestión de inventario multiproducto que requieren los mismos
recursos o, en otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la
gestión de inventario, como puede ser la demanda incierta.

927
Además, la mayoría de los modelos y sistemas de inventario más conocidos
consideran la gestión de una única instalación por sus inventarios, con el fin
de minimizar costos.

Como se ha comentado anteriormente, un desafío importante de la

administración de la cadena de suministro es la integración y coordinación de
todas las actividades que pertenecen a la cadena de suministro y, en concreto,
un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la
cadena con el fin de minimizar el costo global del sistema. Esto requiere
modelos y sistemas de soporte de decisiones (DSS) que sean capaces de
asesorar y sugerir políticas para la gestión de inventario por la cadena de
suministro completa.

¿Por qué Debe ser Gestionado El Inventario?

Independientemente de la forma de inventario que tenga una empresa, la
gestión inadecuada de ese inventario puede dar lugar a excesos en el pedido
de materiales, y la pérdida del mismo. La mala gestión de inventario en un
almacén o en una empresa puede incluso resultar en el robo: elementos de
almacenamiento pueden ser robado sin el conocimiento de la empresa, si el
inventario no está bien rastreados.

Si un empresario no sabe lo que tienen en el almacenamiento, no puede saber

qué es lo que debe ordenar. Si el balance es perecedero, los elementos que
hay en el almacenamiento pueden quedar en residuos y el costo de los fondos
de la propia empresa podría aprovecharse mejor. También, exceso de
productos no perecederos no es lo mejor: la presencia excesiva de acciones
puede dar lugar a los pocos espacios de almacenamiento y la necesidad de
almacenamiento adicional innecesaria para las acciones.

928
Puesto que, en la mayoría de los casos el espacio de almacenamiento es un
activo valioso, el uso de espacio de almacenamiento debe ser utilizado de
manera eficiente.

La baja de las existencias de inventario puede dar lugar a consumidores

descontentos o pobre tiempo de producción. Imagine una empresa que no
dispone de todas las piezas que necesita para complementar los pedidos en el
momento oportuno. Además imaginar una empresa que tiene que pausar la
producción para esperar que las de partes que faltan lleguen a su almacén, no
puede realizar mucho trabajo y quienes ordenaron el producto pueden estar
completamente insatisfechos con la empresa del servicio. Ahora imagina una
empresa que anuncia determinados productos a la venta y no tiene suficiente
de las existencias para satisfacer la demanda de los clientes, una vez más, los
clientes insatisfechos y descontentos son el resultado.

La buena gestión de inventario y de almacén puede poner fin a estas

cuestiones y asegurarse de que una empresa funciona sin problemas. En
esencia, la gestión del inventario es una medida vital en casi todos los
negocios esfuerzo de las empresas pueden mantener un seguimiento
adecuado de las pérdidas que se reclamen durante el tiempo de impuestos;
puede mantener más de un balance, en virtud de las existencias y el robo a un
mínimo.

Beneficios de la Administración de Inventarios

Cuando una empresa toma las ventajas de las soluciones de una gestión de
inventario ellos verán inmediatamente, los beneficios de estas soluciones.

929
Las empresas que tienen un firme control de su inventario conocen su valor
comercial, el valor de su producto, lo que los productos necesitarán en el
futuro y precisamente la cantidad de producto que se necesita. Las empresas
que tienen una comprensión de su inventario también encuentra que en el
futuro nunca necesitarán de espacio adicional de almacenamiento (excepto si
se amplía el negocio en sí), ya que gestionaron con eficiencia el espacio
existente.

Además de los beneficios anteriormente mencionados, hay una serie de otros

beneficios que los empresarios puedan obtener de la aplicación de adecuadas
medidas de gestión de inventario. En primer lugar, todos los propietarios de
negocios deben estar preparados para los imprevistos que pueden dar lugar a
enormes pérdidas.

Por ejemplo, si una empresa sufre daños como consecuencia de un incendio o

como consecuencia de actos de vandalismo, la empresa va a querer hacer una
reclamación al seguro. Si la empresa no es plenamente consciente de lo que
tienen en su inventario no estarán en condiciones de presentar una
reclamación precisa.

Teniendo un buen inventario actualizo, los propietarios de negocios también

puede hacer la reordenación de los productos simples. El reordenamiento es
mucho más eficiente cuando los dueños de negocios pueden determinar en un
breve o en un rápido inventario lo mucho que tienen. Restando el número de
artículos vendidos o utilizados desde el inventario inicial, la empresa puede
calcular la cantidad de productos que deben ser ordenados.

Conocer el valor de una empresa ayuda a la empresa para determinar el éxito

global.

930
En verdad, al igual que los bienes básicos que forman parte de la empresa
vale la pena también hacer el inventario de lo que posee una empresa. Con el
fin de comprender el valor total de una empresa, un gestor de almacén y una
gestión de inventario son importantes.

Otro beneficio derivado de la buena medición de los inventarios se puede

identificar en el hecho de que los propietarios de negocios pueden satisfacer
mejor la demanda del consumidor. Sin embargo, este beneficio tiene una
ventaja a largo plazo así: cuando una empresa proporciona a un cliente con
los servicios o productos que necesitan con eficacia y de respuesta inmediata,
la empresa ganarla lealtad de los consumidores. Por otra parte, la lealtad de la
empresa, puede pasar de boca en boca y convertir el éxito en publicidad. Las
empresas ganan nuevos clientes y consumidores debido al excelente servicio
que prestan. Como punto final, más clientes significan un aumento directo en
la línea de resultados del negocio.

Para concluir, otro de los factores que cada empresa debe tener en cuenta es
el costo de asegurar el inventario. Vamos a ver que el mayor inventario y el
más alto corresponden a las primas de seguros. El pago de fondos adicionales
para los inventarios puede resultar bastante costos a largo plazo. Una vez
más, las empresas para ahorrar dinero, el buen inventario y gestión del
almacén son una necesidad.

Sugerencias Para La Gestión de Inventario

Hay varias medidas que las empresas pueden utilizar de manera efectiva para
mantener su inventario bajo control. A algunos pasos simples es todo lo que
931
se necesita si un empresario quiere tomar el control total de todo lo que hay
en almacenado.

En primer lugar, la empresa necesita hacer un primer recuento de todo en la

acción. El total de todos los artículos en existenciales deben ser
completamente documentados, así como todos los temas que están listos para
la venta. El recuento puede garantizar su exactitud. Esto dará a la empresa un
punto de partida para el seguimiento de inventario. En este punto, puede
resultar una ventaja para la empresa titular utilizar algún tipo de inventario de
seguimiento de la aplicación de software.

Luego, cuando al nuevo inventario se añade a las existencias, lo primero que

una empresa titular debe hacer es comprobar su calidad. ¿Alguno de los
productos están dañados o dañado? Si es así, tendrán que ser devueltos a fin
de que la empresa puede obtener crédito apropiado, los artículos dañados no
sirve tenerlos guardados en los estantes o en el depósito del almacén. A
continuación, el nuevo inventario debe añadirse a la cuenta del inventario
existente, en particular en la documentación de negocios. Esto ayudará a la
empresa a mantener un adecuado control de lo que está en la acción.

Cuando ordena esto es un consejo no a lo largo de la acción y ni en virtud de

la acción del inventario: sin embargo, esto no significa que la empresa no
debería sacar el máximo provecho de lo que está disponible para ellos en
términos de ventas y descuentos. En caso de los artículos comprados a granel
sean menos costosos, a veces es buena idea la compra de ellos de esa manera.
Esencialmente, el propietario de las empresas necesitará tomar una decisión y
adoptar la que le parezca, considerando la capacidad del producto.

Al pedir un balance, es importante que una empresa titular no haga el

sustituto de calidad por cantidad. En otras palabras, el inventario barato no es
932
necesariamente buena inventario y la compra de productos menos caros para
aumentar su inventario podría dar como resulto la pérdida de beneficios.

No importa qué medidas de control de inventario se pone en su lugar,

siempre es imprescindible que la calidad de los productos siga siendo la
primera y principal preocupación de la empresa.

Obtener la cantidad correcta de inventario va a necesitar un poco de

proyección especulativa en nombre de la empresa titular. El operador de la
empresa va a tener que adivinar cuánto cree que puede vender en los
próximos meses con el fin de ordenar la cantidad que se necesitan.

Por el seguimiento de inventario sobre una base semanal o mensual, la

empresa será capaz de identificar las pautas previsibles de uso del producto y
la venta. Entonces pueden basar su proceso de pedidos en esas predicciones.
El resultado final es que a lo largo de la acción y en virtud de las existencias
de inventario se reducen al mínimo.

Diligente y regular seguimiento de inventario, se recomienda en todo

momento. Además, cuando se recuenta el inventario en un almacén o
empresas es imprescindible que todos los cálculos sean correctos? ¿De qué
sirve el seguimiento del inventario si todos los cálculos están mal?
Básicamente, cálculos inexactos de inventario dan como resultado
importantes pérdidas de tiempo y dinero para una empresa.

Seguimiento de inventario

Como se puede ver, los inventarios puede resultar ser un proceso de tiempo
completo en sí mismo. ¿Qué es un propietario de negocios cuando se trata de
seguimiento de inventario?
933
Es evidente que el seguimiento adecuado de los inventarios es necesario para
el buen funcionamiento de la empresa. Con tantas otras cosas de las que la
empresa es responsable, como ellos van a administrar el tiempo para el
control de inventario? Pequeños inventarios son generalmente bastante fácil
de manejar, pero ¿qué hay de los almacenes y suministros más grandes?

Dado que la gestión de los inventarios no es un proceso que puede o debe

evitarse, puede ser una buena idea que los propietarios de negocios contraten
a alguien para que se hagan cargo de los grandes inventarios. Muchas veces,
el deber de la gestión del inventario es entregado a la autoridad de un
director. El gerente es responsable de la semana o mensualmente del
recuentos del inventario y de ordenar y reordenar los productos. Esto permite
a la empresa centrarse en otros aspectos para la explotación de la empresa.

Los software para manejo Inventario puede ayudar a controlar la cantidad de

inventario de una empresa tiene. Estas aplicaciones permiten a la empresa
titular del documento, calcular y, en algunos casos la creación de nuevos
pedidos de existencias. Así pues, las aplicaciones de software pueden
minimizar el tiempo de manejo del inventario.

Como punto final, una gran cantidad de empresas están no tiene la base y el
origen de la gestión del inventario de sus empresas y ellos necesitan contratar
a otra empresa para que le ayudé a manejar su inventario.

Si bien esto puede costar al negocio algo de dinero, muchos propietarios de

negocios encontrar otra empresa puede gestionar el inventario, y puede

934
ahorrar dinero a largo plazo. Básicamente, la empresa tendrá que decidir qué
medidas se adaptan mejor a sus necesidades de inventarios.

Software aplicado a Inventarios

Qué tipo de inventario de las aplicaciones de software están disponibles. Una

gran cantidad de empresas que usan el software de código de barras para
llevar un control de sus existencias. Además, el software de código de barras
puede realizar un seguimiento de todos los artículos que se venden. Las
empresas a menudo usan el inventario de las aplicaciones de software con
código de barras debido a que estas aplicaciones también pueden reducir al
mínimo el error humano, ya que el precio del producto se añadirá a la
solicitud, cuando un producto corre a través del registro, este nunca colocara
un precio incorrecto. También, programas de reconocimiento de código de
barras que permite a los propietarios de negocios tener un fácil sistema de
gestión de descuentos especiales y las ventas de los productos que manejan.

Los códigos de barras se pueden leer con varitas o máquinas especiales y

hacen el proceso de inventario sencillo: los artículos que se venden pueden
ser automáticamente borrados de la cuenta existente. Algunas aplicaciones de
software automáticamente crean e imprimen un reordenamiento en
documento. Otros programas permiten un código de barras para la
presentación electrónica de pedidos.

En contraste, el titular de una empresa puede querer invertir en una aplicación

de software que permite seguir únicamente el documento operativo de la
empresa, de registro y de cálculo de los inventarios. Algunos programas
también harán proyecciones de la empresa a fin de que puedan conocer con
935
exactitud la cantidad de producto a la orden cuando se trata de tiempo para
cargar el inventario.

Inventario de consultaría

Inventario de consultoría es otra opción que los operadores de empresas

aprovechar en su esfuerzo por conseguir una mano en sus existencias. La
contratación de profesionales de consultoría de inventario tiene una serie de
ventajas. Uno de los beneficios puede encontrarse en el hecho los
profesionales de consultoría de inventario tienen todo lo necesario y, a veces,
la difícil tarea de gestión del inventario queda fuera de las manos del
operador de la empresa. Además, los propietarios de negocios les gustan la
idea de tener una o más personas para manejar y vigilar el inventario y tener
la seguridad de que la empresa ahorra en costos adicionales en el tiempo y
mano de obra.

Los organismos de inventario de consultoría permiten toda la documentación

para la empresa y aún más una copia de seguridad de esa documentación. En
el caso de que la empresa sufra de vandalismo, incendio o alguna otra
catástrofe, todavía se tienen un registro completo del inventario de los bienes
que tenían. Esto asegura que la empresa no sufra más la pérdida de lo que ya
tiene y también asegurar un más adecuado y preciso reclamo al seguro.

En momentos, una agencia de consultoría de inventario puede proporcionar a

una empresa con una impresión completa de su inventario actual. De este
modo, los empresarios tienen acceso a los documentos de la empresa y ellos
proporcionan la información. Cuando llega el momento de asegurar el

936
 negocio o para comprobar un inventario, propietario de una empresa puede
tener confianza en saber precisamente lo que se espera tener.

Como punto final, algunos organismos de consultoría de inventario realmente

manejan todos los pedidos de la empresa. Si bien esto puede parecer
demasiado control para dar otro organismo, al igual que algunos
profesionales de los negocios les gusta la idea de depender de una empresa
para gestionar el inventario. Se deja libre el operador de la empresa para la
gestión de otros aspectos del negocio.

2.7 Producción

2.7.1 Planificación de la producción

 Planificación de la producción: La planificación puede considerarse un

intento de reducir la incertidumbre a través de una programación de las
propias actividades, tomando en cuenta los más probables escenarios donde
estas se desarrollan. Un diagnóstico adecuado del entorno y de la situación
propia es, por lo tanto, indispensable para planificar con un cierto ámbito.
La planificación es conveniente en la misma. Incluso si se fracasa en la
consecución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor
conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus

937
 medios. Planificar obliga a una disciplina de estudios e investigación que
genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente es sí mismo y
contribuye a los resultados de la empresa.

 Control de la producción: El control de la producción tiene que establecer

medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del
cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación
deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que
deberá también proyectarlo hacia el futuro. Podemos definir el control de
producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".

938
2.7.2 Control de la producción

 Mercadeo: El mercadeo en las empresas permite identificar y estudiar al

consumidor y desarrollar productos diferenciados de acuerdo a sus
necesidades. Asimismo, ayuda a poner en el radar de los consumidores el
producto o servicio, lo posiciona de acuerdo a unos atributos que lo
diferencian, selecciona los canales y estrategia de precios más adecuada para
que el área comercial pueda cerrar el negocio con mayor facilidad.
 Ventas: Contar con un plan de ventas facilita la participación de mercado,
distribución, ventas por canal, la forma en que debe operar y la cobertura
geográfica de la fuerza de ventas, como se va a recaudar el dinero y la
rentabilidad esperada por cada canal de comercialización, factores claves
para hacer el seguimiento y contar con planes de mejora continua para el
cierre de ventas efectivas.

2.8 Comercialización

939
La comercialización implica planificación, entrega y control del flujo de los bienes
físicos, materiales de comercialización e información del productor a un mercado
como sea necesario para satisfacer las demandas del cliente haciendo una ganancia
satisfactoria.

Mantener el margen competitivo de una organización significa entender e

implementar una estrategia de logística de comercialización efectiva en cuanto al
producto, precio, lugar y promoción.

Estas cuatro funciones de logística de comercialización le ayudan a la organización a

llegar a los clientes objetivos y entregar los productos o servicios vendidos por ellos
a esos clientes.

I. Entrega del producto

Una función de la logística de comercialización es descubrir quién es tu cliente y

cómo entregarle el producto o servicio. Cada cliente puede tener necesidades
individuales por lo que los servicios logísticos podrían variar de cliente a cliente.

Sin importar estas diferencias, los clientes esperan un 100 por ciento de conformidad
y una fiabilidad garantizada todo el tiempo con cada transacción. Los objetivos de
este aspecto de la logística de comercialización incluyen completar la orden, la
entrega a tiempo, facturación precisa y ningún daño.

II. Precio
940
Una organización basa sus decisiones de precios en factores internos y externos. La
logística de comercialización debe reconocer los controladores de precio. El perfil
del cliente, el producto y el tipo de orden son factores que controlan el precio. Estos
cambios no suelen ser controlados por la logística de comercialización.

No obstante, ésta debe reaccionar a estos factores y entender cómo afectan las
decisiones de los clientes. Los descuentos por cantidades y la estructura de costo
logístico relacionado pueden impactar en el precio que el cliente pagará por el
producto o servicio.

Los factores adicionales que controlan el precio incluyen los costos de envío en base
al tamaño, el peso y distancia a la que la organización enviará el artículo.

Lo que es más, el tamaño del funcionamiento de la fabricación, los costos laborales

y los tipos, las cantidades y calidades de los materiales usados en el proceso de
fabricación pueden afectar el precio.

III. Promoción

La promoción es otro aspecto importante del proceso de logística de

comercialización de una organización. Al llevar un producto al mercado, la
organización debe coordinar la logística de los variados materiales de
comercialización. Por ejemplo, el departamento de arte podría diseñar las
ilustraciones de la caja del producto y un proveedor externo podría fabricar las cajas
con ellas. La logística de comercialización puede ayudar a asegurarse de que todas
las entidades funcionen juntas y produzcan los materiales de comercialización
necesarios para vender el producto.

941
 IV. Lugar

La función del lugar en la logística de comercialización le permite a la organización

simplificar las transacciones entre un proveedor de logística y el cliente. La
organización debe ejecutar la logística de tal manera que el cliente no se dé cuenta
de las complejidades involucradas en el proceso.

Para el cliente, la salida siempre es más importante que el proceso. La organización

debería, por lo tanto, no exponer nunca los procesos de trastienda involucrados con
la entrega logística al cliente.

Además, la ubicación de la fábrica, depósito y cliente puede impactar mucho en el

proceso de logística de comercialización incrementando o reduciendo costos. Por
ejemplo, poner una fábrica en México podría reducir los costos laborales asociados
con un producto.

No obstante, al mismo tiempo podría incrementar los costos de envío y evitar

ahorros de gastos.

2.8.1 Mercadeo

Las estrategias para conseguir clientes y para promover su negocio son claves para
hacer que este se mueva. Si usted adquiere una rutina de trabajar sobre metas, creara
un sistema y su crecimiento será organizado y planificado.

De tal manera que no trabaje solo para suplir sus necesidades básicas mes a mes o
para “mantenerse” si no que también para que pueda alcanzar ganancias, que es lo
que todos los empresarios queremos.

942
Estos son pasos insalvables que debe seguir si desea diseñar un plan de mercadeo
para su pequeño negocio. En todas las áreas se debe contemplar estos mismos pasos,
ya que la empresa debe ir creciendo en forma sostenida y equilibrada y no solo en
una sola área.

Las áreas o departamentos que manejan las pequeñas empresas y que le dan origen a
la estructura empresarial son: Administración, Mercadeo y Ventas, se suele juntar o
casi pensar que la empresa pequeña solo vende, pero es importante que los pequeños
empresarios, piensen en mercadeo como una acción fundamental que deben realizar,
que le aporta, enfoque, organización y sobre todo creatividad al momento de vender
sus productos.

i. Determinar sus Metas:

En termino de tiempo, dinero y también alcanzable o real. El objetivo no es tener

una meta por tenerla, si no que planificada-mente y de acuerdo a las capacidades de
su empresa, de su recurso, de su tiempo e infraestructura usted pueda alcanzar.

Ejemplo: una importadora de productos de belleza en EEUU, se colocó una meta

financiera a 3 meses de incrementar el 25% de sus ganancias.

ii. Defina sus objetivos:

Cada meta tiene unos objetivos y estos son complementarios a nuestras metas
financieras.

Ejemplo de la misma compañía:

 Evaluar y controlar sus costos operativos

 Lograr una negociación con sus proveedores que le permitiera obtener un 5%
de rebaja en sus precios.
 Diseñar paquetes de promoción de productos para sus distribuidores.

943
  Conseguir nuevos distribuidores.

iii. Definir la Estrategia:

Al visualizar y definir nuestros objetivos, creamos la estrategia para cumplir los

objetivos. Descritos anteriormente.

Ejemplo misma compañía:

Hay dos aspectos en los objetivos propuestos por la compañía:

iv. Al interior de la negocio

Costos y negociación con proveedores.

Estrategia #1. Desarrollar un balance general y pérdidas y ganancias de la compañía

para analizar los costos y también donde podemos rebajarlos.

v. Con los proveedores:

Identificar los productos que más vendemos (que utilidad nos deja). Identificar los
productos que dejan mayor % de utilidad (si se venden bien o no)
Renegociar los precios consiguiendo un descuento por incremento en volumen en
los productos que más vendemos y promocionando los que nos dejan mayor utilidad
para incrementar la venta.

944
 vi. Hacia afuera

 Clientes directos (distribuidores).

 Promocionar los productos que nos dejan mayor utilidad.
 Crear promociones o actividades para la promoción del producto.
 Estructura una campana de comunicaciones ajustada a un presupuesto
involucrando a los distribuidores para compartir el costo de la misma.

vii. Acciones:

Son la mayor tarea dentro de todo un plan de mercadeo y es sobre la que recae todo
el plan.

“Cada estrategia genera una serie de acciones, es por eso que debemos tener bien
claro los objetivos que queremos conseguir para trazarnos la estrategia y por ende
las acciones para cumplirlas”.

2.8.2 Ventas
En el proceso de relación con un cliente existen diversas etapas, con desafíos
particulares. Superar cada uno de ellas te acerca a una venta exitosa, la base de todo

945
negocio. No importa si vendes tornillos, zapatos, horas de diseño o autos de
colección, en todos los casos, tus operaciones transitan por los siguientes pasos.

i) Oportunidad de venta.

Se identifica una necesidad insatisfecha en un cliente potencial, que se desarrolla a

través de herramientas de marketing (para que, por ejemplo, un cliente se sienta
atraído por una vidriera o decida visitar un punto de venta). Este “llamado” invita a
ambas partes a entrar en contacto.

ii) Primer contacto.

Se establece la interacción entre vendedor y comprador que, de acuerdo a cómo se

realice, puede o no conducir a una venta. Una llamada, un mail, una visita, la entrada
de un cliente al local, constituyen un desafío, en el que se deben interpretar las
necesidades para orientarlas hacia la oferta del negocio.

iii) Solución propuesta.

El vendedor ofrece un “paquete de soluciones”, que abarca no solo el producto o

servicio en concreto, sino la forma de pago, la entrega, y aspectos más subjetivos
como la confianza, la credibilidad, la estética, etc.

946
 iv) Negociación, ajustes y superación de objeciones.

El potencial comprador rara vez responde afirmativamente al paquete propuesto, o

éste puede ir construyéndose durante la interacción. Identificar cuáles son las
objeciones, superar malentendidos y dar respuestas apropiadas, es la clave para
llevar adelante la operación.

v) Cierre de la operación.

Si se llega a un acuerdo, es el momento de concretar: tramitar el pago, realizar la

entrega, y cumplir todos los puntos establecidos. Es necesario no dejar caer la
relación con el cliente en este momento, ya que las operaciones pueden fracasar si
esta etapa no se conduce con precisión.

vi) Actividad posventa.

La venta no termina con la entrega del producto. Los procesos posteriores como la
garantía, el cambio o la devolución son claves en la satisfacción total del cliente.
Sostener una buena relación hasta el final lleva a compras repetidas y
recomendaciones.

3 LOS INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL

3.1 DEFINICION

Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística

que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso incluyen los

947
procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución,
entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios.

Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de

los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información
resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

Para Mora refiere “los indicadores son necesarios para poder mejorar: “ lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar”.

Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en

expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y
tareas, y son los “indicadores” los encargados de esa concreción.

El término “indicador” en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en
relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores
puede ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen
condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por
tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino
que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un
conjuntos interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.

Los indicadores tienen algunas características importantes:

948
1. Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo

4. Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar resultados en

proyectos de desarrollo.

Mapa de factores clave de éxito de la gestión

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de
cualquier operación, no podemos olvidar: “lo que no se mide, no se pude
administrar”. El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de
productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas,
serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su
posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.

949
Son factores para estableces el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y
metas de un determinado proceso. Los indicadores de gestión son ante todo,
información, es decir, agregan valor. Los indicadores de gestión deben tener los
atributos de la Información, tanto en la forma individual como cuando se presentan
agrupados.

Es un sistema de Información estadística, financiera, administrativa y operativa que

puesta al servido de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones
aceptadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar
la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos.

 Es un proceso gerencial por excelencia

 Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones.

 Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados.

 Enfatiza en la producción de rendimientos.

 Emplea normas y patrones operativos.

 Proyecta el futuro de la organización.

 Es integral

 Es integrador: como la alineación y articulación de todas las áreas de las

organizaciones en pos de los objetivos planteados desde la función de
planeación.

950
 Esquema del sistema logístico

3.2 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES

 Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.

 Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.

 Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la

organización.

 Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización.

 Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.

 Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro

de la organización.

 Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.

951
 A. VIGENCIA

Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:

TEMPORALES

Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de
un objetivo a la ejecución de un proyecto; al lograrse el objetivo o cuando este
pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer.

PERMANENTES
Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en
la organización y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto
de constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y
de la organización.

B. ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA PARA INFORMACION

EXACTITUD

La Información debe presentar la situación o el estado como realmente es.

FORMA

952
La Información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la
situación, necesidades habilidades de quien la recibe y la procesa.

FRECUENCIA
Medida de cuan a menudo se requiere, se produce o se analiza.

EXTENSIÓN
Es el alcance en términos y de cobertura del área de interés.

ORIGEN
Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente
que la genera sea la fuente correcta.

TEMPORALIDAD

La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las

actividades o sucesos futuros.

RELEVANCIA

La información es relevante si es necesaria para una situación particular.

INTEGRIDAD

Una Información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que

necesita saber acerca de una situación determinada.

953
OPORTUNIDAD

La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.

C. OBJETIVOS

 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

naciones e internacionales.

 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de

entrega y la optimización del servicio prestado.

 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para amentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial

(benchamarking)

D. UTILIDAD

 Parametrizador de la planeación de actividades logísticas.

 Medición de resultados.

 Proyección de logros.

 Identificación de mejoras internas.

954
  Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías mediante la
interrelación de todas sus actividades internas (armonía).

 Potencializador de la actividad comercial.

 Multiplicador de la realidad empresarial.

 Capacidad real.

 Capacidad instalada.

E. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE LA GESTIÓN

LOGÍSTICOS

CUANTIFICABLES

Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización

de cifras concretas.

CONSTITENTES

Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma

información para que pueda ser comparable en el tiempo.

955
AGREGABLES

Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento

de la calidad de los servicios prestados.

COMPARABLES

Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con
similares indicadores de similares industrias.

F. PATRONES PARA ESPECIFICACIÓN DE INDICADORES

NOMBRE

La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además

de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.

FORMA DE CÁLCULO

Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual
indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
956
UNIDADES

El valor de un determinado indicador está dado por las unidades las cuales varían de
acuerdo con los factores que se relacionan.

GLOSARIO

Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de

especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Ejemplo:
Manual o cartilla de indicadores, en la cual se especifican todos los aspectos
atinentes a los indicadores que maneje la organización.

METAS ESTABLECIDAS

El indicador debe tener un valor óptimo planteado como objetivo a alcanzar, lo que
permite su comparación y seguimiento.

COMPORTAMIENTO HISTÓRICO DEL INDICADOR

Establece la tendencia.

GENERACIÓN DEL VALOR

957
El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera de
la misma.

I. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN

Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro que es lo
correcto y cómo hacerlo correctamente, al tener presente siempre hacer lo correcto
correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Para el caso de la logística solo se deben desarrollar indicadores para aquellas

actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo
anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir.

2. Conceptualizar cada paso del proceso.

3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.

4. Recolectar información inherente al proceso.

5. Cuantificar y mediar las variables

6. Establecer el indicador a controlar.

7. Comparar con el indicador global y el de competencia interna.

8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente.

9. Mejorar continuamente el indicador.

958
10. Proyección y benchmarking externos

J. MATRIZ LOGÍSTICA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN (TABLA

DE CONTROL)

A continuación detallaremos los indicadores idóneos par a lograr absoluto control y

mejoramiento de los procesos logísticos de una compañía:

Se construye una tabla de proceso logísticos claves de desempeño y se les asignan

los indicadores de gestión más enfocados y relevantes de su

operación logística y clasificados por el tipo de indicador que se desea medir para
tomar no solo correctivos a nivel interno sino como compararse con las mejores
prácticas de cada sector para conocer la brecha logística que existe en su mercado
competitivo y así tomar medidas correctivas de mejoramiento continuo.

959
 Costos logísticos en los estados contables

K. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Hay muchas clasificaciones para los indicadores desde diferentes ópticas ó intereses,
como se muestra en los siguientes ejemplos:

 Descriptivos, tendenciales ó de comunicación según la función que cumplen

(United Nations Economic Commission for Europe, UN-CE, 2003).

960
  De Presión, Estado, Impacto-Efecto, Respuesta, P-E-I/E-R (United Nations
Economic Commission for Europe, UN-CE, 2003), en el marco de EIA,
sirven para medir impactos (estado), asociado a las causas (presión) y a las
medidas ó políticas adoptadas (respuesta).

 De insumo, proceso, producto ó resultado y efecto ó impacto. Se construyen

sobre los recursos que insumen las actividades, la intensidad en el uso de los
recursos y el resultado de las actividades (García de Panelli, A.M., 2000). Las
relaciones entre ellos pueden originar indicadores de productividad,
eficiencia y eficacia (Ginestar, 2000).

 Externos, internos ó mixtos: no hace referencia a alguna función sino a la

fuente u origen de la información que genera los datos y procesamientos, en
el marco operativo de un sistema gestión específica

Clasificación de los indicadores

Según su naturaleza: Serían todas las propiedades anteriormente mencionadas más

otras que se han ido incorporando como:

 economía (inputs)
 eficacia (consecución objetivos)
 eficiencia (relación input/output)
 efectividad (impacto que tiene la gestión en la su entorno)
 equidad (accesibilidad, posibilidad de acceder a la utilización de los recursos)
 excelencia (calidad)
 entorno ( medio en el cual tiene impacto sostenibilidad (implica que el objetivo se
mantenga en el tiempo con una calidad aceptable).

961
Según el objeto a medir: En cuanto sea indicadores de:

 resultado (resultados obtenidos en relación a los previstos -eficacia-)

 de proceso (aspectos relacionados con actividades y su eficiencia)
 de estructura (coste y utilización de recursos, de economía) e
 stratégicos (aquellos factores externos que hacen que las actividades
desarrolladas tengan una cierta incidencia en resultados).

Según el ámbito de actuación/adaptación:

 Internos (variables relacionadas con el funcionamiento interno de la empresa)

 externos (se refieren a la relación exterior de la empresa y la forma de medir eso)

Destinatarios y usuarios de los indicadores

Los destinatarios son aquellos que tienen interés en la información que facilitan los
indicadores de gestión.

Desde el punto de vista interno, para que los indicadores sean de utilidad tienen que
estar orientados a las tres partes de la pirámide de Robert Anthony. Se trata de una
pirámide referente al control de gestión que tiene en el vértice superior la
planificación estratégica, en la parte central el control de gestión y en la base el
control de operaciones. Entonces, para que los indicadores tengan una cierta utilidad
para la toma de decisiones, tienen que estar orientados al vértice estratégico (si se
trata de indicadores estratégicos), nivel intermedio (en el caso de indicadores de
gestión) y nivel ejecutivo (indicadores operativos del día a día).

962
Así la naturaleza de los indicadores utilizados dependerá del destinatario de los
mismos. En resumen, distinguimos tres niveles de destinatarios de indicadores:

 Estratégicos (objetivos y planificación a largo plazo)

 Intermedios (gestión, traduce objetivos a medio y corto plazo)
 Ejecutivos (operativos, implementa objetivos)

3.3 CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOGISTICA

En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los costos de

indicadores logísticos y operativos, los cuales deben ser identificados en forma
separada y con base en las mejores prácticas y seleccionado los más importantes, y
de alto impacto en sus resultados de las empresas.

Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar indicadores de

gestión logísticos más detallados de los proceso con el fin de conocer la gestión y
comportamiento en esas actividades dado que los estados de pérdidas y ganancias
dan Información macro y no reflejan realmente lo que está sucediendo al interior de
cada proceso logístico en lo relacionado con la eficiencia y productividad y la
optimización de los recursos asignados.

En síntesis las organizaciones deberían configurar un sistema de indicadores de

gestión aplicados a su operación específica, y que mida los indicadores claves de
desempeño y definir estrategias de reducción de los cotos logísticos y optimización
de sus recursos para no solo conocer exhaustivamente la operación logística sino
aumentar la competitividad de sus empresas a nivel interno y externo
(benchmarking).

963
 a) INDICADORES FINANCIEROS Y OPERATIVOS

Miden el costo total de la operación logística, es decir el valor monetario de servir a

los clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con
destino a los clientes.

Es importante para la empresa poder controlar las actividades asociadas a su

operación logística teniendo claro conocimiento y visibilidad del comportamiento de
los costos de ejecución de estas, a fin de poder encontrar puntos clave que permitan
optimizar los costos a través de la cadena de abastecimiento incrementando la
competitividad de la empresa en función de ser más rentable en su operación sin
perder mercado.

Estos indicadores se clasifican en costos operacionales y costos de capital.

- COSTOS DE CAPITAL

Miden el costo de oportunidad de la empresa de tener recursos financieros atados a

activos de logística, los cuales se entienden por: infraestructura física, flota de
transporte, equipos de comunicaciones, y manejo de materiales (estibadores,
terminales de radio frecuencia, etc.), este indicador se calcula como:
Costos de capital = valor total de los activos de logística * tasa de capitalización de
los activos.

964
- COSTOS OPERATIVOS
Miden los costos asociados a la ejecución y desempeño de las actividades inherentes
a los procesos logísticos y productivos, estos pueden ser:

 Costo de la bodega por metro cuadrado

 Costo de despacho por unidad

 Costo operativo de bodega por empleados

 Costo de transporte por camión

 Costo de transporte por conductor

 Costo de transporte por unidad transportada

965
 b) INDICADORES DE TIEMPO

A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los

procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una
determinada actividad o proceso, como por ejemplo, el tiempo que toma descargar o
cargar un camión, el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro de
distribución, etc.

Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan

de un periodo a otro durante la ejecución de sus proceso, lo cual brinda herramientas
de respuesta inmediata a cambios drásticos o paulatinos en su nivel de servicio, a
través del control de su evolución y el impacto que causa en este los cambios o
mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y distribución.

Algunos de estos indicadores son:

- CICLO TOTAL DE UN PEDIDO

Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta que el
producto esta entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.

- CICLO DE LA ORDEN DE COMPRA

Indicador para controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.

- CICLO DE UN PEDIDO EN BODEGA O ALMACÉN

Tiempo que transcurre durante la gestión del pedido desde que es hecho el
requerimiento en el almacén hasta que este es despachado al cliente final.

966
- TIEMPO DE TRANSITO

Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías.

- HORIZONTE DEL PRONÓSTICO DE INVENTARIOS

Periodo de tiempo y frecuencia de los estimados de demanda.

c) INDICADORES DE CALIDAD

Muestran la eficiencia con cual se realizan las actividades inherentes al proceso

logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la
gestión de los pedidos, la manutención de las mercancías, transportes, etc.

Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso

logístico, por lo cual es importante para la empresa pues la eficiencia en su proceso
determina la eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la
competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un ámbito
internacional.

Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos:

- PORCENTAJE DE PEDIDOS PERFECTOS:

 de pedidos entrados correctamente.
 de pedidos completos con cantidades exactas.
 de pedidos recogidos con cantidad exactas.
 de pedidos empacados de acuerdo con cliente.
 de pedidos enviados sin daños o averías.

967
  de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado.
 de pedidos documentados perfectamente.

- PORCENTAJE DE AVERÍAS:
 de mermas de la mercancía
 de averías en el empaque
 de averías ocasionadas en el transporte.

d) INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los recursos

asignados, es decir, vehículos, sistemas de información y comunicaciones, espacios
de almacenamiento, etc.

El objetivo general de los recursos de logística es generar ventas, es decir, llegar a

los mercados eficientemente optimizando los costos y mejoran márgenes de
rentabilidad.
Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:

 Número de cajas movidas por hombre

 Número de pedidos despachados
 Número de órdenes decepcionadas
 Número de unidades almacenadas por metro cuadrado.
 Capacidad de almacenamiento en estibas.

968
 e) INDICADORES DE LA ENTREGA PERFECTA (EXCELENCIA
LOGÍSTICA)

Es la máxima afectividad en las entregas de los productos a los clientes finales y se

conoce como el momento de la verdad o FACE to FACE con el cliente y donde se
verifican todas las variables logísticas que integran la calidad total en la entrega al
consumidor final y no solo se incorporan las variables de tiempo, calidad y
documentos sino la presentación de la tripulación de entrega y sus respectivos
equipos de transporte.

La ponderación de los niveles de efectividad en cada variable multiplicada conforma

la entrega perfecta y mide realmente la efectividad de la gestión logística en sus
entregas que son clave para medir la competitividad de las organizaciones y se
constituye uno de los indicadores más importante en la gestión logística.

f) INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTOS

Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y mejorar continuamente la

gestión de compras y abastecimiento como factor clave en el éxitos de la gestión de
la cadena de suministro de la compañía, donde se pueden controlar aspectos del
proceso de compras como de las negociaciones y alianzas estratégicas hechas con
proveedores.

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 g) INDICADORES DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

Los movimientos de materiales y productos a los largo de la cadena de suministro

son un aspecto clave en la gestión logística, ya que de ellos depende el
reabastecimiento óptimo de productos en función de los niveles de servicio y costos
asociados a la operación comercial y logística de la empresa.

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